Excelência Gerencial

Lições da Arte da Guerra

A sabedoria da adaptação ativa da organização a cada situação competitiva

Preparado por Milton Roberto de Almeida

2005

EXCELÊNCIA COMPETITIVA

Milton R. Almeida - Treinamento Competitivo - Tel. (11) 5183.4475

2

“O futuro é um outro lugar.

Eles fazem as coisas diferentes lá.”

L. P. Hartley


3

Neste curso falaremos sobre:

Ambiente estratégico e evolução organizacional Princípios da Arte da Guerra aplicados aos negócios Liderança e desempenho organizacional Porque as organizações falham Inovação competitiva Sistema de potencialização do Poder Competitivo Sistema de Informações Competitivas Sistema de Gestão do Conhecimento Sistema de Inteligência Competitiva Sistema de Proteção do Capital IntelectualSistema de Educação Corporativa Sistema de Decisões Estratégicas Sistema de Planejamento Comando e Controle


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Vivemos na era da COMPETIÇÃO TOTAL.

Não importa qual seja sua indústria, organização ou nacionalidade; existe, em algum lugar, um belicoso

competidor pensando em como vencer você.

Não há mais paraísos seguros.


5

Embora todos falem em novos paradigmas, reengenharia e aprendizagem organizacional, raros são os que aceitam ou utilizam eficientes fundamentos e

métodos para transformar as organizações, tornando-as mais competitivas.

A verdade é bem diferente.A maioria dos dirigentes, na maioria das organizações, ainda está treinada e

equipada para lutar em guerras do passado.


6

Seus fundamentos estratégicos, estruturas gerenciais, sistemas de informações e programas de treinamento são dirigidos a ambientes competitivos que deixaram de existir há muito tempo.

As circunstâncias competitivas do mercado mudaram.

O raciocínio estratégico da maioria dos dirigentes não.


7

No questionamento de vida e morte sobre transformações estratégicas, o mundo empresarial tem muito a aprender com o mundo militar.

Ambos têm o mesmo propósito:

vencer seus oponentes.

E os processos de gestão de ambos podem ser resumidos em breves palavras: decisão informada/ação oportuna.


8

Na guerra ou nos negócios, o objetivo principal das organizações deve ser fortalecer o poder competitivo através de:

• gerar informações melhores que as dos rivais;

• processar as informações e transformá-las rapidamente em conhecimentos;

• disseminar os conhecimentos aos tomadores de decisões e

• converter alternativas estratégicas em ações oportunas.

Juntas elas representam DECISÃO INFORMADA/AÇÃO OPORTUNA.

VER MELHOR

PENSAR MELHOR

DECIDIR MELHOR

AGIR MELHOR


9POR QUE AS ORGANIZAÇÕES FALHAM?


10

Existem as organizações que fazem as coisas acontecerem,

as que ficam observando os acontecimentos e

as que nada vêem e ficam perguntando o que aconteceu.


11

1 - A falha começa no topo da organização. A maioria dos dirigentes conhece os problemas de suas organizações. Mas, por não saberem como, por inércia, por paternalismo ou por outros interesses, nada fazem para solucioná-los.

2 - Rivalidades e competições inconseqüentesFalta de coesão da equipe gerencial, rivalidades e competições inconseqüentes corroem o desempenho. Pessoas que deveriam unir seus esforços em prol da organização agem como inimigos. Seria como se o Exército, Marinha e Aeronáutica disputassem para ver quem lidera a invasão.

3 - As organizações são preparadas para fracassarNos últimos 20 anos os dirigentes estão sendo preparados para falhar. O conhecimento geral foi dividido em especializações que provocam limitação da visão estratégica. Não há conexão entre estratégia e operações.As pessoas são educadas para NÃO trabalharem juntas. Elas são contratadas, motivadas e recompensadas por modelos que as educam a não confiarem, não gostarem e não falarem umas com as outras.

Para ter sucesso, as organizações precisam

desenvolver DOUTRINAS DE AÇÃO UNIFICADAS,

orientadas por uma coerente VISÃO.

PRECISAM APRENDER A MUDAR

Não há segredo sobre o porquê dos fracassos


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POR QUE MUDAR?

Mudança é sobrevivência.Mudança é especialmente necessária em organizações que desejam prosperar em um ambiente estratégico volátil, incerto, complexo e ambígüo.

Se as mudanças que atingem o ambiente externo são temporárias, o lento e incerto ritmo de adaptação das organizações não é tão prejudicial. Mas é o oposto que está ocorrendo.

Poderosas forças do ambiente estão pressionando organizações públicas e privadas para alterarem permanente e rapidamente suas atuais estruturas, políticas e métodos de trabalho.

(Bolman & Deal, 1991)

National Defense War College - Strategic Leadership and Decision Making Course - 2001

Relaxe! Não há nenhum perigo à vista. Não há necessidade de mexer na empresa.

O pior cego é o que está seguro e

convicto de que vê.


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Jogo Estratégico e co-evolução

O ambiente competitivo é o lugar onde todos os atores se movem. A cada movimento de um, o cenário transforma-se para os demais. É a dança da co-evolução.

Não esqueça: sua posição no cenário é resultado da movimentação dos outros atores que competem pelos mesmos recursos que você.

O objetivo deles é o mesmo que o seu: garantir a sobrevivência de sua espécie.

Não há ação desinteressada no jogo estratégico. É o jogo da caça e do caçador.

Se eles puderem te matar, eles te matarão. A biologia não tem senso ético. Ninguém vai ter pena de você. A lógica da seleção natural é fria: só os mais aptos sobrevivem.

O papel do líder hoje é reconhecer isso e estabelecer o contexto adequado para que a organização lide com isso.

Adaptado do livro “Em busca da empresa quântica”, de Clemente Nóbrega.


14

Excelência Competitiva: capacidade de adaptação ao ambiente

A M B I E N T E PASSADO A M B I E N T E

ATUAL V.I.C.A.

COMPETÊNCIAS VITAIS

Percepção, Adaptação, Decisão Superior,

Integração, Letalidade

INSTALAÇÕES

DOUTRINA

ORGANIZAÇÃO

TREINAMENTO

LIDERANÇA

MATERIAIS

PESSOAL

O R G A N I Z A Ç Ã O

CAPACIDADE ADAPTATIVA DO PRESENTE

A M B I E N T E FUTURO

CAPACIDADE ADAPTATIVA DO PASSADO

ORGANIZAÇÃO DO PASSADO

COMPETÊNCIAS VITAIS DO PASSADO

CAPACIDADE ADAPTATIVA DO FUTURO

ORGANIZAÇÃO DO FUTURO

COMPETÊNCIAS VITAIS DO FUTURO

TRANSFORMAÇÃO CONTÍNUA = SOBREVIVÊNCIA


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Cuidado! Se você continuar indo para onde vai, acabará chegando lá.

PRECISAMOS REALIZAR MUDANÇAS?

FAÇA O TESTE

Que mudanças ocorreram nos ambientes externo e interno que nos forçam a mudar?

Que partes de minha organização estão adequadas às mudanças e quais não estão?

Quais são os novos requisitos de mudanças que devemos seguir?

Quem deve determinar as mudanças?

Quem poderá nos ajudar a realizar as mudanças?

Como saberemos se as mudanças foram implementadas corretamente?

Que benefícios teremos se realizarmos as mudanças?

Que prejuízos teremos se nada fizermos?

A vida nos exige, a todo momento, um aperfeiçoamento de nossas leituras das

circunstâncias, como uma forma de ampliar nossa eficácia e nosso conhecimento do mundo que nos

cerca e das rotas que estamos seguindo.


16O QUE FAZER PARA MUDAR?


17

Na vida empresarial temos que vestir várias máscaras, mudar de cor, dançar conforme a música.

Leonardo Vils


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Aprender COMO MUDAR significa tomar emprestadas lições dos militares para melhorar o desempenho em cinco áreas relacionadas:

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Obtenção de melhores informações - isto é, informações dinâmicas, que ultrapassam as fronteiras da organização e que existam em “tempo real”.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Criação, armazenamento e difusão de conhecimentos estratégicos para os tomadores de decisões.

ARQUITETURA DE DECISÃO E PLANEJAMENTO

Estabelecer um método para a tomada de decisões - isto é, criar uma versão de “doutrina militar” (DOTMLPF) para os negócios.

INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL

Praticar a integração das partes

COMANDO ESTRATÉGICO (Battle Command)

A arte e ciência de aplicar métodos de liderança e decisão para atingir o sucesso.

Organizações competem em sua habilidade de converter conhecimentos (decisão bem informada) em ações oportunas (timely action).

MUDAR significa fazer isso com mais eficácia.


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PRINCÍPIOS DA GUERRA Economia de Força Objetividade Surpresa Ofensiva Maneabilidade Simplicidade Massa Segurança Unidade de Comando

IntegraçãoRedes de colaboraçãoDescentralizaçãoAdaptabilidadeDecisão superiorLetalidade

Informações Conhecimentos Inteligência Educação Estratégica Decisões Estratégicas Planejamento Estratégico Arquitetura Organizacional Comando

SISTEMAS DE TRANSFORMAÇÃOCOMPETÊNCIAS

CONCEITOS

AMBIENTE COMPETITIVO

(Arena de luta)

PODER DA ORGANIZAÇÃO

A organização precisa mudar continuamente, seguindo as variações do Jogo Estratégico


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PRINCÍPIOS DE GUERRAPRINCÍPIOS DE GUERRA

UNIDADE DE COMANDO

Assegure a união de esforços sob um comando único, responsável

por cada objetivo.

OBJETIVIDADE

Dirija todas as operações á objetivos claramente definidos,

decisivos e acessíveis.

SIMPLICIDADE

Prepare planos claros e descomplicados. Dê ordens

concisas e precisas para assegurar seu entendimento.

SURPRESA

Atinja o inimigo no momento, no lugar ou de

maneira pela qual ele esteja despreparado.

SEGURANÇA

Nunca permita que o inimigo descubra seus segredos ou

obtenha vantagens inesperadas.OFENSIVA

Crie, mantenha e explore a iniciativa.

MASSA

Concentre os esforços do poder de combate em tempo e lugar para obter

resultados decisivos.

ECONOMIA DE FORÇA

Não empregue poder de combate menos que o necessário e nem mais

do que o requerido.

MANEABILIDADE

Coloque o inimigo em posição de

desvantagem através da flexível aplicação do poder de combate.

A organização precisa mudar continuamente, adequando-se aos Princípios de Guerra


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FORÇAS PREPARADAS:FORÇAS PREPARADAS:

Persuasivas na Paz...Persuasivas na Paz...

...Invencíveis na Guerra....Invencíveis na Guerra.

A organização precisa mudar continuamente, aperfeiçoando suas Competências Competitivas Vitais

LETALIDADE

Capacidade para destruir um adversário em todas as condições e ambientes.

DECISÃO SUPERIOR

Situação em que decisões melhor informadas são colocadas em prática mais rápido que um adversário possa reagir ou para reagir a mudanças situacionais e cumprir as missões.

ADAPTABILIDADE

Adaptação da arquitetura da organização às necessidades de cada missão, fortalecendo a resposta tática e estratégica.

DESCENTRALIZAÇÃO

Descentralização dos centros de tomada de decisões e redução de níveis hierárquicos agilizam as decisões e ações da organização.

INTEGRAÇÃO

Direcionamento de todos os elementos e funções organizacionais para um propósito unificado.

REDES DE COLABORAÇÃO (NETWORKING)

Ligação de pessoas e sistemas - horizontal e verticalmente - dentro de uma rede de trabalho integrada.


22

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

DECISÕES ESTRATÉGICAS

COMANDO

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

(DOTLMPI)

INFORMAÇÕES

CONHECIMENTOS

INTELIGÊNCIA

EDUCAÇÃO ESTRATÉGICA

AÇÃO! CAMPO DE BATALHA

AMBIENTE/MERCADO

ATORES

OBSERVAR ORIENTAR

DECIDIRAGIR

“SISTEMA DE SISTEMAS” DE POTENCIALIZAÇÃO DO PODER COMPETITIVO

Linhas de Decisão/Comunicação/Interação

PROTEÇÃO DE INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS

Mudar e Melhorar, continuamente. o


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Sistema de Inteligência Competitiva

No altamente competitivo ambiente de negócios de hoje, a qualidade e disponibilidade das informações de negócios para uma organização não é apenas uma escolha entre lucros e prejuízos; é uma questão de sobrevivência ou falência.

Nenhuma organização pode dispensar os benefícios proporcionados pelas atividades de Inteligência Competitiva.

Se você pensa errado, não enxerga a realidade e toma decisões

inadequadas diante das “ondas” de transformação do ambiente

competitivo.

Se este é o caso, é melhor que você não esteja realizando

nenhuma busca, nenhum projeto.

INTELIGÊNCIA = CONHECIMENTO DA REALIDADE


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Inteligência Competitiva

Informação é um elemento crítico para o mais essencial atributo competitivo, nos negócios ou na guerra: INTELIGÊNCIA.Para sobrepujar os adversários, na guerra e nos negócios, Inteligência é uma atividade em tempo integral.

Para acompanhar a dinâmica de mercado e tomar decisões acertadas, os dirigentes precisam obter inteligência constante, abrangendo um amplo conjunto de considerações sobre o mercado, concorrentes, clientes, fornecedores, aliados e inimigos políticos, forças internacionais, etc.

Não dá para fazer tudo isso sem um departamento de INTELIGÊNCIA!


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Onde está a Inteligência Empresarial?

Mas na maior parte do tempo os dirigentes não recebem informações adequadas às necessidades de decisão.

Diante de uma complexa decisão:

• recebem pilhas imensas de listagens de computador ou

• recebem um relatório de uma página, sem profundidade, que simplesmente recomenda “sim” ou “não”.

É tudo ou nada! Uma montanha de dados ou um salto de fé.

Seria ótimo se tívessemos um departamento de INTELIGÊNCIA COMPETITIVA!

Dados e informações desordenados,

incompreensíveis, transformados em...

...conhecimentos compreensíveis e adequados à

tomada de decisões.

INFORMAÇÕES INTELIGÊNCIA


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PARA QUE SERVE UM DEPARTAMENTO DE INTELIGÊNCIA?

INTELIGÊNCIA É A BASE DAS DECISÕES

DADOS

INFORMAÇÃO

CONHECIMENTO

INTELIGÊNCIA

DECISÃO

RESULTADOS

COMPILA

ANALISA

COMUNICA

APLICA

AGE

SCIP - Society of Competitive Intelligence Professionals

Administrar o ciclo de inteligência, da coleta de dados e informações até a entrega ao(s) cliente(s).

Ajudar na Gestão Estratégica da organização fornecendo informações sobre clientes, concorrentes, fornecedores e outros atores.

Contribuir para a inovação organizacional, melhoria de produtos e serviços e desenvolvimento de vantagens competitivas superiores.

Para auxiliar na transformação da empresa, fornecendo subsídios para a determinação de uma correta VISÃO de Futuro

Para aumentar o Poder Competitivo da organização, isto é, sua capacidade de enfrentar concorrentes e de conquistar novos clientes.


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Estrutura ProcessosAmbiente

MISSÃO

RECURSOS

DOUTRINA ORGANIZAÇÃO

TREINAMENTOLIDERANÇA

ESTRUTURA DE DESEMPENHO

Necessidadesdo Decisor

Necessidadesdo Analista

Influencia

RelevânciaProgressoAdequação

ImpactoSustentabilidade

Precisão

Colaboração

EficienciaEficácia

Colaboração entre Decisores e Analistas: Processo para o Sucesso

PlanejamentoQuem é o usuário? O que está sendo solicitado e como será usado? Quais são os limites geográficos? Que precisão é necessária? Quais são as áreas críticas de incertezas? Que espécie de produto o usuário espera receber? Qual é o prazo final? Que método analítico utilizar?

PesquisaAssim que identificar as exigências do produto, procure informações em todas as fontes diponíveis; identifique as informações existentes e use todos os recursos disponíveis para obtê-las.

Processamento“Se não pode medir, não pode gerenciar.”

DisseminaçãoRelatóriosPalestrasVideo, etc.

REQUISITOS DE QUALIDADEPrecisão PontualidadeRelevância ClarezaObjetividade Confiabilidade

AnáliseRaciocínio CríticoMultidisciplinar

Metodologia

AnáliticaMUNDO

MODELOANALISTA

Percepção

Produtos = respostas a questões, relatórios de inteligência, estimativas, análises de ameaças, etc.

SERVIÇOS DE INTELIGÊNCIAO principal propósito da Inteligência é o conhecimento das ameaças.

Percepção ImplementaçãoA necessidade Descrição Prescrição Controle

QUESTÕES RELEVANTES NO PROCESSO DECISÓRIO

O que? Quem? Quando? Onde? Como? Por que?

MERCADO

CLIENTE


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Sistema de Gestão do Conhecimento

(Capital Intelectual)A EXCELÊNCIA COMPETITIVA é frágil, sujeita às mudanças do ambiente estratégico. Sua manutenção exige o desenvolvimento de qualidades adaptativas das pessoas, dos líderes e das corporações.

O processo de Gestão do Conhecimento abrange, basicamente, as seguintes atividades:

Registrar as experiências organizacionais que são relevantes para os objetivos estratégicos; Recuperar, restaurar experiências organizacionais; e Disponibilizar esses conhecimentos para aplicação nas atividades de tomada de decisões estratégicas.

Atualmente, o sucesso no mercado é diretamente proporcional ao

conhecimento que uma organização pode pôr em prática.


29

Sistema da Decisão e Planejamento

“Enquanto não tiver derrotado meu adversário, devo temer que ele me derrote.

Já não sou, portanto, dono de mim mesmo, visto que ele força minha mão, assim como eu posso forçar a dele”

Clausewitz

“Essa é a essência do cálculo interativo: nosso adversário manda em nós assim como nós mandamos nele.

O que é eficaz para mim depende do plano que meu adversário elaborou para combater-me, assim como a eficácia de suas ações depende, igualmente, de meu plano para enfrentá-lo.”

Carlos Matus

Planejamento Estratégico é a ponte que une o Presente ao Futuro, mostrando COMO devemos nos mover para

atingirmos nossos objetivos.


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Arquitetura da Decisão e Planejamento

A ARQUITETURA descreve o emprego das futuras forças em todas as missões previstas contra adversários dentro do cenário operacional previsto. Também descreve os recursos necessários às operações.

Nossa preparação para o futuro começa com idéias.

Decisões de equipes multidisciplinares Método Delphi “Wargames”: simulações e jogos estratégicos Técnica do pior cenário (CIA) Método de Planejamento Político-Estratégico (ESG) Outros métodos de tomada de decisões

Visão do Futuro

Missão

ValoresMétodos

Conduta

Doutrinas

O mundo se sonha e se constrói.

É a vontade coletiva das pessoas que cria a organização do futuro.


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Um Processo Geral de Planejamento

VISÃO PARA MUDANÇA (PORQUÊ)

ESTRATÉGIA PARA MUDANÇA (COMO)

OBJETIVOS GERAIS (O QUE)

OBJETIVOS ESPECÍFICOS (O QUE)

PRESTAÇÃO DE CONTAS (QUEM)

TEMPO (QUANDO)

SISTEMA DE MONITORAMENTO (INTEGRAÇÃO)

RETROALIMENTAÇÃO (AJUSTES)

A ARQUITETURA DE PLANEJAMENTO define métodos ou esquemas de utilização de específicas competências organizacionais para o atingimento de objetivos definidos.

O PLANEJAMENTO É UMA “VISÃO DO FUTURO”, QUE

MOLDA A FUTURA ORGANIZAÇÃO

• Doutrina• Organização• Treinamento• Liderança • Materiais• Pessoas

• Instalações


32

Sistema de Proteção do ConhecimentoESPIONAGEM: AMEAÇA SEMPRE PRESENTE!

Espiões são reais e podem estar na empresa, ao seu lado.

ESPIONAGEM

A busca dissimulada, ilegal e aética de informações e conhecimentos

PERIGO DA ESPIONAGEM

Gera pirataria de produtos, perda de negócios e clientes, roubos, seqüestros, falências.

O INIMIGO ESTÁ DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

100% das empresas são atacadas

70% das divulgações de assuntos sigilosos foi feita, voluntária ou involuntariamente, por pessoas de dentro da própria empresa, nas quais se depositava a maior confiança.

AÇÃO DOS ESPIÕES

Quem são, como agem e o que procuram

Principais técnicas de espionagem: humana e eletrônica

Atuação em feiras de negócios e outros eventos empresariais

TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS

As pessoas são fundamentais para a

proteção dos segredos empresariais.

Se não estiverem preparadas, tornar-se-ão alvos fáceis de espiões.


33

Integração Organizacional (ou Alinhamento Estratégico)

Quando as unidades de uma organização não falam a mesma linguagem, surgem inúmeros problemas.

Por exemplo, se você ordenar “segurem as instalações”, teremos as seguintes ações de algumas forças militares:

• O pessoal da Marinha apagará as luzes e trancará as portas.

• O Exército ocupará o edifício e não deixará ninguém entrar.

• Os “Marines” assaltarão as instalações para capturá-la e irão defendê-la com fogo supressivo e combate corpo-a-corpo.

• A Força Aérea, por outro lado, fará um contrato de leasing, por três anos, com opção de compra.

Fonte: Strategic Leadership Course - National Defense University (USA)

M E A

Quando os elementos visam seus próprios objetivos e interesses, não concentram esforços, desperdiçam

recursos e enfraquecem o poder competitivo da organização.

Missão

Ações desintegradas


34

Integração Organizacional

VISÃOOnde desejo estar no futuro?

PROPÓSITOPor que a organização existe?

CONCENTRAÇÃO DE ENERGIA

MISSÃO

PROCESSOS VALORES

CONDUTA

Todas as atividades concentram-se na realização da Visão de Futuro.

Há consenso na realização das missões.

Há concentração de recursos e vontades.

Ações adequadas

M

E

A


35

Comando Estratégico

Os líderes da Organização do Futuro devem possuir as seguintes competências:

• multifuncional;

• confortável com a ambigüidade;

• hábil analista de informações;

• gestor do conhecimento corporativo;

• visão sistêmica e

• capacidade de avaliação intuitiva de situações para a rápida tomada de decisões

COMANDO ESTRATÉGICO (Battle Command) é a arte e ciência de aplicar métodos de LIDERANÇA e DECISÃO para atingir o sucesso.

É a habilidade de definir, comunicar e implementar eficazes decisões estratégicas, baseadas em conhecimentos superiores e dentro de um tempo operacional controlado, mais rápido que o inimigo possa reagir.

Só existe uma equipe de comando quando a mesma interage com um método de

trabalho que integre os aspectos políticos e técnicos.


36

“Networking”: redes de relacionamentos profissionais

VISÃO

MISSÃO

FATORES

ORGANIZACIONAIS

DOUTRINA

ORGANIZAÇÃO

TREINAMENTO

LIDERANÇAMATERIAIS

PESSOAL

INFRAESTRUTURA

ALIADOS

FORNECEDORESAMIGOS

CLIENTES

SUPERIORIDADE INFORMACIONAL e COMPREENSÃO SITUACIONAL são críticas para futuras operações e podem ser obtidas mais facilmente com uma rede de apoio.

Atuação em rede permite VER primeiro, ENTENDER primeiro, AGIR primeiro e CONCLUIR DECISIVAMENTE com VELOCIDADE REVOLUCIONÁRIA e SUPERIORIDADE DE CONHECIMENTOS


37A TRANSFORMAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO COMEÇA E TERMINA COM PESSOAS.

Mudanças são absolutamente necessárias para a sobrevivência de indivíduos e organizações.

A questão não é se devemos ou não realizar mudanças. Você não tem escolha, a menos que pretenda ser derrotado.

O ambiente estratégico, sobre o qual temos pouco ou nenhum controle, está em estado de contínua transformação e é seu trabalho sentir quando

as mudanças na organização serão necessárias.


38

Onde agir para mudar a cultura da organização?

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA

Modificação da estrutura básica da organização é uma das alternativas para mudar cultura e normas vigentes.

SISTEMAS E PROCEDIMENTOS

A mais simples definição de cultura é: “o modo como fazemos as coisas aqui”. Rotinas e procedimentos podem tornar-se tão enraizados que podem tornar-se parte da cultura. Daí, para mudar a cultura, temos que modificar essas rotinas.

ARQUITETURA DO ESPAÇO FÍSICO, FACHADAS E CONSTRUÇÕES

O impacto da arquitetura na cultura organizacional é muito forte, podendo ser ilustrado pela observação de algumas áreas restritas a executivos da organização: p. ex. “o banheiro dos executivos”.

ESTÓRIAS SOBRE IMPORTANTES EVENTOS OU PESSOAS

A cultura de uma organização perpetua-se através de suas estórias. São elas que solidificam a identidade organizacional. As estórias, quando impedem a evolução, são prejudiciais.

DECLARAÇÃO FORMAL DA FILOSOFIA, CREDOS E ORGANOGRAMAS

Devem estar associados a ações para alterar a cultura.

É a partir da maneira que

formatamos nossa cabeça que esta

vê, ouve e entende.


39

“Por mais bonita que seja a sua estratégia, ocasionalmente dê uma

olhada nos resultados” Winston Churchill (1874 - 1965), estadista inglês.


40

EXPOSITORMilton Roberto de Almeida

Administrador de Empresas, especializado em Planejamento Político-Estratégico.

Atua, desde 1973, em organizações multinacionais e nacionais de portes variados, nos setores INDUSTRIAIS (químico, farmacêutico, eletroeletrônico, metalúrgico), COMERCIAIS (foto, cine e vídeo) e SERVIÇOS (transporte rodoviário de cargas, refeição-convênio, consultoria e educação superior).

Consultor de Empresas, desde 1990, nas áreas de Inteligência e Segurança de Negócios, Marketing, Vendas e Desenvolvimento Organizacional.

Professor universitário nas áreas de Planejamento Estratégico, Jogos de Empresas e Técnicas de Vendas.

Membro da ADESG – Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra, onde foi Diretor da Expressão Científica-Tecnológica do Poder Nacional e Pesquisador da Diretoria Estadual de Pesquisas e Estudos Estratégicos.

Membro instituidor da FAEPE – Fundação de Altos Estudos de Política e Estratégia de Apoio à Escola Superior de Guerra.

Oficial R/2 do Exército, no pôsto de Segundo Tenente da Arma de Cavalaria.

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