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ESTUDO DE CASO - ANÁLISE DE RISCOS CORPORATIVO NA CONSTRUÇÃO DE UM EMPREENDIMENTO ESPECÍFICO Julho 2014 ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014 ESTUDO DE CASO - ANÁLISE DE RISCOS CORPORATIVO NA CONSTRUÇÃO DE UM EMPREENDIMENTO ESPECÍFICO Maurício José da Silva - [email protected] MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura Instituto de Pós-Graduação e Graduação IPOG Florianópolis/Outubro de 2013 Resumo Este artigo trata de um estudo de caso onde um determinado empreendimento foi executado sem que fosse feito um plano de gestão de riscos. Para tanto foram identificados fatores de riscos negativos envolvidos na atividade da construção civil que poderiam vir a afetar os objetivos estratégicos da empresa que incorporou e construiu o imóvel. Após a identificação foi feita uma análise qualitativa desses fatores e uma comparação com os riscos que efetivamente ocorreram, para verificar se os pesos atribuídos na análise inicial corresponderam à realidade. Foram relacionados também os riscos que não foram previstos nesta fase mas que, durante a execução do projeto, se verificou a possibilidade de sua ocorrência. Palavras-chave: Construção Civil; Gestão de Projetos; Análise de Riscos; Gestão. 1. Introdução Embora não seja a única forma de avaliar o sucesso de um projeto, a tripla restrição de qualidade, prazo e custo pode significar o fracasso do mesmo. Considerando estes três aspectos como básicos, será feito, em conjunto com o diretor da empresa que executou a obra, a identificação dos fatores de riscos que poderiam afetar o sucesso do empreendimento. Após tal identificação será feita a qualificação desses fatores para verificar quais impactos estes causariam nos objetivos estratégicos da empresa. Como a obra já foi executada será feito uma comparação dos riscos projetados e os que efetivamente se realizaram. Espera-se que o trabalho desenvolvido traga uma melhor avaliação dos riscos que podem ocorrer na incorporação de empreendimentos imobiliários voltados para área residencial. Assim se verificará se os riscos listados se realizaram, bem como, serão listados os acontecimentos que poderiam ter sido identificados anteriormente e quais suas consequências com vistas ao sucesso do empreendimento. 2. Metodologia adotada Para esse trabalho foi feita uma análise bibliográfica em estudos de diversos autores para que se tivesse um embasamento teórico. A identificação dos fatores de riscos foi feita por meio de brainstorming e entrevista. Decidiu-se por fazer entrevistas com o sócio-gerente da empresa com o objetivo de conseguir dele a visão da estratégia da empresa e sua avaliação

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ESTUDO DE CASO - ANÁLISE DE RISCOS CORPORATIVO NA CONSTRUÇÃO DE UM

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Julho 2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014

ESTUDO DE CASO - ANÁLISE DE RISCOS CORPORATIVO NA

CONSTRUÇÃO DE UM EMPREENDIMENTO ESPECÍFICO

Maurício José da Silva - [email protected]

MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Florianópolis/Outubro de 2013

Resumo

Este artigo trata de um estudo de caso onde um determinado empreendimento foi executado

sem que fosse feito um plano de gestão de riscos. Para tanto foram identificados fatores de

riscos negativos envolvidos na atividade da construção civil que poderiam vir a afetar os

objetivos estratégicos da empresa que incorporou e construiu o imóvel. Após a

identificação foi feita uma análise qualitativa desses fatores e uma comparação com os

riscos que efetivamente ocorreram, para verificar se os pesos atribuídos na análise inicial

corresponderam à realidade. Foram relacionados também os riscos que não foram

previstos nesta fase mas que, durante a execução do projeto, se verificou a possibilidade de

sua ocorrência.

Palavras-chave: Construção Civil; Gestão de Projetos; Análise de Riscos; Gestão.

1. Introdução

Embora não seja a única forma de avaliar o sucesso de um projeto, a tripla restrição de

qualidade, prazo e custo pode significar o fracasso do mesmo. Considerando estes três

aspectos como básicos, será feito, em conjunto com o diretor da empresa que executou a

obra, a identificação dos fatores de riscos que poderiam afetar o sucesso do

empreendimento. Após tal identificação será feita a qualificação desses fatores para verificar

quais impactos estes causariam nos objetivos estratégicos da empresa.

Como a obra já foi executada será feito uma comparação dos riscos projetados e os que

efetivamente se realizaram.

Espera-se que o trabalho desenvolvido traga uma melhor avaliação dos riscos que podem

ocorrer na incorporação de empreendimentos imobiliários voltados para área residencial.

Assim se verificará se os riscos listados se realizaram, bem como, serão listados os

acontecimentos que poderiam ter sido identificados anteriormente e quais suas

consequências com vistas ao sucesso do empreendimento.

2. Metodologia adotada

Para esse trabalho foi feita uma análise bibliográfica em estudos de diversos autores para

que se tivesse um embasamento teórico. A identificação dos fatores de riscos foi feita por

meio de brainstorming e entrevista. Decidiu-se por fazer entrevistas com o sócio-gerente da

empresa com o objetivo de conseguir dele a visão da estratégia da empresa e sua avaliação

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dos riscos que incorrem na atividade de incorporação de empreendimentos imobiliários. Foi

feita uma relação fatores de riscos que o empresário vê como sendo os que mais podem

trazer impactos negativos e os mesmos foram qualificados segundo as referências

bibliográficas. Os pesos e probabilidades foram avaliados pelo próprio empreendedor.

Também, em conjunto com os colaboradores da empresa, foi feito um levantamento dos

principais problemas ocorridos durante a execução do projeto e uma relação dos riscos que a

equipe não relacionou e que poderiam ter diminuído a probabilidade de sucesso do

empreendimento.

3. Cenário do mercado da construção civil

O mercado imobiliário teve desempenho estrondoso até 2011, onde a modalidade de compra

de imóveis na planta era esgotada rapidamente no momento dos lançamentos dos

empreendimentos.

Entretanto, esse cenário vem mudando e a tríplice restrição de sucesso em projetos,

composta por custo, qualidade e prazo, tem sido fundamentais no momento de decisão de

compra por parte dos clientes deste tipo de modalidade de aquisição e o nível de acertos ao

estipular corretamente a data de entrega dos empreendimentos é fundamental para contribuir

para que a satisfação do cliente seja atingida.

Manter a imagem das empresas como sólidas e cumpridoras de seus contratos determina a

permanecia das mesmas num mercado cada vez mais competitivo.

Além da manutenção e crescimento da carteira de clientes, o cumprimento das restrições

apresentadas também auxiliam as empresas no momento da obtenção de créditos junto às

instituições financiadoras.

São inúmeras as condições que se apresentam diariamente para tornar os objetivos de

concluir o projeto um fracasso.

A minimização destas condições é possível através de uma visão estratégica da empresa que

deve considerar uma política de gestão de riscos como sendo elemento fundamental para sua

sobrevivência e expansão.

4. O gerenciamento de risco em projetos

O conceito de projetos é definido, segundo o PMBOK, como sendo um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza

temporária indica um início e um término definidos.

A gestão de projetos contempla cinco grupos de processos que compõem o ciclo de vida do

projeto, sendo elas a iniciação, o planejamento, a execução, o controle e o encerramento. É

na fase de iniciação que os riscos se apresentam com maiores incertezas de acontecimento.

Em contrapartida as suas possibilidades diminuem à medida que o projeto aproxima-se de

seu fim.

A incerteza quanto a atingir os objetivos traçados no início do projeto fazem parte de todas

as organizações. Segundo o conceito apresentado na ISO 31000:2009, o efeito que essa

incerteza tem sobre os objetivos da organização é chamado de “risco”. Segundo a mesma

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norma, a implantação e manutenção de uma gestão de risco possibilita que a empresa que

tem essa visão de gerenciamento aumente, além de outros fatores, a probabilidade de atingir

seus objetivos.

Muitas empresas já fazem de forma empírica a gestão dos riscos de suas atividades.

O controle de riscos é fundamental e tem influência significativa sobre o sucesso de um

projeto. O processo de controle de riscos ajuda a reduzir a probabilidade de fracasso e, criar

uma lista de verificação de providencias a serem tomadas, pode converter um potencial

fracasso em uma alta probabilidade de sucesso.

Os riscos são inerentes a todos os projetos e o controle de riscos é tão importante

para o seu sucesso que exige constante atenção ao longo do projeto. O esforço

pode variar de maneira característica em cada fase, mas o controle de riscos não

pode ser evitado se você quiser alcançar um resultado bem sucedido. (BUZZI,

2010).

Os riscos são eventos ou condições incertas, não planejadas, que podem ter um efeito

negativo ou positivo nos objetivos do projeto.

Entretanto, segundo Siqueira (1999), a palavra risco geralmente aparece com o sentido de

perigo ou chance, mas nenhum desses constitui seu sentido exato. O mesmo autor afirma

que risco é o efeito da escolha livre e consciente de expor-se a uma situação na qual se

almeja alcançar um objetivo, havendo a possibilidade de perda. Assim, a exposição ao risco

é, geralmente, passível de escolha, ou seja, é possível decidir submeter-se ao risco para que

se adquira algo ou se alcance uma meta, ou evitar determinada situação que contenha risco

perdendo, nesse caso, a possibilidade de obtenção de bem ou objetivo existente.

Neste trabalho daremos ênfase aos efeitos negativos do risco de não se alcançar o objetivo

de entrega do produto com a qualidade prevista, seu custo e seu prazo de entrega estipulado

em contrato.

Os riscos podem acontecer por vários fatores, que podem gerar um ou mais efeitos, ou

impactos.

Os fatores de risco são quaisquer fenômenos ou eventos que contribuam para que os

objetivos do projeto não se realizem.

Na lista de fatores de riscos devem estar incluídas premissas, requisitos, restrições ou

condições que criem a possibilidade de um risco acontecer.

Os fatores de riscos conhecidos devem ser relacionados na fase preliminar do projeto e,

portanto, devem ser tratado de forma proativa, através de planos de contenção, que

relacionarão procedimentos para minimizar as chances de um risco acontecer. Os riscos que

não foram identificados nesta fase, ou seja, aqueles desconhecidos deverão ser tratados

dentro de um plano de contingências, que são ações que podem ser tomadas para minimizar

os impactos causados por um risco.

Tratar riscos que não foram identificados é estar sempre trabalhando de forma reativa, que

não é a melhor maneira de gerir projetos. As atitudes do gerente de projeto devem ser

sempre proativas, as quais são fundamentais para o sucesso.

Segundo o guia PMBOK 2008, no processo de gerenciamento de risco são realizadas as

seguintes etapas:

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a) Planejamento de gerenciamento de risco;

b) Identificação de riscos;

c) Análise qualitativa dos riscos;

d) Análise quantitativa do risco;

e) Planejamento de respostas aos riscos;

f) Monitoramento e controle das respostas aos riscos.

Para auxiliar a identificação de riscos é interessante a montagem de uma estrutura analítica

de riscos (EAR), onde são listadas as categorias e subcategorias que apresentar setores de

possíveis ocorrências de riscos.

O diagrama a seguir representa uma EAR para um projeto qualquer:

Projeto

Técnico

Externo Organizacional

Gerenciamento de

Projeto

Requisitos

Tecnologia

Complexidade e

Interfaces

Desempenhos e

Confiabilidade

Qualidade

Subcontratadas e

Fornecedores

Regulamentos

Mercado

Cliente

Clima

Dependências do

Projeto

Recursos

Financiamento

Priorização

Estimativa

Financiamento

Controle

Comunicação

Fonte: PMBOK 2008

5. O gerenciamento de risco em empresas de incorporação imobiliária

Segundo o entendimento da lei nº 4.591 de 1964, que dispõe sobre o condomínio em

edificações e as incorporações imobiliárias, considera-se incorporador a pessoa física ou

jurídica, comerciante ou não, que, embora não efetuando a construção, compromisse ou

efetive a venda de frações ideais de terreno objetivando a vinculação de tais frações a

unidades autônomas, em edificações a serem construídas ou em construção sob o regime

condominial, ou que meramente aceita propostas para efetivação de tais transações,

coordenando e levando a termo a incorporação e responsabilizando-se, conforme o caso,

pela entrega, em certo prazo, a preço e em determinadas condições, das obras concluídas.

Para atender ao dispositivo da lei, as empresas carregam consigo uma série de riscos que são

inerentes da atividade de incorporação.

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São obrigações da incorporadora, dentre outras, entregar em prazo certo e a preços e

condições determinadas a obra a que se propõe realizar.

Rezler (2007) afirma que empresas incorporadoras são empresas que desenvolvem projetos

de

empreendimentos imobiliários e os viabilizam, podendo ou não ser responsáveis pela sua

construção.

Vários são os fatores de risco que podem trazer o insucesso do objetivo da incorporação.

Nesse contexto o gerenciamento de riscos nas organizações é fundamental para

competitividade e sobrevivência das empresas. Ele evita que danos sejam causados à sua

reputação e potencializa o alcance das metas estabelecidas.

Variáveis econômicas, como oscilações inflacionárias, linhas de crédito, juros, capacidade

de endividamento, assim como fatores sociais, ambiental e de outros riscos relacionados à

gestão de stakeholders devem ser considerações na avaliação dos riscos para que o sucesso

do ato de empreender tenha sua margem de sucesso maximizada.

Também devem ser considerados nesta análise aspectos relacionados ao próprio projeto,

como quesitos relacionados à conjuntura da economia nos níveis locais, regionais e

nacional, sem deixar de considerar atuação da concorrência no setor.

Além dessas dificuldades iniciais, durante o desenvolvimento do projeto vários riscos estão

sujeitos a ocorrer sem terem sido eles sequer relacionados. Estes são os riscos que deverão

ser contingenciados pela empresa. Mas, para que haja o contingenciamento é preciso que

este seja previsto, evitando gastos que não foram considerados nas análises e os mesmos

inviabilizem o empreendimento e tragam prejuízos ao agente incorporador.

Do pensar ao fazer, o empreendedor pode percorrer um caminho primitivo, submetendo-se

aos riscos que se apresentam, ou utilizar rotinas de planejamento, cujo objetivo é mitigar a

exposição do empreendimento de construção civil a tais riscos (LIMA JR, 2004).

Por ser a construção civil uma atividade de grande complexidade, incorporador deveria

sempre considerar a gestão de risco como elemento para minimizar ao máximo as

probabilidades de insucesso. Ao se lançar ao mercado para promover um novo

empreendimento o incorporador poderá se defrontar com vários fatores de riscos dos quais,

de maneira macro, destacam-se:

a) Riscos de engenharia,

b) Riscos de investimento em geral

c) Riscos macro ambientais

d) Riscos setoriais

A indústria da construção sofre de mau desempenho do projeto devido à ineficaz

implementação de gerenciamento de risco, incluindo:

a) Ausência de procedimentos formais de gestão de risco;

b) Falta de continuidade da gestão de risco nas diferentes etapas no ciclo de vida do projeto;

c) Pouca integração entre gestão de riscos e de outros processos importantes como a

estimativa de custo, planejamento e análise de programação;

d) Falta de interação entre as diferentes partes como clientes, seguradoras e fornecedores.

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Ainda segundo o mesmo autor, a interação da gestão de riscos na construção produz uma

mistura complexa, visto que inclui uma variedade de habilidades em diferentes áreas do

conhecimento e da tecnologia.

Já Araujo (2003), destaca que os mercados, produtos e serviços apresentam frequentes

alterações, e isso pode ser considerado um empecilho para as organizações empresariais.

Esse cenário impõe às empresas a adoção de posturas que prevejam as mudanças, ou, pelo

menos, ajuste-se a elas.

Ressalta-se que muitas incertezas são irrelevantes em relação aos objetivos e devem ser

excluídas do processo de análise de risco.

Assim, Brasiliano (2010), nos diz que para que seja eficaz, o gerenciamento de riscos deve

fazer parte da cultura de qualquer empresa e deve estar inserido em sua filosofia, nas

práticas e nos processos de negócio.

A gestão de riscos pode trazer consigo vários benefícios, dos quais se destacam:

a) Permite aumentar a margem de lucro,

b) Permite atingir os objetivos estratégicos da empresa,

c) Permite escolher de forma objetiva quais propostas de projeto devem ser aprovadas,

d) Permite atingir os objetivos do projeto,

e) Incentiva a gestão pró-ativa,

f) Melhora a identificação de ameaças e oportunidades,

g) Aumenta a confiança das partes interessadas e do patrocinador do projeto,

h) Colabora para a utilização adequada dos recursos, no cumprimento das exigências legais,

i) Eficiência e eficácia operacional

j) Melhoria contínua da organização

A análise qualitativa é um dos processos existentes no gerenciamento de riscos e permite

visualizar o nível de risco global de um projeto, além de auxiliar empresas a tomar decisões

conscientes e estruturadas.

Segundo Alencar e Schmitz (2005) a gerencia de risco define uma maneira previsível para

lidar com os imprevistos. Sendo a postura das equipes, face às incertezas que permeiam um

determinado projeto, as seguintes:

a) Pró-ativa: quando a equipe reconhece o planejamento e acompanhamento como

ferramentas racionais para se precaver das incertezas do projeto. Ou seja, utiliza-se o

gerenciamento de risco para analisar os fatores de risco tentando mantê-los dentro de

níveis aceitáveis de desenvolvimento do projeto.

b) Reativa: quando o gerente elabora um plano baseado num cenário mais provável e vão

tratando cada um dos fatores de risco na medida em que eles vão ocorrendo.

Exemplo de Macro Processo de Gerência de Risco Corporativo

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Objetivos Estratégicos

Identificar Fatores de Risco

(FR)

Estimar Probabilidade e

Impacto dos FR

Definir resposta aos FR: eliminar,

contingenciar ou ignorar

?

Executar Contingência

Monitoração dos Riscos

?Evento

ocorreu? Sim

Não

...

Análise de Risco(Fase de Planejamento)

Controle de Risco(Fase de Acompanhamento)

É possível reduzir a

probalbilidade ou

impacto

(Plano de Contenção)

Segundo Alencar e Schmitz (2005)

Segundo os estágios de maturidade na gestão de riscos em empresas, essas se classificam da

seguinte forma:

a) Incipiente: Tratamento isolado sem um conhecimento formal da gestão;

b) Planejamento de Cenários: Identificação dos riscos críticos que poderiam causar impactos

adversos nos objetivos estratégicos;

c) Análise Quantitativa: Estabelecimento dos níveis de riscos com a possibilidade de

classificação e agrupamento;

d) Sistemático: Tratamento de riscos estruturado e sistemático através de definição de

responsabilidades e autoridades;

Tratamento Corporativo de Riscos: Capacidade de gerenciar riscos segundo uma base

integrada e sustentável. O gerenciamento de risco é visto não como projeto, mas como parte

de uma cultura e do modo de fazer negócios.

6. O perfil da empresa estudada

A empresa estudada tem sede na cidade de Florianópolis e está no mercado imobiliário há

19 anos. A empresa constrói edifícios residenciais voltados para classe A e B, sendo seus

empreendimentos executados nas cidades de Florianópolis e São José/SC.

A empresa é certificada no Nível “A” pelo Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade no Habitat – PBQP – H e também no ISO 9001:2008, selos de qualidade que

transmitem credibilidade e agregam valores à marca e ao trabalho desenvolvido.

A maioria dos projetos é desenvolvida pelo corpo técnico da empresa e a mão de obra para

execução dos empreendimentos é terceirizada.

A empresa possui formas de financiamento próprio e por meio de instituições bancárias.

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Atualmente estão em construção dois empreendimento em Florianópolis e três em São José,

que somados totalizam 343 apartamentos de um, dois e três dormitórios, com área total de

construção de 41.763,30m².

A gestão é feita por meio de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), que gerencia

de forma integrada as informações relativas aos processos operacionais, administrativos e

gerenciais da empresa, o que possibilita a seus gestores acesso ágil eficiente e confiável às

informações gerenciais, dando suporte à tomada de decisões em todos os níveis do negócio.

7. A gestão de riscos na empresa estudada

Embora a gestão de riscos seja considerada uma etapa importante no desenvolvimento dos

projetos da empresa, esses ainda são feitos de forma não sistemática ou dentro da técnica

apropriada. Todo trabalho no que se refere a riscos é feito de forma incipiente.

Basicamente a alta direção da empresa faz uma análise empírica dos riscos na fase de

iniciação do projeto, ou seja, durante a análise de viabilidade do empreendimento, que passa

pela escolha do terreno, definição do tipo de empreendimento, financiamento e vendas,

estimativa de custos e desenvolvimento do projeto e plano de obra.

Apesar da consciência da alta direção de que a atividade desenvolve tem seus projetos

executados em longo período de tempo e que durante este período as incertezas são

igualmente grandes e, os mais variados fatores podem trazer insucessos como atrasos na

entrega das obras, extrapolação dos custos das mesmas e falta de qualidade do produto, não

foi verificado nenhum instrumento formal que fizesse relação a uma análise simples dos

possíveis riscos que envolvesse qualquer departamento da empresa.

Por ser uma empresa que incorpora e constrói, a empresa passa por maiores riscos uma vez

que além de ser conhecedor do mercado e ter seu foco voltado para a rentabilidade do

negócio também deve conhecer as técnicas construtivas que garantam a entrega do produto

dentro do prazo e da qualidade propostas.

Conforme dito, a empresa trabalha com o sistema de gestão da qualidade baseado no

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat, PBQP-h (SiAC-2012), e na

ISO 9001/2008. Esses programas, embora não especifiquem a gestão de risco em seus

requisitos, contribuem por outros meios para levar o processo de incorporar a ter parte de

seus riscos minimizados, principalmente no que diz respeito aos riscos de engenharia.

Nogueira (2007), diz que a maioria dos problemas que comprometem o desempenho de

projetos; ou seja, empreendimentos na indústria da construção civil não são de origem

técnica, mas de gerenciamento ineficiente.

Dessa forma a empresa, através do uso das ferramentas do SiAC 2012 e da ISO 9001/2008

tem seus riscos diminuídos o que justifica a permanência da empresa durante tanto tempo no

mercado com taxa de crescimento superiores as do setor.

Para diminuir seus riscos de incorporar, a empresa faz a escolha dos terrenos onde pretende

construir verificando a viabilidade de construção, baseada nas consultas feitas às prefeituras

onde a empresa atua. Além disso, após recebida a viabilidade de construção e já tendo sido

feita visita ao terreno, é feito um estudo do potencial construtivo que é a base para a

evolução das negociações para de aquisição do terreno. Paralelo a isso é feita uma

prospecção do mercado para que se perceba uma série de fatores que serão motivadores da

efetivação do empreendimento.

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É nesta fase que os maiores riscos se apresentam, pois aqui que se encontram as maiores

incertezas e os riscos serão maiores quanto maior for o tamanho do empreendimento.

A viabilidade econômica do projeto determina sua efetivação. Dessa forma as negociações

não seguem adiante sem que se faça a análise do retorno financeiro que o empreendimento

possa vir a trazer. Entretanto, a viabilidade econômica não é feita de forma sistemática, pois

não se considera todas as ferramentas da análise de investimentos, como taxa interna de

retorno (TIR), Payback, Valor Presente, dentre outras.

Os custos são analisados considerando o histórico dos empreendimentos similares já

executados pela empresa e os preços de venda são feitos considerando os valores praticados

no mercado.

Outro risco no qual a empresa esta exposta refere-se a não se conseguir o número mínimo de

unidades vendidas durante um período determinado da construção, fato que pode gerar

problemas em fluxo de caixa, que acarretarão influências no aporte de recurso para execução

dos serviços que trarão consequências como atrasos do prazo de entrega do produto.

Aqui também estão incluídos riscos de competitividade no mercado, excesso de ofertas, falta

de demanda, falta de financiamento, juros altos, falta de crédito, entre outros.

Fora os problemas de comercialização e viabilidade econômica, existem ainda os riscos de

engenharia.

Apesar das dificuldades encontradas nessa fase do projeto, a empresa geralmente trabalha

com empreendimentos de características semelhantes, o que lhe traz certo conforto na forma

de execução das obras, uma vez que já possui know how para construção de tais obras.

Ainda, segundo já destacado, a empresa gerencia a execução de seus projetos baseada nas

normas de ISO 9001/2008 e SiAC 2012, que minimizam muitos os riscos na execução das

obras.

8. O empreendimento em estudo

Este trabalho não fará referência à análise dos riscos na execução do produto, ou seja, os

riscos relativos aos processos de construção.

Como a obra já foi executada, será feito uma comparação dos riscos projetados e os que

efetivamente se realizaram. Após esta análise serão listados os riscos ocorridos.

O empreendimento que foi base deste estudo é um prédio que foi executado no município de

São José/SC, constituído de um (01) bloco de apartamentos com 13 pavimentos, totalizando

70 unidades habitacionais, 72 vagas de garagem e 70 depósitos individuais.

O prédio foi executado em estrutura de concreto armado e alvenaria estrutural. As fundações

foram do tipo diretas em sapatas isoladas.

9. Levantamentos dos riscos para construção do empreendimento

Novamente se destaca que o fator de risco desse estudo de caso será baseado na visão

corporativa e não com relação ao risco do processo de construção do projeto.

Para tanto, a política e os objetivos da qualidade definidos pela empresa, segundo a ISO

9001/2008, foram base para análise dos fatores de riscos.

Os fatores de risco (FR) tabulados foram levados à direção da empresa para que seu

representante determinasse seu impacto e probabilidade de acontecimento.

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A seguir destacamos a política de qualidade da empresa e seus objetivos. Logo após estão

relacionados os fatores de risco com suas qualificações, segundo o entendimento da direção

da empresa.

Política da Qualidade da empresa:

“Construir empreendimentos com segurança e qualidade, buscando a padronização e o

aperfeiçoamento contínuo de nossos processos e colaboradores, visando a satisfação de

nossos clientes.”

Objetivos da Qualidade da empresa:

a) Satisfação dos clientes;

b) Aperfeiçoamento contínuo de nossos funcionários;

c) Consolidar a marca como uma empresa de credibilidade

As metas estabelecidas pela empresa são:

a) Ter índice de satisfação do cliente em relação aos serviços de atendimento prestados com

percentual acima de 75%;

b) Ter índice de credibilidade de 80%;

c) Em relação ao produto a empresa espera que 75% dos entrevistados se estejam satisfeitos

com o atendimento às suas necessidades do cliente;

d) Ter índice de vendas (unidades vendidas por empreendimento) de 50% de unidades

vendidas antes do final da obra;

A empresa estabelece outras metas que estão ligadas diretamente à produção, que não serão

consideradas aqui por que se pretende estudar apenas os riscos estratégicos.

10. Cenários de Riscos – Fatores de Risco:

Como dito anteriormente, fatores de risco são quaisquer fenômenos ou eventos que

contribuam para que os objetivos do projeto não se realizem.

Aqui, em conjunto com o diretor da empresa, foram identificados os Fatores Riscos (FR)

que poderiam ter trazido consequências negativas à empresa ao incorporar o

empreendimento descrito anteriormente, quais sejam:

Item Fatores de Risco (FR)

1 Erro na escolha do local da construção

2 Dificuldade na obtenção de licenças

3 Atrasos na aprovação de projetos

4 Atraso no início das obras

5 Escolha do público alvo diferente do esperado

6 Custo final do empreendimento maior que o previsto

7 Problemas com escassez de material

8 Problemas com escassez de mão de obra

9 Problemas com atraso na entrega de materiais

10 Problemas com serviços terceirizados

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11 Condições climáticas adversas

12 Atrasos no prazo de entrega do empreendimento

13 Riscos de engenharia

14 Velocidade de venda inferior à estimada

15 Diminuição do preço de venda

16 Diminuição do lucro previsto

17 Mudança na legislação

18 Dificuldade na obtenção de financiamento

19 Problemas de crédito

20 Problemas com inflação

Relação de fatores de risco para o empreendimento, segundo avaliação da empresa

Observação:

Os fatores que poderiam trazer oportunidades positivas não serão tratados neste trabalho.

11. Tratamento dos Fatores de Risco:

Feita a identificação dos fatores de risco, segundo orienta Brasiliano (2010), deve-se

verificar quais são os fatores comuns a todos os perigos e quais são os mais motrizes. Ou

seja, quais são os que podem de fato potencializar os perigos estudados.

Para isso foi montada uma matriz, adaptada da metodologia de Grumbach (2000) com os

critérios de pertinência dos impactos relacionados a cada fator e suas consequências, onde se

considerou os seguintes pesos:

Tabela de Pertinência (ou

Impacto)

Valor - Nota

Muito Pertinente 5

Pertinente 4

Medianamente Pertinente 3

Pouco Pertinente 2

Não Pertinente 1

Tabela de Pertinência dos Eventos Adaptação de Grumbach(2000) – Fonte Santos,2013

Item Fatores de Risco Valor

1 Erro na escolha do local da construção 4

2 Dificuldade na obtenção de licenças 3

3 Atrasos na aprovação de projetos 3

4 Atraso no início das obras 2

5 Escolha do público alvo diferente do esperado 4

6 Custo final do empreendimento maior que o previsto 2

7 Problemas com escassez de material 2

8 Problemas com escassez de mão de obra 2

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EMPREENDIMENTO ESPECÍFICO

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9 Problemas com atraso na entrega de materiais 3

10 Problemas com serviços terceirizados 3

11 Condições climáticas adversas 3

12 Atrasos no prazo de entrega do empreendimento 5

13 Riscos de engenharia 4

14 Velocidade de venda inferior à estimada 3

15 Diminuição do preço de venda 3

16 Diminuição do lucro previsto 3

17 Mudança na legislação 3

18 Dificuldade na obtenção de financiamento 4

19 Problemas de crédito 3

20 Problemas com inflação 2

Matriz de Pertinência do FR segundo avaliação da empresa

A seguir foi verificada a probabilidade de cada um dos fatores de risco acontecer, baseados

na tabela de probabilidade abaixo, também adaptada da metodologia de Grumbach (2000):

Ocorrência do Evento

Futuro Vir a Ocorrer

Probabilidade

(%)

Quase certa ou certa 81 – 100

Muito provável 61 – 80

Provável 41 – 60

Pouco Provável 21 – 40

Improvável 0 - 20

Tabela de Probabilidades de Ocorrência de Eventos Adaptação de Grumbach(2000) – Fonte Santos,2013

Item Fato Portador de Futuro Valor

1 Erro na escolha do local da construção 40

2 Dificuldade na obtenção de licenças 30

3 Atrasos na aprovação de projetos 65

4 Atraso no início das obras 20

5 Escolha do público alvo diferente do esperado 25

6 Custo final do empreendimento maior que o previsto 25

7 Problemas com escassez de material 20

8 Problemas com escassez de mão de obra 30

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9 Problemas com atraso na entrega de materiais 40

10 Problemas com serviços terceirizados 25

11 Condições climáticas adversas 25

12 Atrasos no prazo de entrega do empreendimento 25

13 Riscos de engenharia 25

14 Velocidade de venda inferior à estimada 25

15 Diminuição do preço de venda 20

16 Diminuição do lucro previsto 25

17 Mudança na legislação 25

18 Dificuldade na obtenção de financiamento 20

19 Problemas de crédito 10

20 Problemas com inflação 10

Matriz de Probabilidade da ocorrência dos fatores de risco, segundo avaliação da empresa

FR Pertinência Probabilidade (%)

1 Pertinente 40

2 Medianamente Pertinente 30

3 Medianamente Pertinente 65

4 Pouco Pertinente 20

5 Pertinente 25

6 Pouco Pertinente 25

7 Pouco Pertinente 20

8 Pouco Pertinente 30

9 Medianamente Pertinente 40

10 Medianamente Pertinente 25

11 Medianamente Pertinente 25

12 Muito Pertinente 25

13 Pertinente 25

14 Medianamente Pertinente 25

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Matriz de Pertinência e Probabilidade dos Fatores de Risco

A partir desta tabela, é elaborada a Matriz de Tratamento de Eventos ou Cenários, onde o

eixo vertical significa a pertinência e o horizontal a probabilidade. Essa matriz divide-se em

quatro quadrantes. Cada quadrante corresponde ao tratamento que deverá ser dado ao fator

de risco que ali se situar. Os tratamentos dos fatores de risco em cada quadrantes são os

seguintes:

Quadrante I: Os fatores de risco devem ser tratados com prioridade máxima, têm alta

probabilidade de ocorre e são pertinentes ao negócio;

Quadrante II: São eventos que poderão ser pertinentes à empresa, porém com menor

probabilidade de ocorre e devem ser monitorados de forma sistemática;

Quadrante III: São eventos com alta probabilidade de ocorrência, mas que possuem pouca

pertinência à empresa. Estes eventos devem possuir respostas rápidas que devem ser

planejadas e testadas;

Quadrante IV: São eventos que possuem baixa probabilidade e pequena pertinência,

representam pequenos problemas, devendo ser somente gerenciados e administrados no caso

de sua ocorrência.

Matriz de Tratamento de Cenários

0% 25% 50% 75% 100%

15 Medianamente Pertinente 20

16 Medianamente Pertinente 25

17 Medianamente Pertinente 25

18 Pertinente 20

19 Medianamente Pertinente 10

20 Pouco Pertinente 10

Muito Pertinente

Pertinente

Medianamente Pertinente

Pouco Pertinente

Não Pertinente

Per

tin

ênci

a

1

7

9 2

4 6

1

1

8

5

3

12

1

3

1

4 15

16

17

1

8

19

20

1

0

II

III IV

I

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Tabela de Tratamento de Cenários

Depois de tabulados os dados, estes são inseridos na matriz de impactos cruzados.

A Matriz de Impactos Cruzados é a ferramenta utilizada pelo gerenciamento de risco

corporativo que visa estudar as dependências, as forças motrizes e os inter-relacionamentos

dos fatos portadores de futuro e seus eventos, oferecendo um nível de influência entre eles

(SANTOS, 2013).

Ou seja, leva em conta a interdependência entre várias questões formuladas, possibilitando

que o estudo que se esteja realizando adquira um enfoque mais global, mais sistêmico e,

portanto, mais de acordo com uma visão prospectiva. Esta ferramenta técnica tem o objetivo

de buscar e hierarquizar os Fatores de Riscos mais determinantes e importantes entre todos

aqueles identificados no estudo (BRASILIANO, 2010).

Por causa da flexibilidade da análise de Impactos Cruzados, esta metodologia pode ser

aplicada a uma imensa variedade de problemas, daí porque tornou-se amplamente difundida

e tem sido utilizada em estudos das oportunidades de introdução de produtos, de mercado,

estabelecimento de política externa, formulação de objetivos institucionais, etc.

IMPACTO PESO

Certo que ocorre +5

Aumenta fortemente a probabilidade +4

Aumenta consideravelmente a probabilidade +3

Aumenta moderadamente a probabilidade +2

Aumenta fracamente a probabilidade +1

Não interfere (Eventos independentes) 0

Diminui fracamente a probabilidade -1

Diminui moderadamente a probabilidade -2

Diminui consideravelmente a probabilidade -3

Diminui fortemente a probabilidade -4

Certo que não ocorra -5

Tabela de Ocorrência de Impacto

Quadrante Fatores de Risco Tratamento

I 3 Atenção Imediata

II 1, 2, 5, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 Monitoramento Sistemático

III ----------------------------------- Resposta Rápida

IV 4, 6, 7, 8, 20 Pequenos Problemas

Probabilidade

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Fonte: Santos (2013)

F

1

F

2

F

3

F

4

F

5

F

6

F

7

F

8

F

9

F

10

F

11

F

12

F

13

F

14

F

15

F

16

F

17

F

18

F

19

F

20

SOMA

D

F1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

F2 4 5 0 0 0 0 0 0 1 0 2 2 0 0 0 4 0 0 0 18

F3 4 5 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 15

F4 4 5 5 0 0 1 3 1 4 1 0 2 2 0 0 2 1 2 1 34

F5 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1 2 0 1 9

F6 1 0 1 1 0 5 5 2 4 1 3 5 0 0 0 1 2 2 3 36

F7 1 0 0 0 0 0 2 2 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 2 11

F8 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 2 6

F9 2 0 0 0 0 1 5 2 0 2 0 0 2 0 0 1 1 2 2 20

F10 2 0 1 1 0 1 3 4 2 1 2 2 0 0 0 1 1 1 1 23

F11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

F12 1 5 3 3 1 3 4 5 4 4 5 4 3 1 0 1 2 2 1 52

F13 1 0 1 1 0 1 2 4 1 2 4 2 1 0 0 1 1 0 1 23

F14 2 0 1 2 4 0 0 0 0 0 0 3 2 -5 0 2 5 0 3 19

F15 1 0 0 2 4 1 0 0 0 0 0 3 1 3 0 1 2 1 1 20

F16 1 2 1 2 3 5 1 3 1 2 1 3 3 5 5 2 3 2 2 47

F17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

F18 1 3 3 3 3 0 0 1 0 1 0 2 2 3 1 0 3 0 0 26

F19 0 0 0 3 1 1 0 0 0 0 0 2 1 1 0 0 2 3 1 15

F20 0 0 0 0 0 0 2 2 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 7

28 20 21 18 19 13 23 31 14 21 18 22 27 20 5 0 28 23 12 21

FO RÇA MO TRIZ

DE

PE

ND

ÊN

CIA

SO MA M

Matriz de Impactos Cruzados

12. Análise do Tratamento dos Fatores de Risco:

Analisando a matriz de tratamento de cenários, verifica-se que a grande maioria dos fatores

de riscos levantados inclui-se no segundo quadrante, onde estão os eventos que poderão ser

pertinentes à empresa, porém com menor probabilidade de ocorrer e devem ser monitorados

de forma sistemática. O que na prática corresponde à realidade do negócio.

Interessante verificar que na matriz de impactos cruzados o evento que mais depende dos

outros é justamente o evento que se refere ao atraso no prazo de entrega da obra. E isso é

igualmente verdadeiro para o evento nº 16 que é a diminuição do lucro previsto. Já para os

eventos que possuem uma força maior sobre os outros estão incluídos os eventos de escassez

de mão de obra, mudança na legislação, erro na escolha do local do terreno e os riscos de

engenharia.

Evidentemente que estes resultados poderiam ser diferentes se fossem tratados por outros

indivíduos, uma vez que cada pessoa possui percepções diferentes para avaliar cada fator de

risco. Essa afirmação poderá ser observada mais a frente quando compararmos estes

resultados com os riscos que efetivamente ocorreram.

13. Comparação dos fatores de riscos identificados e a obra finalizada:

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Depois de identificados e analisados os fatores de riscos com as hipóteses de

acontecimentos, chegamos ao ponto de comparar o que realmente aconteceu durante a

realização do projeto. Serão descritos a seguir cada um dos fatores de riscos identificados e

seus efeitos na prática.

1. Erro na escolha do local da construção: Não se efetivou uma vez o empreendimento foi

um sucesso de vendas e não ocorreram problemas relacionados a riscos de engenharia

decorrentes da escolha errada do local de construção, sejam eles relacionados a qualidade

do solo ou de construções vizinhas;

2. Dificuldades na obtenção de licenças: Esse risco se concretizou mas, apesar do atraso na

obtenção do alvará de construção e da licença ambiental, esses não afetaram o

desenvolvimento do projeto;

3. Atrasos na aprovação de projetos: Esse risco também se concretizou. Nesse caso, apesar

do atraso na aprovação dos projetos arquitetônico e hidrossanitário, não houve prejuízo

para o empreendimento, pois estes serviços se iniciaram em um prazo bem anterior ao

início das obras;

4. Atraso no início das obras: Não se concretizou;

5. Escolha do público alvo diferente do esperado: Não se concretizou;

6. Custo final do empreendimento maior do que o previsto: Não se concretizou;

7. Problemas com escassez de material: Durante o período de construção houve falta de aço

e cimento que foram supridos com armazenamento e programação de entrega. O risco

portanto se concretizou, mas não trouxe prejuízos ao empreendimento;

8. Problemas com escassez de mão de obra: Esse risco não se concretizou, mesmo assim a

construtora transferiu a maior parte desse risco para o empreiteiro;

9. Problemas com atraso na entrega de materiais: Esse risco, assim como o de escassez de

material se concretizou, mas não impactou no sucesso do empreendimento;

10. Problemas com serviços terceirizados: Esse risco se concretizou. A empresa teve

problemas com os serviços de montagem dos elevadores de passageiros. Nesse caso

também não houve impacto significativo no sucesso do projeto;

11. Condições climáticas: Como já era de se esperar as condições climáticas negativas

aconteceram, mas foram superadas com horas extras de trabalho. Esse risco não afetou a

construtora porque foi transferido para o empreiteiro;

12. Atrasos no prazo de entrega do empreendimento: Esse risco não se concretizou, pois o

empreendimento foi entregue no prazo previsto;

13. Risco de engenharia: Esse risco se concretizou. Embora não houvesse havido problemas

estruturais, nem de segurança do trabalho, foi verificado durante a fase final do

empreendimento o destacamento de revestimentos de reboco nos tetos das salas de

algumas unidades habitacionais. Esse problema foi tratado com a remoção do material e

reaplicação de outro revestimento. Não houve problema relacionado à segurança do

trabalho. Esse risco trouxe prejuízo financeiro mas não extrapolou o custo final da obra;

14. Velocidade de vendas inferior à estimada: As vendas até o término da obra haviam

atingido a casa dos 76% de unidades comercializadas, quando o objetivo do incorporador

era de 50%. O risco não se concretizou;

15. Diminuição do preço de venda: O risco não se concretizou, ao contrário, as unidades

foram vendidas com preços superiores aos projetados, o risco aqui foi positivo;

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16. Diminuição do lucro previsto: Aqui também houve risco positivo, pois os lucros foram

superiores aos esperados;

17. Mudança na legislação: Esse risco se concretizou, pois durante a fase de projetos houve a

alteração do plano de zoneamento do município. Embora tenha se efetivado este risco não

trouxe prejuízos ao empreendimento pois as licenças haviam sido emitidas antes da

alteração da lei;

18. Dificuldade na obtenção de financiamento: Esse risco também se pode dizer que foi

positivo, pois houve muita opção de modelos de financiamento, uma vez que o

empreendimento foi executado durante um período de grande oferta de financiamentos,

inclusive por parte do programa Minha Casa Minha Vida, do governo federal, onde se

enquadraram as unidades de um dormitório que faziam parte do projeto;

19. Problemas de crédito: Esse risco não se concretizou. A empresa é bem conceituada no

mercado e as linhas de crédito foram facilmente aprovadas;

20. Problemas com inflação: Esse risco não se efetivou. A inflação no período foi baixa e

compensada com os reajustes previstos em contrato.

14. Riscos ocorridos poderiam ter sido previstos:

Durante a execução, ocorreram alguns eventos que não foram identificados na fase inicial

deste trabalho e que certamente também não o seriam, pois o objetivo era que fossem

relacionados apenas os riscos que o empreendedor julgava pertinente. Dessa forma não

foram incluídos os seguintes riscos:

a) Relacionamentos com stakeholders: A equipe não deu a atenção devida a uma

proprietária de uma casa vizinha ao empreendimento. Esta por se achar prejudicada com

algumas rachaduras em sua casa e não ter sido atendida em suas reivindicações, fez

denúncia à prefeitura municipal.

b) Atrasos de entrega de serviços terceirizados: Apesar de ter anotado este item como fator

de risco, a empresa não previu que o fornecedor de elevadores pudesse atrasar a entrega

dos equipamentos;

c) Risco de engenharia: Nesse caso também, apesar de ter incluído esse fator de risco na

listagem, não se esperava que acontecesse o destacamento dos revestimentos de teto em

momento algum da construção, principalmente um mês antes da entrega do

empreendimento.

Todos os riscos aqui ocorridos não trouxeram prejuízos ao resultado final esperado pelo

incorporador.

15. Conclusão:

Esse trabalho tinha como objetivo fazer a identificação de fatores de risco relacionado à

construção de um empreendimento em particular, orientado para os riscos que poderiam

influenciar os objetivos estratégicos da empresa. Não se pensava no risco voltado para os

processos de produção. Paralelo a isso se objetivava fazer um comparativo dos riscos

identificados com os que efetivamente aconteceram e ainda apontar eventos que ocorreram e

que não foram relacionados no inicialmente. Esses objetivos foram atingidos e acima de

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tudo consegui-se verificar que as referência bibliográficas estão corretas quando enfatizam

que a análise qualitativa de risco é subjetiva. Isso se confirmou quando foi feita a

comparação entre os pesos atribuídos aos fatores portadores de risco e a sua real

concretização. Vê-se claramente que existe uma tendência para majorar alguns e subjulgar

outros. Entretanto, esse trabalho contribuiu para melhoria da compreensão da necessidade do

gerenciamento dos riscos e acima de tudo pôde trazer uma orientação para quais eventos

pode-se dar mais atenção, considerando a visão de se levar ao fim, com menos incertezas, a

atividade de incorporação de empreendimentos imobiliários.

16. Referências bibliográficas:

APLICAÇÃO DO MÉTODO GRUMBACH. Disponível em:

http://www.mpba.mp.br/cge/publicacoes/instrumentos/aplicacao_metodo_grumbach.pdf

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