ESTUDO DE DIFICULDADES PARA A IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN EM EMPRESAS CONSTRUTORAS

Matheus Zuchelli Costa

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade

Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos

necessários à obtenção do título de Engenheiro.

Orientador:

Jorge dos Santos

Rio de Janeiro

Setembro/2018

ESTUDO DE DIFICULDADES PARA A IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN EM EMPRESAS CONSTRUTORAS

Matheus Zuchelli Costa

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO

DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO

GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________

Prof. Jorge dos Santos, D.sc., Orientador

________________________________________

Profa. Isabeth Mello, M.sc.

________________________________________

Profa. Carla Araújo Mota, M.sc.

________________________________________

Prof. Wilson Wanderley da Silva

Rio de Janeiro

Setembro/2018

ESTUDO DE DIFICULDADES PARA A IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN EM EMPRESAS CONSTRUTORAS

Matheus Zuchelli Costa

Orientador: Jorge dos Santos

Curso: Engenharia Civil

A frágil condição econômica do Brasil, que começou no ano de 2014 e dura até os

dias de hoje, culminou numa das maiores recessões na indústria da construção civil, onde

cada vez mais, para sobreviver é necessário o uso de técnicas de gestão, onde a finalidade

é obter o máximo de resultados usando o mínimo de recursos. A filosofia Lean, criada pela

Toyota, cujo o objetivo é aumentar a eficiência através da redução de desperdícios se

encaixa perfeitamente nesse atual. O termo Lean Construction é o usado para designar a

filosofia criada no sistema Toyota de produção aplicada na construção civil. Essa filosofia

fora incorporada somente na década 90 pelas empresas do ramo construtor, e, portanto,

ainda hoje sofre dificuldades para ser devidamente disseminada. Este trabalho apresenta

um panorama sobre a aplicação do “Lean Construction” em empresas construtoras.

Palavras-chave: Lean Construction, Construção Enxuta, Sistema Toyota de produção

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Engineer.

A STUDY ON THE DIFICULTTIES OF THE APPLICATION OF LEAN CONSTRUCTION IN COMPANIES

The fragile economic situation of Brazil, which began in 2014 and continues in

present day, unleashed one of the biggest recessions in the construction market, hence,

increasingly there is a need for management technics in order to stop the continued increase

of economic setbacks within the construction market. The Lean philosophy, created by

Toyota, aims to increase efficiency and save money by reducing waste. This philosophy

matches perfectly with the current need of construction companies in Brazil. The term "Lean

Construction" is used to designate Toyota's philosophy on the construction market. This

philosophy became known to Brazilian construction companies in the 1990s, therefore, the

lack of implementation of this philosophy denotes the existence of various obstacles stopping

it from spreading through construction. This work aims to get an insight into the application of

Lean construction in the companies.

Keywords: Lean Construction, Toyota production system.

SUMÁRIO

1.Introdução ........................................................................................................................... 1

1.1 A importância do tema ............................................................................................. 1

1.2 Objetivos .............................................................................................................. 4

1.3 Justificativa do tema ............................................................................................. 4

1.4 Metodologia ......................................................................................................... 4

1.5 Estrutura do trabalho ................................................................................................ 4

2.Produção enxuta – Contextualização .................................................................................. 6

2.1 Conceituação ........................................................................................................... 6

2.1.1 Tradicional Versus Lean ........................................................................................ 6

2.2 Aspectos históricos .................................................................................................. 8

2.2.1 Surgimento do pensamento Lean .......................................................................... 8

2.3 Princípios do Lean Production .................................................................................. 9

2.3.1 Definição de valor.................................................................................................. 9

2.3.2 Desperdício ......................................................................................................... 10

2.3.3 Identificação do fluxo de valor ............................................................................. 12

2.3.4 Fluxo ................................................................................................................... 13

2.3.5 Produção puxada ................................................................................................ 14

2.3.6 Perseguição de perfeição .................................................................................... 17

2.4 Setores que utilizam o Lean ................................................................................... 17

2.4.1 Os sete setores ................................................................................................... 17

3. Construção Enxuta – Contextualização ........................................................................... 19

3.1 O que é Construção Enxuta? ................................................................................. 19

3.2 Como a filosofia Lean chegou à construção Civil? ................................................. 20

3.3 Cenário da produtividade na construção civil ......................................................... 20

3.4 Como o Lean Construction pode auxiliar nesse cenário de baixa produtividade? .. 26

3.5 Princípios do Lean Construction ............................................................................. 27

4. Produção Enxuta- Aplicação ............................................................................................ 30

4.1 Principais ferramentas da filosofia Lean ................................................................. 30

4.1.1 Aspectos gerais ................................................................................................... 30

4.1.2 Programa 5s ........................................................................................................ 31

4.1.3 Trabalho Padronizado ......................................................................................... 32

4.1.4 Mapeamento do Fluxo de Valor........................................................................... 35

4.1.5 Controle Visual (Kanban) .................................................................................... 39

4.1.6 Total Productive Maintenance (TPM). ................................................................. 40

4.2 Como implementar a filosofia lean em seu ambiente de trabalho ........................... 42

4.2.1 Nível 1 Treinamento- Princípios do Lean ............................................................. 42

4.2.2 Nível 2 - Atividades baseadas em treinamento .................................................... 44

5. Estudo de Caso ............................................................................................................... 47

5.1 Aspectos Gerais ..................................................................................................... 47

5.2 Metodologia ........................................................................................................... 47

5.3 Questionário da Pesquisa ...................................................................................... 47

5.4 Classificação dos resultados obtidos no questionário ............................................. 49

5.5 Coleta de dados ..................................................................................................... 51

5.6 Empresa “A” ........................................................................................................... 52

5.2 Empresa “B” ........................................................................................................... 60

6 Conclusão ......................................................................................................................... 68

6.1 Sugestões para trabalhos futuros ........................................................................... 71

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 72

ANEXO .................................................................................................................................. 1

LISTA DE FIGURAS

Figura 1-Resultados percebidos referente ao custo ............................................................... 3

Figura 2- Resultados percebidos referente ao tempo............................................................. 3

Figura 3- Mapeamento de fluxo de valor atual ..................................................................... 12

Figura 4- Melhora no fluxo de um processo produtivo .......................................................... 14

Figura 5- Sistema puxado com supermercado ..................................................................... 15

Figura 6- Sistema puxado sequencial .................................................................................. 16

Figura 7- Sistema misto ....................................................................................................... 16

Figura 8– Taxas de produtividade ........................................................................................ 21

Figura 9– Lacuna Produtiva em dólares por hora ................................................................ 22

Figura 10– Perdas em trilhões dólares por ano.................................................................... 22

Figura 11– Resultado das principais construtoras ................................................................ 23

Figura 12– Importância relativa de impacto na produtividade hoje ....................................... 25

Figura 13- Melhorias percebidas por praticantes do Lean Construction ............................... 26

Figura 14- Quadro de Capacidade de Processo .................................................................. 34

Figura 15- Tabela de Combinação de trabalho padronizado ................................................ 34

Figura 16- Diagrama de trabalho padronizado ..................................................................... 35

Figura 17– Produtos e Processos em comum ..................................................................... 36

Figura 18– Desenho do mapa de fluxo de valor ................................................................... 37

Figura 19– Temporização do mapa ..................................................................................... 38

Figura 20- Exemplo de controle visual ................................................................................. 39

Figura 21-Exemplo do formulário ......................................................................................... 49

Figura 22-Exemplo Perguntas ............................................................................................. 49

Figura 23- Gráfico radar para melhor visualização do resultado .......................................... 51

Figura 24-- Gráfico Radar Resultado Geral Da Empresa “A” ............................................... 54

Figura 25- Gráfico Radar Resultado Engenharia Da Empresa “A” ....................................... 55

Figura 26- Gráfico Radar Resultado Operários Da Empresa “A” .......................................... 56

Figura 27- Gráfico Radar Resultado Fornecedor Da Empresa “A” ....................................... 57

Figura 28- Gráfico Radar Resultado Cliente Da Empresa “A” .............................................. 58

Figura 29- Comparação Da Percepção Entre Os Stakeholders Da Empresa “A” ................. 59

Figura 30- Gráfico Radar Resultado Geral Da Empresa “B”................................................. 62

Figura 31- Gráfico Radar Resultado Engenharia Da Empresa “B” ....................................... 63

Figura 32- Gráfico Radar Resultado Operários Da Empresa “B” .......................................... 64

Figura 33- Gráfico Radar Resultado Fornecedor Da Empresa “B” ....................................... 65

Figura 34- Gráfico Radar Resultado Fornecedor Da Empresa “B” ....................................... 66

Figura 35- Comparação Da Percepção Entre Os Stakeholders Da Empresa “B” ................. 67

Figura 36 Comparação entre empresas ............................................................................... 70

Figura 37- Comparação entre clientes ................................................................................. 71

LISTA DE QUADROS

Quadro 1-Tradicional Vesus Lean.......................................................................................... 7

Quadro 2a- Os sete tipos de desperdício ............................................................................. 10

Quadro 2b- Os sete tipos de desperdício ............................................................................. 11

Quadro 3- Resumo Ferramentas x Objetivos ....................................................................... 30

Quadro 4- Custo devido à falta de manutenção ................................................................... 40

Quadro 5- Classificação de acordo com o nível de Lean Construction ................................ 50

Quadro 6-- Classificação do exemplo elucidativo ................................................................. 51

LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Taxa média de crescimento da produtividade ao ano .......................................... 24

Tabela 2- Quantidade de perguntas por princípio do Lean Construction. ............................. 48

Tabela 3- Dados da obra empresa A ................................................................................... 52

Tabela 4a- Resultado Geral Da Empresa “A” ....................................................................... 52

Tabela 4b- Resultado Geral Da Empresa “A” ....................................................................... 53

Tabela 5-Mapeamento das principais dificuldades da empresa “A” ..................................... 59

Tabela 6- Dados da obra empresa B ................................................................................... 60

Tabela 7a- Resultado Geral Da Empresa “B” ....................................................................... 60

Tabela 7b- Resultado Geral Da Empresa “B” ....................................................................... 61

Tabela 8 Mapeamento das principais dificuldades da empresa “B” ...................................... 67

1

1.Introdução

1.1 A importância do tema

A preocupação com a ineficiência da construção civil é cada vez maior, tendo em

vista que a produtividade da indústria construtiva é menor, em média, do que a

produtividade da economia global (MCKINSEY, 2017). A baixa produtividade e a situações

de escassez obrigam as empresas a se movimentarem na direção de mudanças para

atender novos cenários (BARROS NETO,1999). Somado ao cenário improdutivo, a indústria

mudou ao longo dos anos, há mais competitividade e mais pressão devido à projetos mais

complexos, o que tem exigido maior responsabilidade em busca no aumento da eficiência

dos seus procedimentos (LEWIS,2000). Os impactos da recessão econômica, na construção

civil, fizeram com que os problemas causados pela ineficiência ficassem ainda mais claros.

O Lean Construction oferece, portanto, uma alternativa que ajuda as empresas a

desenvolver-se em qualquer condição econômica (MCGRAW HILL CONSTRUCTION,

2013).

O Lean Construction é uma filosofia na qual se pensa em alcançar as necessidades

com o uso de menos recursos possíveis (HOWELL, 1999). Segundo o relatório apresentado

pela Construction task force (1998), algumas empresas americanas que aplicaram a filosofia

Lean, por ao menos dois anos, performaram de forma a reduzir o tempo e custo de projeto

por cerca de 30%. Segundo Alárcon et al. (2000), indicadores como produtividade de mão

de obra, custos e velocidade de construção chegaram a melhorar em até 86% em projetos

individuais.

A Ernst & Young (2014), em seu relatório sobre a produtividade no setor da

construção brasileiro, concluiu que o Lean é uma estratégia chave para destravar e

alavancar a construção civil no país. Assim sendo, a ferramenta Lean Construction figura

como uma poderosa alternativa para lidar com o atual cenário do Brasil. Entender como as

empresas que adotaram a filosofia Lean e enfrentam as suas dificuldades é de suma

importância para o avanço da construção civil no país.

A filosofia Lean Construction é relativamente nova, sendo apresentada ao mundo da

construção apenas em 1992, pelo pesquisador finlandês Koskela. Portanto, devido à esse

fato, o pensamento disruptivo que trouxe o Lean para a indústria da construção civil,

apresenta dificuldades para ser implantado. Pesquisas do McGraw Hill Construction (2013),

mostram que 48% das firmas entrevistadas não eram familiares com o conceito do Lean

2

Construction. Isso mostra que apesar dos estudos apresentados até aqui, o

desconhecimento desse conceito ainda é grande entre os representantes da construção

civil.

Os sistemas de gestão implantados nas construções brasileiras ainda apresentam

muita resistência. Empresas construtivas, principalmente de países desenvolvidos como os

Estados Unidos da América, Reino Unido e países da Escandinávia estão um passo à

frente, pois essas empresas apresentam linhas de gerenciamento mais eficientes com o

objetivo de baixar o custo e reduzir o tempo a fim de tornar o processo mais produtivo e,

portanto, mais lucrativo para todos (JUNIOR, 1982).

A informalidade no sistema de gestão de obras no brasil ainda é grande. Os sistemas

de controles são feitos de formas amadoras, pois a maioria dos profissionais o fazem

baseados na experiência. Portanto a gestão dos empreendimentos, muitas vezes, fica

vulnerável à esses profissionais que fazem a gestão de maneira amadora. A variabilidade

dos processos de controle é grande, pois depende de um profissional que se baseia em

suas experiências passadas de trabalho (SCARDOELLI et al., 1994).

Segundo estudos da McGraw Hill Construction (2013), o potencial benéfico do Lean

Construction é grande. As empresas que participaram dessa pesquisa responderam às

seguintes perguntas:

1) Houve redução de custo e melhora na lucratividade devido à implementação do

Lean?

3

Figura 1-Resultados percebidos referente ao custo

Fonte: Adaptado pelo autor do relatório do McGraw Hill Construction,2013.

2) Houve redução no tempo de projeto devido à implementação do Lean?

Figura 2- Resultados percebidos referente ao tempo

Fonte: Adaptado pelo autor do relatório do McGraw Hill Construction,2013.

4

Portanto as figuras 1 e 2 evidenciam que o Lean Construction é a chave para a

redução de custos e tempo. Em suma, a importância do Lean Construction é devido ao:

i) Cenário de improdutividade na construção civil.

ii) Pressão por qualidade por parte do mercado consumidor

1.2 Objetivos

Este trabalho tem como principal objetivo entender as dificuldades para a

implantação do Lean Construction considerando a situação atual das empresas. Ao final do

trabalho foi discutido os principais entraves nas construtoras para o alcance da filosofia.

1.3 Justificativa do tema

As técnicas de gestão de uma empresa são essenciais para a que a mesma possa

enfrentar os mais diversos percalços durante a sua jornada. Dessa maneira, o tema

escolhido busca esclarecer as dificuldades da implantação da filosofia Lean Construction

nas empresas construtoras.

1.4 Metodologia

Um estudo de caso foi desenvolvido baseado em uma pesquisa qualitativa. Essa

pesquisa teve o objetivo de mapear a situação atual de duas empresas construtoras em

relação a filosofia Lean Construction.

Na revisão bibliográfica, o conceito Lean Production foi estudado em relação a sua

aplicação tanto na indústria da construção civil quanto em outras indústrias, com o intuito de

evidenciar maior base de referência. O tema foi percorrido desde sua concepção até a

aplicação do Lean Construction.

1.5 Estrutura do trabalho

A estrutura do presente trabalho será desenvolvida em seis capítulos. O primeiro

capítulo aborda a importância do tema, os objetivos, a justificativa, a metodologia e a

estrutura que será desenvolvida ao longo desse trabalho. O segundo capítulo é uma

contextualização onde serão abordados a conceituação, principais objetivos, aspectos

históricos, princípios parâmetros e diretrizes da filosofia Lean. O caso Toyota será abordado

nesse capítulo. O terceiro capítulo insere o conceito Lean dentro da construção civil. É feita

uma conceituação dos objetivos, o porquê da adaptação do Lean para a indústria da

construção, aspectos históricos, princípios filosóficos passando pelos requisitos à

5

metodologia de implantação. As dificuldades desse processo de implantação serão

abordadas nesse capítulo. O quarto capítulo é voltado para a aplicação, ou seja, são

identificadas as principais ferramentas e como se aplica a filosofia numa companhia. O

quinto capítulo apresenta os estudos de casos referentes à pesquisa qualitativa feita em

duas empresas construtoras. Logo em seguida, no capítulo 6, uma conclusão é

apresentada.

6

2.Produção enxuta – Contextualização

2.1 Conceituação

Segundo Singh (1999), a ideia Lean veio à tona com o sistema Toyota de produção e

algumas práticas japonesas, com o intuito de diminuir o tempo entre o pedido e o produto

final entregue ao consumidor através da redução de desperdícios. Essa filosofia vem sendo

largamente disseminada em todos os tipos de indústrias, desde a automobilística, onde

nascera, passando por empresas de tecnologia e indo até a construção civil e entre outros

nichos (Lean Institute Brasil). Ainda segundo Singh (1999), a indústria que adotar a filosofia

Lean, precisa identificar as ações que adicionam valor ao seu processo produtivo, e

somente assim, poderá identificar possíveis desperdícios. Uma vez que a empresa identifica

as ações que agregam valor, a filosofia Lean Production poderá ser aplicada.

Uma outra definição diz que o Lean é uma aproximação sistemática para identificar e

eliminar desperdícios, ou seja, tarefas que não adicionam valor. A eliminação se dá através

de melhoria contínua em busca da perfeição visando os consumidores. (CZARNECKI E

LOYD, 1998).

Em contrapartida, Koskela (1992), relatou em sua obra que uma conceituação

coerente é difícil, pois o tema é relativamente novo e está em constante evolução. Novos

conceitos evoluem de antigos conceitos, além disso, o mesmo conceito é usado para

explicar um mesmo fenômeno em diversos níveis de abstração. Tendo em vista essa

dificuldade, Koskela (1992) diz que toda o pensamento Lean foi desenvolvido a partir do

Just in Time.

A ideia do Just in Time é basear a produção de acordo com a real demanda ao invés

de baseá-la em previsões. Sendo assim, tem como ideia principal eliminar ou reduzir os

estoques, pois estes causam o ônus financeiro e temporal (SHINGO, 1998).

2.1.1 Tradicional Versus Lean

Até o surgimento do conceito Lean o usual era o setor industrial fazer a previsão da

demanda e, posteriormente, fazer a produção baseada nessa previsão. A geração de

estoque até então era algo inevitável, pois a produção se antecipava às ações de compra

dos consumidores. O conceito Lean prega justamente o contrário: a produção deve ser

baseada na real demanda. Com isto os gastos de recursos advindos da manutenção de

estoque tendem a diminuir ou até mesmo deixar de existir. Sendo assim, o produto é

7

produzido de acordo com a necessidade do cliente, ou seja, o consumidor faz a ordem para

que o produto seja produzido. A ideia basicamente é que a demanda é alavancada por um

fator real, ao invés de ser usado previsões, esse sistema é designado para atender rápido à

necessidade do consumidor. (IBRAHIM, 2011).

O conceito Lean também é voltado para a qualidade da produção, pois a filosofia

prega a redução dos lotes produtivos, com isso, os produtos resultantes são de maior

qualidade e trazidos ao consumidor mais rápido que os produtos advindos da produção em

massa. Em virtude disso, a filosofia Lean consegue entregar o mesmo produto com mais

qualidade, menos espaço para estoque, menor custo e menor tempo. (MINGGU, 2009).

O quadro 1 tem a finalidade de explicar de forma resumida as principais diferenças

entre uma empresa tradicional e uma empresa que adota os conceitos Lean.

Categoria Empresa tradicional Empresa lean

Clientes e fornecedores

Seleção baseada no preço Negociação via preço prazo e qualidade

Não existe compromisso de venda Contrato de médio e longo prazo

Custos e riscos de lançamentos de produtos é tomado pela empresa

Desenvolvimento conjunto de projetos, parceria entre cliente e empresa

Produção

Administração do tipo top-down, em que as ordens são fornecidas pelos

altos níveis da empresa para a produção

Níveis hierárquicos mais baixos dotados de poder decisório quanto à produção, pois são

os mesmos que estão em contato com as dificuldades encontradas no chão-de-fábrica

Limitado envolvimento dos funcionários nas decisões

Busca contínua pela perfeição, melhoria

contínua

Produção baseada na previsão de vendas e pedidos fechados

Produção disparada pela demanda do cliente, na quantidade e tempo em que esta

demanda ocorre

Cultura de estoque de segurança como forma de absorver as

oscilações do mercado e as falhas na

preocupação em estabelecer um fluxo contínuo na produção, de forma a eliminar os

estoques e desperdícios na produção

Quadro 1-Tradicional Vesus Lean

Fonte: Adaptado pelo autor de LIMA; ZAWISLAK, 2003

8

2.2 Aspectos históricos

2.2.1 Surgimento do pensamento Lean

De acordo com Womack et. al, 1990, após a segunda guerra mundial a empresa

automobilística japonesa Toyota enfrentava grandes desafios que o então atual cenário

proporcionava. Os principais percalços eram:

i) Mercado doméstico limitado, onde as demandas eram focadas em: carros de

luxo para autoridades governamentais, caminhões de grande porte para

transportadores, caminhões de pequeno porte para agricultores e carros

compactos para a população em geral.

ii) O empoderamento dos funcionários devido às modificações das leis

trabalhistas impostas pelos Estados Unidos. Com isso o funcionário ficou

mais caro.

iii) A economia se encontrava em frangalhos após a segunda guerra mundial.

iv) O mundo estava farto de empresas produtoras de veículos motorizados.

. Após 13 anos de esforços, a Toyota havia produzido em meados de 1950 apenas

2.685 veículos, em contrapartida, a empresa Ford produzira 7.000 por dia. O engenheiro Eiji

Toyoda, responsável pela produção na época percebeu que havia uma necessidade de

melhora nos métodos produtivos, para que a sua empresa remanescesse viva diante dos

fatos apresentados acima. Foi então que o pensamento Lean começou a engatinhar. Os

engenheiros Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, responsáveis pela produção, perceberam alguns

problemas na metodologia de produção dos carros. O problema era o tempo que as prensas

incumbidas de dar formato às partes do carro demoravam (WOMACK ET. AL, 1990).

As grandes montadoras da época adotaram várias linhas de montagem para a

produção, contudo a Toyota não dispunha de tal poder financeiro para poder montar uma

linha de montagem para cada peça. Outra solução era, numa mesma linha de montagem,

trocar as prensas para que as prensas de diferentes formas obtivessem formatos de peças

diferentes, contudo, o processo de troca era dispendioso e demorava cerca de 1 dia. Foi

então que percebeu que os especialistas na troca de prensas não agregavam mais valor

que os próprios trabalhadores da produção, pois esses sabiam manejar a prensa, e por fim,

esses trabalhadores ficavam ociosos enquanto os especialistas trocavam as prensas. Por

fim, em meados do ano 1950, o engenheiro Ohno conseguiu reduzir o tempo de troca de 1

dia para incríveis 3 minutos. Outro problema, segundo Ohno, era a produção de grandes

9

lotes, pois assim os trabalhadores teriam mais dificuldade em perceber problemas que

acarretaria em retrabalho, além disso, a produção de grandes lotes produziria estoque

(WOMACK ET. AL, 1990).

Essas descobertas culminaram numa redução de custo e tempo tanto na reparação

de peças defeituosas quanto na manutenção de estoque. A eliminação de processos que

não agregavam valor ao produto final da Toyota deu origem ao sistema Toyota de produção,

o qual, perpetua até os dias de hoje no mundo industrial.

2.3 Princípios do Lean Production

De acordo com Womack e Jones (1996), o pensamento lean têm cinco princípios:

i) Definição de valor: Muitas vezes distorcidos dentro de uma companhia, pois os

engenheiros ou outros experts corriqueiramente adicionam complexidade onde os clientes

não estão interessados (desperdício).

ii) Identificação do fluxo de valor: A identificação do fluxo de valor é referente à todos

os passos necessários para que um produto chegue até o cliente. Caso os departamentos

não se comuniquem entre si, por exemplo, a duplicação de procedimentos poderá ser um

problema.

iii) Fluxo: O fluxo é fazer o “passo-a-passo” dos procedimentos necessários para a

criação de algum produto/serviço fluírem de forma que não haja desperdício.

iv) Produção puxada: O consumidor “puxa” o produto, ou seja, vende-se um produto

e, portanto, faz-se um produto.

v) Melhoria Contínua: Não há limite para a busca de redução de tempo, espaço,

custos e erros.

As seções a seguir têm a finalidade de aprofundar esses princípios.

2.3.1 Definição de valor

O valor do produto é definido com base naquilo que o consumidor está disposto a

pagar, ou seja, o produto tem o seu valor de acordo com a disposição do comprador tem de

pagar por aquilo. (NIELSEN, 2008).

Atividade com valor agregado: São aquelas onde os procedimentos visam entregar o

produto de acordo com a necessidade do cliente.

10

i) Atividades sem valor agregado: Justamente o oposto das atividades que

geram valor, ou seja, são atividades que não tem como resultado o produto

que o consumidor está disposto a adquirir.

ii) Atividade sem valor agregado necessárias: São atividades que fazem sentido

para a produção, contudo, para o consumidor não. Essas atividades não

podem ser eliminadas, pois fazem parte da produção.

Portanto é considerado desperdício tudo aquilo que é atividade sem valor agregado.

Essas atividades, por consequência, geram gastos desnecessários. Esses gastos são

considerados desperdícios, isto é, esforço de tempo ou financeiro que poderiam ser

evitados.

2.3.2 Desperdício

Conforme visto no item 2.2.1, qualquer atividade que não gera valor ao produto é

considerada desperdício. O quadro 2 tem a finalidade de ilustrar os maiores casos de

desperdícios, assim como os seus exemplos e os seus indicativos na indústria.

Tipo de Desperdício

Descrição Exemplos na

indústria Indicativos

Superprodução . Produção feita para

atender um consumidor não específico

. Grandes Lotes com grandes escalas de

produção

. A extensão do armazém necessário

e utilizada

Espera . Pessoas, equipamento ou produtos na espera para ser processados.

. Estoques utilizados para aguardar o

processamento do produto em outra

etapa.

. A grande quantidade de

trabalho em espera para ser finalizado.

Geralmente pode-se notar as pilhas de

estoques espalhadas pelo pátio produtivo

. Produto que precisa esperar teste ou

burocracias serem finalizadas para que

possam serem finalizados

Quadro 2a- Os sete tipos de desperdício

Fonte: Adaptado pelo autor de MELTON, 2005

11

Tipo de Desperdício

Descrição Exemplos na

indústria Indicativos

Transporte

. Movimentação de produtos para diversos

locais

. Matéria prima é transportada para

vários locais antes de se tornar produto final

. Movimentação de pallets de produtos inacabados entre

lugares

. O produto não ser processado enquanto está

em movimento, ou seja, não estar gerando valor

. Empacotamento do produto para o cliente está em um diferente

local

. Pátio produtivo muito grande e

movimentação de produtos inacabados

dentro ou fora do pátio.

Estoque

. Armazenamento de matérias primas, produtos,

produtos inacabados e etc.

. Grandes lotes de matéria prima são comprados para

benefício econômico.

. Grandes estoques de produtos

inacabados, e também, grandes

pátios para armazenagem

Super processamento

. Quando um processo não adiciona valor ao

produto

. Cautela pode culminar num super

processamento do produto, como

exemplo, tem-se a realização de testes que não adicionam valor ao produto.

. A espera de documentos para

produtos finalizados

. A duplicação de qualquer procedimento relacionado ao supply chain , por exemplo:

amostragem e checagem

. Supermáquinas que todo o processo

dependa dela, causando problemas

de fluxo.

Movimentação

. Excesso de movimento de pessoas da produção

. Pessoas transportando amostras

ou documentações . Muitas pessoas se movendo da unidade produtiva, porém, há pouca produtividade

. Excesso de movimentação de

informação, dados e decisões

. Pessoas que são obrigadas a se mover

muito durante o processo produtivo

.

Defeitos Erros durante a produção.

Retrabalho ou trabalho adicional é requirido

. Material fora de especificação

. Pedidos atrasados ou perdidos

. Dados de entrada errados

. Excesso de tempo

. Falta de comunicação . Custo de operação

alto

Quadro 3b- Os sete tipos de desperdício

Fonte: Adaptado pelo autor de MELTON, 2005

12

2.3.3 Identificação do fluxo de valor

O fluxo de valor é definido como todas as atividades necessárias para que os

serviços ou produtos sejam entregues aos consumidores, independentemente se essas

atividades geram valor ou não. A identificação do fluxo de valor pode ser mapeada, assim

permite-se que todo o processo seja visualizado de forma ampla (Tompkins, et.al, 1996). Na

figura 3 pode-se observar uma representação do mapeamento das atividades num tempo

considerado atual para a empresa.

Figura 3- Mapeamento de fluxo de valor atual

Fonte: Rother e Shook, 2003

Segundo Ferro (2005), o mapeamento do fluxo de valor é um meio com a finalidade

de prover melhoras na performance da sua empresa. Tendo isso em vista, o autor Ferro

sugere:

i) Focar esforços nos fluxos que necessitam de melhora substancial e que seja

focado no propósito do negócio.

ii) Entender claramente os problemas atuais, ou seja, porque e como eles ocorrem.

13

iii) Definir metas com indicadores para que os objetivos sejam quantificados e

qualificados.

iv) Buscar um consenso de como será o fluxo de valores futuro, ou seja, dentro de

um horizonte de 6 meses à 1 ano, com poucos investimentos.

v) Definir ações com metas e responsabilidades à serem atingidas

vi) Uma vez alcançado o estado futuro, recomece o trabalho, pois o estado futuro

agora é o estado atual.

Na seção 4.1.4 deste trabalho o tema será abordado com mais profundidade.

2.3.4 Fluxo

Fluxo é como o trabalho se desenvolve e faz o seu caminho num sistema. Um bom

fluxo é quando o trabalho é feito num processo previsível e estável, enquanto que, um fluxo

ruim significa interrupções no progresso de um processo (Kettering University, 2018). De

acordo com Wroblewski, os sete principais tipos de fluxo são:

1) Fluxo de matéria prima/trabalho em progresso/produtos finalizados

2)Fluxo de trabalho em progresso

3)Fluxo de produtos finalizados

4)Fluxo de operários

5)Fluxo de máquinas

6)Fluxo de informações

7)Fluxo de engenharia

Ainda segundo o mesmo autor, é importante observar os atrasos, os retrabalhos, as

paradas e os erros, com o intuito de promover harmonia nos fluxos. Alguns exemplos são:

tempo de ciclo da máquina, quais informações são realmente necessárias, movimentações,

produto finalizados estocados, procedimentos de checagem realmente necessários.

De acordo com Womack e Jones (1996), fazer os processos fluírem significa

trabalhar em cima de cada projeto, pedido, e produto continuamente desde o início até o fim,

pois, dessa forma pode-se eliminar as esperas e atrasos entre as etapas produtivas.

A figura 4 ilustra um exemplo de como se alcançar um fluxo que seja menos

oneroso, causando desperdícios como: espera, excesso de verificações, excesso de

estoque.

14

Figura 4- Melhora no fluxo de um processo produtivo

Fonte: Womack e Jones, 1996.

2.3.5 Produção puxada

Segundo o Institute Lean Brasil, produção puxada é um dos componentes do sistema

de produção Just in Time, pois nesse tipo de produção, as atividades de fluxo que estão

conectadas entre si, avisam umas as outras das suas necessidades, com isso a produção

tende a suprir somente as necessidades impostas por cada componente.

As informações a respeito da necessidade de produção que são transmitidas entre

as operações de fluxo são passadas geralmente via kanban . Portanto, nada é produzido

sem que haja uma demanda de uma operação de fluxo abaixo àquela operação de fluxo

acima (Lean Institute Brasil).

Ainda segundo o Lean Institute Brasil, há três tipos de produção puxada:

1) Sistema Puxado com Supermercado

Em um sistema Puxado desse tipo, cada processo tem um supermercado, que é um

estoque de materiais necessários para a produção de um certo bem. À medida que esses

materiais são consumidos, a célula de processo deverá prontamente emitir um kanban para

que o material seja reposto. Cada processo é responsável pela manutenção de seu

supermercado. A figura 5 ilustra esse processo.

15

Figura 5- Sistema puxado com supermercado

Fonte: Lean Institute Brasil

O Heijunka Box é a ferramenta de programação visual onde os kanban são

utilizados. Uma desvantagem desse procedimento é que cada processo precisa mantes um

estoque de seus materiais, o que não pode ser tão fácil caso haja uma gama muito grande

de materiais à serem administrados.

2) Sistema Puxado Sequencial

Ao contrário do sistema puxado com supermercado, esse tipo de produção não

necessita de estoque, ou seja, os materiais são feitos sob encomendas, portanto, os

estoques são reduzidos drasticamente. Além disso, caso a diversidade dos materiais à

serem estocados seja muito grande, o problema é resolvido pois não há necessidade de

administrá-los. Na figura 6 ilustra esse processo.

16

Figura 6- Sistema puxado sequencial

Fonte: Lean Institute Brasil

O departamento de programação precisa quantificar os materiais de forma precisa

para a produção. A informação pode ser repassada através de kanbans colocados numa

heijunka box. A partir de então, os processos trabalham de forma sequencial até à

expedição do produto finalizado. O FIFO precisa ser respeitado e mantido continuamente. A

forma sequencial de como a produção é feita, faz com que a rigidez do processo seja muito

maior. Caso a demanda seja difícil de prever, o tempo de ciclo² do processo precisa muito

mais curto que o tempo de ciclo do pedido, ou, um supermercado de produtos acabados

precisa ser mantido.

3) Sistema Puxado Misto Sequencial com Supermercado

O sistema é um misto dos dois sistemas vistos anteriormente. Esse sistema é

aplicado quando 20% das peças são responsáveis por 80% do volume da produção. A

segmentação de peças por volume de demanda é geralmente feita, onde, (A) representa

alta demanda, (B) média demanda, (C) baixa e (D) não frequente. A figura 7 ilustra esse

processo.

Figura 7- Sistema misto

Fonte: Lean Institute Brasil

Os materiais não frequentes (D), podem ser produzidos na forma sequencial. Tal

esquema de produção traz o benefício de ambos, o que possibilita o gerenciamento de

17

demandas complexas. No entanto, esse sistema misto pode ser o mais difícil, que

consequentemente, faz-se necessário uma gestão mais meticulosa.

2.3.6 Perseguição de perfeição

À medida em que as técnicas lean são aplicadas, a percepção que não há fim na

busca por redução de tempo, espaço, custo, esforço e erros tende a aumentar. Quanto mais

valor a empresa consegue entender, mais desafiadora é o seu processo produtivo, ou seja,

a entrega de um produto que cada vez mais se aproxima àquilo que o cliente deseja exige

mais do produtor. É um ciclo vicioso, pois os clientes exigentes “puxam” a produção mais

criteriosa, que consequentemente, ajuda a revelar mais desperdícios no processo produtivo

da empresa. (WOMACK E JONES, 1996)

2.4 Setores que utilizam o Lean

2.4.1 Os sete setores

Segundo o Lean Institute Brasil, a filosofia Lean se disseminou por 7 setores do

mercado:

i) Manufatura:

É o setor cujo a filosofia tem mais popularidade. Os ganhos em produtividade, custo e

qualidade são largamente aproveitados nesse setor.

ii) Office e Serviços:

Seguradoras, concessionárias, bancos, centrais de serviços compartilhados tem usado a

filosofia para prosperar em seus serviços. O cliente é posto para vivenciar e participar de

maneira direta no produto, com isso, a percepção de valor perante a empresa e ao cliente é

aumentada.

iii) Saúde:

Se trata de algo novo para o setor, as oportunidades para aplicação do Lean nesse setor

são enormes. O setor da saúde possui carências, as quais, podem ser resolvidas com a

adoção do Lean.

iv) Logística

Esse setor sofre com desperdícios principalmente de estoque e grandes distancias de

transporte. Ter uma empresa de logística alinhada com os conceitos Lean é ter certeza que

18

não haverá subutilização de espaços, super entregas desnecessárias (baseada em

previsões).

v) Tecnologia da informação

A tecnologia da informação está na frente disruptiva dos padrões, ou seja,

sempre mudando a forma em que as empresas entregam valor aos clientes. No

entanto esse setor apresenta muito desperdício com retrabalhos, clientes

insatisfeitos e produtos desnecessários. A filosofia Lean tem a capacidade, nesse

setor, de alinhar o valor dessa indústria com a produtividade e satisfação do cliente.

vi) Serviço público:

O serviço público, assim como o privado, detém grande quantidade de serviços e

processos que podem sofrer desperdícios em sua execução. O Lean pode agrega valor

dando mais eficiência ao setor.

vii) Construção

O Lean vem mudando a maneira como se projeta e executa obras. A redução e custo e

tempo nesse setor é fruto das ferramentas citadas acima. O setor da construção apresenta

muitas partes envolvidas: construtora, fornecedoras, engenheiros e contratantes. Fornecer

um gerenciamento onde o objetivo é fornecer o máximo de valor à construção é um desafio.

19

3. Construção Enxuta – Contextualização

3.1 O que é Construção Enxuta?

Construção Enxuta é o resultado da aplicação da filosofia produção enxuta na

construção civil. Por muitos anos a indústria da construção civil rejeitou inúmeras ideias da

produção enxuta por achar que construção fosse diferente, contudo, o objetivo de entregar

um projeto que atenda os requisitos do cliente parece ser o objetivo de todos os projetos

(HOWEL, 1999).

A diferença fundamental entre os métodos clássicos de gerenciamento e a filosofia

enxuta é que o método clássico tem um modelo dominante no qual a produção foca em

gerenciar o projeto separando-o em atividades. Já no pensamento enxuto, o modelo

consiste em um fluxo contínuo de materiais, desde a matéria prima até o produto final. As

atividades de transporte, espera, processamento e inspeção não devem ser ignoradas

(FORMOSO, 2002). Ainda segundo o Formoso (2002), o problema é que na metodologia

convencional, na qual as atividades são separadas por etapas, as perdas com atividades de

transporte, espera e inspeção, por exemplo, não são percebidas pelo fato de o projeto estar

todo segmentado.

O setor apresenta como característica marcante a fragmentação, ou seja, a

terceirização de serviços. Isso levanta um grande desafio para a filosofia enxuta, pois a

filosofia propõe que o gerenciamento seja feito através de fluxo de valor e não através de

partes fragmentadas (Lean Institute Brasil,2018).

O primeiro objetivo da construção enxuta deve ser o entendimento de como as

interdependências e as variabilidades de cada atividade influenciam no projeto global. Outra

questão fundamental é estabelecer um fluxo de trabalho no qual as variações não causem

ociosidade nas frentes de trabalho (HOWEL,1999).

De acordo com o Lean Construction Institute (2017), as principais diferenças entre a

construção enxuta e os demais métodos de gestão são:

i) O Controle passa a ser de “monitorar os resultados” para “fazer as coisas

acontecerem” com um consistente planejamento para garantir um confiável fluxo e um

previsível horizonte de resultados.

ii) Maximizar atividades que geram valor e minimizar aquelas que não geram são os

objetivos do projeto global e não de cada atividade separada.

20

iii) A criação de valor é definida ao longo de todo o projeto, enquanto que, práticas

tradicionais definem valor na etapa de projetos.

iv) Coordenação de atividades baseadas no modelo “produção puxada” e fluxo

contínuo, ao invés do modelo tradicional onde há uma sobrecarga de responsabilidade

numa pessoa para gerenciar recursos e coordenar o trabalho.

v) Descentralizar responsabilidades com transparência e empoderamento de todos

os funcionários acerca do projeto.

3.2 Como a filosofia Lean chegou à construção Civil?

O Lean Construction nada mais é que uma adaptação da mentalidade enxuta na

construção civil. Essa migração foi possível graças ao relatório “Aplicantion of the new

Production Philosophy to Construction” publicado em 1992 por Lauri Koskela publicado em

1992. Nesse trabalho, Koskela relata que para o setor alcançar melhores resultados é

preciso repensar na forma de gestão, assim então, propondo técnicas enxutas para a

indústria.

Segundo Formoso (2002), esse trabalho foi um referencial construído para a nova

concepção de gestão na indústria da construção civil, ou seja, apesar de ter sido uma

adaptação do que já existia, não deixou de ser uma força disruptiva que traria diferença às

peculiaridades do setor.

Logo em seguida, após a disseminação desse relatório, professores e pesquisadores

americanos Gregory Howell e Glenn Ballard realizaram a primeira reunião sobre o assunto

na Finlândia em 1993.

A partir de então, todo o ano é feito uma reunião com diversos intelectuais sobre o

tema. Desde de 1993 já foram realizadas reuniões anuais em diversos países diferentes, o

grupo é coordenado por G. Howell e G. Ballard.

3.3 Cenário da produtividade na construção civil

Segundo um estudo da empresa de consultoria Mckinsey (2017) a produtividade da

construção civil cresceu à uma taxa média de 1 % ao ano nos últimos vinte anos, enquanto

isso, a produtividade da economia global cresce à uma taxa média de 2,8% ao ano e 3,6%

no caso da indústria da manufatura. A figura 8 ilustra essa diferença de produtividade entre

os setores.

21

Figura 8– Taxas de produtividade

Fonte: Adaptação própria a partir do relatório da Mckinsey (2017)

Ainda de acordo com a Mckinsey a construção civil perde cerca de 1,63 trilhão de

dólar por ano devido a lacuna da produtividade entre a economia global e a construção civil,

ou seja, assumindo que a construção civil atinja a taxa de produtividade da economia global,

os ganhos seriam de aproximadamente 1,63 trilhão de dólar. A América do sul e central

perdem cerca de 5 trilhões de dólares por ano por conta dos problemas de produtividade. A

figura 9 elucida as perdas produtivas entre a economia global e a construção civil.

22

Figura 9– Lacuna Produtiva em dólares por hora

Fonte: Adaptação própria a partir do relatório da Mckinsey (2017)

A figura 10 faz um comparativo entre as perdas devido à improdutividade da

construção civil nos diferentes continentes.

Figura 10– Perdas em trilhões dólares por ano

Fonte: Adaptação própria a partir do relatório da Mckinsey (2017)

A empresa de consultoria Ernst & Young (2014), no relatório “Estudo sobre

produtividade na Construção Civil”, aprofundou o estudo sobre produtividade no setor da

construção, porém, o foco foi na escala nacional. Nesse relatório de 2014, a consultoria

constatou que a forte demanda no período entre 2007 e 2012 culminou em problemas de

atrasos na entrega das obras. Segundo o PROCON-SP, 31% das queixas às construtoras

são referentes à descumprimento de contratos. Ainda neste estudo, foram analisados

relatórios anuais de sete das maiores incorporadoras e construtoras do país. A análise

mostra que no período entre 2007 e 2011 os lançamentos cresceram na taxa de 24% ao

ano, a receita líquida cresce à uma taxa de 50% ao ano enquanto que os custos cresceram

à uma taxa de 60% ao ano. O aumento da demanda na indústria da construção civil

impactou negativamente nos resultados das sete maiores construtoras e incorporadores do

país nesse período. Os custos crescentes impactam na rentabilidade das empresas, o

23

EBTIDA (Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) decrescera 5% nesse

mesmo período, como ilustrado na figura 11.

Figura 11– Resultado das principais construtoras

Fonte: Relatório da Ernst & Young, 2014

A Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC) realizou um estudo no qual a

definição de produtividade fora dividida em três:

i) Produtividade do trabalho: Considera o investimento realizado em máquinas, dessa forma

o trabalho se torna mais eficiente mediante ao uso de tecnologia para realizá-lo.

ii) Produtividade do capital: É a quantidade produzida por unidade de capital investido. Uma

empresa que investira num maquinário recentemente poderá ter uma produtividade do

capital negativa a curto prazo.

iii) Produtividade Total Dos Fatores: Conceito simples cuja a definição é obter mais com

menos ou a mesma quantidade de recursos aplicados, ou seja, fazer mais com menos.

O resultado da produtividade segundo a CBIC fora (tabela 1) :

24

Tabela 1- Taxa média de crescimento da produtividade ao ano

Fonte: CBIC, 2014

Os três estudos apresentados demonstram o problema estrutural da construção civil.

A deficiência na produtividade em relação aos outros setores e as perdas financeiras em

relação à essa falta de produtividade são desafios que os profissionais da indústria da

construção devem encarar para que se possa haver uma evolução no quesito de prazo e

custos.

Uma pesquisa realizada pela Ernst & Young que perguntava: “Quais fatores mais

impactam no resultado da produtividade”, fora respondida por 74 executivos do ramo da

construção, o resultado é mostrado na figura 12:

25

Figura 12– Importância relativa de impacto na produtividade hoje

Fonte: Relatório da Ernst & Young, 2014

A falta de métodos de gestão apropriados foi relatada por 97% dos entrevistados,

isso mostra que, os agentes da construção civil têm consciência da dimensão do problema

que omissão de boas práticas de gestão causa à indústria da construção civil.

Tendo em vista a realidade da produtividade na construção civil e a pesquisa

realizada com executivos do setor, a Ernst & Young apontou a adoção de Lean Construction

como uma das alavancas para o setor.

26

3.4 Como o Lean Construction pode auxiliar nesse cenário de baixa

produtividade?

A filosofia Lean é uma saída para a insatisfação do consumidor com os resultados na

construção civil. Esse não é somente um problema da construção em si, o problema se

espalha por todo o sistema. Os engenheiros, arquitetos, contratantes e fornecedores

introduzem uma grande quantidade de desperdício ao sistema. Uma falta de confiança criou

sistema de dupla checagens e excesso de especificações para cobrir burocracias.

A filosofia Lean é recente no ramo da construção civil, por conta disso, grande

parcela da indústria da construção civil não tem conhecimento de suas ferramentas e de

seus benefícios. No entanto, entre os que conhecem, foi percebido uma melhora na

segurança, na satisfação dos clientes, na qualidade da construção, na redução do tempo, na

produtividade, na lucratividade e no melhor gerenciamento de riscos (MCGRAW HILL

CONSTRUCTION, 2013). A figura 13 demostra as melhorias de percebidas entre os que

praticam um alto e médio nível de Lean.

Figura 13- Melhorias percebidas por praticantes do Lean Construction

Fonte: Relatório do McGraw Hill Construction,2013.

27

Todas essas melhorias percebidas se deram graças à filosofia de eliminar

desperdícios agregando valor aos processos de produção.

3.5 Princípios do Lean Construction

Segundo Koskela (1992), os onze princípios do Lean Construction são:

1.Redução de atividades que não agregam valor;

Segundo Ciampa (1991), somente de 3 à 20% dos processos adicionam valor.

Portanto essa é um princípio fundamental para que a metodologia Lean obtenha sucesso.

2. Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas do cliente requeridas

pelo cliente;

Um valor somente é gerado se o cliente que pagará pelo produto enxergar valor

também. Há também outra concepção de que cada passo de um processo é um cliente, ou

seja, cada passo deverá gerar valor para o outro em seguida.

A abordagem prática desse princípio é definir os clientes para cada estágio, seja ele

o cliente final(consumidor) ou algum próximo passo do processo. Outros princípios como

transparência e melhoria contínua contribuem a melhoria do valor do produto.

3. Reduzir a variabilidade;

Há diferenças mesmo em dois produtos iguais, os recursos para a produção também

variam (tempo, matéria prima, mão de obra). Portanto há duas razões para reduzir a

variabilidade dos produtos:

i) Do ponto de vista do consumidor, um produto uniforme é melhor.

ii) Variabilidade gera aumento de tempo para a produção de um certo produto, ou seja, gera

atividades que não tem valor.

A abordagem prática para a redução de variabilidade pode se dar por meio de

controle estatísticos, ou, por meio de dispositivos como o “poka-yoke” desenvolvido por

Shingo, engenheiro da Toyota.

4. Reduzir o tempo de ciclo;

O Tempo de ciclo pode ser caracteziado como:

Tempo de ciclo = Tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera

+ tempo de movimentação

28

A filosofia Lean visa comprimir esse tempo de ciclo, o que força a redução do tempo de

inspeção, tempo de movimentação e tempo de espera.

5. Simplificar o número de passos e partes;

A complexidade do processamento de fabricação ou das atividades em si aumentam

os custos através da soma dos pequenos passos até chegar ao produto final. Outro ponto

importante é que complexidade também leva a confiabilidade do sistema para níveis

inferiores àqueles sistemas menos complexos.

Reduzir componentes do processo ou diminuir os passos podem ser entendidos

como simplificação do processo. Medidas práticas para alcançar a redução incluem:

i) Reduzir partes do produto através de modificações de projeto ou pré-fabricação

ii) Padronizar materiais, ferramentas e fluxos.

iii) minimizar o controle de informações

6. Melhorar a flexibilidade do produto;

Compressão do tempo de ciclo e transparência são pontos chaves para melhorar a

flexibilidade do produto. Práticas para melhorar a flexibilidade incluem (Stalk & Hout 1990,

Child & al. 1991):

i) Minimizar os lotes ajustando para a real demanda

ii) Reduzir complexidade do processo

iii) Personalizar o mais tarde possível

iv) Trabalhadores com diversas habilidades

7. Melhorar a transparência do processo;

Falta de transparência aumenta as chances de erros, reduz a visibilidade de erros

passados e diminui a motivação dos funcionários. A melhoria da transparência depende das

informações disponíveis aos trabalhadores.

8. Focar no controle do processo global;

Processos que atravessam diferentes unidades em uma mesma organização ou que

saem da organização podem ser considerados processos fragmentados. Portanto é

importante que o processo inteiro seja mensurado e que haja pelo menos uma autoridade

para controlar todo o processo.

9. Introduzir a melhoria continua no processo;

29

Os esforços para alcançar a melhoria devem ser regulares. Há diversos métodos

para perseguir a melhoria:

i) Medir e monitorar a melhoria

ii) Distribuir a responsabilidade de melhoria para todos os trabalhadores, e , caso a

melhoria seja alcançada deverá haver recompensas.

iii) Utilizar procedimentos padronizados focando nas melhores práticas

iv) Ligar melhoria e controle, para que o controle venha da eliminação das causa do

problema e não dos efeitos.

10. Balancear as melhorias nos fluxos com as melhorias nas conversões

Numa situação onde o fluxo fora negligenciado por anos, a melhoria no fluxo traria,

usualmente, mais benefícios que uma conversão de processo. Por outro lado, investimentos

na melhoria de fluxo são mais baratos, porém requerem mais tempo que investimento em

conversões.

11. Benchmark.

O conhecimento a partir de experiências passadas por outrem é fundamental para

prever possíveis falhas num determinado processo. Essa metodologia de gestão pode trazer

benefícios para a organização que deseja adotar um procedimento já adotado

anteriormente. Segundo Camp (1989) os passos básicos para o benchmark são:

i) Conhecimento do processo, gerenciar as fraquezas e pontos fortes dos

subprocessos.

ii)Saber as melhores práticas dos líderes no mercado

iii) Incorporar/adaptar as melhores práticas para o seu negócio.

30

4. Produção Enxuta- Aplicação

4.1 Principais ferramentas da filosofia Lean

4.1.1 Aspectos gerais

Os impactos da filosofia lean, explicados no capítulo 3, não podem ser ignorados.

Ferramentas e técnicas dessa filosofia vêm sendo aplicadas para tornar companhias mais

flexíveis e mais competitivas (MANZOURIE et.al, 2014). As ferramentas escolhidas como

principais, foram baseadas no trabalho de consultoria “Training Recommendations for

Implementing Lean” que o engenheiro Piatkowski desenvolveu a partir de sua experiência

na Toyota. O quadro 3 resume as principais ferramentas e os seus objetivos.

Ferramenta Objetivos

Programa 5S Diminuição de espaço, organização do ambiente

de trabalho, aumentar qualidade e produtividade

Trabalho Padronizado Diminuição do tempo de ciclo, diminuição de

defeitos, diminuição de custos

Mapeamento do Fluxo de Valor Diminuição de desperdícios, menor tempo de

ciclo, redução de custo

Controle Visual Disponibilidade em tempo real das informações,

melhor engajamento, promove a melhoria

contínua, maior produtividade, promove o Just In

Time

Total Productive Maintenance Melhora a flexibilidade, qualidade, produtividade,

reduz custos

Quadro 4- Resumo Ferramentas x Objetivos

Fonte: O Autor

As cinco subseções dos 4.1 seguintes têm o objetivo de descrever com mais

profundidade as ferramentas resumidas no quadro 3.

31

4.1.2 Programa 5s

É uma das ferramentas mais eficazes no alcance do Lean em um ambiente de

produção. A ferramenta foca num local de trabalho eficaz e na padronização de

procedimentos (ABDULMALEK E RAJGOPAL. 2007). A ferramenta foi desenvolvida no

Japão e introduzida na década de 60, a aplicação da ferramenta foi realizada pelos

engenheiros Takashi Osada e Hiroyuki Hirano (RANDHAWA E AHUJA, 2017). O programa

5s consiste em 5 palavras japonesas:

SEIRI – Senso de utilização

Consiste na identificação do que é útil e o que não é útil. Sendo assim, o que é de

utilização constante deverá sempre estar por perto e consequentemente fácil de achar e

utilizar. Em contraposição, tudo aquilo que é pouco utilizado deverá ser realocado ou até

mesmo eliminado. A sua implantação dá uma maior satisfação ao usuário, pois o mesmo se

sente em um ambiente mais organizado e mais produtivo.

SEITON – Senso de ordenação

Seiton busca ordenar o ambiente, uma vez identificado o que é útil e o que não tem

tanta utilidade, a ordenação do lugar busca reduzir a quantidade de movimento que os

trabalhadores precisam para fazer os seus trabalhos. A utilização de etiquetas ajuda na

identificação dos utensílios assim como auxilia na percepção caso haja alguma peça

faltando.

SEISO- Senso de limpeza

Manter a área de trabalho limpa elimina problemas associados à falta de higiene. Um

ambiente de trabalho mais limpo também causa maior satisfação dos trabalhadores.

Algumas empresas utilizam um forte esquema de iluminação para a conscientização e,

portanto, a eliminação da sujeira.

SEIKETSU – Senso de Saúde

O seiketsu visa promover a qualidade de vida dos trabalhadores. A saúde mental e

corporal é alcançada através de um bom ambiente de trabalho. A saúde corporal é

alcançada através de conscientização de atividades como o tabagismo, alcoolismo e etc.

SHITSUKE – Senso de Autodisciplina

Consiste na aplicação dos sensos acima, a persistência e disciplina nos temas

devem ser corriqueiras. Esse último senso reforça as ideias acima.

32

Segundo a Unipampa (2017), os passos para a implementação do programa 5S são:

1) Comprometimento da Alta direção

2)Criação do Comitê 5S: Responsáveis pela aplicação do programa

3)Diagnóstico: Auditoria Informal realizada pelo comitê para localizar desperdícios

antes da aplicação do programa 5s.

4) Conceitos do 5s: Processo educacional que visa orientar todos acerca dos

conceitos do 5s.

5) Preparativos para o dia da limpeza: Planejamento do dia em que toda a rotina da

empresa será suspensa para a realização do Dia da limpeza, deve-se tomar cuidado para

que o ônus desse dia “improdutivo” não seja muito danoso à empresa.

6)O dia da limpeza: Todos devem se voltar à eliminação de tudo que é

desnecessário no ambiente de trabalho.

7) A arrumação: Após a eliminação de tudo que não era necessário, os funcionários

devem arrumar tudo para que posteriormente haja um ganho de produtividade devido à esse

novo layout.

Segundo o EPA, uma implementação da ferramenta 5s poderia resultar numa

significante redução de espaço necessário para operações da companhia. Também

resultaria numa organização melhor de ferramentas e materiais, diminuição de acidentes,

diminuição de desperdícios e economia de custo.

4.1.3 Trabalho Padronizado

Segundo o Lean Institute Brasil, a ideia de trabalho padronizado ganhou notoriedade

quando Henry Ford, em 1913 conseguiu padronizar a produção, e, consequentemente, dar

mais fluidez à linha de montagem. O Trabalho padronizado foi, posteriormente, desenvolvido

pelos engenheiros da Toyota: Kiichiro Toyoda e Taiichi Ohno, em meados de 1950.

A técnica busca organizar o trabalho baseando-se em três elementos (Lean Institute

Brasil):

Tempo Takt:

A palavra Takt significa ritmo ou batimento em alemão, no Lean é utilizado para

definir a taxa em que o produto deve ser produzido para atender uma demanda. O tempo

Takt de cada produção é constantemente administrado e monitorado, com isso, o processo

de melhoria continua se estabelece.

33

Sequência do tempo

É a ordenação das tarefas na qual o operador precisa segui-las. A padronização faz

com que as variações diminuam, e, portanto, os erros também. O trabalho precisa ser

detalhado o mais perfeito possível, de maneira que não sobre espaço para interpretações.

Estoque padrão

É o mínimo de insumos que precisa haver no estoque para que o fluxo de uma célula

produtora flua numa taxa de produção preestabelecida.

Para a implementação do Trabalho Padronizado, três documentos são vitais (Lean

Institute Brasil):

1)Quadro de capacidade do processo

É usado para calcular o tempo de ciclo (tempo necessário para a execução de uma

peça), setup (Tempo necessário para ocorrer as mudanças na função da máquina), intervalo

de troca de ferramentas e tempo de operações manuais. O intuito desses cálculos é eliminar

gargalos. A figura 14 ilustra um exemplo.

34

Figura 14- Quadro de Capacidade de Processo

Fonte: Lean Institute Brasil

2) Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado

É a combinação do tempo de trabalho manual, tempo de caminhada e tempo

de processamento da máquina para cada operador, em uma sequência de produção.

A figura 15 ilustra um exemplo.

Figura 15- Tabela de Combinação de trabalho padronizado

Fonte: Lean Institute Brasil

3) Diagrama de Trabalho padronizado

É uma informação visual onde deve conter: a movimentação do operador,

localização do material, tempo Takt atual, tempo de ciclo, sequência do trabalho e a

quantidade de estoque para que a operação flua de maneira contínua.

35

Figura 16- Diagrama de trabalho padronizado

Fonte: Lean Institute brasil

Uma padronização do trabalho assegura a alta qualidade do produto, trabalhadores e

consumidores contentes. A produtividade e os custos também são influenciados com a

padronização. (ALAVALA, 2008)

4.1.4 Mapeamento do Fluxo de Valor

O fluxo de valor é o conjunto de ações que necessárias para que um produto e/ou

serviço seja finalizado e entregue ao consumidor. Todas a operações devem ser incluídas,

desde a cadeia fornecedora até as operações internas. O mapeamento do fluxo de valor,

tem como finalidade prover uma eficiente forma de visualização e identificação de todo o

processo para que as atividades desnecessárias sejam eliminadas. No mapa, as setas e

ícones criam uma linguagem fácil para que o objetivo de se melhorar o valor do fluxo seja

alcançado. (TOMPKINS, ET.AL, 1996).

De acordo com o Earley (2015), os passos para a criação de uma mapa do fluxo de

valor são:

1) Escolher o que precisa ser mapeado

36

Quando a companhia tem muitos produtos, a separação do que precisa ser mapeado

pode ficar difícil. Isso pode ser resolvido com uma simples matriz, onde os produtos são

colocados juntos com os seus processos, assim pode-se identificar quais os processos cada

produto tem em comum. A figura 17 ilustra esse procedimento.

Figura 17– Produtos e Processos em comum

Fonte: Earley, 2018

2)Mapear o processo

Após definir o que será mapeado, é necessário uma caneta e uma folha A3 para

mapear todo o processo, desde o fornecedor até o consumidor. Portanto desenha-se todo o

processo e insere-se informações no desenho. Uma ilustração pode ser vista na figura 18.

37

Figura 18– Desenho do mapa de fluxo de valor

Fonte: Earley, 2018

As informações inseridas no desenho do mapa da figura 18 são:

i) C/t - Tempo de ciclo (Tempo necessário para fazer um produto)

ii) C/o- Tempo de Changeover (Tempo necessário para trocar a configuração de

uma máquina com a finalidade de atender uma demanda diferente)

iii) U/t Uptime (Tempo de utilização da máquina)

iv) I- Estoque

v) Qual – Porcentagem que representa o número de produtos produzidos com qualidade.

3) Mensuração do tempo

A finalidade dessa etapa é mostrar quanto tempo um produto demora para sair do

processo produtivo (desde a sua criação até o consumidor), quanto tempo demora o produto

para ser processado. Na figura 19, pode-se observar que o tempo de processamento do

produto foi de 8 minutos, porém o tempo no qual ele demorou pra sair até o consumidor foi

de 8 dias.

38

Figura 19– Temporização do mapa

Fonte: Earley, 2018

4) Criação do Mapa de fluxo de valor futuro

O mapa de fluxo de valor futuro é feito a partir das observações do mapa atual

(passo 3). Para se alcançar o estado futuro é necessário a aplicação de melhorias para que

os tempos de ciclo, changeover e processamento sejam diminuídos e o índice de qualidade

aumentado.

Os benefícios do mapeamento do fluxo de valor numa empresa são (DARYL,2018):

i)Redução dos custos

ii) Baixo ou zero custo para a implementação

iii) Diminuição no tempo entre fornecedor e consumidor

iv) Crescimento de reputação entre consumidores

v) Maior qualidade dos produtos.

39

4.1.5 Controle Visual (Kanban)

São cartões, post-it, quadros negros, ou qualquer outro tipo de comunicação visual.

O Kanban está totalmente ligado ao Just in Time, pois a comunicação visual serve para

avisar quando um material deve ser produzido a fim de se controlar a produção (CANTIDIO,

2009). A figura 20 ilustra um exemplo de controle de produção através do uso de Controle

Visual.

Figura 20- Exemplo de controle visual

Fonte: Earley, 2018

Na figura 21, o processo A somente produz quando o processo B retorna o cartão,

assim o controle de material produzido fica controlado.

Segundo Earley (2018), a implementação do Controle Visual implica:

i) Processos anteriores nunca puxam a produção

ii) Nada é feito sem a autorização de um Kanban

iii)Não se pode operar com grandes lotes

iv) Onde possível a demanda deve ser suavizada

Podemos destacar alguns benefícios da gestão visual (PIRAMIDE LEAN, 2015):

40

. Disponibilidade em tempo real e sempre atualizada de informações relativas ao

fluxo;

. Melhor colaboração, engajamento e comunicação, não só da equipe, mas também

dos stakeholders;

. Oportunidade para promover a melhoria contínua;

. Maior produtividade (vazão do fluxo) e melhor qualidade devido à políticas explícitas

4.1.6 Total Productive Maintenance (TPM).

A Toyota desenvolveu ao longo de 30 anos o seu próprio modo de manutenção, o

TPM (Lean Institute Brasil). Segundo United States Environmental Protection Agency (EPA),

a essência dessa técnica é a completa eliminação das chamadas “seis perdas” como pode

ser vista no quadro 4:

Tipo de perda Custo para a organização

Quebras inesperadas Resulta em tempo de manutenção, ou seja,

custo para reparar e também perdas

referentes a produção, mão de obra ociosa.

Setup Resulta em perdas de oportunidade de

produção que ocorrem durante changeovers

Velocidade reduzida Podem onerar o tempo de produção, podem

resultar a perdas de produção

Retrabalho Resultam de produção de peças

defeituosas, devido a falhas no equipamento

Perdas de Velocidade Acontece quando equipamento precisa ser

ter a sua velocidade reduzida para não

quebrar. Ocasiona perdas de produtividade

Perdas de capital Ocorre quando há necessidade de comprar

outro equipamento.

Quadro 5- Custo devido à falta de manutenção

Fonte: Adaptado pelo autor de United States Environmental Protection Agency, 2018

41

De acordo com Suzuki (1994), os doze passos para a implementar o TPM são:

1) A alta gerência comunica a decisão da implementação do TPM

2) Conceitos do TPM são introduzidos na companhia

3)Cria um comitê para a implementação

4)Estabelece-se metas (Exemplo: número de paradas limite, tempos de parada limite, taxa

de desperdício de materiais,)

5)Criação de um plano mestre (O que devemos fazer para alcançá-lo?)

6)Começo do TPM

7) Melhoria nos sistemas de aperfeiçoamento (Separada em 4 etapas)

7.1) Melhoria Focada (Deve ser composto por equipe multidisciplinar e tem como objetivo

diminuir as perdas.)

7.2) Melhoria Autônoma (Implantar manutenções rotineiras onde todos os operadores

participem.)

7.3) Melhoria Planejada (Estrutura atividades para que sejam executadas manutenções

planejadas)

7.4) Treinamento (Tem o objetivo de melhorar o conhecimento dos operadores acerca da

máquina.)

8) Implantar gestão para novos produtos anteriormente do funcionamento

9) Implantar manutenção de qualidade (Assegura a qualidade da manutenção)

10) Implantar o TPM em todos os departamentos

11) Gerenciamento de segurança e ambiental

12) Manter o TPM

Segundo Dave (2013), os benefícios diretos da aplicação do TPM são: redução de

custo, aumento de produtividade, aumento de qualidade e flexibilidade. Além disso ganha-se

indiretamente: melhora de cultura da equipe e melhoria contínua (Kaizen).

42

4.2 Como implementar a filosofia lean em seu ambiente de trabalho

O engenheiro Canadense, Marek Piatkowski, que trabalhou na Toyota no

departamento de gestão, elaborou um valioso manual de como implementar a filosofia lean

no ambiente de trabalho. Os passos apresentados a seguir são frutos da observância de

como era o ambiente de produção na Toyota.

Portanto segundo Piatkowski (2004), em seu trabalho de consultoria “Training

Recommendation for Implementing Lean”, o treinamento deve ser separado em 3 etapas:

Princípios do Lean (nível 1), Atividades baseadas em treinamento (nível 2) e Manter e

melhorar (nível 3).

Nível 1 é feito para que todos os empregados participem. Nesse nível alguns

princípios e terminologia são apresentadas aos empregados, assim como ferramentas e

aplicações básicas. No nível 2, a teoria é aprofundada e aplicações práticas com uso de

ferramentas são elucidadas. No nível 3, todo o treinamento é conduzido no “chão da

fábrica”. Os níveis 1 e 2 foram detalhados nas subseções da seção 4.1.O nível 3 não foi

detalhado, pois trata-se da repetição dos níveis 1 e 2, porém em forma de execução.

4.2.1 Nível 1 Treinamento- Princípios do Lean

1) Desenvolvimento de Liderança

Todo o corpo técnico de uma empresa que deseja alcançar o lean deve ter

competências relacionadas à liderança. O sucesso dos resultados de uma empresa

depende da habilidade de liderança dos seus líderes. As mínimas competências esperadas

nesse treinamento são:

i) Habilidades de apresentação: Habilidade de comunicação, habilidade de fazer

apresentações em frente à uma audiência, habilidade de atrair a atenção da audiência,

habilidade de passar a mensagem de forma efetiva.

ii) Habilidade em reuniões: Habilidade de se portar como um líder em reuniões,

habilidade de encorajar pessoas à participarem, habilidade de se preparar e contribuir para

as reuniões, habilidade de fazer anotações pertinentes, habilidade de chegar à um consenso

e tomar decisões.

iii) Gestão do tempo: Habilidade para entender os limites de tempo, habilidade para

alcançar o objetivo no tempo disponível, habilidade para calcular o tempo necessário para

uma certa demanda, habilidade para escrever programas atividades, habilidade para usar o

tempo de forma eficiente.

43

iv) Resolução de conflitos: Habilidade para avaliar e analisar todos os aspectos de

um certo conflito, habilidade para expor-se sem comprometer o objetivo, habilidade para ser

assertivo.

v) Lidar com a resistência à mudança: Habilidade para identificar e lidar com

elementos que são contra a mudança, habilidade para adaptar, habilidade para explicar as

necessidades de mudança.

vi) Resolução de Problemas: Habilidade para coletar dados e analisar, habilidade

para identificar um problema, habilidade para olhar além do problema, habilidade para criar

soluções para os problemas, habilidade para implementar as soluções.

vii) Trabalhar em equipe: Habilidade para delegar entre os membros da equipe,

habilidade para participar de um trabalho em equipe, habilidade para liderar ou para seguir,

habilidade para respeitar as contribuições de outro membro.

viii) Gestão de projeto: habilidade para identificar todas as tarefas necessárias para

completar um projeto, habilidade para planejar, habilidade para perceber problemas em um

projeto, habilidade para comunicar o progresso de um projeto, habilidade para identificar

recursos necessários, habilidade para atingir objetivos.

Todos os gestores, corpo técnico, líderes de equipe e qualquer outro empregado

interessado pode participar desse treinamento. Uma companhia que queira atingir os seus

objetivos deve ir além de seminários de uma semana, ou workshops de um dia.

2) Princípios do Just in Time e do Pull System

Esse módulo pode ser ensinado em 1 dia de treinamento, ao final dessa curso o

funcionário deve se tornar familiar com o conceito. A terminologia Pull System é um dos

pilares do sistema Toyota de produção. Esse curso deve abordar os seguintes aspectos:

i)Takt Time

ii)Fluxo de materiais

iii) Fluxo de informações

iv) Kanbans

v) Fluxo Contínuo

vi) Conceito de Tempo de ciclo

Todos os empregados devem participar desse treinamento conceitual.

44

3) Princípios da Eliminação de desperdícios

Deve durar 4 horas com exemplos reais para se observar e analisar desperdícios. O

curso deve apresentar os seguintes conceitos:

i) Atividades que geram valor

ii) Desperdício

Além disso, os sete principais tipos de desperdícios devem ser estudados: Defeitos,

superprodução, espera, transporte, excesso de processamento, estoque, movimentação e

variabilidade.

Uma maneira efetiva é apresentar um vídeo e posteriormente fazer trabalho em

grupos para a identificação dos desperdícios aprendidos. Todos os funcionários devem fazer

parte desse treinamento.

4.2.2 Nível 2 - Atividades baseadas em treinamento

1) Treinamento de 5S

Pode ser organizado em qualquer departamento de qualquer empresa. É uma

atividade simples de ser aprendida. Todos os passos do 5S devem ser percorridos e os

funcionários devem ter a chance de trabalhar num projeto para aplicá-los.

A melhor maneira para ensinar o conceito 5S é promover uma semana de oficinas.

Além disso, há diversos cursos que podem ser comprados ou até mesmos livros largamente

disseminados.

Todos os funcionários devem participar e ao final do curso, cada líder de equipe deve

voltar ao seu setor e organizar um evento 5S em 30 dias. Os resultados dessa atividade

devem ser entregues aos superiores.

2) Treinamento sobre Instruções de Trabalho

Todo líder deve saber dar instruções de trabalho de forma efetiva, a eficácia do

método mostrou que caso o líder seja um bom instrutor, a produtividade e qualidade do

serviço sobem.

Esse treinamento é baseado numa técnica militar conhecida como “Treinamento na

indústria”. Diversas empresas pulam esse treinamento pois acreditam que é trivial demais.

Porém cometem grande erro ao darem mais importância às ferramentas mais sofisticadas

em detrimento do básico.

45

O curso deve ser dado em 3 ou 4 módulos de 2 horas cada durante uma semana,

todos os líderes devem fazer. Ao final do treinamento os alunos devem elaborar um conjunto

de instruções e demonstrá-las.

3) Treinamento de mapeamento de fluxo de valor

O mapeamento de fluxo de valor não deve ser visto apenas como um mapa, o

propósito do mapeamento é identificar falhas no processo produtivo para que possam ser

identificadas formas de melhoria. A melhor maneira de se aprender é através de livros

disponíveis nas bibliografias, ou, através de cursos contratados.

Todos submetidos à esse curso devem ter consciência de conceitos como:

Desperdício, tempo de ciclo, tempos de changeover e setup, fluxo de material, Pull System,

Takt time, fluxo contínuo, Kanban, conceito de supermercado, FIFO e LIFO.

Todos os gestores, líderes de equipe, engenheiros, e suporte técnico devem fazer o

curso, e, ao final do curso todos devem apresentar um mapa de fluxo de valor aos

superiores.

4) Treinamento de controle visual (Kanban)

A transmissão de informações visuais são formas de passar comunicação visuais

entre os departamentos. São formas de se alcançar o Just in time, como explicado na seção

2.2.5 desse trabalho.

O controle visual é informação disponível à todos e fácil de ser entendida num curto

período de tempo. Esse modelo de comunicação traz ao ambiente de trabalho uma cultura

mais leve. Portanto para se alcançar o lean essa é uma ferramenta fundamental.

Todos os gestores, supervisores, líderes de equipe, engenheiros, e cargos técnicos

devem participar do treinamento, e, ao final do curso cada participante deve se reunir com a

sua equipe para implementar o controle visual em sua área.

5) Treinamento Total Productive Maintenance (TPM)

Muitas vezes confundido com o Preventive Maintenance, técnica na qual são feitas

manutenções periódicas por profissionais qualificados. Por sua vez, na TPM as

manutenções são feitas por todos os envolvidos no processo produtivo, todos são

responsáveis pelo bom funcionamento da máquina.

46

A técnica TPM é focada em eliminar seis grandes obstáculos: falhas, esperas,

velocidade reduzida, tempo de setup ajustado. O princípio é uma extensão do 5S e é

responsabilidade do supervisor implementar e manter o programa TPM.

Todos os gestores, supervisores, líderes de equipe, engenheiros, e cargos técnicos

devem participar do treinamento, e, ao final do curso cada participante deve se reunir com a

sua equipe para organizar um o Total Productive Maintenance em sua área.

6) Treinamento de trabalho padronizado

Essa é uma atividade que precisa ser ensinada na prática. Há uma pequena porção

de teoria, porém o conceito é alcançado diante de observações, cálculos no tempo de ciclo,

calculo de utilização de mão de obra, criação de padrões.

Os dois principais objetivos do treinamento são: ensinar a metodologia e tonar o

aluno capaz de identificar, documentar, recomendar e implementar melhorias. O curso pode

ser realizado em dois dias, porém, pelo menos três meses são necessários para o conceito

ser colocado totalmente em prática.

47

5. Estudo de Caso

5.1 Aspectos Gerais

Esta pesquisa é referente à uma ferramenta para qualificar o nível de Lean nas

construtoras abordadas. A pesquisa tem o intuito de comparar 2 construtoras no município

Rio de Janeiro, RJ. A pesquisa foi realizada através da metodologia apresentada por

Carvalho (2008). Segundo esse autor, a metodologia proposta visa mapear o estado atual

da empresa em relação ao nível de aplicação da filosofia Lean, independentemente se a

construtora possui conhecimento ou não da filosofia. Ao final da pesquisa, um mapa do nível

de cada um dos onze princípios da filosofia Lean elaborados por Koskela em 1992 foi

apresentado como resultado.

5.2 Metodologia

O presente trabalho foi realizado através de uma pesquisa qualitativa que de acordo

com Manzato e Santos (2012, p.07)

A pesquisa qualitativa, de modo geral, tem gerado muitas controvérsias e

discussões na medida em que normalmente não pode ser mensurada

estatisticamente (relação universo amostra). No entanto sua aplicabilidade

tem auxiliado tanto no apoio às pesquisas quantitativas, quanto como

elemento informativo em si.

A pesquisa foi direcionada para os trabalhadores da construção civil de todos os

níveis hierárquicos, com o objetivo de entender o quanto os princípios do Lean Construction

estão presentes nas empresas da indústria da construção civil.

Existem dois tipos de amostras: probabilísticas e não probabilísticas. Na primeira,

cada elemento da população tem uma chance conhecida e não nula de ser incluído na

amostra, contudo, em amostras não probabilísticas não há maneira de se certificar que a

amostra é representativa da população a ser estudada (Churchill,1999). Por conseguinte,

essa pesquisa será não probabilística, pois, os resultados aqui expressos não são

representativos para toda uma população.

5.3 Questionário da Pesquisa

O questionário foi desenvolvido por Carvalho (2008) em sua tese de mestrado

“Proposta de uma ferramenta de análise e avaliação das construtoras em relação ao uso da

construção enxuta”. O questionário possui perguntas fechadas, porém há espaço para que

48

qualquer comentário pertinente seja incluído. No questionário original há 6 divisões:

diretoria, engenharia, operário, cliente, projetista e fornecedores. O autor procurou ter uma

visão baseada em diversos níveis hierárquicos da empresa avaliada. No presente trabalho.

algumas perguntas foram adaptadas, com o intuito de se direcionar mais a realidade da

empresa. Além disso, os questionários referentes à diretoria e ao projetista foram excluídos

dessa pesquisa, o motivo foi a falta de acesso à essas posições. A tabela 2 esclarece o

número total de perguntas de cada princípio feitas aos diferentes cargos na empresa.

Tabela 2- Quantidade de perguntas por princípio do Lean Construction.

Fonte: Adaptado pelo autor de Carvalho (2008).

O formulário tem uma escala de zero à três, onde o zero representa “nada” e o 3

representa “muito”, além disso há um espaço para ser anotado quaisquer comentários, vide

exemplo abaixo:

49

Figura 21-Exemplo do formulário

Fonte: Carvalho (2008).

5.4 Classificação dos resultados obtidos no questionário

De acordo com Lucato, et al. (2006), a escala apresentada no questionário

representa:

Nível 0 - O princípio não está presente ou há grandes inconsistências em sua

implementação.

Nível 1 - O princípio está presente, mas há pequenas inconsistências em sua

implementação.

Nível 2 - O princípio está totalmente presente e efetivamente implementado.

Nível 3 - O princípio está totalmente presente, efetivamente implementado e exibe

melhoramentos na sua execução, nos últimos 12 meses.

Ao final do questionário, uma média aritmética será feita para que o nível de Lean

Construction possa ser exposto. O exemplo da figura X é referente à perguntas baseadas no

princípio 1- Redução de atividades que não agregam valor:

Figura 22-Exemplo Perguntas

Fonte: Carvalho (2008).

Portanto a média a aritmética do princípio 1 será:

50

A partir da média aritmética, chega-se à uma porcentagem baseada na escala de 4

níveis (0 ao 3) do questionário. No caso acima a porcentagem seria:

Porcentagem = 2÷4 = 0,5 = 50%

Essa porcentagem classificará o nível de Lean Construction de acordo com a tabela

proposta por Carvalho (2008).

Quadro 6- Classificação de acordo com o nível de Lean Construction

Fonte: HOFACKER et al (2008) em Carvalho (2008)

Portanto, conclui-se que no exemplo elucidativo, o princípio 1 tem classificação:

51

Quadro 7-- Classificação do exemplo elucidativo

Fonte: Autor

Ainda de acordo com a metodologia exposta por Carvalho (2008), esse resultado

pode ser expresso em forma de gráfico radar:

Figura 23- Gráfico radar para melhor visualização do resultado

Fonte: Adaptado pelo autor de Carvalho (2008)

5.5 Coleta de dados

A coleta de dados foi feita através de visitas às construtoras. As empresas

construtoras foram escolhidas de acordo com o acesso disponível às mesmas. O

preenchimento do formulário foi feito com acompanhamento para que qualquer dúvida fosse

esclarecida imediatamente.

52

5.6 Empresa “A”

A empresa “A” é classificada como de médio porte, tem atuação no ramo de

construção, consultoria de projetos, manutenção preventiva e projetos. A empresa tem em

seu portfólio serviços como: gerenciamento de hospital, reforma de apartamentos de luxo,

reforma de lojas, expansão de ambientes corporativos, construção de fábrica e reforma de

edificações para construção de escola.

A obra visitada foi referente à uma reforma da edificação para a construção de uma

escola, os dados do projeto podem ser vistos na tabela 3:

Área Construída 1726m²

Duração 5 meses

Pavimentos 2

Ambientes 27

Local Rio de janeiro

Tabela 3- Dados da obra empresa A

Fonte: O autor

Na visita foram entrevistados um engenheiro, três operários, um cliente e um

fornecedor indicado pelo engenheiro. O cliente também era engenheiro, pois a construção

da obra foi terceirizada. A reforma completa da edificação de dois pavimentos tem a

previsão de atender cerca de 1500 alunos segundo o cliente.

A tabela 4 mostra as médias obtidas através do questionário:

PRINCÍPIOS GERAL

1 Redução de atividades que não agregam valor 1,98

2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas do cliente requeridas pelo cliente 1,63

3 Reduzir a variabilidade 2,00

4 Reduzir o tempo de ciclo 1,44

5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes 1,92

Tabela 4a- Resultado Geral Da Empresa “A”

Fonte: O autor

53

6 Melhorar a flexibilidade do produto 1,54

7 Melhorar a transparência do processo 2,22

8 Focar o controle do processo global 2,13

9 Introduzir a melhoria contínua do processo 1,35

10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões 2,13

11 Benchmark (estabelecer referências de ponta) 2,63

TOTAL 1,90

PERCENTUAL ENXUTO 46%

Tabela 5b- Resultado Geral Da Empresa “A”

Fonte: O autor

A classificação geral dos princípios percebidos pelos diferentes agentes ficou em

46%, ou seja, a empresa “A” possui baixo foco em melhorias e conhecimento nulo da

ferramenta Construção enxuta (vide classificação expressa no item 4.4 desse trabalho).

Pode-se observar a partir da figura 24, que a empresa tem como o seu maior ponto

fraco o princípio “1- Redução de atividades que não agregam valor”. Na empresa ainda

remanesce a ideia que a melhor forma de gestão é separando todo o projeto em pacotes,

portanto não conseguem enxergar de forma clara os desperdícios gerados num teórico fluxo

contínuo de atividades. Outro princípio mal avaliado foi o “9- Introduzir a melhoria contínua

do processo”, o que se mostra coerente, pois se a empresa não define quais atividades

geram valor, logo, fica impossível definir um programa de melhoria contínua. A empresa

também relatou baixo nível no princípio “5- simplificar e minimizar o número de passos e

partes”, isso também está conectado com o fato de uma falta de mapeamento de atividades

que geram valor e as que não geram. O princípio “4- reduzir o tempo de ciclo” não tinha

controle, ou, era conduzido de forma de percepções, ou seja, de forma descontrolada. A

flexibilidade do produto (princípio 5) foi mal pontuada, pois a obra tinha um cronograma e

orçamento fechado, não havia espaço para modificações que onerassem os custos ou o

cronograma.

54

Figura 24-- Gráfico Radar Resultado Geral Da Empresa “A”

Fonte: O autor

Na figura 25 pode-se observar os resultados da engenharia da empresa “A”. O pior

resultado foi referente ao princípio “6- Melhorar a flexibilidade do produto”, pois como já

mencionado acima, os engenheiros estavam exercendo um contrato fechado, onde já

estavam pré-definidos todos os custos e o cronograma, assim, não havia muito espaço para

mudanças. O tempo de ciclo (princípio 4) também foi um grande problema, pois os mesmos

não tinham controle nesse nível de detalhamento. O balanceamento de fluxo com melhoria

das conversões (princípio 10) foi mal pontuado, pois os engenheiros tinham certo controle

do fluxo, porém não sabiam informar o quanto ele influencia nos resultados, ou, como esses

fluxos se interligam. A melhoria contínua (princípio 9) também apresentou resultado ruins,

pois os engenheiros não tinham planos para atacar a qualidade dos serviços de forma

sustentável e contínua.

Os pontos mais positivos foram “11- Benchmark”, pois o engenheiro disse sempre

buscar melhores práticas através de experiências antigas e observações no mercado. Outro

ponto positivo foi “7- Melhorar a transparência do processo”, foi relatado que os

subordinados tinham facilidade para reportar algo para os engenheiros. A melhoria do valor

do produto através das considerações do cliente (princípio 2) foi bem percebida, isso se dá

por conta da comunicação efetiva e fácil entre os clientes internos da obra.

55

Figura 25- Gráfico Radar Resultado Engenharia Da Empresa “A”

Fonte: O autor

A figura 26 demonstra o resultado da pesquisa com os operários. De forma geral o

resultado dos operários ficou bem aquém aos dos engenheiros. Os piores resultados foram

referentes aos princípios “9- Introduzir a melhoria contínua” e “1- Redução das atividades

que não geram valor”, essa tendência se mostra coerente, pois já que os operários não tem

consciência do que gera valor e o que não gera, fica inviável exercer um pensamento de

melhoria contínua nas atividades que geram resultado para a empresa. A transparência do

processo (princípio 7) também foi mal avaliada, o que diverge com a percepção dos

engenheiros.

Os pontos mais positivos foi o “11- Benchmark” e o “3-Redução de variabilidade”, o

primeiro se dá por conta de experiências em outras obras, o segundo se dá por conta do

uso de ferramentas práticas que auxiliam a execução de algumas tarefas.

56

Figura 26- Gráfico Radar Resultado Operários Da Empresa “A”

Fonte: O autor

A figura 27 apresenta o resultado do fornecedor da empresa “A”. O fornecedor

escolhido foi um fabricante de estruturas metálicas, os resultados do fornecedor foram

prejudicados pelo motivo do fornecedor achar que fornece um produto padronizado e que o

mesmo não necessita entender de perto o que a empresa necessita. Por conta disso, os

piores resultados nos princípios “1-redução de atividades que não agregam valor” e “2-

melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas do cliente”, pois se trata

de valores que tem a necessidade entendimento e comunicação do que é valor para o

cliente. Os princípios “5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes” e “9- Introduzir

a melhoria do processo” também foram prejudicados por conta dessa percepção de padrão

do produto. O tempo de ciclo (princípio 5) também não era de conhecimento do fornecedor,

portanto foi mal avaliado.

No entanto, o fornecedor apresentou bons resultados em alguns princípios. O

princípio “11- Benchmark” mais uma vez foi bem avaliado. Outros princípios gerenciais do

lean foram bem avaliados, como o “10- Balancear o fluxo com a melhoria de conversões”,

pois a empresa se considera eficiente para atender as demandas de fluxo, como entrega de

orçamentos e entrega de materiais para clientes. O foco no controle geral (princípio 8) foi

bem avaliado, pois o fornecedor busca manter relações de longo prazo com os seus clientes

57

com planejamento de longo prazo. Além disso, a empresa é transparente (princípio 7) no

quesito de condições de vendas e contratos, pois assim facilita a prospecção de clientes. O

fornecedor acredita também ter um produto flexível (princípio 6), pois tem a capacidade de

se adaptar ao projeto para atender o cliente. A redução de variabilidade (princípio 3) foi bem

avaliada em consequência da padronização mencionada no parágrafo anterior.

Figura 27- Gráfico Radar Resultado Fornecedor Da Empresa “A”

Fonte: O autor

A figura 28 demonstra que o cliente de forma geral apresentou um bom

conhecimento dos princípios Enxutos, isso se deu pelo fato de o cliente também ser

engenheiro, o que também facilita a relação entre cliente e contratado. O princípio “1.

Redução de atividades que não agregam valor” foi o mais bem classificado pelo cliente, isso

mostra que o mesmo se preocupa e tem conhecimento da produtividade e qualidade dos

serviços do seu contratado. Outro item bem avaliado foi o benchmark, pois o cliente acredita

que a empresa contratada faz uso desse princípio. Ao contrário da empresa construtora, o

cliente classificou de forma positiva o princípio “6. Melhorar a flexibilidade do produto”, isso

mostra que o cliente não pensa igual à contratada, o que pode acarretar num problema de

fluxo e desperdício na obra, pois uma parte acredita ter flexibilidade e a outra não. Contudo

o pior princípio avaliado foi o “7- Melhorar a transparência do processo”, isso evidência a

insatisfação do cliente com as práticas da contratada.

58

Figura 28- Gráfico Radar Resultado Cliente Da Empresa “A”

Fonte: O autor

Observa-se na figura 29 que a percepção dos diferentes stakeholders é diferente em

relação aos princípios da Construção Enxuta. Portanto a figura 29 expõe um

desentendimento geral do assunto e nos deixa claro que a empresa não está alinhada.

O princípio 1- Redução de atividades que não agregam valor é o que mais apresenta

disparidade no entendimento entra os stakeholders. O entendimento desse princípio é

fundamental para que a organização seja eficaz na aplicação do conceito Construção

Enxuta, pois a eliminação de desperdício (defeitos, esperas, retrabalhos) só pode ser eficaz

com o entendimento do que é valor.

O princípio 2- Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas do

cliente requeridas pelo cliente também apresentou desentendimento entre os stakeholders,

principalmente entre fornecedor e o demais. Esse desentendimento trava o processo de

melhoria que poderia acontecer na qualidade fornecimento de materiais, que poderia

acarretar numa diminuição de defeitos e aumento de produtividade.

59

Figura 29- Comparação Da Percepção Entre Os Stakeholders Da Empresa “A”

Fonte: O autor

A tabela 5 evidencia as maiores dificuldades da empresa “A” para o alcance do Lean.

A escala de cor representa da maior dificuldade(vermelho) para a menor dificuldade (verde).

Tabela 6-Mapeamento das principais dificuldades da empresa “A”

Fonte: O Autor

60

5.2 Empresa “B”

A empresa “B” representa uma construtora de grande porte que oferece

apartamentos em mais de 150 cidades do Brasil. A empresa foi criada em 1979 e desde

então atua no mercado imobiliário com foco em construção para o público de baixa e média

renda. A empresa possui 320 mil imóveis vendidos em 20 estados e no Distrito Federal. A

obra estudada nesse trabalho é referente à construção de moradias populares que se

encontra em fase de construção. A tabela 5 apresenta um resumo do empreendimento.

Área Total do Terreno 46.899 m²

Área do Apartamento (2 quartos) 40,82 m²

Área do Apartamento (1 quarto) 40,82m²

Ambientes Salão de festas, Playground, Espaço Fitness, Quadra

gramada, Espaço Gourmet, Piscina, Espaço Kid e

Bicicletário

Pavimentos 5

Local São Gonçalo, RJ

Tabela 7- Dados da obra empresa B

Fonte: O autor

Na visita foram entrevistados dois engenheiros, dois operários, um cliente e um

fornecedor indicado pelo engenheiro. A tabela 6 mostra as médias obtidas através do

questionário:

PRINCÍPIOS GERAL

1 Redução de atividades que não agregam valor 2,68

2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas do cliente requeridas pelo cliente 2,27

3 Reduzir a variabilidade 3,12

4 Reduzir o tempo de ciclo 2,00

5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes 2,75

Tabela 8a- Resultado Geral Da Empresa “B”

Fonte: O autor

61

6 Melhorar a flexibilidade do produto 2,00

7 Melhorar a transparência do processo 3,02

8 Focar o controle do processo global 3,10

9 Introduzir a melhoria contínua do processo 2,55

10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões 3,05

11 Benchmark (estabelecer referências de ponta) 4,00

TOTAL 2,87

PERCENTUAL ENXUTO 72%

Tabela 9b- Resultado Geral Da Empresa “B”

Fonte: O autor

A classificação geral dos princípios percebidos pelos diferentes agentes ficou em

72%, ou seja, a empresa “B” possui consciência e aprendizado enxuto nível B (vide

classificação expressa no item 4.4 desse trabalho).

Pode-se observar a partir da figura 30, que a empresa tem uma pontuação geral alta,

com o seu um dos seus maiores pontos fracos o princípio “6- melhorar a flexibilidade do

produto”. Isso se dá por conta de a empresa construir moradias que são padronizadas, ou

seja, não tem tanta liberdade arquitetônica. Outro princípio mal avaliado foi o “9- Introduzir a

melhoria contínua do processo”, os processos estão enraizados na cultura construtiva da

empresa, de maneira que, a busca por melhorias foi deixada de ser perseguida. A empresa

também relatou baixo nível no princípio “4- reduzir o tempo de ciclo”, isso evidencia que os

funcionários não têm controle das etapas da realização de uma atividade.

Por outro lado, a empresa apresentou bons resultados em: Benchmark, Redução de

variabilidade, simplificação de passos, transparência, foco global no controle e no

balanceamento de fluxo com conversão. Esses princípios foram bem pontuados devido ao

modelo de gestão da empresa, que permite que a mesma figure na posição entre as

maiores do país em termos de habitação.

62

Figura 30- Gráfico Radar Resultado Geral Da Empresa “B”

Fonte: O autor

Na figura 31 pode-se observar os resultados da engenharia da empresa “B”. O pior

resultado foi referente ao princípio “6- Melhorar a flexibilidade do produto”, pois a construção

é padronizada de acordo com o programa de moradias habitacionais. O princípio “2-

Melhorar o valor do produto através das considerações dos clientes” também foi ranqueado

de forma ruim, isso evidencia a falta de interação entre construtor e cliente. Reduzir o tempo

de ciclo (princípio 4) não era de conhecimento total dos engenheiros. A melhoria contínua

(princípio 9) também apresentou resultado ruins, pois os engenheiros acreditavam que a

técnica construtiva já estava bem difundida no canteiro de obra.

Os pontos mais positivos foram “11- Benchmark”, isso evidencia que os engenheiros

sempre buscam experiências de outras obras. Outro ponto positivo foi “8- Focar no controle

global” e “3- Reduzir a variabilidade”, pontos que afirmam a característica de uma obra bem

planejada. A concepção de valor nas atividades (princípio 1) também foi bem avaliada, o

que garante uma melhor direção no sentido de buscar mais produtividade e qualidade. A

transparência dos processos (princípio 7), bem avaliada, assegura maior entendimento de

todos perante às atividades na construtora.

63

Figura 31- Gráfico Radar Resultado Engenharia Da Empresa “B”

Fonte: O autor

A figura 32 demonstra o resultado da pesquisa com os operários. De forma geral o

resultado dos operários ficou mais coerente com o dos engenheiros. Os piores resultados

foram referentes aos princípios “4- reduzir o tempo de ciclo”, pois os operários mostraram

não ter controle com as etapas para finalizar uma atividade. O “6- melhorar a flexibilidade do

produto também apresentou mau resultado, isso é devido à mesma razão dos engenheiros,

falta de liberdade pois se trata de um projeto padronizado. A introdução da melhoria

contínua (princípio 9), apareceu como um dos problemas relatados pelos operários, o que

pode resultar numa insatisfação por parte dos clientes ao final da obra. O controle do

processo global (princípio 8) foi um problema evidenciado pelos operários na pesquisa, o

que pode fazer a produtividade cair, pois os operários não têm consciência sobre como as

suas atividades impactam de forma global.

Os pontos mais positivos foi o “11- Benchmark”, pois os operários mostraram ter

experiência para aproveitar. Além disso, o “3-Redução de variabilidade” e “5- Simplificar e

minimizar número de passos” foram bem avaliados, ambos são por conta do uso de kits de

montagens nos processos construtivos. O balanceamento de fluxo com melhoria de

conversão (princípio 10) obteve um bom resultado, isso afirma que a eficiência nos fluxos de

trabalho é percebida.

64

Figura 32- Gráfico Radar Resultado Operários Da Empresa “B”

Fonte: O autor

A figura 33 apresenta o resultado do fornecedor da empresa “B”. O fornecedor foi o

stakeholder que apresentou melhores resultados, isso se dá por conta de uma política clara

que a construtora tem. A construtora apresenta um código de conduta e política de

fornecedores. Além disso, a companhia tem um criterioso mapeamento dos fornecedores

que atendem às suas políticas. A empresa sempre busca evitar grandes deslocamentos,

reduzindo custos e tempo. Por conseguinte, todos os princípios apresentaram boa

percepção do fornecedor em relação à construtora.

65

Figura 33- Gráfico Radar Resultado Fornecedor Da Empresa “B”

Fonte: O autor

Na figura 34 pode-se observar o resultado do cliente. Apesar dos bons resultados

perante à visão dos engenheiros, fornecedor e operários, o stakeholder cliente não seguiu a

mesma tendência. O cliente entrevistado foi um proprietário de um recente projeto da

mesma construtora com as mesmas características. O pior princípio exposto foi o “1.

Redução de tarefas que não agregam valor”, o cliente alegou que a construtora não atende

às reclamações referente a possíveis falhas construtivas. Essa falta de atendimento ao

cliente também acarretou mau desempenho do princípio “4. Reduzir o tempo de ciclo”. A

reclamação quanto à qualidade dos materiais empregados também figura entre as piores

segundo o cliente (princípio 9).

66

Figura 34- Gráfico Radar Resultado Fornecedor Da Empresa “B”

Fonte: O autor

Na figura 35 percebe-se que os engenheiros, operários e fornecedores apresentam

percepções convergentes. Contudo o cenário entre o cliente e os demais é diferente. O

cliente apresenta divergências nas percepções, principalmente no princípio de identificação

do valo (princípio 1), na introdução da melhoria contínua (princípio 9) e no princípio “4.

Reduzir o tempo de ciclo”. Isso evidencia que apesar dos agentes internos estarem se

entendendo, esses podem estar com uma concepção errada do que o cliente considera

como valor. Isso resulta em insatisfação do cliente, apesar dos bons resultados internos.

67

Figura 35- Comparação Da Percepção Entre Os Stakeholders Da Empresa “B”

Fonte: O autor

A tabela 8 resume as principais dificuldades da empresa para se tornar adepta da

filosofia Lean Construction.

Tabela 10 Mapeamento das principais dificuldades da empresa “B”

Fonte: O Autor

68

6 Conclusão

A empresa de médio porte “A” relatou que não conhece a filosofia Lean Construction.

O mapeamento deu como resultado a nível “DD- Baixo foco em melhorias. Conhecimento

nulo do Lean Construction”. Contudo após o mapeamento a empresa pode se orientar na

direção correta para chegar em um nível mais alto de gestão Lean. Os principais motivos da

empresa não alcançar um nível de Lean satisfatório são devido à certas dificuldades

encontradas. Portanto, a partir da tabela 5, observa-se que é necessário atacar os

problemas vermelhos (mais urgentes) para a construtora “A” se tornar mais enxuta, portanto

as ações à serem tomadas são:

Em relação aos fornecedores:

i) Deixar claro o que a empresa busca nos seus produtos.

ii) Dar feedback em relação aos produtos fornecidos para que o fornecedor possa ficar

ciente do que é necessário melhorar.

iii) Fornecer melhores condições de entrega ao fornecedor, lugares de fácil acesso,

espaçosos suficientes.

iv) Convidar o fornecedor à contribuir com a melhoria da empresa.

Em relação aos operários:

i)Treinar os funcionários para eliminar desperdícios como (transporte, retrabalho, esperas)

ii)Treinar os operários para que os mesmos atendam demandas de clientes internos.

iii) Reduzir o tempo de processamento, espera, movimentação e inspeção

iv)Estimular padrões que simplifiquem o número de passos das atividades

v) A comunicação deve ser melhorada entre todas as partes da construtora. Os objetivos de

uma atividade devem ser claros à todos.

vi) Introduzir a concepção de melhoria contínua, delegando à todos responsabilidades

compartilhadas ao longo de todo o processo.

vii) É necessário melhorar a eficiência de todos os funcionários

Em relação à Engenharia:

i)O setor de engenharia precisa buscar equipes polivalentes e padronizar serviços para

reduzir a variabilidade.

69

ii) O tempo de ciclo precisa ser levado em consideração para que haja mensuração de

produtividade dos funcionários

iii) A flexibilidade do produto precisa ser melhorada, para que haja saídas para divergências

no caminho.

iv) A melhoria contínua precisa ser enraizada na construtora, a ajuda de operários deve ser

levada em conta.

v) A eficiência das informações e das equipes precisam ser mensuradas e avaliadas

A maioria desses passos podem ser implantados por meio de ferramentas discutidas

no capítulo 4 desse trabalho.

A empresa “B” por sua vez, obteve um desempenho melhor, o alto nível de gestão

implantada fez com que a empresa obtivesse a classificação “B- Consciência e aprendizado

enxuto”, mesmo que, a empresa tenha alegado não fazer uso do Lean Construction. Isso se

dá pelo fato de a empresa ter um modelo de gerenciamento onde as características

possuem interseções com a filosofia Lean Construction. Portanto, a partir da tabela 8,

observa-se que para a empresa atingir um nível Lean Construction é necessário atacar os

problemas mais urgentes, ou seja, os piores ranqueados.

Em relação à engenharia:

i) Buscar melhorar o canal de comunicação entre engenharia e cliente. Escutar feedbacks e

insights de clientes.

ii) Melhorar a polivalência da equipe

Em relação aos operários:

i) Reduzir o tempo de movimentação, inspeção, processamento e espera através de

identificação de atividades que geram valor.

ii) Treiná-los para serem polivalentes

iv) Programas de melhoria contínua devem ser implementados.

O fornecedor não apresentou problemas que fosse uma ameaça para a filosofia Lean

Construction.

A figura 36 representa um comparativo das duas empresas, observa-se que a

empresa “B” apresenta um nível de Lean Construction muito mais alto que a empresa “A”.

70

Figura 36 Comparação entre empresas

Fonte: O Autor

A percepção do cliente também se deu de maneira diferente entre as empresas “A” e

“B”. A figura 38 ilustra essa diferença.

71

Figura 37- Comparação entre clientes

Fonte: O Autor

A satisfação do cliente da empresa “B” não é melhor, apesar do nível de gestão

superior da empresa “B”. O que pode parecer contraditório para um pensamento Lean.

Contudo é preciso levar alguns fatos em consideração. O primeiro fato é que o cliente da

empresa “A” era engenheiro, ou seja, compartilhava de uma visão que convergia mais com

o da equipe que fazia a gestão da obra. Em contrapartida o cliente da empresa “B” era um

proprietário não engenheiro. E o segundo fato é que a obra da empresa “B” era muito mais

complexa (mais etapas à serem executadas) do que a obra da empresa “A”.

6.1 Sugestões para trabalhos futuros

Para futuras pesquisas sugere-se que seja feito um mapeamento de uma mesma

empresa, porém atuando em diferentes estados. A finalidade é de estudar como uma

mesma empresa se comporta diante de mercados consumidores diferentes.

Uma outra sugestão é dar continuidade a esse trabalho com a elaboração de um

mapa de estado futuro, ou seja, um mapa que representa aonde o construtor quer chegar.

Para atingir o estado futuro, faz-se o uso de ferramentas discutidas no capítulo 4 desse

trabalho. Os benefícios alcançados por conta de uma aproximação do estado atual para o

estado futuro(ideal) devem ser registrados e mensurados para efeito de comparação de um

antes e depois.

72

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1

ANEXO

QUESTIONÁRIO (CARVALHO ,2008)

ENGENHARIA POU CO MUI TO

0 1 2 3

1 Redução de atividades que não agregam valor

1.1

Há a preocupação da obra em reduzir as atividades que não agregam valor? CONCEITO: Atividades que agregam valor são todas aquelas que transformam materiais, informações e mão de obra em requerimentos solicitados pelos clientes.

1.2

Existe a preocupação em traçar um mapeamento do estado atual e projetar um mapeamento do estado futuro do fluxo de trabalho da obra? CONCEITO: Por exemplo avaliando o layout atual do canteiro e constantemente estar experimentando novas disposições de layout.

1.3

Existem equipamentos na obra para auxiliar nos transportes verticais e horizontais dos materiais?

1.4 Os materiais sempre são distribuídos próximos ao ponto de aplicação?

2

Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas do cliente requeridas pelo cliente

2.1

O cliente possui um meio de comunicação eficiente, no qual pode realizar suas considerações sobre os trabalhos realizados?

2.2

Existe conscientização na obra sobre as diferenças entre clientes internos e clientes finais?

2.3

Busca-se implantar as considerações dos clientes quando solicitados para tal?

3 Reduzir a variabilidade

3.1

Existem procedimentos formalizados para execução das principais atividades no canteiro de obra?

3.2

Existe um planejamento formalizado da obra (planos de longo, médio e curto prazo) ou linha de balanceamento?

3.3

Faz uso de mecanismos auxiliares que aumentam a produtividade e reduzem a variabilidade do processo?

3.4 As equipes são polivalentes?

4 Reduzir o tempo de ciclo

4.1 O tempo de ciclo das atividades internas da obra são conhecidos? CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação

2

4.2 Existe a preocupação em manter pequenos estoques na obra com alta rotatividade?

4.3 Existe o controle sobre a produtividade dos operários?

5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes

5.1

A obra faz uso de produtos pré-moldados ou utilização de kits sempre que possível?

5.2

A obra busca usar gabaritos ou equipamentos dedicados que possibilitam a redução do número de passos e partes para uma tarefa qualquer?

5.3

As informações sobre quais tarefas serão realizadas na semana são claras e estão disponíveis a todos os trabalhadores do canteiro?

6 Melhorar a flexibilidade do produto

6.1 A obra busca fornecer ao cliente um serviço flexível?

6.2

Existe controle sobre o tempo gasto por um operário ao realizar a troca da execução de uma determinada atividade X para uma outra atividade Y? CONCEITO: Tempo de setup é o periodo de tempo necessário para realizar a mudança de um tipo de atividade para outro tipo.

7 Melhorar a transparência do processo

7.1

Os canteiros de obra possuem vias de acesso interno limpas largas e desimpedidas para circulação dos funcionários e equipamentos

7.2

Existem sistemas de comunicação eficientes na obra como, painéis, placas e rádios?

7.3 Você possui indicadores de desempenho da obra?

8 Focar o controle do processo global

8.1 Classificar o controle existente sobre o planejamento da obra?

8.2 Classificar o controle existente sobre o orçamento da obra?

8.3

Classificar o controle existente sobre a produtividade dos operários da obra?

9 Introduzir a melhoria contínua do processo

9.1

Existe algum programa interno na obra que faz a promoção da melhoria contínua dos trabalhos na obra?

9.2

Existe preocupação em constantemente tomar atitudes em relação a dignificação da mão de obra?

9.3

Existe participação dos operários em buscar melhorar os processos internos?

10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões

10.1 Existe o controle sobre o fluxo de informações na sua obra?

10.2 Existe o controle sobre as compras e entregas de materiais na sua obra?

3

10.3 Os fluxos de pessoas no interior da obra são constantemente repensados para obter melhor desempenho no trabalho?

10.4

Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de conversão os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho? CONCEITO: A conversão é o processo de transformar matéria prima, informação e mão de obra em um produto que possui valor para o cliente.

11 Benchmark (estabelecer referências de ponta)

11.1 A obra faz uso de benchmark? CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos

OPERÁRIO POU CO MUI TO

0 1 2 3

1 Redução de atividades que não agregam valor

1.1 Existe a preocupação com o desperdício de material no canteiro?

1.2 Existem treinamentos constantes na empresa com os operários?.

1.3 Classificar o seu tempo ocioso na obra?

2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas do cliente requeridas pelo cliente

2.1 Quando você vai iniciar um trabalho em uma determinada área a mesma está devidamente limpa, organizada e sem pendências de outras

2.2

Você costuma perguntar para a pessoa que irá realizar o serviço posterior ao seu, sobre quais são as condições em que seu colega gostaria de

2.3

Busca-se implantar as considerações dos clientes quando solicitados para tal?

3 Reduzir a variabilidade

3.1 Você possui conhecimento sobre qual a sua produtividade no dia?

3.2 Existe a preocupação em executar as atividades conforme os procedimento de qualidade?

3.3 Você utiliza formas, gabaritos e moldes constantemente para te auxiliar em atividades repetitivas?

4 Reduzir o tempo de ciclo

4

4.1 Você conhece o tempo que você gasta esperando materiais na obra diariamente?

4.2

Você conhece o tempo que você gasta em movimentação de um local para outro, diariamente na obra?

4.3

Você conhece o tempo que você gasta em inspeção dos serviços, diariamente na obra?

4.4

Você conhece o tempo que você utiliza para executar as atividades que são consideradas como valor para a obra? CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação

5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes

5.1

Você faz uso de produtos pré-moldados ou kits de materiais fáceis de serem aplicados?

5.2

Você identifica alguma atividade que possui muitas etapas e que pode ser simplificada na obra?

6 Melhorar a flexibilidade do produto

6.1

Você se considera capaz de executar vários tipos de atividades como: armação, carpintaria, serviços de acabamentos, serviços elétricos e CONCEITO: Polivalente é o operário que possui vários tipos de habilidades.

6.2 A empresa lhe fornece oportunidade para se tornar polivalente?

7 Melhorar a transparência do processo

7.1 Você acredita que a obra é segura e bem sinalizada?

7.2 Você acredita que a obra é limpa e organizada?

7.3 Você conhece quais são as políticas de condutas da empresa?

7.4 Existe abertura para conversar com a engenharia e com a diretoria da empresa?

8 Focar o controle do processo global

8.1 Como você classificaria seu conhecimento sobre o planejamento total da obra?

8.2 Você sabe quais são as atividades a serem executadas em cada dia desta semana?

8.3

Classificar o controle existente sobre a produtividade dos operários da obra?

9 Introduzir a melhoria contínua do processo

5

9.1 A empresa possui algum programa que incentive o funcionário a apresentar novas ideias para melhoria contínua?

9.2 Com qual frequência as ideias dos funcionários são aplicadas na prática?

9.3 Como você classificaria a influencia que a empresa te proporcionou no aumento de sua produtividade na obra com o passar do tempo?

10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões

10.1 Você acredita que a quantidade de operários na obra é suficiente para entregar a obra no prazo?

10.2 Como você classificaria a eficiência da entrega de materiais no canteiro?

10.3 Os fluxos de pessoas no interior da obra são constantemente repensados para obter melhor desempenho no trabalho?

10.4

Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de conversão os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho? CONCEITO: A conversão é o processo de transformar matéria prima, informação e mão de obra em um produto que possui valor para o cliente.

11 Benchmark (estabelecer referências de ponta)

11.1

Para executar essa obra você utiliza algum outro trabalho da própria empresa como um modelo bem-sucedido a ser espelhado?

CLIENTE POU CO MUI TO

0 1 2 3

1 Redução de atividades que não agregam valor

1.1 O produto ofertado atende completamente suas necessidades?

1.2

Como você classificaria o atendimento ao cliente fornecido pela construtora?

1.3 Classificar o seu tempo ocioso na obra?

1.4 As informações fornecidas pelo construtor sobre o produto são suficientes para seu uso e manutenção?

1.5 Você é constantemente consultado para opinar sobre o desempenho da empresa pela qual é cliente?

6

2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas do cliente requeridas pelo cliente

2.1 O tempo planejado para a produção atende as necessidades do cliente?

2.2 O preço do produto ou serviço atende as necessidades do cliente?

2.3 A qualidade dos materiais aplicados atende as necessidades do cliente?

2.4 O design atende as necessidades dos clientes?

3 Reduzir a variabilidade

3.1 A construtora aplica produtos e pratica serviços padronizados?

3.2 Os materiais usados estão aplicados de maneira adequada? CONCEITO: Por exemplo manchas na pintura da parede decorrentes da má aplicação

4 Reduzir o tempo de ciclo

4.1 O tempo de retorno da reclamação sobre algum problema do produto atende as necessidades do cliente?

5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes

5.1 O processo de compra do serviço/produto é simples e eficiente?

5.2 O canal de comunicação com a empresa é simples e eficiente?

5.3 A quantidade de etapas necessárias para se realizar uma reclamação atende as necessidades do cliente?

6 Melhorar a flexibilidade do produto

6.1 Quando você busca um produto desta construtora você possui opções diferentes de escolha?

6.2 Como você classificaria a flexibilização do produto ofertado?

6.3

Você acredita que a empresa esta melhor do que o mercado em relação a flexibilização dos seus serviços/produtos?

7 Melhorar a transparência do processo

7.1 O processo de compra, incluindo o contrato, é transparente?

7.2 Os termos de uso e manutenção são transparentes?

7.3 Ao visitar o canteiro de obra, você observou se estava limpa e organizada?

7.4 Existe um espaço agradável e destinado aos clientes na obra?

7.5 A obra estava bem sinalizada?

7.6 Você se sentiu seguro ao visitar o canteiro?

7

7.7 Você foi obrigado a utilizar equipamentos de proteção, como botas e capacete para visitar o canteiro?

8 Focar o controle do processo global

8.1 Como você classificaria, de maneira global, a satisfação do cliente frente ao produto/serviço ofertado? Como você classificaria seu conhecimento sobre o planejamento total da obra?

8.2

Você sabe quais são as atividades a serem executadas em cada dia desta semana?

8.3

Classificar o controle existente sobre a produtividade dos operários da obra?

9 Introduzir a melhoria contínua do processo

9.1 Você percebe a busca pela melhoria continua da empresa?

9.2 Você acredita que a empresa respeita e dignifica seus funcionários?

9.3

Você percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos?

9.4 O cliente é convidado a contribuir para a evolução da empresa?

10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões

10.1 Você acredita que a empresa é bem-sucedida no desempenho de seus processos produtivos?

10.3

Os fluxos de pessoas no interior da obra são constantemente repensados para obter melhor desempenho no trabalho?

10.4

Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de conversão os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho? CONCEITO: A conversão é o processo de transformar matéria prima, informação e mão de obra em um produto que possui valor para o cliente.

11 Benchmark (estabelecer referências de ponta)

11.1

Para executar essa obra você utiliza algum outro trabalho da própria empresa como um modelo bem sucedido a ser espelhado?

FORNECEDOR POU CO MUI TO

0 1 2 3

1 Redução de atividades que não agregam valor

1.1 Você conhece a definição de valor para a construtora?

8

1.2 O cliente é questionado constantemente sobre o que ele considera como valor na sua empresa?

1.3

O fornecedor possui um documento formalizado que indica sua maneira de trabalho atual (mapa do estado atual)? CONCEITO: O Mapa do estado atual indica os tempos gastos em cada etapa do seu processo produtivo, incluindo a aquisição da matéria prima, fabricação, transporte, estocagem e aplicação do produto. Ou o processo de controle de tempo desde a solicitação do pedido até a realização de um determinado serviço.

1.4

O fornecedor possui um documento formalizado que indica sua pretensão na maneira de trabalhar no futuro(mapa do estado futuro)? CONCEITO: O Mapa do estado futuro indica a pretensão da empresa em otimizar suas atividades em detrimento do mapa do estado atual.

2

Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas do cliente requeridas pelo cliente

2.1

A construtora lhe fornece alguma segurança em relação a continuidade das vendas de seu produto?

2.2

Você já recebeu algum tipo de avaliação de desempenho desenvolvido pela construtora?

2.3 Você como fornecedor, já foi convidado a participar de algum treinamento ofertado pela construtora?

3 Reduzir a variabilidade

3.1

Você como fornecedor possui algum sistema de qualidade implantado com eficiência?

3.2

Existe controle sobre índices de desempenho de produtos produzidos e descartados por não atenderem aos padrões de qualidade?

3.3 Existem procedimentos padronizados para atender a construtora?

3.4

Utiliza-se o conceito de coordenação modular na elaboração dos produtos? CONCEITO: Coordenação modular é o conceito de se projetar e fabricar em módulos de 10cm considerando os espaços necessários para os encaixes.

4 Reduzir o tempo de ciclo

4.1

Você conhece o tempo de espera da construtora para receber seu produto/serviço?

4.2 Você conhece o tempo gasto em transporte para entregar para a construtora seu produto?

4.3 Existem grandes estoques no pátio do fornecedor?

9

4.4

O construtor busca interagir com o fornecedor no sentido de tentar reduzir o tempo de ciclo das atividades? CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação

5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes

5.1

Existe um sistema simples e eficiente aplicado pela construtora para comprar e receber os seus produtos?

5.2 Existe padronização na forma e quantidade da entrega dos materiais?

5.3

Quando chega ao local de entrega existe um espaço livre e destinado exclusivamente para descarga de materiais?

5.4

Existe algum equipamento como guincho que auxilie na descarga de materiais

6 Melhorar a flexibilidade do produto

6.1

A construtora busca comprar produtos mais flexíveis que favoreçam o cliente da construtora?

6.2

As entregas de materiais são realizadas em pequenos lotes com entregas programadas constantemente?

6.3 Os materiais são entregues em paletes ou similares?

6.4

Existe flexibilização de diferentes tipos de embalagens com quantidades diferentes?

7 Melhorar a transparência do processo

7.1 processo de aquisição de materiais pela construtora é transparente?

7.2 A obra é bem sinalizada?

7.3 Você se sente seguro ao entregar materiais no canteiro?

7.4 Você foi obrigado a utilizar equipamentos de proteção, como botas, calças e capacete para entrar no canteiro?

8 Focar o controle do processo global

8.1 Você possui um planejamento de curto, médio e longo prazo para venda de seus produtos para a construtora?

8.2 Existe o estabelecimento de uma parceria de longo prazo entre construtora e fornecedor para diversas obras?

9 Introduzir a melhoria contínua do processo

9.1 Você percebe a busca pela melhoria continua da construtora?

9.2

Você percebe que a construtora possui controle sobre seus processos internos?

10

9.3 Você acredita que a empresa respeita e dignifica seus funcionários?

9.4 O fornecedor é convidado a contribuir para a evolução da construtora?

10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões

10.1

Como você classificaria sua eficiência na entrega de materiais no canteiro?

10.2 Como você classificaria sua eficiência na entrega dos orçamentos solicitados pela construtora?

11 Benchmark (estabelecer referências de ponta)

11.1 Em sua percepção a construtora faz uso de benchmark? CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos

RESULTADO DO QUESTIONÁRIO- EMPRESA "A"

PERGUNTAS ENGENHARIA OPERÁRIO 1 OPERÁRIO 2 FORNECEDOR CLIENTE

TOTAL 1 2,25 1,33 1,00 0,50 3,00

1.1 2,00 3,00 3,00 2,00 3,00

1.2 2,00 1,00 0,00 0,00 3,00

1.3 3,00 0,00 0,00 0,00 3,00

1.4 2,00 0,00 3,00

TOTAL 2 2,67 1,50 2,00 0,33 2,50

2.1 3,00 1,00 2,00 1,00 2,00

2.2 2,00 2,00 2,00 0,00 2,00

2.3 3,00 0,00 3,00

2.4 3,00

TOTAL 3 1,50 2,67 2,33 2,00 2,00

3.1 1,00 2,00 1,00 2,00 2,00

3.2 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00

3.3 2,00 3,00 3,00 2,00

3.4 1,00 2,00

TOTAL 4 1,00 1,50 1,00 1,50 2,00

4.1 0,00 2,00 2,00 3,00 2,00

4.2 1,00 2,00 1,00 3,00

4.3 2,00 2,00 1,00 0,00

11

4.4 0,00 0,00 0,00

TOTAL 5 2,00 1,50 1,50 1,00 2,50

5.1 3,00 2,00 2,00 2,00 2,00

5.2 1,00 1,00 1,00 0,00 3,00

5.3 2,00 2,00

5.4 0,00

TOTAL 6 0,50 2,00 2,00 2,50 3,00

6.1 1,00 2,00 2,00 2,00 3,00

6.2 0,00 2,00 2,00 3,00 3,00

TOTAL 7 2,67 1,75 1,50 2,25 1,57

7.1 2,00 2,00 2,00 3,00 3,00

7.2 3,00 1,00 1,00 3,00 1,00

7.3 3,00 1,00 1,00 3,00 1,00

7.4 3,00 2,00 0,00 0,00

7.5 2,00

7.6 2,00

7.7 2,00

TOTAL 8 2,00 2,50 1,50 2,50 2,00

8.1 2,00 3,00 2,00 2,00 2,00

8.2 2,00 2,00 1,00 3,00

8.3 2,00

TOTAL 9 1,33 0,67 1,00 1,50 1,75

9.1 2,00 0,00 0,00 1,00 1,00

9.2 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00

9.3 1,00 1,00 2,00 3,00 2,00

9.4 0,00 2,00

TOTAL 10 1,50 1,50 1,50 3,00 2,00

10.1 1,00 1,00 1,00 3,00 2,00

10.2 3,00 2,00 2,00 3,00

10.3 1,00

10.4 1,00

TOTAL 11 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00

11.1 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00

12

RESULTADO DO QUESTIONÁRIO- EMPRESA "B"

PERGUNTAS ENGENHARIA

1 ENGENHARIA

2 OPERÁRIO

1 OPERÁRIO

2 FORNECEDOR CLIENTE

TOTAL 1 3,50 3,00 3,00 2,67 1,25 2,50

1.1 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

1.2 3,00 3,00 2,00 2,00 2,00 4,00

1.3 4,00 3,00 4,00 3,00 0,00 3,00

1.4 3,00 3,00 0,00 0,00

TOTAL 2 2,67 1,50 2,50 3,00 1,67 2,75

2.1 3,00 1,00 3,00 3,00 3,00 2,00

2.2 3,00 2,00 2,00 3,00 2,00 4,00

2.3 2,00 0,00 2,00

2.4 3,00

TOTAL 3 3,50 3,00 3,33 3,00 2,75 2,50

3.1 4,00 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00

3.2 4,00 3,00 4,00 3,00 3,00 2,00

3.3 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00

3.4 2,00 3,00 3,00

TOTAL 4 2,67 2,33 1,50 1,25 2,25 1,00

4.1 1,00 2,00 1,00 1,00 3,00 1,00

4.2 3,00 2,00 1,00 1,00 3,00

4.3 4,00 3,00 3,00 2,00 2,00

4.4 1,00 1,00 1,00

TOTAL 5 2,67 2,33 3,00 3,00 2,75 3,00

5.1 3,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00

5.2 3,00 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00

5.3 2,00 3,00 3,00 3,00

5.4 3,00

TOTAL 6 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

6.1 3,00 2,00 3,00 2,00 1,00 2,00

6.2 1,00 2,00 1,00 2,00 3,00 2,00

13

TOTAL 7 3,67 2,67 3,00 2,75 3,00 3,57

7.1 4,00 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00

7.2 3,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00

7.3 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

7.4 3,00 3,00 3,00 4,00

7.5 4,00

7.6 4,00

7.7 4,00

TOTAL 8 3,67 3,33 2,50 2,00 4,00 2,00

8.1 4,00 3,00 2,00 2,00 4,00 2,00

8.2 4,00 4,00 3,00 2,00 4,00

8.3 3,00 3,00

TOTAL 9 2,67 3,00 2,00 2,33 2,75 1,75

9.1 3,00 3,00 1,00 2,00 4,00 1,00

9.2 3,00 3,00 2,00 2,00 4,00 3,00

9.3 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

9.4 0,00 0,00

TOTAL 10 2,50 2,75 3,50 2,50 4,00 4,00

10.1 3,00 3,00 4,00 3,00 4,00 4,00

10.2 4,00 3,00 3,00 2,00 4,00

10.3 2,00 3,00

10.4 1,00 2,00

TOTAL 11 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00

11.1 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00

14