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 Ética da Seleção de Pessoas: Validade de Ferramentas de Seleção Flavio Farah* Resumo Este trabalho procura demonstrar que a escolha de métodos de seleção de pessoas deve incluir, obri- gatória e primordialmente, critérios éticos. A escolha dos métodos afeta decisivamente o grau de Justiça e, consequentemente, o grau de conteúdo ético do processo seletivo. A característica que mais influencia o grau de Justiça do processo é a validade  dos métodos escolhidos. Para que um processo de seleção seja justo, um requisito fundamental é que os métodos seletivos que o com- põem sejam válidos. Este trabalho trata, portanto, da validade dos métodos de seleção de pessoas e define um índice ético para esses métodos. Palavras-chave: Ética Empresarial, Seleção de Pessoas, Métodos de Seleção, Validade. 1. Introdução O processo de seleção de pessoas varia de empresa para empresa e pode envolver diversas etapas. Cada etapa envolve a aplicação de uma ou mais ferramentas de seleção e é projetada para atuar co- mo um filtro, reduzindo o número de candidatos que passam para a etapa seguinte. Existem muitos métodos de seleção de pessoas e esses métodos procuram identificar características dos candidatos tais como personalidade, competências ou interesses. A combinação de métodos para compor o pro- cesso seletivo também varia de organização para organização. Em razão da importância desse pro- cesso para as empresas, muitos métodos de seleção de pessoas têm sido elaborados e utilizados ao longo do tempo, desde os mais simples até os mais sofisticados. Como cada organização possui um particular processo seletivo, pode parecer que a escolha das fer- ramentas de seleção é uma decisão baseada exclusivamente em avaliações técnico-econômicas de cada método, na capacidade e infraestrutura técnico-administrativa disponível na empresa para apli- car um certo método, ou em preferências de base cultural. Este trabalho procura mostrar que a esco- lha de métodos de seleção de pessoas deve incluir, obrigatória e primordialmente, critérios éticos. 2. Ética do Processo Seletivo A questão da Ética do processo seletivo tem sido razoavelmente discutida em relação a aspectos co- mo discriminação em anúncios de emprego, em entrevistas e em formulários de inscrição. Também têm sido discutidas questões como invasão de privacidade dos candidatos, ofensas e mentiras ditas aos candidatos por parte de entrevistadores e colocação de candidatos em situações constrangedoras ou vexatórias. Existem, porém, outros aspectos do processo de seleção de pessoas que são bem me- nos visíveis mas que afetam decisivamente seu grau de conteúdo ético. Um destes aspectos refere- se à escolha dos métodos de seleção. Para se entender como a escolha dos métodos afeta a Ética do processo seletivo, é conveniente fazer um pequeno exame conceitual desse tema. A Ética da seleção de pessoas insere-se no campo maior da Ética Empresarial. A Ética Empresarial trata da conduta da empresa em relação a seu ambiente externo – constituído pelos clientes, concor- rentes, fornecedores, governo, ambiente físico e comunidade – bem como em relação a seu público interno – os empregados. Considerando que um dos valores morais é a Justiça, tem-se que uma das obrigações morais da empresa em relação a seus funcionários é tratá-los de forma justa.

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Ética da Seleção de Pessoas: Validade de Ferramentas deSeleçãoFlavio Farah*

Resumo

Este trabalho procura demonstrar que a escolha de métodos de seleção de pessoas deve incluir, obri-gatória e primordialmente, critérios éticos. A escolha dos métodos afeta decisivamente o grau deJustiça e, consequentemente, o grau de conteúdo ético do processo seletivo. A característica quemais influencia o grau de Justiça do processo é a validade dos métodos escolhidos. Para que umprocesso de seleção seja justo, um requisito fundamental é que os métodos seletivos que o com-põem sejam válidos. Este trabalho trata, portanto, da validade dos métodos de seleção de pessoas edefine um índice ético para esses métodos.

Palavras-chave: Ética Empresarial, Seleção de Pessoas, Métodos de Seleção, Validade.

1. Introdução

O processo de seleção de pessoas varia de empresa para empresa e pode envolver diversas etapas.Cada etapa envolve a aplicação de uma ou mais ferramentas de seleção e é projetada para atuar co-mo um filtro, reduzindo o número de candidatos que passam para a etapa seguinte. Existem muitosmétodos de seleção de pessoas e esses métodos procuram identificar características dos candidatostais como personalidade, competências ou interesses. A combinação de métodos para compor o pro-cesso seletivo também varia de organização para organização. Em razão da importância desse pro-cesso para as empresas, muitos métodos de seleção de pessoas têm sido elaborados e utilizados aolongo do tempo, desde os mais simples até os mais sofisticados.

Como cada organização possui um particular processo seletivo, pode parecer que a escolha das fer-ramentas de seleção é uma decisão baseada exclusivamente em avaliações técnico-econômicas decada método, na capacidade e infraestrutura técnico-administrativa disponível na empresa para apli-car um certo método, ou em preferências de base cultural. Este trabalho procura mostrar que a esco-lha de métodos de seleção de pessoas deve incluir, obrigatória e primordialmente, critérios éticos.

2. Ética do Processo Seletivo

A questão da Ética do processo seletivo tem sido razoavelmente discutida em relação a aspectos co-mo discriminação em anúncios de emprego, em entrevistas e em formulários de inscrição. Tambémtêm sido discutidas questões como invasão de privacidade dos candidatos, ofensas e mentiras ditasaos candidatos por parte de entrevistadores e colocação de candidatos em situações constrangedorasou vexatórias. Existem, porém, outros aspectos do processo de seleção de pessoas que são bem me-nos visíveis mas que afetam decisivamente seu grau de conteúdo ético. Um destes aspectos refere-se à escolha dos métodos de seleção. Para se entender como a escolha dos métodos afeta a Ética doprocesso seletivo, é conveniente fazer um pequeno exame conceitual desse tema.

A Ética da seleção de pessoas insere-se no campo maior da Ética Empresarial. A Ética Empresarialtrata da conduta da empresa em relação a seu ambiente externo – constituído pelos clientes, concor-

rentes, fornecedores, governo, ambiente físico e comunidade – bem como em relação a seu públicointerno – os empregados. Considerando que um dos valores morais é a Justiça, tem-se que uma dasobrigações morais da empresa em relação a seus funcionários é tratá-los de forma justa.

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As organizações avaliam ou julgam seus empregados a todo momento, na tomada de quaisquer de-cisões referentes à relação de emprego. Assim é que, com certeza, existe julgamento em decisões deadmissão, demissão, transferência, promoção, treinamento e remuneração.

Uma das situações em que a empresa efetua julgamentos é nas decisões de contratação de funcioná-rios, situação em que, via de regra, há vários candidatos competindo por um lugar na organização.

A decisão de contratação envolve a formulação de um julgamento a respeito dos vários pretenden-tes, o que levanta de imediato a questão da justiça desse julgamento. Dado que a Justiça é um valormoral, não será ético o processo seletivo que não for justo. Mas o que seria um processo seletivo

 justo? É o que se procura esclarecer a seguir.

2. O Processo Seletivo Justo 

De maneira geral, pode-se conceituar seleção de pessoas como o processo de escolha do melhor oudos melhores candidatos para preencher uma ou mais posições na empresa, escolha essa feita dentreos integrantes de um grupo de pretendentes previamente recrutados.

Todo processo seletivo envolve uma previsão. As organizações, por meio da identificação das ca-racterísticas dos candidatos, procuram prever como eles se comportarão no exercício da função queestá sendo considerada. Assim, quando falamos no “melhor candidato”, referimo-nos àquele que

 provavelmente apresentará, caso contratado, o melhor desempenho dentre todos. Percebe-se, pois,que o processo seletivo destina-se a fornecer elementos para antecipar o provável desempenho decada candidato caso venha a ocupar a posição em pauta.

A finalidade do processo seletivo, portanto, é prever o desempenho futuro dos candidatos no exer-cício de uma posição da empresa que está em aberto. Em tais condições, se definirmos Justiça como

o ato de dar a cada um o que é seu, será justo o processo de seleção que, no final, apontar comomelhores os candidatos que, de fato, são melhores, apontando igualmente, como piores, os candida-tos que, de fato, o são. Em contraste, será injusto e, portanto, antiético, o processo seletivo que indi-car como melhores os que, na verdade, são piores, e vice-versa.

Qualquer processo de seleção de pessoas, em última análise, é composto de um ou mais métodosseletivos. A escolha dos métodos afeta decisivamente o grau de Justiça e, em consequência, o graude conteúdo ético do processo. A característica que mais influencia o grau de justiça do processo é avalidade dos métodos escolhidos. Para que um processo de seleção seja justo, um requisito funda-mental é que os métodos seletivos que o compõem sejam válidos. O item seguinte, portanto, trata davalidade dos métodos de seleção de pessoas.

3. Validade de Métodos de Seleção de Pessoas 

3.1 Conceito e Importância 

Em termos gerais, validade de um instrumento de medida é o grau em que o instrumento mede defato a grandeza que pretende medir. Em outras palavras, um instrumento é válido na medida em querealmente mede aquilo que se propõe a mensurar. Quaisquer métodos de seleção de pessoas, taiscomo testes psicológicos, entrevistas e testes de capacidade, devem ser válidos porque, se não o fo-rem, em primeiro lugar não haverá motivo lógico para usá-los; em segundo lugar, se forem usados,poderão indicar como sendo os melhores candidatos tanto os realmente melhores quanto os piores,com igual probabilidade, o que tornará o processo seletivo injusto e, portanto, antiético.

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Para entender o que é validade, vamos lançar mão de um exemplo bem simples. Se quisermos me-dir a estatura de uma pessoa, não devemos usar uma balança, mas sim, um instrumento chamadoestadiômetro. O uso da balança produziria uma medida que não representa a estatura do indivíduo,constituindo, portanto, uma medida não válida.

Como ninguém pensaria em usar uma balança para medir a estatura de uma pessoa, esse exemplo

tosco pode produzir a impressão de que a noção de validade é tão evidente que não faz sentido dis-cuti-la. De fato, no exemplo da balança, a noção de validade torna-se patente, mas essa noção nãoé, de forma alguma, evidente quando se pensa em métodos de seleção de pessoas. Pelo contrário, oque parece existir é uma generalizada falta de consciência sobre o conceito e a importância da vali-dade dos métodos seletivos.

Vejamos um exemplo. Um estudo feito com psicólogos da área de recrutamento e seleção de pes-soas de 33 empresas do Estado de São Paulo sobre testes psicológicos e outros métodos utilizadosem processos seletivos revelou uma contradição no modo pelo qual os recrutadores entendem vali-dade, pois muitos afirmam utilizar determinados testes em virtude de sua validade, mesmo quandonão existem estudos empíricos sobre a validade dos testes citados.1 Segundo os autores do estudo,

“(...) a análise geral dos resultados indicou que a maioria dos testes escolhidos pelos recrutadores,apesar de não possuir estudos sobre validade no contexto brasileiro, muito menos parâmetros de va-lidade preditiva, é largamente utilizada no contexto de seleção.” 2 (...) “Os resultados denotam umacontradição entre a noção que os recrutadores têm de validade e o conceito técnico proposto pelaPsicologia (...)”3 Em outras palavras, embora validade seja um conceito técnico preciso, e um con-ceito básico quando se trata de processos seletivos, existem indícios de que esse conceito é desco-nhecido pelos psicólogos-selecionadores, que são profissionais-chave em matéria de recrutamento eseleção de pessoas.

É, portanto, crucial abordar-se a questão da validade dos métodos seletivos.

3.2 Tipos de Validade 

Existem diversos tipos de validade mas, para os fins do presente estudo, as modalidades que interes-sam são duas: validade em relação ao critério e validade incremental.

3.2.1 Validade em Relação ao Critério 

Em termos gerais, a validade em relação ao critério entra em cena quando desejamos prever comoserá o comportamento de um indivíduo ou os resultados por ele alcançados segundo um certo crité-

rio. Desejamos prever o critério por meio de um determinado instrumento de medida. Em tais con-dições, definimos validade do instrumento de medida em relação ao critério como o grau em que osresultados fornecidos pelo instrumento são coerentes com medidas do critério feitas de forma diretae independente.

Por exemplo, pode-se prever o desempenho escolar de um aluno por meio de um teste de inteligên-cia? No caso, o desempenho escolar é o critério em relação ao qual se pretende avaliar a eficácia doteste de QI. Se as notas obtidas por um grupo de alunos estiverem fortemente relacionadas aos re-sultados obtidos no teste de inteligência, poder-se-á afirmar que o teste possui alta validade em rela-ção ao critério.

Quanto mais os resultados fornecidos pelo instrumento de medida se correlacionarem com as medi-ções diretas do critério, maior será a validade do instrumento em relação ao critério. O objetivo ésaber em que grau o critério pode ser previsto com base nos resultados fornecidos pelo instrumento.

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Outro exemplo. Os testes de direção são utilizados para prever o desempenho do candidato a moto-rista em situações reais de trânsito. Nesse caso, o desempenho em uma situação real de trânsito é ocritério em relação ao qual o teste de direção será avaliado. Se os resultados do teste apresentaremalta correlação com o desempenho dos candidatos em situações reais, será possível afirmar que oteste possui alta validade em relação ao critério e é capaz de prever o desempenho futuro do candi-dato.

Em se tratando especificamente de seleção de pessoas, critério é o desempenho futuro do candidatocaso este venha a ocupar o posto que se pretende preencher. Deseja-se, pois, prever o desempenhofuturo do candidato por meio da aplicação de um instrumento de seleção. O desempenho do preten-dente torna-se, assim, o critério em relação ao qual o instrumento é avaliado.

Quanto mais os resultados fornecidos pelo instrumento se correlacionarem com medidas de desem-penho no trabalho feitas de forma direta e independente, maior será a validade do instrumento emrelação ao critério. Em outras palavras, a validade em relação ao critério mede a capacidade queuma ferramenta de seleção de pessoas tem para prever o desempenho futuro de um candidato casoele seja contratado.

Afirmar, por exemplo, que um certo teste de seleção possui validade em relação ao critério significadizer que os candidatos que se sairem bem no teste apresentarão um bom desempenho no trabalho eque aqueles que se sairem mal exibirão um desempenho ruim.

3.2.2 Validade Incremental 

A validade incremental determina se um determinado instrumento de medida, quando usado emconjunto com outro, aumenta significativamente a validade deste último. Por exemplo, um conjuntoconstituído por um teste de inteligência e uma entrevista apresenta uma validade significativamentemaior do que a entrevista isolada? Um instrumento de seleção possui validade incremental se eleaumenta significativamente a validade de outro. Isto significa que é útil o uso combinado de ambosos instrumentos.

No campo da seleção de pessoas, validade incremental é o ganho de validade obtido com a adiçãode um segundo método seletivo ao método original. A validade incremental é importante porquepraticamente todos os processos seletivos são constituídos de dois ou mais métodos de seleção.

3.3 Coeficiente de Correlação 

Acima foi dito que, quanto mais os resultados fornecidos pelo instrumento de medida se correlacio-narem com as medições diretas do critério, maior será a validade do instrumento em relação ao cri-tério. Na área de seleção de pessoas, quanto mais os resultados fornecidos por uma ferramenta deseleção se correlacionarem com medidas de desempenho no trabalho feitas de forma direta e inde-pendente, maior será a validade da ferramenta em relação ao critério.

A validade de um método de seleção em relação ao critério é medida por um número denominadocoeficiente de correlação. Vejamos do que se trata.

Coeficiente de correlação é um número que exprime: (a) o grau em que duas variáveis estão relacio-nadas; e (b) o sentido dessa relação. O coeficiente de correlação pode assumir valores situados entre

–1,00 e +1,00. Um coeficiente de correlação positivo indica que as duas variáveis caminham nomesmo sentido: o aumento do valor de uma delas está associado ao aumento de valor da outra. Jáum coeficiente negativo indica que as variáveis caminham em sentidos opostos: o incremento do

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valor de uma delas relaciona-se a uma redução do valor da outra, e vice-versa. Se o coeficiente forigual a zero, isto significará que não existe qualquer relação entre as variáveis consideradas. Porexemplo, se verificarmos, em um grupo de alunos, que aqueles que estudam maior número de horaspor semana obtêm as melhores notas, poderemos dizer que há uma correlação positiva entre ambasas variáveis: número de horas semanais de estudo e notas obtidas.

As figuras seguintes ilustram graficamente cinco exemplos de coeficientes de correlação.

0

2

4

6

8

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 1  

Na figura 1, as variáveis não estão correlacionadas. O coeficiente de correlação é igual a zero, istoé, as variáveis são totalmente independentes uma da outra.

0

2

4

6

8

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 2  

Na figura 2, o coeficiente de correlação entre as variáveis é igual a +0,25.

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0

2

4

6

8

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 3  

Na figura 3, o coeficiente de correlação entre as variáveis é igual a +0,50.

0

2

4

6

8

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 4  

Na figura 4, o coeficiente de correlação entre as variáveis é igual a +0,75.

0

2

4

6

8

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 5

 Na figura 5, o coeficiente de correlação entre as variáveis é igual a +1,00. A correlação é perfeita.

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De modo geral, podemos conceituar a força da correlação entre duas variáveis como na tabela 1:

Coeficiente de correlação (r) Força da correlação

0,00 a 0,10 Nula (0,00) ou muito fraca

0,11 a 0,39 Fraca

0,40 a 0,60 Moderada

0,61 a 0,89 Forte

0,90 a 1,00 Muito forte ou total (1,00)

Tab. 1

3.4 Coeficiente de Validade 

No caso de um processo seletivo, o coeficiente de correlação mede a força da relação entre duas va-

riáveis: uma é o resultado obtido pelo candidato em um procedimento de seleção – por exemplo,um teste de conhecimentos – e outra, o desempenho do candidato na função, caso seja contratado.Podemos chamar esse coeficiente de coeficiente de validade em relação ao critério. No caso, umcoeficiente de validade positivo indica que, quanto maior for o índice alcançado pelo candidato noteste de conhecimentos, melhor será seu desempenho no trabalho. Quanto mais próximo de +1,00for o coeficiente de validade de um dispositivo de seleção, melhor, isto é, mais seguro, será essedispositivo como previsor do desempenho dos candidatos no exercício da função.

4. Índice Ético de Métodos de Seleção de Pessoas 

Vamos explicar o significado ético da validade dos métodos seletivos por meio de um exemplo.4 Suponhamos que uma certa empresa tenha ministrado a 100 candidatos um certo teste de seleção eque tenha feito uma experiência de trabalho com todos os 100 candidatos por um período de temposuficiente para avaliar seu desempenho. A figura 6 mostra, para os 100 candidatos, as notas obtidasno teste e aquelas obtidas na avaliação de desempenho numa escala de zero a dez.

10 C A 1

9 1 2

8 5 1 2 1

7 2 5 2 4 16 2 6 3 3 2

5 1 4 5 2 4 1

4 1 4 6 9 2 1

3 5 2 2 3

2 1 1 2 1

1

0 B D0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 6

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A escala vertical em azul é a escala de notas da avaliação de desempenho. A nota mínima aceitávelna avaliação é 5 e está indicada, na figura 6, pela linha horizontal mais grossa. A escala horizontalem azul representa a escala de notas do teste. A nota mínima aceitável no teste também é 5 e estáindicada, na figura 6, pela linha vertical mais grossa.

Cada célula da figura representa o número de candidatos que obtiveram uma particular combinação

de notas no teste e na avaliação de desempenho. Por exemplo, a célula colorida em vermelho indicaque 2 candidatos obtiveram nota 4 no teste e nota 2 na avaliação de desempenho.

Os 40 candidatos situados abaixo da linha horizontal grossa representam fracassos no trabalho, en-quanto os outros 60 situados acima representam êxitos. Por outro lado, os 34 candidatos situados àesquerda da linha vertical grossa representam fracassos no teste, enquanto os 66 situados à direitarepresentam êxitos.

Com base nos dados da figura 6, o coeficiente de validade calculado para o teste é 0,70.

Se a empresa admitisse os 100 candidatos sem nenhum teste, 60% deles (60/100 × 100%) obteriam

êxito no trabalho. Esse seria o índice de sucesso da empresa na contratação. O índice de sucesso ob-tido indica que, no grupo de candidatos recrutados, a maioria é qualificada para a função em pauta.A conclusão é que, quanto melhor for o grupo de candidatos recrutados, maior será o índice de su-cesso da empresa na contratação independentemente do uso de qualquer ferramenta de seleção.

Suponhamos agora que a empresa aplicasse o teste e contratasse apenas os 66 candidatos aprova-dos, isto é, somente os candidatos situados à direita da linha vertical grossa. Nesse caso, dentre os66 admitidos, 48 obteriam êxito no trabalho. Esses 48 são os candidatos situados simultaneamente àdireita da linha vertical grossa e acima da linha horizontal grossa. Nesse caso, o índice de sucessoda empresa subiria para 73% (48/66 × 100%). Esse aumento no índice de sucesso da contrataçãodeve-se ao uso de uma ferramenta de seleção que possui um alto coeficiente de validade.

Vamos continuar supondo que a empresa contratasse apenas os 66 candidatos bem sucedidos no tes-te. Em tais condições, podemos dizer que a região A da figura, que contém 48 candidatos, é a regiãoque contém os pretendentes corretamente aceitos, isto é, a região que contém os candidatos que ob-tiveram êxito no teste e que obterão êxito no trabalho.

A área D da figura, com 18 candidatos, é a região dos candidatos erroneamente aceitos, ou seja, é aregião que contém os candidatos que obtiveram êxito no teste mas que fracassarão no trabalho. Po-demos chamá-los de falsos positivos.

A região B da figura, com 22 candidatos, é a região que contém os pretendentes  corretamente rejei- tados, isto é, a região que contém os candidatos que fracassaram no teste e que também fracassarãono trabalho.

Por fim, a área C da figura, com 12 candidatos, é a área dos candidatos erroneamente rejeitados, ouseja, é a região que contém os candidatos que fracassaram no teste mas que obteriam êxito no traba-lho, caso contratados. Podemos chamá-los de falsos negativos.

Em tais condições, definimos Ia = índice de acerto do teste como:

Ia = (Nca + Ncr) / N × 100%

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Onde:

Nca = número de candidatos corretamente aceitosNcr = número de candidatos corretamente rejeitadosN = número total de candidatosNo nosso exemplo, temos:

Ia = (48 + 22) / 100 × 100% = 70%

Definimos também Ie = índice de erro do teste como:

Ie = (Nea + Ner) / N × 100%

Onde:

Nea = número de candidatos erroneamente aceitosNer = número de candidatos erroneamente rejeitados

N = número total de candidatos

No nosso exemplo, temos:

Ie = (18 + 12) / 100 × 100% = 30%

Por fim, definimos Iet = índice ético do teste como:

Iet = Ia – Ie

No nosso exemplo, temos:

Iet = 70% – 30% = 40%

Suponhamos agora que o coeficiente de validade do teste fosse igual a 1,00. Nesse caso, as regiõesC e D do diagrama não conteriam nenhum candidato (V. figura 5), ou seja, não haveria candidatoserroneamente aceitos tampouco erroneamente rejeitados. Em tais condições, o índice de acerto doteste Ia seria 100%, o índice de erro Ie seria zero e o índice ético Iet = Ia – Ie seria 100%, indicandoum teste absolutamente justo.

Para concluir o presente item, suponhamos a situação em que uma determinada empresa ministre a

100 candidatos outro teste de seleção. Suponhamos também que a empresa faça uma experiência detrabalho com todos os 100 candidatos por um período de tempo suficiente para avaliar seu desem-penho. A figura 7 mostra, para os 100 candidatos, as notas obtidas no teste e aquelas obtidas na ava-liação de desempenho, ambas numa escala de zero a dez.

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10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 7

Com base nos dados da figura 7, o coeficiente de validade calculado para o teste é zero.

Os 60 candidatos situados acima da linha horizontal grossa representam êxitos no trabalho. Por ou-tro lado, os 60 candidatos situados à direita da linha vertical grossa representam êxitos no teste. Se aempresa contratasse os 100 candidatos sem lhes aplicar nenhum teste, 60% deles (60/100 × 100%)obteriam êxito no trabalho. Esse seria o índice de sucesso da empresa na contratação.

Suponhamos agora que a empresa aplicasse o teste e contratasse apenas os 60 candidatos aprova-dos, isto é, somente os candidatos situados à direita da linha vertical grossa. Nesse caso, dentre os

60 admitidos, 36 obteriam êxito no trabalho. Esses 36 são os candidatos situados simultaneamente àdireita da linha vertical grossa e acima da linha horizontal grossa. Nesse caso, o índice de sucessoda empresa seria de 36/60 × 100% = 60%, ou seja, o índice de sucesso não se alteraria. Conclusão: se for usada uma ferramenta de seleção cujo coeficiente de validade é zero, o índice de sucesso dacontratação será idêntico ao que seria obtido sem o uso dessa ferramenta.

No caso da figura 7, o teste terá os seguintes índices:

Índice de acerto: Ia = (36 + 16) / 100 × 100% = 52%

Índice de erro: Ie = (24 + 24) / 100 × 100% = 48%

Índice ético: Iet = 52% – 48% = 4%

5. Validade de Algumas Ferramentas de Seleção de Pessoas 

Uma ferramenta de seleção que apresentasse um coeficiente de validade igual a +1,00 constituiriauma previsão perfeitamente fiel do desempenho futuro do candidato no trabalho, ou seja, o resulta-do alcançado na aplicação da ferramenta representaria perfeitamente o grau de sucesso do candidatono exercício da função. Infelizmente, porém, a maioria dos instrumentos de seleção de pessoas pos-

suem coeficientes de validade que estão longe desse valor. É o que veremos a seguir pelo relato dealguns estudos de validação conduzidos por pesquisadores norte-americanos em relação a algunsinstrumentos de seleção bastante conhecidos.

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5.1 Teste de Aptidão 

Testes de aptidão medem capacidades inatas, determinando o grau em que tais capacidades estãopresentes em determinado indivíduo. Aptidão ou talento é a capacidade natural ou pré-disposiçãopara adquirir um certo conjunto de conhecimentos ou habilidades, representando o potencial de umapessoa em termos do que esta é capaz de aprender ou de fazer se receber treinamento apropriado.

Uma das mais recentes descobertas das pesquisas em psicologia é que os testes que medem a inteli-gência geral – também conhecidos como testes de aptidão cognitiva geral (em inglês GMA – Gene-

ral Mental Ability Tests) e identificados pelo símbolo g – parecem ser previsores válidos para o de-sempenho em um grande número de funções. As pessoas que alcançam boa pontuação em testes deaptidão cognitiva geral tendem a apresentar melhor desempenho no trabalho.

As pesquisas indicam que quanto maiores as exigências mentais da função, maior a correlação entreaptidão cognitiva e desempenho. Isto quer dizer que aptidões cognitivas são mais importantes parafunções mentalmente mais complexas. Vejamos os dados de dois estudos.

Foi realizado um estudo de validação com uma amostra de 4.039 soldados alistados em 9 diferentesfunções do exército norte-americano. Os dados de aptidão cognitiva foram coletados por meio daaplicação do ASVAB –   Armed Services Vocational Aptitude Battery. Os coeficientes de validadeencontrados pelos pesquisadores, relativos ao desempenho, foram, respectivamente, de 0,63 paraproficiência técnica e de 0,65 para proficiência profissional geral.5 

Um outro estudo foi conduzido com 1.036 soldados alistados na Força Aérea dos Estados Unidos.O dispositivo de seleção utilizado para medir a aptidão cognitiva também foi o ASVAB e foram co-letados dados de desempenho em 7 funções diferentes. Os coeficientes de validade encontradas en-tre g e o desempenho geral dos recrutas variaram de 0,255 a 0,713. Os maiores coeficientes foram

obtidos para as funções mais complexas: especialista de pessoal, 0,529; especialista de laboratório,0,713; e especialista em aviônica, 0,713.6 

Um terceiro estudo foi conduzido pelo Departamento do Trabalho norte-americano. A base dedados desse estudo incluiu cerca de 32 mil empregados em 515 funções altamente diversificadas.O estudo indicou que a validade do GMA como previsor do desempenho no trabalho é de 0,58 parafunções gerenciais, 0,56 para funções de nível superior, 0,51 para funções de nível médio, 0,40 parafunções semi-qualificadas e 0,23 para funções não qualificadas.7 

Os dados indicam, portanto, que os testes de inteligência demonstram ser bons previsores de desem-penho para as funções que apresentam maior complexidade cognitiva.

5.2 Teste de Personalidade 

Os testes de personalidade procuram detectar características individuais consistentes e duradourasque representam a predisposição ou tendência de uma pessoa para se comportar de certa maneira.

Os testes de personalidade foram largamente usados para selecionar empregados nas décadas de1940 e 1950, mas, posteriormente, seu uso declinou. Esse declínio se deve a vários problemas: pri-meiro, tais testes não são capazes de predizer o desempenho no trabalho de modo válido e confiá-vel; segundo, a aplicação desse tipo de instrumento pressupõe que o candidato seja capaz de descre-

ver a si mesmo de modo preciso, o que nem sempre é verdade; terceiro, muitos candidatos dão res-postas falsas numa tentativa de adivinhar a resposta “certa” e se sair bem no teste, embora não hajarespostas certas nem erradas num teste de personalidade.

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Em 1965, foi publicado um estudo no qual se relatava, de forma resumida, a natureza e os resulta-dos de estudos de validação de medidas de personalidade publicados no período de 1952 a 1963 nosperiódicos Journal of Applied Psychology e Personnel Psychology. Segundo os autores, o resultadofoi decepcionante. Sua constatação foi que nenhuma das medidas convencionais de personalidadedemonstrou utilidade como ferramenta de seleção de pessoal. Como exemplo, citavam que somente10% dos inventários de personalidade exibiram coeficientes de validade significativamente diferen-

tes de zero.8

Concluiram afirmando ser difícil defender o uso de testes de personalidade como basepara a tomada de decisões de pessoal.9 

Posteriormente, foi publicado um resumo de estudos de validação de testes psicológicos realizadosno período de 1920 a 1971, abrangendo 21 tipos de funções, agrupadas em oito grandes categoriasprofissionais: gerencial; burocrática; vendas; segurança; serviços; operação de veículos (motoris-tas); manutenção e operação de máquinas; e ocupações industriais. No tocante aos testes de perso-nalidade, os coeficientes de validade encontrados variaram de 0,16 a 0,32.10 

Sobre esses resultados, outro autor, este brasileiro, assim se expressava: “De modo geral, os maisconsiderados estudos feitos com testes de personalidade criticam de forma eloqüente, no mínimo, as

fracas qualidades psicométricas desses testes, particularmente daqueles classificados como projeti-vos ou expressivos, contra-indicando-os para uso em seleção de pessoal (...)”.11 

O principal motivo do declínio na utilização dos testes de personalidade em seleção de pessoal tal-vez seja o fato de não haver consenso em relação a um único e específico conjunto de traços passí-veis de mensuração. Pesquisas recentes, entretanto, têm demonstrado que a personalidade pode serrepresentada e medida por meio de cinco grandes fatores ou dimensões (em inglês FFM – Five Fac-

tor Model). Esses “Cinco Grandes” fatores, agora largamente aceitos pelos psicólogos, são: extro-versão, amabilidade, conscienciosidade, neuroticismo e abertura à experiência.

Extroversão. Corresponde ao nível de sociabilidade de um indivíduo. Indivíduos extrovertidos ten-dem a ser ativos, entusiasmados, dominantes, sociáveis, eloquentes ou falantes e a ter alto nível deenergia, disposição, otimismo e afetuosidade. Por outro lado, os introvertidos tendem a ser sérios,retraídos e quietos, evitando a companhia de outras pessoas. Não são necessariamente tímidos, jáque podem possuir um bom nível de habilidades sociais. Os extrovertidos tendem a buscar agitaçãoe têm características alegres. Os introvertidos, por sua vez, são sérios e demonstram certa necessida-de de solidão. Muitas vezes, os introvertidos simplesmente preferem evitar a companhia de outraspessoas.

Amabilidade. Indivíduos com alta pontuação nesse fator tendem a ser amáveis, agradáveis, caloro-sos, dóceis, generosos, cooperativos e afetuosos. Trata-se de uma característica que descreve os as-pectos mais humanos da pessoa como altruismo, cuidado, amor, apoio emocional e confiança nosoutros. A amabilidade refere-se a traços que levam a atitudes e a comportamentos pró-sociais. Emcontraste, aqueles que apresentam baixa pontuação nesse fator tendem a ser mais preocupados comseus próprios interesses e a desconfiar das outras pessoas. Indivíduos com classificação baixa nestadimensão podem ser frios, indelicados, hostis, indiferentes aos outros, egoístas e invejosos.

Conscienciosidade. Indivíduos com alta conscienciosidade tendem a ser responsáveis, honestos,zelosos e disciplinados, apresentando características como cautela, organização e persistência. Tam-bém tendem a apresentar comportamentos direcionados a objetivos específicos, que podem facilitara execução de deveres e obrigações. Indivíduos conscienciosos são geralmente dignos de confiança.Por outro lado, indivíduos com baixa pontuação nessa dimensão tendem a ser descuidados, desorga-

nizados, pouco confiáveis, negligentes, irresponsáveis, desleixados e sem ambição.Neuroticismo. Também chamado de instabilidade emocional. Esse fator refere-se à presença deemoções negativas, como ansiedade, desamparo, irritabilidade e pessimismo. Indivíduos com alta

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pontuação nesse fator tendem a ser ansiosos, nervosos, altamente sensíveis, preocupados, melancó-licos e irritados. Geralmente são ansiosos e apresentam mudanças freqüentes de humor e depressão.Tendem a sofrer de transtornos psicossomáticos e apresentam reações muito intensas a todo tipo deestímulos, isto é, possuem baixo controle de seus impulsos. Contrariamente, o sujeito emocional-mente estável tende a responder a estímulos emocionais de maneira controlada e proporcionada.Retorna rapidamente a seu estado normal após uma elevação emocional. Normalmente é equilibra-

do, calmo, controlado e despreocupado.

Abertura à experiência. Este fator engloba características como flexibilidade de pensamento, fan-tasia e imaginação, abertura para novas experiências e interesses culturais. Indivíduos com alta pon-tuação nesse fator caracterizam-se por um interesse intrínseco por novas experiências em uma am-pla variedade de áreas. Tendem a apresentar traços como flexibilidade de pensamento, interessesculturais, versatilidade, curiosidade, originalidade, profundidade de pensamento, tolerância à ambi-guidade e sutileza. Por outro lado, indivíduos com baixa pontuação nesta dimensão tendem a serconvencionais, tradicionais, superficiais e comuns e a preferir as coisas conhecidas, claras, simples,rotineiras, objetivas, evidentes e definidas.

Assentada a nova teoria, em 1991 foi conduzido um estudo para examinar a relação entre os cincofatores de personalidade e o desempenho no trabalho, relativamente a cinco grupos ocupacionais:profissionais de nível superior, policiais, gerentes, profissionais de vendas e trabalhadores qualifica-dos e semi-qualificados. Foram encontrados os coeficientes de validade constantes da tabela 2:12 

Fator Validade

Extroversão +0,10

Estabilidade emocional* +0,07

Amabilidade +0,06

Conscienciosidade +0,23

Abertura à experiência –0,03*Estabilidade emocional é o oposto de neuroticismo

Tab. 2

Na mesma época, foi publicado outro estudo sobre a relação entre personalidade e desempenho notrabalho, na qual se encontrou, para todas as amostras consolidadas, um coeficiente de validademédio de 0,24. Mesmo quando se consideraram somente os estudos em que havia emprego explícitoda análise de cargo na seleção de traços de personalidade, a validade média não passou de 0,38.13 

Em um trabalho de 2001, depois de examinar os resultados de 15 estudos meta-analíticos realizadosnos dez anos anteriores, os quais investigaram a relação entre o Modelo de Cinco Fatores de Perso-nalidade (FFM) e o desempenho no trabalho, os autores do primeiro estudo de 1991, citado acima,reconheceram que “...apesar da adoção do FFM na década passada por muitos pesquisadores e pra-ticantes, a magnitude dos coeficientes de validade das dimensões individuais do FFM é modesta (ouseja, geralmente inferior a 0,30) na melhor das hipóteses”.14 

O que todos esses estudos demonstram, em resumo, é que os testes de personalidade, quando utili-zados de forma isolada, foram e continuam a ser inadequados como ferramentas de seleção de pes-soas, por sua insuficiente capacidade de previsão de desempenho no trabalho.

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5.3 Entrevista 

As pesquisas têm demonstrado que a entrevista de seleção apresenta baixa confiabilidade e poucavalidade. A principal razão é que, ao contrário dos testes, a entrevista é uma técnica de seleção sub-

 jetiva, fortemente afetada pelos valores, interesses e atitudes do entrevistador. Por essa razão, o re-sultado da entrevista é grandemente influenciado pelas preferências e preconceitos de quem a con-

duz. Sexo, idade, raça e aparência do entrevistado podem alterar o julgamento do entrevistador, ain-da que este seja treinado e possua experiência. Apesar de todas essas deficiências, entretanto, a en-trevista continua a ser um dos métodos de seleção mais amplamente usado e um dos que mais in-fluencia a decisão final a respeito da aprovação de um candidato a emprego.

Quase ninguém é contratado por uma empresa sem passar por uma entrevista. Porém, em muitasorganizações, a atividade de entrevistar candidatos é realizada de forma não estruturada, na qual oentrevistador pergunta ao candidato o que lhe parecer melhor, sem nenhum roteiro pré-estabelecido,avaliando as respostas com total liberdade. Em uma entrevista desse tipo, o julgamento que o entre-vistador faz sobre o entrevistado e a conseqüente decisão de contratá-lo serão totalmente determina-dos pela percepção que o primeiro tiver do segundo. Mas os dados indicam que os entrevistadores

 julgam os candidatos com base em percepções imprecisas. E se o candidato for entrevistado por di-versas pessoas, é pouco provável que haja acordo entre os entrevistadores a respeito do pretendente.

Os dados obtidos nas entrevistas não estruturadas são, via de regra, distorcidos e não apresentamrelação com o futuro desempenho do candidato no trabalho. Nesse tipo de entrevista, os entrevista-dores deixam de coletar informações relevantes sobre a função que se deseja preencher; tendem afavorecer os pretendentes que demontram atitudes idênticas às suas; atribuem peso excessivo a in-formações negativas; têm seu julgamento influenciado pela ordem em que os candidatos são entre-vistados; tendem a fazer perguntas que possam confirmar suas primeiras impressões; julgam combase em estereótipos; aplicam pesos inadequados às características do candidato; fazem mau uso deimpressões não verbais; perdem tempo discutindo temas não relacionados com o trabalho; fazem

 julgamentos precipitados logo no início da entrevista.

Os pesquisadores têm publicado, repetidamente, estudos que mostram que a entrevista não estrutu-rada é uma técnica pouco válida.15,16 Em uma revisão de 12 estudos onde foi examinada a validezda entrevista encontrou-se um coeficiente médio de validade de 0,19. Com base nessa constatação,os autores dessa revisão questionaram seriamente a utilidade da entrevista como ferramenta deseleção e afirmaram que as evidências disponíveis até aquele momento não sustentavam a validadedas entrevistas como alternativa viável em face dos testes psicológicos. Frente a tais evidências,concluiram que não se podia recomendar a entrevista para fins de seleção de pessoal. 17 

A insatisfação com a entrevista tradicional levou à concepção de uma abordagem alternativa deno-minada entrevista estruturada. A entrevista estruturada é baseada em uma cuidadosa análise de car-go e apresenta as seguintes características: o entrevistador faz somente perguntas pré-preparadas erelacionadas às tarefas e requisitos críticos do cargo; o entrevistador prepara antecipadamente, res-postas típicas para cada pergunta, enquadradas em uma escala de 5 pontos, associados, por exem-plo, aos seguintes conceitos: 1 – pobre; 2 – insuficiente; 3 – razoável; 4 – bom; 5 – ótimo; a todosos candidatos são feitas as mesmas perguntas e as respostas são avaliadas segundo a mesma escalade pontuação; as respostas são discutidas e pontuadas por uma comissão composta por 3 a 6 avalia-dores, para minimizar os vieses das avaliações individuais, sendo que as mesmas pessoas discuteme pontuam as mesmas entrevistas. Na entrevista estruturada, o uso de um conjunto padronizado dequestões, e de uma mesma escala de pontuação das respostas, permite a comparação entre os candi-

datos e a classificação destes.

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Diversos estudos apontam a maior validade da entrevista estruturada como previsor do desempenhodos candidatos na função. A estruturação da entrevista aumenta dramaticamente sua eficácia comoferramenta de seleção de pessoal. Em um dos estudos, por exemplo, encontrou-se um coeficiente devalidade de 0,56 para entrevistas estruturadas;18 outros autores constataram que a validade médiadas estruturadas era o dobro das não estruturadas, com valores de 0,62 contra 0,31, respectivamen-te.19 Outros, ainda, concluíram que os coeficientes médios de validade de entrevistas estruturadas

eram de 0,57 contra uma validade de 0,20 para as não estruturadas.20

 

5.4 Teste com Amostra do Trabalho 

Testes com amostra do trabalho, também chamados de testes práticos ou provas de capacidade, sãoreproduções de parte ou de toda a função que deverá ser desempenhada pelo candidato, caso sejacontratado. Os testes com amostra do trabalho requerem a execução de tarefas idênticas ou simila-res àquelas executadas na função, com a finalidade de avaliar o nível de habilidade ou competênciado candidato. Esses testes podem ser usados para prever o desempenho futuro do candidato em si-tuações de trabalho similares.

Por exemplo, um dos mais conhecidos testes práticos é o teste de direção para candidatos a motoris-ta. Outro exemplo seria a solicitação a um candidato ao posto de técnico de manutenção de motorespara que conserte um motor elétrico. Outros exemplos de teste com amostra do trabalho incluem ainstalação de uma linha telefônica, a utilização de um software, o ajuste de uma máquina e o projetode uma peça.

Os testes com amostra do trabalho também podem consistir de tarefas tais como elaboração de do-cumentos, preparação e execução de apresentações, exercícios do tipo “caixa de entrada” e outrosexercícios que testem a velocidade, habilidade, precisão e destreza de um candidato na execução detarefas manuais. Os testes também podem envolver exercícios cognitivos que testem a capacidadedo candidato para analisar e sintetizar dados, para comparar objetos e para tirar conclusões.

Teoricamente, amostras do trabalho devem possuir alta validade porque o teste é uma amostra dotrabalho a ser executado no exercício da função e porque o melhor previsor do desempenho futuro éo desempenho passado em situações semelhantes. Os pesquisadores indicam que o poder preditivode uma ferramenta de seleção é aumentado quando existe uma correspondência ponto-a-ponto entrea ferramenta seletiva e aquela usada para avaliar o desempenho no trabalho.

No tocante aos valores de validade, historicamente, os testes com amostras do trabalho têm sido vis-tos pelos pesquisadores como uma das mais válidas ferramentas de seleção de pessoas. Um estudo

realizado em 1984 indicou uma validade média de 0,32.21

Anos depois, outro estudo apontou comovalidade de tais testes o valor de 0,33.22 

5.5 Grafologia 

Grafologia é a análise da escrita manual. Os grafólogos afirmam que as pessoas expressam sua per-sonalidade por meio da escrita e que, portanto, a escrita de um indivíduo revela seus traços e ten-dências de comportamento, elementos que os grafólogos podem usar para prever seu desempenhofuturo no trabalho.

Vários estudos têm examinado a capacidade dos grafólogos de prever o desempenho no trabalho eindicar a personalidade, por meio da análise de textos escritos manualmente. Vejamos os resultadosde alguns deles. Dois pesquisadores visitaram firmas imobiliárias e coletaram amostras da escrita

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manual dos corretores. Enquanto isto era feito, os respectivos supervisores avaliavam o desempenhode cada corretor. A validade mediana das previsões feitas pelos 20 grafólogos que participaram doestudo foi de 0,06.23 Outro pesquisador consolidou todos os estudos que encontrou, conduzidos emorganizações israelenses. Ele calculou a validade média consolidada da grafologia em 0,14.24 

Na tabela 3 é mostrado o resultado consolidado de 16 estudos sobre a validade da grafologia como

previsor de desempenho no trabalho:25

 

AvaliadorTexto neutro?

Grafólogo Psicólogo Leigo Todos

Não 0,16 0,18 0,17 0,17

Sim 0,09 0,11 0,02 0,07

Tab. 3

Na tabela 3, texto neutro é aquele copiado de um livro. É, portanto, um texto não autobiográfico,isto é, de conteúdo neutro. Trata-se de uma situação em que os examinandos devem produzir umaamostra de sua escrita copiando um mesmo trecho de um mesmo livro. Em contraste, texto não neu-tro é aquele autobiográfico. Trata-se de uma situação em que os examinandos produzem livrementea amostra. Em tais condições, o conteúdo do texto analisado varia de indivíduo para indivíduo.

Os dados da tabela 3 evidenciam que:

a)  A validade da grafologia é baixa demais para ter qualquer utilidade;b)  Os não grafólogos se saem tão bem quanto os grafólogos;c)  A validade se reduz a menos da metade quando se utilizam textos neutros.

A informação da letra c sugere que grande parte da já reduzida validade da grafologia se deve à in-formação contida nos textos analisados pelos grafólogos e não à grafologia propriamente dita.

Na tabela 4 é mostrado o resultado consolidado de 41 estudos sobre a validade da grafologia comoindicador da personalidade:26 

AvaliadorTexto neutro?

Grafólogo Psicólogo Leigo Todos

Não 0,14 0,27 0,06 0,14Sim 0,07 –0,05 0,11 0,07

Tab. 4

Os dados da tabela 4 mostram as mesmas informações que os da tabela 3.

Para muitas pessoas, esses resultados contrariam a expectativa. Para essas pessoas, parece evidenteque as grandes variações observadas na escrita dos indivíduos decorrem de diferenças de persona-lidade. Na verdade, a maior parte dessa variação se deve a diferenças na coordenação motora dosmúsculos dos dedos. E essas diferenças fisiológicas provavelmente são devidas principalmente a

variações genéticas aleatórias entre os indivíduos. Essas variações genéticas não parecem estar vin-culadas a diferenças de personalidade; de fato, não existe nenhum motivo para crer que estejam. 27

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5.6 Alinhamento Pessoa-Organização 

O alinhamento pessoa-organização ou alinhamento P-O (em inglês P-O fit ) costuma ser definidocomo a compatibilidade entre o indivíduo e a organização. Mais especificamente, pode-se defini-locomo a coincidência entre os valores da organização e os do indivíduo.

Quando usado no processo de seleção de pessoas, o alinhamento P-O funciona como um teste. Emtais condições, ele fica sujeito às mesmas condicionantes impostas às outras ferramentas de seleção,entre as quais às relativas à validade. A esse respeito, um estudo realizado por quatro pesquisadoresrevelou que a validez do alinhamento P-O como previsor de desempenho é de apenas 0,15, ao passoque sua validade como previsor de atitudes no trabalho é de 0,31, considerando-se como atitudes asatisfação no trabalho, o comprometimento com a organização e a intenção de desligamento. 28 Con-clui-se, pois, que o alinhamento P-O apresenta alguma utilidade prática na previsão de permanênciado candidato na empresa, caso contratado, mas escassa validez como previsor de desempenho notrabalho, na hipótese de o indivíduo permanecer na organização. A previsão de desempenho deve,portanto, ser apurada por meio do uso de outras ferramentas de seleção.

O alinhamento P-O como ferramenta de seleção é medido como o grau de coincidência entre o con- junto de valores de um candidato e os de uma organização. Para que ambos os conjuntos possam sercomparados, porém, é preciso que eles sejam constituídos pelas mesmas dimensões. Para se medir oalinhamento P-O, pode-se realizar um teste baseado em um instrumento denominado Perfil da Cul-tura Organizazional (em inglês OCP – Organizational Culture Profile).29 O OCP contém uma rela-ção de 54 declarações de valores que podem ser utilizadas para identificar os valores que caracteri-zam uma dada organização bem como os valores preferidos por um determinado indivíduo. Cadadeclaração é escrita em um cartão. A comparação entre os perfis do candidato e da empresa torna-se possível pelo uso do mesmo conjunto de declarações de valores para ambos.

O processo se desenvolve da seguinte maneira: Para identificar os valores organizacionais, convo-ca-se um grupo de membros da organização familiarizados com os valores desta. Cada um é solici-tado a colocar cada cartão em uma dentre 9 categorias disponíveis. As 9 categorias são dispostas emuma escala que vai do valor mais característico ao valor menos característico da organização, sendoque a categoria central é neutra. O critério a ser usado pelos membros da organização para classifi-car cada cartão é: se aquele valor é característico ou não da organização. Neste caso, a pergunta é: “O quanto este valor caracteriza a sua empresa?”. Cada avaliador é obrigado a colocar um númeropré-determinado de cartões em cada categoria. Em seguida, calcula-se a média das notas que cadadeclaração recebeu dos avaliadores para formar o perfil cultural médio da organização. Esse perfilcultural médio da organização deve ter sua confiabilidade calculada, utilizando-se para esse fim oCoeficiente Alfa de Cronbach. O valor do coeficiente indicará o grau de cristalização* dos valores

organizacionais. Um forte sistema de valores seria indicado por um coeficiente alto (acima de 0,70),o que demonstraria que os avaliadores percebem os valores organizacionais de forma similar.

A seguir, para se identificar os valores do candidato, este recebe as mesmas 54 declarações de valo-res, sendo solicitado a colocar cada declaração em uma categoria dentre as 9 disponíveis e obrigadoa colocar um número determinado de cartões em cada categoria. Para colocar cada cartão em umacerta categoria, o candidato deve basear-se na desejabilidade do valor. A pergunta que ele deve terem mente é: “Quão importante eu considero que uma organização tenha este valor?”. As 9 catego-rias são dispostas em uma escala que vai do valor mais desejável ao mais indesejável, sendo que acategoria central é neutra. O resultado dessa classificação é o perfil de valores do candidato.

*O grau de cristalização mede a força dos valores organizacionais. Valores organizacionais fortes são fortementeinternalizados nos membros da organização e amplamente compartilhados no ambiente organizacional, característicaque define uma organização com forte cultura.

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Por fim, o alinhamento P-O é medido calculando-se o coeficiente de correlação linear entre os per-fis do candidato e da empresa. Um alto coeficiente de correlação indicará uma alta congruência en-tre os valores da pessoa e da organização.

O problema do alinhamento P-O como critério de seleção não está no fato de ser utilizado, mas sim,na maneira como é medido. O OCP é um instrumento de avaliação do alinhamento P-O construído

em cima de sólidas bases teóricas e projetado segundo uma abordagem quantitativa destinada a re-duzir a subjetividade da avaliação, empregando ferramentas estatísticas para chegar aos resultadospretendidos. Dentre as vantagens do OCP está a identificação do perfil cultural da organização e doscandidatos de forma sistemática e padronizada, o que permite a comparação dos perfis de diversospretendentes e, principalmente, a comparação dos respectivos índices de alinhamento P-O. Em con-traste, vejam-se as seguintes reportagens:

“Funcionários talentosos (...) sempre terão espaço nas empresas. Hoje, porém, grandes companhias,como Natura, Promon e Odebrecht, levam em conta mais do que isso para contratar e promover.Elas procuram profissionais cujos valores pessoais estejam alinhados aos da organização e estãoaprimorando suas ferramentas para identificar pessoas com o perfil que desejam.”30 

“Se você tem considerado a hipótese de mudar de empresa ou está interessado em participar da se-leção de uma grande companhia, prepare-se. A entrevista de emprego ficou mais complicada. (...)As empresas, principalmente as grandes corporações, estão mais exigentes na hora de contratar. (...)Em média, o candidato a um posto de nível médio deve estar preparado para enfrentar uma bateriade seis entrevistas, feitas por gestores dos diversos departamentos que vão interagir com o novofuncionário. (...) As competências pessoais e os valores das pessoas se tornaram determinantes paraa contratação. Informações sobre história de vida, visão de mundo, crenças e desejos passaram afazer parte das entrevistas. A ideia é saber o quanto o perfil do candidato está alinhado à cultura daempresa. (...) Para conquistar a vaga de gerente financeiro do Shopping Curitiba, (...) o administra-dor de empresas Daniel Momoli (...) precisou conquistar a aprovação de sete pessoas. (...) As per-guntas feitas pelos entrevistadores também mudaram, com o objetivo de extrair respostas mais es-pontâneas (...). Entram em cena questões como “Quanto você sente que controla o seu destino?” e“Dê uma nota de 1 a 10 à sua felicidade”, por meio das quais os recrutadores avaliam quesitos comoautoconfiança, autonomia e atitude entusiasmada ou pessimista do candidato.”31 

Se essas notícias forem verdadeiras, estaremos presenciando a tendência de as empresas avaliarem oalinhamento P-O dos candidatos por meio de entrevistas não estruturadas que, como visto, consti-tuem uma ferramenta de seleção de baixa validade. O alinhamento P-O não será medido com basenos valores reais do candidato e da organização, mas sim, pela percepção dos entrevistadores sobreesses valores. Em tais condições, a metodologia utilizada apresentará baixa confiabilidade e, conse-

quentemente, baixa validade, razão pela qual as entrevistas terão grande probabilidade de produziruma decisão injusta e, portanto, antiética.

6. Validade Incremental 

A tabela 5 mostra a validade de diversas ferramentas de seleção de pessoas. A primeira coluna denúmeros mostra a validade média estimada de 10 métodos de seleção como previsores de desempe-nho no trabalho.32 

Na galeria das ferramentas de seleção, o teste de inteligência (GMA) ocupa um lugar de honra, por

vários motivos. Primeiro, dentre todos os métodos de seleção que podem ser usados para todas asposições de uma empresa, é o que apresenta a mais alta validade e menor custo de aplicação. Em se-lugar, o GMA é o melhor previsor da aprendizagem no trabalho, quer a aprendizagem seja formal,

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quer seja informal. Em outras palavras, o GMA é o melhor previsor tanto da aprendizagem pela ex-periência como da aprendizagem em programas de treinamento. Terceiro, a fundamentação teóricado GMA é mais forte do que a de qualquer outra ferramenta de seleção, pois as teorias de inteligên-cia vêm sendo desenvolvidas e testadas há mais de um século. Quarto, a validade média de 0,51 pa-ra o GMA provêm de um grande estudo meta-analítico realizado pelo Departamento de Trabalhodos Estados Unidos, que incluiu cerca de 32 mil empregados de 515 funções altamente diversifica-

das. Assim, em razão do status do GMA, as outras 9 ferramentas de seleção são consideradas comoseus complementos.33 

Ferramenta de seleção Validademédia

Validadecombinada

Ganho devalidade

Ganho devalidade

Teste de inteligência 0,51

Teste com amostra do trabalho 0,54 0,63 0,12 24%

Teste de conscienciosidade 0,31 0,60 0,09 18%

Entrevista estruturada 0,51 0,63 0,12 24%

Entrevista não estruturada 0,38 0,55 0,04 8%

Teste de conhecimentos 0,48 0,58 0,07 14%

Tempo de experiência (anos) 0,18 0,54 0,03 6%

Instrução (anos de estudo) 0,10 0,52 0,01 2%

Grafologia 0,02 0,51 0,00 0%

Idade –0,01 0,51 0,00 0%

Tab. 5

No caso das outras ferramentas de seleção, pode-se fazer a seguinte pergunta: quando usadas emconjunto com o GMA, quanto cada uma dessas ferramentas aumentará a validade do processo sele-tivo em relação à validade do GMA quando utilizado como única ferramenta? Em outras palavras,qual a validade incremental das outras ferramentas em relação ao GMA?

O aumento de validade depende não apenas da validade da ferramenta acrescentada ao GMA mastambém da correlação entre as duas ferramentas. Quanto menor for essa correlação, maior será oganho de validade obtido. Os valores de validade combinada de cada uma das outras 9 ferramentascom o GMA constam da segunda coluna de números da tabela 5. A validade incremental de cadaferramenta está na terceira coluna em valores absolutos e na quarta coluna como porcentagem da

validade do GMA.

A tabela 5 indica que as melhores combinações de ferramentas de seleção são o teste de inteligência(GMA) com um teste com amostra do trabalho (validade combinada de 0,63), o GMA com um testede conscienciosidade (validade combinada de 0,60) e o GMA com uma entrevista estruturada (vali-dade combinada de 0,63).

7. Conclusão 

A tabela 5 indica que, quando consideradas isoladamente, as melhores ferramentas de seleção, por

sua validade como previsores de desempenho no trabalho, são o teste de inteligência (GMA), o testecom amostra do trabalho e a entrevista estruturada. Outras ferramentas, como o tempo de experiên-cia e os anos de estudo, apresentam baixa validade. E outras ainda, como a grafologia, não têm ne-

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nhuma validade, sendo seu uso equivalente à contratação aleatória. Dentre as combinações de ferra-mentas, três se destacam: GMA + teste com amostra do trabalho, GMA + teste de conscienciosida-de e GMA + entrevista estruturada.

As ferramentas de seleção de pessoas não podem ser escolhidas aleatoriamente. As organizaçõesestão moralmente obrigadas a escolher os métodos de seleção que apresentem os mais altos coefi-

cientes de validade. A justiça do processo seletivo o exige. De fato, seleção de pessoas justa é a queresulta na escolha do candidato mais qualificado, entendendo-se este como o pretendente que tendea apresentar o melhor desempenho futuro dentre todos. Na medida em que o desempenho futuro érepresentado pelo resultado presente obtido em um processo seletivo, a justiça exige que o desem-penho futuro seja estimado do modo mais fiel possível pelo processo de seleção. A fidelidade dessaestimativa é representada pelo coeficiente de validade da(s) ferramenta(s) usada(s) para selecionaros candidatos. Em conseqüência, não se pode admitir que ferramentas de seleção de maior validadesejam preteridas em favor de instrumentos pouco válidos.

Assim, torna-se inaceitável, por exemplo, usar ferramentas de seleção como a grafologia, cuja vali-dade como previsor de desempenho é virtualmente zero. Por outro lado, com a profusão de estudos

que condenam o uso de entrevistas não estruturadas, seu emprego não se justifica do ponto de vistaético, devendo-se optar pelas entrevistas estruturadas. Por fim, pelas mesmas razões, é questionávelo uso de ferramentas que não tenham sido objeto de estudos de validação. Nesse sentido, há muitoas empresas deveriam ter tomado providências no sentido de colocar a avaliação de desempenho emuma perspectiva que ultrapassa suas finalidades tradicionais, utilizando-a para validar ferramentasde seleção de pessoas. Um dos possíveis motivos pelos quais os empregados apresentam desempe-nho insatisfatório é sua falta de adaptação ou de qualificação para a função na qual foram admiti-dos. Essa incompatibilidade entre o perfil do empregado e os requisitos da função pode ser conse-qüência de um processo seletivo deficiente. Assim, caso um empregado apresente desempenho insa-tisfatório, o processo seletivo deveria ser revisto para se tentar identificar eventuais erros cometidostanto na condução do processo quanto na própria escolha das ferramentas de seleção. Em particular,dever-se-ia procurar validar a dinâmica de grupo como previsor do relacionamento interpessoal noambiente de trabalho.

Notas 

1 PEREIRA, Fabiana Marques e outros. “Validade de testes utilizados em seleção de pessoal segundo recrutadores”,Psicologia: Teoria e Prática, 2003, 5(2):83-98. p. 83. Disp. em: http://pepsic.bvsalud.org/pdf/ptp/v5n2/v5n2a08.pdf 2 Idem. p. 95.3 Idem, idem.

4 Adaptado de ANASTASI, Anne. Testes psicológicos. São Paulo: EPU, 1977. pp. 157-158.5 McHENRY, Jeffrey J., HOUGH, Leaetta M., TOQUAM, Jody L., HANSON, Mary A. e ASHWORTH, Steven.“Project A validity results: The relationship between predictor and criterion domains”, Personnel Psychology, 1990, 43:335-354.6 REE, Malcolm James, EARLES, James A. e TEACHOUT, Mark S. “Predicting Job Performance: Not Much MoreThan g”, Journal of Applied Psychology, 1994, 79(4): 518-524.7 SCHMIDT, F. L. e HUNTER, J. E. “The validity and utility of selection methods in personnel psychology:

Practical and theoretical implications of 85 years of research findings”, Psychological Bulletin, 1998, 124: 262-274.p. 264.8 GUION, Robert M. e GOTTIER, Richard F. “Validity of personality measures in personnel selection”, Personnel

Psychology, 1965, 18: 135-164. p. 140.9 GUION e GOTTIER. Idem. p. 160.10 GHISELLI, Edwin E. “The validity of aptitude tests in personnel selection”, Personnel Psychology, 1973, 26: 461-477.

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11 WANDERLEY, Wedher Modenezi. “Os testes psicológicos em seleção de pessoal: análise crítica dos conceitos eprocedimentos utilizados”, Arquivos Brasileiros de Psicologia, 1985, 37 (2): 16-31. p. 20.12 BARRICK, Murray R. e MOUNT, Michael K. “The big five personality dimensions and job performance: a meta-analysis”, Personnel Psychology, 1991, 44: 1-26.13 TETT, Robert P., JACKSON, Douglas N. e ROTHSTEIN, Mitchell. “Personality measures as predictors of jobperformance: a meta-analytic review”, Personnel Psychology, 1991, 44: 703-742.14

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O'REILLY, Charles A., CHATMAN, Jennifer e CALDWELL, David F. “People and organizational culture: A profilecomparison approach to assessing person-organization fit”, Academy of Management Journal, 1991, 34 (3): 487-516.30 PENNA, Gabriel. “Feitos um para o outro”, Revista Você S.A., 11/11/2009. Disp. em:http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/feitos-outro-511681.shtml#31 VIEIRA, Vanessa. “A nova entrevista de trabalho”, Revista Você S.A., 04/08/2010. Disp. em:http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/nova-entrevista-trabalho-584561.shtml32 SCHMIDT, F. L. e HUNTER, J. E. Idem. p. 265.33 Idem. Idem. p. 264.

* Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, professor universitário, palestrante e articulista.Especialista em Ética, é autor do livro Ética na Gestão de Pessoas.