Estudo da Viabilidade Económico-Financeira do Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa

Carlos Pestana Barros

Instituto Superior de Economia e Gestão

Universidade Técnica de Lisboa

Rua Miguel Lupi, 20

1249-078 Lisbon, Portugal

Cbarros@iseg.utl.pt

Índice

Resumo

Palavras-chave

Sumário Executivo

Introdução

Parte I: Conceitos

I.1 O Conceito de Viabilidade Organizacional nos Serviços Sociais

I.2 Produtividade, Eficiência e Efectividade nos Serviços Sociais

1.2.1 Causas de Ineficiência no Sector Público

1.2.2 Medidas de Produtividade

1.2.3 A Produtividade do Trabalho

1.2.4 Tendências da Produtividade

2

1.2.5 Porque é que a Produtividade é Importante

1.2.6 Fontes de Crescimento da Produtividade

1.2.7 A Produtividade Significa Menos Emprego?

1.2.8 A Produtividade do Sector Público

1.2.9 Efectividade

I.3 Critérios de Análise Relevantes

Parte II: A Organização dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa

II.1 Estatutos

II.2 Organigrama e Implicações Organizativas

Parte III: A Viabilidade dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa

III.1 Posicionamento Estratégico

III.2 Viabilidade da Caixa

III.3 Viabilidade das Unidades de Educação

III.4 Viabilidade dos Refeitórios

III.5 Conclusão sobre as Unidades de Educação e Refeitórios

III.6 Viabilidade do Centro de Dia e Lazer

III.7 Viabilidade Actual Agregada dos SSCML

III.8 Conclusão Sobre a Viabilidade dos SSCML

Parte IV – A Produtividade dos Serviços Sociais da CML

IV.1 O Modelo Teórico

IV.2 Os Dados

IV.3 Os Resultados

IV.4 Conclusão

3

Parte V- Conclusão

V.1 Implicações de Gestão do Presente Estudo

V.2 Conclusões Gerais

Bibliografia

4

Resumo: Neste estudo analisa-se a viabilidade económico-financeira dos Serviços Sociais da Câmara

Municipal de Lisboa, relacionando os critérios financeiros necessários à sua viabilidade com a eficiência,

tendo em consideração o seu funcionamento actual, a organização futura e uma gestão coerente com a

organização adoptada.

Analisa-se a viabilidade de cada uma das áreas que compõem os Serviços Sociais e propõem-se uma forma

organizativa que seja coerente com a eficiência do serviço social fornecido e promova a efectividade.

Sugerem-se procedimentos de gestão adequados ao contexto. Analisa-se a eficiência dos refeitórios.

Conclui-se que o Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa são viáveis, desde que se adoptem

formas organizativas e procedimentos de gestão que extraiam o potencial de produção existente na

organização actual e continuem a receber o subsídio que actualmente recebem da CML.

Palavras-Chave: Serviços Sociais, Câmara Municipal de Lisboa, Viabilidade.

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Sumário Executivo

Os serviços sociais das organizações públicas, são serviços de autoprodução, que as

organizações públicas em geral e as Câmara Municipais em particular, desenvolvem para o seu

pessoal, com o objectivo, de acordo com a teoria económica dos incentivos, de criar condições

de atracção para os postos de trabalho que oferecem. As Câmaras Municipais que dispõem de

serviços sociais atraem tendencialmente melhores recursos humanos do que as que não dispõem.

A melhoria das condições de trabalho que os serviços sociais asseguram aos trabalhadores da

CML - Câmara Municipal de Lisboa traduz-se no aumento da produtividade do trabalho.

Os serviços sociais ganham em organizar-se autonomamente no contexto da Câmara Municipal,

já que na situação não organizada, a dissolução dos serviços na organização da CML diminui a

sua visibilidade, o seu controlo e a sua eficiência. A visibilidade é importante nos serviços

públicos, já que elimina as suspeitas de “más práticas” na gestão do serviço. O controlo é

essencial para evitar desperdícios e incentivar os trabalhadores do SSCML - Serviços Sociais da

CML a actuarem de acordo com princípios de eficiência. A eficiência é uma propriedade

desejável na produção de serviços públicos em geral e dos SSCML em particular, já que permite

maximizar o excedente gerado pelos SSCML, permitindo aumentar a quantidade e qualidade do

serviço prestado aos associados.

Os Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa (SSCML) são a organização que agregará

as actividades desenvolvidas actualmente pela CML e pela Caixa de Previdência do Pessoal da

Câmara Municipal de Lisboa, com o objectivo de o estruturar, dar-lhe racionalidade, extrair o

potencial de produção existente na organização actual e desenvolver novas actividades, numa

base de viabilidade e efectividade.

Um serviço social não é um bem público puro, porque os serviços produzidos gozam de

rivalidade e excludibilidade no consumo. Nestas condições a sua avaliação deve fazer-se como

se se tratasse de um bem privado. Acontece, que existem externalidades positivas associadas ao

serviço social que são captadas pela Câmara Municipal e justificam a classificação dos SSCML

como uma associação de direito privado, ainda que intervencionada pela CML. Essas

externalidades são o aumento da produtividade dos trabalhadores camarários que decorre destes

6

usufruírem de serviços de saúde, de unidades de educação e de refeitórios entre outros

benefícios.

Na condição de serviço social a SSCML deve ser analisado em duas vertentes. Na vertente de

bem privado, estimando a sua viabilidade e na vertente de bem público, estimando os ganhos de

produtividade que justifica a sua subsidiação. A análise que se faz neste relatório atende a estes

dois aspectos. Analisa-se a viabilidade que é um conceito estático e dependente da gestão, e

analisa-se a produtividade que é um conceito dinâmico e elemento de suporte da viabilidade.

No presente estudo dá-se ênfase à vertente bem privado estimando a sua viabilidade, assim como

à forma organizativa e os procedimentos de gestão consistentes com o estatuto de serviço social.

Também se dá ênfase à vertente produtividade na gestão futura da organização.

No estudo apresentam-se numa primeira parte os conceitos usados na análise e que o

enquadram. Na segunda parte descreve-se a organização dos SSCML e as implicações da forma

organizativa na eficiência. Na terceira parte apresenta-se a análise da viabilidade dos diferentes

serviços, bem assim como a viabilidade agregada. Na quarta parte apresentam-se procedimentos

de benchmarking das refeitórios dos SSCML. Na quinta e última parte apresenta-se a conclusão.

As conclusões que se retiram são as seguintes: Os SSCML são financeiramente viáveis desde

que continuem a receber o subsídio, no montante que actualmente recebe, da CML. A receita

estimada para a sua viabilidade inclui assim o subsídio que os SSCML têm direito a receber da

CML devido ao seu estatuto. Esta viabilidade tem de ser apoiada pela forma organizativa e pelos

procedimentos de gestão coerentes que serão adoptados.

1. Introdução

Neste estudo analisa-se a viabilidade dos SSCML e discute-se aspectos organizativos e de

gestão necessários a assegurar a sua viabilidade.

No contexto da administração pública existe uma preocupação com o respectivo desempenho

organizacional, revelado numa sucessão de recomendações para a reforma da administração

pública e numa lista sem fim de técnicas de gestão dirigidas ao sector público, como por

exemplo o Zero-based budgeting, planning, programming and budgeting; a gestão por

objectivos, a qualidade total e o balanced scorecard. Os critérios de desempenho destas técnicas

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de gestão são quer a eficiência, quer a efectividade. O ênfase na produtividade decorre do facto

da externalidade mais importante no sector público ser o aumento da produtividade. O ênfase na

efectividade decorre da convicção de que os serviços têm de ser prestados, nas condições

especificadas.

Os Serviços Sociais das Câmaras Municipais pretendem melhorar as condições de trabalho e

induzir ganhos de produtividade dos trabalhadores camarários. Trata-se de um procedimento de

gestão baseado nas pessoas, enquanto factor determinante da competitividade organizacional. A

organização dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa numa organização específica

constitui uma medida de gestão moderna e racional, porque estrutura organizativamente o

serviço e dá-lhe visibilidade. A organização e a visibilidade traduzir-se-ão num maior controlo

financeiro e da actividade, resultando numa maior eficiência.

O objectivo deste estudo é o de analisar a viabilidade dos SSCML e propor medidas que

reforcem a respectiva eficiência.

8

Parte I: Conceitos

Apresenta-se nesta secção os conceitos que servem de base à análise. Esses conceitos são

viabilidade, produtividade, eficiência e efectividade.

I. 1 O Conceito de Viabilidade Organizacional nos Serviços Sociais

Por viabilidade entende-se a capacidade de uma organização funcionar por si, produzindo e

vendendo os serviços sociais e gerando uma receita que permita recuperar os custos. A

viabilidade é um conceito minimalista no contexto das finanças, adequado à análise de Serviços

Sociais. Presume-se que os SSCML possuem inicialmente uma situação de equilíbrio financeiro,

que é mantida com a estratégia de viabilidade adoptada. Uma estratégia de viabilidade adequada

corresponde a obter receitas que sejam ligeiramente superiores aos custos. A existência de um

excedente mínimo, não significa que os SSCML actuem no sentido de maximizar o excedente,

mas apenas que se preocupam com a sua viabilidade de longo prazo.

No contexto das empresas privadas, considera-se que o seu objectivo é maximizar o lucro. Os

níveis de rendibilidade suficientes são definidos pelo custo do capital. Como os SSCML

desenvolvem uma actividade social considera-se que o objectivo de maximizar o lucro é

inaplicável, sendo o conceito de excedente o adequado e a viabilidade o critério relevante. As

razões que tornam a viabilidade do critério relevante são várias: Em primeiro lugar desconhece-

se o custo dos fundos públicos usados pela CML, razão que torna difícil analisar a rendibilidade

desses fundos e por analogia a rendibilidade dos SSCML; em segundo lugar, uma adequada

estratégia de viabilidade assegura níveis mínimos de rendibilidade, compatíveis com uma

perspectiva de serviço social, inerente ao SSCML e em terceiro e último lugar, o SSCML são um

serviço social, definido em termos de equidade, pelo que neste contexto a equidade é o critério

prioritário, não a rendibilidade que é um critério subsidiário.

I.2 Produtividade, Eficiência e Efectividade nos Serviços Sociais

A produtividade é o suporte da viabilidade organizativa. Os SSCML não existem apenas para

servir os seus próprios trabalhadores, mas sim para servir os trabalhadores da CML. Nestas

9

condições uma organização que adopte uma estratégia minimalista de viabilidade deverá

também, numa perspectiva dinâmica, adoptar procedimentos de aumento da produtividade.

A produtividade é definida como um rácio de outputs sobre inputs. Mais exactamente relaciona a

taxa a que os outputs de bens e serviços são produzidos por unidade de input (trabalho, capital,

matérias-primas,etc.). A produtividade é calculada como o rácio da quantidade dos outputs

produzidos por uma medida da quantidade dos inputs utilizados.

As medidas de produtividade são calculadas quer ao nível das organizações (empresas e outras

pessoas jurídicas), quer em termos agregados, ao nível das indústrias quer ainda ao nível da

economia nacional. Dependendo do contexto e da selecção das medidas de input e do output, o

cálculo da produtividade pode ter diferentes interpretações. O rácio de produtividade pode ser

aplicado a apenas um input ou a múltiplos inputs. Normalmente é aplicado apenas a um factor

produtivo devido aos problemas de agregação que se colocam no contexto de múltiplos inputs.

A produtividade é conotada quer com a minimização do uso de inputs, reflectindo a produção

eficiente que minimiza o desperdício, quer alternativamente com a maximização do output,

reflectindo a utilização dos recursos que acrescentam o máximo valor na produção dos bens e

serviços.

A produtividade tem várias limitações, em primeiro lugar, como a produtividade é uma medida

relativa, procuram-se benchmarks externos para a comparar. É comum usar-se a média, a

mediana e a variância, o que significa que não existe um benchmark objectivo e inequívoco; em

segundo lugar, existem muitos rácios alternativos e escolhendo entre eles é em certa medida

arbitrário. Todas estas limitações de medição são ultrapassadas pela eficiência.

Apesar destas limitações, a produtividade é indubitavelmente uma medida da oferta que captura

as relações técnicas na produção de outputs com inputs, mas implicitamente reflecte também os

bens e serviços que são valorizados pela procura. Nestas condições, o crescimento da

produtividade significa que foram encontrados melhores formas para criar outputs a partir dos

inputs, devido, por exemplo, à introdução de novas tecnologias, o que significa que os inputs

podem ser usados de maneira a gerar maior quantidade de outputs ou novos outputs de maior

valor. De forma geral, as medidas de produtividade indicam a capacidade de uma nação utilizar

os recursos humanos e físicos para gerar crescimento económico.

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Existe uma relação entre produtividade total, eficiência técnica e progresso técnico dada pela

seguinte expressão:

∆Produtividade total = ∆ Eficiência técnica + ∆progresso técnico (1)

A eficiência económica é uma propriedade da alocação de recursos de maximizar o surplus total

recebidos pelos membros da sociedade, e pode ser definida como uma medida relativa no espaço

ou no tempo, ou nas duas dimensões simultaneamente. A eficiência económica está relacionada

com o conceito de fronteira de possibilidade de produção e compreende a eficiência técnica e a

eficiência alocativa. A fronteira de produção é um conceito muito usado para definir a relação

entre inputs e outputs, representando graficamente o output máximo atingível a partir de dados

inputs consumidos. A eficiência reflecte o estado corrente da tecnologia disponível na indústria.

Como a eficiência económica é uma medida definida por referência à função de produção, inclui

na sua definição um benchmark: a fronteira de produção. Neste caso não se necessita de um

benchmark externo para a medir.

A eficiência económica desagrega-se em eficiência técnica e eficiência alocativa.

Eficiência económica = Eficiência técnica + Eficiência alocativa (2)

Por exemplo, a eficiência técnica de uma cantina é uma medida comparativa de como processa

os inputs para atingir os outputs, por comparação com o potencial máximo de processamento, tal

como é representado pela fronteira de possibilidades de produção. Eficiência alocativa de uma

cantina é uma medida comparativa de como adopta preços de acordo com as respectivas

produtividades marginais. Uma cantina pode ser tecnicamente eficiente na fronteira de

possibilidades de produção quando actua em cima da fronteira. Se actuar abaixo da fronteira de

possibilidades de produção será ineficiente. Simetricamente, uma cantina será tecnicamente

eficiente na fronteira de custos de produção quando actua em cima da fronteira. Se actuar acima

da fronteira de custos será ineficiente.

11

Uma cantina será alocativamente eficiente se seleccionar o preços dos inputs de acordo com as

relativas produtividades marginais. Desta forma a eficiência alocativa depende dos preços e a

eficiência técnica das quantidades.

I.2.1 Causas de Ineficiência no Sector Público

A literatura económica refere várias causas de ineficiência das organizações públicas, que

convém conhecer para contextualizar a análise da viabilidade. As situações de ineficiência

técnica advêm de vários factores, como por exemplo: (i) factores associados ao padrão de

propriedade, inerentes à distinção principal-agente, Jensen e Meckling (1976). A relação

principal-agente decorre da natureza pública da organização, em que o gestor desempenha a

função ao serviço do principal (governo). Existem dificuldades de controlar os gestores para

actuarem de acordo com o interesse do governo, verificando-se uma tendência natural para os

gestores actuarem no seu interesse pessoal, em conflito com o interesse colectivo que deviam

prosseguir; (ii) rigidez estrutural associada ao mercado de trabalho e à “tenure” dos funcionários

públicos, que dá origem ao problema da acção colectiva, Olson (1965). A tenure dos

funcionários é a nomeação definitiva para o posto de trabalho, que constitui um direito de

propriedade definitivo do trabalhador. Nestas condições o dono do posto de trabalho é o

trabalhador, não o governo. Na acção colectiva os trabalhadores evitam através de acções

individuais o esforço que os gestores desenvolvem para aumentar a eficiência, ignorando que a

soma dos efeitos individuais se traduz na degradação da eficiência organizacional colectiva; (iii)

desigual acesso à informação das diferentes unidades observadas, inerente a desigualdade nas

tecnologias e nas capacidades dos recursos, que é inerente à falta de transparência

organizacional, Williamson (1998). Factores inerentes à informação assimétrica são os

desfasamentos temporais na adopção de novas tecnologias, devido à inércia e ao sistema de

incentivos decorrente da hierarquia e burocracia, que dá ênfase ao poder e aos direitos de

propriedade no contexto organizacional em detrimento da eficiência; (iv) factores

organizacionais associados à “ineficiência X”, Liebenstein (1966). A ineficiência X deve-se a

mercados incompletos. Existem mercados incompletos em todo o lado, mas são prevalentes nos

mercados públicos. Em contextos de X-ineficiência o gestor pode ser incapaz de adoptar uma

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estratégia correcta porque desconhece qual seja ela; (v) Aspectos dimensionais associados a

economias de escala e economias de objectivo (scope), inerente à localização e aglomeração

espacial, fora do controlo do gestor; (vi) e finalmente factores relacionados com a cultura

dominante que se traduz em acções de cronismo e nepotismo no preenchimento das funções de

gestão que não levam em conta a eficiência e que reflectem estratégias generalizadas de rent-

seeking observáveis na gestão pública em Portugal. Paralelamente sentimentos de inveja e uma

tendência para o nivelamento pela média, dão origem a uma degradação da eficiência

organizacional. Devido a um ou vários destes factores os serviços públicos produzem muitas

vezes abaixo das suas reais capacidades produtivas potenciais, que é o output máximo atingível

no ambiente de produção respectivo, do que deveriam produzir.

No gráfico abaixo apresenta-se uma fronteira de produção.

Figura 1: Fronteira de Produção

Zona de ineficiência

Zona ineficiente

Fronteira de produção

Organizações eficientes

Input (x)

Produção (y)

•

•

Unidades ineficientes

13

A variação na eficiência técnica (difusão) corresponde a movimentos das unidades para a

fronteira de possibilidades de produção, a fronteira das melhores práticas produtivas.

O progresso tecnológico, também designado progresso técnico (inovação) deve-se à acumulação

de capital por organizações eficientes que deslocam a fronteira de eficiência para cima, tornando

o processo produtivo crescentemente mais eficiente. Este progresso tecnológico corresponde à

adopção de novos métodos, novos instrumentos e novas técnicas de organização que contribuam

para melhorar a eficiência.

Eficiência técnica é assim um conceito de aproveitamento dos recursos existentes com a

tecnologia de que se dispõem, e o progresso técnico é a inovação necessária para se manter a

vantagem competitiva.

I.2.2 Medidas de Produtividade

Como vimos produtividade é o rácio:

InputsOutputseodutividad =Pr (3)

A produtividade pode ser expressa em unidades físicas ( v.s., número de carros produzidos por

empregado), em termos monetários ( v.s., valor do output em contos por horas de trabalho), ou

por índices (v.s., output de oportunidade do factor trabalho = 100 em 2000).

A produtividade pode ser definida de forma a incorporar as matérias-primas, a terra, a área de

construção, as máquinas e equipamentos, a energia, etc. Contudo os inputs mais utilizados na

definição da produtividade são o trabalho (número de empregados ou número de horas de

trabalho) e o capital (construções, equipamentos, matérias-primas, etc.).

14

I.2.3 A Produtividade do Trabalho

A produtividade do trabalho é o rácio do valor real do output relativamente ao input trabalho.

trabalhodehorasdenOutput

esrabalhadornOutputtrabalhodoeodutividad ...ºdetº..Pr == (4)

Sempre que possível, o número de horas de trabalho é utilizado como medida do factor trabalho.

Com o aumento do emprego em part-time, as horas de trabalho fornecem uma medida mais

rigorosa do input trabalho.

A produtividade do trabalho deve ser interpretada com muito cuidado quando se pretende com

ela medir a eficiência, porque reflecte mais do que a eficiência dos trabalhadores. A

produtividade do trabalho é o rácio do output relativamente ao input trabalho e o output é

influenciado por muitos factores que estão para além da influência dos trabalhadores, incluindo a

natureza e quantidade de capital que é utilizado, a introdução de novas tecnologias, práticas de

gestão, etc. Para obviar a estas insuficiências calcula-se a produtividade global ou multifactorial.

A produtividade global é o rácio ( valor real ) do output pelos inputs trabalho e capital

combinados, e constitui o conceito implícito numa função de produção. Considere-se a função

de produção: µββα +++= KLOutput 21

A função de produção informa que o output é produzido pelo trabalho (L) na proporção β1 e

pelo capital (K) na proporção β2, para além de uma variável independente do capital e do

trabalho (α ).Como a relação entre as variáveis explicativas do output e os input não é exacta, o

modelo incorpora uma variável aleatória residual (µ). O rácio de produtividade total define-se

por:

KLOutputTotaleodutividad

...Pr

21 ββ += (5)

15

Alternativamente podemos calcular a produtividade total como o rácio entre o output e a média

ponderada de todos os inputs utilizados na actividade:

∑ =

=

= nI

i ii XOutputTotaleodutividad

1.

.Prα

(6)

Com αi o ponderador e Xi os factores produtivos que variam de 1 a n.

I.2.4 Tendências da Produtividade

A produtividade do trabalho e a produtividade global aumentam ao longo do tempo, mas em

geral o crescimento da produtividade do trabalho cresce mais do que a produtividade global,

reflectindo a influência do crescimento relativo do capital na produtividade do trabalho. A

produtividade diminui quando o número de faltas ao trabalho aumenta, quando o número de

faltas por doença aumenta, quando não existem objectivos precisos no contexto da organização.

Medidas de produtividade rigorosas estão disponíveis para Portugal desde 1960, altura em que o

país passou a dispor de um sistema estatístico moderno.

I.2.5 Porque é que a Produtividade é Importante

O crescimento da produtividade é crucial para aumentar os padrões de vida do país. O

crescimento da produtividade significa que mais valor é adicionado na produção e por

conseguinte mais rendimento está disponível para ser distribuído. Ao nível da empresa os

benefícios da produtividade podem ser distribuídos de diferentes formas: (i) para os

trabalhadores através de salários mais altos; (ii) para os accionistas através de lucros e

dividendos mais elevados; (iii) para os clintes através de preços mais baixos; (iv) para o

ambiente através da adopção de regras ambientais mais rigorosas; (v) para o Governo através do

aumento dos impostos arrecadados.

O crescimento da produtividade é importante para a empresa porque significa que pode

satisfazer as crescentes obrigações para com os trabalhadores, accionistas e Governo e manter-se

competitiva ou mesmo aumentar a sua competitividade no mercado.

16

Existem essencialmente duas maneiras de aumentar o output: (1) Introduzir inputs adicionais no

processo produtivo; (2) aumentar a produtividade.

Adicionar inputs ao processo produtivo não aumentará o rendimento ganho por unidade do

input, a não ser que existam economias crescentes à escala no processo produtivo. Em geral

adicionar inputs ao processo significa salários médios mais baixos e menores taxas de lucro.

Quando existe crescimento da produtividade, a adição de novos inputs gera mais output, com

crescimento do rendimento gerado por unidade de input, pelo que os novos inputs são bem

utilizados.

Ao nível nacional o crescimento da produtividade aumenta o padrão de vida por causa do maior

rendimento real aumentar o poder de compra das pessoas, que adquirem mais bens e serviços.

“A produtividade não é tudo, mas no longo prazo é quase tudo. A capacidade de um país para

aumentar o nível de vida ao longo do tempo depende quase inteiramente na sua capacidade de

aumentar o output por trabalhador. Os veteranos da Segunda Guerra Mundial, voltaram para

casa para assistir a uma economia que duplicou a sua produtividade nos 25 anos seguintes,

usufruindo de níveis de vida que os seus pais nunca tinham imaginado. Os veteranos do Vietnam

voltaram para casa, para uma economia que tinha aumentado a sua produtividade em 10 por

cento em 15 anos, como resultado não se encontraram a viver melhor do que os seus pais e

nalguns casos viveram mesmo pior” . Paul Krugman (1992) – The Age of Diminished

Expectations: US Economic Policy in the 1989s. MIT Press, pág. 9.

“Ao longo de longos períodos de tempo, pequenas diferenças na taxa de crescimento da

produtividade acumula como o juro numa conta bancária e pode fazer enorme diferença para a

prosperidade de uma sociedade. Nada contribui mais para a redução da pobreza, para o aumento

do lazer e para a capacidade do país financiar a educação, a saúde, o ambiente e as artes”. Alan

Blinder (1993) – Economics: Principles and Policy: Harcourt Brace Jovanovich, San Diego,

pág. 778.

17

I.2.6 Fontes de Crescimento da Produtividade

Quais são as fontes de produtividade organizacional? Sabemos que a produtividade média

melhora quando as organizações se deslocam para a melhor tecnologia disponível, adoptando

procedimentos de “best practice”; quando as organizações com baixa produtividade deixam de

operar; quando novas tecnologias se tornam disponíveis.

Ao nível das empresas o movimento para a fronteira da eficiência faz-se alterando a estrutura

organizativa nas funções nucleares e na relação com fornecedores e clientes para usufruírem das

novas tecnologias. Na reafectação dos recursos para capturar as economias de escala.

I.2.7 A Produtividade Significa Menos Emprego?

Ao nível da empresa, os factores que promovem a melhoria da produtividade, como a introdução

de novas tecnologias, exigem menos trabalhadores para a realização das necessidades de

produção. Esta situação nem sempre se verifica, porque a inovação num ciclo ascendente induz

uma procura acrescida que em geral exige mais trabalhadores, pelo que o efeito sobre o emprego

depende muito da fase do ciclo económico em que se está.

Ao nível agregado da economia, existe evidência de que o aumento da produtividade conduza a

mais empregos. O crescimento da produtividade estimula o rendimento e output, que gera um

aumento do emprego. Como ilustração refira-se que da década de 60 até à actualidade o aumento

da produtividade foi em Portugal acompanhado por um aumento do emprego nos serviços.

I.2.8 A Produtividade do Sector Público

O sector público produz bens e serviços para a comunidade. Como os bens e serviços são em

geral bens públicos, não estão sujeitos à rivalidade no consumo nem à exclusão pelo que a sua

provisão faz-se em condições distintas dos bens privados. O seu financiamento através de

impostos também faz com que as instituições públicas não se preocupem com a competitividade.

Contudo o conceito de produtividade também se aplica aos serviços públicos, sendo os outputs o

resultado da actividade e os inputs o trabalho e o capital utilizado na produção.

18

A Lei de Baumol, Baumol (1967) e Baumol e Bowden (1965) considera que se o sector público

da economia tiver ganhos de produtividade inferiores aos do sector privado haverá uma

transferência de recursos do sector privado para o sector público que será crescente ao longo do

tempo e portanto insustentável no longo prazo.

Esta lei é ilustrada no quadro abaixo em que se considera uma economia com dois sectores

apenas: Produção de serviços camarários e indústria transformadora.

Quadro 1: Quadro Exemplificativo da Evolução da Produtividade Relativa dos Serviços

Camarários e no Sector Privado. Output Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Produção de Serviços Camarários 100 100.(1,03) 100.(1,03)2 100.(1,03)3 Produção Indústria Transformadora 100 100.(1,05) 100.(1,05)2 100.(1,05)3 Rácio do Output da Indústria

Transformadora pelos Serviços

Camarários

100/100=1 105/103=1,

019

110,25/106,0

9=1,039

115,76/109,27=

1,06

Na situação inicial, correspondente ao período 1, a Câmara produz serviços usando 1 hora de

trabalho e a indústria produz produtos industriais com 1 hora de trabalho na fábrica.

Admitindo que as duas actividades se desenvolvem com custos constantes, mas taxas de

produtividade distintas nos períodos seguintes, verifica-se que o custo de uma hora de serviços

camarários em termos de 1 hora da indústria transformada é crescente.

Como os salários nas duas actividades têm de ser similares, a Câmara exige recursos crescentes

da indústria transformadora pela mesma hora de trabalho.

No longo prazo esta situação é insustentável, por corresponder a uma Câmara muito cara e por

isso em determinados períodos torna-se necessário inserir inovações no processo da Câmara para

lhe aumentar a produtividade.

I.2.9 Efectividade

Tendo em consideração que os SSCML têm de estatutariamente fornecer os serviços que produz,

alguns autores consideram que o critério mais importante para analisar este tipo de actividade

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seria o conceito de efectividade. A efectividade analisa a medida em que as funções atribuídas

são atingidas. A efectividade dá ênfase à capacidade de se fixar objectivos e de atingir os

objectivos traçados, em detrimento da capacidade de realizar benefícios, que constitui a ênfase

da eficiência. Como a efectividade constitui um critério que dá ênfase apenas à actividade,

considera-se indesejável a sua adopção, já que haverá sempre que assegurar o financiamento da

actividade. Por esta razão se propõem a viabilidade enquanto critério de decisão para os SSCML.

I.3 Critérios de Análise Relevantes

Expostos os conceitos, como os utilizar na análise? Em primeiro lugar analisando a estrutura

organizativa, dos SSCML das suas potencialidade e limitações. Em segundo lugar analisando a

viabilidade de cada serviço baseada na sua actividade actual, assim como a viabilidade agregada.

Em terceiro lugar analisando os procedimentos de gestão necessário ao desempenho eficiente,

que promovam a produtividade.

20

Organização

Parte II: A Organização dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa

De acordo com Mintzenberg and Quenn (1991) existem actualmente duas escolas de pensamento

que dominam o discurso da eficácia organizativa: A escola de Michael Porter, de acordo com a

qual a eficácia reside na estratégia, Porter (1998,1987) e a escola de Tom Peters, de acordo com

a qual a eficácia reside na actividade (execução da estratégia com excelência, i.é. gestão), Peters

e Waterman (1982). A gestão e a estratégia são dois aspectos da mesma realidade. Acontece que

as formas organizativas possuem implicações no desempenho, que são independentes quer da

estratégia, quer da gestão. (Williamson, 1975, 1991,1994,1998). Por esta razão apresenta-se os

estatutos, que servindo um primeiro objectivo de caracterizar organizativamente, contextualiza o

estudo de viabilidade que se segue, evidenciando as suas potencialidades e limitações. Assim

sendo a organização deve ser concebida como um hardware sobre o qual se coloca o software da

gestão.

Figura 2

Visão

Missão

Valores

Objectivos

Plano Estratégico

21

A organização é suportada nos estatutos. Estes estatutos têm de ser insuflados com os conceitos

de gestão apresentados na figura acima.

II.1 Estatutos

Os estatutos dos SSCML contêm 63 artigos regulando os diferentes aspectos organizativos. Tem

particular importância o artigo 1.º que define a natureza e fim dos SSCML: Contribuir para a

melhoria do nível de vida dos seus associados, beneficiários e utilizadores. Esta finalidade

constitui a missão dos SSCML e configura claramente o estatuto de organização social aos

SSCML, afastando-a do objectivo de lucro, que não do objectivo viabilidade.

II.2 Organigrama e Implicações Organizativas O estrutura organizativa definida pelo organograma geral é uma organização funcional. As

organizações funcionais são hierárquicas, exigindo por isso uma liderança clara e precisa. No

organograma dos SSCML a hierarquia é clara, mas a liderança não constitui objecto de

organigrama. Sem uma liderança clara e precisa, este tipo de organização cai no caos, numa

desorganização que se traduz em áreas de influência particulares. Com lideranças muito fortes

este tipo de organizações gera problema de “governance”. Nesta situação o equilíbrio no ponto

médio, identificado pela seta da figura 2 constitui o ponto desejável.

Figura 3

Quais os riscos dos SSCML cair numa destas situações limites? Em Portugal é comum a falta de

liderança nas organizações públicas. Acontece que nos SSCML a centralização da decisão é

altamente restringida pelos estatutos, que concebe um conselho de administração com um

Governance Falta de liderança

22

presidente, um vice-presidente e cinco vogais (total: 7 administradores). Na definição da equipa,

a liderança deverá estar bem definida e aceite pela equipa dirigente.

Acresce a esta questão que um líder carismático pode gerar problemas de “governance”, sendo o

conselho incapaz de limitar os seus abusos. Grupos sociais pequenos (os membros do conselho

fidelíssimos) podem anular o discernimento de todo o resto do conselho. Decorre desta situação

que se torna necessário um equilíbrio. Este equilíbrio parece estar previsto na definição do

Conselho. Uma forma contemporânea que tem sido utilizada para promover o citado equilíbrio é

a da nomeação de gestores não executivos independentes, no presente caso, independentes das

forças políticas.

Acresce a estes aspectos, que o processo de constituição dos SSCML exigirá igualmente uma

alteração da cultura organizacional actual, introduzindo formas de controlo actualmente

inexistentes, de centralização de actividades que gerem economia de escala; formas de

responsabilização funcional assente numa política de retenção dos talentos; formas organizativas

que se centrem na procura da eficiência baseada numa política de recursos humanos, e que

alinhe os incentivos com os resultados. Se a organização actual é herdada, ela terá de ser

actualizada, eliminando os aspectos menos conseguidos e reforçando os aspectos de sucesso

observados no passado.

Finalmente será necessário definir uma visão, valores e objectivos, que configurem um plano

estratégico, lugar de reunião emocional de todos os membros da organização, de acordo com a

figura 2.

23

Parte III: A Viabilidade dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa

Inicia-se nesta secção o estudo da viabilidade dos SSCML a nível de actividade. A razão porque

se adopta o nível de actividade reside no facto da gestão operativa ter de ser feita com base na

actividade, pelo que o estudo servirá de benchmark à actividade futura. Os serviços que os

SSCML aglutinarão, com a exclusão da Caixa, não possuem um sistema contabilístico avançado.

Esta situação limita a análise ao estudo da actividade, forçando-a a restringir-se à demonstração

de resultados.

III.1 Posicionamento Estratégico

O estudo da viabilidade dos SSCML deve ser concebido, como integrando uma visão estratégica

dos SSCML no contexto Municipal actual. Pretende-se nesta secção realçar os aspectos mais

importantes deste posicionamento estratégico.

O posicionamento estratégico estrutura-se na consolidação das actividades actuais, insuflando-

-lhes viabilidade e eficiência e também no desenvolvimento de novas actividades, consideradas

necessárias e que usufruirão das economias de escala, na produção dos SSCML. São actividades

actuais os serviços de saúde e protecção social da Caixa, as Unidades de Educação e os

Refeitórios. São novas actividades o Centro de Dia e Lazer.

O posicionamento estratégico baseia-se numa nova forma organizativa, que integre uma cultura

organizacional presidida pelos princípios da solvabilidade e da eficiência.

Esta ênfase nos aspectos produtivos, tem como missão Contribuir para a melhoria do nível de

vida dos seus associados, beneficiários e utilizadores. Acontece que sendo a missão definida

desta forma, significa que os SSCML têm de funcionar no máximo com eficiência e no mínimo,

com efectividade. Medidas de gestão que promovam execução da actividade com excelência são

neste contexto desejáveis. Estas medidas de gestão devem ser concebidas no contexto de um

plano estratégico, lugar de reunião organizacional. No quadro abaixo apresenta-se a importância

relativa dos serviços actuais, para contextualizar a análise.

24

Quadro 2: Importância Relativa dos Serviços em termos de receitas totais em 2002.

Serviços/Anos 2002 (Euros) %

Caixa 4.890.677 40.5 Unidades de Educação 546055 4.5 Refeitórios 6660135 55 Total 12.096.867 100

Verifica-se que a Caixa e os Refeitórios são os principais serviços dos SSCML totalizando 95%

da actividade medida através das receitas totais. Esta situação relativa manter-se-á no futuro.

III.2 Viabilidade da Caixa

A Caixa é uma organização que desenvolve duas actividades independentes: 1) serviços

médicos, e 2) serviços de complemento de segurança social. Para desenvolver estas actividades,

a Caixa recebe um subsídio da CML. A Caixa apresentou um défice de exploração no exercício

de 2002 e um excedente positivo no exercício de 2003. Esta situação significa que a Caixa

possui um equilíbrio financeiro que se adequadamente gerido permitirá manter a presente

situação.

No contexto dos serviços de saúde a Caixa apresenta custos competitivos como se pode ver no

quadro abaixo.

25

Quadro 3: Dados comparativos de alguns valores de actos médicos em diferentes sistemas de

saúde. Itens Caixa da

CML

Médis Multicare Advance

Care

SAD-

PSP

ADMG-

GNR

ACS-PT

C 1,00 euros Tabela

própria

0,50 euros Tabela

própria

1,01

euros

0,95 euros ND

K 2,00 euros Tabela

própria

3,99 euros 3,99

euros

1,73

euros

1,63 euros ND

Consulta de

especialidade

20,00

euros

30,00

euros

29,93

euros

39,90 -

34,90

euros

19,95

euros

21,45

euros

20,00

euros

Consulta de psicologia 20,00

euros

Não paga Não paga Não paga 19,95

euros

15,95

euros

Não paga

Exames

complementares de

diagnóstico

Tabela OM

-Ordem

dos

Médicos,1

997

Tabela

própria

Tabela

própria

Tabela

própria

C=0,75

K=1,30

C=0,73

K=1,27

ND

Tipo de tabelas

utilizadas

Tabela OM

1997

Tabela

própria

Tabela

própria

Tabela

própria

Tabela Tabela OM

1997

ND

Nota: C e K representam os valores relativos de Actos Médicos do Código de Nomenclatura definido anualmente pelo Conselho Nacional Executivo da Ordem dos Médicos.

Verifica-se que os custos dos actos médicos da Caixa são similares ou inferiores aos das outras

unidades de prestação privada de serviços médicos conforme os itens observados.

No quadro abaixo apresenta-se a evolução dos custos médicos na Caixa, verificando-se que eles

se têm mantido estáveis ao longo do tempo, sem reflectir a inflação, nem a produtividade.

26

Quadro 4: Evolução dos Custos Unitários dos Actos Médicos na Caixa (Unid. euros)

Itens 2000 2001 2002 2003 2004 Proposta

2005 C 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 K 1,80 2,00 2,00 2,00 2,00 2,25 Consultas médicas 17,46 20,00 20,00 20,00 20,00 28,00 Consultas domicílio 23,40 25,00 25,55 25,55 25,55 35,00 C - Estomatologia 0,90 0,90 1,00 1,00 1,00 1,00 K - Estomatologia 1,00 1,00 1,10 1,10 1,10 1,25 C - Análises 0,462 0,462 0,462 0,462 0,462 0,462 K - Análises ⎯ ⎯ ⎯ ⎯ ⎯ ⎯

A proposta para 2005 enquadra-se em valores considerados de mercado e têm, em atenção o não

aumento registado nos últimos 4 anos. Esta proposta atende à especialização da actividade

médica, à qualidade de recrutamento de médicos com qualificações adequadas, bem assim como

ao desenvolvimento dos serviços médicos fora do universo da Caixa. Este aumento dá origem a

um acréscimo da conta Fornecimentos e Serviços de Terceiros, o que corresponde a repor em

2004 o valor desta conta registada em 2002.

No quadro abaixo apresenta-se os preços unitários por tipo de consulta pagos pelos beneficiários

da Caixa.

27

Quadro 5 - Evolução dos Preços Unitários dos Actos Médicos Pagos pelos Beneficiários da

Caixa (euros) Consultas 2000 2001 2002 2003 2004

Consultas Médicas de Clínica Geral 0,75 0,75 0,75 1,00 1,00

Consultas de Especialidade no Centro

Clínico (sem requisição)

1,00 1,00 2,25 2,25 2,25

Consultas de Especialidade no Centro

Clínico (com requisição)

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Consultas de Especialidade em regime de

convenção (sem requisição)

2,25 2,50 3,00 3,00 3,00

Consultas de Especialidade em regime de

convenção (com requisição)

0,75 0,75 1,00 1,00 1,00

Consultas Domiciliárias 3,00 3,25 3,50 3,50 3,50

Electrocardiogramas ⎯ 2,50 2,50 2,50 2,50

No quadro abaixo apresenta-se o número de consultas globais dos Serviços Médicos da Caixa

nos últimos anos.

Quadro 6- Evolução do Número de Consultas Médicas na Caixa

Consultas 2000 2001 2002 2003 2004

(previsão)

Consultas Médicas de Clínica Geral 10829 10340 10536 8609 12711

Consultas de Especialidade no Centro Clínico

(sem requisição)

2405 2856 4111 4811 5929

Consultas de Especialidade no Centro Clínico

(com requisição)

302 317 457 535 659

Consultas de Especialidade em regime de

convenção (sem requisição)

24778 26394 23391 22473 23022

Consultas de Especialidade em regime de

convenção (com requisição)

2580 1839 1730 1562 1527

Consultas Domiciliárias 1563 1425 1495 1448 1545

28

Na análise dos quadros 5 e 6 verifica-se uma estabilização do número de consultas de clínica

geral e domiciliárias, perspectivando-se uma evolução crescente das consultas de clínica geral de

2003 a 2004, mesmo atendendo à circunstância da previsão ter sido baseada no número de

consultas efectuadas no primeiro trimestre deste ano. Relativamente às consultas de

especialidade verifica-se que os baixos preços induzem os utentes a preferir as consultas sem

requisição. Tendo em consideração o padrão evolutivo, espera-se que em 2004 se venha a

retomar a situação registada em 2002.

No quadro abaixo apresenta-se a conta de exploração da Caixa, com dois anos históricos obtidos

nos serviços de contabilidade da Caixa (2002 e 2003) e os restantes anos previsionais,

considerando uma taxa de crescimento ao ano de 3%.

29

Quadro 7: Conta de Exploração Previsional da Caixa (Euro, preços correntes) Caixa de Previdência: Conta de Exploração

histórico 2002

histórico 2003 2004 2005 2006 2007

Receitas Correntes Serviços Médicos internos 17418.97 19005.00 18034.00 20358.75 21173.10 22020.02 Serviços Médicos externos 81345.27 76184.00 69956.00 81751.64 85021.70 88422.57 Outros serviços prestados 267689.54 81293.00 150002.00 77463.56 80562.10 83784.59

Contribuição para o CPPCML 978668.53 920603.00 860409.00 986121.04 1025565.90 1066588.50Transferências e subsídios 3560870.98 3691648.00 4064791.00 3964111.30 4122675.70 4287582.80

Outros Proveitos Operacionais 2349.56 13939.00 312.00 450.55 468.57 487.31 Proveitos e ganhos financeiros 42825.74 45632.00 6897.00 37937.67 39455.18 41033.39

Proveitos e ganhos extraordinários 64260.00 110801.00 66548.00 70699.20 73527.17 76468.26 Subtotal 5015428.59 4959105.00 5236949.00 5238893.70 5448449.42 5666387.43

Despesa

Matérias primas, subsidiárias e de consumo 5986.21 7546.00 3814.00 8006.59 8246.79 8494.19 Fornecimentos e serviços de terceiros 2339356.81 1716292.00 2120171.00 2183776.13 2249289.41 2316768.10

Custos com pessoal 684555.25 714436.00 777080.00 757799.36 780533.34 803949.34 Prestações sociais 1862169.69 1999895.00 2019892.00 2122216.70 2185883.20 2251459.70

Amortização do exercício 25979.77 31698.00 35890.00 36209.78 37296.07 38414.96 Outros custos operacionais 406843.53 416539.00 438549.00 317790.53 327324.24 337143.97 Custos e perdas financeiras 1954.13 3208.00 4250.00 2992.85 3082.64 3175.12

Custos e perdas extraordinárias 460.35 403.00 141457.00 2513.43 2588.83 2666.50 Subtotal 5327305.74 4890017.00 5541103.00 5431305.37 5594244.53 5762071.87

Resultados Líquidos -311877.15 69088.00 -304154.00 -192411.67 -145795.11 -95684.44

Total 5015428.59 4959105.00 5236949.00 5238893.70 5448449.42 5666387.43Taxa de crescimento 1.03 1.03 1.04 1.04 1.04

Cash-flow de exploração -285897.38 100786.00 -268264.00 -156201.89 -108499.04 -57269.48

A conta de exploração apresentou resultados negativos históricos em 2002, resultados positivos

históricos em 2003 e prevê-se que venha a atingir em 2004 o nível de exploração observável em

2002 dando origem a um défice de exploração.

30

III.3 Viabilidade das Unidades de Educação As 4 unidades de educação a integrar nos SSCML apresentam um resultado de exploração

negativo. Estes resultados são apresentados no quadro abaixo, desagregadamente para o ano

histórico de 2002, e em termos agregados para os anos previsionais de 2003 a 2006.

Quadro 8: Conta de Exploração das Unidades de Educação (euros, preços correntes).

Receitas Alcofinha Poupas Canguru Palhaço Total 2002 2003 2004 2005 2006 Mensalidades 18775 24334 24590 79354 147.053 151.464 156.008 160.688 165.509 Outras receitas 989 4376 1528 14069 20.962 21.590 22.238 22.905 23.592 Subsídios da CML 373.000 373.500 374.000 374.500 375.000

Total 19763 28710 26118 93423 541.014 546.555 552.246 558.094 564.102

Despesa Salários 991.014 991.014 1.015.789 1.041.184 1.067.214 Alimentação 15810 24438 21921 65940 128.108 131.952 135.910 139.987 144.187 despesas diversas 3406 3291 2762 21551 31.011 31.941 32.899 33.886 34.903 Outros custos (CML) 373.000 373.500 374.000 374.500 375.000

Subtotal 19216 27729 24684 87490 1.523.133 1.528.407 1.558.599 1.589.558 1.621.304 Resultados 547 981 1434 5932 -982.119 -981.852 -1.006.353 -1.031.464 -1.057.202 n.º de funcionários 13 20 18 35 86 86 86 86 86

Nota: Os subsídios da CML são valores constantes do Orçamento da CML relativo a obras nas instalaçõe

III.4 Viabilidade dos Refeitórios Os 17 refeitórios dos SSCML apresentam défices de exploração sistemáticos. Em termos da

organização actual dos SSCML este é o serviço que apresenta maiores dificuldades financeiras, a

que haverá que dar uma atenção particular. No quadro abaixo apresenta-se a conta de exploração

histórica dos refeitórios para o exercício de 2003, bem assim como a conta de exploração

previsional. Verifica-se que todos os refeitórios apresentam um cash-flow de exploração

negativo. Esta evidência permite identificar os refeitórios como uma área financeiramente

problemática dos SSCML. Haverá que dar atenção particular à gestão deste serviço.

31

Quadro 9: Refeitórios

Itens Alcântara Alex.

Herculano Boavista Cmt. Ajuda

Cmt. A.S.João

Cmt. Benfica

Cmt. Carnide

Cmt. Lumiar

Cmt. Olivais

Receitas 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 Subvenções CML/DAASI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Subsídio de almoço 217284 61401 106427 17727 22673 14478 18142 29415 20993 Receita de bar 71434 22396 37257 5592 10581 4908 9865 10051 5894 Total 288719 83797 143684 23318 33254 19386 28007 39466 26887

Despesa Pessoal 199008 95285 83848 24328 46481 23912 29138 31077 21818 Amortização 923 902 630 265 455 179 126 452 0 Prod. Alimentares 220817 68201 116741 19213 21942 14245 23033 34030 21066 Despesa bar 52536 14753 23987 3078 12776 4244 5172 5688 4898 Gastos instalação 4283 1999 3295 797 1304 811 555 897 1147 Desp. Conservação 6311 13380 3963 763 1712 158 392 1336 89 Desp. de higiene 4621 1817 2718 602 728 552 892 894 713 Outras despesas 12055 6101 4643 472 669 732 853 1961 648 Outros custos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Total 500553 202438 239825 49516 86066 44833 60161 76335 50379

Resultado -211834 -118641 -96141 -26198 -52813 -25447 -32154 -

36868 -

23492 N.º de Utentes 80340 24985 41182 7282 9783 6179 6933 11236 8029 Número de Pessoal 19 11 9 2 4 2 3 3 2

Cash flow de exploração -210912 -117739 -95511 -25933 -52358 -25268 -32028

-36416

-23492

Quadro 9: Refeitórios (continuação)

Itens DCH DGRH Machadinho Marvila Of.

Gráficas Olivais2 Prq.

Monsanto Vila

formosa Total Receitas 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 Subvenções CML/DAASI 0 0 0 0 0 0 0 0 5265000 Subsídio de almoço 28991 47724 33431 44511 17231 245971 75856 9642 1011896 Receita de bar 22339 16961 8942 13662 2580 99827 37207 3742 383239 Total 51330 64684 42372 58173 19811 345799 113063 13384 6660135

Despesa Pessoal 22343 41436 41915 30551 16545 182086 55288 9015 954075 Amortização 353 0 387 387 16545 182087 55288 9015 267994 Prod. alimentares 40986 56534 40040 49439 15100 272364 88479 10331 1112559 Despesa bar 9679 9196 4378 9020 4651 75714 22968 2079 264816 Gastos instalação 2145 65 999 1337 797 7258 2653 549 30890 Desp. conservação 441 2318 1782 2178 1086 5566 3158 47 44680 Desp. de higiene 860 1153 1255 894 2333 5247 977 225 26481 Outras despesas 1569 2181 2009 2808 1579 14963 6350 378 59971 Outros custos (CML) 0 0 0 0 0 0 0 0 5265000 Total 78377 112882 92764 96614 57057 730321 228812 31261 8026465

Resultado -

27047 -48198 -50392 -38441 -37246 -

384523 -115749 -17877 -

1366330 N. º de Utentes 12735 17220 12484 16717 6922 90728 30082 3784 386621 Número de pessoal 4 5 6 6 2 3 3 3 87 Cash flow de exploração

-26693 -48198 -50005 -38054 -20701

-202436 -60461 -8862

-1098337

32

Quadro 9: Refeitórios (continuação)

Itens Total Receitas 2003 2004 2005 2006

Subvenções CML/DAASI 5265000 5396625 5531541 5669829 Subsídio de almoço 1011896 1060990 1092820 1125605 Receita de bar 383239 394736 406578 418775 Total 6660135 6852351 7030939 7214209

Despesa Pessoal 954075 982697 1002351 1022398 Amortização 267994 274693 281561 288600 Prod. alimentares 1112559 1140373 1174584 1209822 Despesa bar 264816 271436 278222 285178 Gastos instalação 30890 31816 32771 33754 Desp. conservação 44680 46020 47401 48823 Desp. de higiene 26481 27276 28094 28937 Outras despesas 59971 61770 63623 65532 Outros custos (CML) 5265000 5396625 5531541 5669829 Total 8026465 8232707 8440148 8652872

Resultado -

1366330 -

1380356 -

1409209 -

1438663 N.º de Utentes 386621 386621 386621 386621 Número de pessoal 87 87 87 87

Cash flow de exploração -

1098337 -

1105663 -

1127648 -

1150063 III.5 Conclusão sobre a Caixa, Unidades de Educação e os Refeitórios Esta é a realidade actual da Caixa, unidades de educação e dos refeitórios. Os resultados

apresentados que se traduzem em défices, são actualmente cobertos pela CML, pelo que a

gestão pelos SSCML não representará mais encargos para o erário público, e através dos

procedimentos de gestão permitirá optimizar e racionalizar os recursos disponíveis. Exemplo

de políticas de gestão neste sentido são, a utilização de centrais de compras, de forma a

reduzir os custos das aquisições e melhorar os serviços prestados aos utentes, a agilização dos

procedimentos inerentes à nova organização, i.é. SSCML, etc.

33

III.6 Viabilidade do Centro de Dia e Lazer O centro de dia e lazer dos SSCML é um novo serviço que será fornecido aos sócios. Estão

previstos cursos de formação numa escola de artes e ofícios (línguas, computadores,

artesanato, pintura, etc.), actividades desportivas (ginástica, etc.), actividades culturais

(colóquios, cinema, etc.), passeios, etc.

A receita do Centro de Dia e Lazer é determinada pela aplicação de uma percentagem sobre o

rendimento líquido declarado no IRS, estando previstos três escalões. No 1.º escalão os

utentes pagam 0% dos custos directos da actividade, mais a taxa de inscrição de 60 euros ou

10 euros por actividade. No 2.º escalão os utentes pagam 25% dos custos directos da

actividade, mais a taxa de inscrição anual de 100 euros ou 15 euros por actividade. No 3.º

escalão os utentes pagam 50% dos custos de actividade, mais a taxa de inscrição de 150 euros

ou 20 euros por actividade.

Quadro 10: Estimativas das Receitas do Centro de Dia e Lazer (euros)

Escalões N.º Utentes

Taxa de utilização anual em euros

Receita de utilização Receita total anual

1.º 100 60 60×100=6000 6000+0=6000 2.º 65 100 65×100=6500 6500+2465=8965 3.º 35 150 35×150=5250 5250+2625=7675

Total 200 ⎯ 17750 22640

Verifica-se que a receita varia por escalão de rendimento.

A despesas do Centro de Dia e Lazer são estimadas no quadro abaixo.

Quadro 11: Estimação dos custos anuais do Centro de Dia e Lazer (euros)

Itens Custo mensal Custo anual Formadores 50 horas semanais× 28,93=1446,5 Euros /mês 18000 Material 1000 Euros/mês 12000 Total 2446 Euros 30000

Verifica-se que os custos anuais correspondem à utilização de 50 horas de formadores por

semana, mais o material necessário à actividade.

34

Quadro 12: Conta de Exploração do Centro de Dia e Lazer (euros, preços correntes) 2005 2006 2007 2008 2009

Receitas correntes Receitas de actividades 22640 23206 23786 24381 24990 Custos correntes 30000 30750 31519 32307 33114 Resultados líquidos -7360 -7544 -7733 -7926 -8124

Verifica-se que a conta de exploração apresentará défices de exploração em todos os anos,

significando que esta actividade necessitará de ser financeiramente apoiada.

Este novo serviço permitirá melhorar a qualidade de vida dos utentes, nomeadamente aos

aposentados, que tendo servido a CML ao longo da sua vida de trabalho, são reconhecidos

pelos SSCML. III.7 Viabilidade Actual Agregada dos SSCML

Apresenta-se nesta secção a rendibilidade agregada das três actividades actuais a englobar

nos SSCML: caixa, unidades de educação e os refeitórios. A rendibilidade agregada é

representada pelos resultados líquidos das respectivas unidades.

Quadro13: Resultados líquidos agregados (Euros, preços correntes) Serviços/Anos 2003 2004 2005 2006 2007 Caixa 69.088 -304.154 -192.411 -145.795 -95.684 Unidades de Educação

-981.852 -

1.006.353 -1.031.464 -1.057.202 -1.107.202

Refeitórios -1366330 -1380356 -1409209 -1438663 -1438663 Centro de Dia e Lazer ⎯ ⎯ -7.360 -7.544 -7.733 Saldo agregado sem aumento de subsídio

-2.279.094 -2.690.863

-2.640.444 -2.649.204 -2.649.282

Aumento do subsídio da CML ⎯ ⎯ 810.022 830.272 851.029 Saldo agregado após o aumento de subsídio

-2.279.094 -2.690.863 -1.830.422 -1.818.931 -1.798.253

Verifica-se que em termos agregados os SSCML geraram um défice de aproximadamente 2

milhões de euros em 2003 e 2004, continuando a gerar défice similar nos anos de 2005 e

2006. Considerando o aumento de subsídio o défice desce para 1,8 milhões.

35

Este défice deve-se a todas as unidades, pelo que haverá que controlar o défice no sentido de

assegurar a sustentabilidade do sistema.

Faz-se notar que algumas das despesas que contribuem para o défice, como os salários dos

funcionários e os custos de manutenção, são actualmente suportados pela CML. Sem levar

em consideração estes custos, o défice desaparece.

Acontece que está estabelecido que com a instalação dos SSCML o subsídio da CML será

aumentado dos actuais 3% sobre as remunerações ilíquidas para 3,5%. e 3,5% da reforma dos

aposentados sócios dos SSCML. Estima-se no quadro abaixo o subsídio financeiro da CML

para os SSCML.

Quadro 14: Remunerações Anuais Ilíquidas na CML em 2003 (Euros) 1 Membros dos órgãos autárquicos 361.694,71 2 Pessoal do quadro 96.385.172,47 3 Requisitados 1.326.323,57 4 Contratos a termo certo 340.622,14 5 Contratos Administrativos de Provimento 3.015.407,03 6 Total (1+2+3+4+5) 101.429.219.92 7 3% 3.042.876,60 8 Subvenção da CML+Comp. Feira Pop. 3.440.000,00 9 3.5% 3.550.022,70 10 Variação de 3 % para 3,5 % (9-7) 507.146,10 11 Variação de subvenção paga para 3,5% (9-8) 110.022,70 12 3,5% dos aposentados 700.000,00 13 Total do aumento de subsídio(11+12) 810.022,70 14 Subsídio total (8+13) 4.250.022,70

Verifica-se que o subsídio financeiro aumentará em 810.022 Euros.

III.8 Conclusão sobre a Viabilidade dos SSCML Que conclusões se retiram do estudo de viabilidade? Em primeiro lugar que das três

actividades básicas, presentemente desenvolvidas possuem viabilidade financeira, se

continuarem a ser apoiadas pela CML, nos moldes actuais, i.é. se para além da transferência

financeira, a CML pagar os salários, suportar os custos de manutenção das instalações. Em

segundo lugar, que os défices de exploração constituem um resultado esperado na actividade

36

de serviços sociais. Em terceiro lugar para assegurar a viabilidade, torna-se necessário actuar

na gestão do sistema, racionalizando a actividade. Sem considerar o aumento de subsídio, os

SSCML apresentam um défice de exploração de 3 milhões Euros. Considerando o aumento do

subsídio o défice diminui para 2 milhões de Euros. Considerando o pagamento dos salários

dos funcionários dos SSCML pela CML e dos custos de manutenção das instalações, o défice

desaparece.

A conclusão geral que se retira é que existe um défice de exploração que é actualmente

subsidiado pela CML. Os SSCML devem actuar sobre este défice racionalizando o sistema.

Como estamos perante um serviço social haverá que atingir uma solução de viabilidade

através de actos de gestão, por forma a fornecer um serviço de qualidade aos associados.

Significará este défice que a CML terá de aumentar o subsídio aos SSCML? Não, este défice

é calculado considerando que os SSCML pagarão os salários dos seus funcionários e

suportarão as despesas de manutenção das instalações. Parte substancial dos funcionários dos

futuros SSCML são funcionários públicos e pretendem manter esse estatuto, o que significa

que continuarão a ser funcionários municipais, pelo que se conclui que a CML continuará a

pagar uma parte substancial dos salários desses funcionários, tal como agora acontece.

Quanto aos custos de manutenção das instalações, que foram considerados custos de

exploração no presente estudo, é provável que estes custos continuem a ser suportados pela

CML. Considerando estas duas correcções às contas, o défice de 2 milhões de Euros

desaparece e transforma-se num ligeiro excedente.

Decorre da situação actual que a CML não transfere apenas 3 % dos salários dos funcionários

para os serviços sociais. De facto se para além das transferências financeiras, as que

correspondem aos 3%, considerarmos a proporção dos salários pagos pela CML e os custos

de manutenção das instalações a transfere total é aproximadamente 9 %. Conclui-se assim

que os 2 milhões de euros de défice previstos no estudo são já actualmente suportados pela

CML, não havendo lugar a aumento do financiamento.

37

Parte IV: A Produtividade dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa

A introdução de uma nova cultura organizacional com responsabilização funcional assente

numa política de retenção dos talentos, de procura da eficiência baseada numa política de

recursos humanos, que alinhe os incentivos com os resultados exige a mensuração da

performance, com transparência e objectividade. Existem vários métodos de medição da

performance. No contexto destas técnicas as fronteiras de eficiência emergiram nos últimos

anos como um procedimento de apoio à gestão da excelência por benchmarking, e ganhou o

favor dos investigadores universitários, situação que não tinha acontecido com as técnicas

anteriores. Razões para esta situação residem no algoritmo científico de suporte dos métodos

de fronteiras eficientes, que não se baseia em procedimentos heurísticos; numa precisão,

objectividade e economia de meios sem paralelo nas técnicas anteriores. Acresce a estes

aspectos que as metodologias concorrentes com o DEA usam procedimentos tipo auditoria

interna à organização, sem benchmarking, que envolvem muito consumo de recursos

humanos e físicos, e que se comparam desvantajosamente com os métodos expeditos das

fronteiras. Em contrapartida o algoritmo subjacente ao método das fronteiras de eficiente

exige conhecimentos de numeracia elevados, que o afasta do campo tradicional de gestão de

empresas.

Propomos o método DEA- Data Envelopment Analysis para efectuar o benchmarking das

refeitórios, um elemento problemático na gestão dos SSCML.

Na sequência de Farrell (1957), Charnes et al. (1978) introduziram pela primeira vez o termo

DEA (data envelopment analysis) para descrever a abordagem de programação matemática

para a construção de fronteiras. Charnes et al. (1978) propuseram o modelo com orientação

input e rendimentos constantes à escala (CCR) conhecido na literatura como modelo DEA-

CCR. Investigação posterior generalisou a análise. Banker et al. (1984) introduziu pela

primeira vez a hipótese dos rendimentos variáveis à escala (VRS), conhecido na literatura

como modelo DEA-BCC.

Existem ainda outros 5 modelos DEA, menos utilizados na literatura, o modelo Aditivo de

Charnes et al. (1985), o modelo multiplicativo de Charnes et al. (1982), o modelo DEA

Cone-rácio de Charnes et al. (1990) e o modelo DEA Assurance Region de Thompson et al.

(1986,1990).

38

Como estes modelos estão bem estabelecidos e são aplicados extensivamente, a sua discussão

neste artigo será limitada. Mais detalhes sobre este método pode obter-se em Fare et al.

(1994), Charnes et al. (1995), Coelli et al. (1998), Cooper et al. (2000) and Thanassoulis

(2001).

O DEA é aplicável a unidades homogéneas de decisão. O que se entende por

homogeneidade? Por homogeneidade entende-se desenvolver actividades comparáveis. Em

princípio todas as actividades são comparáveis, mas é natural que a comparação mais

interessante seja entre organizações do mesmo sector de actividade, que enfrentem as

mesmas restrições no mercado. No presente estudo analisa-se os serviços de Refeitórios dos

SSCML, que são um grupo homogéneo, por desenvolverem a mesma actividade.

A unidade avaliada é normalmente referida como a unidade de decisão (DMU). Uma DMU

converte inputs em outputs. A identificação dos inputs e outputs é um elemento crucial para a

análise. A revisão da literatura, a disponibilidade dos dados e a opinião dos decisores são

procedimentos usados na selecção dos inputs e outputs. Neste artigo estes três procedimentos

foram usados na selecção dos inputs e outputs. A orientação input ou output é igualmente

crucial na abordagem não paramétrica. Em geral, num mercado competitivo, uma DMU tem

orientação output, por se considerar que possui controlo sobre os inputs. Num mercado com

concorrência imperfeita, o controlo de mercado faz com que uma DMU tenha uma orientação

input, porque se admite que controla o output. Os refeitórios são geridos com preços fixos e

quantidades definidas pela procura, pelo que a abordagem se fará com orientação input.

IV.1 O Modelo Teórico

O DEA optimiza cada observação com o propósito de construir uma fronteira (fig. 1), que

consiste numa curva formada apenas pelas DMU eficientes, as que minimizam o custo. As

DMU ineficientes estão acima da fronteira de custo, já que elas não mimizam o custo total

para o respectivo nível de produção.

39

Fig. 4 Fronteira de custo eficiente Define-se uma DMU Pareto-eficiente ou DEA-eficiente nos casos em que a DMU usa m ≥ 1

inputs para produzir s ≥ 1 outputs quer na orientação output quer na orientação input.

O modelo DEA desenvolvido por Charnes et al. (1978) considera n DMU (j=1,….n). usando

k inputs para produzir m outputs. Designando xij, yij o nível observado do kth input e mth

output, respectivamente, no DMU j.

Um rácio eficiente para o nth DMU pode ser obtido maximizando o rácio de output total

ponderado pelo input total ponderado, sujeito às restrições sobre os rácios das restantes DMU

na amostra serem menor ou igual à unidade. Matematicamente escreve-se da seguinte forma:

01..

,max

≤−vxj

juyts

ivxiuy

vu (7)

Onde u são os ponderadores do output e v são os ponderadores do input .

Output

Custo

DMU eficientes

Área de ineficiência

• •

DMU ineficientes

Fronteira de custo total

40

O sistema de equações 1 é um modelo de programação fraccional, que se pode resolver com

técnicas de optimização não lineares. Para simplificar a computação, faz-se uma

transformação do modelo de programação fraccional num problema de programação linear.

No modelo CCR com rendimentos constantes à escala o modelo é o seguinte:

freeiiz

ijyin

i izijy

ijxin

i izijx

st

iz

λ

λ

λ

λλ

,0

01

01

,min

≥

≥∑=

−

≤∑=

− (8)

para o modelo BCC com rendimentos crescentes à escala o modelo é o seguinte:

freein

iiz

ijyin

i izijy

ijxin

i izijx

st

iz

λ

λ

λ

λλ

,011

01

01

,min

=−∑=

≥∑=

−

≤∑=

− (9)

Onde λ é um escalar que mede o nível de eficiência da unidade i e Z são os ponderadores. y e

x são como referido os níveis de outputs e inputs. O modelo trabalha da seguinte forma: Para

um conjunto possível de valores de λ , as expressões do lado esquerdo das restrições nos

problemas acima apresentados especificam um ponto de produção numa fronteira de

possibilidades de produção. O modelo procura os pontos da fronteira de possibilidade de

produção que produz o nível de output definido por DMU j0 e usa a mais baixa proporção de

inputs.

Com o subscripto * significando o valor óptimo a unidade j0 DMU é DEA-eficiente se e

apenas se 1*0 =λ . If 1*

0 ≤λ o j0 DMU é DEA –ineficiente. *0λ é uma medida de eficiência

radial DMU j0.

41

O modelo avalia a eficiência na produção num contexto de valor, vide Charnes et. al. (1978).

Devido à dualidade, o modelo primal e o dual dão o mesmo resultado. θ é o rácio do valor

dos inputs relativamente aos outputs, (vide Charnes et al. 1978 para detalhes). IV.2 Os Dados

Para estimar a função de produção, usam-se dados com a estrutura das mesmas unidades

observadas no ano de 2002 e 2003, dita estrutura de dados painel, correspondente a 17

refeitórios apresentadas no quadro abaixo (17 ×2 anos=34 observações).

Na resolução do problema de programação-linear o utilizador especifica três características

do modelo. A orientação input-output do sistema; os rendimentos à escala e as ponderações

do sistema de avaliação.

Na resolução do problema DEA o sistema de orientação input procura uma combinação

linear de DMU que maximize a utilização excessiva de inputs da DMUi sujeita às restrições

de desigualdade apresentada acima.

Em relação aos rendimentos à escala eles podem ser rendimentos constantes à escala ou

rendimentos variáveis à escala. Calcula-se os dois tipos de rendimentos para efeitos

comparativos.

Relativamente aos ponderadores eventualmente colocados nos outputs e inputs da função

objectivo, sujeitos às restrições de desigualdade, eles são desejáveis quando a escala de inputs

e outputs varia. Contudo, os investigadores em geral não possuem um conhecimento

profundo do processo produtivo que justifique a utilização de ponderadores, preferindo não

ponderar os inputs e outputs. Esta questão é uma questão menor no DEA já que as medidas

são expressas em unidades invariantes, por forma que mudando as unidades de medida não

altera o valor do score de eficiência.

Neste estudo assegura-se a condição utilizada no contexto do DEA, que corresponde ao

mínimo número de DMU ser maior do que três vezes o número de inputs mais outputs (34

>3(3+3)], Raab and Lichty (2002).

No presente exemplo, medimos os outputs através de dois indicadores

Mede-se inputs com 2 indicadores: (xii) Trabalho medido pelo número de funcionários e

pelos (xii) capital medido pela renda das instalações.

42

Quadro 15: Características dos inputs e outputs utilizados na medição da eficiência dos refeitórios a integrar nos SSCML, 2002-2003

Variável Unidade Mínimo Máximo Média Desvio padrão Outputs

Subsídio de almoço 17 9642.2 245971.4 59523.31 69648.01

Receita de bar 17 2580.4 99827.2 22543.44 26430.61 N.º de Utentes 17 3784.0 90726.0 22742.29 25617.61

Inputs Salários 17 9014.9 199008.4 56122.10 55485.38 Total Custos fixos 17 7727.6 199931.1 54485.47 50115.45 Total Custos variáveis 17 10482.1 398730.0 91631.74 104750.99

Verifica-se que existe uma elevada disparidade na dimensão das refeitórios, sendo que a

menor possui um trabalhador e a maior 19 trabalhadores. As restantes variáveis apresentam o

mesmo tipo de dispersão.

IV.3 Os Resultados

Os índices DEA podem ser calculados de várias formas. Neste estudo opta-se por DEA com

orientação input e rendimentos variáveis à escala (DEA-VRS), mas para efeitos comparativos

apresenta-se os índices com rendimentos constantes à escala (DEA-CRS). O rácio do indíce

de eficiência geral (CRS) relativamente aos índices de eficiência técnica pura (VRS) dão os

índices de eficiência de escala (DEA-SE).

43

Quadro 16. DEA índices de eficiência técnica dos refeitórios a integrar os SSCML nos anos 2002-2003

Nobs Refeitórios DEA –CCR

DEA-BCC

DEA-Scale Posição na fronteira

1 Alcântara 0.983 1.000 0.983 drs 2 Alex. Herculano 1.000 1.000 1.000 ⎯ 3 Boavista 1.000 1.000 1.000 ⎯ 4 Cmt. Ajuda 0.963 0.967 0.966 Irs 5 Cmt. A.S.João 0.896 0.949 0.944 drs 6 Cmt. Benfica 0.894 0.922 0.970 drs 7 Cmt. Carnide 0.840 0.903 0.930 drs 8 Cmt. Lumiar 0.936 0.962 0.973 drs 9 Cmt. Olivais 0.938 1.000 0.939 Irs 10 DCH 0.952 1.000 0.952 drs 11 DGRH 1.000 1.000 1.000 ⎯ 12 Machadinho 1.000 1.000 1.000 ⎯ 13 Marvila 0.968 0.970 0.998 Irs 14 Of. Gráficas 0.937 0.951 0.985 Irs 15 Olivais2 1.000 1.000 1.000 ⎯ 16 Prq. Monsanto 0.972 0.977 0.995 Irs 17 Vila formosa 1.000 1.000 1.000 ⎯ ⎯ Média 0.958 0.977 0.980 ⎯

No quadro 5 apresenta-se a eficiência média relativa dos refeitórios dos SSCML para os anos

de 2002 e 2003. Verifica-se que em termos relativos os refeitórios possuem uma performance

variada, com exclusão de 6 unidades a apresentarem um score de eficiência técnica máximo e

igual à unidade. As restantes unidades apresentam ineficiência técnica que varia entre o

mínimo de 0.903 e o máximo de 0.977. Um score igual a 0.903 significa que a cantina labora

9.7% abaixo da fronteira de eficiência. As refeitórios que exibem irs-rendimentos crescentes

à escala, são unidades com dimensão inferior ao desejável. Nestas condições a fusão de

unidades com irs seria uma política de gestão desejável. As unidades com drs-rendimentos

decrescentes à escala, são unidades com dimensão acima do desejável.

A alteração na gestão de uma cantina independente devia fazer-se diminuindo os custos e

aumentando ao resultados. No quadro abaixo apresenta-se a situação para a cantina número 4

Cemitério da Ajuda.

44

Quadro 17. Ajustamentos em termos da fronteira da Cantina n.º 4 Cemitério da Ajuda Itens Valor original Movimento

radial Folga Valor

projectado Subsídio de almoço

18888.16 0 0 18888.16 Receita de bar 6004.29 0 410.17 6414.46 N.º de Utentes 8094 0 0 8094 Salários 23437.67 -782.829 -301.855 22352.98 Total custos fixos 24350.46 -813.317 0 23537.14 Total custos variáveis

28419.89 -949.23 0 27470.65

Como vemos existem receitas de bar a menos do que deveria existir se a unidade estivesse na

fronteira, e salários a mais do que os que existiriam na fronteira. A gestão no sentido de fazer

esta cantina convergir para a fronteira é imediata: Aumentar as receitas de bar, promover uma

central de compras para racionalizar a aquisição de inputs, reorganizar as cantinas para

aumentar as economias de escala.

Resultados similares podem apresentar-se para os restantes refeitórios ineficientes.

IV.4 Conclusão A conclusão que se retira sobre a produtividade dos refeitórios é que existe campo para actuar

sobre os diferenciais de produtividade detectados. Esta actuação pode fazer-se quer actuando

sobre os inputs e outputs, forçando os refeitórios ineficientes a convergirem para a fronteira,

quer reorganizando os refeitórios com rendimentos crescentes à escala. Naturalmente que a

adopção de uma política drástica, tem de passar por uma análise qualitativa das organizações,

já que um estudo quantitativo, como aquele que aqui se desenvolve apenas serve para

identificar os problemas.

45

Parte V- Conclusão

Inicia-se nesta secção as conclusões do estudo, bem como as implicações para a gestão do

presente estudo.

V.1 Implicações de Gestão do Presente Estudo

As implicações imediatas do presente estudo são as seguintes: os serviços dos SSCML não

são homogéneos em termos operacionais. Todas as unidades laboram com défice de

exploração que é financiado pela CML. Os valores negativos são contudo de montante pouco

representativo para uma organização desta dimensão, prevendo-se um défice agregado de

exploração de aproximadamente 3 milhões de Euros. Considerando o aumento do subsídio o

défice diminui para 2 milhões de Euros. Naturalmente que se a CML continuar a pagar os

salários de parte dos funcionários e os custos de manutenção das instalações, tal como

acontece agora, não haverá défice de exploração. Esta situação corresponderá à continuação

da situação actual.

É de esperar que com uma equipa de gestão profissional, a situação financeira melhore

através de processos de gestão que racionalizem a actividade. Exemplo deste tipo de medidas

será a constituição de uma central de compras para as cantinas, que permitirá racionalizar a

despesa.

Para atingir os objectivos de melhoria da gestão o Conselho de Gestão deve adoptar um

procedimento de gestão moderna, centrada nos registos contabilísticos rigorosos, na

elaboração de instrumentos de apoio à gestão como sejam os mapas de apoio à gestão

conhecidos como "tableux de Bord", a elaboração da técnica de "balanced scorecard", na

adopção de princípios de qualidade e na configuração de um planeamento estratégico que

sirva de ligação entre os diferentes serviços organizativos. Como elemento de avaliação anual

deverá ser realizado um inquérito aos utentes que permitirá avaliar a medida em que a

organização prossegue os seus objectivos em termos da satisfação dos associados. Uma

reunião anual dos colaboradores e uma nota de informação interna mensal permitirão adoptar

uma gestão moderna transparente imbuída dos modernos princípios de governabilidade

(Governance).

46

V.2 Conclusões Gerais

As conclusões gerais que se retiram é que os SSCML são viáveis desde que se mantenha o

subsídio actual da CML, i.é. desde que a CML para além de transferir os valores financeiros

referidos no estudo, continue a suportar os salários de parte do pessoal assim como as rendas

das instalações e o custo de manutenção das instalações, tendo em consideração o objectivo

dos SSCML: Contribuir para a melhoria do nível de vida dos seus associados, beneficiários

e utilizadores. É de esperar que a constituição dos SSCML e a equipa de gestão contribuirão

para a racionalização da actividade.

47

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