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Estudo de caso: Gestão de Projetos e Execução de Habitação Unifamiliar Dezembro/2015

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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015

Estudo de caso: Gestão de Projetos e Execução de Habitação

Unifamiliar

Denise Ribeiro de Souza Takeda

MBA Gestão de Projeto em Engenharias e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Goiânia, GO, 24 de abril de 2015

Resumo

Esse artigo trata de um estudo de caso de projeto e execução da habitação unifamiliar e cria

um guia para o tema conforme o PMBOK. Muitos profissionais de arquitetura não

apresentam ao cliente as etapas, elaborações e entregas do projeto, gerando dúvidas e

conflitos. A hipótese foi de que, utilizando o guia PMBOK como base, é possível gerenciar

um projeto afim de que se aumentem as chances de sucesso, com o aumento da qualidade e

redução dos prazos e custos. Com o objetivo de criar um guia, ou escopo, para projeto e

execução de habitação unifamiliar, foi utilizada a metolodogia de pesquisas bibliográfias,

além do estudo de caso apresentado. Após as análises e a divisão das etapas foi criado o guia

para profissionais de arquitetura. Espera-se que o guia seja de real utilidade para esses

profissionais, e que traga a melhoria contínua aos processos.

Palavras-chave: Estudo de caso, projeto de arquitetura, execução de obras, gestão de

projetos

1. Introdução

O presente artigo trata de desenvolver, a partir da análise de um estudo de caso, um guia para

projeto de arquitetura e execução de habitação unifamiliar. Podendo assim a tarefa, que

parece ser simples, desfrutar dos benefícios do gerenciamento de projeto, que são: redução de

prazos, aumento da qualidade, aumento da lucratividade, entre outros, buscando sempre a boa

prática de projetos. “’Boa Prática’ significa que existe um acordo geral de que a aplicação dos

processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla

gama de projetos” (PMI, 2013:48). Outra vantagem é que o profissional normalmente executa

vários projetos ao mesmo tempo, assim, quanto mais organizado e controlado, mais eficaz e

eficiente serão as execuções dos projetos. Sendo assim o profissional desevnvolve o ofício de

gerenciador de portfólios, podendo agrupar os projetos nos seguintes grupos: residenciais,

comerciais e industriais. Segundo (MARQUES, 2011:2) “Os projetos são os vetores das

mudanças, da implementação das estratégias e das inovações, que trazem vantagens

competitivas para as empresas". Esse raciocínio implica que as análises e a priorização e

alocação de recursos são garantias para a aceitação das estratégias organizacionais.

O guia PMBOK será utilizado como um recurso de gerenciamento considerando a abordagem

e a metodologia do projeto. “Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus

requisitos. A aplicação do conhecimento requer o gerenciamento eficaz dos processos.” (PMI,

2013:47). Processo é o conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas

para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado.


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Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas, que bem aplicadas

resultam na criação de vantagem competitiva. O PMI (2013:20) cita que: “As organizações

são arranjos sistemáticos de entidades (pessoas e/ou departamentos) que visam o alcance de

um objetivo, que pode envolver a realização de projetos”. É importante ressaltar que o escopo

de projeto deve ser adaptado para cada organização e cada profissional, porque cada uma

possui diferentes culturas e estilos organizacionais, que são desenvolvidos ao longo do tempo

e das experiências. Essa cultura única inclui as visões, valores, crenças, métodos,

procedimentos, tolerância a riscos, hierarquia, código de conduta, ética de trabalho, entre

outros. Assim sendo, um gerente de projetos deve entender os diversos estilos e culturas

organizacionais que podem afetar um projeto.

O estudo de caso foi doado por uma Arquiteta e Urbanista da cidade de Anápolis, em Goiás.

O referido projeto é uma habitação unifamiliar de dois pavimentos e aproximadamente 150

m², para uma família de quatro pessoas, na mesma cidade. Nomes não serão citados, a

arquiteta será referida como profissional e o dono da habitação, cliente. Um arquiteto pode

realizar o serviço de várias maneiras, podendo ou não participar da construção. Quando

participa pode ser apenas com visitas periódicas para orientação, ou com o gerenciamento da

obra, realizando as contratações, compras, acompanhamento financeiro e de cronograma. O

artigo apresenta o caso mais complexo, e caso seja um caso mais simples apenas se elimina as

etapas que não serão feitas.Para o cliente sempre existem dúvidas sobre as etapas, elaboração

e entregas do projeto. Por isso, cabe ao profissional, no caso o Arquiteto e Urbanista, deixar o

escopo bem claro para o cliente, para que o mesmo possa entender todas as etapas que

precisam ser percorridas e todas as entregas a serem feitas.

Quanto maior a organização do projeto maior a qualidade, pois a mesma começa no

planejamento. Sempre buscando a satisfação do cliente, ou seja, que os requisitos do mesmo

sejam sempre atendidos, ea melhoria contínua. O ciclo PDCA (Planejar, fazer, verificar e

agir) é a base para a melhoria da qualidade. Segundo o PMBOK (PMI, 2013) ciclo de vida do

projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término, e são

determinadas pelas necessidades de gerenciamento. Para auxiliar na definição do ciclo de vida

do projeto do presente artigo foi consultado o manual de escopo de arquitetura e urbanismo da

ASBEA (2012), que resume as etapas de projeto de arquitetura e execução conforme listado a

seguir:

a) Concepção do produto: Constituída de levantamento de dados (LV), programa de ne-

cessidades (PN) e estudo de viabilidade (EV). É o conjunto de todos os dados e pre-

missas para o projeto, que podem determinar as restrições e possibilidades, como, por

exemplo, as leis aplicáveis, o orçamento disponível e o que se pretende construir;

b) Definição do produto: abrange estudo preliminar (EP), anteprojeto (AP) e projeto legal

(PL). Nessa fase é desenvolvido o partido arquitetônico até se formar o projeto legal,

pronto para aprovação;

c) Identificação e solução de interfaces: trata-se de uma compatibilização de todos os

projetos, possibilitando uma avaliação preliminar dos custos, métodos construtivos e

prazos de execução. O resultado desta fase é o Projeto Pré-Executivo (PP);

d) Projeto de detalhamento das especialidades: Detalhamentos de projeto que possam le-

var a uma perfeita caracterização dos serviços a serem executados, incluindo custos e

prazos;


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e) Pós-entrega do projeto (execução): agora acompanhamento da obra para garantir que

será executado conforme projetos; e

f) Pós-entrega da obra: garantir a correta utilização e manutenção do produto entregue.

O referido manual apresenta em cada etapa sub etapas detalhadas, com muito rigor, que po-

dem ser adaptadas para grandes empreendimentos e até mesmo em habitação unifamiliar, on-

de, não se utilizam sub etapas. Cada capítulo do presente artigo vai detalhar as sub etapas,

utilizando como base as etapas citadas acima, com entradas e saídas e com o que pode ser

aplicável do PMBOK.

2. Concepção do Produto – Estudo de Caso

Para a elaboração de um projeto de arquitetura é importante que se tenha uma clara definição

do escopo. Infelizmente, isso não acontece frequentemente, pois muitos projetos começam

com acordos mal elaborados entre contratado e contratante. O que resulta na desorganização

das etapas do projeto e na frustração das partes. Dúvidas sobre as etapas, elaboração e entre-

gas do projeto são comuns. Por isso, cabe ao profissional, no caso o Arquiteto e Urbanista,

deixar o escopo bem claro para que o cliente possa entender todas as etapas a serem percorri-

das e que as entregas sejam feitas nos prazos estabelecidos.

O estudo de caso do presente artigo começa com o encontro inicial entre o cliente e as partes

interessadas. Nesse primeiro encontro o cliente procura o profissional com o intuito de fazer o

projeto de construção de sua residência. O cliente explica tudo o que queria e o profissional

relata como serão as etapas e o valor do seu serviço no projeto. O profissional não apresenta

explicações detalhadas, foram realizados apenas contatos e conversas. Depois houve um se-

gundo encontro, no qual foram formalizadas as conversas por meio da assinatura de um con-

trato de serviço. Ainda nesta reunião foi desenvolvido o programa de necessidades, onde o

cliente e sua família relataram que a quantidade ideal, o tamanho dos ambientes, a área total e

a configuração estética seriam o resultados esperado na construção da residência.

Antes de iniciar os estudos do projeto o profissional precisou levantar vários dados relaciona-

dos a cidade de Anápolis, onde seria a construção. Os dados necessários foram: análise do

plano diretor, do código de edificações e do uso de solo do terreno (documento da prefeitura

que libera o terreno para o uso pretendido). De onde foram retiradas as informações de taxa

de ocupação, gabarito, recuos e área permeável. Também foi analisada a escritura, que deve

estar com os impostos quitados, para conferir as medidas e se existe construção pré-existente

que necessite de demolição (e para isso alvará de demolição).

Para o Corpo de Bombeiros Militar de Goiás edificações de uso residencial exclusivamente

unifamiliar e quando no pavimento superior de edificação com acesso independente não pre-

cisam de aprovação de projeto de combate a incêndio. Mas é bom ressaltar que, dependendo

do estado, ou do uso do projeto, essa aprovação pode se fazer necessária, e isso deve ser ana-

lisado, pois influencia nas etapas do projeto. Também é necessário incluis a análise de apro-

vações nas esferas Estadual e Federal. Mesmo sendo raras se tratando de habitação unifamili-

ar, pode acontecer de ser uma edificação tombada, o que vai precisar de aprovação do IPHAN

(Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional), ou pode ser em área protegida ambi-

entalmente, o que pode precisar de autorização do IBAMA ou outro órgão de Meio Ambiente,

ou, ainda, pode ser em rodovia estadual ou federal, o que pode precisar de aprovação pelo

DNIT (Departamento Nacional de Infraestrutura e Transporte).


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Após essa análise, o profissional concluiu que era possível a construção de uma residência

unifamiliar, como pretendido pelo cliente. E agora ele tinha em mãos todos os dados a serem

aplicados no projeto para sua aprovação pela Prefeitura de Anápolis. Podem ocorrer casos

que, após a análise, é concluída a inviabilidade do projeto. Para pequenos projetos é bem raro,

mas é necessário deixar claro na apresentação e no contrato o que vai ocorrer caso não seja

viável. Pode-se cancelar todo o projeto ou modificá-lo.

Depois de concluída a viabilidade do projeto o profissional partiu para a análise do terreno.

Com o endereço, ele visualizou a foto área do local, e topografia pelo mapa da cidade. Ou

seja, não fez uma visita no local. Nesse caso, não houve nenhum problema, mas isso não é

recomendado, pois pode haver peculiaridades que só podem ser reconhecidas em visita ao

local. Após essa análise, ele requereu um levantamento feito por topógrafo. No caso o terreno

não tinha muita declividade, e não foi feito o levantamento topográfico. Mas esse é um item

importante para compor a análise total. Com todos os dados citados em mãos, o profissional

pôde iniciar a definição do projeto, que são a segunda etapa.

3. Utilização do PMBOK

Agora que iniciamos nosso estudo de caso, vamos também começar a analisar como será

nosso passo a passo de organização e boas práticas. O guia PMBOK cita: “Projeto é um es-

forço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI,

2013:3). Ou seja, com começo e fim. Para que não fique confuso o projeto será considerado

todoo projeto de arquitetura (sempre como esta nomenclatura) e a execução. O profissional de

arquitetura será o gerente de projetos (GP), cujo papel é alcançar os objetivos do projeto.

Para tanto deve ter a compreensão e aplicação do conhecimento, das ferramentas e técnicas

reconhecidas como boas práticas. É importante ressaltar que o GP deve ter boas relações

interpessoais, pois ele vai gerenciar várias partes interessadas no projeto. O PMI (2013)

ressalta que deve possuir também as seguintes habilidades interpessoais: liderança, construção

de equipes, motivação, comunicação, influência, tomada de decisões, consciência política e

cultura, negociação, ganho de confiança, gerenciamento de conflitos e coaching.

No PMBOK temos que existem 5 grupos de processo, para qualquer tipo de projeto, que são:

Iniciação;

Planejamento;

Execução;

Monitoramento e Controle; e

Encerramento.

Há uma extrema interação entre esses grupos de processos, pois são atividades sobrepostas e

interdependentes. Neste capítulo do estudo de caso temos o primeiro grupo de processo, o de

iniciação, onde são identificados os requisitos do projeto. Dentro da concepção do produto

teremos vários processos. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-

relacionadas que são executadas para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado.

Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser apli-

cadas, e as saídas resultantes. Onde a saída de um processo é, geralmente, a entrada do próxi-

mo.

O Guia PMBOK (2013) apresenta 10 áreas de conhecimento, contendo 47 processos de ge-

renciamento distintos. Na maioria dos projetos todas as áreas são utilizadas. Na tabela 1 estão


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definidos os aspectos importantes de cada área de conhecimento e como ela se integra com os

cinco grupos de processos. É importante conhecer todas as áreas e utilizá-las, mas para me-

lhor organização do escopo de projeto e execução desenvolvido no presente artigo a sequên-

cia será feita pelos grupos de processo, mas constam todas as áreas de conhecimento.

De acordo com o PMBOK (2013) o grupo de processo de iniciação consiste na definição de

um projeto, e da autorização para iniciá-lo. O objetivo principal deste grupo de processos é alinhar as expectativas das partes

interessadas com o objetivo do projeto, dar-lhes visibilidade sobre o escopo e

objetivos, e mostrar como a sua participação no projeto e em suas respectivas fases

pode assegurar a realização das suas expectativas. (PMBOK, 2013, p. 54).


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Tabela 1 – Áreas de conhecimento e sua integração com os grupos de processo.

Fonte: PMBOK, 2013:61


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4. Concepção do Produto pelo PMBOK

A primeira coisa a ser feita é redigir o documento chamado de termo de abertura. Este

documento inicia o projeto e deve conter todas as informações relevantes para o projeto. Deve

conter: data de início, dados do patrocinador (cliente), objetivo do projeto, escopo e que o não

é escopo, Stakeholders envolvidos, lições aprendidas (com antigos projetos do profissional),

prazo estimado, orçamento estimado, requisitos do cliente (o que ele busca), restrições e

premissas.

Pelo presente estudo de caso fica claro que só o termo de abertura não é suficiente, pois após

as reuniões iniciais, e feitas as definições, é necessário que as partes assinem um contrato de

serviço. Então temos na subetapa de reuniões inciais as entradas de dados do cliente (objetivo,

escopo, prazo, orçamento, restrições), e como saídas o termo de abertura de projeto e o

contrato de serviço. O mesmo deve ser também bem claro, e apresentar todas as etapas que

serão concluídas, objetivos, e a forma de pagamento, que não precisa ser padronizada aqui.

Todos os documentos gerados nas saídas dos processos devem ser tratados corretamente e

organizadamente. Deve ser padrão para todos os projetos, com papel timbrado. É importante

que todos tenham cópias e sejam acessíveis para todas as partes interessadas. Também deve

ser rastreáveis para qualquer consulta.

A próxima subetapa, ainda dentro do grupo de processo de iniciação, é o planejamento das

comunicações. O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para

assegurar que as informações de projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,

distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e

finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada (PMBOK, 2013:287).

O primeiro passo é identificar todas as partes interessadas. As mesmas pode até mudar ao

longo do projeto, mas, para um de pequeno porte como o apresentado, geralmente são poucas

e fixas. Temos como exemplos: Patrocinador, usuário, projetistas, vendedores (fornecedores).

O patrocinador e o usuário (cliente) podem ou não ser a mesma pessoa. O caso mais comum

que temos é que, em uma família, o patrocinador é o chefe da família, podendo ser o pai, a

mãe ou os dois. Enquanto os usuários são toda a família, e o interesse de cada um no projeto é

diferente por esse motivo. Por exemplo, o filho vai se preocupar com as suas necessidades

dentro do projeto, sem se preocupar com o orçamento.

Cria-se um documento do planejamento de comunicações. A primeira parte é uma lista das

partes interessadas. Após deve conter uma matriz de responsabilidades do projeto,

descrevendo todas as atividades, os interessados e a relação que cada um tem, ou seja, quem é

o responsável, quem valida, quem executa e quem deve ser apenas informado. Por último uma

Matriz de comunicações, que informa quais partes interessadas deve ser informada de que e

quando, periodicidade das informações e das reuniões. Conforme incluso no Anexo I.

Após é feito o levantamento de dados. Agora que o projeto foi oficialmente inicializado, o

cliente deve apresentar a escritura do terreno, e outros documentos que se façam necessário. O

profissional deve analisar este documento em conjunto com o plano diretor da cidade, código

de obras, uso do solo, normas pertinentes, entre outros. Essa análise feita pelo profissional

gera um relatório de dados legais, onde consta a viabilidade da construção, ou seja, se é

permitido pela prefeitura, e as restrições legais que se aplicam, como por exemplo: taxa de

ocupação, gabarito, recuos e área permeável. Este documento deve ficar disponível para o


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profissional e para o cliente e deve deixar claro todas as informações analisadas. É interessan-

te que cada profissional já tenha um documento padrão para este relatório.

Depois de esclarecer as restrições existentes a póxima subetapa é a de programa de

necessidades. A execução desta etapa pode variar para cada profissional, mas é importante

que a saída deste processo seja um documento contendo o programa, e que o cliente também

tenha uma cópia do mesmo. Para as entradas é preciso de reuniões com o cliente para

definições dos ambientes, formas e fachadas pretendidos, e do estudo antropomórfico feito

pelo arquiteto, onde são geradas as áreas para cada ambiente e o melhor layout. Este

programa gera a área construída aproximada, com este dado é possível verficiar a viabilidade

econômica aproximada, utilizando o CUB (custo unitário básico), fornecido pelo Sinduscon

de cada estado, que deve ser documentada corretamente.

A próxima subetapa é a de análise do local. Para isso o profissional deve visitar o local e fazer

as análises necessárias, como: entorno, acessos, insolação, ventilação e levantamento

topográfico, feito por um profissional capacitado. Novamente, esta etapa pode ser diferente

para cada profissional, é importante que ao final todos os dados sejam analisados e gerem um

relatório de análise do local. Com esta análise e as retrições do relatório de dados legais já é

possível criar um implantação esquemática, que deve ser documentada corretamente.

5. Definição do Projeto – Estudo de Caso

Iniciam-se os estudos de projeto de arquitetura, onde cada arquiteto e urbanista pode ter um

método diferente, não cabe aqui discuti-los. No estudo de caso o profissional criou três plan-

tas baixas diferentes, seguindo o programa de necessidades, e se reuniu com o cliente para

maiores definições, onde o mesmo escolheu uma das opções com algumas modificações. As-

sim o profissional tinha agora o Anteprojeto, cuja criação já envolvia as análises efetuadas no

levantamento de dados e a noção da concepção dos projetos complementares. Essa noção in-

cluía as melhores práticas, o que para o profissional só é possível a partir da experiência de

outros projetos e execuções.

A partir do anteprojeto o profissional criou soluções para as fachadas, coberturas e cortes,

todos demonstrados em desenhos técnicos. Após aprovação do cliente sobre estes itens, estava

finalizado o projeto legal. O mesmo, com as devidas RRTs (Registro de Responsabilidade

Técnica) de projeto e execução, documentos pessoais e o documento de uso do solo são ne-

cessários para dar entrada na aprovação do projeto na Prefeitura. Após essa aprovação é ex-

pedido o alvará de construção da Prefeitura, documento que libera o início da execução da

edificação. O processo demora em torno de 30 dias, se não houver nenhuma alteração a ser

feita no projeto.

Encerra assim a fase de definição do projeto, mas enquanto esperava o processo de aprovação

o profissional já começou a desenvolver outras atividades como: orçamentos para os projetos

complementares (estrutura, elétrico e hidrossanitário), escolha dos materiais a serem utiliza-

dos, projetos de detalhamentos, cronograma e orçamento.

6. Definição do Projeto pelo PMBOK

Agora veremos o segundo grupo de processo pelo PMBOK, que é o planejamento. Onde te-

mos o projeto de arquitetura, que é o plano de como será a edificação. O mesmo não nasce de

uma hora para outra, e é fruto de vários estudos, análises e reuniões com o cliente. Outros


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profissionais podem ter métodos diferentes do citado, o importante é que se tenham várias

etapas até o aperfeiçoamento do projeto de arquitetura e que as etapas sejam devidamente

documentadas e aprovadas pelo cliente.

Começamos com o estudo preliminar, onde o profissional analisa os documentos gerados até

o momento: termo de abertura, relatório de dados legais, análise do local, programa de neces-

sidades e implantação esquemática. E faz estudos da implantação, ambientação e volumetria

do projeto de arquitetura. Esse processo pode gerar um ou mais opções de plantas baixas. Es-

sas opções são o estudo preliminar, e devem ser documentadas, numeradas e impressas para

avaliação e aprovação pelo cliente.

Após o cliente avaliar o estudo preliminar e requerer alterações o profissional desenvolve o

anteprojeto. Que também deve ser documentado, numerado e impresso para avaliação e apro-

vação pelo cliente. Essa etapa pode ter várias revisões, dependendo dos requerimentos do cli-

ente. Cada revisão deve ser devidamente numerada para controle.

Após essas etapas de aperfeiçoamento do projeto o cliente terá o projeto esperado, conforme

as suas necessidades. Com isso, o profissional elabora o projeto legal, que contem detalhes

técnicos e legais para que o projeto seja enviado para a aprovação na Prefeitura ou órgão

competente.

Agora é possível dar entrada ao processo de aprovação de projeto e pedido de Alvará de

Construção, tendo em mãos o projeto legal, que apresenta todos os dados pertinentes às legis-

lações, e demais documentos requeridos pelo órgão, no caso, as prefeituras geralmente reque-

rem cópia de documentos pessoais do dono do terreno, RRT (Registro de Responsabilidade

Técnica) de projeto, RRT de execução e memorial descritivo. No aguardo destas aprovações

as etapas seguintes já podem começar a serem desenvolvidas, mas a construção só pode ser

iniciada após expedição do devido Alvará. Esse acompanhamento do processo pode ser efetu-

ado pelo cliente ou pelo profissional, e esse detalhe deve ficar claro desde o começo no con-

trato de serviço. Quando for aprovado e o profissional tiver em mãos o projeto legal aprovado

e o alvará de construção os mesmos devem ser devidamente documentados.

7. Compatibilização – Estudo de Caso

Quando o projeto foi aprovado pela Prefeitura e o profissional tinha em mãos o alvará de

construção, liberando o início da obra, que tem validade para o início no período de 12 meses.

Os projetos complementares já estavam em andamento. Os projetistas e o profissional que

prestou o serviço de entregar a casa com toda infraestrutura (estrutura, telhado, alvenaria, re-

vestimentos e instalações) foram escolhidos por experiências anteriores, indicação e preço

mais baixo. O profissional não fez documentação dos orçamentos para esses serviços.

Em dois meses o profissional já estava com todos os projetos complementares prontos e deu

início na obra. Fez também um cronograma e um orçamento esquemático para o acompanha-

mento da mesma, e uma compatibilização com todos os projetos, que foi rápida e sem consta-

tações de erros, por se tratar de um projeto pequeno.

8. Compatibilização pelo PMBOK

Esta etapa ainda se encontra no grupo de processo de planejamento, segundo o PMBOK.

Agora que o principal, que é o projeto de arquitetura, já está pronto e aprovado, se inicia as

outras etapas de planejamento.


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Primeiramente deve ser documentada uma Tabela de tecnologias. O profissional reúne os re-

quisitos do cliente e o orçamento estimado e organiza todas as tecnologias e materiais a serem

aplicados. Por exemplo, define-se: estrutura em concreto armado, alvenaria de bloco cerâmico

de 9 cm, telhado em estrutura de madeira, telhas de concreto, janelas em alumínio, pisos em

porcelanato. Nesta etapa não se define marcas ou detalhes, apenas os materiais. Após devida-

mente documentada esta Tabela de tecnologias deve ser aprovada pelo cliente, conforme

Anexo II.

8.2. Projeto Complementar

A próxima etapa é iniciar os projetos complementares. Geralmente uma residência de médio

padrão necessita de projetos de: estrutura e fundação, elétrico e hidrossanitário, mas, podem

haver outros. Para isso é necessário que sejam escolhidos os melhores fornecedores. Como os

mesmos necessitam de uma capacidade técnica, devem ser feitas as propostas de projeto, após

o profissional enviar uma solicitação de proposta, contendo o projeto legal e os dados perti-

nentes. “Os documentos de aquisição devem ser suficientes para assegurar respostas consis-

tentes e adequadas, mas flexíveis o bastante para permitir considerações e sugestões do forne-

cedor quanto a melhores formas de atender aos mesmos requisitos” (PMI, 2013:368). Com

pelo menos três propostas para cada projeto é a hora da avaliação, feita pelo profissional e

pelo cliente, de qual fornecedor escolher. Os critérios para seleção geralmente se limitam ao

valor da proposta, mas isso não demonstra a qualidade do serviço. Por isso, devem ser avalia-

dos outros critérios, como projetos anteriores, tempo de mercado, capacidade técnica, garan-

tia, referências, entre outros.

Com os fornecedores de serviços de projetos devidamente escolhidos, são feitos os contratos

de serviço, de preferência, padronizado pelo profissional de arquitetura. Então são enviados

os requisitos de projeto e o projeto legal para cada projetista. Cabe agora ao profissional

acompanhar o andamento dos mesmos, para que sejam entregues no prazo especificado. Os

projetos devem ser padronizados, mesmo arquivos, mesmas pranchas e layers.

Enquanto os projetos complementares estão sendo elaborados, o profissional deve pegar o

projeto legal, a tabela de tecnologias e outros requisitos que possam existir, e desenvolver o

projeto executivo. Este projeto apresenta detalhes técnicos de construção e de revestimentos.

Segundo a Lei 8.666 de 21 de junho de 1993, Projeto Executivo é o conjunto dos elementos

necessários e suficientes à execução completa da obra, de acordo com as normas pertinentes

da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT. Novamente, o projeto deve ser devi-

damente documentado.

8.3. Compatibilização do Projeto

Com o projeto executivo e os projetos complementares o profissional executa a compatibili-

zação de projetos. Que constitui em resolver previamente as interferências dos projetos, para

facilitar a execução da obra. “Compatibilizar projetos é verificar se os componentes dos sis-

temas ocupam espaços não conflitantes entre si e, além disso, garantir que os dados comparti-

lhados tenham consistência e confiabilidade até o final do projeto” (GRAZIANO, 2003).

Também é uma técnica que pode variar para cada profissional, mas geralmente, se sobrepõem

os desenhos dos projetos, dois a dois, por exemplo, estrutural e arquitetura, arquitetura e elé-

trico, estrutural e elétrico, e assim por diante, e se analisa cuidadosamente cada instalação.

http://pt.wikipedia.org/wiki/21_de_junho

http://pt.wikipedia.org/wiki/1993


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Com isso pode-se perceber interferências e gerar alterações nos projetos, até que todas sejam

feitas e os projetos estejam em perfeito alinhamento.

Com o projeto executivo, complementares, prazo e orçamento estimados e a tabela de tecno-

logias é possível saber sobre os quantitativos de todos os materiais e serviços que serão apli-

cados na obra. Com isso o profissional pode desenvolver o cronograma e o orçamento de

obra.

8.4. Cronograma e Orçamento

Para o cronograma utilizamos o Gerenciamento de Tempo do PMBOK. A metodologia mais

utilizada para elaboração de cronograma é o método do caminho crítico. Há também vários

modelos de representação de cronograma, o profissional geralmente, escolhe, após alguns

projetos, o modelo mais apropriado para si. Para desenvolver o mesmo é preciso seguir os

seguintes processos: definir atividades, sequenciar atividades, estimar recurso das atividades e

estimar duração das atividades.

Inicia-se definindo as atividades e marcos, geralmente, listando-as em uma tabela, que pode

ser utilizada também para o próximo passo. De acordo com o PMBOK marcos são eventos

significativos do projeto, que possuem duração igual à zero. O nível de detalhe das atividades

varia com a complexidade do projeto, para uma residência padrão médio não são necessários

tantos detalhes, por exemplo, podendo ser: escavações, fundações, vigas baldrames, alvenaria,

pilares de concreto armado, contra piso, e assim por diante. Se necessário pode-se contar com

opiniões especializadas como ferramenta para esta etapa. Com as atividades listadas e nume-

radas sequenciam-se as mesmas, listando as atividades precedentes de cada, suas relações e se

há espera entre elas. “Todas as atividades e marcos, com exceção do primeiro e do último,

devem ser conectados a pelo menos um predecessor com uma relação lógica de término para

início ou início para início e a pelo menos um sucessor com uma relação lógica de término

para início ou término para término” (PMBOK, 2013:154). O sequenciamento de atividades

deve ser feito em uma representação gráfica chamada de diagrama de rede, onde a sua visua-

lização se torna mais fácil, conforme exibido na Imagem 1. Pode ser produzido manualmente

ou por meio de softwares de gerenciamento de projetos.

Para cada atividade estimam-se os recursos e a duração. Estimar os recursos é o processo de

estimativa de tipos e quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão

necessários para completar cada atividade. Isso permite estimativa de custos e duração mais

exatos. Por exemplo, as vigas baldrames vão necessitar de três homens, betoneira e materiais

para fazer concreto e armações.


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Imagem 1 – Exemplo esquemático de diagrama de rede do cronograma do projeto.


Depois, estima-se a duração de cada atividade, normalmente em dias úteis de trabalho. Lem-

brando que a duração está inversamente ligada aos recursos, pois quanto mais recursos, mais

rápido termina a atividade. Esta estimativa pode ser feita por 4 técnicas diferentes: opinião

especializada, estimativa análoga, estimativa paramétrica e estimativa de três pontos. A opini-

ão especializada é a estimativa de duração baseada em grande experiência e projetos anterio-

res, que pode ser definida com um profissional ou em grupo. A estimativa análoga usa dados

históricos de uma atividade ou projeto semelhante. Geralmente, é utilizada quando há menos

informações detalhadas sobre o projeto, e é menos dispendiosa e consome menos tempo que

as outras técnicas, mas é menos precisa. A estimativa paramétrica é uma técnica em que um

algoritmo é usado para calcular o custo e a duração com base em dados históricos e parâme-

tros do projeto, utilizando uma relação estatística, como por exemplo, metros quadrados da

construção. Pode ser uma técnica precisa dependendo do detalhamento dos dados. A estimati-

va de três pontos é uma técnica que utiliza o grau de incerteza e risco de cada atividade. Para

cada atividade são estimadas três durações: a mais provável, a otimista (melhor cenário) e a

pessimista (pior cenário). Após, são usadas a fórmula de distribuição triangular ou de distri-

buição beta para o cálculo (as mesmas podem ser encontradas na pág. 171 do PMBOK, 2013).

Essa técnica fornece a duração esperada com uma faixa de incerteza. Após definir qual técni-

ca utilizar em cada atividade, e estimar a duração de todas as atividades, pode-se também re-

lacionar o responsável pelas atividades, caso se faça necessário.

Com isso têm-se dados suficientes para elaborar o cronograma, adaptando atividades que pos-

sam ser feitas em paralelo, ou que precisem de mais ou menos recursos. O mesmo pode feito

manualmente ou com ajuda de softwares, como Microsoft Excel ou Project, podendo ter tam-

bém vários modelos de representação, conforme a Imagem 2.

Agora com o cronograma a obra deve ser controlada conforme o seu andamento. Cabe ao

profissional verificar se as atividades estão sendo concluídas conforme duração planejada, e

alterar o cronograma caso seja necessário para que o prazo seja cumprido.


13


Após o término do cronograma é feito o orçamento. O PMBOK define o gerenciamento de

custos nas seguintes etapas: estimar os custos e determinar o orçamento. Na estimativa de

custos ficam definidos os recursos monetários para executar cada atividade do projeto. As

estimativas podem ser feitas por várias técnicas: opinião especializada, estimativa análoga,

estimativa paramétrica, estimativa de três pontos, estimativa bottom-up, análise de propostas

de fornecedores e tabelas de custos, como a SINAPI (Sistema Nacional de Pesquisa de Custos

e Índices da Construção Civil), divulgada anualmente pela Caixa Econômica Federal e pelo

IBGE. A estimativa bottom-up é um método onde os pacotes de trabalho tem o custo estimado

com o maior nível de detalhes especificados, ele então é resumido para níveis mais altos, e é

utilizado para projetos mais complexos. Também deve ser feita a análise de reservas, ou seja,

do orçamento disponível e o que deve ficar de contingência, para que o orçamento fique den-

tro do esperado pelo cliente.

Imagem 2 – Exemplos de apresentação do cronograma do projeto.


Com os custos estimados o orçamento é gerado, e assim, é possível que o profissional possa

controlar os custos, para contratações e conforme o andamento da obra. Com esse controle de

cronograma e orçamento evitam-se muitos erros, atrasos e situações inesperadas.

9. Detalhamento do Projeto – Estudo de Caso

Com a execução iniciada e a compatibilização feita, o profissional terminou os detalhamentos

necessários: paginação de piso, detalhe de bancadas, projeto de gesso, luminotécnico e mapa

de pintura. Os projetos de detalhamento foram aprovados pelo cliente. Depois, o profissional

e o cliente foram em lojas especializadas para escolher os produtos a serem utilizados (piso,


14


granito, luminárias, etc.). Fizeram alguns orçamentos em diferentes lojas, para depois adquiri-

rem os mais baratos.

10. Detalhamento do Projeto pelo PMBOK

Esta etapa ainda se encontra no grupo de processo de planejamento, segundo o PMBOK. No

estudo de caso apresentado escolhas de fornecedores ocorreram após o início da obra, o que

não é desejável. Pois, essa escolha é importante para o produto final, incluindo qualidade,

prazo e custo. Por isso a escolha dos fornecedores deve ser feita corretamente. O profissional

desenvolve os projetos de detalhamento necessário para a obra, geralmente são os de pagina-

ção dos pisos, detalhes de bancadas e forro de gesso. Juntando os requisitos do cliente o proje-

to é desenvolvido e alterado, se necessário, até aprovado pelo cliente.

10.1. Matriz de Serviços

Após os detalhamentos deve ser feita uma tabela, chamada aqui de matriz de serviços, que

mostra todos os fornecedores que serão necessários e a expectativa de cada um, pode conter

também o preço orçado para cada um. Pode conter vários serviços que serão executados por

uma pessoa, por exemplo, estrutura e alvenaria. E não contem materiais, apenas serviços, con-

forme exemplificado no Anexo III.

A partir dessa matriz se sabe todos os profissionais que serão contratados e com a tabela de

tecnologia e os projetos de detalhamento os materiais que serão necessários. Com isso o pro-

fissional e o cliente irão fazer os orçamentos dos materiais e propostas dos serviços. O profis-

sional é responsável por assegurar que todos os fornecedores vão atender as necessidades es-

pecificadas no projeto.

11. Execução do Projeto – Estudo de Caso

O profissional ainda precisava contratar alguns serviços que faltavam, como marmoraria, es-

quadrias e pintura, utilizando o mesmo critério utilizado antes: por experiências anteriores,

indicação e preço. Agora com todos os materiais e prestadores de serviço escolhidos o profis-

sional apenas acompanhou a obra, fazendo duas visitas por semana, verificando se os serviços

estavam sendo executados conforme projetos.

Houve alguns contratempos, pois o prestador de serviço de pintura não executou o serviço. O

profissional precisou procurar outro fornecedor, o que acarretou em um atraso no cronograma

da obra.

12. Execução do Projeto pelo PMBOK

Agora entramos nos terceiro e quarto grupos de processos pelo PMBOK, que são a execução,

o monitoramento e controle. Aqui, depois de todo o planejamento, é que se inicia a obra. De-

pois de ter todos os orçamentos e propostas em mão é hora da seleção dos fornecedores. Os

critérios para seleção podem se limitam ao valor da proposta, quando se tratar do preço de um

mesmo produto em diferentes lojas, por exemplo. Mas, são necessários critérios mais especí-

ficos como: entendimento da necessidade, custo geral, capacidade técnica, risco, abordagem

de gerenciamento, abordagem técnica, garantia, capacidade financeira, capacidade de produ-

ção, tamanho e tipo da empresa, desempenhos anteriores, referências e direitos de proprieda-


15


des (PMI, 2013:369). Depois da seleção dos fornecedores é hora das contratações. As quais

devem ser feitas em reuniões, em conjunto com o cliente, e esclarecendo-se todas as dúvidas,

gerando os devidos contratos. Os contratos são importantes, pois, embora os outros documen-

tos apresentados anteriormente possam estar sujeitos a revisões e alterações, a natureza legal

do contrato torna as alterações difíceis.

12.1. Tipos de Contratos

Os tipos de contratos que existem são: de preço fixo, de custos reembolsáveis, por tempo e

material. O contrato de preço fixo é um tipo que se oferece um preço fixo total por um deter-

minado produto ou serviço, podem incorporar incentivos financeiros para quando excedidos

os objetivos. O contrato de custo reembolsável evolve pagar o fornecedor pelos custos reais

incorridos do trabalho acrescido do lucro, também podem ter cláusulas de incentivos financei-

ros. Os contratos por tempo e material são a mistura de custo reembolsável e de preço fixo,

costumam ser usados quando não se tem especificação do serviço. Para saber qual contrato

escolher é preciso saber quão clara é a definição do escopo, a quantidade de mudanças espe-

radas, a margem de lucros associados, os requisitos de prazo, qualidade e orçamento e as res-

trições legais, ambientais e técnicas.

Começam os primeiros serviços, como escavações e fundações. E com isso o profissional

deve visitar regularmente a obra, verificar e realizar as compras dos materiais, para que che-

guem a tempo para executar, ou para armazenar, se houver espaço disponível. E também veri-

ficar os serviços que são sendo executados, o orçamento e o prazo. Para os serviços de grade

duração, devem ser feitas as medições na obra, conforme definidos em contrato. É o profissi-

onal de arquitetura que deve assegurar que os contratos estão sendo seguidos.

13. Pós-entrega – Estudo de Caso

Após a finalização da obra o profissional ainda precisou dar entrada no documento “habite-

se” na prefeitura, que libera a ocupação da edificação. O processo demora em torno de 30

dias, e os fiscais da prefeitura visitam o local para verificar conformidade com o projeto

aprovado e com o código de edificações.

14. Pós-entrega pelo PMBOK

Encerramos com o quinto e último grupo de processos pelo PMBOK, o encerramento. Com a

obra concluída o profissional dá entrada ao processo de Habite-se. Com o mesmo o cliente já

pode ocupar a habitação. Enquanto isso o profissional desenvolve um manual de utilização,

constando todos os dados de projetos e os projetos desenvolvidos, para futuras consultas, to-

dos os materiais utilizados, com as respectivas garantias de fábrica e de loja, responsabilida-

des do proprietário e do profissional e a forma correta de manutenção da edificação.

O profissional depois realiza uma pesquisa de satisfação com o cliente. Que deve ser com um

formulário padrão do profissional e ter os dados tratados para gerarem dados consistentes que

ajudem o profissional a entender e avaliar como as expectativas do cliente foram atendidas.

Isso também ajuda a gerar um documento de lições aprendidas. Documento que deve conter

as causas de todas as variações e dificuldades encontradas e quais foram as ações corretivas.

Com isso cria-se um banco de dados históricos de projetos, para ajudar nos próximos.

O profissional também deve fazer uma avaliação dos fornecedores, com documentos padrão.

Onde será avaliado como foi o desempenho de cada um, também para criar um banco de da-


16


dos para futuros projetos. E por último, após a obra pronta, entregues os últimos documentos

e feitas as últimas avaliações, pode ser feito uma contratação de profissional de fotografia

para registrar fotos da obra concluída para serem incluídas em portfólio do profissional.

15. Conclusão

Como já foi dito, dúvidas sobre as etapas, elaboração e entregas do projeto são comuns. Por

isso, cabe ao profissional, no caso o Arquiteto e Urbanista, deixar o escopo bem claro para o

cliente, para que o mesmo possa entender todas as etapas que precisam ser percorridas e todas

as entregas a serem feitas.

É importante que o profissional mantenha um portfólio dos projetos, selecionados por catego-

ria, onde ele pode sempre recorrer às lições aprendidas de cada um, ou há qualquer coisa que

possa auxiliar nos projetos futuros.Com a maior organização e controle dos seus processos, o

profissional de arquitetura pode agora buscar produzir melhore desempenho e melhores resul-

tados, gerando uma vantagem competitiva no mercado de trabalho.

Conforme esperado o estudo de caso gerou um escopo para projeto e execução de projeto ar-

quitetônico, conforme especificado no Anexo IV. Em vermelho os marcos, que são eventos

significativos do projeto, e marcam novas etapas. Espera-se que ajude os profissionais a orga-

nizar os projetos e que possa ser esclarecidos para os clientes também.

Referências

ASBEA. Manual de Escopo de Projetos e Serviços de Arquitetura e Urbanismo – 2ª edição.

2012. Disponível em: http://www.manuaisdeescopo.com.br/Manuais. Acesso em: 10 de

Março de 2015.

ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e

documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002.

GRAZIANO, Francisco Paulo.Compatibilização de Projetos. Dissertação (Mestrado

Profissionalizante) - Instituto de Pesquisa Tecnológica (IPT). São Paulo, 2003.

MARQUES, Luiz José JR, PLONSKI, Guilherme Ary. Gestão de projetos em empresas no

Brasil: abordagem “tamanho único”?. Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 1, p. 1-12, 2011.

PMI, Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de

projetos (Guia PMBOK®), 5ª edição. Project Management Institute, 2013.

Anexos

Anexo I

Plano de Comunicações (Exemplo)


17


Título do Projeto: Exemplo 1 Número do Projeto: 001/2015

1. Partes Interessadas:

a. Profissional de Arquitetura – Gerente de Projetos

b. Cliente - Patrocinador

c. Usuário

d. Projetistas

e. Fornecedores de Materiais

f. Fornecedores de Serviços

2. Matriz de Responsabilidades

Atividades

Responsável

GP Cliente Projetistas Fornecedores

de Materiais

Fornecedores

de Serviços

Termo de Abertura R , E V - - -

Levantamento de

Dados R , E V - - -

Análise do Local R , E V - - -

Ante Projeto R , E V - - -

Aprovação V R , E I - -

Detalhamento R , E V I I -

Contratação de

Fornecedores R , E V I I I

Acompanhamento R , E V - I I

Habite-se V R , E - - -

R = Responsável ; V = Valida ; E = Executa ; I = Informado

3. Matriz de Comunicações

Reunião Frequência Participantes Obs.

Definição de Programa de

Necessidades

Semanal Profissional e Cliente

Definição de Projeto de

Arquitetura

Semanal Profissional e Cliente


18


Definição de Tecnologias Semanal Profissional e Cliente

Orçamento Única Profissional e Cliente

Seleção de Fornecedores Quando necessária Profissional, fornecedores e

Cliente (opcional)

Anexo II

Tabela de Tecnologias (Exemplo)


Atividade Ambiente Tecnologia Observações

Fundação Todos Estaca moldada in-loco

Estrutura Todos Concreto Armado

Vedações Todos Alvenaria em tijolo cerâmico

Esquadrias – Janelas Banheiros Janelas em Alumínio Vidro Fosco

Esquadrias – Janelas Todos exceto banheiros Janelas em Alumínio Vidro Liso

Esquadrias – Portas Todos Portas em Madeira

Piso Áreas Sociais Porcelanato

Piso Áreas Íntimas Piso Vinílico

Piso Banheiros Cerâmica

Revestimentos

Paredes Banheiros Cerâmica

Anexo III

Matriz de Serviços (Exemplo)


Serviço Profissional Necessário Tipo de

Contrato

Preço

Orçado

Prazo Observações

Fundação Mestre de Obras / Pedreiro Preço Fixo R$ 5.000 40 dias Ou empress

especializada


19


Estrutura Mestre de Obras / Pedreiro Preço Fixo /

Medição R$ 12.000 40 dias

Estrutura -

Laje Empresa especializada Preço Fixo R$ 6.000 7 dias

Concreto pode ser

feito in loco ou

comprado em

empresa

especializada

Vedações Mestre de Obras / Pedreiro Preço Fixo R$ 15.000 40 dias

Esquadrias –

Janelas Comprar Janelas Prontas Preço Fixo R$ 6.000 7 dias Instalação: Pedreiro

Esquadrias –

Portas Mestre de Obras / Pedreiro Preço Fixo R$ 5.000 40 dias

Piso Mão de obra especializada Preço Fixo /

Medição R$ 10.000 20 dias

Anexo IV

Tabela de Etapas


Escopo para projeto de Arquitetura e Execução de Residência Unifamiliar

Plano de gerenciamento do Projeto

Etapa Sub etapa Dados (Entradas) Produto Gerado

(Saídas) Obs.

1. Concepção

1.1. Reunião Inicial

Objetivo do Cliente Termo de Abertura

Pode ocorrer

mais de 1 reu-

nião

Escopo

Contrato de Serviço

Prazo estimado

Orçamento estimado

Restrições

Especificações

Ativos de processos

organizacionais

1.2. Planejamento

das comunicações Escopo para projeto de

arquitetura e execução

Planejamento das

comunicações Anexo I

1.3. Levantamento

de Dados

Escritura

Relatório dos dados

legais

Plano Diretor

Código de Obras

Uso do Solo

Outros

1.4. Programa de

Necessidades Ambientes requeridos

Programa de Necessi-

dades Reuniões com

o cliente para

as definições Estudo antropomórfico Viabilidade econômi-


20


Referências Projetuais ca desta subetapa

1.5. Análise do Lo-

cal

Visita ao local

Relatório de Análise

do Local

Levantamento topográ-

fico Implantação esquemá-

tica Entorno, Acessos

Insolação e Ventos

2. Definição

2.1. Estudo Prelimi-

nar

Relatório dos dados

legais

Estudo Preliminar Análise do Local

Programa de necessida-

des

2.2. Ante Projeto Estudo Preliminar

Ante Projeto Requerimentos do Cli-

ente

2.3. Projeto Legal Ante Projeto

Projeto Legal Requisitos do Cliente

2.4. Aprovação

Projeto Legal

Alvará de Construção

RRT de projeto

RRT de execução

Memorial Descritivo

3. Compatibilização

3.1. Tecnologias

Requerimentos do Cli-

ente Tabela de tecnologias Anexo II

Orçamento estimado

3.3. Projetos Com-

plementares

Requisitos para estrutu-

ra Projeto Estrutural

Requisitos para proj.

elétrico Projeto Elétrico

Requisitos para projeto

hidrssanitário

Projeto Hidrossanitá-

rio

Orçamentos de serviço Contratos de Serviço

Outros

3.4. Projeto Executi-

vo

Projeto Legal Projeto Executivo

Tabela de tecnologias

3.4. Compatibiliza-

ção

Projeto Executivo Compatibilização

Projetos Complementa-

res

Atualizações nos pro-

jetos

3.2. Cronograma

Projeto Executivo

Cronograma


res

Prazo estimado

Opiniões de especialis-

tas

3.3. Orçamento

Cronograma

Orçamento Projeto Executivo



21


res

Custo estimado

SINAPI

4. Detalhamento

4.1. Detalhamento Tabela de materiais Projetos de Detalha-

mentos

Várias reuniões

com o cliente Requisitos do cliente

4.2. Matriz de Servi-

ços

Tabela de Materiais

Matriz de Serviços Anexo III Cronograma

Orçamento

4.3. Seleção de For-

necedores

Requisitos do Cliente

Orçamentos de Forne-

cedores

Matriz de Serviços

Tabela de tecnologias

Projetos de Detalhamen-

to

5. Execução

5.1. Contratação de

Fornecedores

Orçamentos de Forne-

cedores Contratos de serviços

e produtos

5.2. Acompanha-

mento

Contratos de serviço e

produtos Medições

Visitas ao local Obra Concluída

6. Pós-entrega

6.1. Habite-se Obra concluída

Habite-se

Memorial Descritivo

Final

6.2. Pesquisa de

Satisfação do Cliente Formulário de Pesquisa

Pesquisa de Satisfação

do Cliente Tratar os dados

6.3. Avaliação de

Fornecedores Desempenho de forne-

cedores

Avaliação de Fornece-

dores

6.4. Manual de utili-

zação

Projeto Legal

Manual de Utilização


res

Dados da obra

6.6. Lições aprendi-

das Todos documentos Lições aprendidas

6.5. Fotografias

Contrato com profissio-

nal de fotografia

Fotografias para Port-

fólio

Documents

Estudo de caso: Gestão de Projetos e Execução de Habitação ... realizar o serviço de várias maneiras, ... Para o Corpo de Bombeiros Militar de Goiás edificações de ... nosso