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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Sara Pincegher
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ESTUDO SOBRE A UTILIZAÇÃO DO CANAL DE AUTO-ATENDIMENTO PELOS CLIENTES DO
BANCO DO BRASIL
Administração Mercadológica
ITAJAÍ (SC) 2011
i
SARA PINCEGHER
TRABALHO DE CONCLUSÃO
DE ESTÁGIO
ESTUDO SOBRE A UTILIZAÇÃO DO CANAL DE AUTO-ATENDIMENTO PELOS CLIENTES DO BANCO DO BRASIL
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2011
ii
Agradeço primeiramente a Deus por me dar a vida e
condições de saúde física e mental, iluminando-me e
fornecendo-me forças para terminar essa fase da minha
vida.
À minha família, que é a minha origem e estrutura,
mesmo que pequena em tamanho se torna grande em
proporções diante às dificuldades encontradas, minha
mãe Sandra sempre me alentando e me incentivando a
completar a graduação, meu pai Hilario presente no plano
espiritual e sei que está muito orgulhoso pela vitória,
minha cachorrinha Cindy que com seu olhar demonstra
todo o amor, carinho e compreensão mesmo em dias que
eu não podia lhe dar atenção.
Agradeço a agência BB Besc de Itapema pela abertura
das portas do mercado de trabalho e por confiar em
minha capacidade, e transformando-se em laços de
amizade duradouro.
Aos colegas com quem tive a honra de estudar e ampliar
conhecimentos.
Ao corpo docente da Univali, que demonstrou durante
esses anos muita competência, qualificação e
conhecimento acerca das disciplinas. Agradeço
principalmente meu orientador Erwin Telmo Steigleder,
pela sua amizade, dedicação e conhecimentos aplicados
no trabalho.
iii
"Deus nos concede, a cada dia, uma página de vida nova
no livro do tempo. Aquilo que colocarmos nela, corre por
nossa conta."
Chico Xavier.
iv
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Sara Pincegher
b) Área de estágio
Mercadológica
c) Supervisor de campo
Gabriel Augusto Vieira
d) Orientador de estágio
Erwin Telmo Steigleder
e) Responsável pelos estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva
v
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Banco do Brasil S.A.
b) Endereço
Av. Nereu Ramos, 265 – Centro Itapema / SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Definição do potencial de mercado
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do Supervisor da empresa
Gabriel Augusto Vieira – gerente geral da empresa
f) Carimbo e visto da empresa
vi
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 30 DE MAIO DE 2011.
A empresa BANCO DO BRASIL S.A, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela
acadêmica SARA PINCEGHER.
________________________________
Gabriel Augusto Vieira
vii
RESUMO
O presente trabalho apresenta os resultados de um estudo sobre a utilização do canal de auto-atendimento pelos clientes do Banco do Brasil. Além de diagnosticar as causas que levam os clientes a não utilizarem com maior frequência o caixa-eletrônico, e estudar possíveis soluções para este sintoma, ele tem como objetivos analisar como está sendo divulgado o caixa-eletrônico e suas funcionalidades, identificar o perfil dos usuários do caixa-eletrônico, medir o nível de conhecimento dos usuários em relação a todas as transações que podem ser executadas no caixa-eletrônico, verificar os fatores de satisfação e insatisfação dos usuários, descrever os pontos fortes e fracos do caixa-eletrônico e sugerir melhorias. Assim, fundamentou-se com teorias de marketing, marketing de relacionamento e informações sobre o Banco do Brasil. A pesquisa foi aplicada na agência BB Besc em Itapema/SC, agência em fase de adaptação gerada pela incorporação do BESC pelo Banco do Brasil. O método foi quantitativo com cunho descritivo e foram utilizados dados de fonte primária. A amostra foi composta por trezentos e setenta e sete clientes-usuários do caixa-eletrônico, formada por conveniência. A análise dos dados apontou que as funções mais realizadas no caixa-eletrônico são saldos, extratos, saques, transferências e outros, os critérios que representam pontos fracos do caixa-eletrônico foram quantidade de máquinas e funcionamento das máquinas. Chama a atenção o fato de que a presença do fator humano para habituação da utilização do caixa-eletrônico é fundamental e o bom funcionamento das máquinas é essencial para gerar confiabilidade entre os clientes-usuários.
Palavras-chaves: caixa-eletrônico, marketing de relacionamento, satisfação.
viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Eficiência e eficácia................................................................................ 20
Figura 2 - A pirâmide das necessidades de Maslow e suas implicações............ 24
Figura 3 - Clientes VIP, bons, ruins e vampiros.................................................. 51
Gráfico 1 - Gênero dos clientes usuários do caixa-eletrônico............................. 69
Gráfico 2 – Idade................................................................................................. 70
Gráfico 3 - Grau de instrução escolar.................................................................. 71
Gráfico 4 - Tempo de conta na agência.............................................................. 72
Gráfico 5 - Tipo de conta..................................................................................... 73
Gráfico 6 - Frequência com que os clientes vão ao banco.................................. 73
Gráfico 7 - Funções que os clientes acreditam ser realizáveis no caixa-
eletrônico................................................................................................................. 74
Gráfico 8 - Transações já efetuadas no caixa-eletrônico pelos clientes-
usuários................................................................................................................... 75
Gráfico 9 - Avaliação dos critérios sobre o caixa-eletrônico................................... 76
Gráfico 10 - Nível de importância dos critérios....................................................... 76
ix
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 11
1.1 Problema de Pesquisa e justificativa ........................................................... 12
1.2 Objetivo geral e específico.............................................................................. 14
1.3 Aspectos metodológicos................................................................................. 15
1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estágio.......................................................... 15
1.3.2 Contexto e Participantes................................................................................. 16
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados...................................... 17
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados.................................................................... 18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................................ 20
2.1 Administração.................................................................................................. 20
2.2 Marketing............................................................................................................ 23
2.2.1 Produtos e serviços......................................................................................... 27
2.2.2 Foco no Produto versus foco no Cliente......................................................... 39
2.2.3 Evolução da administração de marketing........................................................ 41
2.2.4 Segmentação de mercado.............................................................................. 44
2.2.5 Marketing de relacionamento.......................................................................... 48
2.2.5.1 Etapas da estratégia de CRM...................................................................... 52
2.2.6 Marketing por Banco de Dados ou Database Marketing................................ 54
2.3 Satisfação do cliente bancário........................................................................... 55
2.4 A importância do fator humano para incentivo ao uso do auto-atendimento.... 58
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO............................................ 62
3.1 Caracterização da Empresa............................................................................. 62
3.1.1 História do Banco do Brasil............................................................................. 62
3.1.2 O Banco do Brasil e suas conquistas.............................................................. 64
3.1.3 Banco do Brasil no estado de Santa Catarina ................................................ 65
3.1.4 Agência BB/BESC de Itapema SC.................................................................. 66
3.2 RESULTADO DA PESQUISA.......................................................................... 68
x
3.2.1 Análise da divulgação do canal de auto-atendimento e suas
funcionalidades......................................................................................................... 68
3.2.2 Perfil dos usuários dos canais de auto-atendimento....................................... 69
3.2.3 Nível de conhecimento dos clientes-usuários em relação a todas as
transações que podem ser executadas no canal de auto-atendimento.................... 74
3.2.4 Fatores de satisfação e insatisfação dos clientes- usuários – pontos fortes e
fracos dos caixas-eletrônicos.................................................................................... 75
4 SUGESTÕES PARA A EMPRESA...................................................................... 78
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................. 80
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................... 83
APÊNDICE ............................................................................................................... 86
Apêndice A – Questionário estruturado para decisão do tema do
trabalho...................................................................................................................... 86
Apêndice B – Questionário aplicado nos clientes BB Besc de Itapema....................
87
Apêndice C – Roteiro de entrevista final para apresentar os resultados e sugestões
de melhorias.............................................................................................................. 89
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO..................................................90
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS......................................................................91
xi
1. INTRODUÇÃO
No segundo semestre de 2008 eclodiu a crise imobiliária Norte Americana.
Empresas de grande porte do mundo todo foram afetadas. Sendo assim a estratégia
para amenizar a situação foi a redução de custos. O grande problema ocasionado
pela crise para os bancos foi a falta de liquidez, o que prejudicou muito os bancos de
pequeno porte.
O Banco do Brasil manteve sua solidez e aproveitou as oportunidades
resultantes da ameaça na economia mundial. Entre as oportunidades destacam-se a
procura por um porto-seguro de grandes investidores para abrigar seus recursos.
Outra oportunidade que surgiu em meio à crise foi a aprovação da medida 443, que
pela primeira vez na história permitiu ao Banco do Brasil a compra de participação
em outros bancos e instituições como Banco Nossa Caixa (do estado de São Paulo),
Banco do Estado do Piauí (BEP) e do Estado de Santa Catarina (Besc). Porém o
maior passo para o crescimento foi a compra de 50 % das ações do Banco
Votorantim que era o nono maior do país com ativos totais de 73 bilhões de reais.
Desta forma muitas mudanças ocorrem para adaptar os bancos adquiridos
ao padrão do Banco do Brasil, principalmente os de pequeno porte que sofrem para
alcançar as exigências de padronização.
A agência BB Besc de Itapema está vivenciando estas transformações. Com
apenas um ano de incorporação, muitos documentos e mobílias, obsoletos e
inutilizáveis pela empresa estão sendo descartados. Papéis, como abertura de
contas, seguros, consórcios, etc., estão sendo arquivados e organizados conforme
padrão Banco do Brasil, mas ainda há muito que fazer. O Banco do Brasil está
conhecendo os clientes que eram do Banco do Estado de Santa Catarina e
explicando as mudanças. Além disso, abriu-se um leque muito maior de
oportunidades de investimentos e serviços, para tanto necessita-se um
relacionamento mais estreito, que os possibilitem conhecer a atual empresa e seus
serviços.
O Banco do Brasil disponibiliza muitos canais de atendimento e auto-
atendimento visando o bem-estar, comodidade e facilidade para os seus clientes.
Contudo, o que se pretende são a fidelização e continuidade do relacionamento com
12
os clientes, já que para conquistar novos, o custo é muito maior. Os canais que o
Banco do Brasil disponibiliza são: os terminais de Auto-Atendimento BB, Auto-
Atendimento BB pela internet, Auto-Atendimento BB pelo celular, Central de
atendimento BB, Banco 24 horas, Correspondentes e Redes compartilhadas. É de
suma importância que todos os clientes conheçam e saibam utilizar as facilidades
ofertadas que tem como principal objetivo agilizar os processos diários de seus
clientes e dar à estes mais atenção. Esses serviços e os produtos oferecidos pela
maioria dos bancos comerciais são similares, permitindo denominar o setor bancário
como commodities. A diferenciação pode ser considerada desperdício caso os
gestores não foquem seus esforços nas atividades que realmente atendam ou
excedam as expectativas dos clientes, o diferencial passa a ser a qualidade com que
os serviços são prestados.
O que se pretende com este trabalho é pesquisar o quanto os antigos e
novos clientes utilizam o canal de auto-atendimento, qual o nível de dificuldade e de
satisfação, para que melhorias sejam propostas. Com os fatores descritos
anteriormente conclui-se que este trabalho está mais adequado à situação atual e
gerará bons resultados.
1.1 Problema de Pesquisa e Justificativa
Nesta seção trata-se o problema de pesquisa, sua importância, para a
organização, para a acadêmica e para a universidade, assim como a sua
originalidade e viabilidade.
Richardson (2007) explica que para determinar um problema de pesquisa é
necessário conhecimento do objeto selecionado para estudo, e existem duas formas
para a produção do conhecimento em torno do objeto de pesquisa, a primeira é
aquela em que o pesquisador acredita que possui pleno domínio do tema escolhido
e supõe-se em condições de definir o seu problema de pesquisa sem a participação
da população em estudo, elaborando instrumentos de coleta de informações, as
quais serão fornecidas por pessoas sendo utilizadas apenas como objeto de estudo.
13
Na segunda forma, o pesquisador se insere na população que deseja
estudar a fim de levantar os problemas que serão pesquisados, com o objetivo de
produzir um conhecimento concreto da prática que vivenciou.
Optou-se pelo segundo método, que foi estudar um problema, pesquisando
uma população e através dos resultados analisarem os objetivos e apresentar
possíveis soluções.
Por meio de uma entrevista com o gerente da agência BB Besc de Itapema,
observação na agência e das notícias recentes, pode-se constatar que um dos
maiores problemas dos bancos são as filas de espera, atualmente no ambiente
agitado em que nos encontramos, o tempo se torna o bem mais importante. Após
entrevista com o gerente geral desta agência, encontrou-se um sintoma que
prejudica o relacionamento com os clientes. O processamento no caixa interno da
agência está sendo muito utilizado. 40% dos clientes utilizam o caixa interno e 60%
utilizam o terminal de auto-atendimento da agência (esse dado foi obtido através do
SISBB – Sistema de Informações Banco do Brasil, em Estatística do Atendimento e
Comparativo de Utilização), o número de pessoas que utilizam o caixa interno
poderia ser bastante reduzido, são transações similares que podem ser realizadas
com facilidade, agilidade e comodidade no auto-atendimento. As filas de espera no
caixa interno estão aumentando cada vez mais e tornando os clientes insatisfeitos.
Este trabalho se torna importante para a empresa, pois precisa-se
diagnosticar quais as causas que levam os clientes a não utilizarem com maior
frequência o caixa-eletrônico e o que é necessário para que sejam mais
utilizados pelos clientes?
Logo, propor soluções visando a otimização dos recursos de atendimento,
auxiliando a agência a utilizar suas ferramentas adequadas para a melhoria da
informação, agilidade e qualidade nos processos e estreitar o relacionamento com
os clientes, que possuirão mais tempo para evolução dos negócios e
consequentemente aumentar a rentabilidade da agência.
A importância deste trabalho para a Universidade do Vale do Itajaí justifica-
se pelo aumento de novos trabalhos, mais pesquisas e levantamentos a serem
estudados por futuros graduandos de administração, contribuindo para seu
aprendizado e percepção das teorias estudadas com a realidade vivenciada. Este
trabalho representa um grande passo rumo à profissionalização, já que até o
momento presente houve um acúmulo de conhecimentos nas áreas de
14
administração. Percebe-se a oportunidade de vivenciar e observar as teorias na
realidade da empresa, e utilizar as ferramentas disponíveis na área de marketing
para melhoria da organização.
O trabalho tem caráter de originalidade, pois não foi apresentado nada
desse tema para a empresa.
O tempo para execução do trabalho, conforme o cronograma de aulas é
viável. Com relação aos custos envolvidos para realização do trabalho também
constata-se ter viabilidade, quanto ao acesso às informações, percebe-se um
número grande de clientes, aplicou-se questionários breves e objetivos para atingir
um maior número de respondentes, tornando a pesquisa mais completa e livre de
grandes erros.
1.2 Objetivo Geral e Específico
Nesta seção definem-se os objetivos do trabalho: geral e específicos, os
quais orientarão todo o desenvolvimento das ações.
O objetivo geral “define de modo geral, o que se pretende alcançar com a
realização da pesquisa” (RICHARDSON, 1999, p. 62).
Os objetivos específicos “definem as etapas que devem ser cumpridas para
alcançar o objetivo geral” (RICHARDSON, 1999, p. 63).
Desta forma, o objetivo geral deste trabalho consiste em diagnosticar as
causas que levam os clientes a não utilizarem com maior frequência o caixa-
eletrônico, e estudar possíveis soluções para este sintoma.
Os objetivos específicos são descritos nos seguintes itens:
- Analisar como está sendo divulgado o caixa-eletrônico e suas funcionalidades;
- Identificar o perfil dos usuários do caixa-eletrônico;
- Medir o nível de conhecimento dos usuários em relação a todas as transações
que podem ser executadas no caixa-eletrônico;
- Verificar os fatores de satisfação e insatisfação dos usuários quanto à
agilidade, facilidade, confiabilidade, desempenho das máquinas (eficácia),
horário de funcionamento e quantidade;
15
- Descrever os pontos fortes e fracos do caixa-eletrônico segundo os clientes;
- Sugerir melhorias para que o caixa-eletrônico seja mais otimizado;
- Aplicar entrevista com gestores apresentando os resultados da pesquisa e as
sugestões de melhorias, para que possam classificá-los de acordo com a
viabilidade.
1.3 Aspectos Metodológicos
Neste capítulo encontra-se descrita a metodologia utilizada para a realização
do trabalho. Richardson (1999) define metodologia como procedimentos e regras
utilizadas por um determinado método ou caminho. Na seção serão descritos os
aspectos metodológicos que são a tipologia do trabalho, a abordagem qualitativa ou
quantitativa das fases do trabalho, a natureza do trabalho e a estratégia de
pesquisa.
1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estágio
A pesquisa caracteriza-se com o nível de pesquisa descritiva que para Gil
(1999), tem como finalidade levantar opiniões, atitudes e crenças de uma população
que se quer estudar. Principalmente descobrir se existem e quais as associações
entre as variáveis, como a preferência de utilização de determinado canal de
atendimento.
Ressalta-se que quanto à tipologia de trabalho utilizou-se o modelo de
pesquisa-diagnóstico que conforme Roesch (1999) é especialmente empregada em
empresas com a finalidade de diagnosticar problemas organizacionais. Busca-se
com esta pesquisa analisar e identificar determinados aspectos sobre a utilização do
canal de auto-atendimento pelos clientes do Banco do Brasil.
16
Como resultado desse diagnóstico é normal esperar que sejam
apresentadas soluções à empresa para eliminar ou minimizar os problemas
(ROESCH, 1999).
Esta pesquisa teve um enfoque quantitativo para mensurar dados de forma
objetiva. “O método quantitativo representa, em princípio, a intenção de garantir a
precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando,
consequentemente uma margem de segurança quanto às inferências”
(RICHARDSON, 1999, p. 70).
Richardson (1999), afirma que a complementaridade dos métodos
quantitativo e qualitativo é viável.
Para complementar a pesquisa também utilizou-se o método qualitativo com
entrevista junto ao gestor para apresentação e discussão das melhores soluções
possíveis. Conforme explica Richardson (1999), a análise qualitativa permite que
descrevamos a complexidade de problemas, avaliar a influência mútua de variáveis
e classificá-las, para entender as peculiaridades dos comportamentos dos
indivíduos.
A estratégia utilizada nesta pesquisa foi o levantamento cujo objetivo é obter
informações quantitativas sobre uma população. É utilizada em pesquisas
descritivas, e também apropriada para pesquisas-diagnóstico, buscam informações
para auxiliar na tomada de decisão em determinadas situações (ROESCH, 1999). A
acadêmica visa coletar dados que permitam o entendimento das variáveis para
definir soluções e levá-las ao gestor, que através de uma entrevista selecionará a(s)
alternativa (s) viável (eis), para possível implantação.
1.3.2 Contexto e Participantes
Nesta seção buscou-se esclarecer os dados necessários à pesquisa,
esclarecer como os dados serão coletados e posteriormente analisados.
Roesch (1999) descreve que a população é um conjunto de indivíduos ou
organizações que se tem a preocupação de conhecer para a finalidade específica de
17
um estudo. Sendo assim, a população em questão são os clientes correntistas ou
não correntistas da agência Banco do Brasil – BESC de Itapema/ Santa Catarina.
A agência BB Besc de Itapema é composta por 10 funcionários
concursados, 1 contratado e mais 1 estagiária. Possui 6.500 clientes entre pessoas
físicas e jurídicas
Tendo em vista a necessidade de se obter uma amostra, optou-se pela
utilização da fórmula de Barbetta (1998), considerando-se os seguintes passos:
N= tamanho da população
n= tamanho da amostra
no= aproximação do tamanho da amostra
E= erro de amostra tolerável
no= N.n
N+n
(6.500*400)/(6.500+400)= 2.600.000/6.900= 377
Empregando um erro amostral de 5% e uma população de 6.500 clientes,
obteve-se uma amostra de 377 clientes que serão aplicados os questionários.
Não houve critério de escolha da amostra. Foram entrevistados os primeiros
377 clientes que compareceram na agência para utilizar o caixa-eletrônico, conforme
amostra definida.
Foram aplicados questionários fechados junto à população selecionada, e
em seguida classificados e mensurados os dados colhidos, levantando-se os reais
problemas e proporcionando uma base de dados suficiente para apresentação das
sugestões de melhorias.
O processo de apresentação das sugestões foi feito sob a forma de
entrevista junto aos gestores com o objetivo de eliminar as sugestões inviáveis e
saber quais as chances da solução escolhida ser aplicada na agência.
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Neste trabalho foram utilizados dados de fontes primárias. Os dados
primários são aqueles que não foram coletados, estando ainda em posse dos
18
pesquisados. Os secundários são aqueles que já foram coletados (RICHARDSON,
1999). Seguindo essa linha o questionário, a entrevista, as pesquisas bibliográficas e
documentais geram dados primários.
A acadêmica aplicou questionários fechados que para Richardson (1999, p.
191) “são aqueles instrumentos em que as perguntas ou afirmações apresentam
categorias ou alternativas de respostas fixas e preestabelecidas”. O objetivo é colher
o máximo de dados para posterior análise e desenvolvimento de propostas de
soluções. A pesquisadora realizou uma entrevista não estruturada com os gestores
com o objetivo de eliminar as sugestões inviáveis e saber quais as chances da
solução escolhida ser aplicada na agência. Richardson (1999) explica que a
entrevista não estruturada busca abstrair do entrevistado os aspectos que considera
mais relevantes do problema.
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados
Na seção de tratamento e análise dos dados percebe-se que constam dois
processos distintos. O primeiro é o tratamento dos dados coletados por meio da
análise individual dos dados obtidos. Tais dados são resultantes de cada pergunta
efetuada para avaliar a tendência e situação do aspecto em questão. O segundo
processo consiste em analisar e combinar as diferentes respostas que referem-se ao
mesmo fator.
Nessa mesma linha, Soriano (2004) explica que a análise é classificar os
dados fundamentais da informação e examiná-los. E a interpretação é o segundo
passo, consistindo em um processo intelectual, em que é fornecido às informações
colhidas um significado mais completo.
Sendo assim, os dados foram obtidos através dos questionários fechados,
entrevista, anotações e observações que foram aplicados na amostra.
E o último passo será a interpretação dos resultados e dados já manipulados
que serão apresentados através de tabelas, gráficos e textos descritivos
fundamentados nos autores referenciados no estudo. Estes últimos passos são
considerados o núcleo central da pesquisa (OLIVEIRA, 1996).
19
Considera-se como fator limitante o foco exclusivo da pesquisa ao canal de
auto-atendimento – caixa-eletrônico. Essa limitação se deve ao fato de a agência
não possuir recursos suficientes para alocar em uma pesquisa mais abrangente.
Portanto, decidiu-se pela elaboração de uma pesquisa voltada apenas para o canal
de auto-atendimento da agência.
Esta restrição interferiu de forma negativa na obtenção de mais conclusões
da pesquisa, um exemplo, é o item 3.2.1, em que não foi possível confirmar se as
pessoas entenderam o que é explicado sobre as diversas funcionalidades dos
caixas-eletrônicos.
20
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nesta seção são apresentados estudos pertinentes à administração,
marketing, marketing de relacionamento com clientes e marketing por banco de
dados, visando dar fundamentação à proposta do presente trabalho.
2.1 Administração
Chiavenato (2010) explica que administrar é unir esforços em conjunto para
execução de tarefas ou operações que produzam resultados satisfatórios. A
administração visa alcançar objetivos das organizações com eficácia e eficiência.
“Eficácia significa atingir objetivos e resultados. [...] Eficiência significa fazer bem e
corretamente as coisas” (CHIAVENATO, 2010, p. 27). Chiavenato (2010) ainda
complementa afirmando que eficiência é alcançar os resultados utilizando o mínimo
de recursos possível.
Na figura 1. pode-se ter uma melhor compreensão dos conceitos propostos
por Chiavenato (2010).
Figura 1- Eficiência e eficácia FONTE: Elaborado pela acadêmica (2010).
21
O administrador utiliza os recursos disponíveis pela empresa para alcançar
bons resultados, assim como a satisfação das pessoas que realizam o trabalho e os
clientes que recebem o produto ou serviço.
O foco da administração é o desempenho excepcional, alcance de
resultados e a satisfação das pessoas e clientes. Para tanto se faz necessário
quatro funções específicas (CHIAVENATO, 2010):
Planejamento: é a primeira função administrativa, e define os objetivos para o
melhor desempenho da empresa, recursos e tarefas necessários para
alcançá-los com eficiência.
Organização: é a função administrativa que visa arranjar e alocar funções,
estabelecer autoridade, recursos entre as pessoas da empresa, fornecendo-
lhes um ambiente favorável ao alcance dos objetivos propostos no
planejamento.
Direção: é a função de influenciar e indicar as atividades para as pessoas. O
responsável por esta função deve ser influenciador, ter boa comunicação, ser
motivador e líder para que toda a organização focalize os mesmos objetivos
com motivação e entusiasmo.
Controle: é a avaliação do desempenho de toda a empresa, para assegurar
que os resultados alcançados estejam em conformidade com o planejado.
Para o administrador desempenhar com sucesso suas funções, Chiavenato
(2010) define três tipos de habilidades importantes: as habilidades técnicas,
humanas e conceituais.
As habilidades técnicas estão relacionadas com atividades que envolvam
objetos físicos e necessitam de conhecimento especializado. Nas habilidades
humanas encontram-se capacidades de comunicação, motivação, coordenação,
liderança e capacidade de solucionar conflitos entre pessoas ou grupos. Estas
habilidades envolvem trabalhar com pessoas, e facilidades de relacionamento
interpessoal. As habilidades conceituais estão relacionadas com a visão da
organização e o ambiente, como se relacionam e se afetam. E compreende as
funções da organização, como estão interligadas e relacionadas. Essas habilidades
representam as capacidades de percepção e conhecimento, permitindo ao
administrador planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber
oportunidades.
22
A administração passa por desafios relacionados às diversidades das
organizações e complexidade do ambiente em que estão inseridas. Outro desafio é
a constante mudança, e o sucesso empresarial é provisório. A questão não é mais
alcançar o sucesso e sim mantê-lo. As organizações inovam constantemente para
continuar conquistando clientes e estar à frente de seus concorrentes
(CHIAVENATO, 2010).
Surgiram estudos para desenvolver novas formas de fabricar produtos,
aprimorar relacionamentos humanos e procurar estruturas organizacionais que
fossem mais apropriadas ao estilo da organização e que trouxessem um retorno
desejado, esses estudos perduram até os dias atuais.
Mudanças sociais foram acontecendo com mais intensidade, primeiramente
surgiu a globalização que não é apenas fazer negócios fora do país de origem, é
também aumento da competição, ampliação de mercados, custos mais baixos e
melhoria na qualidade de produtos e serviços. Outro aspecto foram as mudanças
tecnológicas. Há apenas 30 anos quase ninguém possuía fax, celular, internet e até
mesmo o computador. Atualmente pode-se acessar internet na palma da mão pelo
aparelho celular, além de outras funcionalidades.
Há um aumento na diversidade cultural, muitas mulheres já estão à frente
dos negócios como proprietárias ou gestoras, pessoas de nacionalidades diferentes
trabalham juntas e para tanto, deve-se aprender sobre costumes e formas de
relacionamentos dos parceiros de negócios (COELHO, 2008).
Segundo Ashley et. al. (2005), nos primórdios, a responsabilidade
empresarial era tida apenas para atender as expectativas dos acionistas, e as
preocupações sociais eram deveres das igrejas, governo e organizações sem fins
lucrativos.
Coelho (2008) afirma que as expectativas da sociedade quanto às
responsabilidades das empresas estão mudando a cada dia. Como as empresas
retiram da sociedade os elementos que necessitam para sua sobrevivência, devem
contribuir para o bem-estar desta.
Outro fator de destaque foi a transição da idéia de “mercado de massa”, que
era valorizado em tempos remotos por reduzir custos de produção e os produtos se
tornavam acessíveis atingindo um maior número de consumidores, resultando em
um lucro maior para as empresas. Pela produção de bens e serviços de acordo com
cada cliente, o foco passou a ser no cliente.
23
Os clientes estão exigindo atendimento mais ágil, alta qualidade e valor
agregado. E as empresas precisam detectar as necessidades e desejos de seus
consumidores, transformando-as em produtos e serviços que causem encantamento
aos seus clientes.
Através deste contexto, criam-se as bases do conceito atual de marketing.
2.2 Marketing
O marketing é uma filosofia de trabalho valiosa para o aumento da vantagem
competitiva nas organizações. Devido à forte concorrência o marketing se tornou o
diferencial, colocando a satisfação do consumidor em primeiro lugar.
Existem alguns conceitos que possibilitam um melhor entendimento do que
efetivamente consiste o marketing. Kotler e Armstrong (1993) destacam os seguintes
termos: necessidades, desejos, demandas, produtos, trocas, transações e
mercados.
As necessidades representam o essencial à sobrevivência humana, têm-se
as necessidades físicas básicas de alimentação, vestuário, abrigo, entre outros. As
necessidades sociais de bens e afetos. E as necessidades individuais de
conhecimento e auto-expressão.
Chiavenato (2010) sustenta com a teoria das necessidades de Maslow, que
cada pessoa possui uma hierarquia de cinco necessidades humanas:
Necessidades fisiológicas - que são a fome, sede, sono, frio, e outras
necessidades corporais.
Necessidades de segurança - que abrangem a proteção contra ameaça ou
risco físico e emocional, busca manter a estabilidade das pessoas.
Necessidades sociais – diz respeito à afeição, aceitação social e amizade,
são necessidades de relacionamento humano e de fazer parte da sociedade
ou um grupo de pessoas.
Necessidades de estima – são fatores internos, como auto-respeito,
autonomia, juízo de competência, e fatores externos como status, importância
e consideração.
24
Necessidade de auto-realização - esta é a necessidade mais alta na pirâmide
hierárquica do ser humano. É elevar ao máximo as competências e
capacidades possíveis, como crescimento pessoal e o alcance do pleno
potencial da pessoa.
Na Figura 2 pode-se visualizar a hierarquia de necessidades para uma
melhor compreensão.
• Educação• Religião
• Passatempos
• Crescimento pessoal
• Aprovação• Aprovação da família
• Reconhecimento
da comunidade
• Família• Amigos
• Grupos sociais
• Comunidade
• Liberdade• Segurança da violência
• Ausência de poluição
•Ausência de guerras
• Comida• Água
• Sexo
• Sono e repouso
• Trabalho desafiante• Diversidade e autonomia
• Participação nas decisões
•Crescimento profissional
• Reconhecimento• Responsabilidade
• Orgulho e reconhecimento
• Promoções
• Amizade dos colegas•Interação com clientes
• Chefe amigável
• Trabalho seguro• Remuneração e benefícios
• Permanência no emprego
• Horário de trabalho• Intervalos de descanso
• Conforto físico
Satisfação fora
do trabalhoSatisfação no
trabalho
Hierarquia de
necessidades
Auto-
Realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 2 - A pirâmide das necessidades de Maslow e suas implicações. FONTE: Chiavenato (2010, p. 479).
“O segundo conceito básico em marketing é o desejo humano – são as
necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas características individuais”
(KOTLER; ARMSTRONG, 1993, p. 3). Os desejos humanos são quase infinitos,
porém os recursos para satisfazê-los são limitados. As pessoas procuram escolher
produtos e serviços que melhor as satisfaçam em troca de seu dinheiro. Sendo
assim, a demanda surge a partir de um desejo mais o poder de compra.
25
Um produto é algo que possa ser ofertado a um mercado para satisfazer
uma necessidade ou desejo.
O marketing acontece quando as necessidades e desejos são satisfeitas
através de uma troca, ou seja, obtenção de um objeto desejado propondo algo como
retorno.
Outro conceito que merece destaque é a transação, sendo esta derivada de
uma troca de valores entre duas partes. Existem dois tipos de transação: transação
monetária – obter algo através de um pagamento em dinheiro e a transação de
escambo – troca-se um objeto por outro, ou serviços. Seguindo esta linha de
raciocínio chega-se ao conceito de mercado que é um conjunto de consumidores
reais e potenciais de um mesmo produto (KOTLER; ARMSTRONG, 1993).
Em uma visão mais simplificada, “marketing significa trabalhar com
mercados para conseguir trocas com o propósito de satisfazer necessidades e
desejos humanos [...] processo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que precisam
e desejam através da troca de produtos e valores” (KOTLER; ARMSTRONG, 1993,
p. 5).
Kotler (1998, p. 37) aborda uma definição ainda mais completa sobre
marketing: “o conceito de marketing assume que a chave para atingir as metas
organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as
atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos
mercados-alvos”.
Nota-se uma ênfase na importância de integrar os departamentos da
organização com as atividades de marketing, permitindo uma maior aproximação
com os consumidores e melhor atendimento de suas necessidades e desejos.
Na visão de Richers (2000), o Marketing tem um conceito muito simples:
entender para atender os clientes. São definidas duas formas para alcançar esta
definição: a operacional e a sistêmica.
A forma operacional do marketing está relacionada ao cumprimento de
tarefas delegadas por superiores na escala hierárquica. Sendo que cada pessoa se
responsabiliza por suas funções. Porém, esta forma operacional de marketing está
quase sendo extinta nas empresas.
Em empresas mais preparadas encontra-se uma administração de marketing
integrada, com visão sistêmica, em que os processos são executados por equipes
26
de trabalho, polivalentes (que desenvolvem mais de uma função na célula de
manufatura) com foco no atendimento de um desejo específico de um cliente.
Para atender a essa necessidade de integração entre as áreas Richers
(2000) propõe o sistema dos 4 As que segue abaixo:
Richers (2000, p. 152), define os 4 As do marketing para uma melhor
compreensão:
Análise – visa compreender as forças vigentes no mercado em que a empresa
opera, ou pretende operar no futuro;
Adaptação – visa ajustar a oferta da empresa – as suas linhas de produtos e/ou
serviços – às forças externas detectadas pela Análise;
Ativação – é o conjunto de medidas destinadas a fazer com que o produto atinja
mercados predefinidos e seja adquirido pelos compradores nas quantidades e
com a frequência desejadas;
Avaliação – propõe-se a exercer controles regulares e esporádicos sobre os
processos de comercialização e a interpretar seus resultados para realimentar o
sistema com dados atualizados, a fim de permitir um ajuste nos futuros
processos de marketing.
Richers (2000, p.152) também classifica os 4 As em termos estruturais:
“análise e avaliação são funções de apoio e a adaptação e ativação são funções de
linha exercidas por pessoas ou equipes de produção e vendas, a partir de metas
preestabelecidas”.
O segundo grupo – adaptação e ativação – denomina-se marketing mix ou
composto de marketing, e a principal finalidade é escolher e regular os instrumentos
disponíveis de maneira coerente e equilibrada, garantindo o impacto de mercado
correspondente ao atendimento das metas.
O processo sistêmico é contínuo. A Análise busca informações de mercado
para transformar em Adaptação e posterior Ativação que formam o marketing mix,
tendo como objetivo atingir as metas de mercado, e logo a Avaliação que se
encarrega da retroalimentação (feedback ) do sistema, sempre buscando maior
eficácia.
Complementando a teoria de Richers (2000), Kotler (1998, p. 97), define o
composto de marketing: “é o conjunto de ferramentas que a empresa usa para
atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo.”, o composto de marketing é
27
também conhecido como os 4 P’s, iniciais das palavras: produto, preço, praça e
promoção.
A primeira ferramenta do composto de marketing é o produto que consiste
na oferta palpável da empresa para o mercado, que possui como propriedades o
design, qualidade, característica, marca e embalagem.
Outra ferramenta do composto de marketing é o Preço, que como o nome
sugere é a quantidade de dinheiro que os consumidores pagam pelo produto;
Praça é outra ferramenta do composto de marketing são os esforços da
empresa para tornar o produto disponível e acessível aos consumidores.
E a Promoção são todas as atividades desempenhadas pela empresa para
comunicar e promover os seus produtos ao mercado-alvo.
Lautenborn (1990 apud Kotler, 1998, p. 98) complementa afirmando que os
4 P’s dos vendedores correspondem aos 4 C’s dos consumidores. O Produto
representa as necessidades e desejos do consumidor; o Preço representa o custo
para o consumidor; a Praça representa a conveniência e a Promoção representa a
comunicação.
As empresas vitoriosas serão aquelas que poderão atender às necessidades
do consumidor de forma econômica e conveniente e com comunicação eficaz.
Para atender as necessidades e desejos dos clientes, as empresas
desenvolvem produtos ou prestam serviços. Produtos e serviços podem ser usados
como sinônimos, embora com características diferentes, é importante identificar as
características individuais para que as estratégias sejam alocadas de forma eficaz.
2.2.1 Produtos e serviços
Kotler e Armstrong (2007, p. 200) sustentam, afirmando que “produtos
incluem mais que bens tangíveis. Definidos amplamente incluem objetos físicos,
serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações, idéias ou um misto de todas
essas entidades”. Os serviços são intangíveis, ou seja, diferentemente dos produtos
tangíveis que se pode analisá-los com um dos cinco sentidos humanos: tato, visão,
audição, olfato e/ou paladar. Os serviços também proporcionam benefícios e podem
28
ser trocados por outros benefícios. Esta característica denomina-se visão ampliada
do produto e considera-se como objeto de comercialização tudo o que pode
proporcionar uma troca. Sendo assim, pessoas, lugares, religiões e ideologias
podem ser considerados produtos (LAS CASAS, 2010).
O produto é produzido para satisfazer necessidades e desejos de um
mercado e sua principal função é proporcionar benefícios aos consumidores que
ocorre através das características adicionadas a sua oferta. As características
representam o que está sendo acrescentado e os benefícios o que fazem essas
características (LAS CASAS, 2010). Por exemplo, ao disponibilizar a característica
caixas-eletrônicos em um banco comercial, proporciona-se benefícios como
comodidade, segurança, praticidade e agilidade.
Os consumidores adquirem os produtos analisando os benefícios e não as
características, isso acontece porque os aspectos técnicos passam desconhecidos
pelos consumidores na maioria das vezes. Por esse fator é de grande importância
que os profissionais de marketing enfatizem os benefícios das características.
Apenas quando as características já são bem conhecidas pelos clientes é que a
associação das características aos benefícios é feita automaticamente (LAS CASAS,
2010).
Kotler (2000) menciona que existem cinco níveis de produto, e cada nível
agrega mais valor ao cliente. O nível mais fundamental é o benefício central, que é o
serviço ou benefício que o consumidor está realmente necessitando. Um cliente do
banco que utiliza o caixa-eletrônico está querendo redução de tempo em suas
atividades diárias.
No segundo nível o profissional de marketing deve transformar o benefício
central em produto básico. Assim o caixa-eletrônico contém várias possibilidades de
transações, como agendamento de pagamento ou débito automático para evitar
desperdício de tempo com contas mensais.
No terceiro nível, o profissional de marketing elabora um produto esperado,
ou seja, condições e atributos que os consumidores já esperam ao efetuar a compra.
Os clientes usuários do caixa-eletrônico esperam encontrar máquinas disponíveis,
que funcionem adequadamente, possuam instruções facilitadas e realize a operação
com agilidade e segurança.
No quarto nível, o profissional de marketing elabora um produto ampliado,
que exceda as expectativas do cliente. No hall do auto-atendimento pode conter
29
uma mesa com canetas e grampeadores de boa qualidade e em ótimo estado de
conservação, haver climatização agradável, limpeza no ambiente e contar com a
ajuda de um profissional capacitado, calmo e demonstrando boa vontade.
E é neste último nível que a concorrência vem ocorrendo com maior
intensidade nos países desenvolvidos e em países menos desenvolvidos a
concorrência acontece no nível de produto esperado.
É importante ressaltar que cada ampliação agrega custo, o profissional de
marketing deve buscar saber se os clientes estão dispostos e se dispõem de
recursos para adquiri-lo e cobrir os custos. Outro fator importante a ser ressaltado é
que os benefícios ampliados tornam-se rapidamente benefícios esperados, sendo
importante estar sempre pensando em formas de agregar mais valor ao produto.
Também acontece de as empresas elevarem o preço de seu produto ampliado, e
encontrarem concorrentes que ofereçam o produto básico, porém com preço mais
acessível, e os clientes poderão estar interessados apenas no produto básico.
O quinto e último nível está no produto potencial, que envolve todas as
transformações e melhorias que o produto deve ser submetido no futuro. Neste nível
as empresas buscam novas maneiras de satisfazer e encantar os clientes,
diferenciando a sua oferta. Existem bancos que segmentam seus clientes de
maneira minuciosa para atender-lhes melhor e oferecer-lhes os produtos que mais
poderão lhes satisfazer, em uma conversa amigável, pacífica e transmitindo grande
nível de confiabilidade, os gerentes buscam atender apenas aquele cliente em
ambiente confortável e calmo. Como por exemplo, um cliente de um determinado
banco que possui família completa (cônjuge e filhos), carro próprio e casa própria,
emprego estabilizado, estará mais predisposto a adquirir seguro para carro, casa e
de vida para a família e realizar uma previdência privada para garantia do futuro, do
que uma pessoa jovem, que esteja cursando uma universidade e buscando crescer
profissionalmente.
Kotler (2000) divide os produtos em hierarquia:
Família de necessidade – é a necessidade fundamental que sustenta a essência
de uma família de produtos. Exemplo: segurança.
Família de produtos – todas as classes de produtos que podem atender a uma
necessidade central com o mínimo de eficácia. Exemplos: poupança e renda.
Classe de produtos – é um grupo de produtos inseridos na família de produtos
que possuem certa coerência funcional. Exemplo: instrumentos financeiros.
30
Linha de produtos – é um grupo de produtos inseridos em uma classe de
produtos que estão profundamente relacionados por desempenharem funções
parecidas, sendo vendidos para os mesmos grupos de clientes e
comercializados pelos mesmos canais. Exemplo: seguro de vida.
Tipo de produto – é um grupo de itens inseridos em uma linha de produtos que
compartilham uma das várias formas possíveis do produto. Exemplo: seguro de
vida anual.
Marca – é o nome relacionado a um ou mais itens da linha de produtos, que é
usado para identificar a origem do item ou dos itens. Exemplo: Banco do Brasil.
Item – é uma unidade distinta dentro de uma marca ou linha de produtos que se
diferencia pelo tamanho, preço, aparência ou outra característica. Exemplo: BB
Seguro Vida.
Quanto à classificação dos produtos, é importante ressaltar que cada tipo de
produto possui uma estratégia apropriada de mix de marketing.
Classificam-se os produtos quanto à durabilidade e tangibilidade:
1. Bens não-duráveis: esses bens são tangíveis, geralmente consumidos ou
usados por um período curto, como copos plásticos e sabão em pó. Como esses
bens são adquiridos com frequência a estratégia mais apropriada é distribuí-los
em muitos locais, ter uma margem de lucro reduzida no varejo e anunciar
fortemente para induzir experimentação e conquistar a preferência do cliente.
2. Bens duráveis: são bens tangíveis, geralmente usados por um período de tempo
médio a longo, como roupas, carros, eletrodomésticos. A estratégia mais
apropriada é realizar vendas pessoais e serviços, a margem de lucro deverá ser
mais alta e fornecer mais garantias ao consumidor.
3. Serviços: são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Exigem
maior controle de qualidade, credibilidade de fornecedor e adaptabilidade.
Exemplos: cortes de cabelo e passeios em parques de diversão.
Kotler (2000) classifica também os bens de consumo por apresentarem
grande variedade, são eles:
1. Bens de conveniência – são comprados com frequência, imediatamente e com
mínimo de esforço. Exemplo: escovas de dente, jornais e bolachas.
Os bens de conveniência possuem três subcategorias: bens básicos que são
comprados regularmente, como sal Cisne e creme dental Colgate. Os bens de
impulso são comprados sem esforço de busca, como barra de chocolates e
31
revistas que geralmente são colocados próximo ao caixa para gerar desejo nos
clientes de comprá-los. Os bens de emergência são comprados quando há
urgência, exemplos, guarda-chuvas durante a chuva e velas durante um
blecaute. Os fabricantes de bens de emergência devem disponibilizá-los em
vários pontos-de-venda para que o cliente encontre-os quando necessitar deles.
2. Bens de compra comparada – são bens que os clientes comparam a qualidade,
preço e modelo de produtos semelhantes, como exemplos têm-se os móveis, as
roupas e eletrodomésticos. A categoria de produtos de compra comparada é
subdividida em bens de compra homogêneos, que são parecidos em qualidade,
porém possuem diferenças nos preços. E bens de compra heterogêneos, que
são diferentes em termos de aspectos do produto e serviços o que pode ser
mais importante que o preço. A empresa que desenvolve um bem de compra
comparada heterogêneo deve ter uma equipe de vendas treinada para informar
e orientar os clientes.
3. Bens de especialidade - são bens com características individuais ou
identificação de marca, possuem um número suficiente de compradores
dispostos a fazer um esforço maior de compra. Exemplos são carros,
equipamentos de som, tecnológicos e roupas de grife.
Os bens de especialidade não exigem comparações, os consumidores investem
tempo e energia para encontrar e ir até os revendedores, estes não necessitam
estar convenientemente localizados, apenas fornecer informações aos clientes
potenciais sobre a sua localização.
4. Bens não procurados – são bens que o consumidor desconhece ou não tem a
intenção de adquiri-los. Exemplos são os jazigos perpétuos, lápides, detectores
de fumaça e enciclopédias.
Esses tipos de bens necessitam de propaganda e equipe de venda fortalecida.
Os bens empresariais também possuem uma classificação diferenciada,
Kotler (2000) explica esses bens podem ser classificados em termos de como eles
entram no processo de produção e de seu respectivo custo. São divididos em três
grupos:
1. Materiais e peças – são bens utilizados no processo de fabricação dos produtos
manufaturados, são subdivididos em matérias-primas e matérias e peças
manufaturados.
32
2. Bens de capital – são bens de alta durabilidade e facilitam o desenvolvimento ou
gerenciamento do produto acabado. São subdivididos em instalações e
equipamento.
3. Suprimentos e serviços empresariais – são bens pouco duráveis e facilitam o
desenvolvimento ou gerenciamento do produto acabado.
“A teoria e a prática do marketing se desenvolveram inicialmente associadas
a produtos físicos, como creme dental, carro e aço. No entanto, uma das maiores
tendências dos últimos anos tem sido o incrível crescimento do setor de serviços”
(KOTLER, 2000, p. 448).
Vive-se atualmente a “economia de serviços”, a prestação e o marketing de
serviços adquirem um espaço cada vez maior em relação aos bens tangíveis. As
razões para o crescimento desse setor se deve ao fato de que a demanda dos
consumidores organizacionais aumentou e as novas tecnologias tornaram os
serviços mais acessíveis aos consumidores (CHURCHILL; PETER, 2000).
“Os serviços podem ser considerados como atos, ações e desempenho.
Como tal, os serviços são intangíveis e estão presentes em quaisquer ofertas
comerciais” (LAS CASAS, 2010, p. 284).
Os serviços podem constituir uma parte maior ou menor da oferta total. São
definidas cinco categorias de ofertas distintas (KOTLER, 2000):
1. Bem tangível: a oferta é basicamente um bem tangível, não existe nenhum tipo
de serviço associado. Como bolacha, escova de cabelos ou sal.
2. Bem tangível associado a serviços: a oferta se constitui de um bem tangível
associado a um ou mais serviços, como carros, computadores e
eletrodomésticos. Geralmente bens tecnologicamente mais avançados são mais
dependentes de serviços, como assistência técnica, entrega, instruções de uso,
treinamento de operadores e garantia. Estes serviços associados são
importantes para garantir o sucesso das vendas.
3. Híbrida: a oferta é tanto de bens tangíveis quanto de serviços. Como exemplo
tem-se os restaurantes em que os clientes frequentam tanto pelo atendimento
quanto pela comida.
4. Serviço principal associado a bens ou serviços secundários: a oferta se constitui
de um serviço principal com serviços adicionais e bens de apoio. Como por
exemplo, os passageiros de companhias aéreas compram o serviço principal
que é o transporte, porém com este vêm bens adicionais como aperitivos e
33
bebidas e serviços adicionais como a revista de bordo para garantir maior
segurança.
5. Serviço puro: é a oferta que se constitui apenas de um serviço, são exemplos as
babás, cabeleireiros, massagem e psicólogos.
Para uma melhor compreensão dos serviços Kotler (2000) menciona que
pode-se analisá-los através de suas quatro características, que são:
Intangibilidade: os serviços não podem ser sentidos, ouvidos, cheirados, vistos
ou provados antes de serem adquiridos. Para reduzir a indecisão na comprar de
um serviço, as pessoas procuram evidências que induzam ou não a crer que o
serviço possua boa qualidade. Dessa forma, a tarefa do prestador de serviços é
administrar as evidências e a dos profissionais de marketing de serviços é
agregar evidências e imagens concretas a ofertas abstratas. Para um banco
transmitir a imagem de rápido, deverá utilizar ferramentas de marketing para
tornar tangível esse posicionamento estratégico.
Inseparabilidade: diferentemente dos produtos, os serviços são produzidos e
consumidos simultaneamente, além disso, a pessoa que presta o serviço é de
certa forma parte dele, como o serviço é produzido com a presença do cliente, a
interação do prestador de serviços-cliente é responsável pelo resultado
satisfatório ou não, sendo essa interação uma característica especial do
marketing de serviços.
Variabilidade: a qualidade dos serviços depende de quem os fornece e de onde
e quando são fornecidos, por esses motivos os serviços são variáveis. O
atendimento no caixa interno de um banco pode ser muito bom em um dia calmo
e em outro dia mais agitado o caixa pode ser menos carismático e menos
atencioso. Para amenizar a variabilidade da qualidade dos serviços, o
administrador deve recrutar pessoas capacitadas, treiná-los e acompanhar o
nível de satisfação dos clientes através de pesquisas e comparações de
concorrentes.
Perecibilidade: os serviços não podem ser estocados, tem valor somente na
hora em que o cliente disponibiliza o serviço. Os problemas dessa característica
do marketing de serviços começam quando determinados serviços possuem
demanda instável. Como por exemplo, as empresas de transporte público que
possuem uma demanda mais acentuada na hora do rush. Essas empresas
precisam ter mais equipamentos do que teria se a demanda não oscilasse.
34
Existem algumas estratégias para equilibrar as diferenças entre demanda e
oferta de uma prestadora de serviços: preços diferenciados - conceder
descontos em períodos de baixa, como acontece em cinemas, nos dias de
semana menos procurados pelos clientes; oferecer serviços complementares em
horários de pico como bares em restaurantes; sistemas de reservas para
gerenciar o nível da demanda, etc.
Percebe-se que até pouco tempo havia baixa utilização do marketing para
empresas prestadoras de serviços. Esse fato se deve por grande parte das
empresas prestadoras de serviços serem de pequeno porte, alguns profissionais
liberais como escritórios de contabilidade e de advocacia acreditavam que usar o
marketing seria antiprofissional e outras empresas possuíam uma demanda muito
alta ou um nível de concorrência baixo que não viam necessidade de utilizar o
marketing. Porém, esse quadro sofreu mudanças. (KOTLER, 2000).
Uma das mudanças foi a constatação de que a abordagem tradicional dos 4
P’s funciona muito bem com bens tangíveis, mas em serviços alguns elementos
adicionais são essenciais. Booms e Bitner (1981 apud KOTLER, 2000)
acrescentaram 3 P’s para o merketing de serviços: pessoas, prova física e processo.
A maioria dos serviços é fornecida por pessoas, portanto a seleção, o treinamento e
a motivação dos funcionários interferem na satisfação do cliente. A prova física é
outra forma de as empresas mostrarem a qualidade de seus serviços, critérios como
limpeza, velocidade e outros benefícios fazem a diferença no atendimento ao cliente.
Estas empresas também podem optar por processos diferentes ao executar seus
serviços, existem restaurantes com estilos: fast-food, cafeteria, buffet e serviços
mais elaborados como a luz de velas.
Kotler (2000) ilustra a importância dos P’s adicionais para um banco. Um
cliente percebe a estrutura física do banco, se existem filas de espera, o
atendimento dos funcionários, etc. Invisíveis são os processos de produção e o
sistema organizacional e são estes que sustentam os negócios visíveis.
Gronroos (1984 apud KOTLER, 2000) acrescentou que o marketing de
serviços necessita não apenas do markting externo, mas também do interno. O
marketing externo pode ser compreendido como o processo de determinação de
preço, distribuição e promoção de um serviço aos clientes. O marketing interno
consiste em processos de treinamento e motivação realizado com os funcionários
para que atendam bem aos clientes.
35
Kotler (2000) faz menção aos diferentes tipos de produtos e as dificuldades
de os clientes julgarem a qualidade técnica dos produtos mesmo após sua
aquisição.
Os produtos com alto nível de qualidades pesquisáveis possuem
características que podem ser avaliadas antes do comprador adquirir o bem. Os
produtos com alto nível de qualidades experimentáveis possuem características que
podem ser avaliadas após a compra e os produtos com alto nível de qualidades
credenciáveis possuem características que são difíceis de serem avaliadas mesmo
após o cliente ter efetuado a compra. Pelo fato de os serviços possuírem um alto
nível de qualidades experimentáveis e credenciáveis, sua aquisição apresenta um
maior índice de risco para os compradores. Estes necessitam de informações
antecipadas de outros usuários para constatação e decisão, os consumidores de
serviços acreditam mais em boca-a-boca do que em propagandas, também dão
grande importância ao preço, aos funcionários e aos fatores visíveis ao julgarem a
qualidade e por fim tornam-se clientes fiéis de prestadores de serviços que os
satisfazem e ainda cooperam com a propaganda boca-a-boca.
Sendo assim, as empresas prestadoras de serviços necessitam enfrentar
três tarefas: aumentar a diferenciação, a qualidade dos serviços e a produtividade
(KOTLER, 2000).
Muitas empresas de serviços encontram dificuldade em criar um diferencial
para seus serviços. Um fator que gera a concorrência de preços é a
desregulamentação em vários importantes setores de serviços como comunicações,
transportes, fornecimento de energia e bancos. Como alternativa à concorrência de
preços, têm-se o desenvolvimento de uma oferta, entrega ou imagem diferenciada:
1. Oferta: a oferta inclui características inovadoras. As expectativas dos clientes
denominam-se pacote primário de serviços e a esse pacote podem ser
adicionadas características de serviços secundárias. Como por exemplo,
algumas empresas aéreas introduziram características de serviços secundárias,
como filmes, venda de produtos, serviço de telefonia e internet e programas
promocionais de milhagem. O desafio está em introduzir inovações
regularmente, devido ao fato de serem facilmente copiadas e não ser mais um
diferencial.
2. Entrega: As empresas prestadoras de serviços podem contratar e treinar
funcionários capacitados para execução dos serviços, podem também
36
desenvolver um ambiente físico mais personalizado para prestar os serviços e
ainda podem optar por desenvolver um processo de entrega diferenciado e
superior.
3. Imagem: as empresas prestadoras de serviços podem diferenciar sua marca
através de logotipos e símbolos.
Outro fator que merece destaque é que ao executar serviços de qualidade
superior ao da concorrência e superar a expectativa do cliente, as prestadoras de
serviços saem ganhando.
As expectativas dos clientes são formadas através das experiências
anteriores, do boca-a-boca e da propaganda. Após receberem o serviço, os clientes
comparam o serviço percebido com o serviço esperado. Caso o serviço percebido
não atender as expectativas do serviço esperado, os clientes ficarão insatisfeitos e
provavelmente não voltarão e a procurar os serviços da empresa. Mas se o serviço
esperado atender ou superar as expectativas dos clientes, estes terão mais chances
de retornar ao estabelecimento.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1994 apud KOTLER, 2000) desenvolveram
um modelo de qualidade dos serviços. Neste modelo são apresentadas cinco
lacunas que causam fracasso na entrega de alta qualidade de serviços:
1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência:
podem ocorrer casos em que a gerência não entende o que o cliente deseja
realmente. O gerente geral de uma agência bancária pode entender que os
clientes desejam que as filas de espera reduzam, quando na verdade estão mais
preocupados com a qualidade da ajuda fornecida no auto-atendimento.
2. Lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da qualidade dos
serviços: a gerência pode entender os reais desejos dos clientes, porém não
serem capazes de estabelecer um padrão de desempenho. O gerente de uma
agência bancária pode pedir ao funcionário responsável por ajudar no auto-
atendimento dar mais atenção ao cliente, porém o funcionário poderá passar a
realizar os serviços pelos clientes e estes não aprenderem a utilizar as máquinas
de auto-atendimento. Isso porque o gerente não especificou como deveriam
proceder para serem mais atenciosos.
3. Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e sua entrega: podem
existir funcionários mal treinados, incapazes ou desinteressados em relação ao
padrão de desempenho. Ou podem ser orientados com padrões contraditórios
37
como atender rapidamente os clientes e dedicar o tempo necessário para ouvir
os clientes.
4. Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações externas: as
expectativas dos clientes são formadas por informações e propaganda. Se as
propagandas de um banco transmitirem imagem de agilidade e atendimento
personalizado e o cliente encontrar uma fila de espera muito grande, a
comunicação externa acaba distorcendo as expectativas do cliente.
5. Lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado: o consumidor pode não
perceber a qualidade do serviço. Um funcionário de um banco pode oferecer
vários produtos do banco para um determinado cliente pensando estar sendo
atencioso e prestativo e o cliente pode interpretar como uma pressão para
adquirir alguns produtos que ele nem está interessado.
Existem também cinco fatores que determinam a qualidade dos serviços:
1. Confiabilidade: realizar o serviço conforme prometido.
2. Capacidade de resposta: a disposição de auxiliar os clientes e de desempenhar
os serviços dentro do prazo estipulado.
3. Segurança: o conhecimento e a atenção dos funcionários, e a habilidade de
transmitir confiança e segurança.
4. Empatia: o atendimento individualizado aos clientes.
5. Itens tangíveis: aparência da estrutura física, dos equipamentos, dos
funcionários e do material de comunicação.
Kotler (2000) menciona que diversos estudos demonstram que empresas
gerenciadas com excelência possuem em comum as seguintes práticas:
Concepção estratégica: as maiores empresas de serviços sabem muito bem
quem são seus clientes-alvo e quais suas necessidades. Para atender às
expectativas dos clientes desenvolvem uma estratégia.
Compromisso da alta gerência: grandes empresas direcionam seus esforços não
apenas as metas financeiras, mas também e principalmente para o desempenho
dos serviços. Muitas empresas estabelecem normas de conduta para padronizar
o atendimento de seus funcionários e evitar erros.
Padrões rigorosos: os melhores prestadores de serviços estabelecem padrões
rigorosos para garantir a qualidade dos serviços oferecidos.
Sistemas de monitoramento: as empresas prestadoras de serviços mais
eficientes avaliam periodicamente o seu próprio desempenho e também das
38
concorrentes. Alguns métodos para essa avaliação sãoa comparação com a
concorrência, compradores-misteriosos, pesquisas com clientes, formulários de
sugestões e reclamações, equipes de avaliação do serviço e cartas ao
presidente. Os profissionais de marketing devem ficar atentos ao criarem
mecanismos de pesquisas para fazer as perguntas certas e que os clientes
possam entendê-las com facilidade para evitar distorções.
Atendimento às reclamações dos clientes: estudos sobre a insatisfação dos
clientes apontam que eles ficam insatisfeitos com 25 por cento das compras,
porém, menos de 5 por cento reclamam, o outros 95 por cento acreditam não
compensar reclamar ou não sabem a quem recorrer. Dos 5 por cento que
reclamam apenas a metade conseguiu uma solução satisfatória. Em média um
cliente satisfeito conta para três pessoas a experiência positiva, enquanto que
um cliente insatisfeito conta a experiência negativa para 11 pessoas, e essas
contarão para outras, e a propaganda boca-a-boca ficará negativa para a
empresa. Por esse motivo é de grande importância solucionar problemas de
maneira satisfatória. Tax e Brown (1998 apud KOTLER, 2000) detectaram
características comuns dentre empresas eficazes em solucionar reclamações de
clientes. Como desenvolvimento de critérios de contratação e programas de
treinamento que acentuem a importância das atitudes dos funcionários na
correção dos serviços; o desenvolvimento de diretrizes para a correção dos
serviços; remoção de barreiras que dificultem as reclamações dos clientes e a
manutenção dos bancos de dados dos clientes e Dops produtos, permitindo a
análise da empresa sobre as reclamações e facilite a execução de soluções
mais eficazes.
Satisfação tanto dos funcionários quanto dos clientes: empresas com excelência
gerencial percebem a importância das relações entre os funcionários para o bom
desempenho do atendimento ao cliente. Essas empresas possuem o marketing
interno e recompensam seus funcionários adequadamente devido ao seu bom
desempenho. Outro importante fator é auxiliar os funcionários a garantirem uma
boa qualidade de vida fora do trabalho.
As empresas prestadoras de serviços são influenciadas a baixar o custo e
aumentar a produtividade. Algumas abordagens existem para auxiliar as empresas a
se manterem produtivas nos serviços:
Possuir funcionários com maior qualificação;
39
Aumentar a quantidade de serviços e reduzir a qulidade;
“Industrializar” o serviço, padronizando a produção e adicionando equipamentos;
Reduzir a necessidade de um serviço, incluindo um produto que o substitua;
Produzir serviços mais eficazes;
Apresentar aos clientes possibilidades deles próprios desenvolverem os
serviços, como é o caso do caixa eletrônico e alguns postos de gasolina;
E a última abordagem é utilizar a tecnologia para oferecer aos clientes um
melhor atendimento e tornar os funcionários mais produtivos.
A qualidade seja de um produto ou serviço, somente é valida de houver a
percepção por parte do cliente, para isso se desenvolvem várias técnicas focadas
nos clientes.
2.2.2 Foco no Produto versus foco no Cliente
Gestores de empresas com o foco voltado para o produto acreditam que os
clientes apreciam produtos com maior qualidade, desempenho e que sejam bem
fabricados, portanto focalizam suas energias em pesquisa e desenvolvimento para
tornar o produto cada vez mais aperfeiçoado e superior. Todavia, estes gestores
podem ficar tão focados no seu produto (paixão pelo produto) e não percebem que o
mercado já não está tão interessado (KOTLER, 1998). Kotler e Armstrong (2007, p.
5) esclarecem o assunto explicando a miopia de marketing:
Muitos fornecedores cometem o erro de prestar mais atenção aos produtos específicos que oferecem do que aos benefícios e à experiência produzidos por esses produtos. Esses fornecedores sofrem da miopia de marketing. Eles se fixam tanto em seus produtos que enxergam apenas os desejos existentes e deixam de lado as necessidades ocultas dos clientes. Esquecem que um produto é apenas um instrumento para resolver um problema do cliente. O fabricante de uma furadeira pode achar que o cliente precisa de uma furadeira, mas aquilo de que o cliente de fato precisa é de um furo. Esses fornecedores terão dificuldades caso surja um novo produto concorrente que venha atender melhor às necessidades do cliente ou seja mais barato. O cliente terá a mesma necessidade, mas desejará o novo produto.
A “falácia da melhor ratoeira” é uma história que ilustra a miopia de
marketing e foi responsável pela falência de muitas empresas, e segundo ela, se
40
alguém criasse a melhor ratoeira do mundo e colocasse à venda em um local
inacessível e afastado, as pessoas interessadas fariam um caminho para adquiri-la.
Com o passar do tempo o caminho evoluiria para uma rodovia, e faria o
empreendedor se tornar milionário. Porém, dominar o processo de produção é uma
pequena parte do processo que também fazem parte o conhecimento do negócio,
dos desejos e necessidades dos clientes, saber escolher os melhores fornecedores,
analisar os concorrentes e abstrair técnicas eficientes, saber planejar, dirigir,
organizar e controlar (DOLABELA, 2006).
Empresas focadas apenas no produto tendem a desenvolver seu produto
sem analisar o que o cliente realmente deseja ou necessita, nem mesmo verificam
os produtos dos concorrentes, e acabam surpreendendo-se quando observam suas
vendas declinarem. Preocupam-se tanto com si mesmas que se esquecem de
perguntar aos mais interessados – os clientes – o que realmente desejam.
O foco no cliente inicia-se com as expectativas dos clientes perante o
produto ou serviço de uma determinada empresa. Quando estas expectativas são
alcançadas e até superadas, os clientes adquirem novamente o produto ou serviço
da empresa e contam a outros as boas experiências. Porém quando as expectativas
não são alcançadas, além do cliente não retornar à empresa, ainda prejudica a
imagem (KOTLER e ARMSTRONG, 2007).
Kotler e Armstrong (2007, p. 7) definem “administração de marketing como a
arte e a ciência de escolher mercados-alvo e construir relacionamentos lucrativos
com eles. A meta de um administrador de marketing é encontrar, atrair, manter e
cultivar clientes-alvo criando, entregando e comunicando valor superior para o
cliente”.
Kotler e Armstrong (2007) afirmam que para desenvolver uma estratégia
eficaz de marketing orientada para o cliente, o administrador deve estar apto a
responder as seguintes questões:
A quais clientes serviremos? (Qual é o nosso mercado-alvo?).
A empresa deve segmentar o mercado e selecionar o alvo de marketing. Este
processo é importante, já que é impossível uma empresa atender as
necessidades e desejos de todos os mercados, portanto escolhe-se apenas os
clientes que poderá servir bem e proporcionar lucro (segmentação).
Como podemos servir melhor a esses clientes? (Qual é a nossa proposição de
valor?).
41
O segundo processo da estratégia de marketing orientada para o cliente é a
decisão de como a empresa servirá seus clientes-alvo, como será a diferenciação e
posicionamento no mercado. “A proposição de valor de uma empresa é o conjunto
de benefícios ou valores que ela promete proporcionar aos clientes para satisfazer
suas necessidades” (KOTLER e ARMSTRONG, 2007, p. 7). As proposições de valor
são o fator de desempate na hora em que o cliente escolhe o seu produto ou o
concorrente. A empresa deve elaborar proposições de valor que garantam maior
vantagem aos seus mercados-alvo.
A administração de marketing e suas abordagens foram evoluindo e
passando por alguns estágios, até chegar ao marketing com foco no cliente e
partindo deste, melhorando e se aperfeiçoando constantemente.
2.2.3 Evolução da administração de marketing
Assim como a administração vem sofrendo transformações para seu
desenvolvimento, o marketing também tem sua história de evolução.
Murphy (2000) sustenta que por volta de 1948, uma nova perspectiva
superou completamente uma separação das funções de marketing, até então
confundida com vendas e produção. Rocha (2001) reforça que o marketing em seu
atual conceito teve início na década de 50, quando as empresas deixaram de se
orientar pelo produto para focar seus esforços nos consumidores, antes disso já era
realizado o marketing mesmo que de forma intuitiva, desde então passou-se por
algumas eras:
Era da produção (até 1925) – predominava a produção em massa, a ideia era
que produtos acessíveis e disponíveis venderiam por si mesmos sem maiores
esforços, a satisfação dos clientes não era relevante. A estratégia deu certo até
novos entrantes oferecerem produtos com melhor qualidade, e a consequência
foram produtos encalhados por falta de compradores. Entende-se a era de
Henry Ford em que as pessoas poderiam escolher o carro que desejassem,
porém desde que fosse na cor preta. O foco era na produção, lucrava-se pela
42
quantidade de produtos padronizados (produção em massa) através de linhas de
montagem sem se importar com os desejos dos clientes.
Era das vendas (de 1925 até 1950) – Campanhas publicitárias eram feitas na
busca de clientes para os estoques não vendidos. O marketing ainda não era
visado como vantagem competitiva para os setores de engenharia, finanças e
produção. Nessa época o marketing se associou ao departamento de vendas e o
responsável pelo marketing era chamado gerente de vendas.
Era do marketing (de 1950 até 1990) – Surge o conceito de marketing conhecido
atualmente. Valoriza-se a informação de mercado como prioritária à produção.
Os departamentos de marketing começam a surgir nas empresas e a base
conceitual do marketing era identificar as necessidades e desejos dos
consumidores para depois produzir. E se torna responsabilidade de todos na
organização.
Era do marketing de relacionamento (anos 90) – a abordagem é o foco na
manutenção do cliente. Estudos mostram que custa até sete vezes mais
conquistar um novo cliente do que manter um. Técnicas de relacionamento a
longo prazo são desenvolvidas para causar encantamento nos clientes e mantê-
los o maior tempo possível.
Kotler e Armstrong (2007) apresentam uma visão diferenciada da evolução
da administração do marketing, proposta como orientações da administração de
marketing. A administração de marketing busca elaborar estratégias para criar
relacionamentos lucrativos com clientes-alvo. Existem algumas filosofias de
marketing que devem ser estudadas pelos profissionais para que sejam escolhidas
de acordo com suas estratégias e possibilitem orientá-las com eficácia. Kotler e
Armstrong (2007) apresentam as filosofias de marketing abaixo:
Orientação de produção: leva-se em consideração que os consumidores
preferem produtos disponíveis e altamente acessíveis por várias classes sociais.
Dessa forma, o objetivo da administração deve estar voltado para a melhoria da
eficiência de produção e distribuição, reduzindo os custos e consequentemente
fornecendo produtos com menores preços.
Orientação de produto: as estratégias de marketing têm como objetivo o
aperfeiçoamento constante dos seus produtos. Acredita-se que os consumidores
43
buscam produtos de qualidade e desempenho superiores e características
inovadoras.
Orientação de venda: sugere que os consumidores apenas se interessarão pelo
produto se a empresa vender em larga escala ou fizer promoções. Esta
orientação é muito utilizada quando a empresa trabalha com bens não
essenciais, por exemplo, o seguro de vida do Banco do Brasil.
Orientação de marketing: propõe-se a que é imprescindível conhecer as
necessidades e os desejos dos mercados-alvo e atendê-los com mais eficiência
que os concorrentes, proporcionando-lhes maior satisfação. A orientação de
marketing sustenta que o foco no cliente e o valor para ele compõem os
caminhos para a lucratividade. Esta orientação tem como meta encontrar os
produtos certos para seus clientes, como senti-los para reagir a seu favor. As
empresas que são orientadas para os clientes necessitam de muitas pesquisas
para aprender sobre seus desejos, acumular ideias para novos produtos e
serviços e testar melhorias propostas para o produto. O problema está quando
os desejos dos consumidores não estão explícitos, ou seja, nem eles mesmos
sabem o que desejam. É o que ocorre com produtos de alta tecnologia, a
maioria de nós não sabíamos que um dia existiria Mp3, iPods, câmeras digitais,
GPS, etc., porém quando lançados foram aceitos com facilidade, neste caso o
marketing deve entender os desejos dos clientes, melhor que eles próprios.
Orientação de marketing societal: considera que ao satisfazer desejos de curto
prazo de seu público-alvo, poderá estar deixado a desejar interesses de longo
prazo. A orientação de marketing societal considera que a estratégia de
marketing deve proporcionar valor para seus clientes, de forma a melhorar ou
manter o bem-estar dos clientes e da sociedade de modo geral.
Ao definirem as estratégias de marketing as empresas devem levar em
consideração três fatores: lucros da empresa, desejos do consumidor e interesses
da sociedade.
Pode-se constatar que a visão de Rocha (2001) diferencia-se das
orientações de marketing de Kotler e Armstrong (2007). Percebe-se que o primeiro
autor reduz as eras da produção e produto em uma única era, deixando de citar a
orientação de marketing ou era de marketing societal, que Kotler e Armstrong (2007)
exploram. E acrescenta a era do marketing de relacionamento presente nos anos
90, que visa a fidelização de clientes e a real compreensão destes. Nota-se grande
44
importância dos dois últimos conceitos – marketing de relacionamento e marketing
societal – um complementa o outro da forma que para manter o cliente satisfeito é
necessário que a sociedade também esteja, uma empresa que não se preocupa
minimamente em manter os recursos naturais para futuras gerações está ameaçada
de extinção, e com a reputação/imagem em decadência.
Outro autor que aborda este tema é Bretzke (2000), relatando que o desafio
do marketing é descobrir o modo de pensar, compreender e lidar com a realidade,
apresentando informações necessárias para que gestores possam tomar decisões
relacionadas ao ponto de vista dos clientes. Desta forma, o marketing torna-se uma
filosofia empresarial de como negociar, surgindo, o conceito de marketing de
relacionamento que para o autor é o marketing de banco de dados contínuo e
personalizado em que as respostas não são realizadas por meio de propagandas de
resposta direta, mas são acrescentadas informações de cada respondente,
utilizadas para gerar a comunicação contínua.
O marketing de relacionamento é a resposta para o desafio anteriormente
descrito, já que se fundamenta na experiência e conhecimento sobre: a tecnologia
ligada a sua atividade, seus concorrentes, clientes, novas tecnologias que podem
modificar o ambiente competitivo e conhecimento sobre sua própria organização,
capacidades, recursos, planos e formas de negociar.
Para tanto, deve-se conhecer seus mercados-alvo detalhadamente para
servir-lhes com maior eficácia. Segmentando o mercado, pode-se descobrir as
peculiaridades de seus clientes por áreas geográficas, dados demográficos e dentro
desses segmentos estabelecer subsegmentos através de análises psicográficas e
comportamentais de cada grupo de indivíduos.
2.2.4 Segmentação de mercado
Uma empresa não consegue atender a todos os clientes em mercados
amplos. Portanto, a empresa necessita identificar os segmentos de mercado que
conseguirá atender com eficácia (KOTLER, 2000).
45
Existem dois grupos amplos de variáveis que são usados para segmentar
mercados consumidores. São a segmentação por observação das características
dos consumidores: geográficas, demográficas e psicográficas. E a segmentação por
observação das respostas dos consumidores aos benefícios procurados, ocasiões
de uso ou marcas.
A segmentação geográfica é constituída pela divisão do mercado em
unidades geográficas, como nações, regiões, cidades ou bairros. A empresa pode
atuar em uma unidade geográfica, em várias unidades ou em todas, levando em
consideração as variações locais.
Na segmentação demográfica, divide-se o mercado em grupos de variáveis,
como idade, tamanho da família, religião, ciclo de vida da família, sexo, rendimentos,
ocupação, nível de instrução, religião, nacionalidade e classe social. As variáveis
demográficas são as bases mais utilizadas para separar grupos de clientes. As
razões para esse fator são que as necessidades, desejos e os índices de utilização
dos consumidores estão frequentemente associados às variáveis demográficas,
essas variáveis são fáceis de serem mensuradas e caso o mercado-alvo não seja
descrito em termos demográficos é necessário analisar as características
demográficas para estimar o tamanho do mercado-alvo e o meio de comunicação
mais apropriado.
Na segmentação psicográfica, os consumidores são divididos em grupos
com base em seu estilo de vida, sua personalidade e seus valores. Esta
segmentação é importante devido ao fato de que pessoas do mesmo grupo
demográfico podem possuir perfis psicográficos diferentes.
Na segmentação comportamental, os consumidores são divididos em grupos
formados pelas características de conhecimentos de um produto, atitudes com
relação a ele, no uso dele ou na resposta a ele. As variáveis comportamentais –
ocasiões, benefícios, status do usuário, índice de utilização, status de fidelidade,
estágio de prontidão e atitudes em relação ao produto – são os melhores pontos de
partida para segmentar o mercado.
Os profissionais de marketing combinam diversas variáveis para tentar
identificar mercados-alvo pequenos e mais definidos. Os bancos, por exemplo, não
identificam apenas um grupo de abastados adultos aposentados, mas identificam
também dentro desse grupo vários segmentos, dependendo dos rendimentos atuais,
dos bens, da poupança e das preferências de risco.
46
Os mercados empresariais podem ser segmentados com algumas variáveis
da segmentação do mercado consumidor, como as variáveis geográfica, os
benefícios procurados e o índice de atualização. Os mercados empresariais podem
ainda utilizar outras variáveis.
As principais variáveis de segmentação para mercados empresariais são:
Demográficas – busca-se estabelecer os setores, os portes de empresas- e que
áreas geográficas que deverá atender.
Operacionais – tem como finalidade escolher as tecnologias de clientes que
deverá focalizar, com relação ao status de usuários e não usuários se atenderá
os usuários de alta frequência, média frequência, baixa frequência ou os não-
usuários e quanto aos recursos dos clientes, se atenderá os clientes que
necessitam de muitos ou poucos serviços.
Abordagens de compra – decide-se sobre a organização em relação a compras,
se atenderá empresas com organização de compras centralizadas ou
descentralizadas, com relação à estrutura de poder, se atenderá empresas com
predomínio da área financeira, de engenharia ou outras. Quanto à natureza dos
relacionamentos existentes, atender empresas com relacionamento já
estabelecido ou buscar as empresas de maior interesse. Sobre as políticas
gerais de compras, atender empresas que preferem contratos de serviços,
compras em sistemas ou propostas lacradas. E quanto aos critérios de compras,
decidir se vai atender às empresas que buscam qualidade, serviço ou o preço.
Fatores situacionais – saber se irá atender empresas que necessitam de
serviços rápidos e eventuais. Decidir sobre as aplicações do produto e tamanho
dos pedidos.
Características pessoais – determinar se irá atender empresas que tenham
valores similares, escolher atender clientes que assumem riscos ou os que
evitam e estabelecer se atenderá clientes fiéis aos fornecedores ou não.
Kotler (2000) evidencia que nem todas as segmentações são úteis em
determinadas situações. Os clientes e um banco podem ser divididos em clientes
loiros e morenos, mas a cor do cabelo é irrelevante na aquisição de um consórcio.
Existem alguns índices que devem ser analisados para saber se a segmentação é
realmente útil. Os segmentos devem ser:
47
Mensuráveis – o tamanho, o poder de compra e as características do segmento
devem ser mensuráveis.
Substanciais – os segmentos devem ser grandes e rentáveis suficientes para
serem atendidos.
Acessíveis – os segmentos devem ser possíveis de serem alcançados.
Diferenciáveis – os segmentos respondem de maneira diferente a cada elemento
e programa do mix de marketing, quando responderem similarmente, não
constituem segmentos separados.
Acionáveis – programas efetivos podem ser criados para atrair e atender
segmentos.
Após a empresa ter identificado suas oportunidades de segmentação, é
imprescindível saber quantos e quais segmentos atingir. Sendo assim, deve-se
analisar dois fatores: a atratividade global do segmento e os objetivos e recursos da
empresa.
As empresas devem considerar cinco modelos de seleção de mercados-
alvo:
1. Concentração em um único segmento – quando a empresa escolhe apenas um
segmento, ganha um conhecimento profundo das necessidades deste segmento
e alcança forte presença no setor, também desfruta de economias operacionais
devido à especialização de sua produção, distribuição e promoção. E ainda tem
chances de alcançar liderança no setor e ter um alto retorno sobre o
investimento. Todavia, o marketing concentrado possui um risco muito alto, o
segmento pode desaparecer ou entrar um concorrente forte no setor e se tornar
líder. Por essas razões muitas empresas preferem atuar em mais de um
segmento.
2. Especialização seletiva – é quando a empresa seleciona segmentos atraentes e
apresentem razões objetivas para sua escolha. Não é necessário que haja
sinergia entre os segmentos, porém eles dever ser potencialmente rentáveis.
Esse modelo de seleção se torna interessante por diversificar o risco da
empresa.
3. Especialização por produto – a empresa se especializa em um produto que seja
de interesse de vários segmentos. Essa estratégia possibilita que a empresa
48
construa uma reputação sólida em sua área de atuação, o risco é a substituição
desse produto por outro com nova tecnologia.
4. Especialização por mercado - a empresa concentra-se em atender várias
necessidades de um grupo particular de clientes. Os pontos fortes dessa
estratégia é a empresa ganhar forte reputação no grupo de clientes que atende
e tornar-se um canal para promover produtos que o grupo possa utilizar. O risco
é os clientes terem cortes nos seus orçamentos.
5. Cobertura total de mercado – a empresa tenta atender a todos os grupos de
consumidores com todos os produtos de que possam precisar apenas grandes
empresas podem adotar essa estratégia. Existem dois modos para cobrir todo o
mercado, através do marketing indiferenciado e do marketing diferenciado. No
marketing indiferenciado a empresa ignora as diferenças dos mercados
segmentados, e abrange a todos com apenas uma oferta. São desenvolvidos
um produto e um programa de marketing que sejam adequados ao maior
número de clientes. A empresa utiliza a distribuição e a propaganda em massa.
E a padronização a produção em massa na fabricação. Os custos, portanto, são
reduzidos e a empresa pode usar esses custos baixos para tornar seus preços
mais atraentes e acessíveis, ganhando assim, o segmento de mercado sensível
a preço. Já no marketing diferenciado, as empresas operam em vários
segmentos e empregam vários programas de marketing, voltados para cada
segmento.
2.2.5 Marketing de relacionamento
Saliby (1997) explana que o conceito de marketing de relacionamento está
embasado na ideia de que somente as empresas que souberem conquistar e
fidelizar seus clientes, irão se desenvolver. Os clientes deverão fazer parte da
organização, participando da criação de produtos e serviços, possibilitando testar
ideias com os clientes em tempo real.
Entretanto, com todas as mudanças apresentadas anteriormente na
evolução da administração de marketing, o ponto principal das atividades que o
49
marketing de relacionamento possui permaneceu alinhado com a definição inicial de
relacionamento que é utilizar uma vasta gama de abordagens de marketing, vendas,
comunicação, serviço e atendimento ao cliente e as finalidades são identificar
clientes individuais de uma empresa, criar relacionamento de longo prazo e benéfico
entre empresa e cliente, gerenciando esse relacionamento para obter lucros para
ambas as partes (STONE, WOODCOCK e MACHTYNGER, 2002).
Já que a sobrevivência das empresas depende da qualidade de
relacionamento com o cliente, é de suma importância a correta utilização das novas
tecnologias, para otimizar os recursos tecnológicos. O marketing foi favorecido de
alternativas para modificar a forma de negociar, passando a orientar a filosofia de
administração que coloca os clientes no centro das decisões (BRETZKE, 2000).
Stone, Woodcock e Machtynger (2002) argumentam que o marketing de
relacionamento com cliente tem seu foco no cliente, a gestão de relacionamento
com o cliente analisa e melhora as falhas e ausências de outras funções, o
marketing de relacionamento empresarial, adiciona a dimensão da cadeia de
suprimentos e por fim o CRM – gestão eletrônica de relacionamento com cliente tem
como objetivo final o business.
Brezke (2000) sustenta que é preciso fornecer meios que permitam a
empresa conhecer e relacionar-se de forma mais eficiente com os clientes, para
torná-la apta a competir em tempo real, e o CRM originou-se desses meios, sendo
conceituado como um conjunto de conceitos, construções e ferramentas –
compostas por estratégia, processo, software e hardware (BRETZKE, 2000, p. 15).
Saliby (1997) menciona que para integrar os clientes com a empresa é
necessário possuir meios de comunicação capazes de estimular essa interação e
permitir o conhecimento detalhado do cliente. O marketing de relacionamento
permite que as empresas desenvolvam habilidades de conhecer o mercado em que
atuam e aprendam com este, para disseminar todo o conhecimento em produtos e
serviços inovadores, estando em sinergia com o mercado que está cada vez mais
dinâmico e mutável.
O marketing de relacionamento pode ser visto como um investimento em
seus clientes, para encantá-los com a finalidade de fidelização, e consequentemente
lucros para a empresa.
As empresas não devem utilizar a tecnologia apenas com a finalidade de
organização de dados e compartilhamento com os departamentos. Os sistemas de
50
TI (Tecnologia da Informação) precisam ser usados para desenvolver e melhorar o
relacionamento (BRETZKE, 2000).
A importância principal do CRM para as empresa está no fato de que
adquirir clientes novos é mais dispendioso do que manter os clientes atuais. E o
CRM melhora a manutenção e fidelidade do cliente, eleva a lucratividade com os
clientes, pois além de incentivar os clientes a comprarem mais e com maior
frequência, também custará menos para atrair os clientes, sendo que estes já
conhecerão a empresa, seus produtos e serviços, e o custo de vendas será reduzido
em razão de os clientes existentes serem mais confiáveis.
Cabe evidenciar que manter clientes não adequados é prejudicial para a
empresa e priorizar a retenção dos clientes em alguns casos pode ser uma atitude
não lucrativa, cita-se o exemplo dos bancos comerciais, em que uma porção
considerável de clientes não gera lucros, porém os custos de prestação de serviços
é tão elevado quanto ao dos clientes lucrativos. Em situações assim, as técnicas de
gestão de clientes buscam eliminar ou reduzir os custos dos serviços prestados,
focando prioritariamente os clientes mais lucrativos.
Na mesma linha de pensamento PADILHA (2006), cita que as empresas
possuem quatro tipos de clientes: vampiros, ruins, bons e VIP (Very Important
Person – pessoa muito importante), o autor afirma que as empresas em primeiro
lugar, buscam os próprios interesses - lucratividade, e para isso deve-se
proporcionar mais satisfação aos clientes merecedores.
Os clientes vampiros em suma não geram lucros e atrapalham o
desempenho das atividades empresariais, fazem críticas e exigências
desvalorizando os produtos e/ou serviços ofertados.
Os clientes ruins não prejudicam a empresa, porém não são lucrativos.
Já os clientes bons fazem exigências, negociam preços justos e reconhecem
seus direitos e deveres. É o famoso ganha-ganha em que empresa e cliente saem
satisfeitos da negociação.
E os clientes denominados VIP são os melhores clientes. Valorizam os
produtos e serviços de uma determinada empresa, fornecem todos os recursos
necessários e nunca pedem desconto. Existem muitos clientes VIP’s, e são
passados despercebidos na maioria das vezes por dois motivos: o primeiro é que se
faz a associação de VIP com cliente rico, e esta afirmação não é verdadeira, para
um cliente ser VIP basta que tenha recursos financeiros disponíveis e a intenção de
51
adquirir um produto ou serviço de uma determinada empresa. O segundo motivo é
estar envolvido com problemas referentes aos clientes ruins e vampiros,
proporcionando mais atenção a estes, em detrimento dos bons e VIP’s.
Percebe-se que para obter sucesso na satisfação dos clientes lucrativos
deve-se fazer esta seleção de clientes. Buscando doar recursos financeiros, tempo,
energia, etc. para os clientes VIP’s.
A figura 3. ilustra os quatro tipos de clientes propostos por PADILHA (2006).
Figura adaptada do livro de Ian Gordon – Marketing de Relacionamento
(GORDON, P. 67, 1999).
Figura 3 - Clientes VIP, bons, ruins e vampiros. FONTE: Elaborado pela acadêmica (2010).
Brezke (2000) afirma que muitas empresas estão se transformando para
uma organização mais aberta e orientada para o cliente. E para que a empresa seja
mais ágil em termos de resposta ao cliente e relacionamento, deverá reduzir os
níveis hierárquicos, privilegiar os processos que facilitem o fluxo do pedido e das
informações, reduzir a departamentalização que impede as tomadas de decisão
rápidas e valorizar a cooperação entre as pessoas e departamentos. Para alcançar o
comprometimento, motivação e criatividade dos colaboradores são necessárias
essas mudanças na estrutura. O ambiente físico e as condições de trabalho são
fundamentais para o envolvimento dos funcionários no atendimento ao cliente.
Algumas exigências dos clientes como: informações imediatas, claras e de
forma atenciosa sobre os produtos, contatos facilitados, produtos completos, preço
competitivo, entrega no prazo e seguro, dados sobre os clientes arquivados com
52
segurança e utilizados apenas com a finalidade de beneficiar o próprio cliente e
confiança no consumidor. São compreensíveis e a empresa que se destinar a
cumpri-las necessita de fabricação, operação e distribuição de bom nível, pessoal
qualificado, processos administrativos de reclamações, consultas, apresentação da
empresa, vendas e sistemas de intermediação adequados, e uma tecnologia da
informação de nível equivalente aos processamentos que serão necessários para a
empresa (STONE, WOODCOCK e MACHTYNGER, 2002).
Para adequar a empresa em todos os aspectos descritos anteriormente,
existem algumas etapas que deverão ser realizadas visando adequar a empresa ao
conceito de CRM (Customer relationship management - Gestão de Relacionamento
com o Cliente).
2.2.5.1 Etapas da estratégia de Customer Relationship Management
Cada vez mais as empresas estão adotando a estratégia do CRM para obter
um diferencial competitivo de longo prazo. “O CRM é uma estratégia que possui
raízes no marketing de relacionamento e impacta a gestão da empresa,
principalmente no que se refere ao relacionamento com os clientes e infra-estrutura
da indústria (fornecedores e outros públicos) (BRETZKE, 2000, p. 139)”.
O CRM é divulgado no mercado por fornecedores de tecnologia, e tem uma
ênfase na solução da informatização de Call Center. Porém grande parte das
empresas no Brasil ainda não tem uma cultura de uso da informação com data base
integrado, tem-se a propensão de implantar a solução em apenas um das partes,
desperdiçando a oportunidade de focar a empresa no cliente e iniciar a prática
efetiva do marketing de relacionamento.
“A tecnologia do CRM, sem o redesenho dos processos e um modelo de
relacionamento que faça uma entrega sustentada de valor a longo prazo para o
cliente, será apenas um projeto de informatização de Call Center ou de vendas, não
conduzindo efetivamente ao estágio da reposta em tempo real (BRETZKE, 2000, p.
140)”.
53
Para que o CRM não seja confundido com tecnologia, é recomendado que a
empresa implante a estratégia do CRM em quatro etapas:
1. Definição e planejamento do modelo de relacionamento: nesta etapa é definido
como serão mantidas as relações com os clientes, quais serão os eventos de
relacionamentos que gerarão resposta e qual plano de comunicação será
executado. Em relação ao investimento no modelo de relacionamento, tem-se o
relacionamento impessoal, reativo, responsável, proativo e de parceria, que
exige somas crescentes de recursos. Quanto ao tipo de comunicação observa-
se a comunicação de massa, segmentada, continuada e um a um, originando
recursos físicos e financeiros diferenciados. E para definição de relacionamento,
tem-se o modelo educativo que propõe informações que instrui o cliente sobre
produtos e serviços, o modelo de valor agregado que associa serviços aos
produtos, o modelo contratual, caracterizado por um programa que disponibiliza
benefícios aos interessados, bastando inscrever-se e aderir uma taxa, e o
modelo de recompensa que oferta algo pela fidelidade – troca.
2. Redesenho dos processos de atendimento do cliente: atendimento são todas
as atividades com a finalidade de atender o cliente seja em qualquer aspecto.
Como exemplo cabe ressaltar que em uma campanha de marketing em que o
database marketing identificou prospects é uma forma de atender proativamente
os clientes com informações de produtos e serviços de que ele poderá precisar.
Sendo assim, todas as atividades de comunicação de acordo com o database
são incluídas nos fluxos dos processos de atendimento. Recomenda-se uma
consultoria para esta etapa, que utilizará a metodologia adequada, fará o
levantamento e redesenho sob os aspectos externos, ultrapassando os limites
da estrutura empresarial. Após estes procedimentos, serão divididas as tarefas
relacionadas ao atendimento aos clientes e serão recomendados os recursos de
TI necessários. Há contradições para este processo por ser demorado e ter altos
custos, porém 80% das falhas na implementação do CRM são causadas pela
ausência de planejamento.
3. Seleção da solução: esta etapa passa pela escolha do software, determinado
pelo modelo de relacionamento. Após a escolha do software seleciona-se o
hardware compatível e mais adequado para a solução.
4. Implantação da tecnologia de CRM: Finalmente aplicam-se técnicas,
tecnologias e processos em toda a empresa revisando a forma de pensar o
54
negócio. É necessário que cada atividade relacionada com o contato com o
cliente seja parametrizada e que haja retroalimentação do data base marketing e
acompanhada até a conclusão do ciclo de relacionamento. A empresa
encontrará três obstáculos na implementação do CRM: resistência organizada,
aprendizagem lenta e esquecimento rápido. Para vencê-los a organização
deverá possuir um conjunto objetivos e metas que conduzam os membros da
empresa à mesma finalidade, empregados no perfil certo para a função e infra-
estrutura de TI baseada na estratégia de CRM.
2.2.6 Marketing por Banco de Dados ou Database Marketing
O database marketing é uma ferramenta, uma técnica à disposição do
administrador de marketing, enquanto que o marketing de relacionamento é uma
filosofia, uma nova maneira de fazer negócios (SALIBY, 1997, p. 8). A database
marketing se originou do banco de dados e o marketing de relacionamento é um
nível muito avançado da database marketing.
Holtz (1994) discorre que o termo banco de dados surgiu com a indústria da
computação. Antes apenas um número reduzido de empresas tinha o privilégio de
possuir um mainframe, logo surgiram os PC’s e é quase impossível existir alguma
empresa sem este bem. Os PC’s começaram a ser utilizados mais com o objetivo de
processar texto, substituindo as máquinas de datilografia, logo foi descoberto o
banco de dados utilizado para indexação de nomes e endereços, como listas
telefônicas, de mala direta, de clientes, listas de estoque, etc.
HOLTZ (1994, p.7) afirma que:
Marketing por banco de dados é aquele no qual as táticas, estratégias, metodologias e outros fatores essenciais do marketing baseiam-se numa quantidade muito maior de informações, relativas a cada cliente potencial da lista, do que aquelas normalmente disponíveis – coletadas em bancos de dados, isto é, num banco de dados de consumidor contendo essa riqueza de informações sobre o cliente.
KOTLER (1998, p. 626) argumenta que “dados de marketing é o processo
de desenvolver, manter e usar banco de dados de clientes e outros bancos de dados
(produtos, fornecedores, revendedores) com o propósito de contato e transação”.
55
A mala direta é um marketing de massa, com uma lista de nomes e
endereços sem similaridade, com exceção de que todos foram ou são clientes da
empresa. O banco de dados em marketing vai muito além, o seu objetivo é
compreender, empregar e usufruir as vantagens do verdadeiro marketing por banco
de dados (HOLTZ, 1994).
Ribeiro (1995, apud SALIBY, 1997, p.8) destaca algumas características da
prática do database marketing:
Permite o diálogo com o cliente: são utilizados meios de feedback como histórico
de compras, análise das cartas dos clientes, pesquisas, etc.
Viabiliza o aprofundamento na base de clientes: existem alguns programas de
fidelidade como venda cruzada, valor ou frequência de compra.
Permite trabalhar nichos de marcado com eficiência e lucro: os bancos de dados
permitem encontrar nichos de mercado e viabilizar a atuação nesses nichos.
Oferece maior controle sobre o canal de distribuição: proporciona informações
sobre o público-alvo e permite melhor adequação da oferta.
O marketing é mais contabilizado: capacidade de mensuração do sistema e
controla das variáveis que influenciam as repostas.
No setor bancário a técnica de banco de dados é muito utilizada, talvez não
em toda sua extensão, mas garante um direcionamento de produtos e serviços aos
clientes que provavelmente estarão interessados em adquiri-los, e
consequentemente aumenta a satisfação destes.
2.3 Satisfação do cliente bancário
O setor bancário tem muita similaridade em seus produtos e serviços,
podendo ser tratado como commodities e o diferencial para o cliente torna-se a
qualidade com que os serviços são prestados (CAMPELLO e COSTA NETO, 2003
apud ZACHARIAS; FIGUEIREDO e ALMEIDA, 2008, p. 3).
Já que os produtos e serviços ofertados pelos bancos comerciais possuem
um grau de similaridade muito alto, chega-se a conclusão de que a diferenciação
nestes, pode ser desperdício de recursos, e para que isso não ocorra é necessário
56
que os gestores se foquem em atividades que satisfaçam ou encantem os clientes
(LEVESQUE e MCDOUGALL, 1996 apud ZACHARIAS; FIGUEIREDO e ALMEIDA,
2008, p. 3).
Para tanto se faz necessário identificar os fatores determinantes da
satisfação dos clientes no segmento de bancos de varejo (ZACHARIAS;
FIGUEIREDO e ALMEIDA, 2008).
Os profissionais de marketing buscam meios para fidelização dos clientes.
Gera-se com isto um aumento nos lucros, proporcionado pela minimização dos
custos de marketing, ampliação de vendas e redução nos custos operacionais.
Acredita-se que clientes leais adquirem mais produtos e resistem à mudar de
empresa mesmo com aumento nos preços, divulgam a empresa por boca-a-boca e
também custam menos com relação à informações sobre os produtos, já que os
conhecem e informam a outros clientes o que já sabem (REICHHELD e SASSER,
1990; ANDERSON, 1998; BUTCHER, SPARKES e O´CALLAGHAN, 2001; JONES e
TAYLOR, 2007, apud ZACHARIAS; FIGUEIREDO e ALMEIDA, 2008, p. 4).
Os clientes satisfeitos podem não ser leais. Uma pesquisa realizada por
Reichheld (1993, apud ZACHARIAS; FIGUEIREDO e ALMEIDA, 2008, p. 5),
analisou que 65% a 85% dos clientes que aderiram a outra empresa estavam
satisfeitos com a antiga empresa. Todavia, Oliver (1999, apud ZACHARIAS;
FIGUEIREDO e ALMEIDA, 2008, p. 5) aborda, que mesmo a satisfação não sendo
um elemento principal na fidelidade do cliente, é difícil mantê-los sem satisfação.
Bennett e Rundle-Thiele (2004, apud ZACHARIAS; FIGUEIREDO e
ALMEIDA, 2008, p. 5) citam a pesquisa realizada pela Australian Consumers
Association, que aponta 70% dos clientes de bancos desejam continuar utilizando os
serviços de seu banco atual mesmo estando insatisfeitos.
Krishnan (1999, apud ZACHARIAS; FIGUEIREDO e ALMEIDA, 2008, p. 6),
aborda quatro fatores críticos que interferem na satisfação do cliente de bancos,
são: a qualidade dos tipos de produtos e serviços oferecidos, dos relatórios
financeiros e extratos de conta, do serviço oferecido nos sistemas telefônicos
automatizados e a qualidade do serviço oferecido pelo contato direto nas agências.
Porém a satisfação com a oferta de produtos tem um impacto superior relacionado à
satisfação dos clientes bancários. Depois os fatores que apresentam maior
importância para os clientes são a satisfação com o atendimento telefônico, nas
agências e com os relatórios financeiros.
57
Com relação aos extratos e relatórios financeiros, bem como os serviços
prestados por meio de diferentes canais de atendimento e usando tecnologia de
informação, como call centers e agências bancárias tradicionais, são também fatores
importantes para determinar a satisfação geral do cliente.
Quanto ao internet banking, a pesquisa de Oliveira (2001, apud
ZACHARIAS; FIGUEIREDO e ALMEIDA, 2008, p. 7) apresentou que é um canal
ainda em experiência, argumentando que existem aspectos ligados com
confiabilidade e segurança ainda não dominados pelas instituições que oferecem o
serviço, e pelos potenciais usuários daquela inovação. Gerrard, Cunningham e
Devlin (2006, apud ZACHARIAS; FIGUEIREDO e ALMEIDA, 2008, p. 7) evidenciam
fatores de distanciamento que alguns clientes possuem em relação internet banking,
são o risco percebido, não identificam necessidade, não conhecimento do serviço,
inércia, falta de acesso e falta de contato humano.
Meuter (2000, apud ZACHARIAS; FIGUEIREDO e ALMEIDA, 2008, p. 9)
sugere em seu estudo que apenas um pequeno percentual de clientes citam-se
como responsáveis pelo resultado positivo ou negativo da interação com o auto-
atendimento, mesmo sendo mais propensos para incidentes satisfatórios do que
para insatisfatórios. Sendo assim, a responsabilidade é atribuída ao usuário e
tecnologia, embora os usuários tenham produzido o próprio serviço, poucos
traduzem seu envolvimento em culpa (responsabilidade) quando as coisas saem
errado.
Conclui-se que a ocorrência de problemas e a capacidade do banco em
corrigi-los têm um impacto importante na satisfação do cliente e na propensão de
mudança de instituição (LEVESQUE e MCDOUGALL, 1996 apud ZACHARIAS;
FIGUEIREDO e ALMEIDA, 2008, p. 9).
Destaca-se o fato de que mesmo sendo os clientes os responsáveis pela
execução de transações erradas no auto-atendimento, a culpa ou responsabilidade
recai sobre a instituição bancária, nesse sentido nota-se a importância de ensinar os
clientes a manusear o auto-serviço corretamente.
58
2.4 A importância do fator humano para incentivo ao uso do auto-
atendimento
A evolução tecnológica e da informação está orientando estrategicamente os
segmentos empresarias, sociais e culturais neste milênio. Para o setor bancário esta
realidade não é diferente, a combinação da tecnologia com a informação está
disseminando novas formas de atuação, num mercado altamente regularizado,
competitivo e especializado.
Porter (1999) menciona que a transformação tecnológica está ampliando os
limites das possibilidades das empresas, substituindo o esforço humano por
máquinas, citando os bancos e seguradoras como usuários ativos do
processamento de dados na busca de informação. As mudanças no ambiente das
agências em bancos, com a ampliação do espaço para o auto-atendimento e a
redução daquele destinado ao atendimento interno, é um claro prenúncio de que a
transferência dos serviços bancários para os equipamentos não tem limites. O
resultado é o aumento da lucratividade e da produtividade de um determinado ponto,
levando os bancos a atender mais e melhor os clientes e não clientes (usuários) com
a mesma estrutura de pessoal. A dinâmica das inovações com novos produtos para
o auto-serviço em bancos cresce à medida que novos atributos são agregados ao
cotidiano do consumidor bancário.
Como uma forma de atendimento, os bancos têm direcionado clientes para
os ambientes de auto-serviço nas agências, além de outros canais de acesso
eletrônicos: ATM (automated teller machines ou caixas automáticos) homebanking
(banco via microcomputador), internet, smart cards, call centers, quiosques,
oferecendo vários tipos de serviços anteriormente disponibilizados exclusivamente
pelo atendimento humano ou dentro do próprio ambiente da agência. Esses serviços
automatizados e informatizados, em particular o auto-atendimento, requerem
pesados investimentos em tecnologia. Para se ter uma idéia, o setor bancário
nacional investiu nos últimos anos R$ 2,2 bilhões ou cerca de US$ 1,1 bilhão em
informática e telecomunicações (ALBERTIN, 2001).
Entretanto, as aplicações de ATM no país são pouco consideradas no
planejamento dos bancos com relação à vinculação com outras redes, como
59
atendimento de clientes de outros bancos ou oferta de produtos não bancários. A
rede própria de grandes conglomerados ainda é vista como alto valor estratégico e
diferencial competitivo no Brasil. Isto pode impedir o acesso aos equipamentos e o
seu próprio uso em grande escala, o que não ocorre em outros blocos
internacionais, como a América do Norte e Europa, onde há o compartilhamento de
redes e vendas de produto não bancário como ingressos, passes, selos, seguros,
câmbio e outros serviços em caixas automáticos. No setor bancário, a crescente
mudança do atendimento tradicional para o auto-serviço, como estratégia de
atuação dos bancos, requer um entendimento da aceitação pelo consumidor de
serviços bancários (ALBERTIN, 2001).
Costumes ou tradições da cultura de um povo podem ser barreiras a superar
na adoção de novos produtos e serviços de base tecnológica. Mas culturas são
passíveis de mudanças e a tecnologia tem alterado hábitos tão conservadores como
o atendimento bancário. Costa Filho, Plonski E Sbragia (1999) citam o exemplo de
mudança cultural que está acontecendo por influência da tecnologia. A substituição
por máquinas de atividades que normalmente eram executadas por pessoas já
provocou e continua provocando polêmicas e discussões. A tecnologia gera ganho
de tempo e conveniência para o dia-a-dia das pessoas. Porém, as reações
emocionais dos clientes diante da tecnologia é determinada principalmente pela
inclusão desta no seu no seu dia-a-dia, mas a interferência das máquinas na vida
dos cidadãos nem sempre é bem aceita.
Costa Filho, Plonski E Sbragia (1999) apresentam os prós e contras do
atendimento personalizado e do atendimento automatizado. Se por um lado a
tecnologia aplicada à automação bancária traz a conveniência do atendimento 24
horas por dia, sete dias por semana, a facilidade de utilizar o banco em diversos
pontos do país fora do expediente bancário, por outro, despersonaliza o
atendimento, desencadeando fobias, medos e bloqueios em relação às máquinas
para uma grande parcela da população. Portanto, é preciso que as empresas que
ofertam produtos e serviços de alto conteúdo tecnológico saibam trabalhar aspectos
culturais arraigados nas mentes dos consumidores, de modo a amenizar ou
neutralizar as muitas resistências que originam-se no processo de aquisição destes
produtos e serviços.
Para Gronroos (2004), o sucesso do auto-serviço depende do grau de
envolvimento dos usuários e dos benefícios por eles percebidos, devendo estes
60
usuários ser recompensados e motivados por fazerem parte do processo. Dentro
desta concepção, os caixas automáticos baseiam-se, essencialmente, na venda
automática de produtos e serviços bancários. Para KOTLER (1998), essas máquinas
oferecem aos consumidores as vantagens da venda 24 horas, do auto-serviço e da
ausência da manipulação por terceiros. Considerados uma máquina de venda
altamente especializada, os caixas automáticos propiciam aos usuários uma série de
vantagens, já mencionadas, sendo uma delas de fundamental importância: a
conveniência de tempo, lugar e acesso. No processo de comportamento de compra
os clientes procuram um equilíbrio entre os custos e a conveniência como
commodity.
A resistência ao uso de ATM e sua tecnologia por alguns consumidores
deve-se aos aspectos de inovação ou ao conceito de que uma máquina não pode
substituir um contato humano. Um segmento é composto por clientes que buscam a
rapidez, estão acostumados com o uso da tecnologia e sentem-se atraídos por ela,
não considerando fundamental o contato pessoal com um funcionário e talvez
procurem até evitar contatos. Outro segmento é formado por clientes mais
conservadores, que não aceitam inovações, não confiam nelas ou as temem,
preferindo um contato pessoal, sendo sensíveis ao tipo de tratamento recebido nas
agências (COSTA FILHO, PLONSKI e SBRAGIA, 1999).
Costa Filho, Plonski E Sbragia (1999), com a finalidade de ilustrar a
possibilidade de mudanças de atitudes e comportamentos com forte influência
cultural em relação ao auto-serviço, realizaram uma experiência tomando como base
o auto-atendimento de um grande banco de varejo no Brasil. A experiência ocorreu
no estado de São Paulo, onde a instituição tinha, em julho de 1997, 464 agências,
200 postos de serviços, 10.000 funcionários e 1 225 terminais de auto-atendimentos.
Grande parte dos terminais estava-se dentro das salas de auto-atendimento. O
estudo tinha como objetivo comprovar a possibilidade de se mudar uma cultura de
consumo, sair do atendimento pessoal para o atendimento automatizado,
conveniente, prático, mas não tão bem aceito por despersonalizar o relacionamento
entre a empresa e o cliente. Os resultados mostraram que uma atuação firme e
positiva da empresa no sentido de ensinar os consumidores a usar o atendimento
automatizado pode fazer com que a adoção deste novo serviço aumente. A
expansão da utilização do auto-atendimento bancário pelo grupo experimental
(aquele submetido à ação de funcionários orientadores) representou o dobro do
61
grupo controle. Um paradoxo pode ser destacado: para automatizar é preciso
personalizar. A adoção de um serviço automatizado pode acontecer bem mais
rapidamente se houver a intervenção de pessoas treinadas. O Citibank desenvolveu
uma campanha denominada “Saia da Fila”, por meio da qual buscou adaptar as
necessidades dos clientes por canais de utilização dos serviços oferecidos para
melhor atendê-los. Os resultados apontam uma diminuição de 27% nas transações
de pagamentos e depósitos em agências no período de outubro de 1998 a maio de
1999. O Banco do Estado do Paraná obteve em 1997 a certificação da norma ISO-
9002 para os ambientes de auto-atendimento, em que mantém funcionários
orientadores no uso dos equipamentos, além dos funcionários da agência. Constata-
se que mesmo os clientes familiarizados com a automação bancária não dispensam
o auxílio humano na interface com o auto-atendimento. Para aqueles clientes com
muita habilidade, o auxílio é um conforto a mais, para aqueles com pouca
habilidade, o auxílio, além de um apoio psicológico, torna-se quase que obrigatório
no sentido de educar estes para aceitação e consumo de produtos e serviços
automatizados. O auxílio de funcionários do banco junto ao auto-atendimento pode
atenuar resistências culturais ao uso do auto-serviço, presentes mesmo nas mais
desenvolvidas e sofisticadas sociedades.
62
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Nesta seção são alocados os resultados do trabalho de campo. Iniciando-se
pela caracterização da empresa, e posteriormente apresentação dos resultados e
conclusões, estando as mesmas alinhadas aos objetivos específicos propostos.
3.1 Caracterização da Empresa
Para descrever as informações necessárias às respostas dos objetivos geral
e específicos, foram utilizados dados do site da empresa, alguns documentos
internos e observação.
3.1.1 História do Banco do Brasil
O Banco do Brasil foi fundado antes da independência do Brasil, em 12 de
outubro de 1808. Em 1822, quando o Brasil tornou-se independente, o Banco do
Brasil foi o principal parceiro para custear as escolas e hospitais (BANCO DO
BRASIL, 2010).
No final da década de 1980 destinou as primeiras linhas de crédito para a
agricultura, principalmente a do café. Com a proclamação da república, em 1889,
atuou decisivamente para equilibrar os impactos financeiros causados pelo fim da
monarquia.
O compromisso com o desenvolvimento do país permaneceu ao longo dos
anos, sempre pautado pelos princípios de ética, responsabilidade socioambiental e
valorização cultural, evidenciando essa postura do Banco do Brasil, cabe ressaltar
que em 1985 foi criada a Fundação Banco do Brasil, que já alfabetizou mais de 140
mil pessoas, investiu em programas de inclusão digital, de reciclagem, de tecnologia
social, entre muitos outros projetos de assistência as comunidades urbanas e rurais.
63
Em 1989 foi inaugurado o primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de
Janeiro, após isso também foi inaugurado em São Paulo e Brasília, e também o
Circuito cultural Banco do Brasil que leva cultura e diversão para mais de 200 mil
pessoas todos os anos, em diversas cidades do Brasil (BANCO DO BRASIL, 2010).
Outro fato importante foi a criação de uma Agenda 21 internacional em 1992,
em que países do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento sustentável
nas áreas ambientais, sociais e econômicas. Após uma série de ações práticas,
como a implementação de uma Estratégia de Desenvolvimento Regional
Sustentável, o Banco do Brasil destacou-se novamente em 2004, tornando-se a
primeira empresa brasileira a desenvolver uma Agenda 21 própria.
O Banco do Brasil adota boas práticas de governança corporativa
demonstrando que sua administração se compromete com a transparência,
prestação de contas, equidade e responsabilidade socioambiental, suportadas pela
utilização de ferramentas de monitoramento que alinham o comportamento dos
executivos aos interesses dos acionistas e da sociedade, pautado nessa opção o
Banco do Brasil integra o mais elevado segmento de governança corporativa da
Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa desde 31de maio de 2006, com a
assinatura do contrato de adesão ao novo mercado.
O Banco do Brasil marcou sua presença na internet em 1996 lançando seu
site institucional, e em 2000 o site teve seu design e arquitetura reformulados
(BANCO DO BRASIL, 2010).
Em 2001 foi realizada a reconstrução do portal BB na internet, com o
objetivo de adequá-lo à estratégia corporativa da empresa e trazer benefícios aos
usuários, tais como avanço da segmentação do atendimento e nova arquitetura de
informações. A partir de dezembro de 2001 foram acrescentadas novas
funcionalidades e sites institucionais como cultura, educação, cidadania, fome zero,
entre outros. E houve a identificação de três pilares: Você, sua Empresa e Governo,
o internet Banking (bancos eletrônicos) e sites de comércio eletrônico (agronegócios,
comércio exterior, licitações, compra e venda de ações), transformando-se em
conceito de Portal.
Em 2007 o Banco do Brasil lança seu novo portal com foco na
personalização de acordo com o interesse de cada usuário.
O Banco do Brasil tem presença em todo território nacional e no mundo.
Nacionais já são mais de 4 mil agências e mais de 40 mil caixas eletrônicos. E conta
64
com uma ampliação em territórios estrangeiros, atualmente com mais de 40 pontos
de atendimento no exterior, divididos em agências, subagências, escritórios e
subsidiárias. O Banco do Brasil tem larga experiência no mercado internacional com
mais de 65 anos em operações de comércio internacional, produtos e serviços a
clientes no exterior, além de embaixadas e consulados (BANCO DO BRASIL, 2010).
3.1.2 O Banco do Brasil e suas conquistas
O Banco do Brasil é uma sociedade de economia mista, cujo controle
acionário é exercido pela União e como principal acionista minoritário a Caixa de
Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (Previ). Suas funções básicas são:
agente financeiro do governo federal, banco comercial e banco de investimento e
desenvolvimento. Recentemente completou 200 anos de história, foi o primeiro a
operar no país (BANCO DO BRASIL, 2010).
A missão do banco do Brasil é: ser a solução em serviços e mediação
financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o
compromisso entre os funcionários e a empresa e contribuir para o desenvolvimento
do país (BANCO DO BRASIL, 2010).
A sua visão é: ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior, o
melhor banco para trabalhar e referência em desempenho, negócios sustentáveis e
responsabilidade socioambiental (BANCO DO BRASIL, 2010).
Os valores do Banco do Brasil são (BANCO DO BRASIL, 2010):
Ética;
Transparência;
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do país;
Responsabilidade socioambiental;
Excelência e especialização no relacionamento com o cliente;
Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe;
Ascensão profissional baseada no mérito;
Marca como diferencial competitivo;
Conservadorismo a pró-atividade na gestão de riscos;
65
Comprometimento com rentabilidade, eficiência e inovação.
Também foi o primeiro banco a entrar na bolsa de valores, a lançar cartão de
múltiplas funções e a lançar serviços mobile banking. Hoje é líder em ativos,
depósitos totais, câmbio exportação, carteira de crédito, base de correntistas, rede
própria de atendimento no país, entre outros.
Com 24,6 milhões de clientes correntistas, com pontos de atendimento em
3,1 mil cidades e 22 países, o Banco do Brasil é a maior instituição financeira do
país atualmente, atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro.
São 12.382 pontos de atendimento distribuídos pelo país, sendo 3.155
agências e 9.227 pontos de atendimento, realizando em tempo real todos os
serviços e operações bancárias. Das agências, 95% contam com salas de auto-
atendimento que funcionam além do expediente bancário, oferecendo comodidade e
segurança para o cliente BB.
Essas vitórias são resultados de investimentos em tecnologia, do
treinamento de 82,5 mil funcionários, da estratégia de segmentação dos mercados,
do atendimento especializado e da busca constante por eficiência, tudo isso aliado a
tradição da empresa, fazendo do banco do Brasil uma organização ágil, competitiva,
com capacidade de atender as mais diversas demandas de negócios do país
(BANCO DO BRASIL, 2010).
3.1.3 Banco do Brasil no estado de Santa Catarina
No dia 18 de abril de 2009 ocorreu a incorporação do BESC (Banco do
estado de Santa Catarina) pelo Banco do Brasil, este fato é visto de forma positiva,
já que o Banco do Brasil tornou-se o banco com maior número de agências em
Santa Catarina, tornando-se muito mais forte e com uma gama de clientes ainda
maior.
Desde o dia 21 de fevereiro de 2009 os clientes do BESC já podiam utilizar
parcialmente os canais de auto-atendimento do Banco do Brasil, em todo o país.
Permitindo aos clientes novos acessarem saldos, extratos e realizarem saques. Foi
66
somente em abril do mesmo ano que todas as transações financeiras poderiam ser
realizadas normalmente.
A rede BESC possuía 447 pontos de atendimento instalados no estado,
compostos por 252 agências e 718 caixas eletrônicos. Com a incorporação o Banco
do Brasil ampliou significativamente seus pontos de atendimento no país, o BB já
possuía 190 agências e 1518 caixas eletrônicos e mais de 5 mil terminais de auto-
atendimento compartilhados em todo o Brasil.
Atualmente o Banco do Brasil está presente em 55% do estado de santa
Catarina, a incorporação complementou a estrutura de atendimento, permitindo
maior comodidade e conveniências aos clientes, além de prestar serviços nas
praças que o BB não tinha ponto de atendimento (BANCO DO BRASIL, 2010).
3.1.4 Agência BB/BESC de Itapema SC
A agência BB/BESC de Itapema também é fruto da incorporação do BESC
pelo Banco do Brasil. As políticas empresariais de uma empresa para outra são
muito diferenciadas. Portanto, ao estabelecer novas políticas, normas, missão
empresarial e uma nova forma de organização, passa-se por um período de
agitação e turbulência até a completa organização.
Materiais e mobílias inutilizados, que ainda estavam na agência, aos poucos
estão sendo enviados ao órgão responsável pela sua destruição, doação e/ou
reciclagem, assim como mobílias e equipamentos desnecessários.
Existem muitos documentos antigos importantes que estavam guardados e
que agora estão sendo arquivados devidamente nas pastas dos respectivos clientes.
Assim como os documentos gerados diariamente são arquivados para evitar o
acúmulo.
O carpete também foi substituído pela cor padrão do Banco do Brasil e
novas cadeiras chegaram trazendo maior harmonia visual. Alguns caixas-eletrônicos
foram substituídos pelos novos modelos com toque sensível na tela, proporcionando
maior eficácia e eficiência nos processos. As máquinas novas possuem melhor
desempenho, fornecendo maior confiança aos clientes.
67
Ainda faltam muitos ajustes para que o layout da agência fique adequado ao
padrão Banco do Brasil, principalmente na parte externa do banco, onde a fachada
ainda não existe, e é um símbolo muito importante e visado pelos clientes.
De modo geral, verifica-se que a nova gerência tem sido muito eficiente em
sua administração, já que estas mudanças de layout não são facilitadas devido ao
tempo muito grande de espera de envio dos materiais pelos superiores. Mas ao que
tange a organização de processos, divisão de tarefas, esclarecimentos de dúvidas,
liderança, cumprimento de metas, ética e responsabilidade, a nova gerência tem
demonstrado muita eficiência e determinação.
Em Itapema havia apenas uma agência do Baco do Brasil que fica no maior
bairro da cidade, com a incorporação, clientes que moram nas proximidades do
centro de Itapema contam com mais uma agência do Banco do Brasil, aumentando
a acessibilidade da agência aos clientes, proporcionando-lhes maior comodidade e
melhor atendimento de suas necessidades e desejos.
68
3.2 RESULTADO DA PESQUISA
Nesta seção serão apresentadas a descrição e a análise dos dados obtidos
a partir da pesquisa de campo realizada com 377 clientes da agência BB Besc de
Itapema. Para facilitar a apresentação e a compreensão optou-se por seguir a
mesma sequência dos objetivos específicos que são: (1) analisar como está sendo
divulgado o canal de auto-atendimento e suas funcionalidades; (2) identificar o perfil
dos usuários dos canais de auto- atendimento; (3) medir o nível de conhecimento
dos usuários em relação a todas as transações que podem ser executadas no canal
de auto-atendimento; (4) verificar os fatores de satisfação e insatisfação dos
usuários quanto à agilidade, facilidade, confiabilidade, desempenho das máquinas
(eficácia), horário de funcionamento e quantidade; (5) descrever os pontos fortes e
fracos do canal de auto-atendimento segundo os clientes; (6) sugerir melhorias para
que o canal de auto-atendimento seja mais otimizado e (7) aplicar entrevista com
gestores apresentando os resultados da pesquisa e as sugestões de melhorias, para
que possam classificá-los de acordo com a viabilidade.
3.2.1 Análise da divulgação do canal de auto-atendimento e suas
funcionalidades
Por meio de observações e questionamentos junto ao gerente da agência,
contata-se que o canal de auto-atendimento é divulgado com a entrega de folders
na abertura de conta e quando o cliente recebe o cartão, um funcionário explica as
principais transações que podem ser efetuadas no caixa-eletrônico.
69
3.2.2 Perfil dos usuários dos canais de auto-atendimento
O gráfico 1 demonstra o resultado da pergunta número 1 do questionário,
que objetivava descobrir se existe maior ou menor intensidade de homens ou
mulheres que utilizam o caixa-eletrônico.
Gráfico 1 – Gênero dos clientes usuários do caixa-eletrônico. FONTE: Elaborado pela acadêmica (2011).
Constata-se através do gráfico 1 que houve uma diferença irrelevante entre
o gênero masculino e feminino dos clientes-usuários do caixa-eletrônico. Tanto
homens quanto mulheres utilizam o caixa-eletrônico com a mesma intensidade, não
havendo predominância de nenhum gênero.
O gráfico 2 apresenta o resultado da questão 3 do questionário. Em que os
clientes são questionados quanto a sua idade.
185 - 49%192 - 51%
Masculino
Feminino
70
Gráfico 2 – Idade. FONTE: Elaborado pela acadêmica (2011).
Observa-se que os clientes com idades entre 26 a 45 anos (112 clientes) e
46 a 60 anos (114 clientes) são os que mais utilizam o caixa eletrônico.
Os clientes de 15 a 25 anos também mostraram número significativo de
usuários, e este número não foi maior pelo fato de que provavelmente jovens detém
maior conhecimento e sentem-se mais seguros aos utilizarem outros canais de auto-
atendimento como celular e internet.
Constatou-se também que idosos (acima de 60 anos) apresentaram um
número maior que a expectativa da pesquisadora, notou-se que após a agência
colocar um funcionário para ajudar no caixa-eletrônico, eventualmente, os idosos
migraram para o auto-atendimento, geralmente utilizam-no para realização de
saques da aposentadoria.
E os clientes com idade inferior a 15 anos foram os que menos utilizam o
caixa-eletrônico, por ser minoria entre os clientes desta agência e possuir em sua
maioria um responsável adulto que geralmente utiliza a conta para depósitos.
No gráfico 3 são expostos os resultados referentes a questão 4 do
questionário, que busca descobrir o grau de instrução dos clientes-usuários.
103%
7921%
11230%
11430%
6216%
0
20
40
60
80
100
120
menos de 15 anos 15 a 25 anos 26 a 45 anos
46 a 60 anos acima de 60 anos
71
Gráfico 3 – Grau de instrução escolar. FONTE: Elaborado pela acadêmica (2011).
Nota-se que grande parte dos clientes-usuários do caixa-eletrônico possui
formação escolar com 2º grau incompleto e 2º grau completo (116 e 93 clientes
respectivamente). Os clientes que não possuem alfabetização, até 1ª série
incompleto, de 1ª a 5ª e de 5ª a 8ª séries utilizam muito pouco o caixa-eletrônico,
sempre necessitam de ajuda.
Clientes com nível superior incompleto e nível superior completo
apresentaram números pequenos de 377 clientes apenas 40 e 15 clientes
pertencem a esse grupo, provavelmente, utilizam mais a internet e o celular como
auto-atendimento.
O gráfico 4 representa as respostas da questão 5 do questionário, que
pergunta sobre o tempo de conta na agência.
6 - 2% 8 - 2%
29 - 8%
70 - 19%
116 - 31%
93 - 25%
40 - 11%
15 - 4%
0
20
40
60
80
100
120
140
não-alfabetizado até 1ª série incompleto
de 1ª à 5ª série de 5ª à 8ª série
2º grau incompleto 2º grau completo
nível superior incompleto nível superior completo
72
Gráfico 4 – Tempo de conta na agência. FONTE: Elaborado pela acadêmica (2011).
Nota-se que os clientes que mais utilizam o caixa-eletrônico são os que
possuem conta de 1 a 5 anos e de 6 a 10 anos nesta agência.
Clientes com contas acima de 10 anos apresentaram um número um pouco
mais baixo com relação aos anteriormente citados, esse fato ocorre provavelmente
por serem clientes mais antigos e preferirem o contato pessoal para realizar
transações, são pessoas que detém maior tempo livre e o tempo não se torna um
fator relevante. Porém, esta constatação não pode ser confirmada por não ser
possível levantá-la depois da pesquisa aplicada, sendo, portanto, apenas uma
suposição.
Clientes com menos de um ano de conta apresentaram um número bem
baixo se relacionado aos outros. Estes clientes ainda não conhecem todas as
funcionalidades do caixa-eletrônico.
Os clientes não-correntistas são a minoria dentre os clientes desta agência,
o que explica o resultado.
O gráfico 5 é composto por resultados referentes a questão 2 do
questionário que pergunta sobre o tipo de conta dos clientes.
62%
3810%
12834%
13436%
7119%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Não sou correntista menos de 1 ano
1 a 5 anos 6 a 10 anos
Mais de 10 anos
73
Gráfico 5 – Tipo de conta. FONTE: Elaborado pela acadêmica (2011).
Nota-se uma predominância de pessoas físicas na utilização do caixa-
eletrônico. Observou-se que os clientes da carteira pessoa jurídica utilizam com
maior frequência a internet como canal de auto-atendimento, e quando se dirigem à
agência, provavelmente é para tratar de negócios com a gerência.
O gráfico 6 mostra a frequência dos clientes-usuários no banco, este gráfico
representa as respostas dos 377 pesquisados, sobre a questão: quantas vezes você
vêm ao banco.
Gráfico 6 – Frequência com que os clientes vão ao banco. FONTE: Elaborado pela acadêmica (2011).
350 - 93%
11 - 3%16 - 4%
Pessoa Física
Pessoa Jurídica
Ambos
84 - 22%
84 - 22%
17 - 5%
7 - 2%
10 - 3%
1 - 0%
174 - 46%
0 50 100 150 200
eventualmente
diariamente
2 a 3 vezes por semana
1 vez por semana
a cada 15 dias
1 vez por mês
Menos de 1 vez por mês
74
Os clientes usuários do caixa-eletrônico apresentaram nível frequência
baixo, 174 clientes vêm ao banco eventualmente, ou seja, não possuem frequência
exata, vão ao banco quando surge uma necessidade. Enquanto que 84 clientes vêm
ao banco uma vez por mês e outros 84 menos uma vez por mês.
3.2.3 Nível de conhecimento dos clientes-usuários em relação a todas
as transações que podem ser executadas no canal de auto-atendimento
Os seguintes gráficos 7 e 8 apresentam os resultados das questões 7 e 8 do
questionário, sobre o conhecimento dos clientes-usuários dos caixas-eletrônicos.
O gráfico 7 apresenta as respostas da pergunta 7, em que os clientes
assinalaram as questões que julgavam serem realizáveis no caixa-eletrônico.
Gráfico 7 – Funções que os clientes acreditam ser realizáveis no caixa-eletrônico. FONTE: Elaborado pela acadêmica (2011).
Os 377 clientes reconhecem que os caixas-eletrônicos realizam extratos,
saldos e saques. Outras transações bastante reconhecidas pelos clientes-usuários
são transferências e pagamentos com 352 e 270 respondentes respectivamente. E o
item outros que representa depósitos e talonários de cheques também apresentou
bastante reconhecimento por parte dos clientes-usuários. É importante ressaltar que
377 - 100%
377 - 100%
377 - 100%
16 - 62%
270 - 72%
62 - 16%
352 - 93%
8 - 2%
73 - 19%
105 - 28%
207 - 55%
0 100 200 300 400
outros
recarga para celular pré-pago
aplicações/ resgates
troca de moeda/câmbio
transferências
contratar empréstimos
pagamentos
contratar consórcios
saldos
extratos
saques
75
dois itens são falsos, são eles: troca de moeda/câmbio e contratar consórcios, estes
apresentaram pouquíssimos respondentes (8 e 16 respectivamente). Esse fator é
bastante positivo demonstrando bom nível de conhecimento dos clientes-usuários
O gráfico 8 representa as respostas para a pergunta: quais das seguintes
transações você já efetuou no caixa-eletrônico?
Gráfico 8 – Transações já efetuadas no caixa-eletrônico pelos clientes-usuários. FONTE: Elaborado pela acadêmica (2011).
As transações mais realizadas são saques, extratos e saldos. Transferências
e outros também apresentaram números significativos, 208 e 202 clientes
assinalaram esse item respectivamente.
3.2.4 Fatores de satisfação e insatisfação dos clientes- usuários –
pontos fortes e fracos dos caixas-eletrônicos
O gráfico 9 representa as respostas sobre a questão 9 do questionário. Os
clientes deram notas em uma escala de 1 a 5, sendo 5 a nota mais alta, para os
critérios: agilidade, facilidade, confiabilidade, funcionamento das máquinas e horário
de funcionamento.
364 - 97%
377 - 100%
301 - 80%
88 - 23%
21 - 6%
208 - 55%
35 - 9%
63 - 17%
202 - 54%
0 100 200 300 400
outros
recarga para celular pré-pago
aplicações/ resgates
transferências
contratar empréstimos
pagamentos
saldos
extratos
saques
76
Gráfico 9 – Avaliação dos critérios sobre o caixa-eletrônico. FONTE: Elaborado pela acadêmica (2011).
As notas mais altas foram para os critérios: agilidade, facilidade,
confiabilidade e horário de funcionamento - sendo esses critérios apresentados
como pontos fortes do caixa-eletrônico. Porém os critérios funcionamento das
máquinas e quantidade de máquinas obtiveram notas mais baixas, apresentando-se
como pontos fracos.
No gráfico 10 são expostos as médias que os clientes forneceram aos
critérios, também em uma escala de 1 a 5, definindo portanto, o nível de importância
de cada critério.
Gráfico 10 – Nível de importância dos critérios. FONTE: Elaborado pela acadêmica (2011).
4,534,03 4,09
3,654,16
3,25
0
1
2
3
4
5
Agilidade Facilidade
Confiabilidade Funcionamento das máquinas
Horário de funcionamento Quantidade de máquinas
4,154,56 4,85 5
3,93 4,19
0
1
2
3
4
5
6
Agilidade Facilidade
Confiabilidade Funcionamento das máquinas
Horário de funcionamento Quantidade de máquinas
77
Os critérios com altos níveis de importância para os clientes-usuários são:
agilidade, facilidade, confiabilidade, funcionamento das máquinas e quantidade de
máquinas. Destaca-se o fato que o critério funcionamento das máquinas obteve
nível de importância 5, ou seja o mais alto possível e nota baixa, caracterizando-o
como problema a ser solucionado. Observou-se durante o período de estágio que os
caixas-eletrônicos responsáveis por depósitos falhavam constantemente em suas
operações, e os clientes, portanto não confiavam e ficavam insatisfeitos com o mal
funcionamento das máquinas. O critério quantidade de máquinas também obteve um
nível de importância significativo e nota baixa caracterizando-o também como um
problema. Existem apenas 4 caixas-eletrônicos na agência BB Besc de Itapema,
sendo que 3 realizam saques e apenas 2 realizam depósitos, e 1 fornece talonário
de cheques, os quatro caixas-eletrônicos realizam saldos, extratos, pagamentos,
transferências, aplicações e resgates, recarga para celular pré-pago e empréstimos.
O critério facilidade demonstrou que poderá ser melhorado, obteve nota 4,03 e nível
de importância 4,56, devendo-se melhorá-lo. O item confiabilidade também
apresentou nota boa, porém, poderá ser melhorado, nota-se que este item pode
estar relacionado ao critério funcionamento das máquinas. Os critérios agilidade e
horário de funcionamento deverão manter o nível de qualidade, não necessitando de
alterações.
78
4. SUGESTÕES PARA A EMPRESA
De acordo com a demonstração dos dados coletados e observação da
pesquisadora, percebe-se que há alguns pontos que merecem maior atenção para
melhoria da satisfação dos serviços bancários e consequentemente maior utilização
dos caixas-eletrônicos.
Com todo esse estudo e pesquisa a pesquisadora tem algumas sugestões
para a empresa:
Pode-se perceber que no gráfico 3 – Grau de instrução escolar, clientes de 1ª a
8ª séries foram a minoria dentre os pesquisados, caracterizando como baixa
utilização por parte destes. Portanto, sugere-se o envio de mala-direta aos
clientes com 1º grau completo, explicando todas as funcionalidades do caixa-
eletrônico e um passo a passo de todas as transações possíveis.
No gráfico 4 – tempo de conta na agência, clientes com menos de um ano de
conta apresentaram um número bem baixo se relacionado aos outros. Estes
clientes ainda não conhecem todas as funcionalidades do caixa-eletrônico,
sugere-se melhor divulgação para os novos clientes.
Comparando-se os gráficos 7 e 8 pode-se notar que as transações menos
utilizadas, são também as menos conhecidas. Sugere-se maior e melhor
divulgação para as transações menos utilizadas.
Sugere-se que a agência BB Besc de Itapema disponibilize maior atenção para
os pontos fracos, sendo eles: funcionamento e quantidade de máquinas.
A pesquisadora também sugere avaliação técnica diária realizada pelo
funcionário responsável pelo caixa-eletrônico, e caso o caixa-eletrônico falhar
um funcionário prestar auxílio ao cliente, tranquilizando-o e chamar o funcionário
responsável para verificação do problema.
Sugere-se o aumento de caixas-eletrônicos e a redução do espaço interno da
agência, deveria ser adicionados pelo menos mais 2 caixas-eletrônicos que
realizassem saques, saldos, extratos, transferências e depósitos.
A pesquisadora ainda sugere a implantação de um funcionário treinado para
auxiliar os clientes-usuários que possuem dificuldade ou resistência para
79
realizarem alguma transação. Esta ação auxiliará na migração do caixa interno
para o caixa-eletrônico.
80
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta seção são apresentadas as considerações finais da pesquisa, sobre
as conclusões baseadas nos resultados.
Com base nas referências bibliográficas foram abordados temas sobre
administração antiga e moderna, sobre marketing e sua evolução, constatou-se as
diferenças e semelhanças entre produtos e serviços, o marketing com foco no
produto e com foco no cliente, a importância da segmentação de mercado, o
marketing de relacionamento como estratégia pata estreitar as relações com os
clientes, as etapas para implantação do CRM (Customer Relationship management
– Gestão de relacionamento com o cliente), abordou-se também o tema sobre
marketing por banco de dados ou Database Marketing, sendo este um software de
gestão para execução do marketing de relacionamento, estudou-se sobre a
satisfação do cliente bancário e a importância do fator humano para incentivo ao uso
do auto-atendimento.
O problema de pesquisa foi escolhido pela acadêmica, tendo auxílio de uma
entrevista com o gerente geral da agência BB Besc de Itapema, em que se
constatou o excesso de utilização do caixa interno pelos clientes, dessa forma
surgindo o problema de pesquisa: quais as causas que levam os clientes a não
utilizarem com maior frequência o caixa-eletrônico e o que é necessário para que
seja mais utilizado pelos clientes. Baseando-se no problema de pesquisa foram
desenvolvidos os objetivos geral e específicos.
Para se atingir os objetivos específicos, e consequentemente o objetivo geral
utilizou-se de trezentos e setenta e sete questionários aplicados em clientes-
usuários do caixa-eletrônico, escolhidos aleatoriamente. Somente com relação ao
primeiro objetivo específico que consistia em analisar como está sendo divulgado o
caixa-eletrônico e suas funcionalidades, que a acadêmica colheu informações
através de questionamentos junto à gerência e com observações diárias.
Quanto aos outros objetivos específicos podem-se extrair todas as
informações apenas com o questionário, não havendo nenhum fator impeditivo.
Com relação ao objetivo específico: descrever os pontos fortes e fracos do
caixa-eletrônico segundo os clientes destaca-se o fato de que o critério
81
funcionamento das máquinas obteve nível de importância 5, ou seja o mais alto
possível e nota baixa, caracterizando-o como problema a ser solucionado. O critério
quantidade de máquinas também obteve um nível de importância significativo e nota
baixa caracterizando-o também como um problema. O critério facilidade demonstrou
que poderá ser melhorado, obteve nota 4,03 e nível de importância 4,56, devendo-
se melhorá-lo. O item confiabilidade também apresentou nota boa, porém, poderá
ser melhorado, nota-se que este item pode estar relacionado ao critério
funcionamento das máquinas. Os critérios agilidade e horário de funcionamento
deverão manter o nível de qualidade, não necessitando de alterações.
Após a pesquisa concluída e tabulada realizou-se uma última entrevista
junto ao gerente geral da agência estudada para apresentação dos resultados da
pesquisa e das sugestões de melhorias fornecendo-lhe base para avaliar as
sugestões de acordo com a viabilidade. E pode-se perceber em sua resposta que o
Banco do Brasil está constantemente melhorando a interface com os clientes,
buscando diariamente aumentar o nível de satisfação, uma prova disso é a
implementação do programa Nacional chamado "BB 2.0", que consiste no
aprimoramento do método de atendimento ao cliente, com alterações na forma de
entrega de senhas para atendimento no caixa e nas mesas. Atualmente há um
funcionário no auto-atendimento da agência para fazer a segmentação dos clientes
e encaminhá-los ao setor específico conforme a sua necessidade, entregando a
senha correspondente ao seu atendimento. Estão sendo disponibilizados
treinamentos para os funcionários se aprimorarem e melhorar efetivamente a sua
capacidade de atender às demandas dos clientes de forma rápida e eficiente.
Apesar de as sugestões de melhorias propostas neste trabalho não poderem
ser implementadas de imediato devido ao alto nível burocracia e níveis hierárquicos
bastante complexos, o presente trabalho serviu para que a agência pudesse
identificar de forma bastante clara e objetiva as reais causas que levam os clientes a
preferirem utilizar o caixa interno da agência.
Através das sugestões está descrita a forma para que os clientes passem a
utilizar com maior frequência os caixas-eletrônicos. Apesar do programa “BB 2.0” ser
bastante positivo no quesito tempo de espera dos clientes com conta nesta agência,
ele não auxilia no problema identificado neste trabalho.
82
Os resultados desta pesquisa deverão servir para elaboração de outros
programas que visem a satisfação do cliente bancário e principalmente a sua
migração para o auto-serviço.
Para a acadêmica o estudo foi enriquecedor, conseguiu atingir o objetivo
geral da pesquisa além de apresentar à empresa seus pontos fracos e fortes com
relação ao caixa-eletrônico, e as melhorias que poderão ser implementadas.
Como sugestão para trabalhos futuros acredita-se que é válido realizar um
estudo acerca de todos os canais de auto-atendimento para entender como e quanto
está sendo utilizado cada um destes.
Outra sugestão para um próximo trabalho pode ser voltada para área de
recursos humanos, como a psicologia organizacional, estudar o comportamento dos
funcionários diante as diversas metas estabelecidas periodicamente.
E para finalizar outra sugestão de trabalho na área de recursos humanos
seria estudar a mudança organizacional, o nível de stress na fase de incorporação
do BESC pelo Banco do Brasil, se os funcionários estão satisfeitos com a nova
gestão, entre outros aspectos relacionados.
83
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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86
APÊNDICE
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO PARA DECISÃO DO
TEMA DO TRABALHO
Perguntas
1. Há quanto tempo ocupa este cargo no Banco do Brasil?
2. Quais as principais dificuldades encontradas nesse período de gestão?
3. Se fosse possível o que mudaria em suas atitudes anteriores? (relacionada à
pergunta 2)
4. Em uma visão aberta, quais públicos (*internos ou externos) o senhor possui mais
dificuldade de comunicação? Por quê?
5. Quais problemas são encontrados com maior frequência nessa agência?
6. Que atitudes deveriam ser tomadas para amenizá-los ou então eliminá-los?
7. Atualmente existe algum tipo de produto/serviço com baixa nas vendas? O senhor
identifica algum motivo possível?
8. Quanto aos colaboradores, ao receberem o treinamento da empresa apresentaram
algum desempenho (melhora)?
9. Referente à Responsabilidade Social do Banco do Brasil, os colaboradores
demonstram certo conhecimento?
10. E os clientes dessa agência têm conhecimento sobre os programas de
Responsabilidade Social? Utilizam?
11. O senhor acredita que estes programas possam agregar algum valor para a
empresa? Por quê?
12. Na sua opinião quais desses programas melhoram a imagem da empresa?
13. Para finalizar, deixo um espaço para que o senhor possa se expressar, apontando
os pontos fracos e fortes da agência perante os concorrentes.
87
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO APLICADO NOS CLIENTES BB
BESC DE ITAPEMA
Este questionário tem como finalidade detectar as causas pelas quais os clientes preferem utilizar o caixa interno
da agência ao invés dos caixas-eletrônicos. O principal objetivo é ouvi-lo para entendê-lo melhor e assim poder
oferecer-lhe serviços mais precisos e de maior qualidade.
IMPORTANTE: Os dados obtidos serão utilizados no Trabalho de Conclusão de Estágio do curso de
Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Univali pela acadêmica SARA PINCEGHER.
1. Sexo: ( ) masculino
( ) feminino
2. Tipo de conta: ( ) Pessoa física – a pessoa
( ) Pessoa jurídica – a empresa
( ) ambos
3. Idade: ( ) menos de 15
( ) 15 a 25
( ) 26 a 45
( ) 46 a 60
( ) acima de 60
4. Grau de instrução: ( ) não-alfabetizado
( ) até 1ª série incompleto
( ) de 1ª à 5ª série
( ) de 5ª à 8ª série
( ) 2º grau incompleto
( ) 2º grau completo
( ) nível superior incompleto
( ) nível superior completo
5. Tempo de conta na agência: ( ) Não sou correntista
( ) menos de 1 ano
( ) 1 a 5 anos
( ) 6 a 10 anos
( ) mais de 10 anos
6. Quantas vezes vêm ao banco? ( ) Menos de 1 vez por mês
( ) 1 vez por mês
( ) a cada 15 dias
( ) 1 vez por semana
( ) 2 a 3 vezes por semana
( ) diariamente
( ) eventualmente
7. Marque com um X as funções que você acha
que podem ser realizadas no caixa-eletrônico:
( ) saques
( ) extratos
( ) saldos
( ) contratar consórcios
( ) pagamentos
( ) contratar empréstimos
( ) transferências
( ) troca de moeda/câmbio
( ) aplicações/ resgates
( ) recarga para celular pré-pago
( ) outros. Qual
(is):________________________________
8. Qual(is) das seguintes transações você já
efetuou no caixa-eletrônico?
( ) saques
( ) extratos
( ) saldos
( ) pagamentos
( ) contratar empréstimos
( ) transferências
( ) aplicações/ resgates
( ) recarga para celular pré-pago
( ) outros. Qual
(is):_____________________________________
9.
10.
PERGUNTA Marque com um X no nível de importância para cada critério
Critérios avaliados não tem
importância
pouco
importante importante
muito
importante
extrema
importância
Agilidade:
Facilidade:
Confiabilidade:
Funcionamento das máquinas /defeitos:
Horário de funcionamento – 7h às 22h:
Quantidade de máquinas:
Sugestões para melhorar os serviços no caixa-eletrônico:
___________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________
88
APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA FINAL PARA
APRESENTAR OS RESULTADOS E SUGESTÕES DE MELHORIAS
Após desenvolvimento da pesquisa e apresentação dos resultados, peço ao
senhor gerente geral desta agência fornecer-me um parecer sobre a viabilidade de
aplicação destas melhorias:
Envio de mala-direta aos clientes com 1º grau completo, explicando todas
as funcionalidades do caixa-eletrônico e um passo a passo de todas as
transações possíveis.
Melhor divulgação para os novos clientes.
Maior e melhor divulgação para as transações menos utilizadas.
Disponibilizar maior atenção para os pontos fracos, sendo eles:
funcionamento e quantidade de máquinas.
Avaliação técnica diária realizada pelo funcionário responsável pelo caixa-
eletrônico, e caso o caixa-eletrônico falhar um funcionário prestar auxílio
ao cliente, tranquilizando-o e chamar o funcionário responsável para
verificação do problema.
Aumento de caixas-eletrônicos e a redução do espaço interno da agência,
deveria ser adicionados pelo menos mais 2 caixas-eletrônicos que
realizassem saques, saldos, extratos, transferências e depósitos.
Implantação de um funcionário treinado para auxiliar os clientes-usuários
que possuem dificuldade ou resistência para realizarem alguma
transação. Esta ação auxiliará na migração do caixa interno para o caixa-
eletrônico.
89
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio Banco do Brasil S.A. declara, para os
devidos fins, que a estagiária Sara Pincegher aluna do Curso de Administração do
Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do Vale
do Itajaí – UNIVALI, de 01/09/2010 a 30/04/2011, cumpriu a carga horária de estágio
prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de
Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itapema, 03 de junho de 2011.
__________________________________________
(Gabriel Augusto Vieira)
90
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Estagiária
Supervisor de campo
Orientador de estágio
Responsável pelos estágios em administração
91
