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EVOLUÇÃO ESTRATÉGICA DE UMA DISTRIBUIDORA DE
TINTAS: POSSIBILIDADES E RUMO
Bruno Terencio Antunes
Thiego Duarte Chagastelles
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Vinicius Carvalho Cardoso
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
FEVEREIRO, 2017
EVOLUÇÃO ESTRATÉGICA DE UMA DISTRIBUIDORA DE
TINTAS: POSSIBILIDADES E RUMO
Bruno Terencio Antunes
Thiego Duarte Chagastelles
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
________________________________________
Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.
________________________________________
Prof. Adriano Proença, D.Sc.
________________________________________
Profa. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
FEVEREIRO, 2017
iii
Antunes, Bruno Terencio
Chagastelles, Thiego Duarte
Evolução estratégica de uma distribuidora de tintas:
possibilidades e rumo. / Bruno Terencio Antunes, Thiego
Duarte Chagastelles. – Rio de Janeiro: UFRJ / Escola
Politécnica, 2017
IX, 40p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Vinicius Cardoso
Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica /
Curso de Engenharia de Produção, 2017
Referências Bibliográficas: p.40.
1. Matriz Ansoff 2. Distribuição 3. Seleção do setor
I. Cardoso, Vinicius. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de
Produção. III. Evolução estratégica de uma distribuidora
de tintas: possibilidades e rumo.
iv
Dedicatória
Dedicamos o atual projeto a nossos avós, pais, tios e irmãos, que
possibilitaram, desde nossos ingressos na UFRJ, que sempre tivéssemos as melhores
e ideais condições para acompanhar as aulas e empregar o conhecimento obtido na
universidade em nossos estágios e trabalhos acadêmicos.
v
Agradecimentos
Gostaríamos de agradecer, primeiramente, ao nosso orientador, que desde o
momento em que discutimos a ideia do trabalhado aceitou de prontidão nos ajudar a
executar o projeto.
Também agradecemos a todos os professores que tivemos nesses mais de 5
anos de curso de Engenharia de Produção, que ajudaram a montar nossa capacidade
técnica e profissional, sempre se mostrando como exemplos de profissionais e fonte
de conhecimento.
É importante, também, lembrar-se de todos os profissionais de apoio que
atuam no Departamento de Engenharia Industrial, sempre permitindo que as aulas
tivessem as estruturas ideias e solicitadas pelos professores, além de facilitar toda a
parte burocrática dos processos administrativos a nós, graduandos, para que
pudéssemos alcançar o grau de Engenheiro de Produção da UFRJ.
Ainda no ambiente acadêmico, não podíamos deixar de agradecer a quem
sempre garantiu a nossa disposição e energia ao longo dos dias mais cheios que
passamos nessa empreitada. Aqui vai um agradecimento, em especial, à Ligia, do
trailer de comida árabe que fica localizado na frente do bloco da Engenharia de
Produção, e que em mais de 5 anos nunca teve um dia de mal humor, e sempre dava
um jeito de conseguir nos oferecer um prato a mais de almoço, mesmo quando
aparentemente já havia vendido sua cota máxima do dia.
Por fim, não podemos deixar de agradecer às pessoas que mais nos ajudaram,
desde o início de nossas vidas. Nossa família. Pai, mãe, irmãos e irmãs, que sempre
estiveram presentes, nas maiores alegrias, e nas maiores dificuldades pelas quais
passamos. Sem eles, não seria possível chegar aonde chegamos. Responsáveis
diretos pela montagem do nosso caráter e de nossas personalidades.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Evolução estratégica de uma distribuidora de tintas: possibilidades e rumo.
Bruno Terencio Antunes
Thiego Duarte Chagastelles
Fevereiro / 2017
Orientador: Vinicius Cardoso
Curso: Engenharia de Produção
O projeto consiste na definição e aplicação da Matriz Ansoff como ferramenta auxiliar
para a decisão do replanejamento estratégico da empresa Sol Vinil, especializada em
distribuição de tintas e materiais auxiliares do setor de construção civil.
O objetivo principal é decidir por qual natureza de mudanças a empresa deve decidir,
de acordo com seus recursos atuais, buscando otimizar a relação custo X dificuldade
de implementação X melhoria.
Palavras-chave: distribuição, planejamento estratégico, Matriz Ansoff.
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
Strategic evolution of a paint distributor: possibilities and rhumb.
Bruno Terencio Antunes
Thiego Duarte Chagastelles
February / 2017
Advisor: Vincius Cardoso
Course: Industrial Engineer
The project consists on the Ansoff’s Matrix definition and application as an auxiliary tool
supporting the strategy planning of Sol Vinil, a paint and civil construction distribution
company.
The main objective is to decide what nature of changes they must choose for,
according to the company current resources, looking for the best cost X implementation
difficulty X benefits relationship.
Keywords: distribution, strategy planning, Ansoff’s Matrix.
viii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................... 1
2. DISTRIBUIÇÃO ..................................................................................................... 8
3. A MATRIZ ANSOFF ............................................................................................ 15
3.1 A MATRIZ ..................................................................................................... 15
3.2 EXEMPLOS DE APLICAÇÕES – THE COCA COLA COMPANY ................. 19
3.3 EXEMPLOS DE APLICAÇÕES – GRUPO INDITEX ..................................... 21
4. APLICAÇÃO DA MATRIZ ANSOFF NA DDT ....................................................... 29
5. IMPLEMENTAÇÃO – DESENVOLVIMENTO DE MERCADO .............................. 35
6. CONCLUSÃO ...................................................................................................... 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 40
ix
Lista de Figuras
Figura 1 - Área de atuação da empresa ........................................................................ 1
Figura 2 - Peso distribuído por fornecedor .................................................................... 2
Figura 3 – Dados de vendas por fornecedor ................................................................. 3
Figura 4 - Volume de vendas e valor médio por pedido anuais ..................................... 4
Figura 5 – Dados de volume de vendas e valor médio por pedido anuais ..................... 4
Figura 6 - Volume de vendas e valor médio por pedido, trimestrais .............................. 5
Figura 7 – Dados de volume de vendas e valor médio por pedido, trimestrais .............. 5
Figura 8 - Principais tipos de clientes por atacadista................................................... 11
Figura 9 - Matriz Ansoff ............................................................................................... 18
Figura 10 - Principais marcas do grupo Inditex ........................................................... 27
Figura 11 - Matriz Ansoff aplicada à DDT ................................................................... 30
1
1. INTRODUÇÃO
Esse estudo terá como unidade de análise uma distribuidora de tintas (DDT),
que atualmente funciona como uma distribuidora de materiais de construção, com foco
principal em tintas.
Trata-se de uma empresa familiar, que por algumas gerações vem sendo
administrada de forma eficiente desde sua fundação. Atualmente, no entanto, vem
atravessando um momento ruim devido à crise em que se encontra o setor da
construção civil.
A DDT foi a primeira distribuidora exclusiva da Suvinil no Brasil, sendo pioneira
no projeto de distribuição implementado pela BASF, uma indústria química alemã,
dona da marca Suvinil.
A empresa atua em uma área geograficamente delimitada por contrato pela
BASF, que compreende as cidades do Rio de Janeiro, Niterói, São Gonçalo, além da
Região Serrana do estado e a Região dos Lagos, como pode ser observado nas
regiões sinalizadas em amarelo na imagem abaixo:
Figura 1 - Área de atuação da empresa (fonte: DDT)
2
Além da BASF, a DDT também é responsável pela distribuição de outros dez
fornecedores, com destaque para a Henkel, que fabrica colas, adesivos, pincéis Tigre
e WD-40.
Como objetivo deste projeto, inicialmente, busca-se identificar e aplicar
métodos para reduzir a dependência da empresa de um mesmo fornecedor, a BASF, e
do mercado de tintas, reduzindo assim os riscos comerciais.
A razão, assim como a necessidade, dessa diversificação está no fato de que
hoje quase 90% do faturamento da empresa é proveniente dos produtos da BASF,
que, assim, detém uma grande vantagem durante as negociações de renovação anual
do contrato de distribuição. Além disso, devido à crise na qual o Brasil se encontra, o
faturamento da companhia está abaixo do necessário para manter o break-even entre
custos e receitas, como pode ser observado nos gráficos abaixo.
Figura 2 - Peso distribuído por fornecedor (fonte: elaboração própria)
92% 93% 92%87%
1% 1%1%
5%
5% 5% 6% 6%
1% 1% 2% 2%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
2013 2014 2015 2016
Peso por Fonecedor
BASF HENKEL OUTROS TIGRE
3
Figura 3 – Dados de vendas por fornecedor (fonte: elaboração própria)
Como é possível notar nas figuras 2 e 3, a participação da BASF sofreu uma
leve redução no faturamento da empresa em 2016 influenciado por dois motivos
principais: a queda no faturamento dos produtos da mesma e o substancial incremento
de faturamento dos produtos da Henkel, estimulado por um acordo firmado entre a
DDT e esse fornecedor no ano passado. Cabe ressaltar, porém, que mesmo com essa
queda de concentração de faturamento, a representatividade e concentração junto a
BASF ainda são muito altas.
Ano Forncedor Vl. Venda Peso
BASF 28.417.203 92%
HENKEL 447.258 1%
OUTROS 1.473.542 5%
TIGRE 424.678 1%
BASF 31.262.483 93%
HENKEL 370.818 1%
OUTROS 1.644.941 5%
TIGRE 373.357 1%
BASF 27.310.239 92%
HENKEL 320.351 1%
OUTROS 1.733.989 6%
TIGRE 466.924 2%
BASF 25.420.096 87%
HENKEL 1.515.056 5%
OUTROS 1.707.388 6%
TIGRE 545.880 2%
2013
2014
2015
2016
4
Figura 4 - Volume de vendas e valor médio por pedido anuais (fonte: elaboração própria)
Figura 5 – Dados de volume de vendas e valor médio por pedido anuais (fonte: elaboração própria)
Analisando a figura 4, fica notável que houve um considerável declínio do valor
total de vendas da empresa entre 2014 e 2016, quando se analisa o valor acumulado
dos anos, apesar de se ter obtido um aumento no volume médio de cada pedido.
1.200
1.250
1.300
1.350
1.400
1.450
1.500
1.550
1.600
1.650
26000000
27000000
28000000
29000000
30000000
31000000
32000000
33000000
34000000
2013 2014 2015 2016
Venda por Ano
Vl. Venda V. Medio Pedido
Ano Vl. VendaV. Medio
Pedido
2013 30.762.681 1.338
2014 33.651.599 1.477
2015 29.831.503 1.502
2016 18.186.441 1.502
5
Figura 6 - Volume de vendas e valor médio por pedido, trimestrais (fonte: elaboração própria)
Figura 7 – Dados de volume de vendas e valor médio por pedido, trimestrais (fonte: elaboração própria)
Ao observar os volumes de venda por trimestre desde 2013 na figura 6,
percebe-se uma clara recuperação no último trimestre de 2016, que demonstra uma
direção contrária ao comportamento sazonal dos anos anteriores, onde o terceiro
trimestre sempre foi um pouco mais forte. Porém, mesmo com essa recuperação, que
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Venda por Trimestre
Vl. Venda V. Medio Pedido
2013 2014 2015 2016
SumdeV.MedioPedidoAno Trimestre Vl. Venda V. Medio Pedido
T1 6.244.812 1.321
T2 7.530.567 1.366
T3 8.548.971 1.307
T4 8.438.332 1.360
T1 7.796.994 1.473
T2 7.057.356 1.395
T3 9.809.026 1.580
T4 8.988.223 1.443
SumdeV.MedioPedido T1 7.081.751 1.577
T2 7.239.676 1.540
T3 8.052.451 1.429
T4 7.457.624 1.480
T1 6.528.183 1.560
T2 6.700.162 1.494
T3 4.958.095 1.441
2013
2014
2015
2016
6
pode ser entendida como pontual, o ano de 2016 foi o pior para a empresa, em termos
de volume de venda, desde 2013.
Além disso, por estar apresentando vendas abaixo do esperado, a empresa
também está com capacidade ociosa, principalmente no que diz respeito a caminhões
parados no pátio da empresa e estoques.
Para obter êxito neste estudo, será preciso estudar modelos que contemplem
mudanças de estratégias e foco comercial da empresa. E este é o maior objetivo deste
projeto. Apresentar e aplicar a metodologia estudada para reduzir os riscos inerentes à
concentração em um mesmo mercado e fornecedor.
Por fim, um objetivo adicional seria repensar os processos e recursos da
empresa, buscando adaptá-los a esta nova forma de atuação. Será preciso deixá-los
atuando de forma que possam se adaptar facilmente à maneira como cada produto
deve ser distribuído. Não se trata do foco deste projeto, seria apenas um apêndice
buscando trazer, de fato, melhorias à empresa que permitiu a execução deste
trabalho, disponibilizando todas as informações necessárias à sua execução.
Diante dos objetivos traçados, o projeto dialoga com diversas das disciplinas do
currículo da Engenharia de Produção. A matéria de Planejamento Estratégico, por
exemplo, traz uma base para que seja feita uma análise de concorrência, por exemplo,
durante o estudo de viabilidade.
Conhecimentos adquiridos em poderão Planejamento das Instalações serão
usados na última etapa, quando será buscado aplicar os resultados do estudo visando
trazer melhorias para a empresa.
Gerência da Qualidade será importante para avaliação do impacto que as
mudanças sugeridas vão trazer sem que haja perda de qualidade no serviço de
distribuição atual.
Além disso, tópicos abordados em disciplinas como Marketing, Análise de
Investimentos, Economia da Empresa, Macroeconomia, irão auxiliar na sugestão de
ideias para otimizar tanto a divulgação quanto a gestão do caixa da empresa, pontos
que, apesar de não fazerem parte do escopo deste estudo, são importantes para a
melhoria dos resultados financeiros da companhia.
Portanto, o atual projeto tem como objeto geral definir e aplicar uma
metodologia de estudo da viabilidade de expansão da gama de produtos distribuídos
pela DDT, definir qual seria a natureza de produtos mais indicada para ser inserida a
este portfólio da empresa, e auxiliar a empresa neste processo de adaptação e
execução dos novos serviços.
Para alcançar os objetivos traçados e garantir que o estudo traga resultados
consistentes, a metodologia aplicada durante a execução consiste em uma pesquisa
7
de mercado e bibliografia sobre o tema de diversificação de portfolios de produtos.
Uma vez mapeados os principais instrumentos utilizados no mercado, por grandes
consultorias e empresas cuja gestão é enaltecida, filtra-se as ideias que mais se
repetem entre as ferramentas. Quais são os pontos em comum, os que mais
aparecem entre as diferentes metodologias. Estes pontos, diante da constância,
mesmo entre diferentes aplicações, se mostram fortes para este tipo de análise.
Munidos destas ideias e exemplos de ferramentas, e suas aplicações, e deste
dossiê de pontos mais consistentes entre elas, a ideia é definir qual será a
metodologia aplicada ao caso da DDT. A ideia é tentar obter uma metodologia que
tenha uma grande aderência e que traga bons resultados quando aplicada ao negócio
da empresa. O modelo aplicado será construído mesclando as principais ideias e os
pontos que mais sejam coerentes ao negócio da distribuidora.
Com a técnica selecionada e moldada, a etapa subsequente fica por conta da
aplicação método. É importante deixar claro que, se tratando de um modelo híbrido,
gerado a partir de interseções de modelos vencedores no mercado, durante esta etapa
de aplicação ainda cabem ajustes para que os resultados sejam os mais aderentes à
realidade possíveis. Resultados, estes, que compõem a etapa final deste método.
Serão estudados, suas viabilidades analisadas, e, dentro da capacidade disponível,
levados à empresa para que sejam implantados.
8
2. DISTRIBUIÇÃO
Para começar a julgar as compatibilidades entre os diferentes mercados, será
necessário introduzir os conceitos que o grupo entende e usará como base para definir
a distribuição como modelo de negócios.
Uma empresa classificada como distribuidora se enquadra no chamado canal
indireto de distribuição, ou seja, ela é uma intermediária entre a fábrica e os pontos de
venda.
Segundo KOTLER (1993), o uso de intermediários fornece diversas vantagens
aos fabricantes, que serão descritas a seguir.
A primeira diz respeito aos recursos financeiros. Se uma fabricante utiliza
diversos intermediários para fazer com que os seus produtos cheguem em diversos
pontos de vendas ou consumidores finais, ela reduz o nível de capital necessário para
operacionalizar cada venda. O exemplo dado por Kotler é o da General Motors, que
utiliza diversos distribuidores para revender seus carros, pois mesmo uma grande
corporação como ela, não teria recursos para vender diretamente a todos os seus
consumidores finais.
A outra vantagem pode ser enxergada sobre uma ótica similar à proposta por
HAYES em seu livro “Em busca da vantagem competitiva” no que diz respeito à foco e
ajuste. Segundo Hayes, ou uma empresa adota uma estratégia focada em um produto
ou uma linha de produtos, ou então se ajusta para ser mais generalista e perde
qualidade no foco. Dessa forma, mesmo que uma fabricante tivesse condições de
verticalizar toda a sua distribuição, ela teria um retorno maior se focasse somente no
seu core business, que é a fabricação, ou então se ela própria se tornasse
intermediária de outros fabricantes de produtos correlatos.
Logo, o uso de intermediários representa uma economia em distribuição, pois
esses agentes apresentam uma maior eficiência em colocar os bens à disposição dos
mercados-alvo, devido aos seus contatos, experiência, especialização e escala de
operação (KOTLER, 1993, p. 245).
Kotler (1993, p 277) define, ainda, atacado como todas as atividades
envolvidas na venda de bens ou serviços para aqueles que compram para revenda ou
uso industrial, diferindo dos varejistas por ter como seus clientes outros comerciantes
e não o consumidor final, por não dar tanta atenção a promoção, atmosfera e
localização, além de estarem sujeitos a leis e impostos diferentes.
9
O autor defende, também, que o motivo da utilização de atacadistas está no
fato de que frequentemente eles são melhores do que a indústria ou o produtor em um
ou mais dos seguintes aspectos:
Venda e promoção: se expressa com ganhos de capilaridade baseado
na rede de contatos do atacadista e a confiança de seus clientes nele;
Compra e formação de sortimento;
Quebra de lote: os atacadistas fracionam as embalagens do fabricante
em quantidades menores, mais adequadas a demanda de seus
clientes;
Armazenamento: ao manter os estoques, os atacadistas reduzem o
risco de armazenamento dos produtores;
Transporte;
Financiamento: os atacadistas financiam os seus clientes lhes
concedendo crédito e pagando os seus fornecedores antecipadamente
e em dia;
Riscos: os atacadistas reduzem os riscos dos produtores absorvendo os
riscos relativos a roubos, danos, avarias, obsolescência, entre outros;
Informações de mercado: fornecem informações tanto aos clientes
quanto aos fornecedores acerca de concorrentes, novos produtos e
desenvolvimento de preços;
Serviços de administração e consultoria;
Para entender melhor os modelos de empresa que atuam com um modelo
vendas por atacado, foi feita uma pesquisa em publicações da Associação Brasileira
de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados (ABAD), que em sua
publicação “Revista Distribuição” de Maio de 2015, define quatro formatos de
atacadistas:
1. Atacado generalista com entrega: oferecem um grande mix de
produtos generalistas, provenientes de uma grande gama de
fornecedores. Elas realizam entregas nas lojas dos clientes dentro do
prazo acordado, fracionam produtos em embalagens ou quantidades
menores das vendidas originalmente pelas fábricas, delimitam um
número mínimo de fornecedores ou itens para um pedido, praticam
preços competitivos e adotam um relacionamento de atendimento
próximo e constante com seus clientes. Essas empresas realizam um
10
trabalho de venda, entrega e cobrança sem vínculo de exclusividade ou
território.
2. Distribuidor: compram e vendem produtos das indústrias com as quais
possuem vínculos de exclusividade de produtos, canais e/ou território
geográfico atuando, dessa forma, em segmentos de mercados e
regiões específicas e pré-estabelecidas. Oferecem soluções de mix de
produtos ajustados ao(s) canal(is) ou clientes com prestação de
serviços. Para isso, oferecem lançamentos promocionais alinhados ao
grande varejo, serviços de merchandising, treinamentos para clientes,
controle de estoques, política de trocas, bom nível de entrega e preço
justo alinhado ao nível de serviço oferecido pela equipe de vendas, que
é formada por representantes terceirizados (RCA) ou vendedores
próprios. Oferecem uma solução especializada, com ótima relação
custo/benefício, portfólio especializado, customizado ao canal,
atendimento presencial e televendas.
3. Atacado de autosserviço, cash & carry, atacarejo ou atacado de
balcão: focado no consumidor profissional e transformador, com lojas
focadas em comerciantes. Mais da metade das vendas dessas
empresas são destinadas a pessoas jurídicas. Oferece pronta entrega,
trabalham somente com modelo de retira, em que o cliente leva seus
produtos em seu veículo próprio, bom custo/benefício de mix seco
possibilitado por um baixo custo operacional, embalagens econômicas
ajustadas ao canal, não possuem pedido mínimo nem equipe externa e
por isso, não apresentam custos logísticos. Exemplos: Makro e
Atacadão.
4. Agentes de serviços: podem ser separados em operadores de vendas
e operadores logísticos (ou brokers). Os primeiros oferecem uma
terceirização completa do serviço de vendas para a indústria, atuando
no ponto de venda, fazendo a cobrança e o pós-venda. Já os brokers
realizam a distribuição física dos produtos, a movimentação e a
armazenagem das cargas para a indústria que, por sua vez, nõ precisa
manter um depósito em uma região específica.
Segundo a mesma publicação, os segmentos de empresas que compram de
cada tipo de atacadista são os seguintes:
11
Figura 8 - Principais tipos de clientes por atacadista (fonte: Revista Distribuição – Maio 2015). Acesso em 12 de Novembro de 2016.
Kotler (1993), porém, faz uma classificação diferente. Ele divide os atacadistas
da seguinte forma:
Atacadistas puros;
o Atacadistas de serviço pleno;
Atacadistas de produto;
Distribuidores industriais;
o Atacadistas de serviço limitado;
Atacadistas do tipo Cash & Carry;
Atacadistas de caminhão;
Drop shippers;
Rack jobbers;
12
Cooperativa de produtores;
Atacadistas de catálogo;
Corretores e agentes;
Filiais e escritórios de vendas de fabricantes e varejistas;
Dentro dessa classificação, Kotler (1993) define como atacadistas puros, as
organizações independentes que assumem a posse dos produtos que manipulam. Os
atacadistas de serviço pleno se caracterizam por proporcionar toda a estrutura de
serviços, incluindo estoque próprio, força de vendas, crédito, entrega e assistência
administrativa, onde os atacadistas de produto ou comerciais vendem
majoritariamente para varejistas, oferecendo diversas linhas de produtos. Já os
atacadistas industriais, vendem para fabricantes.
Ainda segundo Kotler (1993), os atacadistas que prestam serviço limitado,
oferecem menos serviços aos seus clientes, como por exemplo:
Atacadistas do tipo Cash & Carry: normalmente não fazem entrega,
oferecem uma linha limitada de produtos de giro rápido e vendem à
vista, geralmente para pequenos comerciantes;
Atacadistas de caminhão: trabalham com uma pequena linha de
produtos já carregada em um caminhão e vendem à vista junto com a
pronta entrega conforme visitam seus clientes;
Drop shippers ou atacadistas intermediários: operam geralmente em
indústrias pesadas e não trabalham com estoques e manuseio de
produtos. Eles atuam como um intermediário entre o fabricante e o
cliente, transportando os produtos diretamente do fabricante para os
clientes e assumindo a posse e o risco da carga nesse meio tempo. Por
não possuírem estoques, conseguem trabalhar com custos mais baixos;
Rack jobbers ou atacadistas especializados: geralmente atendem
pequenos varejos e atuam na área de não-alimentares. Eles enviam
caminhões de entrega para as lojas e o próprio motorista instala
displays e prateleiras para exposição de seus produtos (como livros de
bolso, brinquedos e produtos de beleza, por exemplo) e também são
responsáveis pela fixação de preços, reposição dos itens e controle do
estoque dos mesmos. Vendem em consignação e fazem poucas
promoções;
Cooperativa de produtores: constituído por um agrupamento de
fazendeiros, que se juntam para vender seus produtos agropecuários
13
juntos e dividem os lucros. Se preocupam em melhoram
constantemente a qualidade de seus produtos para promover a marca
de sua cooperativa;
Atacadistas de catálogo ou mala: enviam catálogos por correio para
diferentes tipos de clientes como varejo, industrial e institucional e
recebem os pedidos preenchidos também via correio.
Já os corretores e agentes têm como principal função auxiliar na compra e na
venda, porém sem assumir a posse dos bens e oferecendo uma pequena gama de
serviços. Para isso, eles recebem uma comissão sobre o preço de venda. Os
corretores reúnem vendedores e compradores e auxiliam na negociação, sem manter
estoques, se envolver em processos de financiamento e assumir riscos e são pagos
por quem os empregam. Já os agentes, representam compradores ou vendedores a
médio e longo prazo. Eles costumam ter acordos de exclusividade com seus
contratantes, possuem grande influência sobre o preço e o volume de vendas ou
compras e recebem comissões por seus serviços.
Por fim, as filiais e escritórios de fabricantes e de varejistas se caracterizam
pela utilização de recursos da própria empresa para compra e/ou venda, sem envolver
atacadistas independentes. As filiais mantêm estoques, enquanto os escritórios não,
se assemelhando aos corretores e agentes, diferenciando-se por fazer parte da
própria organização.
Já sobre o método executado para a elaboração do projeto, com o intuito de
eleger a melhor metodologia para análise do caso, foram analisados artigos, teses e
estudos de casos, principalmente de aplicações por parte de grandes consultorias
estratégicas e por empresas reconhecidamente bem-sucedidas em superar momentos
semelhantes ao que passa a DDT.
Procedendo desta maneira, o material analisado fica composto por ferramentas
já muito testadas, e com bastante material de exposição de resultados de aplicações
de cada metodologia.
A busca foi feita varrendo as bases das principais bibliotecas, verificando dessa
forma que a literatura principal, quando o assunto é ferramentas de gestão para
diluição de riscos e diversificação de portifólio de produtos, converge para dois
métodos bastante aceitos e semelhantes entre si. Tratam-se da Matriz Ansoff,
desenvolvida por Igor Ansoff, e da Matriz da BCG, modulada pela renomada
consultoria estratégia Boston Consulting Group (BCG).
Filtrados as duas melhores e mais utilizadas metodologias, foram feitas
pesquisas na base Capes de artigos, utilizando como palavras-chaves e expressões-
14
chaves os termos diluição de riscos, diversificação de portifólio, risk diversification,
portifolio diversification, além dos nomes de ambas as ferramentas.
As duas ferramentas já foram testadas e aplicadas inúmeras vezes, e ambas
respondem por casos bem-sucedidos e resultados satisfatórios para os gestores que
as utilizaram. Porém, a maior diferença entre as duas fica no nível de detalhamento do
negócio estudado.
A Matriz Ansoff é mais generalista, e dessa forma permite maiores ajustes para
adaptação a cada caso, cada tipo de negócio, sem perder sua força. Assim, foi eleita
como a metodologia que irá guiar o atual estudo do caso da DDT. E como resultado
esperado, a ferramenta irá apontar qual a melhor estratégia para a empresa fortalecer
seu negócio. Se é adentrando a novos mercados com seus atuais produtos, se é
aumentando sua gama de produtos no atual mercado, se é desenvolvendo ambos,
mercado e portfólio.
15
3. A MATRIZ ANSOFF
Uma vez definida a ferramenta de análise, ela será apresentada e conceituada
no capítulo atual.
Buscando facilitar a compreensão, e ilustrar como se dá a aplicação do
método, serão apresentados, também, dois casos, um mais simples, da The Coca
Cola Company, e um outro mais elaborado, fruto de um projeto estudado e elaborado
por Oliveira et al. (2012), onde a Matriz Ansoff foi aplicada ao caso do grupo Inditex,
holding espanhola dona de marcas conhecidas como a Zara e a Pull&Bear.
3.1 A MATRIZ
Russo, naturalizado americano, Igor Ansoff (1981, p.203) foi um professor que
teve grande contribuição no que diz respeito a Planejamento por meio de sua obra
“Estratégia Corporativa”. Seu modelo de Planejamento foi criado com base nos
conceitos de expansão empresarial e diversificação de produtos, e é conhecido como
a Matriz Ansoff.
Ansoff (1981) defende que, a partir dos anos 60, as organizações passaram a
se preocupar mais com o seu ambiente de atuação. Ideia evidenciada quando o
conceito de produtividade deixou de ser sinônimo de sucesso organizacional, e uma
empresa passou a ser vista como bem-sucedida caso fosse capaz de atender às
demandas do mercado.
Assim ele idealizou uma ferramenta que, ao cruzar as variáveis de Produto e
Mercados, fosse capaz de identificar oportunidades de crescimento de uma empresa.
Sempre embasado nas ideias de Diversificação de Produtos e de Mercados.
Diversificar é uma decisão de grande importância, mas, logicamente, exige
planejamento. Atualmente é muito comum observarmos numa banca de jornal – por
exemplo – produtos como balas, doces, brinquedos, bebidas, DVDs. E isso onde, até
pouco tempo atrás, era um local reconhecido por apenas comercializar jornais e
revistas.
Isso ocorre por causa do fato das pessoas, ao frequentarem sempre sua banca
sinalizam ao comerciante que existe uma vontade por produtos que não haviam ali.
16
Diante disso, ele vai expandindo seus produtos, atendendo às demandas do seu
próprio público-alvo.
Um segundo exemplo seriam os postos de gasolina, e a evolução de portfólio
de produtos. As pessoas costumam parar nos postos e costumam ter que esperar pela
execução do serviço. Durante esse tempo ocioso, foi identificada uma demanda por
produtos que não pareciam fazer sentido de ser vendidos em um lugar como esse.
Surgiram, assim, as lojas de conveniência, vendendo desde lanches rápidos, até
produtos de beleza, já que seu cliente, muitas vezes, não tem tempo para parar em
um segundo lugar, e aproveitam a oportunidade para comprar tudo que precisam.
Também conhecida como Matriz Produto / Mercado, a Matriz Ansoff é uma
ferramenta utilizada para identificar momentos e oportunidades de expansão e
crescimentos de unidades de negócio.
Segundo Ansoff (1981), nos anos 50 as empresas que visavam uma maior
lucratividade foram as primeiras a se preocupar com o ambiente em que atuavam,
sendo acompanhadas, logo em seguida, pelos demais tipos de organizações. Mas em
relação a essa característica de administração das empresas é bom fazer um
destaque: o motivo desta mudança. Enquanto os pioneiros da administração, como
Taylor, Mayo e Fayol, voltavam seus esforços e análises para a parte interna das
organizações, analisando apenas o que ocorria dentro do processo produtivo, o
ambiente externo passava, naquele momento, a afetar diretamente nos resultados e,
consequentemente, nas decisões das empresas. E isso se tornou ainda mais visível
no período pós-Segunda Guerra, onde uma empresa que fosse muito produtiva,
otimizasse sua relação capacidade produtiva X produção, não era, de forma garantida,
uma empresa bem-sucedida. Para isso, além de, obviamente, ter que manter esta
relação bem equilibrada, devia ser capaz de atender ao que o mercado exigia e
demandava.
Rapidamente, esta inversão de referencial para o qual as empresas deveriam
voltar suas atenções foi identificada e priorizada pelos estudiosos, dando origem à
frente do chamado Planejamento Estratégico. Inicialmente, era entendido como uma
forma lógica, mais racional, qualitativa, de identificar e decidir por mudanças, de
enumerar as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e os pontos fracos de uma
unidade de produção. A partir desta análise, o objetivo final era elaborar uma
estratégia que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os
objetivos da organização (ANSOFF, 1981).
17
Com o passar dos anos, novas ideias e conceitos foram sendo inseridos aos
estudos, como por exemplo a questão da implantação das mudanças. Por mais
valioso que seja identificar as oportunidades de agir, mudar e melhorar, é também de
suma importância pensar, estruturar e acompanhar todo o processo de implementação
das novas metodologias. E com o avançar das ferramentas, o que se viu foi um
significativo avanço do chamado Planejamento Estratégico.
Após esse período de avanço e desenvolvimento dos estudos estratégicos, o
que se viu foi um novo foco que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de
problemas de recursos ou quaisquer outros que possam impactar a produção ou
prestação de serviço. Esse novo foco tem dominado alguns estudos mais recentes no
que diz respeito a Planejamento Estratégico.
No livro escrito em 1965, Igor Ansoff aborda como tema principal os estudos
das dificuldades no que diz respeito ao planejamento estratégico das organizações, e
propõe uma ferramenta de análise deste tipo de problema e de definições de
estratégias, denominada Matriz Ansoff.
Ela foi uma maneira de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff,
acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada empresa por meio de
quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado,
Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Para cada uma, analisam-
se as naturezas novos e existentes.
18
Figura 9 - Matriz Ansoff (fonte: elaboração própria)
Ao cruzar essas duas dimensões de forma matricial dá-se origem a quatro
estratégias, dentre as quais o gestor que aplica o método deve analisar sua
organização.
Penetração de Mercado: é originada no cruzamento entre os mercados já
existentes e os produtos também já existentes. Esse ponto pode ser entendido como
um melhor aproveitamento dos recursos já existentes, sem que seja necessário criar
nada de novo. Seria o caso quando empresa busca trocar fornecedores esporádicos
por fornecedores mais regulares, e estimular os já regulares a se tornearem mais
intensivos e consumirem mais.
Desenvolvimento de Mercado: se dá no cruzamento entre mercados novos e
produtos já existentes. Refere-se aos casos em que os mercados onde a empresa
atua já estão saturados, ou quando há uma oportunidade de expandir para algum
mercado com potencial de ser melhor para a empresa. Além disso, englobam os casos
em que buscam conquistar fornecedores dos seus concorrentes, ou seja, aumentar a
fatia do mercado que consome da sua organização. Isto utilizando seus produtos já
existentes.
19
Desenvolvimento de Produtos: originada pela interseção dos mercados já
existentes com produtos novos. É o ponto onde deve ser analisada a possibilidade de
melhorar seus resultados diversificando os produtos que hoje são oferecidos no
portfólio da empresa. A empresa busca vender outros produtos além dos atuais para
seus fornecedores regulares, além de tentar intensificar seus canais de comunicação
com eles, a fim de ganhar rapidez no atendimento de novas demandas.
Diversificação: é a ótica de análise que confronta a inserção de novos
produtos em novos mercados. Por exigir maiores mudanças, é a mais arriscada e
trabalhosa das estratégias que o gestor pode decidir por adotar. Neste ponto, um foco
grande que a empresa deve dar, caso decida por este caminho, é em seus processos
de comunicação, buscando passar maior credibilidade e aceitação de estar entrando
em novos mercados, com novos produtos.
A ideia, ao aplicar a metodologia, é decidir pela estratégia que vá fortalecer os
pontos fortes da organização, e eliminar os fracos. Além disso, um resultado esperado
é a diminuição da influência que os concorrentes têm no mercado em que ela está
inserida, assim como diminuir a distância entre o que é dado como objetivo da
empresa e a realidade.
3.2 EXEMPLOS DE APLICAÇÕES – THE COCA COLA
COMPANY
A The Coca Cola Company é uma empresa que foi criada em 1886, que
inicialmente fabricava um único tipo de bebida, e hoje, através de diversos
redirecionamentos estratégicos, possui um portfolio de produtos extremamente
extenso e diversificado.
Fabrica e vende bebidas não alcoólicas já prontas para o consumo final, e
também concentrados e xaropes para revendedores intermediários.
A empresa está presente e atua em mais de 200 países, levando aos seus
consumidores mais de 250 marcas diferentes de bebidas.
A sede da empresa fica em Atlanta, Georgia, nos EUA, e emprega mais de 30
mil pessoas ao longo do mundo.
Mais de 70% do volume de vendas da empresa, e mais de 80% dos lucros vem
das operações da companhia fora dos EUA.
Segundo o site Foodline, a Coca Cola detém quase 50% de todo o mercado
global de bebidas gaseificadas.
20
A aplicação da Matriz Ansoff ao caso da fabricante de bebidas pode ser
entendida para a estratégia de Penetração de Mercados como: aumentar o Market
Share atual da empresa, através de promoções que estimulem os seus consumidores
a optarem por seus produtos ao invés de seus concorrentes, como distribuição de
brindes na compra casada de algum de seus produtos líderes com outros menos
vendidos; aumentar o uso de seus produtos, através de promoções do tipo compre 3 e
pague 2, aumentando as vendas de determinado produto que ainda não esteja com
uma fatia relevante do mercado; aumentar a frequência de consumo dos clientes com
seus produtos, fazendo campanhas que estimulem o consumo em dias de vendas
mais baixas; novas aplicações de seus produtos, através da divulgação, por exemplo,
de receitas que usem os produtos de uma maneira que não seja simplesmente
bebendo, como seus clientes já estão acostumados a consumir.
Para a estratégia de Desenvolvimento de Mercado, a empresa precisa:
expandir seus atuais produtos para mercados ainda não atingidos, através da
expansão de suas redes de distribuição para áreas que antes não conseguia atingir,
ou então levar produtos que fazem sucesso em alguns dos seus mercados para
outros, onde ainda não estão inseridos, mas que tenham perfil semelhante de
consumo; expansão geográfica, adentrando mercados em que a companhia ainda não
atua, apesar da grande atuação da empresa; atingir um novo segmento de público
alvo, já que hoje a maior parte dos clientes da companhia, segundo o site Foodline se
concentra na faixa entre 14-30 anos, mostrando haver espaço nas demais faixas
etárias para a empresa atuar.
Em relação a estratégia de Desenvolvimento de Produto, a atuação se daria:
melhorias nos produtos atuais, como por exemplo quando a empresa lança um novo
sabor, adicionando algum ingrediente a um de seus produtos já consagrados;
extensão da linha de produtos, como por exemplo quando a empresa iniciou sua
atuação, além dos refrigerantes, no segmento de sucos, ou no segmento de águas,
por exemplo; novos produtos para um mesmo mercado, para os casos em que é
visível ainda um poder aquisitivo e uma demanda não atendida ociosa em
determinado mercado de atuação da companhia. Neste caso, a estratégia importante
é entender e lançar o produto que vá conseguir captar essa parte excedente do
potencial consumo daquele segmento.
Quanto à estratégia de Diversificação, pode ser entendida por: quando a
empresa decide por entrar em novos mercados, com novos produtos, porém ainda
relacionados com seus atuais, como por exemplo quando começou a comercializar
isotônicos e outros compostos com vitaminas, porém líquidos; também seria o caso
em que a empresa entrasse em algum mercado e produto completamente diferente do
21
que seus atuais, como por exemplo se a companhia passa a produzir e comercializar
materiais escolares, ou roupas. Seriam, nesse caso, produtos e mercados
completamente descorrelacionados aos que produz e atua, respectivamente, desde
seu início.
3.3 EXEMPLOS DE APLICAÇÕES – GRUPO INDITEX
Este exemplo foi estudado por Oliveira et al. (2012), para um trabalho de pós-
graduação em Engenharia de Produção na Universidade Federal do Amazonas,
durante a disciplina Marketing nas Organizações.
Vale ressaltar que o grupo empresarial estudado é de tamanho e complexidade
muito maior que a DDT, porém o exemplo serve para ilustrar como pode ser feito um
estudo, mesmo quando determinada empresa apresenta vertentes das quatro
estratégias que compõem a Matriz Ansoff em seu posicionamento estratégico.
Seguem trechos apresentados por Oliveira et al. (2012, p.18-20;27-32):
“Inditex (Indústrias de Diseño Têxtil S.A.) é um importante
conglomerado de empresas têxteis espanhola. A sua sede encontra-se no
município de Arteixo na província da Corunha na Galiza (Espanha). O seu
fundador e presidente é o magnata Amancio Ortega.
O conglomerado é composto por centenas de empresas que atuam no
design, fabricação e distribuição de produtos têxteis.
Fundado em 1963, o grupo Inditex é primeiro grupo europeu e segundo
mundial de confecção de roupa.
A história da INDITEX, grupo Espanhol, demonstra como marcas de
design inovador ajudou uma pequena empresa familiar a transformar-se numa
empresa internacional sólida. INDITEX fez uma revolução no sector da moda
que obrigou outras empresas a repensar a sua estratégia.
O presidente e fundador da INDITEX, Amancio Ortega Gaona, começou
a trabalhar aos 14 anos modestamente como aprendiz numa loja de camisas
em La Coruna, na Galiza. Criou a sua primeira empresa em 1963. Depois, o Sr.
Ortega conheceu um marco inicial em 1975 com a abertura da primeira loja
Zara em La Coruna. Uma década depois, fundou a INDITEX, como uma
empresa holding para as suas diversas filiais, abrindo o caminho para a
expansão do grupo para fora de Espanha, primeiro para Portugal em 1988,
22
seguido pela abertura de outlets em Nova Iorque, em 1989 e em Paris, em
1990.
O Grupo INDITEX lançou a “Pull & Bear”, uma cadeia de roupa casual
em 1991 e no mesmo ano comprou 65% do Grupo “Massimo Dutti”,
preocupado na oferta de moda high-end, que foi completamente adquirido em
1995. Entretanto, continuou a penetração no mercado internacional através da
abertura de várias lojas, no México, Grécia, Bélgica e Suécia, entre 1992 e
1994.
O grupo começou a cadeia “Bershka” orientada para um segmento
feminino mais jovem em 1998, quando também abriu lojas na Argentina, Japão,
Reino Unido, Venezuela, Líbano, Emirados Árabes Unidos, Kuwait e Turquia.
Em 1999, a INDITEX adquiriu a “Stradivarius”, que se tornou a quinta cadeia do
grupo e abriu as suas lojas em novos países, nomeadamente na Holanda,
Alemanha, Polónia, Arábia Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile e Uruguai.
Em 2000, a INDITEX construiu a sua sede em Arteixo, La Coruna, Espanha,
enquanto abria lojas em quatro novos países. A empresa foi cotada na bolsa
espanhola em Maio de 2001, tendo as suas acções esgotado no próprio dia em
que se tornaram públicas e, no mesmo ano, acrescentou mais seis países à
sua influência global.
A INDITEX tem sete empresas diferentes, com sete marcas diferentes
sob a sua égide. Tem 1,376 lojas, distribuídas por 42 países, em todo o mundo.
O sucesso da INDITEX reside no valor das marcas do Grupo: Zara para
o segmento de classe média, Massimo para o de high-end, e Pull & Bear para
a linha de vestuário casual.
O Grupo não investe muito em campanhas de publicidade, mas centra-
se em investir na “imagem” das lojas. Concentra-se na venda de produtos que
valem o seu preço, e na capacidade para adaptar-se aos gostos dos
consumidores. O futuro do Grupo parece promissor, com o seu plano de
marcar presença no mundo, enquanto lança uma nova linha de produtos
relativa a roupa íntima feminina.
Nada parece deter a Inditex, nem mesmo a crise. Graças aos
promissores resultados trimestrais da proprietária da Zara e da Massimo Dutti,
o preço das ações aumentou até 11,5% esta quarta-feira, naquele que foi o
maior ganho registado no Ibex de Madrid (junho/2012).
O maior grupo de retalho de vestuário do mundo, publicou um lucro
líquido trimestral superior ao esperado, a ultrapassar os 30% ao ano. A receita
cresceu 15%, também acima das expectativas.
23
A justificar esta performance estão as ambições expansionistas do
gigante têxtil, em particular no mercado asiático. De fevereiro a abril, o grupo
abriu uma nova loja por dia, em 26 países diferentes.
O império Inditex tem agora mais de 5.600 lojas espalhadas por cinco
continentes. Em setembro conta abrir uma loja online na China.
Este ano, os mercados emergentes deverão representar 45% das
vendas do grupo. O objetivo é reduzir a exposição à crise espanhola.
No entanto, a Inditex pretende continuar a expandir dentro de fronteiras
o departamento criativo, com a criação de 400 novos postos de trabalho.
Uma estratégia que agrada aos investidores. Este ano o por ação
valorizou 19% perante as quebras de 22% do Ibex. A Inditex é, neste momento,
a maior empresa cotada na bolsa de Espanha com mais de 45 mil milhões de
euros.
(...)
A estratégia do Grupo Inditex
Penetração de mercado
a) Incrementar a cota de mercado
A criação de suas oito marcas tem mercado segmentado o seu
bem. Cada uma destas faixas é dirigida a um setor diferente e gostos
com características muito diferentes.
Seus serviços
O Cartão de Afinidade do grupo Inditex permite que seus clientes
não só ganhar pontos, mas também permite que os clientes paguem
suas compras em prestações.
O serviço pós-venda é um dos seus pontos fortes para aumentar a
sua quota de mercado. Se os clientes decidirem devolver sua
compra em um mês, será devolvido o valor total da venda.
Publicidade não convencional
A estratégia do grupo Inditex para ficar conhecido foi através de
seus estabelecimentos, portanto, pararam de investir em publicidade
convencional no site para fazer suas compras. A decoração das
janelas é feito a fim de atrair clientes por isso é muito minimalista
vitrines que atraem o público, mais por design.
Palavra de boca é o que se tornou conhecido, mas tem alguns
outdoors nas principais capitais europeias e fazer alguma
24
publicidade na imprensa local antes do início de uma nova
temporada. A fragrância de sua marca Massimo Dutti também são
anunciados em comerciais.
Logística
A produção veloz e o envio do produto às lojas dentro de 48 horas.
Preços Alvo: Este é o método utilizado pelo grupo para definir os
preços de seus produtos. Os responsáveis por este são criados para
a forma como o cliente iria comprar um determinado produto e,
posteriormente, deve produzir a custos que continuam a permitir-
lhes obter uma margem de lucro em relação ao preço na loja.
b) Aumento no consumo do produto atual
Troca de mostruário rápida
Reposicionamento de produtos semanais dentro de
estabelecimentos. O movimento dos produtos no interior de cada
loja é feito uma vez ou duas vezes por semana. Passa a sensação
aos clientes de modo que vão mais regularmente aos
estabelecimentos por medo de esgotar os produtos.
Novas aplicações
Compre produtos Zara e Zara Home. A primeira das marcas têm
sido em linha loja Zara Home, e a única vez. Está prevista para o
início deste ano de 2010 Zara também têm a sua própria loja online.
Criação de uma nova aplicação que permite aos clientes ver as
novas coleções da marca e Zara Zara Home através de seus
telefones. Foi a mais recente inovação da Inditex. Este aplicativo
pode ser instalado diretamente do site da Zara e Zara Home para
alguns modelos de celulares e permite aos usuários ver as
atualizações que vêm para as lojas duas vezes por semana.
Algumas das bandeiras como Pull & Bear e Bershka têm o seu lugar
na sua conta do YouTube e fazer upload de vídeos para o
Facebook, onde são apresentadas diferentes coleções.
c) Busca e atrações de novos consumidores
• Eles criaram bandeiras diferentes para atrair diferentes segmentos
de mercado. Um exemplo claro é a sua cadeia Uterqüe última, que
vende um produto de melhor qualidade a um preço mais alto e vai
para alguns clientes que não poderia mais escolhidos encontrar o
produto desejado em outras cadeias de varejo preço e qualidade.
• O projeto de qualidade
25
d) Defender uma posição no mercado
Desenho a bom preço
Inditex tem diferenciado a sua maneira de criar moda a um preço
acessível. Graças a seus batedores, que viajam para gateways mais
importantes do mundo, passear universidades e lojas para saber
quais são as últimas tendências.
O grupo tem melhorado sua rede de distribuição, abrindo um novo
centro de logística de Saragoça e abertura de novas lojas para
atingir o público mais amplo possível.
e) Racionalização do mercado
Todo o grupo Inditex ensinar vender produtos e concentrar seus
esforços na captação de um público que pertence à classe média ou
média alta.
Desenvolvimento de produtos
a) Adições de características
Responsabilidade com o meio ambiente
Nos últimos anos algumas das cadeias do grupo são projetados
coleções ecológicas feitas com algodão orgânico e calçados.
Em Atenas, o grupo abriu o primeiro "eco-shop" da cadeia, o que
reduziu o consumo de energia em 30%. Tão eficaz tem sido o
resultado de que este modelo vai continuar a aplicar aos
estabelecimentos novos e antigos que são reformadas.
A maioria das roupas da marca mais jovem, Uterqüe, são
produzidos com peles, mas apenas com as coisas vivas que são
usados para uso em alimentos e espécies exóticas, exceto coelhos,
já que estes são vistos como animais de estimação no Reino Unido,
onde a cadeia tem também lojas.
Ampliação da gama de produtos
cadeias da Inditex criou cinco novos produtos (Pull & Bear, Classe
de Kiddy, Bershka, Oysho, Zara Home e Uterqüe) desde o
nascimento da Zara. Isso ampliou sua gama de produtos para
diferentes grupos populacionais.
No caso da Zara Home, o grupo criou uma série de móveis e têxteis-
lar.
Além de têxteis, algumas das marcas como Zara, Massimo Dutti e
Zara Home tem sua própria linha de cosméticos e colônias.
26
Dentro da cadeia Zara criou uma linha de produtos para as mulheres
grávidas que permite que clientes regulares permanecer assim
durante os meses de gravidez.
O grupo optou por não ter as duas coleções por ano do que o resto
de seus concorrentes, mas também cria novos produtos
continuamente adaptar a moda atual.
b) Rejuvenescimento de linhas de produtos
Os produtos de todas as marcas do grupo mudam constantemente e
adaptam-se às novas tendências. Inditex não se limita a projetar e
produzir duas coleções a cada temporada, mas cria constantemente
novos produtos ao longo do ano.
c) Aquisição de uma gama de produtos
Em 1991, o Grupo adquiriu 65% da Massimo Dutti para mais tarde,
em 1995, concluir a compra. Esta loja foi fundada em 1985 em
Barcelona e foi dedicado exclusivamente à concepção de moda
masculina. Quando Inditex comprou algumas de suas ações e se
juntou ao grupo ampliou sua gama de produtos para vender também
roupas para mulheres e crianças. Em 1999, também adquiriu
Stradivarius.
d) Racionalização de uma gama de produtos
Em 2006, o grupo vendeu uma cadeia often (marca integrada em
Pull & Bear, porque ele foi bem sucedido no mercado).
Desenvolvimento de mercados
Em 1975, ele abriu a primeira loja Zara em La Coruna. Durante 1983
e 1985 foram abertas em outras capitais da Espanha: Valladolid,
Zaragoza, Barcelona, Sevilha, Valência, Madrid, Bilbao e Málaga.
Sua expansão internacional começou apenas um ano após a
abertura, no Porto, e depois nas capitais da moda: Nova York e
Paris.
Nestes países, como na maior parte, a estratégia foi a de introduzir
a marca Zara em primeiro lugar e depois o resto.
O Grupo segue três estratégias: a implementação em si, mantendo
joint ventures e as franquias.
a) Implementação própria: que grupo é comumente usado em outros
países do que sua cultura ou suas leis é mais arriscado para investir
diretamente.
27
b) Joint Venture: Para as exceções acima é preferível ter parceiros que
possam fornecer conhecimentos especializados. Inditex tem
actualmente joint venture com Otto Versand no caso da Alemanha,
Japão Bigi (detém 100%), com Reitmans Canadá., Para instalação na
Itália parceiro Grupo Percassi é (já está 100%), em Islândia Baugur
grupo.
c) Franchising: Em países onde a implantação em si é um negócio
arriscado por razões culturais, jurídicas, etc, o grupo opta por modelo de
franquia, embora com características diferentes para o modelo
convencional, “tem lugar no sistema de integração oferta, demanda e
distribuição dos centros logísticos das cadeias diferentes ea
possibilidade de devolução de mercadorias durante a temporada com a
franquia”. O acordo é feito com apenas um parceiro em cada país para
ser um grande grupo empresarial.
No caso dos EUA, a Inditex enfrenta grandes empresas como a
GAP ou H & M, que ocupam uma parte muito importante do
mercado, pelo que a sua entrada neste país é mais lento. Também
tem impedido resolver a falta de campanhas publicitárias
agressivas, que em os EUA têm muito efeito.
Mais da metade da receita vem das vendas no exterior que a
Península Ibérica é o foco principal da presença da cadeia, seguida
pela França, Grécia e Bélgica.
Em 2009, o grupo conseguiu superar Amâncio GAP EUA na lista
dos maiores distribuidores de colocados na primeira posição no
setor de varejo têxtil.
Principais Marcas do Grupo (31/10/2009)
Nº de lojas no mundo
1 ZARA 1372
2 ZARA KIDS 217
3 PULL & BEAR 614
4 MASSIMO DUTTI 494
5 BERSHKA 638
6 STRADIVARIUS 499
7 OYSHO 387
8 ZARA HOME 259
9 UTERQÜE 50
TOTAL 4530
Figura 10 - Principais marcas do grupo Inditex (fonte: Oliveira et al. (2012) – p. 31)
28
As concorrentes Zara (em 2010) e Zara Home têm seus produtos
para venda on-line em seus próprios sites. Estas novas aplicações
permitem aos clientes ou potenciais clientes para comprar produtos
online.
Diversificação
Não Inditex si aplicada esta estratégia é limitada a sua participação
financeira no negócio da hospitalidade. Por exemplo, Amancio
Ortega grupo é dono de 14% da rede hoteleira espanhola NH.”
29
4. APLICAÇÃO DA MATRIZ ANSOFF NA DDT
Para o caso da DDT, buscando decidir o que seria a estratégia ideal para
melhorar sua produtividade, a aplicação da Matriz Ansoff foi feita da seguinte maneira.
Foram levantadas as principais mudanças que cada uma das quatro estratégias da
matriz exigiria para serem implementadas, os principais ganhos, e as principais
dificuldades. Uma vez com as quatro analisadas, a decisão fica por conta da estratégia
que vá melhor solucionar o principal problema da empresa, que é a sazonalidade de
suas vendas e a grande dependência de um único setor.
Para início de análise, foi assumido como portifólio de produtos da DDT, hoje,
apenas o produto distribuição. Portanto, para todas as análises, foram considerados
como produtos atuais da empresa apenas o serviço de distribuir. Em relação a
dimensão de mercados, foi considerada a gama de fornecedores que atuam, hoje,
com a empresa para distribuir seus produtos. O fato de atuar com tintas e materiais de
construção, portanto, fica como sendo uma característica dos fornecedores da
empresa, e não exatamente da DDT, durante as análises. Porém, foi assumido que
hoje a estrutura da empresa é voltada para este tipo de produto devido à longa
atuação junto a fornecedores do setor.
A Matriz Ansoff aplicada ao caso pode ser encontrada abaixo, na figura 11.
30
Figura 11 - Matriz Ansoff aplicada à DDT (fonte: elaboração própria)
Dissertando um pouco sobre cada um dos quatro casos possíveis, pode-se
entender da seguinte maneira os principais desafios e melhorias que cada uma traria à
organização.
A estratégia de Penetração de Mercado é a de mais simples implementação, já
que se utiliza dos atuais mercados e produtos que a empresa já atua ou produz.
A DDT tem hoje como seu principal fornecedor a BASF. Trata-se de um
fornecedor intenso, que dificilmente irá aumentar a gama de produtos que distribui via
31
a DDT. Uma solução nesta linha seria tentar estimular o desenvolvimento dos demais
fornecedores, buscando, assim, diluir um pouco a dependência que a empresa tem
hoje de um único fornecedor tão representativo, que acaba tendo uma força muito
grande durante as discussões de renegociação de preços.
A maior dificuldade nesse caso seria o tamanho e a força de negociação que a
BASF tem hoje perante a DDT, além do fato de que dentre os demais fornecedores da
empresa, nenhum aparece com grande potencial de expansão, ainda mais no
momento de crise pelo qual está passando o setor de construção civil.
Os maiores ganhos ficariam por conta dessa redução da dependência que a
DDT tem hoje em relação ao seu maior cliente. Adotar uma estratégia de expansão
dos demais fornecedores daria um pouco mais de força para a empresa durante os
processos de negociação, uma vez que cada um deles teria os demais como
potenciais concorrentes a tomar sua fatia de interação junto à DDT.
Para a adoção dessa estratégia, não seria necessário, uma vez que nem os
mercados de atuação, nem os seus produtos mudariam, um grande esforço nem
grandes gastos e impactos na forma atual de prestação do serviço oferecida hoje pela
empresa, nem aquisição de recursos adicionais aos que já são vistos hoje.
Em relação à estratégia de Desenvolvimento de Mercado, seriam duas
propostas de forma geral, uma de expandir seu produto distribuição para fornecedores
que atuem em novos mercados, além do setor de construção civil de tintas e materiais
complementares, e a outra de tentar, mantendo o foco em fornecedores que atuem
dentro deste mesmo setor, buscar novos fornecedores grandes, que hoje sejam
atendidos por seus concorrentes.
Esta não é uma estratégia tão simples de ser adotada, já que inclui processos
mais complexos de negociação com novos atores, elaboração de planos de captação.
Além disso, no caso de buscar novos setores para atuação, seriam necessárias
adaptações nos recursos hoje disponíveis, como, por exemplo, alterações nas
metodologias de estoques, nos veículos de transporte, caso os novos setores exijam
maiores adaptações deles diante das características dos novos produtos que seriam
distribuídos pela DDT.
Os maiores desafios seriam, no caso de atrair novos fornecedores,
principalmente os longos contratos que são assinados como praxe no setor. Estes
contratos de distribuição costumam ser assinados por períodos longos de vigência,
com cláusulas que preveem multas em caso de quebra de contrato unilateralmente.
Ou seja, além de planejar propostas mais atraentes que seus concorrentes aos
fornecedores que deseja captar, possivelmente a empresa teria que levar em
consideração gastos com as quebras de contrato que seriam necessárias para que os
32
novos parceiros rompam com seus atuais distribuidores e fechem contrato com ela.
Outro ponto que pode dificultar é o fato de que muitos dos fornecedores,
principalmente os maiores, para garantir a qualidade da distribuição de seus produtos,
costumam exigir exclusividade de seus distribuidores, não permitindo, por contrato,
que eles atuem com outros fornecedores do setor. Isso demandaria todo um processo
de negociação, e uma longa atuação buscando fazer com que estas cláusulas sejam
deixadas de lado.
No caso de novos setores, mantendo o produto da empresa de distribuição, a
ideia é buscar novos fornecedores que tenham outras naturezas de produtos. Isso
teria como principal ganho solucionar o problema que a companhia apresenta hoje de
ser muito dependente de um único setor. Em momentos de crise na construção civil,
como o que o país vem atravessando, o faturamento da empresa fica muito afetado, e
qualquer planejamento acaba sendo deixado de lado. Porém, esta não é uma decisão
simples. Novos fornecedores, com produtos cujas características sejam diferentes das
que a empresa está adaptada a distribuir, podem demandar gastos elevados de
adaptação dos recursos atuais para que sejam capazes de executar a atividade. Por
exemplo, caso a empresa opte por distribuir produtos perecíveis, é muito provável que
tanto as unidades de estoques, quanto os veículos de transporte precisem ser
adaptados que mantenham refrigerados os produtos, evitando que estes venham a
estragar antes de serem entregues.
Os maiores ganhos, portanto, ficariam por conta da redução da exposição da
companhia a um único setor de atuação, possibilitando que a empresa se adapte em
momentos de crise de algum dos setores, e por conta do ganho de parcela de
mercado, ganhando força perante seus concorrentes, e aumentando sua marca dentro
do mercado.
As maiores dificuldades ficariam por conta da burocracia e custos para atrair e
captar fornecedores que atuem com seus concorrentes, e das adaptações que seriam
necessárias em caso de captação de novos fornecedores que atuem em setores
diferentes dos quais a empresa hoje está adaptada a atuar.
Passando agora pela estratégia de Desenvolvimento de Produtos, esta seria a
decisão em que a empresa passaria, além de prestar o serviço de distribuição, a
oferecer outros tipos de produtos, como estocagem, ou até mesmo com a venda final
de produtos, por exemplo.
Trata-se de uma estratégia mais utilizada quando se tem subutilização de
alguns recursos da produção. No caso da companhia, seria uma estratégia
interessantes caso suas instalações fossem grandes, tal qual ela pudesse aproveitar
seus espaços para oferecer o serviço de estocagem aos fornecedores, ou mesmo
33
expor os produtos, através da criação de uma loja, onde os consumidores finais dos
produtos já pudessem ter acesso a ele.
Os maiores obstáculos ficam por conta do alto custo de adaptação que a
empresa precisa ter para adaptar ou renovar seus recursos, e pela complexidade de
desenvolvimento de um novo produto. Como a empresa sempre foi uma distribuidora,
todos os seus treinamentos, e todo o conhecimento dos empregados sempre foram
desenvolvidos e focados neste tipo de serviço. Passar a ofertar novos tipos de serviço
demandariam, além das adaptações físicas já citadas, muitas adaptações e
treinamentos na metodologia e nos processos produtivos da empresa.
Os maiores ganhos ficam por conta da descentralização do foco da empresa
em um único tipo de produto, e pela flexibilização dos recursos que a companhia
possui, podendo mudar e priorizar os serviços onde está tendo maiores lucros em
cada momento. Além disso, adotar este tipo de estratégia competitiva facilitaria no
futuro o ingresso em novos mercados, já que com uma gama de produtos maior, a
empresa tem maior facilidade para prestar seus serviços a novos fornecedores.
Quanto a estratégia de Diversificação, ela consolida as maiores mudanças.
Quando a empresa opta por, além de aumentar sua gama de produtos, em ingressar,
também, novos mercados, ela está decidindo por um caminho que demandará
grandes esforços, investimentos e planejamento.
Esta opção, normalmente, é adotada por empresas que não possuem custos
muito elevados para crescer sua linha de produtos, como prestadoras de serviços
simples, por exemplo, ou empresas que possuem um orçamento, tanto financeiro,
quanto temporal, grande, e que permitam executar de forma eficiente esta alteração
tão radical em sua forma atual de produzir.
Para a DDT, uma vez que a empresa vem passando por momentos de receitas
mais escassas, falta de recursos, hoje, que possibilitem desenvolver novos produtos
de forma barata e rápida, seria uma decisão que dificilmente chegaria a etapa de
implementação de forma completa.
Uma vez com a Matriz Ansoff concluída, a etapa seguinte fica pela tomada de
decisão de qual dos quatro caminhos seguir. A ideia da Matriz é estruturar as
vantagens, os desafios, e os impactos que cada tipo de estratégia possa vir a ter caso
seja adotada.
Para auxiliar na tomada de decisão, foi feito um ajuste na metodologia,
buscando tornar essa decisão mais quantitativa que subjetiva. O método incorporado
foi avaliar cada estratégia com notas de dificuldade (escala de 1 a 3 decrescente, onde
3 é de fácil implantação), custo de implantação (escala de 1 a 3 decrescente, onde 3 é
34
de barata implantação) e de impacto de melhoria (escala de 1 a 3 crescente, onde 3 é
com grande impacto positivo).
Dessa forma, ao multiplicar os três indicadores, o de maior valor final é a
escolha ideal para o caso da DDT. Esta metodologia fio pensada pelos autores, como
já dito, para tornar a decisão de escolha da estratégia mais palpável, mais coerente,
menos subjetiva.
Os valores de cada indicador estão indicados na própria matriz da figura 11.
O resultado do método aponta como a estratégia de Diversificação de
Mercados como a ideal a ser adotada. Isso devido ao fato de que, sem optar por
novos produtos, o custo de reformas nas instalações, ou nos veículos, por exemplo,
fica bastante reduzido. Além disso, no quesito impacto positivo, é uma estratégia que
pode ser entendida como nível 3, de alto impacto, uma vez que permite à empresa
diminuir sua dependência a fornecedores de um único setor, além de reduzir a
sazonalidade das receitas da empresa, já que sua gama de fornecedores estará
distribuída em mais de um mercado. Quanto à dificuldade de implantação, foi colocada
como nível 2. Este ponto é importante, já que isso também depende de que tipos de
novos fornecedores a empresa vai buscar. Atender a fornecedores de mercados muito
específicos, que demandem o serviço de distribuição mais especializado, deixa de ser
uma opção, já que seria de mais difícil implantação e maior custo.
35
5. IMPLEMENTAÇÃO – DESENVOLVIMENTO DE
MERCADO
Buscar novos mercados, neste caso, responde por identificar novos
fornecedores, em novos setores, uma vez que os que hoje estão com seus
concorrentes especializados em distribuição de material de construção são de difícil
captação e a empresa busca resolver esse problema de dependência a um único tipo
de cliente.
Em conjunto com as lideranças da empresa, foram levantadas ideias de
setores que pudessem ser captados sem que a dificuldade de implantação se tornasse
muito grande. Para isso, o foco seria nos fornecedores de mercados em que os
produtos pudessem ser distribuídos de forma mais parecida possível com o serviço
atual da empresa.
Neste ponto, foram analisadas as opções discutidas com as lideranças de
forma mais ampla, sem o emprego de estudos muito específicos para não fugir à
temática do projeto, a fim de decidir qual seria a opção mais adequada e que
demandaria menos esforços de adaptação, tanto dos recursos da DDT, quanto dos
processos de negócio da empresa.
O setor têxtil foi escolhido por alguns fatores. Primeiro, a distribuição nesse tipo
de setor é, na maior parte, terceirizada. Ou seja, já é um setor que tem como hábito
contratar uma empresa especialista em distribuição para realizar o transporte entre
fábricas e lojistas. Além disso, o transporte é considerado como simples, uma vez que
os produtos são embalados em caixas, cujo formato e peso se assemelham aos que
as tintas e os materiais que a DDT já tem experiência de distribuir são transportados e
armazenados.
Outro ponto que foi considerado para a escolha do setor é que os produtos não
precisam de algum tratamento especial, tal como foi pensado ao discutir o setor
alimentício, em que seriam necessários investimentos para que os recursos da
empresa pudessem transportar produtos de forma climatizada, por exemplo. O uso
dos recursos atuais, da forma como a empresa se apresenta hoje, já são suficientes
para a atuação junto aos fornecedores deste setor.
Os pontos negativos ficam por conta de que a maior parte das fábricas do setor
ficam mais na região sul do país, e a DDT atua principalmente na região Sudeste.
Porém, existe uma presença considerável de fábricas menores nas periferias do Rio
de Janeiro, e principalmente no interior de Minas Gerais, suficientes para gerar
demanda aos serviços que a empresa deseja passar a oferecer.
36
E um ponto de atenção fica por conta de ser um setor em que não há muitos
fornecedores grandes. Tal como possui hoje no setor de tintas, em que possui contrato
de distribuição suficientemente grande com um cliente principal. No setor têxtil, as
gigantes possuem este tipo de serviço incorporado as suas funções, ou possuem
contratos longos e que não são tão benéficos aos prestadores do serviço. Portanto,
neste caso, o fato de ter que negociar com fornecedores menores pode trazer maiores
receitas a empresa, em troca de uma maior dificuldade para captar uma demanda
grande.
No capítulo a seguir, foi feito um estudo um pouco mais afundo do setor, para
que fosse verificada a viabilidade, e sustentar a decisão de adotar este como o setor
alvo para as novas atuações da empresa.
Cabe a esse estudo fazer uma contextualização do mercado têxtil no Brasil, já
que este foi apontado como a melhor alternativa ao desenvolvimento de mercado da
DDT.
Para tal embasamento, foi consultada a Associação Brasileira da Indústria
Têxtil e de Confecção (Abit), que foi fundada em 1957. Essa associação contempla 33
mil empresas do ramo têxtil no Brasil, que juntas obtiveram um faturamento de US$
53,6 bilhões em 2014 e empregaram 1,6 milhão de trabalhadores. Esse setor é o
segundo maior gerador de empregos da indústria brasileira atrás somente do setor de
alimentos de bebidas, representando 16,7% dos empregos e 5,7% do faturamento da
indústria de transformação brasileira.
Adicionalmente a esses dados anteriores, o Brasil tem mais de 100 escolas e
faculdades de moda, e possui uma das cinco maiores Semanas de Moda do mundo,
demonstrando o potencial de crescimento e importância que o setor possui.
Ainda segundo a Abit, o mercado brasileiro tem destaque mundial por seu
profissionalismo, criatividade, tecnologia e, principalmente, pelas dimensões de seu
parque têxtil, que é a quinta maior indústria têxtil do mundo, o terceiro maior na
produção de malhas e o segundo maior na produção de denim, matéria prima para a
produção do jeans. Além disso, o Brasil é autossuficiente na produção de algodão.
Analisando a balança comercial nesse segmento, em 2014 o Brasil teve um
déficit de US$ 4,8 bilhões, quando foram exportados US$ 1,18 bilhões contra US$
7,08 bilhões importados. Apesar desses números negativistas em uma primeira
impressão, é possível notar o tamanho e a importância do mercado, e principalmente
para o caso estudado, da necessidade da distribuição de produtos têxtis no país.
De acordo com a Abit, com a exploração do pré-sal, o Brasil mudará sua
posição de dominantemente importador, para potencial exportador da Cadeia Sintética
37
Têxtil mundial. Cabe ainda ressaltar que o país é a última cadeia têxtil completa do
ocidente, e é referência mundial em design de moda praia, jeanswear e homewear.
38
6. CONCLUSÃO
Esse trabalho teve como foco auxiliar a empresa DDT a definir uma nova
estratégia competitiva, apresentando à empresa a Matriz Ansoff, contemplando os
modelos de distribuição e comércio atacadistas existentes.
Foi definido, através do uso da matriz e da ponderação das alternativas
disponíveis, que a melhor ação a ser adotada seria utilizar um produto já existente da
empresa, a distribuição em si, em novos mercados. Ou seja, executar uma estratégia
de diversificação de mercados, focado no setor têxtil.
Para definição do setor, foram levantadas em conjunto com a companhia
algumas ideias, e o setor têxtil, após ser estudado em relação a seu tamanho, ao perfil
de atuação dos distribuidores no segmento, e à disposição territorial, foi escolhido
como uma opção viável e com bom potencial de resultados positivos.
Os próximos passos agora são apresentar essa análise para o corpo diretivo
da empresa para verificar a aplicabilidade e viabilidade da mesma e caso essas
respostas sejam positivas, cabe à empresa colocar essa estratégia em prática. Em
caso negativo, pode-se buscar outros mercados, que não o têxtil, que faça mais
sentido para a empresa realizar a sua diversificação de mercado.
Em relação ao projeto, é entendido que foi executado como determinado nos
objetivos, a ferramenta foi aplicada e um encaminhamento pôde ser dado à DDT como
horizonte para seu planejamento estratégico.
Como limitantes, podem ser apontados os fatos de que o trabalho foi feito em
foco mais teórico, portanto é necessário uma etapa posterior de implementação prática
para assegurar o êxito e sua completa eficiência para a empresa; a seleção do setor
têxtil se deu através de discussões e estudos mais superficiais, uma vez que o foco
deste projeto era a definição do planejamento estratégico, podendo ser aplicado algum
método mais apurado para buscar outras opções de setores; a empresa não dispõe de
recursos em excesso, sendo, portanto, o custo das soluções um fator com ponderação
alta nas decisões ao longo do trabalho.
E como sugestão para futuros trabalhos e projetos, principalmente pensando
no segmento da Engenharia de Produção, podem ser apontadas três ideias: definição
e aplicação de uma metodologia que confronte vários setores produtivos e traga como
resposta o ideal para o caso da DDT; trabalho de implementação da estratégia
definida neste projeto, auxiliando a companhia a atuar no setor da indústria têxtil,
conforme resultado do atual trabalho; um projeto de desenho e implementação de
39
processos que permita a empresa adaptar seu negócio para poder atender outros
setores ou até mesmo prestar outros tipos de serviços.
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