Excelência da qualidade

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2 Critrios de Excelncia 2006

Critrios de Excelncia 2006

Realizao e Publicao anual

Avenida das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP, BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730www.fnq.org.br

Atualizao e reviso tcnicaAntonio Tadeu Pagliuso - Superintendente GeralSergio Queiroz Bezerra - Gerente de Processos de Avaliao

ColaboradoresCarlos Adriano Silva - EdioChristiane Correia - Reviso

Produo editorial e grficaFolie Comunicao

2 tiragem: 15000 exemplares.

Impresso: EfeitographCapa em Couch 170g/m2 e miolo em 90g/m2 - Votorantim Papel e Celulose.

Agradecimentos

A FNQ agradece a todos que enviaram crticas e sugestes para a melhoria dosCritrios de Excelncia, especialmente ao Comit Tcnico de Critrios de Avaliao.

So Paulo, fevereiro de 2006

2006 FNQ - Fundao Nacional da Qualidade - todos os direitos reservados

Proibida a reproduo total ou parcial desta publicaosem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.


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3Critrios de Excelncia 2006

Sumrio

Mensagem aos Executivos 5

Introduo 7

Histrico 8

Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) 11

Processo de Premiao 12

Principais Alteraes 14

Fundamentos da Excelncia 15

Modelo de Excelncia da Gesto 19

Orientao Geral 21

Perfil, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas 23

P - Perfil da Organizao 24

1 Liderana 26

2 Estratgias e Planos 29

3 Clientes 31

4 Sociedade 33

5 Informaes e Conhecimento 35

6 Pessoas 38

7 Processos 41

8 Resultados 44

Sistema de Pontuao 50

Tabela de Pontuao (%) Enfoque e Aplicao 51

Tabela de Pontuao (%) Resultados 52

Faixas de Pontuao Global 53

Glossrio 54

Anexo - Pesquisa de Opinio


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Mensagem aos Executivos

A revoluo nas tecnologias de informao e comunicao afeta o funcionamento daseconomias globais, nacionais, o papel dos governos e a forma que trabalhamos e vivemos.Diante deste cenrio, as organizaes se tornaro rapidamente redes abertas que sero maisefetivas quanto mais fortes os valores que as orientam.

O sculo 21 traz tona um novo sistema de conhecimento e de relacionamento, fazendoemergir o conceito da rede multiplicadora. No h como pensar em um mundo novo sema idia da teia interdependente e dinmica, que interliga as questes econmicas, sociais eambientais. o que conecta todos os sistemas que suportam a vida no planeta.

essa idia da rede social que forma a comunidade da Excelncia em Gesto, um poderosoinstrumento na formao das habilidades que precisamos para ter sucesso e sobreviverdiante destas tendncias globais. Organizaes de todos os setores e portes fazem parte dasociedade e tm um papel fundamental a cumprir. Elas esto interligadas a outras empresas,colaboradores e familiares, comunidades, governos e organizaes no-governamentais. E, porserem um elo da sociedade, podem disseminar conceitos, firmar compromissos e pressionarpor mudanas que resultem em uma vida mais justa e feliz para todos.

Hoje, a FNQ Fundao Nacional da Qualidade o principal agente articulador da RedeNacional da Gesto Rumo Excelncia. Partimos do princpio de que produzir com qualidade,

no momento presente, transcende os procedimentos tcnicos para satisfazer clientes e ganharprodutividade. O que est em jogo abraar a Excelncia em Gesto como uma causa, umconjunto de valores e compromissos que gerem, ao mesmo tempo, crescimento para asempresas e desenvolvimento para a sociedade.

A FNQ segue por esse caminho. Em sua trajetria, conseguiu produzir conhecimento eacumular experincias para disseminar conceitos, organizar debates, capacitar profissionais,facilitar o relacionamento e trocar informaes entre todas as partes interessadas. O desafio,agora, conquistar uma abrangncia ainda maior.

Em 2005, o Prmio Nacional da Qualidade reconheceu cinco empresas - quatro premiadas euma finalista -, um nmero recorde que demonstra o esforo das organizaes para atenderaos Fundamentos e em Gesto.

Para celebrar esta participao, agradecemos s empresas premiadas, a todas que secandidataram ao PNQ, aos examinadores que dedicaram milhares de horas com trabalhovoluntrio e equipe de profissionais que possibilita, diariamente, a realizao da nossamisso.

Aproveitamos, tambm, para convidar empresas e profissionais a conhecer o projeto da FNQ ea se integrar nesta rede por um Brasil melhor.

Pedro Passos

Presidente do Conselho Curadorda Fundao Nacional da Qualidade


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Introduo

Os Critrios de Excelncia da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade constituem um modelosistmico da gesto adotado por inmeras organizaes de Classe Mundial. So construdossobre uma base de fundamentos essenciais obteno da excelncia do desempenho.

O Modelo de Excelncia da Gesto, em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguageme, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas da gesto especfica, pode ser tilpara a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema da gesto de qualquer tipo de

organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de porte pequeno,mdio ou grande.

A incorporao dos fundamentos da excelncia s prticas da organizao de maneiracontinuada e em consonncia com seu perfil e estratgias enfatizada pelo Modelo.

Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizaruma auto-avaliao ou se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

O captulo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresenta os ganhos que umaorganizao obtm ao se candidatar ao PNQ. Caso a organizao decida-se pela candidatura,encontrar no captulo Processo de Premiao as informaes necessrias para esse objetivo.

O captulo Orientao Geral explica detalhadamente como os critrios esto estruturadose apresenta informaes para o atendimento dos requisitos. As notas apresentadasnos rodaps dos itens e as definies constantes do Glossrio so essenciais para ainterpretao do texto.

Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam em seus requisitos as tcnicas mais atualizadas ebem-sucedidas de administrao de organizaes. Nesse sentido, a FNQ promove a atualizaoanual desta publicao para manter a vanguarda tecnolgica deste modelo da gesto e deavaliao. O ciclo completo da reviso tem durao de trs anos e composto pelas seguintesetapas:

Fase I redao: Apresentao de proposta, anlise do Comit Tcnico de Critriosde Avaliao, workshop com empresas usurias e com examinadores, consolidao evalidao.

Fase II comentrios: Apreciao por empresas usurias, examinadores e pblico

em geral (via web), analise crtica independente por especialistas de universidades einstituies de ensino / pesquisa, consolidao e validao.

Fase III validao: Avaliaes piloto (gerao de Relatrio de Gesto e de Relatrio deAvaliao de pelo menos duas organizaes), anlise e consolidao (Comit Tcnico deCritrios de Avaliao) e aprovao final (Gerncia de Processos de Avaliao e Conselhoda Fundao)

As principais alteraes efetuadas em 2006 esto apresentadas no captulo Principaisalteraes.

Ao final deste documento, encontra-se um formulrio para pesquisa de opinio. Os seuscomentrios so importantes para o aperfeioamento deste documento. Por favor, respondaao questionrio e envie-o FNQ.


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Histrico

FNQ Fundao Nacional da Qualidade

A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ)foi criada, em outubro de 1991, como entidade sem finslucrativos, por 39 organizaes, privadas e pblicas, paraadministrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e todasas atividades decorrentes do processo de premiao, emtodo o territrio nacional, alm de fazer a representaoinstitucional externa do PNQ nos fruns internacionais.

Ao completar 14 ciclos de premiao, a Fundao para oPrmio Nacional da Qualidade inova mais uma vez e lanaprojeto pioneiro cujo objetivo tornar-se at 2010 um dosprincipais centros brasileiros de estudo, debate e irradiao

de conhecimento sobre a Excelncia em Gesto. Para isso,a instituio elegeu, no dia 21 de junho de 2005, uma novaGovernana na Assemblia Geral de Membros, e passou ase chamar FNQ Fundao Nacional da Qualidade.

A retirada da palavra Prmio do nome evidencia uma novaetapa da FNQ, que antes tinha como principal foco de atuaoo PNQ. Essa mudana tambm passa, necessariamente, pelamisso da instituio que disseminar os Fundamentos daExcelncia em Gesto para o aumento de competitividadedas organizaes e do Brasil. Para isso, a FNQ propedivulgar amplamente este conceito em organizaes de todosos setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento da

gesto apoiada em trs pilares: Educao Mobilizao Premiao

Os processos de transformao da FNQ podem ser entendidosem trs etapas de atuao, com os seguintes objetivos:

De 1992 a 1996 - desenvolver uma estrutura econquistar credibilidade baseada em slidos conceitos ecritrios de avaliao da gesto das organizaes;

De 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marcoreferencial para a Excelncia em Gesto no Pas;

Desde 2004 conscientizar e disseminar os conceitose Fundamentos da Excelncia na Gesto por meio dosCritrios de Excelncia.

A busca pela excelncia no Brasil

Desde a sua criao, a FNQ conduziu 14 ciclos depremiao do Prmio Nacional da Qualidade e entregou318 Relatrios de Avaliao s organizaes candidatas.Dessas, 68 receberam a visita dos examinadores e, dentreestas, 23 receberam o PNQ. Mais de 13 mil profissionaisforam capacitados pela FNQ na aplicao dos Critrios deExcelncia, dos quais 8.212 se candidataram para atuarcomo voluntrios da Banca Examinadora e 3.105 foramselecionados como Juzes, Orientadores, ExaminadoresSeniores, Examinadores Relatores e Examinadores. Almdisso, a FNQ j distribuiu mais de 390 mil exemplares dosCritrios de Excelncia.

O que gerou a credibilidade que hoje sustenta o PNQ foi odomnio do conhecimento na rea de avaliao, com usodo modelo bem sucedido do PNQ, aliado a um Cdigode tica seguido rigorosamente pela instituio e pelasBancas Examinadoras. Outra qualidade foram as sucessivasatualizaes implementadas nos Critrios de Excelncia,a partir da troca de informaes com as instituiescongneres no Brasil e no exterior.

Rede Nacional de Prmios plataformapara disseminar os Fundamentos e osCritrios de Excelncia

Da experincia adquirida ao longo destes anos e pelacredibilidade alcanada, cumprindo sua misso institucional,a FNQ estimulou e participou da criao de diversas

Primeiro ciclo de premiaoquando foram adotados pelo Brasilos Critrios do Malcom BaldrigeNational Quality Award (MBNQA).A escolha desse modelo decorreuaps um amplo estudo dos prmiosexistentes no Pas e no exterior,partindo do precursor, o DemingPrize, do Japo. A prefernciado modelo americano sobreos demais se deveu ao fato deestabelecer critrios de avaliao

sem prescrever metodologias eferramentas de gesto.

Aproximao da FNQ com aEuropean Foundation for QualityManagement (EFQM), o SwedishInstitute for Quality (SIQ) e oMouvement Franais pour laQualit (MFQ) a fim de trocarexperincias e coletar subsdiospara o PNQ.

Acompanhando as principaistendncias de evoluo datecnologia de gesto dasorganizaes, bem como asmelhorias introduzidas no modelodo MBNQA, a FNQ realizoualteraes significativas no PNQ, oque levou maior aproximao dainstituio com o National QualityInstitute (NQI).

O PNQ concentrou-se noalinhamento s pequenasalteraes do modelo do MBNQAe na simplificao dos termosutilizados nos Critrios deExcelncia.

Criao de duas novascategorias de premiao:Mdias Empresas e,atendendo solicitao doGoverno Federal, rgos daAdministrao Pblica do PoderExecutivo Federal. Nesseano, a FNQ foi convidada aparticipar, de forma indita,do Improvement Day Meeting,reunio anual de melhoria doMBNQA.


1992 1993 e 1994 1995 1996 1997

LINHA DO TEMPO FNQ - PNQ - CE


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premiaes setoriais, estaduais e regionais, tais como:Prmio Qualidade RS; Prmio Gesto Qualidade Bahia;Prmio Qualidade Amazonas; Prmio Qualidade Rio; PrmioGesto Qualidade Sergipe; Prmio Nacional Abrapp; PrmioANTP da Qualidade; Prmio da Qualidade na Agricultura;Prmio Paulista da Qualidade da Gesto; Prmio Nacionalda Qualidade em Saneamento; e Prmio da Qualidade doGoverno Federal.

Alm disso, edita, desde 1996, uma publicao que referencial de avaliao para essas premiaes intermedirias,mantendo o alinhamento com os Critrios de Excelncia da

FNQ e que vem sendo utilizada pelos mais de 50 processosde avaliao da gesto do desempenho organizacionalexistentes no Brasil.

A fim de alinhar todos esses processos de premiao como do Prmio Nacional da Qualidade, a FNQ estruturoue consolidou a Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia. O marco da consolidao dessa rede, emmaro de 2005, foi a publicao do documento Rumo Excelncia, modelo e instrumento de avaliao que estosendo aplicados nas premiaes regionais e setoriais para asorganizaes que buscam os primeiros passos na direo deuma gesto competitiva.

Disseminando conceitos

Para cumprir sua misso em disseminar os Fundamentos daExcelncia para organizaes de todos os setores e portes,a FNQ e o Sebrae Nacional firmaram convnio a fim decontribuir com a implementao de um sistema de gestovoltado para a conquista de resultados que possam estimulara sustentabilidade e perenidade das micro e pequenasempresas. O objetivo dessa parceria mobilizar os agenteseconmicos, em especial nas regies que tenham forte

presena dos empreendimentos de pequeno porte, para otema da Excelncia em Gesto.

A FNQ tambm edita diversas publicaes tcnicas que servemcomo base referencial para aqueles que desejam adquirir oconhecimento sobre as melhores prticas de gesto, taiscomo: Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia; Instrues para Candidatura; Casos para Estudo; Relatrio do Comit

Temtico; Relatrios de Avaliao; Relatrios de Gesto dasorganizaes premiadas do PNQ; alm da revista anualClasseMundial, distribuda na solenidade de entrega do PNQ.

Aprendizado contnuo

Com o objetivo de estreitar o relacionamento, trocarexperincias e aprender continuamente, a FNQ promoveparcerias e acordos de cooperao tcnica com diversasinstituies internacionais, entre elas: Fundao Ibero-americana para a Gesto pela Qualidade (Fundibeq), querene gestores de prmios do Mxico, Peru e Uruguai;Rede Ibero-americana para a Excelncia da Gesto(Redibex), formada por organizaes gestoras de prmiosda Argentina, Brasil, Chile, Colmbia, Cuba e Equador. E

participa de diversas reunies para troca de conhecimentoscom as organizaes gestoras dos prmios mais significativasdo mundo, tais como: Japan Productivity Center for SocialEconomic Development; European Foundation for Quality

Management; The Malcolm Baldrige National Quality

Award; South African Excellence Foundation; SAI Global

Australian Award; Japanese Quality Award Commitee; e

Spring Singapore.

O Brasil, a partir do Modelo de Excelncia da Gesto daFNQ, tem sido um dos motores do movimento de fomento Excelncia da Gesto, tendo em vista o estgio alcanadopelo modelo de avaliao utilizado no Pas. O modelo da

A FNQ participou dascomemoraes do dcimoaniversrio do MalcolmBaldrige National QualityAward e da confernciaanual Quest for Excellence.Oportunidade para trocaridias e conhecimentos dossistemas de gesto de outrasorganizaes internacionais.

A FNQ representou a Amrica Latina na reunio anual doGlobal Quality Council, e verificou as tendncias e os novosconceitos de gesto em vigor nos pases desenvolvid os.Participou, pela segunda vez, do Quest for Excellence ondeteve a oportunidade de visitar o Baldrige National QualityProgram do National Institute of Standards and Technology(NIST) para troca de informaes sobre os processos eresultados do prmio americano. Participao no GlobalNetworking of Quality Award Organisers com representantesde mais de 49 pases que possuem prmios nacionais paratroca de experincias e planejamento de atividades conjuntas.Lanada a categoria de premiao Organizaes sem Fins

Lucrativos graas ao Comit Associaes, Institutos eFundaes de direito privado.

Reunio em Montevidu, no Uruguai, durante a SegundaConveno Ibero-Americana de Gesto da Qualidade,com os representantes dos prmios nacionais dospases ibero-americanos para discusso de regras eprocedimentos para o primeiro ciclo do Prmio Ibero-Americano da Qualidade.Em Vera Cruz, no Mxico, foi apresentada a experinciabrasileira de premiao durante o Foro Mundial Inlac.Cria-se, com isso, maior interao com o PrmioNacional da Qualidade do Mxico, um dos pioneiros nomundo.A FNQ inova e publica os Critrios de Excelncia 2001

com base nas experincias e aprendizados obtidos comorganizaes de todo o mundo.

A FNQ apresenta otema Uma dcada deExcelncia no Brasilcomo representante daAmrica Latina, duranteo 55 Congresso Anualda ASQ, em Charlotte,USA.


1998 1999 2000 2001


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FNQ considerado um dos mais inovadores do mundo,em particular no processo de formao e capacitao dosexaminadores.

O processo de atualizao dos Critrios de Excelncia,desenvolvido pela FNQ, tido tambm como referencial(benchmark) para outras organizaes nacionais einternacionais que administram prmios voltados para aExcelncia da Gesto. Nesse processo, liderado pelo ComitTcnico de Critrios de Avaliao que constitudo porprofissionais da iniciativa privada, administrao pblica eacademia, analisa e compara anualmente outros modelosde referncia como os do Malcolm Baldrige NationalQuality Award (MBNQA); European Quality Award; PrmioIbero-americano da Qualidade; Prmios mexicano e sul-americanos; alm de estudos daAmerican Society for Quality(ASQ), normas ISO sries 9000 e 14000, tendncias relativas

normatizao da Responsabilidade Social e bibliografiaespecfica voltada para a gesto das organizaes.

Prmio Nacional da Qualidade -estmulo qualidade da gesto

A cada ciclo do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) maisorganizaes vm utilizando internamente os Critrios deExcelncia como base dos seus sistemas da gesto por meio daauto-avaliao, inclusive com a criao de premiaes internascomo os casos de Furnas, Petrobras, Gerdau, Serpro, Senai,

Delegacias Federais de Agricultura, Siemens, Sadia, entre outras.

Assim, o PNQ estimula a melhoria da qualidade da gestodas organizaes brasileiras, reconhecendo anualmenteaquelas que atingiram o nvel de desempenho de ClasseMundial, ou seja, organizaes que se destacam pelaExcelncia da Gesto de suas prticas e respectivosresultados, promovendo interna e externamente a reputaode excelncia dos produtos e servios brasileiros, divulgandoas prticas exemplares da gesto e contribuindo para amelhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.

Histrico do PNQ e dos Critrios deExcelncia

Em meados da dcada de 80, o governo dos EstadosUnidos identificou a necessidade de incentivar a busca deum conjunto de conceitos para orientar suas organizaesem resposta ao crescimento das indstrias japonesas. Comisso, foi conduzido um estudo (Mackinsey) em empresasconsideradas ilhas de excelncia, a fim de encontrarcaractersticas comuns que as diferenciassem das demais.

A pesquisa identificou diversas caractersticas compostas porvalores organizacionais, facilmente percebidos como partede uma cultura organizacional, sendo praticados por seuslderes e profissionais de todos os nveis. Identificados essesvalores, foram, portanto, considerados como fundamentospara formar uma cultura de gesto voltada para resultadose competitivas para o mercado. Desta forma, essesfundamentos foram desdobrados em requisitos e agrupadospor critrios, dando origem estrutura sistmica do MalcolmBaldrige National Quality Award (MBNQA), nos EstadosUnidos, em 1987.

Diversos pases seguiram o modelo americano com a mesmaestrutura lgica, definindo prmios nacionais e modelosde referncia em gesto. No Brasil, o Prmio Nacional daQualidade est sob a administrao da FNQ FundaoNacional da Qualidade e foi desenvolvido desde a sua origem,em 1991, alicerado nesse conjunto de fundamentos.

Os prmios de qualidade nacionais e internacionais possuemquatro grandes objetivos aqui apresentados em ordem deimportncia:

Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico,tecnolgico, econmico e social de um pas;

Fornecer para as organizaes um modelo referencialpara um contnuo aperfeioamento;

Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade da gesto para organizaesde Classe Mundial;

Divulgar as prticas de gesto bem sucedidas, com vistaao benchmarking.

Criao do comit de Critrios de Avaliao da FNQque comparou o PNQ com outros prmios nacionais einternacionais de qualidade, entre eles: MBNQA, EQA,Ibero-Americano, latino-americanos, alm do JapanQuality Award. Tambm foram analisadas as normasISO sries 9000 e 14000 e tendncias relativas normatizao da Responsabilidade Social. Realizaodo I Frum Empresarial com objetivo de discutir comlideranas empresariais da economia brasileira osFundamentos e os Critrios de Excelncia da FNQ.A FNQ passou a integrar um subcomit tcnico da

ISO/TC176 para discutir a influncia dos modelos deexcelncia na ISO 9004:2000.

Estabelecidas premissas quebalizam a atualizao dosCritrios de Excelncia, quedevem: espelhar, permanentementeo estado da arte da gesto; ser claros e de fcilentendimento, com o objetivode serem utilizados porqualquer tipo de organizao,independentemente de porte,

segmento de atuao e deserem pblicas ou privadas.

O III Frum Empresarial buscou estruturar osFundamentos da Excelncia luz de novos valoresda gesto de organizaes de Classe Mundial.A FNQ tornou-se referncia ao ser convidada,como representante da Rede Ibero-americana deExcelncia em Gesto (REDIBEX)[1], para participarda 5 reunio do Global Excellence Model, emSydney. A reunio contou com a participao dasmaiores organizaes gestoras de prmios daqualidade do mundo.

A FPNQ muda e passa a ser FNQcom nova misso, viso e objetivos.A FNQ insere novas prticas degesto aos Critrios de Excelncia,que sinalizam a tendncia da gestodas organizaes de Classe Mundial.Alm disso, so aperfeioados osrequisitos da publicao.FNQ firma convnio com a Fundibeqe coordenar a atualizao doModelo Ibero-americano.


LINHA DO TEMPO FNQ - PNQ - CE

2002 2003 2004 2005

[1] http://andes.fundibeq.org/redibex/index.html


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O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) umreconhecimento, sob a forma de um trofu, excelncia na

gesto das organizaes sediadas no Brasil.O Prmio busca promover:

amplo entendimento dos requisitos para alcanar aexcelncia do desempenho e, portanto, a melhoria dacompetitividade; e

ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemasda gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefciosdecorrentes da utilizao dessas estratgias.

O que a organizao ganha ao secandidatar ao Prmio Nacional daQualidade (PNQ)?Todas as organizaes participantes recebem um Relatrio deAvaliao detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnosticaas oportunidades para melhoria; ou seja, detalha o que aorganizao deve manter e aprimorar, assim como os aspectosque necessitam ser melhorados ou buscados para que venha atornar-se uma organizao de excelncia em gesto, levando,com isso, ao aumento de sua competitividade. Este relatrio elaborado por profissionais de reconhecida competncia, queatuam de maneira voluntria e sem remunerao, durante cercade 800 horas de avaliao por organizao que se candidata aoPrmio. Seu contedo constitui uma rica fonte de informaes,a partir da qual a organizao poder realizar as melhorias

necessrias e voltar a se candidatar ao PNQ.

Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)

Se alcanar a etapa de Visita s Instalaes (ver captuloProcesso de Avaliao), a organizao receber a visita dos

examinadores que avaliaram o Relatrio da Gesto, paracomprovao e complementao das informaes descritasno Relatrio da Gesto, os quais atuam sob as rigorosasregras do Cdigo de tica da FNQ (ver documento Instruespara Candidatura ao PNQ 2006), de maneira isenta eindependente, sem conflitos de interesses.

Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pelaexcelncia de sua gesto, sendo comparada s organizaesde Classe Mundial. Isto significa que ela demonstrou possuirenfoques exemplares, aplicados por todas as suas reas,com resultados excelentes em comparao aos referenciaisde excelncia, podendo ser considerada lder em seu setor

de atuao.Neste caso, de acordo com regras da FNQ, tal organizaoassume o compromisso perante a sociedade de divulgar seumodelo da gesto ou as prticas de gesto consideradasexemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, oque representa uma forte divulgao de sua imagem e desua marca. Compromete-se tambm, como premiada,a participar de eventos, conferncias, apresentaes eprogramas de visitao para divulgar suas prticas bem-sucedidas de gesto, alm de continuar a manter os princpiosticos, sociais e de gesto que a levaram condio depremiada durante, pelo menos, os trs anos subseqentes ao

processo que a consagrou como organizao de excelncia.

Companhia Paulista deFora e LuzcategoriaGrandes EmpresasPNQ 2005

Petroqumica Unio S.A.categoriaGrandes EmpresasPNQ 2005

Serasa S.A.categoria

Grandes EmpresasPNQ 2005

Suzano Petroqumica S.A.categoriaMdias EmpresasPNQ 2005

Belgo Juiz de ForacategoriaGrandes EmpresasPNQ 2004

Dana Albarus Divisode Cardans GravatacategoriaGrandes EmpresasPNQ 2003

Serasa S.A.categoriaGrandes EmpresasPNQ 2000

Cetrel S.A. Empresa deProteo AmbientalcategoriaMdias EmpresasPNQ 1999

Caterpillar Brasilcategoria

ManufaturasPNQ 1999

Siemens Unidade deTelecomunicaescategoriaManufaturasPNQ 1998

Weg Unidade MotorescategoriaManufaturasPNQ 1997

Copesul CompanhiaPetroqumica do SulcategoriaManufaturasPNQ 1997

Citibank UnidadeCorporate BankingcategoriaPrestadoras de ServiosPNQ 1997

Alcoa Unidade Poosde CaldascategoriaManufaturasPNQ 1996

Serasa S.A.

categoriaPrestadoras de ServiosPNQ 1995

Citibank UnidadeGlobal Consumer BankcategoriaPrestadoras de ServiosPNQ 1994

Xerox do BrasilcategoriaManufaturasPNQ 1993

IBM - Unidade SumarcategoriaManufaturasPNQ 1992

Escritrio de EngenhariaJoal TeitelbaumcategoriaMdias EmpresasPNQ 2003

Gerdau Aos FinosPiratinicategoriaGrandes EmpresasPNQ 2002

Politeno Indstria e

Comrcio S/AcategoriaMdias EmpresasPNQ 2002

Irmandade Santa Casade Misericrdia de PortoAlegrecategoriaOrganizaes Sem FinsLucrativosPNQ 2002

Bahia Sul Celulose S.A.categoriaGrandes EmpresasPNQ 2001

Premiadas com o PNQ


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Para a concesso do Prmio Nacional da Qualidade(PNQ) de 2006, as organizaes so subdivididas em cincocategorias de premiao, segundo o porte ou o setor/ramode atividade em que atuam:

Grandes Empresas organizaes que possuem maisde 500 pessoas na fora de trabalho.

Mdias Empresas organizaes que possuem entre51 e 500 pessoas na fora de trabalho.

Pequenas e Microempresas organizaes quepossuem 50 ou menos pessoas na fora de trabalho.

rgos da Administrao Pblica Federal,Estadual e Municipal poderes Executivo, Legislativoe Judicirio.

Organizaes de Direito Privado sem finslucrativos.

So elegveis as organizaes nacionais ou estrangeiras,sociedades de economia mista, abertas ou no, limitadas oucom outras formas legais, inclusive as Unidades Autnomasde uma organizao maior.

As organizaes elegveis que desejarem participar do PNQdevero elaborar um Relatrio da Gesto, abordando todosos itens dos Critrios de Excelncia.

Sero premiadas as organizaes que a Banca Examinadora

considerar exemplares, que detenham um sistema da gestode Classe Mundial e que apresentem resultados comparveisaos referenciais de excelncia.

As organizaes premiadas podem fazer uso do Prmio parapublicidade. Solicita-se-lhes que compartilhem informaessobre suas prticas de gesto e os benefcios decorrentes dautilizao do Modelo de Excelncia da Gesto.

Candidatura

As organizaes candidatas ao Prmio devem fornecer

informaes sobre os enfoques aplicados em seu sistemade gesto e os resultados alcanados, de acordo como que solicitado pelos Critrios de Excelncia. Essasinformaes tm por objetivo verificar se a organizaopossui prticas de gesto exemplares que redundem emresultados comparveis aos referenciais de excelncia e quepossam servir de estmulo a outras organizaes instaladasno territrio nacional.

As informaes requeridas das organizaes candidatassubdividem-se em trs partes:

Elegibilidade;

Processo de Premiao

Inscrio para candidatura; e

Relatrio da Gesto, contendo:a. Perfil da organizao,

b. Descrio da gesto e dos resultados (no formatorequerido pelos Critrios) e

c. Glossrio.

Informaes mais detalhadas e de importante teore aplicao esto no documento Instrues paraCandidatura ao PNQ 2006, fornecido gratuitamentepela FNQ, em forma de publicao ou por meio dedownloadno seu site (www.fnq.org.br).

Processo de avaliao

Os sistemas de gesto das candidatas so analisadoscriticamente pela Banca Examinadora, segundo um processosubdividido em trs etapas:

Anlise Individual: Os Relatrios da Gesto soanalisados, individualmente, por um grupo de at 10(dez) examinadores. Concluda a anlise, grficos etabelas com as pontuaes mdias so encaminhadospara avaliao aos juzes. Estes, com base na pontuaodas candidatas, sem conhecer a identidade das mesmas,

e por categoria de premiao, definem aquelas quedevem prosseguir no processo de anlise.

Anlise de Consenso: Os Relatrios da Gesto dasorganizaes candidatas que passam para esta etapaso analisados por um grupo constitudo por umexaminador snior, um examinador relator e os quatromelhores examinadores da etapa anterior, que, emconsenso, atribuem pontuaes para cada um dos 24itens dos Critrios de Excelncia.

Visita s Instalaes: A visita s organizaescandidatas selecionadas so feitas por um grupo de at4 (quatro) examinadores e mais um examinador sniore um relator. O nmero de examinadores sempre

compatvel com o porte da organizao candidata. Oobjetivo principal da visita confirmar as informaesincludas nos Relatrios da Gesto e esclarecer dvidassurgidas durante a sua anlise. O planejamento de cadavisita feito de comum acordo entre a organizaocandidata e a FNQ. A agenda detalhada apresentadano incio da visita. Somente so visitadas as instalaesda organizao candidata, no podendo haver visitass instalaes de clientes e fornecedores. Aps avisita s instalaes, o grupo emite um relatrio comas concluses da visita e as pontuaes finais, que enviado aos juzes, para deciso sobre a premiao.


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Deciso sobre a premiao

A deciso sobre as possveis organizaes premiadas,finalistas e destaques por critrio, alm da avaliaodo sistema de gesto, envolve uma apreciao sobre areputao das mesmas. O propsito dessa apreciao obterinformaes adicionais para assegurar que a integridade dapremiao seja preservada, auxiliando os juzes na seleode organizaes consideradas exemplares.

Aps a deciso dos juzes, durante a ltima reunio dejulgamento, os nomes das organizaes premiadas, finalistase destaques por critrio so comunicados ao ConselhoCurador da FNQ.

Relatrio de avaliao

Todas as candidatas, incluindo as premiadas e as finalistas,recebem um Relatrio de Avaliao com os detalhes doprocesso, a distribuio percentual das pontuaes globaisdas demais candidatas, as pontuaes obtidas em cadaitem dos Critrios, os pontos fortes do sistema da gestoapresentado e as oportunidades para melhoria.

Banca examinadoraA banca examinadora, responsvel pela anlise dasorganizaes candidatas, composta por orientadores,examinadores seniores, examinadores relatores, examinadorese juzes. Todos so especialistas qualificados, provenientes dediversos setores de atividade e possuidores dos mais elevadospadres profissionais, gozando do reconhecimento de seuspares. A seleo da banca examinadora procura compatibilizaras experincias dos examinadores com o perfil da candidata,obedecendo as regras rigorosas sobre conflito de interesses eao Cdigo de tica da FNQ.

Anncio das organizaes premiadas

O Conselho Curador anuncia publicamente os nomes dasorganizaes candidatas premiadas, finalistas e destaquespor critrio durante uma coletiva de imprensa realizada nofinal do ms de outubro.

Cerimnia de premiao

Durante o ms de novembro, em ato solene, feita aentrega do trofu do PNQ (s) organizaes premiadas(s)e de placa(s) (s) organizaes finalista(s) e destaques porcritrio.


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Este ano, o Comit Tcnico de Critrios de Avaliao,responsvel pela atualizao dos Critrios de Excelncia, adotounovos mtodos de trabalho, aperfeioando o desdobramentodos fundamentos em requisitos e a alocao destes nos itens.Novos conceitos foram incorporados, determinando diversasmelhorias em relao aos Critrios de Excelncia de 2005.

Assim, os Critrios de Excelncia 2006 foram reestruturadosem funo da aplicao do novo mtodo e dos novosconceitos. As principais melhorias e atualizaes efetuadasso as seguintes:

O fundamento Agilidade passa a ser denominadoProatividade, para expressar melhor o conceito depreveno.

O contedo do captulo Estrutura dos itens foiampliado, para explicar o formato dos Critrios eapresentar orientaes para responder s perguntas.Desta forma, o ttulo passou a ser Orientao Geral.

O Diagrama da Gesto foi revisado, para alinhar-se aosconceitos dos fundamentos Inovao e AprendizadoOrganizacional.

A forma de redao dos marcadores foi modificada,para apresentar perguntas mais especificas e diretas,visando oferecer melhor entendimento por parte deno especialistas.

Os itens de Enfoque e Aplicao no so maisdivididos em tpicos e os marcadores do tpicob (aprendizado) foram excludos, de forma que adisseminao do sistema de aprendizado passa a seravaliada no item 1.2. A implementao do sistemade aprendizado tambm ser avaliada no sistemade pontuao, principalmente pelo refinamento dasprticas de gesto apresentadas. A apresentao deexemplos de melhorias, como forma de evidenciar oaprendizado organizacional, recomendada no captuloOrientao Geral.

O item 1.2 - Cultura da excelncia - passou a incluirrequisitos de anlise e estmulo a mudanas culturais,

considerando a necessidade de apoiar a concretizaodas estratgias. Passou tambm a solicitar como desenvolvida a inovao na organizao.

O item 1.3 - Anlise crtica do desempenho global -passou a ser denominado Anlise do desempenho daorganizao.

O contedo do item 2.1 - Formulao de estratgias- agora passa a solicitar uma avaliao do modelo denegcio.

Os itens 2.2 - Desdobramento das estratgias - e 2.3- Planejamento da medio do desempenho - foramintegrados, e se criou o item 2.2 - Implementao dasestratgias.

O item 5.3 - Gesto do capital intelectual - passou aser denominado Gesto dos ativos intangveis, paracaracterizar melhor a sua abrangncia.

O conceito de agregao de valor foi introduzido, eassim os itens 7.1 - Gesto dos processos relativosao produto - e 7.2 - Gesto dos processos de apoio- foram integrados, criando-se o item 7.1 - Gestodos processos principais do negcio e dos processosde apoio. Em conseqncia, os itens 8.5 - Resultadosrelativos aos produtos - e 8.7 - Resultados dos processosde apoio e organizacionais - tambm foram fundidos.

O item 7.3 - Gesto dos processos relativos aosfornecedores - passou a incluir requisito sobre odesenvolvimento da cadeia de suprimentos, tendo oseu ttulo revisado para Gesto do relacionamentocom os fornecedores.

Os itens 7.3 - Gesto dos processos relativos aosfornecedores - e 7.4 - Gesto econmico-financeira -foram renumerados, em virtude da integrao dos itens

7.1 e 7.2, mencionada anteriormente. A ordem e a numerao dos itens de resultados

foram modificadas, de modo a facilitar a anlise.Primeiramente, apresentam-se os resultados maisabrangentes (financeiros e relativos aos clientes emercados); depois, os demais resultados, na ordem emque so apresentados os respectivos itens de enfoque eaplicao.

O Sistema de Pontuao foi aperfeioado, tendo sidoincludo o fator integrao na avaliao dos itens deenfoque e aplicao, enquanto o fator desempenho,utilizado na avaliao do item Resultados, passou a serdenominado de nvel atual.

No Glossrio, foram includos novos termos erevisadas vrias definies. Foram excludos os termosempregados sem diferena de significado daqueleconstante dos dicionrios da lngua portuguesa.

Principais Alteraes


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Os fundamentos da excelncia expressam conceitosreconhecidos internacionalmente e que se traduzem emprticas encontradas em organizaes lderes de ClasseMundial. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios deExcelncia da FNQ so os seguintes:

Viso sistmica

Aprendizado organizacional

Proatividade

Inovao

Liderana e constncia de propsitos

Viso de futuro

Foco no cliente e no mercado Responsabilidade social

Gesto baseada em fatos

Valorizao das pessoas

Abordagem por processos

Orientao para resultados

A seguir, apresentam-se os conceitos de cada fundamentoda excelncia, acompanhados de uma explicao de comoso colocados em prtica em organizaes excelentes.

Viso Sistmica

Entendimento das relaes de interdependncia entre osdiversos componentes de uma organizao, bem como entrea organizao e o ambiente externo.

Como este conceito colocado em prtica

As organizaes so constitudas por uma complexacombinao de recursos, interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos ecujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, aorganizao em seu conjunto.

Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemase componentes, com menor grau de complexidade,permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividadese processos. Porm, a tomada de deciso, o gerenciamentodos processos e a anlise do desempenho da organizaodevem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-relaes.

A viso sistmica pressupe que as pessoas da organizaoentendam seu papel no todo, as inter-relaes entre oselementos que compem a organizao e a importncia da

Fundamentos da Excelncia

integrao desta com o mundo externo. Inclui a focalizaode toda a organizao na estratgia, o que significa monitorare gerenciar o desempenho com base nos resultados donegcio e no atendimento, harmnico e equilibrado, dasnecessidades de todas as partes interessadas.

Aprendizado Organizacional

Busca e alcance de um novo nvel de conhecimento, pormeio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamentode experincias, alterando princpios e conceitos aplicveisa prticas, processos, sistemas, estratgias e negcios, eproduzindo melhorias e mudanas na organizao.


O aprendizado organizacional deve ser uma intenoestratgica e estar internalizado na sua cultura, tornando-separte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, emtodos os nveis da organizao.

Uma cultura organizacional que tenha internalizado esseconceito busca eliminar a causa de problemas, permite aexperimentao, utiliza o erro como instrumento pedaggico,dissemina suas melhores prticas, compartilha informao econhecimento, desenvolve solues e implementa melhorias

e inovaes de forma sustentada.

A organizao que avalia periodicamente as suas estratgiase seu sistema de gesto e que implementa melhorias emsuas estratgias e processos adapta-se mais facilmentes mudanas e tem mais condies de atingir e manter aexcelncia no desempenho e aumentar a competitividade.

Proatividade

Capacidade da organizao de se antecipar s mudanasde cenrios e s necessidades e expectativas dos clientes e

demais partes interessadas.


A organizao executa melhor as suas atividades quandoo faz de forma planejada, documentando os seusprocedimentos e treinando os executantes nesses padres.

A atuao proativa caracteriza-se pela preveno deproblemas e pela eliminao ou minimizao dos impactospotenciais de suas atividades e produtos na sociedade e nosecossistemas. Desta forma, a organizao obtm melhorias naqualidade, reduo de custos e aumento da produtividade.


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A proatividade possibilita organizao antecipar oatendimento das demandas do cliente e de outras partes

interessadas. um elemento importante para obter asatisfao do cliente e promover a sua fidelidade, pelacapacidade de surpreend-lo de forma favorvel.

Inovao

Implementao de novas idias geradoras de um diferencialcompetitivo.


Para estar sempre na vanguarda de sua rea de atuao, a

organizao precisa gerar continuamente idias originais eincorpor-las a seus processos e produtos, visando conquistarnovos clientes e criar mercados.

A inovao no est associada somente velocidaderequerida em ambientes altamente competitivos; mastambm a solues simples ou complexas, sistmicas ou no,advindas de simples observaes ou de complexas anlises.Igualmente, no deve estar restrita rea de Pesquisa &Desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dosprocessos e do negcio.

Cultivar essa maneira de pensar deve ser uma filosofia da

organizao. Nesse aspecto, o papel da Direo fundamentalpara manter um ambiente propcio criatividade, gerar idiase implantar as novas solues encontradas.

Liderana e Constncia de Propsitos

Comprometimento dos lderes com os valores e princpiosda organizao; capacidade de construir e implementarestratgias e um sistema de gesto que estimule as pessoasa realizar um propsito comum e duradouro.

Como este conceito colocado em prticaA participao pessoal, ativa e continuada da Direo criaclareza e unidade de propsito na organizao. No exerccioda liderana, a Direo serve de exemplo para todos. Pormeio de seu comportamento tico e transparente, desuas habilidades de planejamento, comunicao e anlise,estimula as pessoas a buscarem a excelncia. Seu papel incluia criao de um ambiente apropriado autonomia, melhoria,inovao, proatividade e aprendizado organizacional.

A organizao deve contar com lderes capazes em todos osnveis, com perfil adequado e com habilidade para motivar eengajar as equipes.

Como apoio ao exerccio pessoal da liderana, a organizaoprecisa desenvolver um sistema capaz de manter o

engajamento das pessoas em suas causas. Critriose procedimentos devem ser definidos para orientar atomada de deciso e a comunicao em todos os nveis daorganizao.

A ao da Direo e dos demais lderes deve conduzirao equilbrio e harmonia no relacionamento comtodas as partes interessadas, de forma a conseguir ocomprometimento e o consentimento geral para concretizara viso da organizao.

Viso de Futuro

Compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercadono curto e no longo prazo, permitindo o delineamento deuma perspectiva consistente para o futuro desejado pelaorganizao.


A organizao com viso de futuro pensa, planeja e aprendeestrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouroem suas atividades.

O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo

prazo e para os resultados no presente, sem comprometer ofuturo em funo de ganhos no curto prazo.

Antecipar-se s novas tendncias de mercado, aos novoscenrios, s novas necessidades e expectativas dos clientes,aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, smudanas estratgicas dos concorrentes e s necessidadesda sociedade essencial ao sucesso de uma organizao.

Foco no Cliente e no Mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,

visando criao de valor de forma sustentada para o clientee maior competitividade nos mercados.


A qualidade intrnseca ao produto, e o cliente o rbitrofinal, que julga a partir de suas percepes. Assim, aorganizao deve estar atenta a todas as caractersticase atributos do produto, pois so eles que adicionam valoraos clientes, intensificam sua satisfao, determinam suaspreferncias e os tornam fiis marca, ao produto ou organizao.


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A organizao com foco no cliente busca conhecer suasnecessidades atuais e antecipar-se s suas expectativas, assim

como a dos clientes e mercados potenciais. Quando essasnecessidades esto claras, possvel desenvolver e oferecerprodutos diferenciados que iro satisfazer os clientes dosmercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos.

Organizaes focadas no cliente tambm buscam identificaras caractersticas e atributos que diferenciam seu produtodaquele oferecido pela concorrncia. O foco no mercadomantm a organizao atenta s mudanas que ocorrem sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e movimentao dos clientes em relao a novas demandas enecessidades.

A promoo da satisfao do cliente, a conquista de suafidelidade e a diferenciao em relao concorrnciaso, portanto, fatores fundamentais para aumentar acompetitividade da organizao, configurando-se como umaquesto estratgica.

Responsabilidade Social

Atuao baseada em relacionamento tico e transparentecom todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimentosustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais eculturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e

promovendo a reduo das desigualdades sociais.


O sucesso e os interesses de longo prazo da organizaodependem de uma conduta tica nos negcios edo atendimento e superao dos requisitos legais eregulamentares associados a seus produtos, processos einstalaes. Esta superao significa proatividade e decorreda necessidade de antecipar expectativas da sociedade.

A responsabilidade social pressupe o reconhecimentoda comunidade e da sociedade como partes interessadas

da organizao, com necessidades e expectativas queprecisam ser identificadas, compreendidas e atendidas.Trata-se do exerccio da conscincia moral e cvica daorganizao, advinda da ampla compreenso de seu papelno desenvolvimento da sociedade.

A construo de um relacionamento baseado em respeitoe confiana mtuos pressupe comportamento tico etransparncia. Esse princpio se aplica a todos os aspectosdo relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas,rgos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas. particularmente aplicvel no que diz respeito s pessoasda fora de trabalho, que devem ser conscientizadas da

importncia do tema. O respeito individualidade, aosentimento coletivo e liberdade de associao, assim como

a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo dasminorias, so regras bsicas.

A organizao de excelncia busca o desenvolvimentosustentvel, identifica os impactos na sociedade que possamdecorrer de suas instalaes, processos e produtos, eexecuta aes preventivas para eliminar ou minimizar essesimpactos em todo o ciclo de vida das instalaes e produtos.Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas, conservaros recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursosrenovveis.

O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes deinteresse social e pode incluir: a educao e a assistnciacomunitria, a promoo da cultura, do esporte e do lazere a participao no desenvolvimento nacional, regional ousetorial. A liderana na cidadania implica influenciar outrasorganizaes, pblicas ou privadas, a se tornarem parceirasnestes propsitos e, tambm, estimular as pessoas de suaprpria fora de trabalho a se engajarem em atividadessociais.

A responsabilidade social potencializa a credibilidadee o reconhecimento pblico, aumentando o valor daorganizao.

Gesto Baseada em Fatos

Tomada de decises com base na medio e anlise dodesempenho, levando-se em considerao as informaesdisponveis, incluindo os riscos identificados.


A tomada de deciso, em todos os nveis da organizao,deve apoiar-se na anlise de fatos e dados dos ambientesinterno e externo, a qual deve abranger todos os aspectosimportantes para a organizao, ou seja: clientes, mercados,

finanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos,sociedade e comunidade.

Para que o processo de tomada de decises seja eficaz e paraque a introduo de melhorias e inovaes seja mais rpida,a organizao deve dispor de sistemas estruturados deinformao adequados ao seu negcio e desenvolver formasde obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.

Dispondo de informaes ntegras e atualizadas, osgestores podem qualificar suas decises no dia-a-dia, assimcomo aquelas relacionadas estratgia, aumentando aprobabilidade de xito quanto ao alcance de seus objetivos.


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Valorizao das Pessoas

Compreenso de que o desempenho da organizaodepende da capacitao, motivao e bem-estar da fora detrabalho e da criao de um ambiente de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento das pessoas.


O sucesso das pessoas depende cada vez mais dasoportunidades que lhes so oferecidas para aprender e deum ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suaspotencialidades.

Neste contexto, a promoo da participao das pessoas emtodos os aspectos do trabalho e de sua qualidade de vida fundamental para que desenvolvam seu pleno potencial econtribuam para os resultados da organizao. Pessoas comhabilidades e competncias distintas formam equipes de altodesempenho quando lhes dada autonomia para alcanarmetas bem definidas.

A valorizao das pessoas leva em conta a diversidadedas necessidades, que, uma vez identificadas e utilizadasna definio de estratgias, planos e prticas de gestoorganizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem-estare a satisfao da fora de trabalho, a atrao e retenode talentos humanos, bem como um clima organizacionalparticipativo e agradvel, que permite o alcance do altodesempenho da organizao e o crescimento das pessoas.

Abordagem por Processos

Compreenso e gerenciamento da organizao por meio deprocessos, visando melhoria do desempenho e agregaode valor para as partes interessadas.


A organizao um sistema; ou seja, funciona como umconjunto de processos. Assim, para agregar valor ao negcio,

fundamental mapear os processos da organizao,conhecer os seus clientes e suas necessidades e expectativas.

A satisfao do cliente alcanada pela traduo de suasnecessidades e expectativas em requisitos para os produtose seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor.Isto permite planejar melhor as atividades, pela definioadequada de responsabilidades; usar os recursos de modomais eficiente; realizar a preveno e soluo de problemas;e eliminar atividades redundantes, o que aumenta aprodutividade.

Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidadedos resultados, o que serve de base para a implementaode inovaes e melhorias.

Orientao para Resultados

Compromisso com a obteno de resultados que atendam,de forma harmnica e balanceada, s necessidades de todasas partes interessadas na organizao.


Para atender s necessidades das partes interessadas e concretizara viso de futuro, so formuladas estratgias e estabelecidosmetas e planos de ao, que devem ser eficazmentecomunicados a todas as partes interessadas. O consentimentoe o comprometimento de todos quanto aos objetivos daorganizao contribuem para implementar as estratgias.

A gesto do desempenho de pessoas e equipes e a anlise dodesempenho da organizao so instrumentos que permitem organizao monitorar o cumprimento das estratgias e ograu de alinhamento com os objetivos traados.

A organizao que age desta forma enfatiza oacompanhamento dos resultados em relao s metas,a comparao destes com referenciais pertinentes e omonitoramento da satisfao de todas as partes interessadas,

obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valorpara todas elas.


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O Modelo de Excelncia da Gesto concebido tendocomo base os fundamentos da excelncia, sendo constitudopor oito critrios:

1 Liderana;

2 Estratgias e Planos;

3 Clientes;

4 Sociedade;

5 Informaes e Conhecimento;

6 Pessoas;

7 Processos; e

8 Resultados.

No Modelo, cada um dos critrios de excelncia desdobramento de um fundamento. Por exemplo, o critrio1 - Liderana - expresso da essncia do fundamentoLiderana e Constncia de Propsitos e o critrio 2 -Estratgias e Planos - expresso do fundamento Visode Futuro. Os fundamentos Viso Sistmica, AprendizadoOrganizacional, Proatividade e Inovao referem-se aodesempenho do conjunto do Modelo e so desdobrados emfatores de pontuao. Ver captulo Sistema de Pontuao.

O Modelo de Excelncia da Gesto representado pelodiagrama mostrado abaixo.

Modelo de Excelncia da Gesto

Modelo de Excelncia da GestoUma viso sistmica da gesto organizacional

A figura representativa do Modelo de Excelncia da Gestosimboliza a organizao, considerada como um sistemaorgnico, adaptvel ao ambiente externo. Sugere que oselementos do Modelo, imersos num ambiente de informao econhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada,voltados para a gerao de resultados.

Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a quemelhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado,segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action), comodescrito a seguir:


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A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao estodiretamente relacionados sua capacidade de atender snecessidades e expectativas de seus clientes, as quais devemser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos

possam ser desenvolvidos, criando o valor necessriopara conquistar e ret-los. Por outro lado, para que hajacontinuidade em suas operaes, a organizao tambmdeve identificar, entender e satisfazer as necessidades eexpectativas da sociedade e das comunidades com as quaisinterage de forma tica - cumprindo as leis e preservando osecossistemas , contribuindo, assim, para o desenvolvimentodas mesmas.

A liderana, de posse de todas essas informaes,estabelece os princpios da organizao e pratica e vivenciaos fundamentos da excelncia, impulsionando, com seuexemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes,

principais responsveis pela obteno de resultados queassegurem a satisfao de todas as partes interessadas ea perpetuidade da organizao, analisam o desempenhoda mesma e executam, sempre que necessrio, as aesrequeridas, consolidando o aprendizado organizacional.

As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionara organizao e o seu desempenho, e para determinarsua posio competitiva. So estabelecidas metas queconsideram as projees da demanda e o desempenhoprojetado dos concorrentes. As estratgias so desdobradasem todos os nveis da organizao em planos de ao, decurto e longo prazos. Recursos adequados so alocados paraassegurar a implementao das estratgias. As estratgias,as metas e os planos so comunicados para as pessoas dafora de trabalho e, quando pertinente, para as demaispartes interessadas. A organizao avalia permanentementea implementao das estratgias e monitora os respectivosplanos e responde rapidamente s mudanas nos ambientesinterno e externo.

At este momento, considerando os quatro critriosapresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do cicloPDCA da organizao.

As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar

capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executare gerenciar adequadamente os processos, criando valorpara os clientes e visando a aperfeioar o relacionamentocom os fornecedores. A organizao planeja e controlaos seus custos e investimentos. Os riscos financeiros soquantificados e monitorados.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo(D) no PDCA.

Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados osresultados em relao a: situao econmico-financeira,

clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principaisdo negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitosgerados pela implementao sinrgica das prticas degesto e pela dinmica externa organizao podem ser

comparados s metas estabelecidas para eventuais correesde rumo ou reforos das aes implementadas.

Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento,retornam a toda a organizao, para que esta possaexecutar as aes e buscar o aprendizado organizacional,complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao (A). Essas informaes representam a intelignciada organizao, viabilizando a anlise do desempenho ea execuo das aes necessrias, em todos os nveis. Afigura enfatiza as informaes e o conhecimento comoelementos que permitem a inter-relao de todos os critriose, portanto, entre todos os elementos que constituem

a organizao. A gesto das informaes e dos ativosintangveis um elemento essencial jornada em busca daexcelncia.

Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 24 itens,cada um possuindo requisitos especficos e uma pontuaomxima. Destes, 18 representam os aspectos de enfoque eaplicao, e 6, os resultados.


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Os oito critrios constituintes do modelo de excelnciaexplicado na pgina 19 subdividem-se em 24 itens deavaliao conforme lista apresentada na pgina 23. Dentreos itens, h os de enfoque e aplicao e os de resultados. Ositens de enfoque e aplicao (1.1 a 7.3) solicitam informaesrelacionadas ao sistema de gesto da organizao, semprescrever prticas, mtodos de trabalho ou ferramentas, e osde Resultados (8.1 a 8.6) solicitam, conforme o nome indica,a apresentao dos resultados, informaes comparativase explicaes sobre eventuais tendncias ou nveis atuaisadversos.

Os itens de enfoque e aplicao so compostos por

perguntas que comeam com a palavra Como, quesolicita a descrio das prticas de gesto da organizao,evidenciando:

os respectivos padres de trabalho (incluindo osresponsveis);

os mtodos utilizados para o controle (verificao documprimento dos padres de trabalho);

o grau de disseminao (reas, processos, produtose/ou pelas partes interessadas em que as prticas estoimplementadas);

a continuidade (incio de uso e periodicidade); e a integrao.

Nota:Para o pleno entendimento do significado de disseminao,continuidade e integrao, ver Sistema de Pontuao e Fatores de

Avaliao, pgina 50.

Em alguns casos, as perguntas dos itens de enfoquee aplicao podem vir acompanhadas de pedidos deapresentao de evidncias, descrio de metodologias,solicitao de detalhamento de algum aspecto consideradorelevante para efeitos de avaliao ou, ainda, deesclarecimento sobre determinado ponto. Essas solicitaescomplementam as perguntas, sugerindo, portanto, que naresposta sejam includas informaes para atend-las.

O conjunto das respostas aos requisitos de cada itemde enfoque e aplicao deve demonstrar a aplicaointegrada das prticas de gesto da organizao ecomprovar que o mesmo implementado segundo adinmica do diagrama da gesto abaixo, visando ao

aprendizado organizacional. A descrio das prticasde gesto deve, sempre que possvel, ser reforadacom a apresentao de exemplos que demonstrema sua aplicao. particularmente importante quesejam tambm apresentados exemplos de melhoriasimplementadas nos ltimos anos, como forma deevidenciar o aprendizado organizacional.

Os itens de resultados solicitam a apresentao de dadosque permitam fazer comparaes apropriadas do nvelatual alcanado pela organizao com dados oriundos deorganizaes consideradas como um referencial comparativopertinente, assim como a avaliao da tendncia. Alguns

itens solicitam que os resultados sejam apresentadosde forma estratificada, para permitir uma anlise maisdetalhada.

Orientao Geral

Verificao(comparao com

padro)

ExecuoPlanejamento

da execuo

Prticas da Gesto

Diagrama da GestoEstrutura dos Critrios/Itens de Enfoque e Aplicao


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Eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenhoabaixo das informaes comparativas pertinentes devem serexplicados.

A apresentao de resultados deve abranger umasrie histrica de dados que permita analisar a suatendncia. Para tanto, requerida a apresentao deum conjunto de valores de pelo menos trs perodosconsecutivos de aplicao das prticas, coerentes como ciclo de planejamento e anlise do desempenho daorganizao.

Nota:

Para entendimento do significado de tendncia, ver Sistema dePontuao e Fatores de Avaliao, pgina 50.

Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm acitao de prmios e outros reconhecimentos recebidos deorganizaes externas, como de entidades representativas declasse, revistas especializadas e jornais de grande circulao.

As notas existentes em cada um dos itens no seconstituem em requisito e tm apenas o propsito deesclarecer, apontar as inter-relaes existentes entreos itens, definir abrangncia e orientar a redao dasrespostas.

Os termos e expresses que possuem definio e explicaoconstantes no Glossrio so grafados em itlico na primeiravez que ocorrem no texto do Perfil ou dos Critrios.


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P - Perfil da OrganizaoP1 Descrio da organizao

P2 Concorrncia e ambiente competitivo

P3 Aspectos relevantes

P4 Histrico da busca pela excelncia

P5 Organograma

Critrios e Itens Pontuao Mxima

1 Liderana 110

1.1 Sistema de liderana 40

1.2 Cultura da excelncia 40

1.3 Anlise do desempenho da organizao 30

2 Estratgias e planos 60

2.1 Formulao das estratgias 30

2.2 Implementao das estratgias 30

3 Clientes 60

3.1 Imagem e conhecimento de mercado 30

3.2 Relacionamento com clientes 30

4 Sociedade 60

4.1 Responsabilidade socioambiental 30

4.2 tica e desenvolvimento social 30

5 Informaes e conhecimento 60

5.1 Gesto das informaes da organizao 20

5.2 Gesto das informaes comparativas 20

5.3 Gesto dos ativos intangveis 20

6 Pessoas 90

6.1 Sistemas de trabalho 30

6.2 Capacitao e desenvolvimento 30

6.3 Qualidade de vida 30

7 Processos 110

7.1 Gesto de processos principais do negcio e dos processos de apoio 50

7.2 Gesto de relacionamento com os fornecedores 307.3 Gesto econmico-financeira 30

8 Resultados 450

8.1 Resultados econmico-financeiros 100

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 100

8.3 Resultados relativos sociedade 60

8.4 Resultados relativos s pessoas 60

8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio 100

8.6 Resultados relativos aos fornecedores 30

Total de Pontos Possveis 1.000

Perfil, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas


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(2) Descrio sucinta dosprocessos principais do negcio ede apoio.

(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias deproduo utilizados pela organizao.

Nota:

Em muitos casos (por exemplo: Unidades Autnomas ou empresasintegrantes de um conglomerado), comum que algum processoaplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizaomaior (por exemplo: pela holding ou casa matriz). Exemplos:gerenciamento financeiro, marketing, planejamento estratgico egerao de padres por rea corporativa. Mesmo nesta situao,quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento, osprocessos devem ser descritos aqui neste Perfil, e os respectivosrequisitos dos Critrios de Excelncia devem ser respondidos. Numaeventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos

a todos os envolvidos.

c. Fora de trabalho(1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada

internamente (colaboradores, funcionrios, empregados,servidores ou outro nome especfico).

(2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidadede pessoas, percentuais por nvel de escolaridade,de chefia ou gerenciais, e regime jurdico de vnculo(empregados, servidores, cooperados, empregadosde terceiros sob a coordenao direta da organizao,temporrios, estagirios, autnomos, comissionados,scios ou outro regime..

(3) Mencionar requisitos especiais de segurana e sade paraas pessoas, membros da fora de trabalho ou no.

d. Clientes e mercados

(1) Principais mercados nos ramos de atuao da organizaoe, se houver, principais segmentos desses mercadosonde se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuaisdelimitaes territoriais, estratgicas ou compulsrias,dos mercados.

(2) Citar os principais clientes e clientes-alvo, por produto.

Nota:

No caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis,devem-se incluir como clientes outras unidades da mesmaorganizao controladora no Pas que tambm sejam beneficiriassignificativas de seus produtos, para qualquer finalidade.

(3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores, etc.)que se encontram atuando entre a organizao e seusclientes.

(4) Principais necessidades (como produto conformeespecificao, recebimento no prazo, continuidade defornecimento, pronto atendimento e assistncia tcnicaeficaz) de cada tipo de cliente e de cada organizao

citada em (3).

O Perfil uma apresentao geral da organizao. Evidenciaaspectos relevantes do processo de transformao deinsumos em produtos com valor agregado, por meio derecursos disponveis, para atender a mercados-alvo. Devepropiciar uma viso global da organizao, do seu negcioou ramo de atuao e seus principais desafios. Incluiaspectos sobre o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia.Sob a forma de redao livre, figuras ou tabelas, deve serapresentado considerando a itemizao que segue. Nele,a descrio de prticas de gesto e de resultados deve serevitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos itenspertinentes, em resposta aos requisitos dos critrios.

P1 - Descrio da organizao

a. Instituio, propsitos e porte da organizao

(1) Denominao da organizao no relatrio.

(2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado,autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc. Nocaso de unidade autnoma, informar a denominao e aforma de atuao da organizao controladora no Pase a denominao de eventuais organizaes em nveisintermedirios, abaixo da controladora.

(3) Data de instituio da organizao. Informar pequenohistrico da origem da organizao, mencionando apenasdatas e fatos relevantes (fundao, criao, aquisies,fuses, desmembramentos, incorporaes, separaes,alterao de controle acionrio, troca do principalexecutivo etc.).

(4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual dasatividades da organizao ou atividade-fim. Informar osetor de atuao (por exemplo: alimentos, farmacutico,metalrgico, construo civil, montadoras de automveis,servios de sade, servios de software, turismo, terceirosetor, concessionrio de servios pblicos, administraopblica e ensino particular).

(5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento,nmero de clientes e de transaes comerciais,quantidade de instalaes, localizaes ou outros volumespertinentes aos ramos de atuao. Se a organizao foruma unidade autnoma, informar seu relacionamentoinstitucional com a controladora a que pertence,indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e dareceita bruta global em relao controladora.

b. Produtos e processos

(1) Principais produtos da organizao.

P - Perfil da Organizao


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b. Desafios estratgicos

(1) Principais desafios ou barreiras em relao manutenoou aumento da competitividade (por exemplo, alteraoda misso ou abrangncia de atuao, entrada em novosmercados ou novos segmentos, mudanas de controleou de estrutura de gesto, adequao a novas exignciasda sociedade, captao de recursos para investimento eimplementao de estratgias especficas).

(2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao deparcerias ou alianas estratgicas.

(3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes,incluindo as da gesto.

P3 - Aspectos relevantes

(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente daorganizao, incluindo os relativos a sade ocupacional,segurana, proteo ambiental, e os que interferemou restringem a gesto econmico-financeira e dosprocessos organizacionais.

(2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer naturezaenvolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com decisopendente ou transitada em julgado impostas nos ltimostrs anos referentes aos requisitos legais, regulamentares,ticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando ainexistncia se for o caso.

(3) Outros aspectos peculiares da organizao.

P4 - Histrico da busca pela excelncia

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornadada organizao em busca da excelncia do desempenho e dacompetitividade.

P5 - Organograma

Apresentar o organograma com os nomes dos responsveispelas reas ou funes, bem como o nmero de pessoas

alocadas em cada rea ou funo. Destacar quem faz parte daDireo. Se a organizao for uma unidade, o organogramadeve conter os principais vnculos com a organizao principal ecom as demais unidades.

e. Fornecedores e insumos

(1) Citar os principais tipos de fornecedores que compema cadeia de suprimento da organizao, incluindofornecedores diretos e indiretos, quando pertinente. Citaros principais produtos, matrias-primas e servios poreles fornecidos e os valores aproximados de aquisiesde cada tipo. No caso de fornecedores da mesmaorganizao cujos valores de aquisio sejam repassadosindiretamente, informar o montante aproximadoreferente aos mesmos, nem que sejam computados pormeio de valores contbeis provenientes de rateios, taxasou operaes similares.

(2) Eventuais particularidades e limitaes no relacionamentocom fornecedores.

f. Sociedade

(1) Principais comunidades com as quais a organizao serelaciona e as principais necessidades de cada uma delas.

(2) Mencionar os principais impactos negativos potenciaisque os produtos, processos e instalaes da organizaocausam nas comunidades e na sociedade como um todo,desde o projeto at a disposio final.

g. Relacionamento com outras partes interessadas

(1) Informar a denominao de outras partes interessadasda organizao, alm das j descritas, destacando seusrepresentantes ou interlocutores e seus interesses geraise/ou especficos.

P2 - Concorrncia e ambiente competitivo

a. Ambiente competitivo

(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta deprodutos similares fornecidos por outras organizaes ouconcorrncia indireta por meio da aquisio ou produode produtos ou solues equivalentes por parte dosclientes em qualquer outra fonte alternativa que no seja aprpria organizao para alcanar os mesmos benefcios.

Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza(pblica, privada, nacional ou internacional, etc..

(2) Informar a parcela de mercado (se organizao atuanteem mercado competitivo) da organizao e dos seusprincipais concorrentes.

(3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizaoperante os concorrentes.

(4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambientecompetitivo que possam afetar o mercado ou a naturezadas atividades.


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1.1 Sistema de liderana (40 pontos)

Enfoque e Aplicao

Solicita-se informar como exercida a liderana da organizao; como a Direo interagecom as partes interessadas; como implementada a governana; como so gerenciadosos riscos empresariais; como so tomadas as decises; e como implementado odesenvolvimento das lideranas.

a. Como exercida a liderana na organizao, visando criao de valor para todas aspartes interessadas?

b. Como a Direo interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento ebuscando oportunidades para a organizao?

c. Como implementada a governana na organizao, visando manter a confiana eproteger os interesses das partes interessadas?

Apresentar a estrutura e demais elementos que compem a governana daorganizao.

d. Como so identificados, classificados, analisados e tratados os riscos empresariais maissignificativos que possam afetar a imagem e a capacidade da organizao de alcanar osobjetivos estratgicos e do negcio?

Citar os principais riscos empresariais assumidos pela organizao diante dasincertezas inerentes ao negcio e s estratgias.

e. Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas?

f. Como as pessoas com potencial de liderana so identificadas e desenvolvidas?

g. Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos em relao s competnciasdesejadas pela organizao?

Apresentar as competncias desejadas para os lderes da organizao.

Este critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimentopessoal dos membros da Direo no estabelecimento, disseminao e atualizaode valores e princpios organizacionais que promovam a cultura da excelncia,considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina como implementada a governana, como analisado o desempenho da organizao e comoso implementadas as prticas voltadas para assegurar a consolidao do aprendizadoorganizacional.

1 Liderana (110 pontos)

Nota:

1 Apresentar a composio nominal da Direo da organizao no Perfil, pargrafo P5 - Organograma.


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1.2 Cultura da Excelncia (40 pontos)

Enfoque e Aplicao

Solicita-se informar como so estabelecidos e atualizados os valores e os princpiosorganizacionais e estimuladas as mudanas culturais necessrias para apoiar aconcretizao das estratgias; e como so estabelecidos os principais padres detrabalho, verificado o seu cumprimento, implementado o sistema de aprendizado edesenvolvida a inovao.

a. Como so estabelecidos e atualizados os valores e os princpios organizacionaisnecessrios promoo da cultura da excelncia e criao de valor para todas as partesinteressadas?

Apresentar os valores e os princpios organizacionais.

b. Como so analisadas e estimuladas as mudanas culturais necessrias para facilitar aconcretizao das estratgias?

c. Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados fora de trabalho edemais partes interessadas, quando pertinente?

Descrever os mtodos utilizados para assegurar o entendimento dos valores e dosprincpios organizacionais.

d. Como so estabelecidos os principais padres de trabalho que orientam a execuoadequada das prticas de gesto da organizao?

Apresentar os principais critrios utilizados para estabelecer os padres de trabalhoe os seus meios de veiculao.

e. Como verificado, de forma global, o cumprimento dos principais padres de trabalho etomadas as aes corretivas quando necessrio?

f. Como implementado o sistema de aprendizado da organizao?

Apresentar os elementos que compem o sistema de aprendizado.

g. Como desenvolvida a inovao desde a concepo das novas idias at a suaimplantao de modo a apoiar as estratgias?

Apresentar as principais inovaes implementadas nos ltimos trs anos.

Notas:

1 Podem ser apresentados em 1.2a, princpios organizacionais como as declaraes da misso, viso,polticas e cdigos de conduta.

2 Neste Item particularmente importante informar o grau de disseminao das prticas degesto descritas, considerando que os seus requisitos expressam questes como padronizao eaprendizado organizacional, que devem permear toda a organizao.

3 Este item solicita os mtodos empregados para o estabelecimento dos padres de trabalho utilizadosna realizao das prticas de gesto de todos os Itens de enfoque e aplicao (1.1 a 7.3).

4 A aplicao do sistema de aprendizado descrito neste item deve resultar no refinamento das prticas

de gesto de cada um dos itens de enfoque e aplicao (1.1 a 7.3).


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1.3 Anlise do desempenho da organizao (30 pontos)

Enfoque e Aplicao

Solicita-se informar como analisado o desempenho da organizao e avaliado oalcance das suas estratgias e objetivos; como so comunicadas as decises; e como acompanhada a implementao.

a. Como analisado o desempenho da organizao?

Destacar os principais mtodos de anlise utilizados.

b. Como so consideradas na anlise do desempenho da organizao as informaese variveis dos ambientes interno e externo, incluindo informaes comparativaspertinentes?

c. Como avaliado o alcance das estratgias e respectivos objetivos da organizao a partirdas concluses da anlise do seu desempenho?

d. Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao socomunicadas s pessoas da fora de trabalho, em todos os nveis da organizao, e aoutras partes interessadas, quando pertinente?

e. Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise dodesempenho da organizao?

Notas:

1 Este item aborda a anlise do desempenho da organizao como um conjunto. A anlise dodesempenho da organizao, conforme requerida neste item, deve considerar as informaesadvindas das diversas reas e setores da organizao e incluir todos os tipos de dados relacionadosa: finanas, clientes e mercados, sociedade, pessoas, produtos, processos e fornecedores.

2 Os mtodos de anlise, requeridos em 1.3a incluem o exame das tendncias e projeo dodesempenho da organizao e do setor de atuao; evoluo da tecnologia; comparaes; relaesde causa e efeito; e correlaes visando determinar as causas-razes dos problemas e auxiliar adefinio de prioridades e alocao de recursos.

3 As concluses de anlise do desempenho devem contribuir para os processos de formulao e

implementao das estratgias no critrio 2.


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Este critrio examina, em detalhe, o processo de formulao das estratgias,

enfatizando a anlise do setor de atuao, do macroambiente e do modelo de negcioda organizao. Tambm examina o processo de implementao das estratgias,incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todosos setores da organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

2 Estratgias e Planos (60 Pontos)

2.1 Formulao das estratgias (30 pontos)

Enfoque e Aplicao

Solicita-se informar como a organizao formula suas estratgias visando assegurar oxito nos negcios em longo prazo.

a. Como so identificadas e analisadas as caractersticas estruturais do setor de atuao daorganizao?

b. Como so analisados o macroambiente e o mercado de atuao da organizao?

c. Como realizada a anlise do ambiente interno da organizao?

Descrever as metodologias utilizadas na anlise das competncias e dos ativosintangveis da organizao.

d. Como so avaliadas e definidas as estratgias da organizao?

Descrever as metodologias utilizadas para apoiar a definio das estratgias; eapresentar as principais estratgias e objetivos da organizao.

e. Como avaliado o modelo de negcio em relao s perspectivas dos mercados deatuao da organizao?

f. Como as diversas reas da organizao e as partes interessadas, quando pertinente, soenvolvidas nos processos de formulao de estratgias?

Notas:

1 A expresso formulao das estratgias refere-se abordagem (formal ou informal) da organizaopara se preparar para o futuro. O processo pode utilizar vrios tipos diferentes de previses,projees, opes, cenrios ou outras metodologias para se criar uma perspectiva do futuro com opropsito de orientar a tomada de deciso e a alocao dos recursos.

2 A anlise do macroambiente requerida em 2.1b voltada para os aspectos conjunturais e demercado, enquanto a pergunta 2.1a volta-se para os aspectos estruturais do setor de atuao da

organizao.3 A avaliao visando a seleo das estratgias, usualmente, considera o grau em que a estratgia

satisfaz a determinados requisitos, por exemplo:

Consistncia: a estratgia no deve apresentar objetivos e polticas mutuamenteinconsistentes.

Consonncia: a estratgia deve representar resposta adaptativa ao ambiente externo e smudanas crticas que ocorrem no mesmo. Inclui a coerncia com as necessidades das partesinteressadas.

Vantagem: a estratgia deve propiciar a criao e/ou manuteno de uma vantagemcompetitiva na rea de atividade selecionada.

Viabilidade: a estratgia no deve sobrecarregar os recursos disponveis nem criarsubproblemas insuperveis.


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2.2 Implementao das estratgias (30 pontos)

Enfoque e Aplicao

Solicita-se informar como a organizao estabelece e desdobra metas e planos paratodos os setores da organizao; monitora a implementao dos principais planos deao; acompanha os ambientes internos e externos; e revisa metas e planos.

a. Como so definidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias,estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos deao?

Apresentar os principais indicadores e metas.

b. Como as metas estabelecidas so desdobradas para os diversos setores da organizao,assegurando a coerncia entre os indicadores utilizados na avaliao da implementaodas estratgias e aqueles utilizados na avaliao do desempenho dos processos?

c. Como os planos de ao so desdobrados para os diversos setores da organizao,assegurando a coerncia entre os respectivos planos?

Apresentar os principais planos de ao.

d. Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos planos de ao?

Apresentar os principais recursos alocados.

e. Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao para as pessoas dafora de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente?

f. Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao?

g. Como a organizao responde s mudanas nos ambientes interno e externo, e revisa asestratgias e os planos de ao e as metas luz destas alteraes?

Notas:1 A implementao das estratgias est fortemente inter-relacionada com outros Itens dos

Critrios. Podem-se destacar, como exemplos: 1.2 trata das mudanas culturais, visando apoiar aimplementao das estratgias; 1.3 trata da anlise do desempenho da organizao em relao aosobjetivos e estratgias estabelecidas; 6.1 e 6.2 tratam, respectivamente, dos sistemas de trabalho edas necessidades de educao e treinamento necessrios para apoiar os planos de ao.

2 O estabelecimento consistente de metas audaciosas, usualmente, considera, dentre outros aspectos,as projees da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes e de outras fontes deinformao comparativas pertinentes.

3 Os indicadores utilizados na avaliao e monitoramento das estratgias e os utilizados para avaliaodo desempenho dos processos compem o que usualmente denominado de sistema de mediodo desempenho.

4 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no critrio 8.


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Este critrio examina como a organizao identifica, analisa e compreende asnecessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos,marcas e aes de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Tambmexamina como a organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos clientesem relao a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfao.

3.1 Imagem e conhecimento de mercado (30 pontos)

Enfoque e Aplicao

Solicita-se informar como a organizao identifica, analisa e compreende asnecessidades e expectativas dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais;como divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; como avalia os nveis de

conhecimento a respeito das marcas e produtos; e como avalia a sua imagem peranteos clientes e mercados.

a. Como o mercado segmentado e como so definidos os clientes-alvo nesses segmentos,considerando, at mesmo, os clientes da concorrncia e os clientes e mercadospotenciais?

Destacar os critrios adotados.

b. Como as necessidades e expectativas dos clientes, atuais e potenciais, e de ex-clientes soidentificadas, analisadas e compreendidas?

Descrever as metodologias utilizadas na identificao da importncia relativa paraos clientes das suas necessidades e expectativas.

c. Como os produtos, marcas e aes de melhoria da organizao so divulgados aosclientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiana e imagem positiva?

d. Como assegurada a clareza, a autenticidade e o contedo adequado das mensagensdivulgadas?

e. Como so identificados e avaliados os nveis de conhecimento dos clientes e mercados arespeito das marcas e dos produtos da organizao?

f. Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados?

3 Clientes (60 Pontos)

Notas:

1 Quando aplicvel, considerar entre os grupos de clientes os atacadistas, varejistas, franqueados edistribuidores ou representantes autorizados.

2 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dosdiferentes grupos de clientes e segmentos de mercados.

3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem serapresentados em 8.2.


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3.2 Relacionamento com clientes (30 pontos)

Enfoque e Aplicao

Solicita-se informar como a organizao seleciona e disponibiliza canais derelacionamento; gerencia as reclamaes ou sugestes; determina o grau desatisfao, insatisfao e fidelidade dos clientes; e busca intensificar a satisfao dosclientes.

a. Como so definidos e divulgados os canais de relacionamento para os clientes,considerando a segmentao do mercado e o agrupamento de clientes utilizado?

Apresentar os canais de relacionamento utilizados.

b. Como so tratadas as reclamaes ou sugestes dos clientes visando assegurar que sejampronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?

c. Como os resultados da anlise das reclamaes ou sugestes dos clientes e as aesimplementadas so informados ao cliente e repassados s outras reas da organizao?

d. Como as transaes com os clientes so acompanhadas de forma a permitir organizaouma realimentao rpida, capaz de gerar aes e evitar problemas de relacionamento?

e. Como realizado o acompanhamento das transaes recentes com novos clientes e novosprodutos entregues?

f. Como so avaliadas e comparadas a satisfao, a fidelidade e a insatisfao dos clientes,inclusive em relao aos clientes dos concorrentes?

g. Como as informaes obtidas dos clientes so utilizadas para intensificar a satisfao,

torn-los fiis e aumentar a probabilidade de que recomendem a organizao e seusprodutos?

Notas:

1 Neste Item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dosdiferentes grupos de clientes e segmentos de mercados.

2 Devem ser consideradas em 3.2b todas as reclamaes ou sugestes advindas at mesmo por meiode contatos informais.

3 Aes de desenvolvimento de parcerias com clientes podem ser relatadas em 3.2g como forma dedemonstrao da fidelizao dos clientes.

4 Os resultados dos principais indicadores de desemp

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