ESTUDO DO CLIMA LABORAL: A PARTIR DO CASO CAGECE · De acordo com Flávia Kahale, diretora de pesquisa do Instituto MVC (2004), pesquisas

ESTUDO DO CLIMA LABORAL: A PARTIR DO CASO

CAGECE

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Laodicéia Amorim Weersma

[email protected]

Natália Chagas Pereira

[email protected]

Menno Rutger Weersma

[email protected]

Resumo: Com as mudanças ocorridas a partir dos anos 90, as empresas passaram a estabelecer estratégias que

permitam a organização, a obtenção da efetividade dos seus processos e a satisfação do cliente interno. Nessa

perspectiva, este artigo tem como objetivo analisar o clima laboral da Companhia de Água e Esgoto do Ceará –

Cagece, e na sua consecução, é delineado como objetivo específico identificar os critérios de avaliação de clima

laboral utilizados pela unidade de análise. Para tanto, realiza-se uma pesquisa descritiva mediante o estudo de caso na

referida empresa, na qual são utilizados dados secundários para atingir os objetivos definidos. Os principais

resultados do estudo evidenciam que a pesquisa de clima laboral da Cagece utiliza-se de critérios de avaliação

(benefícios, imagem e comprometimento, comunicação, gestão de Pessoas, desenvolvimento, qualidade e inovação,

ambiente de trabalho seguro e saudável) compatíveis com os modelos consagrados da literatura.

Palavras-chaves: clima laboral, critérios de avaliação, gestão de pessoas

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

A partir dos anos 90, o ambiente corporativo brasileiro passou a vivenciar constantes

mudanças ocasionadas por fatores econômicos, sociais, tecnológicos e políticos impulsionados,

principalmente, pelos efeitos da globalização, pela privatização de empresas estatais e pelos avanços

da tecnologia, que passaram a atuar como fortes agentes motivadores para o exercício da

competitividade empresarial.

Nessa perspectiva, a gestão estratégica das empresas torna-se essencial para analisar de

forma contínua esse cenário, estabelecendo estratégias que permitam a organização e o alcance de seus

objetivos, possibilitando ganhos de vantagens competitivas.

No âmbito interno, as empresas procuram observar o comportamento das pessoas como

ponto de partida para entender sua forma de interação e a maneira que elas trocam informações, no

intuito de desenvolver soluções que maximizem a relação empresa – colaborador.

Diante disso, tem-se um dos desafios para as organizações, no sentido de investir esforços

para a obtenção de efetividade dos processos e a satisfação do cliente interno, a fim de projetar a

empresa para o pleno desenvolvimento organizacional.

Essas questões estão relacionadas à perspectiva de gestão de pessoas, e, notoriamente, do

clima laboral, ora definido por alguns como clima organizacional. Segundo Tachizawa, Ferreira &

Fortuna (2001, apud Célestin, 2002, pág. 23): “Clima organizacional é o grau de satisfação

demonstrado pelos membros de uma organização na qual a motivação é fator fundamental para a

realização dos trabalhos”.

De acordo com Flávia Kahale, diretora de pesquisa do Instituto MVC (2004), pesquisas

indicam que colaboradores com baixos índices de motivação utilizam somente oito por cento de sua

capacidade produtiva, enquanto altos níveis de motivação elevam para sessenta por cento o nível de

utilização da capacidade de produção do colaborador.

Diante do exposto, este artigo tem como objetivo analisar o clima laboral da Companhia de

Água e Esgoto do Ceará – Cagece, e na sua consecução, é delineado como objetivo específico

identificar os critérios de avaliação de clima laboral utilizados pela unidade de análise. Para tanto,

realiza-se uma pesquisa descritiva mediante o estudo de caso, na qual são utilizados dados secundários

provenientes de pesquisa realizada pela própria instituição.

Ademais, a estrutura do artigo contempla, além desta introdução, um arcabouço teórico, no

qual o estudo é exposto com uma ampla discussão entre autores que versam acerca da temática


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envolvida. Em seguida, tem-se a metodologia, apresentando a natureza da pesquisa, os métodos

técnicos e os instrumentos utilizados para o desenvolvimento do trabalho. Posteriormente, faz-se a

apresentação e a discussão dos resultados, na qual são apresentados e discutidos os resultados da

pesquisa. Por fim, têm-se as considerações finais e as referências utilizadas como apoio teórico.

2 Fundamentos da gestão de pessoas

No cenário mercadológico, no qual as empresas estão inseridas em um ambiente de intensa

concorrência e busca pela competitividade, todos os esforços se voltam para o cliente e a criação de

valor do serviço prestado. Nesse contexto, o principal recurso para a geração de riqueza é a

informação, cujo domínio quem detém são as pessoas.

Diante disso, começa a surgir nas organizações uma nova visão que reconhece e valoriza

as pessoas como capital intelectual, e não apenas como “recursos humanos”.

Acerca do assunto, Lacombe e Heilborn (2003) argumentam que “Capital intelectual é a

soma dos conhecimentos, informações, propriedade intelectual e experiências de todos em uma

organização, que podem ser utilizados para gerar riquezas e vantagens competitivas”.

Segundo Chiavenato (2002), para o desenvolvimento desta nova visão, deve-se observar

três aspectos fundamentais, conforme o quadro a seguir:

Pessoas como seres humanos Pessoas não apenas como

recursos

Pessoas como parceiros

A organização (ou seus gestores)

reconhece que as pessoas são

profundamente diferentes entre si,

dotadas de personalidade própria,

com história pessoal, particular e

diferenciada, em busca de objetivos

reais e mensuráveis, não sendo mais

consideradas como meros recursos

da organização.

A organização reconhece que os

colaboradores são elementos que

a impulsionam para a busca de

resultados, e não como agentes

estáticos. As pessoas gerenciam

os outros recursos disponíveis,

mas não são consideradas como

tal.

A organização reconhece e

trata as pessoas (corpo

funcional) como parceiros,

tornam-nas capazes de

conduzi-la ao sucesso.

Como parceiros, as pessoas

demonstram esforço,

dedicação, responsabilidade,

comprometimento.

Quadro1: Aspectos da nova visão de gestão de pessoas

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002)


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Assim, um gestor estratégico que passa a investir no desenvolvimento de seus

colaboradores está estimulando o fortalecimento das competências, habilidades e atitudes dos mesmos.

Para Quinn (2003) “o gestor que utiliza os talentos e as aptidões de seu pessoal, constrói ambientes em

que as pessoas desfrutam de liberdade criativa e desenvolvem o verdadeiro senso de realização: um

lugar que fomente o melhor de cada um”.

Nessa perspectiva, pode-se dizer que as pessoas estão buscando por ambientes e culturas

corporativas que lhes permitam maior autonomia, acesso a informações, benefícios e remunerações

mais atraentes, além de oportunidades de crescimento profissional e pessoal. Em resposta a todas essas

expectativas e mudanças, surge um novo conceito a cerca do gerenciamento do capital intelectual: a

Gestão de Pessoas.

Segundo Gil (2001) "Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das

pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto

individuais".

Segundo Jairo da Silva, superintendente geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ),

em seu artigo “Gestão de Pessoas: estabeleça boas práticas e alcance resultados positivos (2014)”, para

obter resultados nessa área é preciso que a empresa adote alguns requisitos e passe a avaliar sua

efetividade constantemente. Nessa perspectiva, o autor aponta algumas ações baseadas no critério

Pessoas do Modelo de Excelência da Gestão (MEG):

Apontar claramente as funções e responsabilidades dos colaboradores, pontuando a participação de

cada um e promovendo a sinergia do trabalho em equipe.

Estabelecer e implantar um plano de cargos e salários e um programa de metas para o colaborador,

com base no plano estratégico da empresa e nas competências de cada pessoa. Assim, é possível

definir qual a participação de cada um nas estratégias gerais da empresa.

Destacar e incentivar a autonomia dos colaboradores. Essa atitude auxilia na melhoria da

motivação, no cumprimento de metas e nos resultados.

Investir nas habilidades e nos conhecimentos dos colaboradores. Entender as suas competências

auxilia no desenvolvimento de suas atividades diárias como forma de garantir a eficiência e o bom

trabalho em equipe.

Identificar, por meio de pesquisa de clima organizacional, os fatores que afetam o bem-estar, a

motivação e a satisfação dos colaboradores. O completo entendimento do quadro de colaboradores


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é fundamental para que sejam desenvolvidos programas com foco na qualidade de vida e na

cidadania, que estejam de acordo com as necessidades do colaborador e com as estratégias da

empresa.

Diante do exposto, pode-se afirmar que a evolução da gestão de pessoas nas organizações

deixa para trás a imagem de uma área que servia para o mero cumprimento das obrigações trabalhistas

para se tornar um setor estruturado e alinhado com as diretrizes estratégicas da organização.

3 Abordagem conceitual do clima laboral

Em geral, os esforços aplicados para cumprir e atingir os direcionamentos estratégicos e

operacionais definidos pelas empresas requerem uma maior disposição de tempo de trabalho dos

colaboradores, sacrificando os momentos de descanso e lazer com a família e amigos. Isso, em

excesso, somado a tantos outros aspectos que também causam insatisfação e/ou insegurança no

ambiente de trabalho, provoca fragilidade na qualidade do clima laboral.

Célestin (2002) assinala que “clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e

padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização”. Conforme

Chiavenato (2004), o clima laboral “constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera

psicológica e característica que existe em cada organização. É o ambiente humano dentro do qual as

pessoas fazem seu trabalho”.

Para Oliveira (1996 apud Silva, Miranda, Veloso e Fisher, 2010, p. 04), o conceito de

clima organizacional “iniciou uma nova perspectiva à Administração ao buscar argumentos para a

performance do trabalho humano, através de relações entre esse fator e outros aspectos relevantes do

cotidiano [...]”. Para os autores, esse tema ganhou importância nos últimos anos por ser considerado

uma variável a ser investigada por aqueles que buscam explicações para a produtividade e a qualidade

do trabalho das pessoas nas organizações.

Na Concepção de Chiavenato (2002, p. 94), o conceito de motivação, em nível individual,

conduz ao de clima, em nível organizacional.

Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de

situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto

pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à

satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à necessidade de

pertencer a um grupo social de estima e auto-realização. É a frustração dessas necessidades que

causa muitos dos problemas de ajustamento.


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Corroborando, Xavier (2006) afirma que “quando há elevada motivação entre os

membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, animação, interesse e

colaboração”. Ainda segundo o autor, quando “há baixa moral entre os membros, devido à frustração

ou barreiras na busca da satisfação das necessidades, podem ocorrer estados de depressão, desinteresse

e insatisfação”.

Schneider e White (2004 apud SILVA; MIRANDA; VELOSO; FISHER, 2010) assinalam

que o desenvolvimento do clima nas organizações constitui-se por três fontes: exposição dos membros

às mesmas características estruturais objetivas; práticas e processos de seleção, retenção e designação

de tarefas que produzem um conjunto homogêneo de membros da organização e interações sociais que

geram o entendimento compartilhado entre os membros.

O estudo de clima nas empresas torna-se também um excelente instrumento de feedback e

de intervenção organizacional, pois faz contribuições valiosas para o conhecimento e o funcionamento

das organizações (RIZZATTI, 2002).

Segundo Ashkanasy, Wilderom e Peterson (2000 apud Nakata, 2009, p. 35), “a

performance organizacional é mais do que produtividade no curto prazo, e as condições (atmosfera,

clima) criadas no local de trabalho podem gerar mais resultados importantes para a empresa”.

O clima de trabalho é resultante de várias dimensões. [...] Se conhecemos a natureza

interdependente das variáveis em jogo, as mudanças devem ser planejadas, considerando-se a

totalidade da organização e não somente os indivíduos que são parte desta. Assim, o gestor do

clima deverá centrar seus esforços em ações que produzam uma transformação profunda e

duradoura no ambiente de trabalho. Adicionalmente, deverá considerar os possíveis efeitos

multiplicadores que determinada mudança poderá ter sobre outras dimensões. [...] Não existem

fórmulas pré-fabricadas, o programa de intervenção deverá estar de acordo com a vontade das

pessoas do lugar, com o estado dos componentes do clima da organização e com os objetivos

que se queira alcançar. (BRUNET, 2002 apud BEDANI, 2003, p. 104).

Portanto, ao preocuparem-se com os fatores que possam influenciar na produtividade,

qualidade dos produtos e serviços e, consequentemente, na lucratividade do seu negócio, as empresas

vêm investindo tempo e dinheiro na análise de seu ambiente interno, a fim de detectar e tratar os

agentes causadores da desestabilização do bom desempenho corporativo.

4 Avaliação do clima laboral

A partir da concepção da importância do estudo do clima laboral nas empresas, faz-se

necessária a avaliação do clima e a definição de seus critérios. Para Luz (2003), a avaliação do clima

laboral pode ser entendida como um instrumento que, ao ser aplicado de modo consciencioso e

metódico, é capaz de garantir consistência nas mudanças das organizações que procuram eficiência,


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eficácia e qualidade. O autor afirma, ainda, que avaliar o clima também significa avaliar o “quanto” as

pessoas “querem fazer” pela organização, considerando os fatores influenciáveis.

Conforme Silva (2003), a pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta de

planejamento estratégico, que permite uma análise interna e externa da organização, e também

acompanha o estado de satisfação e comprometimento dos empregados com a empresa.

Altmann (2000 apud BEDANI, 2003) acrescentam, que as empresas que implementam

programas de monitoração do clima organizacional estão adotando uma importante ferramenta

gerencial que, adequadamente administrada, pode oferecer os seguintes benefícios:

maior envolvimento dos funcionários com relação ao seu ambiente de trabalho, esse

envolvimento se reflete em maior satisfação, redução de ausências e melhoria de desempenho;

a pesquisa de clima, realizada em datas pré-determinadas, permite a manifestação dos

funcionários sobre o ambiente de trabalho, favorecendo a comunicação intraorganizacional e o

suprimento de informações ao corpo gerencial;

oportunidade de comparação entre as características do ambiente de trabalho da organização

com o de outras organizações;

pró-atividade da gerência, antecipando e solucionando problemas relativos aos funcionários e

ou do ambiente de trabalho, prevenindo o surgimento de situações críticas que normalmente

influenciam negativamente o fluxo normal de atividade das equipes.

De acordo com Bedani (2003), para que a análise da qualidade do clima constitui uma

ferramenta de gestão voltada para o desenvolvimento organizacional, é necessário que o

gerenciamento do clima laboral assuma um caráter contínuo e sistêmico, incluindo diversas etapas,

conforme figura 1:


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Figura 1: Etapas para a gestão do clima laboral

Fonte: Adaptado de Bedani (2003)

1. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto

aos membros da organização.

2. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados, identificando os focos de satisfação e insatisfação

presentes no ambiente da organização.

3. Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e

manutenção dos pontos positivos diagnosticados.

4. Comunicação: divulgação, para todos os membros da organização, dos resultados da pesquisa e

das ações que serão implementadas, visando a melhoraria da qualidade do clima.

5. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional.

6. Monitoramento: acompanhamento e (re) avaliação contínua das ações implementadas em

decorrência dos resultados observados.

Como instrumentos de diagnosticar o clima laboral Girão (2004) cita entrevistas de

desligamento, programas de sugestões, reuniões com os funcionários para a melhoria das relações

trabalhistas, mecanismos de atendimento às queixas e reclamações, avaliações informais do clima.

Silva (2003) acrescenta que há empresas que utilizam dinâmicas em grupo e entrevistas como métodos

para o levantamento de clima, entretanto, conforme o autor:

A dinâmica de grupo traz consigo o inconveniente de não assegurar reserva para aqueles que

estarão fornecendo as informações. As entrevistas tornam-se muito onerosas e demandam

entrevistadores muitos bem treinados, qualificados e imparciais, a fim de evitar erros de

interpretação das respostas. (SILVA, 2003, p.138).

Assim, Luz (2003) ressalta que quando a empresa adota a pesquisa de clima como

ferramenta de avaliação, esta precisa ser planejada, considerando os seguintes fatores:

Objetivos da pesquisa.

População-alvo - toda a empresa ou determinada unidade.

Definição das variáveis organizacionais a serem pesquisadas.

Compromisso das chefias - especialmente em termos que assegurem o posterior feed-back e as

necessárias ações corretivas.

Escolha do método da pesquisa - entrevista, questionário etc.

Montagem do instrumento de pesquisa, com a necessária clareza e preservação do anonimato, seja

por meio de questionário ou entrevistas.


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Definições quanto à aplicação do instrumento - quem aplicará, quando, em que momento etc.

Tabulação - manual ou eletrônica; feita por quem, etc.

Divulgação dos dados - quem irá fazê-la, de que forma.

Ações corretivas - a quem caberá.

Repetição da pesquisa - qual será o momento da próxima avaliação.

A avaliação do clima laboral, assim como seu monitoramento, se faz extremamente

necessário para a execução de planos de ação bem-sucedidos, haja vista que as determinações do plano

podem gerar em modificações culturais internas e alterações comportamentais, requerendo a

predisposição das próprias pessoas à mudança.

Na avaliação de clima laboral é necessária a definição de seus critérios, pois estes atuam

como fatores diretos de influência sobre a produtividade, competitividade empresarial e qualidade de

vida no trabalho. Rizzatti (2002) elenca alguns modelos utilizados em estudos do clima laboral:

Modelo Critérios de Avaliação

Modelo de Litwin e Stinger (1968)

Estudo empírico para medir o clima organizacional

através de seis critérios.

Estrutura, responsabilidade, riscos, recompensa,

calor e apoio, conflito.

Modelo de Schneider (1975)

Modelo com seis fatores para medir o clima, sendo cada

item correspondente a uma descrição da organização.

Suporte administrativo, estrutura administrativa,

preocupação com novos servidores, independência

dos servidores, conflitos internos, satisfação geral.

Modelo de Campbell et al. (1970)

Identificação de quatro fatores que devem caracterizar

dimensões comuns em qualquer instrumento de clima.

Autonomia individual, grau de estrutura, orientação

para recompensa, consideração, calor e apoio.

Modelo de Colossi (1990)

Utilizado para analisar o clima numa empresa agro-

industrial de Santa Catarina.

Filosofia e ambiente geral na empresa, condições

físicas de trabalho, sistema de avaliação e controle,

treinamento e desenvolvimento profissional,

progresso funcional, comportamento das chefias,

satisfação pessoal, sistema de assistência e

benefício, lazer, relacionamento sindical.

Modelo de Rizzatti (1995)

Utilizado para analisar o clima na Universidade Federal

de Santa Catarina.

Imagem e avaliação, desenvolvimento de recursos

humanos, benefícios e incentivos, organização e

condições de trabalho, relacionamento interpessoal,

sucessão político-administrativa, comportamento

das chefias, satisfação pessoal.

Quadro 2: Modelos de estudo do clima organizacional

Fonte: Adaptado de Rizzatti (2002)

Em uma pesquisa realizada por Luz (2003), na qual foram analisados 17 instrumentos de

clima, em seis empresas do município do Rio de Janeiro, alguns critérios foram identificados: trabalho

realizado pelos funcionários, salário, benefícios, liderança/gestão, comunicação,

treinamento/desenvolvimento, possibilidades de progresso profissional, relacionamento interpessoal,

segurança do trabalho, imagem da empresa, qualidade e satisfação do cliente, dentre outros.


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Quanto ao trabalho realizado pelos funcionários, esse critério avalia a adaptação dos

funcionários com os trabalhos realizados, o volume de trabalho, o horário, a justa distribuição dos

trabalhos entre os funcionários, suficiência do quadro de pessoal e o equilíbrio entre o trabalho e a vida

pessoal.

O salário analisa a percepção dos funcionários quanto à compatibilização dos salários da

empresa com os praticados no mercado, o equilíbrio existente na empresa entre os salários dos cargos

de mesma importância, a possibilidade de viver dignamente com o salário, a clareza quanto aos

critérios do plano de cargos e salários da empresa.

Os benefícios avaliam o quanto eles atendem às necessidades e expectativas dos

funcionários, a qualidade da prestação desses serviços aos funcionários, o impacto na atração, fixação

e satisfação dos funcionários.

A respeito da liderança/gestão, este critério revela a satisfação dos funcionários com os

seus gestores, a qualidade da supervisão exercida, a capacidade técnica, humana e administrativa dos

gestores, o tratamento justo dado à equipe e o grau de feedback dado por eles à equipe.

O critério comunicação avalia o grau de satisfação com o processo de divulgação dos fatos

relevantes da empresa, aponta a satisfação quanto à forma e os canais de comunicação utilizados pela

empresa.

Em treinamento/desenvolvimento são avaliadas as oportunidades que os trabalhadores têm

de se qualificar, de se atualizar e de se desenvolver profissionalmente.

As possibilidades de progresso profissional apontam a satisfação dos trabalhadores quanto

às possibilidades de promoção e crescimento na carreira, as possibilidades de realização de trabalhos

desafiadores e importantes, a realização profissional, o uso e aproveitamento das potencialidades dos

funcionários.

Já o relacionamento interpessoal avalia a qualidade das relações pessoais entre os

funcionários, entre eles e suas chefias, entre os funcionários e a empresa, e a existência e intensidade

de conflitos.

Quanto à segurança do trabalho, é avaliada a percepção e a satisfação dos funcionários

quanto às estratégias de prevenção e controle da empresa sobre os riscos de acidentes e doenças

ocupacionais a que estão sujeitos.

Acerca da imagem da empresa, são avaliadas as opiniões dos funcionários sobre como a

empresa é percebida no mercado por seus clientes, por seus fornecedores e pela comunidade.


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No critério qualidade e satisfação do cliente, identifica-se a percepção dos funcionários

quanto ao compromisso da empresa em relação à qualidade dos produtos, processos e serviços, assim

como com a satisfação dos clientes.

Cientes da importância do aprimoramento da gestão de clima laboral, as organizações vêm

desenvolvendo ações que estimulam a participação efetiva dos colaboradores neste processo, de forma

a contribuírem na melhoria da metodologia de avaliação do clima, bem como na resolução de

demandas identificadas no estudo.

5 METODOLOGIA

Este artigo utiliza-se da pesquisa descritiva mediante estudo de caso, que segundo Yin

(2001), a adoção deste método “é adequada quando são propostas questões de pesquisa do tipo “como”

e “por que”, e sua natureza está inserida em contextos sociais”.

A unidade de análise é a Companhia de Água e Esgoto do Ceará – Cagece, empresa de

economia mista que atua em 150 municípios fornecendo serviço público de água e esgoto sanitário.

Para atender toda a população, a Cagece dispõe de uma ampla estrutura operacional e comercial. A

empresa conta com mais de 4.000 colaboradores, entre próprios, comissionados, terceirizados,

estagiários e menores aprendizes.

Os dados utilizados na pesquisa são originados de sistema interno específico para aplicação

e demonstrativo de resultados de pesquisas da Cagece, incluindo a pesquisa de clima organizacional. O

período de aplicação da pesquisa de clima (dados originais da Cagece) ocorreu entre março e abril do

ano de 2013, direcionado a um universo de 1.060 colaboradores próprios alocados em unidades de

serviço e unidades de negócios (capital e interior). Do público convidado a responder à pesquisa,

efetivamente, houve a participação de 529 pessoas, atingindo em torno 50% do total.

Os critérios apresentados nesta pesquisa são exatamente os utilizados na pesquisa de clima

originária da Cagece. Já os itens de avaliação de cada critério foram selecionados utilizando-se como

base os maiores e menores índices de satisfação detectados.

6. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Esta seção contempla os resultados dos estudos que tratam de dados secundários da

pesquisa de clima laboral realizada pela Cagece no período entre março e abril de 2013.

6.1 Caracterização da unidade de análise - Cagece


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A Companhia de Água e Esgoto do Ceará (Cagece) foi constituída na forma de economia

mista com controle acionário do Governo do Estado do Ceará. A Cagece tem como objetivo o serviço

público de água e esgoto sanitário em todo o território do Estado do Ceará. Assim, realiza as seguintes

atividades: planejar, projetar, executar, ampliar, manter e explorar industrialmente os sistemas públicos

de água e esgoto sanitário.

Atualmente está presente em 150 municípios, totalizando 263 localidades beneficiadas

com sistema de abastecimento de água e 72 com sistema de esgotamento sanitário. O índice de

cobertura de abastecimento de água chega a 97,88% e 38,12% de índice de cobertura de esgotamento

sanitário, totalizando mais de cinco milhões de cearenses com acesso à água tratada e mais de dois

milhões atendidos com rede de esgoto.

Para atender toda a população, a Cagece dispõe de uma ampla estrutura operacional e

comercial, composta por mais de 4.000 colaboradores, entre próprios, comissionados e terceirizados,

distribuídos entre trinta unidades de serviço e treze unidades de negócio. A empresa possui vinte lojas

de atendimento, sendo catorze distribuídas na capital e região metropolitana e seis no interior, além

uma unidade móvel levando alguns serviços da Cagece ao público.

6.2 Avaliação do clima do laboral

Na pesquisa realizada pela Cagece junto a 1.060 colaboradores, dos quais houve 529

respondentes, têm-se os seguintes critérios de avaliação do clima laboral: benefícios, imagem e

comprometimento, comunicação, gestão de pessoas, desenvolvimento, qualidade, inovação e ambiente

de trabalho seguro e saudável.

É importante destacar que todos os critérios utilizados pela empresa estão de encontro com

o contexto dos critérios dos autores citados anteriormente: Luz (2003), Litwin e Stringer (1968),

Schneider (1975), Campbell et al. (1970), Colossi (1990) e Rizzatti(1995).

Considerando os critérios citados e com base nas tabelas originárias da Cagece, podem-se

discorrer as seguintes implicações.

6.2.1 Benefícios


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Quanto aos benefícios, a pesquisa contempla quinze itens de avaliação, dos quais serão

apresentados os seguintes: vale alimentação, plano de saúde, gratificação por titulação e pagamento

quinzenal, conforme Tabela 1 a seguir:

Benefícios % de Satisfação

Vale Alimentação 62,38%

Plano de Saúde 87,71%

Gratificação por titulação 27,60%

Pagamento Quadrimestral 97,16%

Tabela 1: Benefícios

Fonte: Dados da pesquisa

A partir dos dados apresentados, observa-se um maior grau de satisfação dos colaboradores

da Cagece com o benefício “pagamento quinzenal” atingindo 97,16%. Esse resultado pode ser devido

ao fato deste pagamento adiantar 30% da remuneração bruta dos colaboradores quinzenalmente.

Na menor escala de satisfação ficou o benefício “gratificação por titulação” com 27,60%,

sendo este um incentivo financeiro pelo desenvolvimento pessoal adquirido. O fato de haver um

desalinhamento de percentual pago pela empresa com os definidos pelo Governo do Estado pode ser o

motivo da baixa satisfação dos colaboradores.

6.2.2 Imagem e comprometimento

No que se refere à imagem e comprometimento, num rol de dezesseis itens de avaliação,

foram considerados os seguintes aspectos para esta pesquisa:

Imagem e Comprometimento % de Satisfação

A empresa cumpre as promessas oficialmente feitas aos empregados 68,32%

A empresa estimula o trabalho em equipe 53,69%

Eu considero a empresa um bom lugar para trabalhar 85,44%

Sou motivado e comprometido com os resultados da empresa 80,15%

Tenho orgulho do desempenho da empresa 56,33%

Tabela 2: Imagem e comprometimento


Pode-se observar que, dentre os aspectos analisados, o item “Eu considero a empresa um

bom lugar para trabalhar” obteve o maior índice de satisfação perante os respondentes, atingindo

85,44%, o que parece indicar a existência de um sentimento de pertencer que deve ser estimulado e

fortalecido.

Entretanto, no quesito “Tenho orgulho do desempenho da empresa”, o índice de satisfação

apontou o menor entre os listados, atingindo 56,33%. A análise desse índice pode sinalizar a

necessidade de se promover ações que estimulem o desempenho profissional de cada colaborador e,

posteriormente, divulgar os resultados corporativos destes esforços.


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6.2.3 Comunicação

Para este critério foram definidos nove itens de avaliação, dos quais quatro foram

utilizados para análise nesta pesquisa.

Comunicação % de Satisfação

A empresa comunica claramente sues objetivos, metas, visão de

futuro, e decisões a todos os colaboradores 64,65%

As informações que recebo da empresa são confiáveis, a comunicação

é transparente 58,41%

Considero os meios de comunicação interna utilizados na empresa

claros e úteis. Estes me mantêm informado. 59,55%

A comunicação entre colaboradores de diferentes setores flui

adequadamente 33,27%

Tabela 3: Comunicação


De acordo com os dados apresentados, o item com maior índice de satisfação foi “A

empresa comunica claramente seus objetivos, metas, visão de futuro e decisões a todos os

colaboradores”, atingindo 64,65% de adesão. Esse resultado pode ser devido aos constantes

movimentos a cerca do planejamento estratégico da empresa, no qual são divulgados, em vários canais

de comunicação, suas diretrizes.

Por outro lado, o item “A comunicação entre colaboradores de diferentes setores flui

adequadamente” obteve menor índice de satisfação entre os quatro listados, apresentando 33,27%.

Esse índice indica uma necessidade de se analisar como se dá a comunicação entre os setores,

apontando melhorias para o alcance de sua eficiência.

6.2.4 Gestão de pessoas

O critério gestão de pessoas teve quinze itens de avaliação na pesquisa, dos quais quatro

foram destacados na tabela abaixo:

Gestão de Pessoas % de Satisfação

Os gerentes da empresa têm interesse no bem-estar dos empregados 50,09%

A empresa oferece oportunidades de crescimento profissional

(promoções) aos empregados 50,66%

Recebo, do meu gestor imediato, informações claras e objetivas,

necessárias à realização do meu trabalho 71,83%

No meu setor existe abertura e confiança mútua entre o gestor imediato

e demais membros da equipe 69,00%

Tabela 4: Gestão de pessoas


O item “Recebo do meu gestor imediato informações claras e objetivas, necessárias à

realização do meu trabalho” apresentou o maior índice entre os destacados, obtendo 71,83% de adesão.


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Esse resultado aponta que existe uma comunicação eficaz entre gerentes e subordinados, sendo

fundamentais no bom desempenho do setor.

Com o menor índice de satisfação ficou o item “Os gerentes da empresa têm interesse no

bem-estar dos empregados”, atingindo 50,09%. A análise desse resultado pode sinalizar um

descontentamento com a falta de ações voltadas para o bem-estar dos colaboradores nas áreas de

trabalho, como momentos de descontração em equipe ou ações relacionadas à saúde física e

psicológica das pessoas.

6.2.5 Desenvolvimento, qualidade e inovação

Neste critério foram avaliados doze itens, sendo quatro deles apresentados nesta pesquisa.

Desenvolvimento, Qualidade e Inovação % de Satisfação

A empresa identifica adequadamente as necessidades de

desenvolvimento de seus empregados 37,62%

O treinamento que recebo me capacita a fazer bem o meu trabalho 58,79%

A empresa costuma melhorar os produtos e serviços prestados aos seus

clientes 53,88%

A empresa possui mecanismos de aproveitamento de novas idéias,

sugestões e críticas 51,42%

Tabela 5: Desenvolvimento, qualidade e inovação


De acordo com os dados apresentados, o índice de maior satisfação foi do item “O

treinamento que recebo me capacita a fazer bem o meu trabalho” com 58,79%. Esse resultado pode

indicar que o colaborador está efetivamente satisfeito com o treinamento que recebe, sendo este

essencial nas atividades de sua competência.

Já o índice de menor satisfação, com 37,62%, foi o item “A empresa identifica

adequadamente as necessidades de desenvolvimento de seus empregados”. Nota-se que há

desalinhamento na identificação de desenvolvimento dos funcionários, fazendo-se necessária uma

análise de necessidades por cargos e funções.

6.2.6 Ambiente de trabalho seguro e saudável

Para este critério foram definidos oito itens de avaliação, dos quais quatro foram

destacados nesta pesquisa.

Ambiente de Trabalho Seguro e Saudável % de Satisfação

A empresa realiza ações educativas e preventivas sobre saúde, 56,90%


16

acidentes de trabalho e qualidade de vida

A empresa possui uma política clara de segurança e saúde no trabalho 34,22%

Considero que minhas condições de trabalho (ruídos, temperatura,

higiene, mobiliário, iluminação, etc) são satisfatórios 48,39%

O volume de trabalho diário é adequado à manutenção da minha saúde

e qualidade de vida 66,73%

Tabela 6: Ambiente de trabalho seguro e saudável


Pode-se observar que dentre os aspectos analisados o item “O volume de trabalho diário é

adequado à manutenção da minha saúde e qualidade de vida”, atingindo 66,73% de aprovação.

Percebe-se que existe um contentamento em relação à demanda de trabalho diário que não prejudica a

saúde nem desequilibra a qualidade de vida do funcionário.

Entretanto, no item “A empresa possui uma política clara de segurança e saúde no

trabalho”, o índice de satisfação apontou o menor entre os listados, atingindo 34,22%. Este resultado

aponta uma necessidade de revisão na política de segurança e saúde no trabalho, tornando-a mais

compreensiva aos colaboradores e intensificando sua divulgação nos canais de comunicação da

empresa.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com as mudanças ocorridas no ambiente corporativo brasileiro a partir dos anos 90, as

empresas passaram a atuar focadas no aumento da produtividade e competitividade empresarial,

utilizando-se da gestão estratégica para fins de análise contínua deste cenário mercadológico e

estabelecer estratégias que permitam a organização, a obtenção de efetividade dos processos e a

satisfação do cliente interno.

Nesse contexto, o estudo permitiu observar que a Companhia de Água e Esgoto do Ceará –

Cagece, sob a forma de economia mista, tem por objetivo o serviço público de água e esgoto sanitário

em todo o território do Estado do Ceará, atualmente presente em 150 municípios apresentando índices

de cobertura de abastecimento de água de 97,88% e 38,12% de cobertura de esgotamento sanitário.

Quanto à pesquisa de clima laboral desenvolvida pela Cagece, o estudo permitiu

identificar que os critérios benefícios, imagem e comprometimento, comunicação, gestão de pessoas,

desenvolvimento, qualidade e inovação e ambiente de trabalho seguro e saudável utilizados pela

organização são compatíveis com o arcabouço teórico dos modelos, e seus respectivos critérios,

apresentados ao longo do estudo.

Com base nesses critérios, observou-se que em relação aos benefícios oferecidos pela

empresa, o pagamento quinzenal apresentou o maior índice de satisfação entre os colaboradores


17

respondentes, atingindo 97,16%. Quanto à imagem e comprometimento, dentre os aspectos analisados

o item “Eu considero a empresa um bom lugar para trabalhar” obteve o maior índice de satisfação,

atingindo 85,44% de aprovação.

Em relação à comunicação, o item com maior índice de satisfação foi “A empresa

comunica claramente seus objetivos, metas, visão de futuro e decisões a todos os colaboradores”,

atingindo 64,65% de adesão. Sobre gestão de pessoas, o item “Recebo do meu gestor imediato

informações claras e objetivas, necessárias à realização do meu trabalho” apresentou o maior índice

entre os destacados, obtendo 71,83%.

Para o critério desenvolvimento, qualidade e inovação, de acordo com os dados

apresentados, o índice de maior satisfação foi do item “O treinamento que recebo me capacita a fazer

bem o meu trabalho” com 58,79%. Já no critério ambiente de trabalho seguro e saudável, o item “O

volume de trabalho diário é adequado à manutenção da minha saúde e qualidade de vida”, obteve

66,73% de aprovação.

Este estudo vem a contribuir de forma a analisar o clima laboral da Cagece a partir dos

critérios utilizados pela empresa para a composição da pesquisa de clima, identificando e discutindo

oportunidades de melhoria para cada item de avaliação, bem como os comparando com os definidos

pela literatura.

Diante do exposto, pode-se afirmar que o estudo atingiu todos os objetivos estabelecidos.

Todavia, diante do método de estudo de caso, não é possível generalizar os resultados. Sugerindo-se,

assim, que alguns critérios e itens de avaliação sejam revistos para pesquisas futuras, e a partir daí seja

feito um estudo comparativo entre as duas pesquisas para fins de verificação de divergências.

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Documents

ESTUDO DO CLIMA LABORAL: A PARTIR DO CASO CAGECE · De acordo com Flávia Kahale, diretora de pesquisa do Instituto MVC (2004), pesquisas