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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ESTUDO PARA CRIAÇÃO DE MODELO DE OFICINA DE REPARAÇÃO AUTOMOTIVA
BERNARDO NABRINK DIEGO FRISON
SÃO PAULO 2011
BERNARDO NABRINK
DIEGO FRISON
ESTUDO PARA CRIAÇÃO DE MODELO DE OFICINA DE REPARAÇÃO AUTOMOTIVA
Trabalho de Curso apresentado Curso de Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Anhembi Morumbi, como parte dos requisitos necessários para a sua conclusão.
Nome do Orientador: Prof. José Ricardo Fiaminghi
SÃO PAULO 2011
UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
SÃO PAULO, 2011
BERNARDO NABRINK DIEGO FRISON
ESTUDO PARA CRIAÇÃO DE MODELO DE OFICINA DE REPARAÇÃO AUTOMOTIVA
APROVADO EM ____/____/____
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________________
PROFESSOR – AVALIADOR
______________________________________________________________
PROFESSOR – EXAMINADOR
______________________________________________________________
PROFESSOR – EXAMINADOR
AGRADECIMENTOS
Gostaríamos de agradecer á todos aqueles que nos auxiliaram em nossa
formação, principalmente á Universidade Anhembi Morumbi, que sempre acreditou
no potencial de seus alunos e proporcionou diversas didáticas diferentes de
aprendizado do conteúdo pertinente a nossa formação, conteúdo este que vêm
sendo ministrado de maneira contemporânea afim de manter seus alunos
competitivos no mercado de trabalho, através da aplicação de seus ensinamentos
no dia-a-dia, não se resumindo apenas ao conteúdo teórico. Esta diferença é a
responsável por nos capacitar almejar um futuro melhor para nós e
consequentemente para aqueles que venham a colaborar conosco.
"A mente que se abre á uma nova idéia,
jamais retorna ao seu tamanho original".
(ALBERT EINSTEIN).
RESUMO
Este estudo aborda a criação de uma Oficina Modelo no que diz respeito a adequações de normas técnicas ambientais visando mínima agressão no processo de descarte de resíduos; layout e disposição de estações de trabalho e equipamentos para aproveitamento máximo de espaço disponível e redução de tempos de processo; aplicação de inovações tecnológicas nas áreas de redução de consumo energético, processos de trabalho e gerenciamento. O ramo comercial da reparação automotiva é conhecido mundialmente como um mercado de baixa eficiência na utilização de recursos naturais e humanos, baixo grau de organização no descarte de resíduos e constante agressão ao meio-ambiente, indo totalmente de encontro às tendências contemporâneas de obtenção de máxima eficiência e mínimo impacto ambiental. Dessa forma, verifica-se que o presente trabalho será de grande valia, não só para as empresas avaliadas, mas, para tantas outras que consideram como uma alternativa viável, trabalhar a visão de preocupação com o meio ambiente, fato que até pode beneficiar o estabelecimento através da concessão de selos “verdes”, que são reconhecidos pelo publico.
Palavras chave: Meio Ambiente; Eficiência; Inovação.
ABSTRACT
This study addresses the creation of a Model Shop regarding the adequacy of
environmental technical standards aimed at minimal aggression in the process of
waste disposal, provision and layout of workstations and equipment for maximum
utilization of available space and minimize lead times process, application of
technological innovations in the areas of reducing energy consumption, work
processes and management. The trading arm of automotive repair is known
worldwide as a market inefficiency in the use of natural and human resources, low
level of organization at the disposal of waste and constant aggression against the
environment, going completely against the contemporary trends of obtaining
maximum efficiency and minimal environmental impact. Thus, it appears that this
work will be of great value not only for the companies surveyed, but for many others
who consider it a viable alternative, work out a vision of concern for the
environment, a fact which may even benefit by granting establishment stamp
"green" that are recognized by the public .
Keywords: Environment, Efficiency, Innovation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O 5s como um sistema 8
Figura 2: Frequência de Uso 11
Figura 3: Exemplo de um Processo Produtivo 17
Figura 4: Exemplos de Famílias de produtos: Morças e Chaves 18
Figura 5: Jardim Vertical 26
Fonte: Elaborada pelos autores (2011)
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Análise SWOT: EMPRESA 1……..……………………….…………. 32
Tabela 2 - Análise SWOT: EMPRESA 2......……..……………………………… 36
Fonte: Elaborada pelos autores (2011)
Sumário
1. INTRODUÇÃO 1
2. OBJETIVOS 2
2.1 Objetivo Geral.............................................................................................................. 2
2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................ 2
3. JUSTIFICATIVA 3
4. METODOLOGIA 4
5. REFERENCIAL TEÓRICO 5
5.1 TOYOTISMO ................................................................................................................. 5
5.1.1 Origem e Características 6
5.2 5S .........................................................................................................................................8
5.2.1 SEIRI – Senso de utilização 10
5.2.2 SEITON – Senso de ordenação 10
5.2.3 SEISO – Senso de limpeza 12
5.2.4 SEIKETSU – Senso de padronização 12
5.2.5 SHITSUKE – Senso da autodisciplina 13
5.3 MAPA DE FLUXO DE VALOR ................................................................................. 15
5.4 ESTUDO DE TEMPOS E MÉTODOS ...................................................................... 21
5.5 REAPROVEITAMENTO DE RECURSOS EM NOVAS CONSTRUÇÕES .......... 23
5.6 TÉCNICAS SUSTENTÁVEIS DE CONSTRUÇÃO................................................. 25
5.6.1 Biodigestores Domésticos 25
5.6.2 Concreto Verde com adição de resíduos agrícolas 25
5.6.3 Jardins Verticais 26
5.7 MARKETING NO SETOR AUTOMOTIVO ......................................................... 27
5.7.1 Inovação e Superação de Expectativas do Cliente 27
6 ESTUDO DE CASO 29
6.1 PESQUISA .................................................................................................................. 29
6.2 PLANEJAMENTO ...................................................................................................... 29
6.3 EXECUÇÃO ................................................................................................................ 29
6.4 INICIO DE ATIVIDADES ........................................................................................... 30
6.5 EXPANSÃO ................................................................................................................ 30
6.6 ESTUDO DE CASO 1 – SOLUÇÃO AUTOMOTIVA.............................................. 30
6.6.1 Caracterização da Empresa em Estudo 30
6.6.2 Índices mensurados 31
6.6.3 Analise de Serviços 31
6.6.4 Análise Swot 32
6.6.5 Inovações 33
6.6.6 Escolha da localização 33
6.6.7 Controle de qualidade / terceirização 33
6.6.8 Volume (médio) consumido (e de lixo gerado) 34
6.6.9 Forma como são recolhidos e descartados os resíduos (plásticos / metais /
tintas / fluídos) 34
6.6.10 Parceria com Fornecedores 34
6.6.11 Benefícios gerados 34
6.7 ESTUDO DE CASO 2 – FRISONTECH................................................................... 34
6.7.1 Caracterização da Empresa 34
6.7.2 Índices mensurados 35
6.7.3 Analise de Serviços 36
6.7.4 Análise Swot 36
6.7.5 Inovações 37
6.7.6 Escolha da localização 37
6.7.7 Controle de qualidade / terceirização 37
6.7.8 Volume (médio) consumido (e de lixo gerado) 37
6.7.9 Forma como são recolhidos e descartados os resíduos (plásticos / metais /
tintas / fluídos) 38
6.7.10 Parceria com Fornecedores 38
6.7.11 Benefícios gerados 38
7. PROPOSTAS DE MELHORIA 39
7.1 MARKETING ......................................................................................................... 39
7.1.1 Como é Realizado Hoje 39
7.1.2 Definição do Publico Alvo 39
7.1.3 Destacar o Posicionamento 39
7.1.4 Elaborar um Plano de Serviço 39
7.1.5 Elaborar uma Política de Preços 40
7.1.6 Identidade visual 40
7.1.7 Meios de Divulgação 40
8 CONCLUSÃO 42
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 44
1
1. INTRODUÇÃO
O ramo comercial da reparação automotiva é conhecido mundialmente como
um mercado de baixa eficiência na utilização de recursos naturais e humanos, baixo
grau de organização no descarte de resíduos e constante agressão ao meio-
ambiente, indo totalmente de encontro às tendências contemporâneas de obtenção
de máxima eficiência e mínimo impacto ambiental.
A partir disto, torna-se evidente a necessidade e a oportunidade de criação de
um novo modelo de empresas para o ramo, capaz de agregar as mais recentes
inovações tecnológicas referentes à proteção ambiental, eficiência predial e
processual, mitigação de emissões e inserção socio-ambiental. Caminhando ao lado
deste quesito, temos o evidente apelo comercial de tal projeto, uma vez que o
pioneirismo na área de proteção socio-ambiental e introdução de empresas e
processos "verdes" há tempos é visto com bons olhos pela maioria dos mercados
consumidores. Este apelo viabilizaria sozinho grande parte do projeto e justificaria os
custos de investimento, garantindo rápida ascensão na visibilidade e credibilidade do
negócio e, consequentemente, retorno financeiro.
2
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral
Criação de Modelo de Oficina de Reparação Automotiva através de melhorias
em todos os processos envolvidos.
2.2 Objetivos Específicos
O estudo visa à criação de um modelo de oficina de reparação automotiva, no
intuito de obter um melhor aproveitamento desde o espaço físico, levando-se em
consideração o terreno, prédio e layout do empreendimento até o estudo de
métodos para determinados procedimentos, melhoria em comunicação interna,
redução de custos fixos, tais como energia, água e telefonia, e prevenção á poluição
do meio-ambiente com métodos de descarte de resíduos sólidos e líquidos;
Eficiência no aproveitamento de recursos disponíveis;
Melhor aproveitamento de Espaço físico.
3
3. JUSTIFICATIVA
Com o mercado cada vez mais competitivo atualmente, desenvolvem-se
tecnologias para aumentar a eficiência e lucratividade, porém à medida que os
métodos e processos são aperfeiçoados, diminui-se a abrangência de novos
aperfeiçoamentos, portanto, desta maneira, torna-se indispensável focar em áreas
não exploradas anteriormente, resultando desta maneira na melhoria de pontos os
quais poderiam ser considerados como incapazes de serem melhorados, gerando
um diferencial que afeta a competitividade com outras empresas do ramo,
principalmente nos pontos em que os concorrentes não julgam importantes, e
criando novos pontos, através de uma nova abordagem do serviço de reparo
automotivo.
4
4. METODOLOGIA
Através de pesquisas em livros específicos, artigos de publicação jornalística
e sites relacionados, obtemos algumas importantes fontes teóricas para
determinados campos, porém é necessária uma análise e interpretação dos métodos
e melhorias a serem empregados, pois pontualmente cada item têm sua melhoria
declarada, porém esta não fica provada quando se fundem melhorias de itens
distintos, e assim após o estudo pontual, fica implícita uma pesquisa sobre os
impactos de cada melhoria, principalmente na melhoria de terceiros, sendo assim,
deve-se estudar de maneira mais específica tais impactos, afim de encaixa-los num
mesmo processo, combinar seus resultados, impactos e produtos com o intuito de
obter um equilíbrio na relação custo x benefício.
5
5. REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 TOYOTISMO
O modelo implantado primeiramente na Toyota levando o nome de Toyotismo
atualmente é um dos modelos mais eficazes, por se basear na relação de confiança
entre empresa e fornecedores, como também dos colaboradores e os chefes, sendo
um processo que se foca em flexibilizar o processo, não o produto.
Sobre o assunto, Castells (2006, p. 216) ressalta: O “toyotismo” é um sistema de gerenciamento mais destinado a reduzir incertezas que a estimular a adaptabilidade. (...) Dessa forma, alguns analistas sugeriram que esse método poderia ser considerado uma extensão do fordismo, mantendo os mesmos princípios de produção em massa, mas organizando o processo produtivo com base na iniciativa humana e na capacidade de feedback para eliminar desperdícios.
O Toyotismo surgiu numa época em que a estrutura o capital se encontrava
em crise, onde o capitalismo buscava mudanças no próprio processo produtivo.
Esse novo movimento político, denominado como neoliberalismo, traz postulados
como:
• Estado mínimo;
• Livre iniciativa;
• Todas as atividades são consideradas mercadorias;
De todos os setores, o que mais sofreu com as mudanças foi a classe
trabalhadora, tendo alterações em sua estrutura produtiva, sindical e política.
Na visão de Alves (2000, p. 190): A crise política (e ideológica) das estratégias de classe criou as condições “subjetivas” para a nova hegemonia do capital na produção. É uma variável política decisiva se considerarmos que, o que se procura constituir com o novo complexo de reestruturação produtiva, caracterizado pelo toyotismo sistêmico, é uma captura da subjetividade operária pela lógica do capital, um novo consentimento operário (ativo e propositivo), em especial no plano de suas organizações sindicais, compatível com as necessidades da produção capitalista.
Tais transformações são fortemente notadas a partir de 1973, onde o capital
busca reestruturar-se para restaurar seu domínio societal, quando as superpotências
6
medem forças pela acumulação de capital, tendo como principal arma a
competitividade.
É quando podemos observar comportamentos que seguem o padrão de uma
empresa Japonesa que já se encontrava adaptada aos moldes que os demais
países estavam buscando: A Toyota com o seu modelo Toyotista.
Ao fim da década de 60, a empresa Japonesa já estava totalmente dentro do
modelo de produção flexível. Tal modelo era divulgado dentro e fora do Japão.
Segundo Dyer e Hatch (2003, p. 167): Utilizando dessa prática desde 1965 no Japão e desde 1989 nos Estados Unidos, o crescimento de produtividade da Toyota no período de 1965/1992 aumentou em cerca de 700%, enquanto a das montadoras americanas subiu somente 250%. Outras empresas como a Boeing e a Harley-Davidson instituíram o modelo da Toyota em suas fábricas.
A ideologia e os princípios organizacionais deste modelo passaram a
sustentar as práticas empresariais como modelo de administração, sendo que na
década de 80 o Toyotismo passou a ser a ideologia universal da produção sistêmica
do capital.
5.1.1 Origem e Características
O engenheiro Japonês Eiji Toyoda visitou uma indústria automotiva em
Detroit, dirigida pelo sistema Fordista, onde o fluxo normal era produzir primeiro e
vender depois. Foi então que, ao avaliar a estrutura desta empresa, Toyoda
percebeu que o Japão não teria condições de utilizar desta forma de produção.
Sobre o assunto, Wood Jr. (1992) completa: Toyoda relatou isso quando escreveu á sede de sua empresa dizendo que ia ser necessário uma nova forma de organização de trabalho, mais flexível e que exigisse menor concentração de estoques, pois sabia que o Japão possuía um mercado pequeno, capital e matéria prima escassos, sendo que a compra de tecnologia no exterior era impossível a e possibilidade de exportação era remota.
Sendo assim, foi necessário modificar o sistema americano de produção.
Buscando soluções para esse paradigma, Toyoda e seu especialista em produção
Taichi Ohno, iniciaram um processo de mudanças na produção. Entre as novas
técnicas implantadas, está a possibilidade de alterar as máquinas rapidamente
7
durante a produção, ampliando assim a variedades de produtos ofertados. Essa
passou a ser a essência do modelo Japonês de produção.
A automatização, era considerada um dos principais elementos desse
modelo. Um trabalhador que por exemplo, era treinado para utilizar uma maquina,
poderia se responsabilizar por varias, o que diminuiria a quantidade de
trabalhadores necessários em uma linha de montagem, fato relatado por Ocada
(2004, p. 172) a seguir: É uma fabrica de maquinas copiadoras e a tarefa que é atribuída a autora consiste em prender inúmeros fios, fixar quatro mil parafusos por dia (45 em cada maquina, dependendo do modelo), alem de fixar gavetas laterais. O tempo exigido para a realização dessa atividade é de quatro a cinco minutos, dependendo do modelo. No interior da fabrica, robôs transitam pelo imenso espaço levando os esqueletos das maquinas, de um posto a outro. Um sensor faz que ele pare no local devido. Também são eles que repõem as peças solicitadas, pelos operários através de um painel eletrônico.
Algumas regras foram implantadas e constituem as características do
Toyotismo, partindo do princípio de que aqueles elementos que não agregassem
valor ao produto deveriam ser eliminados:
• Tempo que se perde para consertos ou refugo;
• Produção maior do que o necessário, ou antes, do tempo necessário;
• Operações desnecessárias no processo de manufatura;
• Transporte;
• Estoque;
• Movimento humano;
• Espera.
Baseando-se nos princípios acima, o modelo de produção foi planejado por:
• Automatização;
• Just-in-time;
• Trabalho em equipe;
• Administração por estresse;
• Flexibilização da mão-de-obra;
• Gestão participativa;
• Controle de qualidade;
• Subcontratação.
8
5.2 5S
Uma ferramenta utilizada na produção enxuta muito eficiente e eficaz, que
gera excelentes resultados para a organização é o programa 5’s. Esse programa
segundo consta na literatura foi desenvolvido por Kaouru Ishikawa no Japão em
1950, o programa ganhou força possivelmente devido a necessidade de reorganizar
uma nação reduzida após a derrota na segunda guerra mundial. Neste período o
programa já demonstrava sua eficácia, tornando-o uma poderosa aliada de aumento
da produtividade. Segundo Silva (2001): O Programa 5Ss tem como objetivo básico a melhoria do ambiente de trabalho, nos sentidos físico (layout da organização) e mental (mudança de paradigmas das pessoas). O programa proporciona adequar, da melhor maneira possível, e de forma organizada, o espaço físico da empresa, otimizando espaços, melhorando o ambiente e evitando desperdícios. Além disso, auxilia na parte psicológica das pessoas, as quais se tornam mais comprometidas com o processo e com a empresa, deixando de lado velhos paradigmas.
O programa 5s pode ser entendido como um programa interligado
formando um sistema com os cinco sensos. Os sensos estão dispostos na Figura 1
de Silva (2001).
Figura 1 – O 5s como um sistema (SILVA, 2001)
Sendo de Utilização
(seiri)
Senso de
Organização (seiton) Senso de Limpeza
(seisou) Senso de
autodisciplina
(shitsuke)
Sendo de Saúde
(seiketsu)
9
O programa 5s foi oficialmente lançado no Brasil em 1991 graças aos
esforços dos pesquisadores da escola de engenharia da Universidade Federal de
Minas Gerais.
Mas, mesmo com relatos históricos diversos trabalhos acadêmicos, livros,
periódicos, entre outros publicados sobre o tema e todo o seu potencial, muitas
empresas ainda relutam em utilizá-lo, acreditando que o 5s é apenas mais uma
“moda antiga” que não serve para o mundo ocidental, porém, a verdade é outra, o
que de fato ocorre é a má utilização ou implantação do programa o que acaba
gerando esse descrédito. Sendo assim “Difícil não é fazer, mas sim manter”
Imagine o seguinte, a empresa mantém:
Ferramentas desorganizadas, ambiente sujo, excesso de ferramentas e ou
material de trabalho, funcionários desmotivados, trabalho sem padrão, a alta direção
da empresa não mostra comprometimento e ou envolvimento com o trabalho.
Qual é a produtividade dessa empresa? Difícil responder em números, mas
com certeza é baixa.
Porém, na mesma organização é feito um trabalho que resulta em:
Manter apenas o necessário para que o trabalho seja feito, esse necessário
está sempre organizado, arrumado, limpo, a forma de trabalho está padronizada e
os funcionários da organização são disciplinados e ainda a alta direção da empresa
compromete-se em manter a organização dessa forma dando o maior exemplo.
Pergunta: Qual é a produtividade dessa empresa? Novamente é difícil
responder em números, mas com certeza é pelo menos 20% em média superior a
situação anterior, isso mesmo 20% em média e sem grandes esforços.
Mas vale a pena ressaltar que o programa 5s não é auto-sustentável, requer
disciplina e muita disciplina e para “criar” essa disciplina, nada melhor que auditorias
constantes e de surpresa.
Em pesquisa realizada por Silva et al (2001), são descritos alguns dos
motivos que conduzem ao fracasso do Programa 5Ss. Por exemplo: “os
funcionários, gradualmente, deixam de conversar, questionar sobre o tema; os
avaliadores de 5Ss deixam de realizar algumas auditorias, o que faz com que o
programa perca a credibilidade, ocorrendo falta de planejamento das ações para as
etapas seguintes”.
Dentre tantos benefícios do programa, é possível apontar alguns. Abaixo
segue um breve descritivo de cada “S” e seus benefícios.
10
5.2.1 SEIRI – Senso de utilização
Separar o útil do desnecessário, mesmo que o desnecessário tenha um valor
significativo.
De acordo com Silva (1994), o primeiro senso é conhecido por denominações
como Utilização, Organização, Arrumação ou Seleção: O senso de utilização pode ser entendido sob dois sentidos, o sentido restrito como sendo “manter no ambiente considerado, somente os recursos necessários” e o sentido amplo como sendo “utilizar os recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando ociosidade e carências”.
Através disso é possível eliminar tudo que não possui utilidade e que
possivelmente acarretará em algum tipo de problema.
5.2.1.1 Benefícios do SEIRI
- Liberação de espaço;
- Eliminação de erros na utilização de peças e dispositivos;
- Redução no tempo de procura de materiais;
- Diminuição de acidentes.
5.2.2 SEITON – Senso de ordenação
“Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar”. Este senso tem como
objetivo colocar ou dispor objetos de forma correta, ou seja, deve se definir um lugar
para as ferramentas de trabalho guardá-las e obedecer às regras, onde cada objeto
tem que ter nome. Portanto, o senso de arrumação ou ordenação permite a
localização dos objetos com maior facilidade, evitando perda de tempo com a
procura. Como ponto de partida para a aplicação deste senso, deve-se averiguar
com frequência a utilização dos objetos, definindo o que deve ser descartado, e o
que deve ser mantido como itens reservas, o que deve ser guardado em locais
distantes, o que deve ser guardado no local de trabalho e finalmente, o que deve ser
colocado sempre à disposição.
11
“Ordenar é agrupar as coisas necessárias, de acordo com a facilidade de
acessa-las, levando em conta a frequência lógica já praticada, ou de fácil
assimilação. Quando se tenta ordenar coisas, necessariamente o ambiente fica mais
arrumado, mais agradável para o trabalho” (RIBEIRO, 1994). Desse modo, a Figura
2 apresenta um modelo de como podem ser guardados os materiais utilizados no
trabalho, levando em consideração a frequência do uso.
Figura 2: Frequência de Uso (RIBEIRO, 1994)
5.2.2.1 Benefícios do SEITON
- Ferramentas mais usadas ficam mais próximas do local de trabalho;
Frequencia de Uso Onde Guardar
No local
de
Trabalho
Próximo ao
local de
Trabalho
Deposito
Descartar
O TEMPO TODO
TODO DIA
TODA SEMANA
SEM USO
PREVISIVEL
12
- Perde-se menos tempo procurando ferramentas;
- Facilidade de se identificar o desaparecimento de ferramentas;
- Ambiente de trabalho mais organizado.
5.2.3 SEISO – Senso de limpeza
De acordo com Ribeiro (1994, p. 17): Limpar é eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e de reconhecimento da estação de trabalho. Para tanto, é de fundamental importância que a limpeza seja realizada pelo próprio usuário dessa estação. Essa limpeza também pode ser entendida como o monitoramento da estação de trabalho, dos equipamentos e das pessoas.
Este senso significa ter um procedimento para manter o local de trabalho
sempre limpo através da identificação e neutralização das fontes de sujeira.
Para produzir com qualidade é fundamental que o ambiente de trabalho seja
agradável, para isso é de suma importância manter as máquinas e ferramentas
sempre limpas. Além do bem estar causado pela limpeza a impressão causada a
clientes e fornecedores será melhorada ocasionando uma boa impressão da
organização. Portanto, o programa encara a questão da limpeza, tanto no seu real
significado, como na questão da inspeção através dela.
5.2.3.1 Benefícios do SEISO
- Contribui para a saúde das pessoas;
- Auxilia na prevenção de acidentes;
- Ambiente menos propício a gerar desgastes de máquinas;
- Facilita a manutenção;
- Boa impressão a clientes e visitantes;
- Aumento da vida útil dos equipamentos.
5.2.4 SEIKETSU – Senso de padronização
13
“Fazer a padronização é conservar a higiene, tendo o cuidado para que os
estágios de organização, ordem e limpeza, já alcançados, não retrocedam. Isso é
executado por meio da padronização de hábitos, normas e procedimentos”
(RIBEIRO, 1994, p. 17).
Significa ter um padrão visual de organização e distribuição de recursos pela
fábrica, de acordo com atributos-chave para a empresa. Basicamente, o objetivo
deste senso é manter os três sensos anteriores, utilização, ordenação e limpeza.
Este item inclui outras considerações, tais como cores, formas, iluminação,
ventilação, calor, vestuário, higiene pessoal e tudo o que causar a impressão de
limpeza. É destacado disso tudo, o gerenciamento das cores, desde as paredes do
ambiente até a cor dos uniformes dos funcionários. Além disso, o gerenciamento
visual, que consiste na análise crítica de tudo que é perceptível ao olho humano e a
criatividade para a implantação de técnicas que tornem o ambiente de trabalho mais
agradável, são fundamentais para a introdução deste senso.
5.2.4.1 Benefícios do SEIKETSU
- Melhoria visual;
- Padronização dos processos;
- Melhoria do ambiente;
- Mudança no comportamento de hábitos;
- Incremento de eficiência;
5.2.5 SHITSUKE – Senso da autodisciplina
“Ser disciplinado é cumprir rigorosamente as normas e tudo que o que for
estabelecido pela organização”. (RIBEIRO, 1994, p. 18)
Significa seguir a disciplina dos 4 primeiros S´s. Significa também seguir as
ordens, e ter ética no trabalho.
Este senso é o mais difícil de ser implantado, pois requer uma mudança
comportamental de todos na organização.
A execução das tarefas deve ser da maneira como realmente foram
determinadas. Este senso destaca a criação de um ambiente de trabalho agradável
e que todos os funcionários desenvolvam bons hábitos. Disciplina não é punição ou
14
submissão às regras existentes, e sim atitudes que irão ajudar as pessoas a
tornarem-se melhor.
5.2.5.1 Benefícios do SHITSUKE
- Todos assumem a responsabilidade;
- Detecção precoce das anormalidades;
- Motivação profissional;
- Delegação de autoridade e responsabilidade;
- Respeito ao ser humano;
- Respeito à hierarquia.
15
5.3 MAPA DE FLUXO DE VALOR
As empresas que desejam iniciar a implantação do sistema lean e
consequentemente a filosofia da mentalidade enxuta devem antes de qualquer coisa
entender o que é valor para seu cliente.
Devemos lembrar que o valor sempre é definido pelo cliente e nunca pela
empresa que está fornecendo o produto, pois, valor é a percepção do grau de
satisfação do cliente ou as partes interessadas em um determinado produto.
A produção de valor para o cliente segue uma série de etapas até ser
concluído, podemos entender essa série de etapas como cadeia produtiva, nessa
cadeia é possível identificar três tipos de tarefas: tarefas que agregam valor, tarefas
que não agregam valor e tarefas que não agregam valor, mas são necessárias.
Quando visitamos uma empresa nos deparamos com tecnologia de ponta,
engenheiros de processo ou técnicos de processo tentando eliminar segundos na
produção de um determinado item, a fim de aumentar a produtividade ou "reduzir" os
custos de produção e no mesmo instante que nos deparamos com tal situação,
podemos perceber com um simples olhar "enxuto" uma quantidade significativa de
materiais em processo, peças "estocadas" em processo aguardando a próxima
operação, ou seja, um W.I.P (work in process) elevado, que sugere uma série de
desperdícios. Não sendo suficiente o esforço contínuo dos processistas para reduzir
os custos, as empresas realizam investimentos com uma ordem de grandeza
significativa, que geralmente são equipamentos de alta tecnologia e que com certeza
melhoram os processos individuais, reduzindo o tempo de produção (tempo em que
há agregação de valor), ou até mesmo redução no quadro de funcionários devido a
automação do processo. A melhoria dos processos individuais é importante também,
mas as empresas devem atentar-se as atividades que não agregam valor. A redução
nos tempos de produção melhoram de certa forma o desempenho das organizações
e promovem uma "certa redução de custos", mas não o suficiente para satisfazer
suas necessidades e a de seus clientes. Essas reduções tímidas não são nada
comparadas as reduções obtidas quando as atividades que não agregam valor são
eliminadas ou minimizadas, o importante é atacar essas atividades, mas para isso, é
necessário identificar onde estão essas atividades.
Dessa forma, entende-se que mapear o Fluxo de Valor é
acompanhar a trajetória da produção de um produto desde o início até o final
16
fazendo uma representação visual do fluxo de material e de informação. O
mapeamento é uma ferramenta essencial para enxergar o sistema, Shook (1999)
aponta as principais vantagens: Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais. Possibilita enxergar o fluxo; Ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes dentro do fluxo; Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura, sendo entendido por todos (utiliza ícones padronizados de fácil compreensão); Torna as decisões sobre o fluxo visíveis e passíveis de discussão; Junta conceitos e técnicas enxutas, propiciando a sua implementação de forma estruturada e integrada e não de forma isolada; Forma uma base para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta, sendo comparado a uma planta no processo de construção de uma casa; Evidencia a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material; É uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual é o caminho para a unidade produtiva operar em fluxo.
No livro "A mentalidade enxuta nas empresas" de Womack e Jones são
citadas 5 etapas para a transformação enxuta de uma organização, sendo elas:
Encontrar um agente de mudança e um sensei, aproveitar ou criar uma crise
que faça com que motive a ação na organização, escolher algo que chame a
atenção, algo que seja uma vitrine para começar eliminar de forma rápida o
desperdício (atividades que não agregam valor), dessa forma fica mais fácil mostrar
que se pode ganhar muito em um curto espaço de tempo e consequentemente
torna-se motivador, mas a etapa mais importante segundo Womak e Jones é o
mapeamento do fluxo de valor. Não existe ferramenta mais simples e objetiva do que
o mapeamento do fluxo de valor. Somente pelo mapeamento do fluxo de valor é
possível enxergar o processo do produto de maneira mais ampla e dessa forma
identificar os desperdícios que deverão ser eliminados no mapa futuro. Um dado
estatístico mostra que em média, 95% das atividades na produção de um produto
não agregam valor!
No livro "O modelo Toyota - manual prático de aplicação", Liker e Meier citam
a ferramenta na sua origem, ou seja, na própria Toyota onde Ohno criou a uma
divisão a OMCD (Operation management consulting division) para disseminar os
princípios do STP em toda a fábrica e nos fornecedores da Toyota. Nessa divisão os
funcionários aprendiam na prática e é isso que sugerem os autores, assim como
Rother, Shook e outros.
Para a elaboração do mapa do fluxo de valor, não existe uma forma mágica, é
trabalho puro mesmo é mão na massa!
17
Pois bem, mas por onde começar?
Um ponto que requer muita atenção no processo de mapeamento do fluxo de
valor, ressaltado na literatura e que realmente faz a diferença é nunca imaginar que
atrás de um computador com um software específico (Visio, Igrafx, entre outros) é
possível mapear o fluxo de valor de qualquer produto, o software não ajudará em
nada no momento da elaboração do mapa.
Antes de iniciar o mapeamento é necessário compreender e conhecer alguns
dados básicos do processo :
O tempo de ciclo, lead time, disponibilidade efetiva do(s) equipamento(s),
tamanho dos lotes de produção, número de operadores disponíveis e variações do
produto.
Um erro muito comum ao iniciar o mapeamento do fluxo de valor é querer
mapear todo o processo produtivo da empresa, o profissional pode até conseguir,
mas com certeza o mapeamento não sairá do papel. O ideal é separar as famílias de
produto e iniciar o mapeamento pela família que é “o carro chefe da empresa”.
Shook (2003) recomenda, como primeiro passo do mapeamento, a seleção
das famílias de produtos. “Família é um grupo de produtos que passam por
processos ou equipamentos comuns e que possuem uma “quantidade de trabalho”
(work content) semelhante, embora não seja preciso que os produtos sigam
exatamente as mesmas etapas do processo”. Por exemplo, um processo que tenha:
Fundição, Afiação e Montagem, figura 3, por onde passam 6 produtos distintos,
pode-se agrupar os produtos semelhantes em 2 famílias: morças e chaves. Torna a
linha mais flexível à demanda do cliente e facilita o nivelamento pela melhoria dos
tempos de set-up.
FUNDIÇÃO AFIAÇÃO MONTAGEM
Figura 3: Exemplo de um Processo Produtivo
18
Figura 4: Exemplos de Famílias de produtos: Morças e Chaves
Feito a análise da família do produto “best seller” é hora de ir ao chão de
fábrica equipado com a papel, prancheta, lápis, borracha e cronometro (nunca se
basear no tempo padrão das operações). O início do processo de mapeamento do
fluxo de valor se da na expedição do produto passando ponto a ponto até chegar ao
início da produção do produto, isso mesmo, o processo é iniciado do fim para o
começo, dessa forma conseguimos “enxergar” o fluxo em uma visão mais próxima
do que o cliente enxergaria.
Shook (2003) ressalta que a segunda etapa do mapeamento de
fluxo consiste em desenhar o estado atual e o estado futuro, o que é feito a partir da
Coleta de informações no chão de fábrica: As setas entre os dois estados têm duplo sentido, pois indica que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos, onde as idéias do estado futuro surgirão enquanto se estiver mapeando o estado atual; assim como desenhar o estado futuro mostrará importantes informações sobre o estado atual que passaram despercebidas anteriormente.
O autor (op. cit) completa dizendo que na terceira etapa, é
necessário preparar um plano de implementação:
19
Que descreva, em uma página, como se deseja chegar ao estado futuro, e colocá-lo em prática o mais breve possível; entretanto, quando este estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa deverá ser desenhado, formando um ciclo de melhoria contínua no nível de fluxo de valor; assim, sempre deverá haver um mapa do estado futuro em implementação, pois, um mapa do estado atual e todo o esforço para desenhá-lo não terão sentido se não for utilizado rapidamente para criar e implementar um mapa do estado futuro que elimine as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente; por ser de suma importância, o desenho do estado futuro aparece em destaque na Figura 2 (ROTHER; SHOOK, 2003).
O objetivo aqui não é ensinar a "fazer" um mapa do fluxo de valor, mesmo
porque para aprender a mapear o fluxo de valor, como dito, não há outra forma, é
fazer! Mas, algumas dicas retiradas da literatura e que realmente funcionam servem
como base para o início do trabalho.
1- A regra no mapeamento do fluxo de valor é que o mapa do estado futuro
deve ser facilitado por alguém com bons conhecimentos no sistema enxuto.
2- O mapa do estado atual serve somente como base para o mapa do estado
futuro. Não devemos nos entusiasmar quando enxergamos as perdas, pois assim
tendemos a atacá-las imediatamente esquecendo o verdadeiro propósito do mapa
que é a representação do que se tenta idealizar para o processo.
3- Não devemos exagerar nos detalhes do mapa, querer enriquecer o mapa
com detalhes em demasia, pode acarretar num trabalho de baixa qualidade.
4- O maior objetivo do mapeamento do fluxo de valor, é colocar em prática o
que foi proposto no mapa futuro, no livro "aprendendo a enxergar" , fala da
importância do desenvolvimento de um plano de ação para colocar em prática o
proposto, mas muitas vezes isso é ignorado e então o mapa vira apenas mais um
quadro de parede!
5- Outro erro muito comum, é o profissional mapear o fluxo de valor e
"engaveta-lo" isso ocorre por exemplo quando concluímos um treinamento e
estamos ansiosos para por em prática o que aprendemos. O momento ideal para
mapear o fluxo de valor é quando vamos realmente utiliza-lo.
6- Faça um mapa e implante as melhorias, faça o outro e trabalhe na sua
implantação e assim sucessivamente.
7- O mapeamento deve ser liderado pelo gerente da planta ou diretor e esse
deve se dedicar integralmente ao processo de transformação enxuta da empresa
20
8- Não acredite que depois de implantado as melhorias propostas no mapa
futuro o trabalho terminou, esse é apenas o início do trabalho, caso não tenha uma
sequencia o trabalho iniciado, logo o processo voltará a ser um "foco" de desperdício
e tudo que foi feito será perdido.
Um excelente livro para quem quer se aprodundar no assunto é o
Aprendendo a enxergar, nesse pequeno, porém rico livro é possível entender com
um pouco mais de profundidade o assunto.
Outra fonte que pode ser consultada é o youtube, tente pesquisar por value
stream mapping e não por mapeamento do fluxo de valor, pois infelizmente no Brasil
ainda não temos muito material disponível.
21
5.4 ESTUDO DE TEMPOS E MÉTODOS
Segundo Barnes (1997), “Frederick Taylor foi o introdutor do estudo
de tempos que teve início em 1881, o qual esperava de seus homens uma
produtividade justa e adequada”. O autor ainda ressalta que: O estudo de movimento e de tempo é o estudo sistemático dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: (1) desenvolver o sistema e o método preferido usualmente aquele de menor custo; (2) padronizar esse sistema e método; (3) determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação específica e (4) orientar o treinamento do trabalhador no método preferido. (BARNES, 1997).
O estudo de tempos e métodos torna-se cada dia mais importante nas
organizações, sejam elas de qualquer natureza. Qualquer trabalho realizado
necessariamente demanda certo tempo e um método formal para executá-lo.
Quando um trabalho é executado com um método informal, corre-se o risco
de não ser o melhor método, ou supondo que seja, dificilmente será executado da
mesma forma uma segunda vez, o que pode demandar maior de tempo de execução
acarretando diversos inconvenientes para a organização como: aumento de custos,
atrasos na produção, compras indevidas, perda de qualidade no produto,
desperdício e assim sucessivamente.
O estudo de tempos e métodos pode ser definido como o estudo de um
sistema que possui pontos identificáveis de entrada – transformação – saída,
estabelecendo padrões que facilitam as tomadas de decisões, favorecendo o
incremento da produtividade e ainda prove informações de tempos, para analisar e
decidir sobre qual o melhor método a ser utilizado nos trabalhos de produção.
De acordo com Barnes (1997) os passos a serem seguidos na execução do
estudo de tempos são:
1. Discutir a operação a ser cronometrada com o mestre do departamento. 2. Certifique-se que o operador foi informado sobre o que vai ser feito. 3. Obtenha a cooperação do operador. Explique a ele o que vai ser feito. 4. Certifique-se que a operação esta preparada para o estudo de tempos. 5. Obtenha todas as informações necessárias e registre-as na folha de observações. 6. Faça um esquema da peça e do local de trabalho. 7. Divida a operação em seus elementos e registre-os na folha de observações. Se necessário descreva o método de forma mais completa em folhas separadas, indicando o inicio e o término de cada elemento. 8.
22
Estime o número de ciclos a ser cronometrado. 9. Registre a hora no inicio do estudo de tempos. 10. Acione o cronômetro no início do primeiro elemento do ciclo. Leia e registre o tempo para cada elemento da operação. 11. Ao se completar o estudo de tempos, quando for lido o cronômetro no fim do último elemento registre a hora na folha de observações. 12. Avalie o ritmo do operador e registre as avaliações na folha de observações. 13. Coloque a data do estudo e assine a folha de observações. 14. Verifique se um número suficiente foi cronometrado. 15. Coloque os dados em um gráfico controle.
O estudo de tempo-padrão, definido como o processo de determinação do
tempo necessário para a execução, em condições padronizadas dos trabalhos
produtivos, necessita sempre de especificações prévia do método empregado para
essa execução, o qual deve ter sido submetido a um estudo de métodos.
Os princípios e técnicas do estudo de métodos são universais, valendo para
qualquer atividades que envolva o trabalho humano, assim, podem ser estudados,
como realmente já o tem sido, os serviços de lavoura, lojas, bancos, hotéis, hospitais
etc.
Esta diversidade e grande extensão do campo de aplicação do estudo de
métodos se explica: Há sempre variação de matérias primas, equipamentos, local de
trabalho, etc, no entanto, o trabalho humano é sempre composto de combinações
diversas dos mesmos movimentos fundamentais.
Portanto, a forma de estudar este trabalho humano, através de sua
decomposição de elementos fundamentais, poderá ser sempre a mesma,
independente do objetivo do trabalho ou do produto que está sendo produzido. O
conceito de "melhor método" depende de cada trabalho em cada situação particular.
Não significa obrigatoriamente "o mais econômico", podendo fatores não
econômicos intervir consideravelmente na decisão sobre qual é a melhor entre
diversas alternativas de execução de um trabalho.
23
5.5 REAPROVEITAMENTO DE RECURSOS EM NOVAS CONSTRUÇÕES
Devido aos anos de intenso desenvolvimento tecnológico onde as questões
ambientais foram sempre ignoradas, começamos agora a sofrer as conseqüências
deste longo período de irresponsabilidade ambiental. Questões como o efeito estufa,
chuvas ácidas, destruição da camada de ozônio, que hoje fazem parte de nosso
cotidiano são, de acordo com estudiosos, provas concretas da incapacidade da
natureza de recompor-se dos danos causados pela ação humana.
Diante deste quadro surge a questão: como aliar desenvolvimento e
sustentabilidade? Impedir o desenvolvimento do país é inviável, no entanto, mantê-
lo com os atuais custos ambientais inviabilizará em pouco nossa própria existência.
Fica claro então que a única saída é alterar as formas de produção e consumo de
modo a minimizar os impactos sobre a natureza.
Dentro deste contexto, a construção civil, cuja essência é a transformação do
ambiente natural em ambiente construído, exerce papel de destaque. Consome de
15 a 50% de todos os recursos naturais (SJÖSTRÖM, 1992), produz mais resíduos
que as cidades propriamente ditas (lixo urbano) e os edifícios por ela produzidos
consomem mais de 45% do montante total de energia consumida pela sociedade
(LIPPIATT, 1998).
Desempenhando o papel de grande vilão ambiental é natural que a indústria
da construção civil seja também o setor mais cobrado para tornar-se sustentável.
Para a construção civil, sustentabilidade significa promover o bom uso e a economia
de recursos naturais finitos, a redução da poluição e o conforto do usuário, o que em
termos práticos significa minimizar o consumo de recursos e a produção de
resíduos, maximizar a reutilização de componentes e/ou materiais, optar pela
utilização de recursos renováveis e recicláveis, evitar o uso de materiais cuja
extração de matéria prima cause danos ambientais, aproveitar os recursos naturais
para iluminação e ventilação, reusar águas servidas, captar e utilizar águas
pluviais,etc.
De acordo com Manetti (2009): A Construção Sustentável faz uso de materiais e de soluções tecnológicas visando o bom aproveitamento, conforto e a economia de recursos finitos (água e energia elétrica), a redução da poluição e a melhoria da qualidade do ar no ambiente interno de seus moradores e usuários. Esse tipo de interação, o uso de materiais com baixo impacto ambiental e bom aproveitamento das construções
24
gera o que podemos chamar de uma construção sustentável. Mesmo quando emprega produtos ou processos artesanais, o faz conscientemente, buscando o sucesso ambiental integral da obra.
Visando atingir os objetivos acima mencionados, uma série de metodologias
de produção estão sendo estudadas e aplicadas na indústria da construção, sendo
algumas já bastante conhecidas, como por exemplo, a Lean Construction ou
Construção Enxuta, e outras ainda muito recentes como a Desconstrução ou
demolição seletiva, que é o tema deste trabalho.
De forma resumida pode-se dizer que a desconstrução, ou demolição
seletiva, é uma metodologia de demolição voltada para a recuperação de materiais e
componentes para reuso e reciclagem e que, contribui para diminuir o volume de
resíduos produzidos e enviados para aterros, além de reduzir o consumo de
matérias primas, uma vez que prorroga a vida útil dos componentes.
25
5.6 TÉCNICAS SUSTENTÁVEIS DE CONSTRUÇÃO
5.6.1 Biodigestores Domésticos
O aproveitamento de restos de natureza orgânica (animal e vegetal) é
feito geralmente por meio de estrumeiras e câmaras de fermentação. “O Biodigestor
dará melhor destino a estes materiais, não só para a obtenção de gás de forma
bastante econômica como também para a produção de adubo orgânico de real valor
para a fertilização do solo” (SEIXAS et. al, 1980).
O AIDG (Appropriate Infrastructure Development Group), através da
educação e do desenvolvimento de negócios, promove o uso de tecnologias
sustentáveis que melhoram a qualidade de vida em países em desenvolvimento. O
grupo tem identificados diversas tecnologias sustentáveis que podem ser feitas
localmente, com “eco-engenherios” locais. Uma das tecnologias que o AIDG está
promovendo na Guatemala é o uso de Biodigestores. Os biodigestores fazem uso da
energia que está naturalmente presente nos resíduos gerados por animais e lixo
doméstico. Pode-se usar para esse tipo de fermentação, dejeto humano, esterco bovino, suíno, eqüino, caprino, de aves, esgoto doméstico, vinhoto, plantas herbáceas, rejeitos agrícolas e capim em geral. Nesse sentido as bactérias agem em silêncio em favor do progresso e conforto da humanidade produzindo energia, fertilizando o solo e evitando a contaminação da água e do solo. (ALVES & PAULA, 1996).
Quando esses produtos se degradam, eles geram metano, um
poderoso gás que pode ser aproveitado para a geração de energia. Os biodigestores
capturam o metano antes que ele se torne um problema e o armazena para posterior
aproveitamento, como o uso em aquecimento de ambientes ou como gás de
cozinha.
5.6.2 Concreto Verde com adição de resíduos agrícolas
As cinzas do bagaço de cana, da casca de arroz e os resíduos da indústria
cerâmica são candidatos para entrar na preparação do concreto e diminuir a
26
presença do cimento na elaboração desse produto1.
A indústria cimenteira é responsável por 7% das emissões de CO2 no mundo.
5.6.3 Jardins Verticais
As “paredes verdes”, ou jardins verticais, são paredes cobertas por vegetação
semelhantes aos “tetos verdes“. Entre as vantagens apontadas pelo uso desse
recurso arquitetônico-ecológico estão a diminuição da temperatura interna durante o
verão e a não necessidade de repintura.
Figura 5: Jardim Vertical (Área Verde – Google, 2011)
1 Concreto verde – aproveitamento das cinzas da queima do bagaço de cana que sobram das caldeiras e geradores para a produção de energia elétrica para abastecimento das usinas. O concreto de desenvolvimento sustentável é fruto das preocupações mostradas pelo IPCC e Protocolo de Kyoto, no que tange ao aquecimento global e principalmente para atender a demanda das indústrias cimenteiras que produzem grandes quantidades de gás carbônico.
27
5.7 MARKETING NO SETOR AUTOMOTIVO
Primeiramente é preciso ressaltar que a velocidade com que o mundo
se transforma hoje é infinitamente maior do que há algumas décadas. As mudanças
ocorrem tão depressa e, são tantas as novidades, que não há tempo hábil para
aprender sobre tudo. Muitas vezes, temos a sensação de que nada mais é feito para
durar, tudo parece efêmero. Para Kotler (1972, p. 17): O conceito de marketing postula que, para alcançar os objetivos organizacionais, é necessário determinar as necessidades e desejos dos mercados alvo e proporcionar as satisfações desejadas de maneira mais efetiva do que seus concorrentes. Ele começa com um mercado bem definido, centrado nas necessidades dos consumidores, coordena todas as atividades de marketing que afetam os consumidores e lucra criando a satisfação do consumidor. Sob o conceito de marketing, as empresas produzem o que os consumidores desejam, satisfazendo-os e obtendo lucro.
Normalmente vários anos de trabalho são necessários para transformar
uma empresa orientada para vendas em uma empresa orientada para marketing.
De acordo com Czinkota (2001): A necessidade de planejamento de marketing do setor automotivo assim como em qualquer setor, faz necessário que o público alvo saiba do que é necessário, de quais as atitudes que se terá para um possível sucesso. Deve-se ter em mente uma clareza de idéias, traçando objetivos, metas e formando-se equipes, grupos de trabalhos a fim de se lograr o êxito.
5.7.1 Inovação e Superação de Expectativas do Cliente
Atualmente, com o aquecimento da economia e o mercado globalizado,
é preciso que as empresas estejam sempre um passo a frente dos concorrentes. É
necessário rever modelos antigos, investir no atendimento, apresentando um
“diferencial” ao cliente que pode influenciar diretamente em sua decisão de compra.
O compromisso com a qualidade no atendimento, sempre superando
as expectativas do cliente no que se diz respeito ao serviço executado, constitui o
desafio de qualquer empresa que pactue com as novas diretrizes organizacionais.
O profissional nas organizações são peça-chave nas empresas
comprometidas com seus clientes e seu desempenho será mais eficaz se tomar
consciência de que ser bem atendido é um direito do cliente e não um privilégio.
28
Em uma empresa de reparos automotivos por exemplo, a inovação é
um fato necessário para a empresa se manter competitiva, requerendo do
administrador habilidade e responsabilidade. Ser “ousado” oferecendo aos clientes
um novo tipo de serviço por exemplo, requer planejamento antes.
29
6 ESTUDO DE CASO
6.1 PESQUISA
Visita a Oficinas e Concessionárias;
Coleta de dados estatísticos;
Área ocupada por veículo;
Área percentual alocada por sessão da empresa;
Consumo médio de recursos e insumos;
Tempo médio de serviço por veículo;
Produtividade total da empresa e média por setor;
Disposição dos setores e equipamentos;
Média de geração e descarte de resíduos de cada setor;
Número médio de funcionários por sessão.
6.2 PLANEJAMENTO
Escolha do Terreno;
Escolha do Layout;
Definição dos setores;
Alocação dos setores;
Planejamento Operacional;
Insumos;
Recursos básicos;
Recursos Humanos.
6.3 EXECUÇÃO
Cronograma;
Terraplenagem;
Fundações;
Estrutura;
30
Acabamento.
6.4 INICIO DE ATIVIDADES
Contato com Fornecedores;
Parcerias com empresas terceirizadas;
Atendimento ao Publico;
Feedback por Índices;
Feedback por Pesquisas de Satisfação.
6.5 EXPANSÃO
Adequação de oferta em relação a demanda;
Manutenção dos valores;
Manutenção dos princípios;
Relação de espaço x serviços simultâneos (Quanto espaço um carro precisa
para ser consertado);
Tempo médio de reparo.
6.6 ESTUDO DE CASO 1 – SOLUÇÃO AUTOMOTIVA
6.6.1 Caracterização da Empresa em Estudo
Empresa que atua no mercado de Reparos automotivos há 20 anos, com
sede em Taboão da Serra- SP, conceituada pela qualidade de seu trabalho.
A empresa esta no mercado conquistando cada vez mais os seus clientes,
com a preocupação de estar sempre bem relacionado com seus clientes e amigos,
investe no seu pessoal de uma forma inovadora, preocupada sempre com o bem
estar de seus colaboradores e clientes.
31
6.6.2 Índices mensurados
MÉTODO DE DIVULGAÇÃO
INSUMOS (ENERGIA /
AGUA)
NUMERO DE
COLABORADORES
/ FUNÇÃO
QUANTIDADE DE VEÍCULOS
ATENDIDOS / MÊS
Domínio virtual
(site);
Captação de
energia Solar
1 Montador
80 / mês + 120 em
agendamento
Patrocínio de
Academia;
Captação de
Água da Chuva
3 Pintores -
Mídia Impressa; - 1 Funileiro -
Acordos
comerciais;
- 3 Sócios -
Administração
-
6.6.2.1 Área Ocupada (Área total / Escritórios / Oficina/ Funilaria / Mecânica / Montagem / Pintura / Estacionamento)
800 m2 / 64 m2/ 80 m2 / 80 m2 / 200 m2 / 40 m2 / 300 m2
6.6.3 Analise de Serviços
Orçamento
Por peça; Estado que
ela se encontra.
Montagem
Funilaria e
Mecânica
Pintura
Montagem
32
6.6.4 Análise Swot
A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas
privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios, a idéia central
SWOT é uma maneira bastante eficiente de identificar os pontos fortes e fracos de
uma organização, bem como examinar as oportunidades e as ameaças que poderão
ser enfrentadas no mercado de atuação.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de
Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats).
A SWOT tem por objetivo definir estratégias para manter pontos fortes,
reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se
de ameaças.
Tabela 1 - Análise SWOT: EMPRESA 1
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Área em Expansão; Mercado para todos; Modernização dos carros (maior segurança, cria demanda de peças a serem trocadas); Cultura brasileira – paixão por carros; Abordagem como empresa; Atendimento a todos os gêneros, ambiente amistoso; Franqueza com o cliente no sentido de orientá-lo que nunca será novo novamente.
Tratamento com o publico (demanda expectativa a ser atendida) Agendamento Logística eficiente Equilíbrio entre qualidade x empresa enxuta Falta de mão de obra especializada Qualidade do serviço x reputação da empresa x remuneração de seguradoras Falta Know-how de Administrador para gerenciar, em geral são ex-funileiros Clientes são acostumados a palpitar no serviço, porém um paciente não chega no médico e pergunta se vai demorar muito, ele quer é que fique bom.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Mercados emergentes que poderão surgir futuramente; Migração de segmentos;
Alta concorrência no segmento; Novos produtos / serviços na concorrência;
33
6.6.5 Inovações
Uniforme / Piso Claro / Padronização;
Pe direito alto, para refrigerar e favorecer a ventilação por corrente;
Iluminação Natural com telhas transparentes;
Utilização de poço artesiano para captação da água utilizada na
lavagem;
Exaustão da cabine de pintura – Obrigatório, porem foi melhorada;
Tratamento de efluentes antes do descarte no esgoto.
6.6.6 Escolha da localização
Melhor área (custo / m2);
Prédio Próprio;
Fidelidade dos Clientes;
Alto custo de locação – implicaria no ponto de equilíbrio financeiro.
6.6.7 Controle de qualidade / terceirização
Feito pelos sócios ou orçamentistas em todos os carros antes de devolver ao
cliente, pois mexem com a expectativa do mesmo e depende de acordo feito entre
empresa e cliente.
Terceirização:
No Local:
Martelinho de Ouro
Polimento
Higienização
Mecânica
Vidaraçaria
Fora:
Lavagem
34
Através da fidelização do serviço terceirizado, garante-se a qualidade da mão
de obra, o que implica em menos trabalho para verificar o controle de qualidade dos
mesmos.
6.6.8 Volume (médio) consumido (e de lixo gerado)
- Materiais atrelados à pintura (tinta / papel para proteção / lixas / massas
plásticas / etc)
- Materiais atrelados à mecânica e montagem do veículo (sobras de plástico e
metais gerados por substituição de peças / geração de sucata)
6.6.9 Forma como são recolhidos e descartados os resíduos (plásticos / metais / tintas / fluídos)
Fluidos / Tintas: Empresa especializada – acordo comercial
Metais: Empresa de Sucata (regulamentação governamental)
Plásticos: Coleta seletiva para reciclagem
6.6.10 Parceria com Fornecedores
Acordo comercial para Fluidos, Tintas e Sucatas
6.6.11 Benefícios gerados
Beneficio para ambos os lados, de acordo com tratado comercial
Logística para retirada de material não útil para liberar espaço
6.7 ESTUDO DE CASO 2 – FRISONTECH 6.7.1 Caracterização da Empresa
Frisontech Serviços Automotivos Ltda
Empresa que atua no mercado de Reparos automotivos há mais de 30 anos,
com sede em São Paulo - SP, conceituada no mercado e atendendo às maiores
seguradoras do segmento.
35
6.7.2 Índices mensurados
MÉTODO DE DIVULGAÇÃO
INSUMOS (ENERGIA /
AGUA)
NUMERO DE
COLABORADORES
/ FUNÇÃO
QUANTIDADE DE VEÍCULOS
ATENDIDOS / MÊS
Domínio virtual
(site);
Captação de
energia Solar;
3 Montadores
150 / mês + 100 em
agendamento
Mídia Impressa; Captação de
Água da
Chuva;
10 Pintores /
Preparadores
-
Acordos
comerciais;
- 4 Funileiros
-
- - 2 Sócios -
Administração
-
- - 5 Mecânicos -
- - 7 Aux. De Escritório /
Recepção
-
- - 11 Ajudantes gerais -
6.7.2.1 Área Ocupada (Área total / Escritórios / Oficina/ Funilaria / Mecânica / Montagem / Pintura / Estacionamento)
200 m2 / 1300 m2 / 200 m2 / 300 m2 / 100 m2 / 400 m2 / 700 m2
36
6.7.3 Analise de Serviços
Seguradora: Fornece peças também aos veículos reparados. Lucratividade
maior nas peças, devido ao baixo valor de mão-de-obra pago pelas Seguradoras.
6.7.4 Análise Swot
Tabela 2 - Análise SWOT: EMPRESA 2
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Área em Expansão; Mercado para todos; Modernização dos carros (maior
segurança, cria demanda de peças a serem trocadas);
Cultura brasileira – paixão por carros;
Abordagem como empresa; Franqueza com o cliente no
sentido de orientá-lo que nunca será novo novamente.
Atendimento ao cliente (demanda expectativa a ser atendida);
Logística eficiente; Equilíbrio entre qualidade x
empresa enxuta; Falta de mão de obra
especializada; Qualidade do serviço x reputação
da empresa x remuneração das seguradoras.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS Mercados emergentes que poderão surgir futuramente; Migração de segmentos;
Alta concorrência no segmento; Novos produtos / serviços na concorrência;
Orçamento
Por peça; Estado que
ela se encontra.
Montagem
Funilaria e
Mecânica
Pintura
Montagem
37
6.7.5 Inovações
Uniforme / Piso Claro / Padronização;
Pe direito alto, para refrigerar e favorecer a ventilação por corrente;
Iluminação Natural com telhas transparentes;
Utilização de poço artesiano para captação da água utilizada na
lavagem;
Exaustão da cabine de pintura – Obrigatório, porem foi melhorada;
Tratamento de efluentes antes do descarte no esgoto
6.7.6 Escolha da localização
Melhor área (custo / m2);
Prédio Alugado;
Fidelidade dos Clientes;
Localizado há mais de 20 anos no mesmo imóvel, conta com
benefícios no contrato de locação devido à extensão da parceria;
6.7.7 Controle de qualidade / terceirização
Feito pelos sócios ou orçamentistas em todos os carros antes de devolver ao
cliente, pois mexem com a expectativa do mesmo e depende de acordo feito entre
empresa e cliente
Terceirização: Nenhuma.
6.7.8 Volume (médio) consumido (e de lixo gerado)
- Materiais atrelados à pintura (tinta / papel para proteção / lixas / massas
plásticas / etc);
- Materiais atrelados à mecânica e montagem do veículo (sobras de plástico e
metais gerados por substituição de peças / geração de sucata);
38
6.7.9 Forma como são recolhidos e descartados os resíduos (plásticos /
metais / tintas / fluídos)
Fluidos / Tintas: Empresa especializada – acordo comercial;
Metais: Empresa de Sucata (regulamentação governamental);
Plásticos: Coleta seletiva para reciclagem.
6.7.10 Parceria com Fornecedores
Acordo comercial para Fluidos, Tintas e Sucatas.
6.7.11 Benefícios gerados
Beneficio para ambos os lados, de acordo com tratado comercial.
Logistica para retirada de material não útil para liberar espaço.
39
7. PROPOSTAS DE MELHORIA 7.1 MARKETING 7.1.1 Como é Realizado Hoje
Com a realização do estudo de caso, podemos notar que não há variação
significativa nos meios de divulgação, de ambas as empresas. A divulgação é feita
por mídia impressa, acordos com o comercio e virtualmente.
7.1.2 Definição do Publico Alvo
Definir o público que a empresa deseja atingir, é um dos primeiros passos
para a implantação de um plano de marketing eficaz. O mercado para uma oficina
automotiva é amplo, porém, o ideal para uma empresa de pequeno porte é iniciar
suas atividades visando a fidelização de clientes de classe média, otimizando as
ações de comunicação, para os segmentos mais favoráveis a empresa.
7.1.3 Destacar o Posicionamento
Há a necessidade das empresas analisadas, se posicionarem no mercado
como alternativa viável em relação as grandes concessionárias, evitando a
comparação com oficinas automotivas mais tradicionais.
A idéia inicial, seria uma divulgação demonstrando o seu diferencial em
relação aos concorrentes, que é o preço. Ou seja, um serviço com a mesma
qualidade das grandes oficinas, porem com um custo menor.
7.1.4 Elaborar um Plano de Serviço
Definir o “carro chefe” de uma empresa é fundamental, ou seja, definir quais
são os principais serviços que ela vai oferecer. Geralmente, uma oficina oferece
serviços de manutenção e reparos de automóveis de passeio, utilitários ou
esportivos, movidos a gasolina ou álcool, desse modo, uma alternativa interessante
40
seria oferecer esses reparos para veículos de grande porte, como caminhões e
ônibus.
7.1.5 Elaborar uma Política de Preços
Hoje, as empresas realizam o orçamento levando em consideração, somente
as peças a serem utilizadas. Uma alternativa interessante, seria realizar o orçamento
após o levantamento dos custos das peças a serem trocadas e levando em
consideração o tempo de serviço que o profissional irá dispensar para realizar o
reparo daquele veiculo.
7.1.6 Identidade visual
Grande parte das oficinas automotivas, ignoram a necessidade de uma
identidade visual, porem, há a necessidade real de criar uma imagem coorporativa,
até para melhor identificação da clientela. A contratação de um designer para
elaborar um logotipo próprio, ficha de preço, cartão de visitas e o uniforme dos
funcionários, seria uma idéia a ser trabalhada em ambas as empresas estudadas.
7.1.7 Meios de Divulgação
A análise sobre os meios de interação entre a oficina e os seus possíveis
clientes, é pouco eficiente. Atualmente, as empresas automotivas estão investindo
cada vez mais em anúncios mais abrangentes, como em canais de esportes na TV
ou no Rádio, onde há uma abrangência maior de público.
A divulgação por meio impresso, deveria ser melhor estruturada, de modo a
ressaltar os pontos positivos e o que a empresa tem a oferecer para o cliente.
7.2 DESCARTE DE MATERIAL
Verifica-se atualmente cada vez mais uma preocupação com o meio
ambiente, que vem proporcionando a sociedade acalorados debates. Hoje, o cliente
se preocupa cada vez mais em adquirir produtos e serviços de empresas
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ecologicamente corretas, se constituindo até um bom fator para se utilizar em um
plano de marketing.
Dentro de ambas oficinas, verifica-se uma preocupação com o descarte de
resíduos, porem, efetivamente pouco se faz. Dentro de uma oficina, a separação e
descarte correto de peças, começa com o treinamento de seus colaboradores,
sendo que os mecânicos precisam desenvolver esse conceito de preservação ao
meio ambiente. Muitas vezes a mistura de água e óleo que provem da lavagem de
um motor automotivo, vão diretamente pro esgoto, que diversas vezes é descartado
em rios e afluentes. Essa mistura portanto, seria mais prejudicial ainda para esse
ambiente. Muitas empresas vêm adotando por exemplo, caixas que realizam esse
trabalho de separação, jogando no esgoto somente a água limpa, e deixando em um
recipiente localizado no seu interior, o óleo, que pode ser vendido posteriormente.
7.3 APROVEITAMENTO DE RECURSOS
Construir uma oficina ideal, tanto no que se diz respeito a construção, quanto
nos recursos naturais utilizados e a preocupação em não poluir o meio ambiente, se
torna cada vez mais um item a ser discutido pelos empreendedores.
A compra de um decantador por exemplo, sairia em média pelo valor de R$
2.000,00 reais, porém, os benefícios para o meio ambiente seriam muitos. O
reaproveitamento da água da chuva, é uma alternativa já utilizada pelas empresas, e
seu aperfeiçoamento e expansão, seria uma alternativa interessante
economicamente.
Adquirir um “analisador de gases” também é imprescindível, para analisar os
gases emitidos durante a queima de combustível, garantindo que o veiculo reparado
volte às ruas em boas condições.
Outra alternativa a ser discutida é a implantação de uma máquina lavadora de
peças, que resultaria na economia de solvente, incidindo economicamente nos
custos da empresa.
42
8 CONCLUSÃO
Após inúmeras pesquisas e estudos, foram encontradas muitas melhorias que
poderiam ser implantadas em qualquer Oficina de Reparação Automotiva, porém
como se trata de um modelo, nossa tarefa é combinar as melhores ideias, como já
relatado, muitas melhorias acabam se tornando um problema quando confrontadas
com o produto de outra melhoria, sendo assim, o modelo em si foi dividido em
setores, pois pontualmente cada setor possui suas características, características
estas que foram melhoradas e posteriormente, em uma macro-avaliação foram
confrontadas com os demais setores.
Chegamos a conclusão que o famoso “Jeitinho Brasileiro” está com seus dias
contados, pois o cliente tem uma expectativa de serviço mínima que deve ser
atendida para que o mesmo possa ser fidelizado, e esta expectativa mínima implica
no custo do serviço, portanto para quem já possui experiência no mercado, é comum
não utilizar métodos e matéria-prima de baixa qualidade, por mais que esta prática
possa distanciar o cliente, á longo prazo o mesmo acaba sendo conquistado, pois
percebe tais diferenciais que influenciam diretamente na qualidade do serviço, o qual
geralmente possui uma alta demanda de expectativa.
Nosso Modelo de Oficina de Reparação Automotiva visa ter um alto esforço
no quesito Marketing, pois o mesmo é responsável pela imagem percebida pelo
cliente, sem que o mesmo seja iludido para negociar com a Oficina. Utilizando-se da
franqueza o cliente se sente mais próximo do estabelecimento, o que o deixa mais
propício á realização do serviço.
A essência do Marketing é o fluxo de bens e serviços do produtor para o
consumidor, bem como no estudo do trabalho realizado, tais valores se traduzem em
organização, prazo, qualidade do serviço, relacionamento com fornecedores, entre
outros, isto é o que constitui a qualidade percebida pelo cliente, e na medida em que
sua expectativa é superada, utilizando-se de conceitos inovadores, o fluxo de bens
captado pelo cliente cresce, tornando-se um serviço mais completo.
A realização de um plano de marketing, com o objetivo de auxiliar a empresa
a desenvolver um ambiente que estimule o seu desenvolvimento em um mercado
cada vez mais competitivo, se constitui um fator de destaque, posicionando-a como
uma alternativa melhor em relação aos concorrentes.
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Dessa forma, verifica-se que o presente trabalho será de grande valia, não só
para as empresas avaliadas, mas, para tantas outras que consideram como uma
alternativa viável, trabalhar a visão de preocupação com o meio ambiente, fato que
até pode beneficiar o estabelecimento através da concessão de selos “verdes”, que
são reconhecidos pelo público.
Nesse contexto, para finalizar o trabalho, cabe ressaltar que o objetivo inicial
que era elaborar algumas propostas de melhorias foi alcançado, sendo que o
embasamento teórico constituído ao longo do curso foi essencial para uma
concepção mais aprofundada a respeito do tema.
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