Evolucao Do Rh

7/31/2019 Evolucao Do Rh

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- SITUAO NA DCADA DE 30:

Na dcada de 30, no existia a rea de RH, pelo menos nas pequenas empresas.Nas grandes

empresas, as atividades de RH eram executadas pela Seo de Pessoal, que se encarregava de

todos os tramite inerentes a essas atividades; esse modelo de atuao inspirava-se no

fascismo, onde prevalecia a mxima manda quem pode e obedece quem t em juzo. Apesarda tirania administrativa existente, j havia um embrio do conceito centrado em resultados.

2- SITUAO NA DCADA DE 40:

No Brasil, o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio foi criado por Getlio Vargas em

26de novembro de 1930, pelo decreto n 19.443.No dia 04 de fevereiro de 1931, implantou-se

a regulamentao inicial da organizao sindical dos empregadores e trabalhadores, pelo

decreto n 19.770 de 19 de maro de 1931.No dia 10 de novembro de 1937, foi promulgada a

Constituio Federal.Getlio Vargas promulgou a CLT Consolidao das leis do trabalho, pelo

decreto-lei n5.452 de 01.05.1943, cujo modelo foi inspirado na Carta Del Lavoro,promulgada na Itlia e aprovada pelo grande Conselho do fascismo em 21 de abril de

1927.Esse documento tratava das questes relacionadas com os seguintes aspectos:

Do estado corporativo e sua organizao;

Do contrato coletivo de trabalho e das garantias do trabalho;

Das agncias de emprego;

Da previdncia, da assistncia, da educao e da instruo.

Diante desse quadro, as atividades da rea de Recursos Humanos, passou a ao exerccio de

advogados, especialistas em entender as leis para no cumpri-las.Surgem as primeiras juntas

trabalhistas e as primeiras reclamaes. um momento marcado pelo antagonismo entre as

partes.


Juscelino Kubitschek de Oliveira, presidiu o Brasil entre 1956 e 1961, com um estilo de governo

inovador na poltica brasileira at ento.O pas passou por um processo de modernizao

industrial, consolidando-se a construo de Braslia.A ausncia de bens de capital, ocasionou o

desencadeamento do modelo keynesiano, marcando a presena do Estado na criao de

empresas de capital misto (paraestatais), em diversos setores da economia, para alavancar a

industrializao do pas.Durante essa dcada, a rea de Recursos Humanos, era ocupada, em

sua grande maioria por engenheiros, e se resumia ao estudo de tempos e movimentos.


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O exerccio das atividades de Recursos Humanos, no tinha foco no Ser Humano, mas no

estudo dos processos industriais, com base nas teorias de Taylor e Fayol, autores da TeoriaGeral da Administrao, e estudiosos da Administrao como cincia.


Nas dcadas de 60 e 70, tivemos a promulgao de leis de Segurana no Trabalho, Sade

Ocupacional e Penses.Com a constante criao de leis reguladoras por parte do Estado, e a

necessidade das empresas implementarem e administrarem estas leis, os Departamentos de

RH se tornaram cada vez mais valorizados e informatizados dentro das empresas.Desse modo,

as atividades da rea de Recursos Humanos, emergem para responder aos problemas da

formulao de polticas de gesto ou para realizar a integrao de processos,sistemas e

pessoas aos negcios das empresas ou ainda para realizar as atividades de cunho legal e

burocrtico, verificando-se a necessidade premente do uso intensivo de tecnologia,atravs do

desenvolvimento de sistemas de abrangncia puramente departamental, surgindo os

primeiros modelos dos SIGs departamentais (SISTEMAS DE INFORMAO

GERENCIAL),montados para o gerenciamento de reas especficas das empresas.


Na dcada de 70, durante os governos dos presidentes Mdici, Geisel e Figueiredo, as

negociaes trabalhistas estavam ausentes. As poucas tentativas de alguns dirigentes sindicais

em busca de negociaes trabalhistas foram mal sucedidas. Havia uma lei de greve queimpedia a ocorrncia de qualquer movimento grevista, e tambm um controle oficial sobre a

poltica salarial que permitia,apenas reajustes entre 0,5% a 1% para os trabalhadores.Esse

quadro comeou a mudar em 1978, com a ecloso de uma greve na Saab Scania em So

Bernardo do Campo, que atingiu as demais montadoras e empresas de outros ramos

industriais, expandindo-se por todo o estado de So Paulo.No perodo de 1978 a 1979

eclodiram cerca de 400 greves em todo o pas.Esse novo quadro passou a exigir dos

profissionais da rea de Recursos Humanos, agora formada por profissionais formados em

Administrao, principalmente aqueles que trabalhavam nas montadoras do ABC paulista, um

ritmo de aprendizagem acelerada no desempenho de negociaes com os sindicalistas,

trocando idias com os seus pares, criando eventos e cursos, fazendo-se presentes nas mesas

de negociao, destacando a atuao da rea de Recursos Humanos nas empresas.

6- DCADA DE 80:

A dcada de 80 caracterizada pelo surgimento de novas oportunidades profissionais, ou seja,

pelo engajamento de profissionais especializados no ambiente empresarial.Uma das categorias

profissionais engajadas na rea de Recursos Humanos formada por psiclogos, com

especializao em recrutamento e seleo de pessoal.As empresas, seja por via direta ou

indireta, lanaram mo desses profissionais na operacionalizao da rea de Recursos

Humanos, de modo a descobrir e maximizar a utilizao da mo-de-obra no ambienteempresarial.


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Evoluo do RH, Cenrios, Diagnstico e Planejamento estratgico de RH Presentation

Transcript

1. Evoluo do RH no Brasil, Cenrios e diagnstico organizacional; Planejamento estratgico e

Plano de ao Gesto estratgica de RH Aula 1 a 3 Professora Adelia Araujo

[email protected]

2. EVOLUO DO RH (Tose , 1997) Custos Legislao Posicionamento Desenvolvimento

Posicionamento Compra Trabalhista hierrquico Sindicalismo hierrquico da ttico De GRI para

GRH estratgico Mo-de-Obra Poder para Sub-sistemas Planejamento chefe de pessoal

Tcnicos Estratgico Modelo Americano De Estratgica Gesto de Pessoal

3. EVOLUO DO RH (Luzio , 2009) A importncia Recursos Humanos na Crtico de Sucesso

para o desenvolvimento da habilidade deorganizao Fator criar novas vantagens

competitivas RH est se tornando um Player Estratgico fundamental para as empresas

contemporneas Mas para isso, precisa mudar a forma enxergar e se comportar naorganizaode se

4. EVOLUO DO RH (Luzio , 2009) O Ponto de partida O RH deve participar estratgico da

empresa em diversos momentos. Oativamente do planejamento Estratgico compreender

o que ponto-de-partida da evoluo para um RH estratgia, como funciona o processo e

onde o RH se encaixa. Mas para isso, ele Sinto falta de um RH Estratgico em meus projetos

deprecisa ser convidado planejamento estratgico

5. RH ESTRATGICO Acredita e defende As organizaes so constitudas de pessoas e

dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. constituem o meio pelo

qual elas podemPara as pessoas, as organizaes alcanar vrios objetivos pessoais com um

mnimo de tempo, esforo e conflito.

6. DIRETRIZES ESTRATGICAS Essencial na implementao da gesto estratgica. sinais de

mudana e identificar as oportunidades; OferecePermite detectar os para planejar de forma

sintonizada com o negcio; Criaros fundamentos aes proativas.condies para as

7. As diretrizes estratgicas so ao mesmo tempo: Categricas no que se refere ao o

compromisso dos colaboradores com o propsito da empresa. Flexveis em seus detalhes para

que o estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos. Os valores devem ser

definidos como crenas bsicas para a tomada de deciso na empresa.

organizao, a funo que ela desempenha no8. Misso: a razo de ser da mercado para

tornar-se til e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Para

construir sua misso a organizao deve refletir: Qual o negcio da organizao? Quem o seu

cliente? Onde ele tem sua base de atuao? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua

contribuio social? (Teixeira et. Al.,2005)

futuro e que deve ser compartilhada9. Viso: a imagem projetada para o e apoiada por

todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua viso, a organizao deve fazer as

seguintes reflexes: Como queremos ser reconhecidos no futuro? Que desafio se apresentaaos nossos colaboradores? Que queremos ouvir dos nossos stakeholders? Onde estaremos


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atuando com os nossos clientes? Quais as principais oportunidades (Teixeira et. Al.,2005) que

podem surgir?

10. PLANEJAMENTO ESTRATGICO VISO DE FUTURO COMO CHEGAR L?

11. PARA PLANEJAR PRECISO oAvaliar prioridades; o Conciliar curto prazo com longo prazo; oAproveitar os recursos disponveis. (Morrissy,2009)

Escolhas.12. PLANEJAMENTO ESTRATGICO Estratgia um Conjunto de bases necessrias

para alcanar, com xito, umPlanejar preparar, hoje, as reage aos acontecimentos. Voc

noponto futuro. Sem planejamento voc apenas cria opes de negcios nem amplia

horizontes em sua carreira

13. Antes de iniciar o Planejamento: Sua situao atual; Onde querestar no futuro; Quo

longe (ou perto) est desse futuro; O que voc precisa fazer para chegar l.

14. Quais so os objetivos futuros da empresa? Quais so os caminhos que dever seguir paraalcan-los?

15. PLANEJAMENTO ESTRATGICO - Apresenta-se como um conjunto de conceitos, mtricas e

ferramentas voltado elaborao de prognsticos sobre as atividades empresariais e suas

consequncias econmicas. - Apresenta-se como uma ponte entre o momento das decises e

o momento de seus respectivos efeitos, voltada reduo das incertezas e contemplando

aspectos como: por que, o que, como, quanto, quando e com quem produzir bens e servios

16. AS INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO INCERTEZAS SOBRE O AMBIENTE OPERACIONAL

PESQUISAS O QUE INCERTEZAS SOBRE FAZER? VALORES DIRECIONA- MENTO DE POLTICASCONEXES Estruturas Participativas Mecanismos de Coordenao INCERTEZAS SOBRE

DECISES RELACIONADAS (Morrissy,2009)

17. PLANEJAMENTO X ESTRATGIA (Morrissy,2009) PLANEJAMENTO E F S - CURSO MAIS O T

PROVVEL DOS R R M ACONTECIMENTOS A U DT - FORMA DE L E A APURAR G I

PROBABILIDADES A OU TENDNCIAS O S PREOCUPAES: - AES EXEQUVEIS E EFICIENTES

- ADMINISTRAO DOS ACONTECIMENTO FUTUROS - COMPROMISSO COM A REALIDADE

18. POSTURAS DE PLANEJAMENTO (Murrysi, 2009) REATIVA INATIVA -Postura do esperar para

-Viso conservadora ver o que pode vir a ocorrer -Mudanas so ilusrias, -Reao s

mudanas superficiais e temporrias -Retorno situao -Busca da estabilidade e prvia

sobrevivncia PR-ATIVA PR-ATIVA -Mentalidade de fazer - Aproveitamento das acontecer o

que se deseja oportunidades -Adoo de metas inovadoras -Preparao para enfrentar -

Treinamento constante ameaas -Capacitao dos -Filosofia da tomadores de otimizao

deciso

19. As questes para o planejamento: Quem somos e onde estamos agora? Diagnstico

(ambiente interno e externo) Onde queremos estar (o que fazer)? Estabelecimento de

objetivos e metas Como queremos chegar l? Escolha das estratgias e dos recursos O que?

Onde? Quem? Quando? Elaborao do Plano de ao: previso de metas, recursos e prazos

para cada rea. Como nos samos? Avaliao dos resultados Onde estamos agora?


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20. CENRIOS Configuraes consistentes de um sistema ou situao que se deseja conhecer,

sempre vinculadas a um determinado perodo. Elaborar cenrios construir elos consistentes

de hipteses. O objetivo identificar as diferentes situaes que podem ocorrer de tal forma

que as organizaes possam preparar-se para enfrent-las ou recri-las. Elaborar cenrios

implica em uma projeo de variveis econmicas,sociais, tecnolgicas e demogrficas,bem

como das implicaes das alteraes no cenrio internacional e setoriais/regionais.

21. PROCESSO DE CONSTRUO DE CENRIOS Unificar as vises de futuros 01- Definio dos

propsitos dos cenrios e organizao da equipe de desenvolvimento; 02- Levantamento dos

dados para a montagem dos cenrios; 03 Listagem de fatores relevantes; 04 Seleo de

fatores mais influentes; 05 Escolha dos assuntos especficos a serem abordados; Configurar

as evolues provveis 06 Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relaes e os

assuntos escolhidos; 07 Definio da situao atual em termos dos fatores escolhidos; 08

Desenvolvimento do cenrio mais provvel; Antecipar as oportunidades e ameaas 09

Alterao dos fatores bsicos para gerar cenrios alternativos; 10 Preparao dos cenrios

alternativos; 11 Verificao da consistncia, transparncia e amplitude dos cenrios; 12

Modificao dos cenrios, caso se detectem falhas, e preparo da verso. (Teixeira et. Al.,2005)

estudando as22. TENDNCIAS Quando estudamos os cenrios estamos tendncias e seus

impactos sobre a organizao. Algumas tendncias do sculo XXI que podero afetar as

organizaes: O rpido avano tecnolgico e a reduo de custo da tecnologia; A ascenso da

biotecnologia como um dos setores de maior crescimento, juntamente com os setores da

educao e entretenimento. O aumento das disparidades regionais e reaes

fundamentalistas cada vez mais fortes.

23. ANLISE DO AMBIENTE Ambiente geral: (externo - Ameaas e oportunidades) O macroambiente composto por aspectos: DEMOGRFICO, ECONMICO, TECNOLGICO, SOCIAL,

POLTICO E LEGAL (LEGISLAO), GEOPOLTICO Ambiente As cinco foras competitivas de

Porter: Dimenso horizontal O grauSetorial: de rivalidade entre as empresas; A ameaa dos

novos entrantes potenciais; A ameaa dos produtos substitutos. Dimenso vertical O poder de

barganha dos consumidores; O poder de barganha dos fornecedores.

Fazer o24. ANLISE DO AMBIENTE Ambiente interno: ( foras e fraquezas) diagnstico do

ambiente interno responder, fundamentalmente, as seguintes perguntas: Caracterizar e

avaliar a evoluo do desempenho De que recursos dispe a organizao para cumprir sua

misso e atingir seus objetivos? Que capacidades e competncias a organizao precisa

desenvolver? Identificar e hierarquizar pontos fortes e fracos Que caractersticas internas da

organizao, principalmente do ponto de vista estratgico, podem ser identificadas como

foras ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da misso? Identificar as principais

causas das foras e fraquezas Quais as principais causas das foras e fraquezas da organizao?

Como est o desempenho interno em relao ao desempenho da concorrncia? (Teixeira et.

Al.,2005)

25. AMBIENTE INTERNO D im enso S ignificado H um anw are pessoas em todos os seus

aspectos, incluindo quantidade, capacitao, m otivao, etc S oftw are m todos de trabalho,

desde as grandes orientaes da Anlise da organizao at o detalhe de HARDInfraestrutura

HUMAN execuo das tarefas WARE WARE H ardw are equipam entos e instalaes, no s


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aqueles de produo, m as Anlise Anlise tam bm os utilizados para do do executar as

tarefas especficas Comporta- Trabalho mento SOFT WARE FRAQUEZAS FORAS

(Morrissy,2009)

26. FERRAMENTAS PARA O DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Pesquisa de clima

concorrentes; Levantamento e benchmarking com os organizacional; Caixa de sugestese reclamaes; Brainstorming de foras e fraquezas; equipe e dos setores; Fatores

crticosAvaliao de desempenho individual, da Matriz de Analise Estratgica; de sucesso

(FCS);

27. MATRIZ DE ANLISE ESTRATGICA (Morrissy,2009) Modelo Genrico da Matriz de Anlise

Estratgica Matriz de Anlise Estratgica Potencialidade de Capacidade Atuao Ofensiva

Defensiva FORAS I II Debilidade de Vulnerabilidade Atuao Ofensiva FRAQUEZAS III IV

OPORTUNIDADES AMEAAS

28. Cenrio Provvel Cenrio Alternativo Economia Mercado / Produto Sociedade / PolticaTecnologia Capital / Trabalho Obs: Destaque as tendncias em cores diferetens

(oportunidades, ameaas, foras e fraquezas) (Morrissy,2009)

29. CRIAO DA ESTRATGIA (1) (2) (3) (4) Em que Como Como Quanto atuar competir

Desenvolver investir (5) Como produzir - Como negociar - Como lidar com pessoas 1. Definio

do negcio UEN 2. Estratgia competitiva Polticas de negcios 3. Estratgia de produto

mercado e de gesto 4. Estratgia de utilizao dos meios 5. Estratgia de produo

(Morrissy,2009)

30. Misso Quem somos? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? Viso Objetivos

Organizacionais Rotineiros, inovador, Aperfeioamento Anlise Anlise ambiental

Organizacional Quais as foras e Quais as ameaas e oportunidades que fraquezas que temos

existem no ambiente na organizao? Estratgia Organizacional Profissional de RH no topo da

estrutura Hierrquica Polticas de RH documentadas e atualizadas? Elevado nvel educacional

das funes-chaves para a estratgia do negcio. Estratgia de RH alinhada com os resultados

organizacionais: Recompensas e Benefcios, Avaliao de Desempenho com indicadores claros,

investimento em Desenvolvimento de carreiras, estratgias para inovao, diversidade e

feedback PLANOS DE AO

31. Criao de um Plano - Contm os objetivos construdos a partir da viso e misso da

organizao e balizados pela Matriz SWOT. - Esses objetivos so desdobrados em metas e em

planos operacionais a serem seguidos. - Os planos devem ser vistos como a espinha dorsal do

planejamento e devem ser constantemente ajustados, agregando novas ou retirando variveis.

32. Desdobramento do Plano - Metas Meta Representa a direo que se pretende seguir ou

o lugar a que se pretende chegar. As metas devem ser SMART: eSpecficas a atividade a ser

cumprida deve estar claramente definida Mensurveis as metas devem ser expressas

quantitativamente Alcanveis as metas devem ser realistas Relevantes metas individuais

devem estar relacionadas s metas organizacionais Tempo determinado deve-se dizer o prazo

para que as metas sejam cumpridas (Morrissy,2009)


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33. Desdobramento do Plano Plano de Ao O plano de ao o COMO o resultado vai ser

alcanado Qual o objetivo do plano? Quais so as aes e quanto tempo levar cada uma?

Quando as aes devero estar concludas? Quem ficar responsvel pelas aes? Quanto

tempo levar cada ao? Como monitoramos ou controlamos tudo isso? (Morrissy,2009)

34. FILOSOFIA DE AO DO PLANEJAMENTO DE RH (ACKOFF) PLANEJAMENTO PlanejamentoAssegurar CONSERVADOR E para a Ambiente continuidade DEFENSIVO estabilidade Previsvel

de sucesso Base retrospectiva: Rotineiros E estvel identificar e sanar deficincias

PLANEJAMENTO Planejamento Assegurar OTIMIZANTE E para a Ambiente Reao ANALTICO

melhoria dinmico adequada s Base incremental: Aperfeioamento e incerto freqentes

Melhorar as Prticas Mudanas PLANEJAMENTO Planejamento Antecipar Ambiente

PROSPECTIVO E para a eventos que Mais possam ocorrer e OFENSIVO COntingncia identificar

aes Dinmico Base adeso ao futuro: Inovador ajustar-se s demandas e apropriadas e

incerto preparar-se para o futuro

35. Modelos do Planejamento de RH PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTOADAPTATIVO INTEGRADO AUTNOMO E (estratgico) ISOLADO O foco se concentra no O foco

se concentra O foco se concentra nas planejamento em uma sntese entre o prticas de RH e

na empresarial planejamento forma como a funo de empresarial e o PRH RH pode adicionar

valor empresa. As discusses cabem Os gerentes de linha Os profissionais de RH aos gerentes

de linha e os profissionais de trabalham no plano e com pouca RH trabalham como

apresentam aos participao do RH parceiros gerentes de linha (Chiavenato, 1999)

O profissional de DP na evoluo histrica do RH e seu perfil atual

Por Jorge Jubilato para o RH.com.br

Jorge Jubilato

Mestre em Administrao com linha de pesquisa em Gesto de Pessoas e

Organizaes pela UMESP - Universidade Metodista do Estado de So Paulo. Atua

a mais de 14 anos na rea de RH, ocupando funo executiva em empresas

multinacionais e nacionais (Grupo Carrefour e Fast Shop). Professor

Universitrio, ministrando disciplinas relacionadas a rea de Recursos Humanos,

Administrao e Gesto do Conhecimento, para os cursos de graduao e ps-graduao,

tendo lecionado na UNIB - Universidade Ibirapuera, UNINOVE - Universidade Nove de Julho e

Universidade Anhanguera. Participa de grupos de discusses acadmicas e empresariais,

sendo associado do CEAP-RH (Centro de Estudos Avanados de Profissionais de RH) e scio

fundador do IBRET (Instituto Brasileiro de Relaes de Emprego e Trabalho), com sede na USP.

+ textos de Jorge Jubilato

O profissional de Departamento Pessoal existe antes mesmo da prpria rea de Recursos

Humanos, onde posteriormente, foi "absorvido", por esta. Na verdade sua existncia

confunde-se com a origem da rea de Recursos Humanos. A administrao de RH evoluiu de

tal forma que agregou muitas outras atividades, inclusive s inerentes ao DepartamentoPessoal, de modo que hoje, esse departamento citado por muitos autores como
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/4534/o-profissional-de-dp-na-evolucao-historica-do-rh-e-seu-perfil-atual.htmlhttp://www.rh.com.br/Portal/busca.php?bautor=440http://www.rh.com.br/Portal/busca.php?bautor=440http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/4534/o-profissional-de-dp-na-evolucao-historica-do-rh-e-seu-perfil-atual.htmlhttp://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/4534/o-profissional-de-dp-na-evolucao-historica-do-rh-e-seu-perfil-atual.htmlhttp://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/4534/o-profissional-de-dp-na-evolucao-historica-do-rh-e-seu-perfil-atual.htmlhttp://www.rh.com.br/Portal/busca.php?bautor=440http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/4534/o-profissional-de-dp-na-evolucao-historica-do-rh-e-seu-perfil-atual.html


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simplesmente uma rea de "pagadoria", longe da complexidade estratgica do RH, que

conhecemos atualmente. Mas ser que o DP tambm no pode ser estratgico?

Para elucidar a evoluo do DP em RH Estratgico, vamos apresentar resumidamente os

principais pontos deste desenvolvimento, abordando-o em suas quatro fases.

Fase 1 - Gesto de Pessoas como Departamento Pessoal

As atividades de pessoal eram executadas por um contador (isto ainda ocorre em micros e

pequenas empresas) e se resumiam admisso, ao pagamento e demisso. As leis no

existiam e predominava o poder do empregador. Com o tempo, passou-se a exigir dos

empregados algumas referncias de trabalhos anteriores, alguma documentao, alguma

habilitao.

No "Estudo de Tempos e Movimentos", de F.W. Taylor (1856-1915) que analisava os

movimentos e o tempo que os empregados levavam para realizar suas tarefas, baseado

apenas no rendimento, o qual tornou desumano o trabalho, mecanizando o homem, fez com

que tivesse o mrito de indicar o caminho do desenvolvimento da rea de Recursos Humanos.

Fase 2 - Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento Humano

No Brasil, ela data de 1930, quando surgiram as primeiras leis trabalhistas. A partir desta fase,

passa a existir a figura do "Chefe de Pessoal". Dele esperava-se o conhecimento da legislao

trabalhista, pois mantinha atualizados os registros, os quadros e as relaes exigidas por lei,

visando evitar problemas para o empregador. Nesta poca, achava-se que o homem ideal para

a rea de RH era o bacharel em Direito. Nos anos de 60 e 70, predominou a escola de relaes

humanas, onde reconheceu a importncia de levar o gerente de linha a exerceradequadamente seu papel constituindo a principal preocupao, da ento, rea de Recursos

Humanos.

Fase 3 - Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas

Nas dcadas de 70 e 80, o foco do RH passou a ser o carter estratgico. Os planos

estratgicos dos vrios processos de gesto de Recursos Humanos seriam derivados das

estratgias corporativas da empresa. A principal responsabilidade da Gesto de Recursos

Humanos era integrar suas reas entre si e com a estratgia corporativa da empresa.

Fase 4 - Gesto de Pessoas como Vantagem Competitiva

A partir de ento, a rea de RH passa a fazer referncia questo da competitividade e da

agregao de valor para o negcio e os clientes. Segundo Porter (1989), "a gerncia de

Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa", chegando "em

algumas industrias a ser a chave para a vantagem competitiva".

Esperando ter elucidado, de maneira breve, a transformao do DP em RH, analisamos que os

quatro modelos ainda se apresentam nos dias atuais, levando em considerao a diversificao

dos ramos das atividades das empresas, seu poderio econmico, atividades fins e setores nas

quais esto inseridas. Portanto, o profissional de DP passa a ter um papel secundrio nasgrandes empresas que passam a administrar o RH como estratgico. Contudo, nas micros e


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pequenas empresas, o DP ainda possui papel de fundamental importncia, pois continua

sendo o "RH".

De qualquer modo, independente do porte da empresa e do papel de RH na organizao, onde

o profissional de DP est inserido, os processos para obter um departamento pessoal

competitivo, com a pretenso de no ser apenas um "centro de custo" da organizao, e sim,um "centro de resultados", que o DP no deve limitar-se a efetuar cadastros admissionais,

pagamento mensal dos empregados e encargos, frias anuais, clculos demissionais e

homologao do ento ex-funcionrio.

Os profissionais do DP devem preparar-se para exercer uma funo de orientar as demais

reas da empresa quanto ao correto cumprimento da legislao trabalhista e da

previdenciria, acompanhando o seu cumprimento, diminuindo assim, a exposio da empresa

s perdas financeiras decorrentes de eventuais fiscalizaes do Ministrio do Trabalho e/ou

reclamaes trabalhistas. Nas empresas, o DP ainda a porta de entrada e a de sada dos

demais funcionrios, onde uma boa impresso inicial da empresa (no qual o DP est inserido)motiva o novo funcionrio a trabalhar para esta empresa, bem como a participao do DP no

processo demissional, onde cabe o esclarecimento de modo harmnico, das verbas rescisrias

e sua homologao, podem evitar a abertura de futuras reclamaes trabalhistas, evitando

perdas financeiras. Portanto o DP, bem preparado e com profissionais capacitados a

desempenhar tais atividades, torna-se um diferencial competitivo da rea de RH no contexto

organizacional.

A modernizao e os desafios dos Recursos Humanos

Por Samuel Paz para o RH.com.br

Samuel Paz

Prof. Samuel Paz, CMC - Certified Management Consultant. Consultor.

IBCO/ICMCI/USA - International Council Management Consulting Institutes.

Auditor da ISO 9000 HGB-SAM/USA. MBA pela FGV em Gesto da Qualidade

Total. Consultor Autnomo de Gesto da Qualidade em empresas de Servios

Automotivos h mais de 10 anos.

+ textos de Samuel Paz

A rea de Recursos Humanos vem h muito tempo convivendo com notcias das mais diversasorigens, a maioria delas focadas sobre as mudanas que esto ocorrendo no contexto das

relaes do trabalho. Isso evidente e no temos como contestar.

Tambm podemos visualizar uma preocupao extremada sobre as dificuldades de

transformao dos RHs. Desses, muitos ainda esto centrados na Administrao Cientfica e

outros, na Escola Behaviorista, cuja maior contribuio foi a essncia do uso das teorias X e

Y promovendo em suas aes modelos assistencialistas e paternalistas altamente

combatidos por provarem ser nocivos ao desenvolvimento das pessoas e empresas.

Muitos dos assuntos referentes modernizao que temos presenciado para a transformaodos Recursos Humanos giram em torno de descentralizao, consultoria interna, planejamento
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/5230/a-modernizacao-e-os-desafios-dos-recursos-humanos.htmlhttp://www.rh.com.br/Portal/busca.php?bautor=577http://www.rh.com.br/Portal/busca.php?bautor=577http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/5230/a-modernizacao-e-os-desafios-dos-recursos-humanos.htmlhttp://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/5230/a-modernizacao-e-os-desafios-dos-recursos-humanos.htmlhttp://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/5230/a-modernizacao-e-os-desafios-dos-recursos-humanos.htmlhttp://www.rh.com.br/Portal/busca.php?bautor=577http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/5230/a-modernizacao-e-os-desafios-dos-recursos-humanos.html


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estratgico, administrao de mudanas, gerenciamento participativo, comprometimento,

envolvimento e motivao dos funcionrios.

Assim consideramos alguns desafios a serem enfrentados e vencidos pelo RH para se atualizar,

tornando-o mais eficaz e competitivo. O resumo de tudo como trilhar o caminho da

modernizao, sem desqualificar o atual estgio de desenvolvimento dos Recursos Humanos,para que possa impactar sensveis mudanas no ambiente organizacional, elevando a

qualidade, a produtividade e a competitividade das empresas.

A nossa proposta para reflexo, parte do princpio de que as empresas precisam de respostas

rpidas e de grande valor agregado ao negcio, de forma criativa e de baixo custo. Tambm

no podemos esquecer que as organizaes querem pessoas comprometidas e engajadas em

seus objetivos, e que os RHs tm evoludo muito nas ltimas dcadas, mas que precisa evoluir

mais.

Cabe ao gestor de Recursos Humanos buscar novas fontes de estmulo, de recompensa e decontnua aprendizagem para as pessoas das empresas. Portanto, se nas dificuldades que o

soldado mostra o seu valor, est na hora dos gestores de RH mostrarem tambm a que

vieram nessa nova era tambm chamada era do conhecimento e da velocidade.

O mercado e a empregabilidade tm mostrado que se os gestores de RH no mudarem e se

modernizarem em seu modelo de atuao, deixando de ser para algumas empresas um mal

necessrio, em pouco tempo estaro fora do mercado. A seguir, descrevemos alguns desafios

de mudana a serem enfrentados pelo atual gestor de Recursos Humanos e que em pouco

tempo produziro benefcios visveis em toda equipe e como conseqncia nas suas empresas.

O primeiro desafio ser se desenvolver na rea psicolgica, para entender as relaes de

prazer e sofrimento existentes nas relaes de trabalho que ora gera prazer, e ora produz

sofrimento ao trabalhador. Assim o fazendo estar mais capacitado para intermediar,

amenizar e, se possvel, eliminar os conflitos que permeiam a interface do trabalho, fazendo a

relao entre trabalhador versus atividade, deixe de ser penosa se torne mais prazerosa.

O segundo desafio ser tornar-se realmente um gestor interno; no aquele gestor de sala

com ar-condicionado, mas um parceiro de cho de fbrica, vivenciando, sentindo e

compartilhando das tristezas e alegrias dos funcionrios.

O terceiro desafio ser implantar uma gesto participativa, adaptando alguns modelosatualmente utilizados, evoluindo para um novo padro, atravs da nomeao de um Grupo

Gestor Interno na empresa, composto de representantes de todas as reas ou departamentos.

Esta equipe estar pautada nos princpios da delegao, o que ir gerar mais envolvimento,

participao, comprometimento e motivao.

O quarto desafio ser delegar a este Grupo Gestor a aplicao das aes emitidas pela rea de

RH, que nesse fato ir acompanhar, controlar, avaliar e corrigir, caso seja necessrio as rotas

de obteno dos resultados. Neste contexto vale lembrar a importncia do e-learning como

ferramenta de apoio nos treinamentos internos.


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O quinto desafio ser monitorar continuamente o ambiente interno, registrando, analisando e

tomando medidas corretivas e preventivas para todas as falhas, erros e desperdcios. Alm

disso, ir avaliar periodicamente o clima organizacional, garantindo assim o contnuo

aprimoramento de todos, pessoas e processos, tendo como conseqncia a evoluo da rea

de Recursos Humanos.

O sexto desafio ser deixar a informalidade, passando a solucionar e a tomar decises de

modo sistemtico. O mercado atual globalizado e de alta velocidade nas deliberaes no

comporta mais um RH com decises informais com base na intuio, pois elas tm provado ser

uma contribuio para a perda de competitividade e atraso nas empresas.

Aliado a tudo isso, vem a exigncia de otimizao dos processos com os objetivos, a misso, a

poltica da empresa como outro fator de mudana para uma nova postura dos RHs. O mundo

moderno no permite mais decises fundamentadas na informalidade, exigindo competncia,

velocidade e assertividade, o que poder ser obtido atravs de um contnuo aperfeioamento

e com a prtica da gesto participativa.

O stimo desafio ser promover continuamente o feedback de todas as aes junto aos

funcionrios, pois muitas reas de RH, possuem excelente programas, mas por no praticarem

uma comunicao eficaz, acabam perdendo efeito.

Para muitas empresas, a mudana do RH para um modelo moderno ainda uma utopia,

principalmente pela cultura reinante h anos com a centralizao do poder. Assim a nova

realidade, que consiste na transparncia das aes e a participao dos funcionrios mais

parece um bicho de sete cabeas; juntando a isso, temos tambm o prprio setor de RH,

temeroso de perder poder pela gesto participativa.

Portanto, temos certeza que a implantao de um novo modelo de gesto de RH com a

responsabilidade sendo delegada a um Grupo Gestor Interno ser a melhor contribuio que

os atuais gestores podero dar s organizaes. So desafios e decises que, se aplicados

corretamente, os resultados logo aparecero como: maior motivao, participao, melhor

planejamento das atividades, maior envolvimento e comprometimento dos funcionrios,

diminuio de conflitos, aumento do esprito de equipe, diminuio de erros, falhas e

desperdcios, reduo dos custos operacionais, maior valorizao da rea de RH, impactando

assim na melhoria da qualidade e produtividade tanto dos produtos ou servios e, por fim,

contribuindo para a melhoria da competitividade das empresas. Boa sorte a todos!

Palavras-chave: |meta|atualizao|

1. INTRODUOO presente trabalho aborda a insero da varivel competncia nos processos degestode pessoas, em especial as surgidas no momento da seleo. O processo deseleo segundo CHIAVENATO (1999) precedido pelo derecrutamentocom afuno de identificar o candidato mais apto a desenvolver as atividades propostaspelo cargo em questo, j competncia definida por GRAMIGNA (2002) como um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes transformadas em resultados. Omundo atual composto por organizaes, todas as principais atividadesnecessrias vida em sociedade so realizadas e interligadas por estas. Vive-se em
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organizaes, trabalho-se nelas e dependem-se delas para tudo o que desenvolvido: finanas, sade, educao, segurana, alimentao, vesturio,transporte, religio, entretenimento. O propsito de cada organizao prestaralgum servio, produto ou benefcio sociedade em geral e a cada cliente emparticular, desta maneira medida que torna-se bem sucedida tende a crescer,aumentar suas operaes e incrementar seus recursos, e na atualidade toda essa

evoluo fundamenta-se na utilizao dascompetncias. (CHIAVENATO, 2004). Osdesafios que se apresentam para as organizaes , pois, manter-se competitiva noseu mercado de atuao, conciliando interesses, adotando uma postura deaprendizagem continua, respeitando as diferenas, identificando oportunidades ecompetncias, sem contudo descuidar do processo de humanizao. O produto final uma prioridade para as organizaes, mas na atualidade a preocupao com ascompetncia essenciais, de modo que a empresa seja reconhecida no apenascomo um portfolio de produtos ou servicos, mas tambm como um portfolio decompetncias. Voltando o olhar para o processo seletivo calcado emcompetnciasno intuito de alavancar o processo degestode pessoas, tentar-se- desvendarqual a influencia da varivel competncia nos processos seletivos. E tambm, quaisas modificaes surgidas com essa nova prtica, como tem se comportado as

organizaes em detrimento a utilizao dascompetnciase as implicaessurgidas na rotina do profissional da rea degesto. A partir deste prisma, oreferenteestudopoder fornecer subsdios que auxiliaram no somente natemtica em pauta, mas tambm nas esferas de treinamento edesenvolvimentodepessoas, etapas que acompanham a vida do profissional aps inserido naorganizao. O tema em questo apresenta-se relativamente novo, portanto poucopesquisado no meio acadmico, tendo escassas publicaes nas quais retratam ainfluencia das competnciasno processo seletivo, por isto mostra-se relevante.Alm disso o mesmo temse constitudo um fenmeno que vem despertandointeresse no apenas em profissionais da rea de administrao, mas junto a todosaqueles que compem a equipe multidisciplinar (psiclogos, assistentes sociais,tcnicos de segurana, advogados) da rea degestode pessoas.

2. FUNDAMENTAO TERICA2.1 O processo derecrutamentoe seleo As organizaes selecionam as pessoascom quem iram trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel eaplicar os seus esforos, por isso que o primeiro passo no processo de agregarpessoas orecrutamento, ou seja, a divulgao das oportunidadesdisponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam operfilpossamse encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000). O Mercado seria o espao ondeocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalhoque se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizaes, e tambmpor estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de procura quando as empresasesto frente a uma escassez de pessoal, isto , as pessoas so insuficientes para opreenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situao de oferta as

oportunidades so menores que as vagas, estando as organizaes diante de umrecurso fcil e abundante, que so o grande nmero de pessoas em busca de umemprego. Hoje, tambm ocorre toda uma evoluo doperfildo profissional, porqueanteriormente o grande nmero de empregos se relacionavam as indstrias eatualmente se localiza na economia informal. J o Mercado de Recursos Humanosdiz respeito as pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas(CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remete-se a quantidade e qualidade dosprofissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho,estejam eles ativos ou inativos. De certa forma este mbito do mercado remete-seaqueles profissionais que apresentam ascompetnciasnecessrias exigidas naatualidade. Segundo o autor supracitado, orecrutamentoseria o processo no qual aorganizao tem por objetivo divulgar e atrair candidatos que se encontram no

mercado de recursos humanos para inclui-los no processo seletivo. Orecrutamentopode ser interno e externo, no interno normalmente ocorre a promoo e/outransferncia de pessoas da prpria organizao para a vaga que encontra-se em
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aberto, propiciando motivao e possibilidade de ascenso dentro de uma nicaempresa, enquanto que o externo seria a captao de candidatos que se encontramno mercado de recursos humanos para participarem do processo seletivo. Diferentedorecrutamentointerno, o externo se utiliza de algumas tcnicas para atrair oscandidatos, so elas, anncios em jornais; agncias derecrutamento; contatos comescolas, universidades e organizaes; cartazes ou anncios em locais visveis;

apresentao de candidatos por indicaes de funcionrios; consulta aos arquivosdos funcionrios; cadastros on-line; e banco de dados (Op. cit.). Uma tendncia daatualidade orecrutamentoon-line, j existem inmeras pginas voltadas ofertae busca de novos horizontes. Alguns pagos e mais sofisticados, outros maissimples e gratuitos, todos buscando profissionais capacitados ou empresaspromissoras. As empresas interessadas na contratao acessam o banco de dadosdos sites e efetuam umrecrutamentopreliminar baseado no cadastro doscandidatos. Em seguida, podem entrar diretamente em contato com os candidatos,para prosseguir com o processo derecrutamentoe seleo. Uma das vantagensque caracterizam o processo virtual a rapidez e o baixo custo quando compara-se mdia convencional (BERTONI, 2000). Reflexo da evoluo mundial nestedomnio, o mercado de servios derecrutamentoon-line tem vivido, nos ltimos

anos, uma franca expanso, de que prova o aumento dos sites derecrutamento(headhunters) via Internet e conseqente proliferao de novas oportunidades denegcio para inmeras organizaes, entidades e parceiros (Op. cit.). A partir dadar-se- incio a segunda parte do processo de agregar pessoas, que a seleo depessoal que associa-se aorecrutamentocom o objetivo de introduzir talentoshumanos nas organizaes, e desta maneira injetar novas energias e mobilizaes.Na viso de CHIAVENATO (1999, p. 107) a seleo se configura como a escolhacerta da pessoa certa para o lugar certo, ou seja, seria a busca, entre oscandidatos que foram recrutados, daqueles que so mais adequados aoscargosdisponveis, com o objetivo de manter ou de aumentar a eficincia ou odesempenho do pessoal, bem como a eficcia. A seleo seria um processodecisrio entre os requisitos do cargo a ser preenchido e operfildas caractersticas

dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas consideraes tenta-seencontrar o candidato que mais se aproxime do ideal de qualificaes. Se nohouvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissemas mesmas condies para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seriatotalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana enorme: asdiferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico (como estatura, peso,compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.) comono plano psicolgico (como temperamento, carter, inteligncia, aptides,habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente,a perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta,com maior ou menor sucesso nas organizaes (CHIAVENATO, 2004). As pessoasdiferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira deexecut-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da seleode pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente umdiagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas duasvariveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a aprendizageme a execuo se situaro a longo prazo (Op. cit.). Pode-se definir trs modelos deescolha do candidato, seria o Modelo de Colocao (onde s h uma vaga e umnico candidato para preench-la), o Modelo de Seleo (onde h uma vaga evrios candidatos para preencher esta) e o Modelo de Classificao (onde existevrias vagas para respectivamente vrios candidatos) (CHIAVENATO, 1999). Naseleo o primeiro ponto a ser analisado seria as informaes sobre o cargo, eestas podem ser colhidas atravs da descrio e anlise destes, que seria olevantamento dos aspectos intrnsecos e extrnsecos; das tcnicas dos incidentes

crticos, que seria uma anotao sistemtica e criteriosa feita pelos gerentes dosfatos ecomportamentos tidos como desejveis e indesejveis; das requisies de
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pessoal, que seria a descrio doperfildo funcionrio que o gerente esta buscandopara a sua rea; anlise do cargo no mercado, ocorre quando a organizao nopossui a descrio do cargo que esta sendo solicitado; hiptese de trabalho, queseria uma previso aproximada do contedo do cargo (Op. cit.). Aps olevantamento de informaes a respeito do candidato e sobre os dados referentesao cargo, inicia-se a utilizao das tcnicas de seleo, que so as entrevistas

individuais e/ou grupais, provas de conhecimento,testes psicomtricos,testes depersonalidade e tcnicas de simulao ou cases. A seleo de pessoas seria umprocesso composto de vrias etapas, na qual os candidatos que vo obtendo xitonuma determinada etapa vai sendo encaminhado para a seguinte, e quando no sesaem to bem num determinado ponto so eliminados. Sendo que o processoseletivo como um todo se constitui de combinaes das vrias tcnicas utilizadas(BERTONI, 2000). Existe uma enorme variedade de procedimentos nas etapas dorecrutamentoe seleo que podem ser combinados de diversas maneiras, paratanto cada organizao precisa determinar quais so os procedimentos maisadequados e que proporcionam os melhores resultados. Sendo assim os processosderecrutamentoe seleo devem apresenta-se de maneira eficiente e eficaz,tentando sempre minimizar os custos e alavancar os benefcios, sempre mantendo-

se adaptvel, gil e flexvel (Op. cit.). Para tanto o profissional de RecursosHumanos deve-se mostrar bastante flexvel, qualificado e usurio de uma gama derecursos, tcnicas e instrumentos para que atinja seus objetivos, ou seja, contratara pessoa certa para o lugar certo. Considerando que, tudo varia de empresa paraempresa, conforme a cultura, os objetivos, as metas, as necessidades e at mesmoos custos destinados ao processo derecrutamentoe seleo. Portanto, oprofissional que visar xito nesta rea deve buscar adaptar-se com facilidade,adquirir uma viso futurista e aptides para negociaes (CHIAVENATO, 2004).

2.2 Os pressupostos dagestopor competncia O trabalho constitui uma relaocom os diversos significados que o homem atribui ao espao social ocupado numdeterminado momento, sendo caracterizado a partir de cada viso, isto , aantropologia, a sociologia, a psicologia, a economia, e tambm pela poltica,

religio, ideologia e histria (AGUIAR, 1988). Na viso de KANAANE (2000, p. 10) otrabalho caracterizado como uma ao humana exercida num contexto social,que sofre influencias oriundas de distintas fontes, o que resulta uma ao recprocaentre trabalhador e os meios de produo, ou seja, o trabalho se estabelece apartir da relao que se d entre o homem e os meios de produo, onde umacrescenta e modifica o outro numa relao bilateral. J na viso sociolgica ele uma pea fundamental na construo da coletividade humana, enquanto que napsicolgica o ponto principal na estruturao e mobilizao social. Percebe-se aorganizao como instituio formada por grupos sociais, pela relao entre papissociais (institudos pela sociedade e pela cultura) inter-relacionados pelacomunicao. Segundo o autor supracitado, um sistema socialmenteestabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivduos que dela fazem

parte, sendo assimilados e transmitidos sucessivamente pelos mesmos para asnovas geraes (Op. cit., p. 12). O homem enquanto ser social constri os seusvalores, conceitos e/ou princpios a partir de suas experincias de vida, eestabelece na relao com o trabalho, suas atitudes e posicionamentos, aspectosque foram adquiridos no decorrer de sua vida, porque este influencia e influenciado pelo ambiente no qual esta inserido (Op. cit). Desde o incio do sculoXX com a Revoluo Industrial j consolidada, o Taylorismo j institudo, obtendoassim um aumento da produtividade atravs das tcnicas de controle sobre otrabalho e dasdinmicas da produo em massa, surge a Psicologia Industrial,baseada nos fundamentos das diferenas individuais, do funcionalismo e dobehaviorismo. Tambm esta atrelada aos interesses das indstrias com osprincpios mecanicistas difundidos pela ideologia administrativa da poca, que teve

como conceitos bsicos a utilizao de mtodos cientficos para a determinao domelhor modo de execuo das tarefas, a seleo das pessoas mais adequadas parao trabalho a ser desenvolvido, o treinamento dos trabalhadores para a execuo de
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suas atividades e o monitoramento do desempenho do trabalho com o intuito degarantir que os detalhes nos procedimento sejam seguidos corretamente e quesejam alcanados os resultados apropriados (WAGNER e HOLLENBECK, 1999). Asua prtica se restringe seleo e colocao profissional, a orientaovocacional e aosestudos das condies de trabalho, com um nico objetivoaumento de produo e por consequncia o lucro. S aps a 2 Guerra Mundial

que se define as prticas da seleo fundamentada na avaliao psicomtrica, aclassificao de pessoal, a avaliao de desempenho, as condies de trabalho, otreinamento e a liderana (AGUIAR, 1988). Ento dentro desta evoluo, surge aPsicologia Organizacional, que buscava uma ampliao do mercado de trabalho, ouseja, no se limitava as indstrias. Esta emerge em meio a posio dos psiclogosda poca em no se limitar aoestudodos postos de trabalho e sim em discutir asestruturas organizacionais, pois, os problemas com relao a produtividade dasempresas continuavam e tinham que ser resolvidos, o treinamento tambmcontinuou a ser desenvolvido s que no mais buscando apenas a capacitao esim odesenvolvimentode recursos humanos (GOULART e SAMPAIO, 1998).Prope-se ainda a arquitetura social, na qual a administrao da cultura oriundadas normas e valores da organizao tem por objetivo obteno de uma

interpretao compartilhada por todos. Num terceiro momento dentro destaevoluo surge a Psicologia do Trabalho, que possui como ponto chave oestudoe acompreenso do trabalho humano em todo os seus significados e manifestaes.Nesta fase as transformaes j se mostram presentes, tais como, a preocupaocom a produtividade d lugar a uma maior compreenso do homem no trabalho, asfunes do lugar as polticas, o que era fixo e indispensvel d lugar aosresultados de aes de grupos de atores sociais. Esta passa a conceber o homemcomo ser possuidor de desejos e a partir de seus esforos construrem umambiente propcio a sua sade e ao seu bem-estar, independente do aumento daprodutividade e do aumento dos lucros (Op. cit). Com o solidificao dos processosde Gesto com Pessoas, que seria uma construo baseada em pessoas eorganizaes, j que as pessoas se utilizam das organizaes para o trabalho e por

conseguinte para a realizao de seus objetivos pessoais e profissionais, assim osentido de crescer na vida esta intrinsecamente ligado ao crescimento dentro dasorganizaes. Enquanto que as organizaes dependem destas para o seufuncionamento, para a produo de seus produtos, para o atendimento aos seusclientes, para a competio no mercado e para o alcance de seus objetivos. Nota-se, ento, que ambas as partes no teriam razo se estivessem sozinhas, sfuncionam numa relao de mtua dependncia, onde possam obter benefcios.Com isso percebe-se que as organizaes esto transformando seus conceito,valores, estratgias e prticas e, esto investindo mais em seu capital humano(pessoas que entendem e que possuem a capacidade de cri-los e transform-los)em detrimento aos seus produtos e servios (CHIAVENATO, 1999). Ento, surgepara auxiliar os gestores de recursos humanos os pressupostos dagestoporcompetnciasque em um mundo de tecnologias convergentes, e onde asorganizaes precisam se tornar cada vez mais flexveis e responsivas, devemexplorar as vantagens de economias de escala, e sobretudo, o talento e oconhecimento das pessoas que nelas trabalham. Os gestores tem como metaaplicar seus esforos para criar um ambiente que facilite o florecimento decompetncias, seja encorajando as pessoas a assumir maiores responsabilidades,investindo em sua educao e treinamento que necessitam para a sua auto-confiana enquanto as impulsionam e as apiam em aprender com seus erros(GRAMIGNA, 2002). O processo de construircompetnciasconsiste em criar umambiente decomportamentocolaborativo, e isso feito atravs do trabalho emequipe, em que as pessoas aprendem umas com as outras e conquistam confiana.A competncia aumenta como uma equipe de futebol em que todos aprendem a seantecipar enquanto os outros se movimentam. (CHIAVENATO, 2004). Nagesto

porcompetnciasmostra-se de maneira fundamental a capacidade de conhecer afora de trabalho disponvel, identificando pontos de excelncia e insuficincia de
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cada colaborador. A alta competitividade obriga quelas empresas que queremsobreviver com algum diferencial, a maximizar a capacidade produtiva e buscarresultados atravs do desempenho de suas equipes. Os investimentos emtecnologias de ltima gerao, o preo do produto ou servio e a marca, no somais fatores de deciso do cliente. Esto ganhando a preferncia do consumidoraquelas empresas onde as pessoas demonstram estar preparadas para exercer

suas funes de forma diferenciada (GRAMIGNA, 2002). Sendo assim asorganizaes que estruturam-se nagestoporcompetncias, utilizam-se de bancode talentos que permitem empresa desenhar um raio X do seu potencial humano,servindo de base para diversas decises gerenciais, tais como, o uso de critriosobjetivos e justos na escolha de profissionais para participao em processossucessrios, elaborao de planos de treinamento edesenvolvimentode pessoalcom base nascompetnciasem dficit, aproveitamento de potenciais em evidenciana formao de equipes multidisciplinares e complementares (ascompetnciasreunidas ampliam as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo eesforo), a pratica do rodzio como estratgia de aquisio de novascompetncias,assertividade na realocao de pessoal,indicadores de desempenho mensurveisna elaborao de perfis que permitam o investimento em contratao de novos

profissionais (Op. cit). E com a utilizao dagestopor competncia auxiliada pelobanco de talentos pode-se notar como vantagens a instrumentalizao da empresapara identificao de potenciais, absoro e aproveitamento mximo daspotencialidades dos colaboradores, aperfeioamento do colaborador na funo comconseqente aumento da produtividade, prospeco dos colaboradores na carreirae prximas opes profissionais, elevao do moral e da satisfao de pessoas egrupos, adequando-se novas funes e misses aos potenciais dos seres humanos,ampliao do domnio dascompetncias, maior rendimento e produtividade,melhoria do potencial humano, maior integrao das funes (Op. cit.).

2.3 A seleo porcompetnciasA seleo porcompetncias, segundo RABAGLIO(2001) uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus timesde trabalho com consistncia, foco e objetividade. Tendo como objetivo fornecer

aos profissionais de recursos humanos ferramentas que permitam mapear operfildecompetncias. Com base nesteperfil, esta metodologia cria recursospersonalizados para identificar, entre os possveis candidatos, quem possui operfilmais compatvel com a vaga disponvel. Esta metodologia pode ser utilizada porqualquer gestor ou profissional de recursos humanos que seja treinando e adquiradomnio das ferramentas utilizadas, desta forma a seleo porcompetnciaspodeser usada pela empresa que j implantou a Gesto por Competncias e tambmpela organizao que ainda no a implantou. A organizao que adotou a seleoporcompetncias, naturalmente vai adaptar esta metodologia ao modelo degestoque implementou. Pode ser usada tambm nos diversos nveis hierarquicos, dooperacional ao executivo, com decises e planos estratgicos para cada cargo (Op.cit). Qualquer empresa pode usar esta tcnica, com objetivo de profissionalizar

seus recursos humanos, seus gestores e valorizar a seleo bem feita com foco emresultados. Afinal, a seleo a porta da empresa, o incio de tudo. No bastaadmitir pessoas, se busca perfis especficos para o sucesso em atribuiesespecficas e para isso, preciso ter tcnica, ferramenta que permita um trabalhode qualidade (Op. cit). Na atualidade, os processos seletivos normalmente vmacompanhados de duas demandas, agilidade de resposta (preenchimento da vagaem tempo hbil) e qualidade no atendimento (indicao de candidatos que atendamaoperfildesenhado pelo detentor da vaga). Nesse ltimo item, encontra-se ogrande desafio para os selecionadores, traduzir as expectativas do cliente em umperfilpassvel de ser avaliado, mensurado, descrito emcompetnciase que sinalizeem direo assertividade nas escolhas. Para a obteno de eficcia no processoseletivo essencial que operfildecompetnciasa ser identificado esteja bem

ajustado demanda do detentor da vaga (GRAMIGNA, 2002). Desta forma oprimeiro passo no processo de seleo porcompetncias a construo doperfildecompetncias, fase que deve ser realizada em parceria com a rea requisitante,
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visto que, consiste inicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva asexpectativas do detentor da vaga. comum solicitarem operfilde maneira geral,como por exemplo: "o candidato deve ter iniciativa, boa comunicao, bomrelacionamento". preciso definir e elencar quais so osindicadorescomportamentaisque caracterizam a vaga, so eles, iniciativa, boa comunicao ebom relacionamento (Op. cit). Operfildecompetnciasdeve ser montado atravs

deindicadores decompetncias, no entanto, neste momento que ocorrem omaior nmero de erros cometido pelos selecionadores, quando relacionam umaenorme quantidade decompetnciasporque acham que so importantes, mas noextraram realmente essascompetnciasdeindicadores reais (RABAGLIO, 2001). Oselecionador deve apresentar o elenco decompetnciasuniversais, discutir com odetentor da vaga sobre o entendimento que possui sobre cada uma delas eescolher operfildecompetnciasa ser avaliado. Recomenda-se, no mximo, cincoou seiscompetncias. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competncia, elavem agregada de outras que necessariamente no precisam estar contidas noperfil(GRAMIGNA, 2002). A montagem de umperfilporcompetnciasdeve serconstrudo atravs do fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante.Quando a seleo realizada pelo gestor, este j possui todas as informaes a

respeito da vaga e isso facilita o processo, tambm preciso que o mesmo tenhaorientao tcnica e domnio das ferramentas para realizar um trabalho que atinjaos resultados almejados (RABAGLIO, 2001). J quando a seleo realizada entreo profissional de recursos humanos e o requisitante, importantssimo que sejaestabelecida uma parceria, onde o recursos humanos funcione como Coach dosgestores de rea, fornecendo toda orientao tcnica necessria e deixando clara aimportncia da participao deste no processo desde o incio, fornecendoinformaes que seroindicadores decompetnciaspara mapeamento doperfil(Op. cit.). J na etapa de identificao dos Indicadores de Competncias, pode-seutilizar a descrio de cargo atualizada, os maiores desafios do cargo, os maioreserros cometidos no cargo, as mudanas ocorridas recentemente, os projetos aserem desenvolvidos em curto prazo, a reduo e o aumento da equipe e os novos

projetos que foram desenvolvidos por esta, extraindo assim ascompetnciasdosindicadores (Op. cit). Alm disso, informaes sobre objetivos, metas, desafios edificuldades da rea e do cargo so importantes e favorecem a definio doperfildecompetnciasa ser identificado (GRAMIGNA, 2002). Algumascompetnciasuniversais so propostas por GRAMIGNA (2002), so elas:capacidadeempreendedora, capacidade de trabalhar sob presso, comunicao, criatividade einovao, cultura da qualidade, capacidade de negociao, liderana, planejamentoe organizao, tomada de deciso e viso sistmica, e auxiliam o profissional darea de recursos humanos bem como o profissional requisitante no estabelecimentodoperfil. Este elenco decompetnciaspode ser acrescido na medida em que ocliente demonstre a necessidade e aponte outras importantes para a funo.Definido operfil, a prxima etapa desdobrar ascompetnciasem atitudes,conhecimentos e habilidades. Esse trabalho poder ser realizado pelo selecionadore, em seguida, validado pelo detentor da vaga. A segunda etapa consiste nadefinio da metodologia e dos instrumentos de avaliao dos candidatos, sendonecessrio analisar os diversos mtodos existentes, optando por aquele que sejamais adequado ao contexto da organizao em questo. Devem ser analisadasvariveis como: nmero de candidatos, urgncia de tempo, objetivo da seleo,disponibilidade financeira, capacidade tcnica do avaliador eperfilda clientela (Op.cit). Normalmente os mtodos mais utilizados so os seguintes: InventriosEspecficos de Mapeamento de Potencial - instrumentos especficos, desenvolvidos,testados e validados, que permitem indicar tendncias e estilos pessoais deatuao; Entrevista por Competncia - entrevista individual de avaliao realizadapor especialista, com o objetivo de identificar potenciais nascompetnciasimprescindveis para o cargo. Realizada com roteiros pr-estabelecidos com base

em perfis decompetnciasdesejveis; Avaliao Presencial - participao doscandidatos em atividades vivenciais, simulando situaes e desafios do cotidiano
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empresarial. As atividades so selecionadas em funo dos perfis decompetnciasdesejveis. Cada um dos mtodos traz suas vantagens e desvantagens, portanto oideal a combinao de procedimentos que, em seu resultado, d maior garantiade acerto nas indicaes (Op. cit). importante ressaltar que na fase de verificaode domnio dascompetncias, qualquer que seja a metodologia escolhida, oselecionador dever ter organizado uma matriz de resultados que permita

mensurar cada candidato em comparao com operfildo cargo. A escala idealpoder conter cinco ou seis nveis de proficincia, descritos em atitudes,conhecimentos e habilidades desejveis, j que competncia o conjunto dehabilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuao dedestaque em determinados contextos (GRAMIGNA, 2002). A terceira etapa aconcluso do processo e a escolha do candidato, os passos a serem adotados aofinal do processo so: devoluo ao candidato (feedback); reunio com orequisitante da vaga para apresentao do relatrio final com os dados de cadaparticipante do processo; indicao daquele(s) mais prximo(s) aoperfiltraado. ASeleo por Competncias, alm de especificar de forma clara osindicadorescomportamentaisdoperfil, permite ao profissional planejar as etapas do processocom base em informaes objetivas, facilitando a avaliao dos pontos de

excelncia e insuficincia de cada candidato. Essa metodologia traz como pontoforte a clareza doperfile maior facilidade para avaliar os candidatos comimparcialidade, justia e tica. Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), umcandidato que visa xito na tcnica em questo depende mais do seu desempenhodo que de seus traos particulares de personalidade, daquilo que ele faz e nodaquilo que ele . E o seu desempenho o resultado de certas habilidades que omesmo possui e utiliza. Uma habilidade a capacidade de transformar umconhecimentos em ao que resulta em um desempenho desejado, e desta maneirapode-se elencar trs habilidades importantes para um desempenho bem sucedido,so elas as habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Contudo essas trshabilidades requerem certascompetnciaspessoais para serem colocadas em ao,desta forma ascompetnciasconstituem o maior patrimnio pessoal do talento

humano.2.4 A evoluo das organizaes e seus respectivos processos de Gesto dePessoas A era industrial clssica apresentou-se no perodo de industrializao quefoi fundamental para o aparecimento da teoria administrativa. A industrializaoclssica teve seu incio no final do sculo XIX, como conseqncia direta darevoluo industrial, e estendeu-se at a metade do sculo XX, mas precisamenteat 1950. Foi a etapa em que o capital financeiro passou a constituir a principalfonte de riqueza. O surto dedesenvolvimentoindustrial provocou o gradativodistanciamento entre os pases desenvolvidos e subdesenvolvidos. O Brasil somenteingressou nessa era no incio dos anos 40, com a inaugurao da CompanhiaSiderrgica Nacional (KANAANE, 2000). Apesar das duas grandes guerras mundiaisque a perturbaram, esta era se caracterizou por um ambiente empresarial estvel,

previsvel e tranquilo, que exigia uma postura de permanncia e manuteno dostatu quo das organizaes. Nas cinco primeiras dcadas do sculo XX,predominaram as trs abordagens tradicionais da administrao: AdministraoCientfica (enfatizando as tarefas do operrio), Teoria Clssica e Modelo Burocrtico(enfatizando a estrutura organizacional) e a Teoria das Relaes Humanas(enfatizando o papel das pessoas nas organizaes) (CHIAVENATO, 2004).Segundo Boog (1999) as teorias administrativas na era industrial clssica, so asprimeiras teorias a nascerem na administrao. Uma teoria um conjunto coerentede idias capazes de explicar as relaes entre determinados fatos observveis.Cada teoria administrativa aborda com muita nfase alguns aspectos daadministrao de pessoas, deixando de lado outros aspectos que no fazem partede sua preocupao. Neste momento a nfase encontra-se voltada as tarefas,

representando a preocupao com as operaes a serem realizadas pelas pessoasque trabalham na organizao. Marca a primeira tentativa de desenvolver umateoria da administrao para resolver problemas industriais, sendo iniciada por
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Taylor no incio do sculo XX, ao tentar atacar o desperdcio e a improvisao quegrassavam nas industrias americanas (KANAANE, 2000). A soluo encontrada foiestudar o trabalho de cada operrio, analis-lo, decomp-lo e racionaliz-lo pormeio deestudos dos tempos e dos movimentos a fim de estabelecer um mtodoque constitusse a melhor maneira possvel para a sua execuo. Taylordesenvolveu um conjunto de princpios aos quais dava o nome de administrao

cientfica (Op. cit). A essncia da administrao cientfica determinar o mtodo detrabalho, ou seja, a nica maneira certa de execut-lo para maximizar a eficinciade cada operrio. A eficincia definida como uma relao entre os fatoresaplicados e o produto final obtido; a razo entre o esforo e os resultados; entre adespesa e a receita; entre o custo e o benefcio usufrudo. Com Taylor, a eficinciapassa a ser conceituada como a relao entre o desempenho real do operrio e opadro de desempenho previamente estabelecido. Na realidade, os engenheirosque o seguiram na sua metodologia trataram a eficincia como a relao entre oque e o que pode ser conseguido. Sendo assim todos esses propsitos tinhamcomo objetivo proporcionar a mxima eficincia do operrio, que certamente sebeneficiaria ganhando mais e trazendo maiores lucros para a organizao(KANAANE, 2000). Neste momento a nfase nas pessoas reflete uma forte

preocupao com os indivduos dentro da organizao, trata-se de uma abordagemna qual toda teoria administrativa fortemente centrada nas pessoas, e ou nasrelaes interpessoais. Esta teve incio com o surgimento da Teoria das RelaesHumanas, que surgiu como abordagem resultante na constatao de que aimportncia do fator humano na organizao e a necessidade de humanizao edemocratizao nesta. Sendo assim a teoria supracitada traz como contribuio anecessidade do operrio de manter relaes humanas saudveis no ambiente detrabalho, um tratamento mais humano e menos mecanizado para com as pessoas,e a adoo de uma administrao mais democrtica e participativa na qual aspessoas possam ter um papel mais acentuado e dinmico (Boog, 1999). A eraindustrial neoclssica estendeu-se no perodo de 1950 at 1990 e significou umaetapa de forte transio no mundo dos negcios. O final da Segunda Guerra

Mundial liberou as organizaes para os seus produtos e servios originais, e odesenvolvimentotecnolgico incentivado pelo avio a jato, televiso, telefoniadigital, computador de primeira a quarta gerao e pelo microcomputador proporcionou as condies bsicas para que as organizaes da poca produzissem,em enorme escalas de produo, uma variedade de produtos e servios realmenteinovadores. Os mercados locais tornaram-se regionais, nacionais e internacionais.O ambiente de negcio tornou-se mutvel, e em alguns casos, instvel, devido asintensas mudanas sociais, culturais, econmicas, tecnolgicas da poca. Paraoperar com essa complexidade, as organizaes precisavam de inovaes emudanas que o tradicional figurino administrativo no permitia, devido a suarigidez e pouca flexibilidade. As organizaes haviam se acostumado estabilidadee certeza. A mudana ambiental trouxe novos desafios, como a rpida expansodos mercados, novos produtos e processos, novas tecnologias e, sobretudo, osurgimento de potncias emergentes como o Japo e os Tigres Asiticos (BOOG,1999). Uma nova realidade comeou a mostrar os seus amplos contornos aglobalizao da economia - e trouxe novos conceitos como qualidade total,produtividade, competitividade, como formas de sobrevivncia empresarial. Omundo ficou menor e mais intensamente ligado atravs das modernas tecnologiasde comunicao (KANAANE, 2000). Ainda na era neoclssica emerge uma novapercepo das pessoas, somente aps a dcada de 1950 que o movimentohumanista iniciado pela Teoria das Relaes Humanas retornou com fora totalpelas mos da teoriacomportamental. Ocomportamentoindividual cedeu espaoaocomportamentogrupal e posteriormente aocomportamentoorganizacional, que o behaviorismo, vindo da psicologia individual e social, penetrou fortemente nateoria administrativa, trazendo uma nova viso docomportamentoorganizacional

como conseqncia de uma intensa rede de processos decisrios que permeiam aorganizao (Op. cit). A teoriacomportamentaltrouxe novos conceitos sobre
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motivao, liderana, comunicao,dinmicade grupos, processo decisrio,comportamentoorganizacional, estilos administrativos, que alteraramcompletamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana, tendocomo um dos seus subprodutos o movimento pelo Desenvolvimento Organizacional(DO) (CHIAVENATO, 1999). A era da informao que iniciou-se na dcada de 1990marca a terceira etapa do mundo organizacional, com o surgimento da tecnologia

da informao (TI). A nova riqueza passa a ser o conhecimento e/ou o capitalintelectual, o recurso mais valioso e importante, substituindo o capital financeiro(KANAANE, 2000). A tecnologia da informao - o casamento do computador com ateleviso e as telecomunicaes invadiu a vida das organizaes e das pessoas. Enesse novo contexto a TI agrega novas caractersticas como menor espao fsico,menor tempo e maior contato. Com essas trs dimenses virtualidade,instantaneidade e conectividade -, a TI constitui um poderoso instrumento detrabalho dentro das organizaes. A ligao com a Internet e a adoo da intranetesto se propagando de forma intensa. A globalizao da economia uma dasconseqncias dessa globalizao da informao. A informao torna-se a principalfonte de energia da organizao, seu principal combustvel, seu mais importanteinsumo. Ela direciona os esforos e aponta os rumos a seguir, porm a informao

no pode ser confundida com nenhum outro tipo de matria-prima (Op. cit).Atualmente os crescentes avanos tecnolgicos e um ambiente de instabilidades eincertezas esto levando s organizaes, de um modo geral, a reverem seusmodelos degestoinfluenciando sobremaneira nas prticas dagestode pessoas,uma vez que precisam estar integradas s estratgias organizacionais (BOOG,2000). Sobre essa questo RESENDE (2000, p. 53) argumenta que em funo dasgrandes transformaes que tem ocorrido nos ltimos tempos ocorreram mudanasde paradigmas em nvel conceitual, estrutural,comportamentale de valores. Umdesses paradigmas refere-se a valorizao dascompetncias, gerando influncianas organizaes, nas pessoas e na sociedade. Assim amplia o foco decompetnciasessenciais no somente vinculando acompetnciasempresariais,mas tambm acompetnciaspessoais traduzidas naquelas mais fundamentais, de

maior peso e significado para a vida interior, social e profissional. Nesse sentidoclassifica comocompetnciaspessoais as de conhecimento, tcnico-operacionais,intelectuais, emocionais, espirituais, fsicas e de vida (Op. cit). Considerando quecada vez mais as organizaes esto exigindo profissionaisgeneralistas/especialistas, focados em resultados e gerenciadores de sua prpriacarreira e de suascompetncias, no h como fragmentar a capacitao doscolaboradores. Os gestores, na atualidade, esto adotando polticas dedesenvolvimentoprofissional que inclua e no exclua agestodo ser de formaintegral, para isso o autor supracitado apresenta o modelo anterior no intuito deauxiliar no projeto de planejamento dedesenvolvimentodecompetncias. Odesafio que se apresenta para as organizaes , pois, manter-se competitiva noseu mercado de atuao, conciliando interesses, adotando uma postura deaprendizagem contnua, respeitando as diferenas, identificando oportunidades ecompetnciassem, contudo, descuidar do processo de humanizao RESENDE(2000).

3. CONCLUSOO processo de seleo essencial para o sucesso de uma empresa, pois atravsdele que as organizaes podem identificar talentos com potencial para fazer adiferena neste mercado to competitivo. O grande desafio atual a conduo doprocesso de contratao que, na maioria das vezes, muito falho. A falta decritrios e instrumentos adequados um dos principais motivos deste fracasso, ena maioria das vezes, pode gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobreos custos que enganos como estes podem causar com relao perda de tempo oude clientes. Cientes da importncia de no cometer erros durante a contratao as

organizaes tem canalizado recursos financeiros e humanos objetivando minimixaras falhas e atualizar-se nos processos, sem desconsiderar que cada processoseletivo nico e singular, e mesmo dominando as mais modernas tcnicas o
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profissional de recursos humanos tem que sensibilizar os demais gestores para estemomento, e suas potenciais conseqncias. Visto que mesmo participando detestes psicolgicos, de personalidade e de entrevistas, no s informaes que vorefletir se o candidato, preenche os requisitos da vaga mas, principalmente, se elese enquadra cultura da organizao. A

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