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MBA EM GESTÃO DE PESSOAS TURMA 2013

CULTURA E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES Prof. Angelo Brigato Ésther

EXERCÍCIO 1 – Cultura organizacional

CASO FILIZOLA Histórico da Empresa

Recomendado por parentes a alguns conterrâneos italianos que já haviam se instalado no Rio de Janeiro e em São Paulo, desembarcava no porto do Rio de Janeiro, em 1882, a bordo do navio Île de France, Abraão Filizola, um jovem imigrante italiano de 14 anos. Permaneceu trabalhando naquela cidade durante dois anos como auxiliar em casas de ferragens, o que permitiu praticar um pouco do idioma português. Em 1884, mudou-se para São Paulo, onde iria procurar seu conterrâneo Sr. Pedro Gaetano, para quem tinha especiais recomendações. Este auxiliou-o na montagem de uma pequena serralheria, onde iniciou a fabricação de fechaduras e trincos para portas.

Em princípios de 1886, apresentou-se alguém em sua oficina solicitando o conserto de uma balança do tipo Roberval, importada da França. Recusou-se, a princípio, por desconhecer a técnica de construção do equipamento e o procedimento correto para seu conserto, mas acabou cedendo à insistência do dono da balança, prometendo tentar fazer o que lhe fosse possível. Como alcançou sucesso em seu intento de obter um conserto satisfatório da balança, Abraão Filizola retardou a entrega do equipamento com a intenção de copiá-la da melhor forma possível.

Após confeccionar peça por peça o primeiro modelo de uma balança Filizola, Abraão passou a produzir as primeiras balanças nacionais, que rapidamente conquistaram o mercado. Essa aceitação se deu por dois motivos: primeiro, porque eram tão precisas quanto as importadas e, segundo, porque eram consideravelmente mais baratas. Até então, elas eram feitas sob encomenda. Como a procura aumentava, o jovem foi obrigado a montar uma oficina em sua própria casa, na Rua da Consolação, em frente ao prédio da Biblioteca Municipal de São Paulo.

Oficialmente no dia 5 de abril de 1886, nascia a Filizola & Co. Ltda., a primeira indústria nacional de balanças. Por meio de uma produção completamente artesanal, a indústria, em 1890, já empregava 40 pessoas. Com o passar dos anos, os filhos de Abraão juntaram a ele na gestão da empresa. Jacó, o mais velho, formado em Engenharia pela Escola Politécnica de São Paulo, foi o primeiro a colaborar com o pai nos negócios. Juntos, deram continuidade ao patrimônio e solidificaram ainda mais a posição da indústria no mercado nacional. O pequeno sobrado da Rua da Consolação ficou muito pequeno para as dimensões que a empresa adquiria. Em 1920, era inaugurada uma nova etapa na vida da empresa, com a transferência da fábrica para uma unidade maior e mais moderna localizada no bairro do Canindé, São Paulo. Em 1966, a empresa transfere-se da sede do bairro do Canindé, onde estava instalada desde 1920, para uma nova unidade no bairro do Pari. A mudança ocorreu em função de necessidades logísticas:

“Nossa fábrica no Canindé foi ficando pequena e, então, resolvemos mudar para cá em 66 [no bairro do Pari] ocupando uma área de 20 mil metros quadrados, cinqüenta por cento maior do que a que tínhamos” (Diretor Comercial, 1986 – JORNAL SÉCULO I).

Uma das questões mais imediatas quando se conhece a história das Indústrias Filizola seria sobre os

fatores que possibilitaram à empresa sobreviver por tanto tempo e passar por tantos processos de sucessão. São poucas as empresas brasileiras que ostentam mais de cem anos de existência, ainda mais empresas familiares. Quais procedimentos permitiram tamanha longevidade? Haveria possibilidade de aplicar essa experiência a outras empresas?

Apesar dos mais de cem anos de existência, a Filizola não está livre de desavenças familiares. Um dos erros que acometem as empresas familiares é o de se perder em disputas internas individuais que passam a ser o primeiro objetivo dos dirigentes enquanto os interesses da organização propriamente ditos são postos em segundo plano. Nas próximas seções, procura-se levantar aspectos relacionados às relações de poder exercidas na empresa no decorrer de sua história e que influíram decisivamente na construção de uma existência centenária.



Descrição da situação O aspecto mais original encontrado nas Indústrias Filizola talvez seja a prática de afastamento das

mulheres da família da gestão dos negócios. Desde a fundação da empresa em 1886, todas as mulheres pertencentes à família Filizola foram intencionalmente afastadas da empresa. Com exceção de uma rápida e recente passagem de uma herdeira da quarta geração pela empresa, absolutamente nenhuma outra mulher houvera participado do corpo de funcionários da organização.

Tal estratégia não implica prejuízo financeiro para as mulheres da família na ocasião da partilha dos bens. Como em todo processo de herança, existem procedimentos legais que asseguram a correta distribuição do patrimônio entre os beneficiários. A divisão, porém, é intencionalmente efetivada conforme um tipo de planejamento bastante peculiar. Enquanto as herdeiras da família recebem sua parte da herança em imóveis, dinheiro e outros bens de família, os herdeiros recebem a sua parte na forma de participação acionária na empresa. O patrimônio recebido por todos os herdeiros segue as especificações legais de equanimidade, porém em espécies distintas.

O fato de se evitar a entrada de mulheres na empresa atende a pelos menos três principais objetivos durante o processo de sucessão:

(a) como no caso de várias empresas familiares, principalmente aquelas que sobrevivem a três ou quatro gerações, o crescimento elevado do número de familiares implica em uma correspondente fragmentação acionária para cada sócio. A limitação no acesso de herdeiros à empresa, mesmo que pelo critério do gênero, funciona como uma forma de evitar a dispersão excessiva de participação acionária entre eles; (b) evita-se também a entrada na empresa de pessoas exteriores ao núcleo consangüíneo da família. Como as mulheres são excluídas da empresa, não existem genros ou agregados participando da sociedade. Todos os sócios da empresa possuem relações de consangüinidade entre eles; (c) o fato de os homens da família não herdarem nada além da própria participação acionária na empresa no momento da herança os obriga a encontrar na organização a única fonte de obtenção de recursos para a própria segurança financeira. Desta forma, os sucessores tornam-se os maiores interessados na perpetuação da empresa, posto que, esta é a mais imediata fonte de renda da qual dispõem.

Evidentemente, os costumes sociais praticados na época de fundação da empresa impediam uma

participação mais efetiva de mulheres em atividades ligadas ao trabalho. Além disso, como a segunda geração da família apenas possuía descendentes do sexo masculino, a prática de não aceitar mulheres da família nas indústrias Filizola foi executada logo no primeiro processo de sucessão na empresa. A partir da terceira geração de familiares chegando à empresa, e já contando com várias netas do fundador, praticou-se intencionalmente o afastamento dessas mulheres da empresa.

“Por exemplo, aqui na Filizola não pode entrar mulher. Então já não tem o genro que iria perturbar, entrar com outras idéias. Podem até ser boas, mas entra meio rebelde, meio fora do esquema. Enfim, a Filizola evita certos problemas” (Gerente de Vendas – Entrevista).

“Limitar porque senão é muita gente, muito pouco bolo para muita gente. A empresa, assim, vai ficando muito pequena, todo mundo começa a reclamar. O consultor que fez a sucessão da Sadia deu uma palestra falando justamente disso. É muita gente, todos se sentem no mesmo direito. Olha, vira um pandemônio. A Sadia estava indo realmente para o espaço. Agora parece que já está voltando. Ou coloca um diretor, nomeia entre todos um que vá tomar conta do negócio, ou você coloca um conselho e contrata um profissional. Porque senão, pode ter 200, 400, 500 anos, começa a gastar mais do que tem, a coisa vai para o espaço mesmo” (Supervisor de Vendas – Entrevista).

Além do costume de excluir as mulheres da família da empresa, existe outro aspecto bastante ilustrativo a respeito das Indústrias Filizola: a distribuição dos cargos de direção da alta cúpula segundo a hierarquia de idades dos sócio-proprietários. O cargo de presidente da empresa, por exemplo, geralmente é reservado ao



dirigente familiar mais idoso. A presidência somente é ocupada por um novo membro por ocasião da morte de seu antigo ocupante. Mesmo em situações de doença ou diminuição da capacidade de trabalho do presidente da empresa, ele continua ocupando o cargo, ainda que simbolicamente, até seu falecimento.

Pode-se afirmar que as Indústrias Filizola conseguiram manter como aspecto integrante da sua tradição, reproduzida de geração em geração, a importância da unidade familiar baseada no respeito aos mais idosos e na autoridade dos pais.

“acho que a tendência sempre foi essa. Foi passando do mais velho para o mais velho...” (Diretor Comercial - Entrevista).

“Eu não sei avaliar a idade de cada um. Não sei se o Dr. Vítor é o mais velho ou se o Sr. Alberto é o mais velho. Fisicamente, eu tenho impressão que o Dr. Gerson é o mais novo, o tempo não esconde. Eu não sei quais eram as idades dos outros diretores, dos outros presidentes, mas eu acredito que deve seguir esse padrão de idade para estabelecer a hierarquia” (Supervisor de Vendas, – Entrevista).

Os processos de sucessão nas Indústrias Filizola sempre foram orientados pelo critério da idade na definição de sucessores e na distribuição dos cargos de diretoria. Em 1945, o fundador da empresa, Sr. Abraão, foi sucedido na presidência por seu filho mais velho, Jacó. O segundo filho mais velho do fundador, Rafael, passou a ocupar o segundo cargo mais importante da empresa, o de Diretor Superintendente. Num primeiro instante, esse procedimento seria até natural. Devido à própria diferença de idade e, consequentemente, ao maior tempo de experiência na empresa, Jacó tinha precedência sobre Rafael.

Quando Jacó faleceu, em 1976, Rafael seria o sucessor escolhido. Isaac, seu irmão mais novo, passaria a ocupar a vice-presidência da empresa. Isaac não chegou à presidência da empresa, já que, faleceu em 1992, antes de Rafael. O próximo processo de sucessão na empresa ocorreria com a morte de Rafael Filizola, em 1997. Neste momento, a opção sucessória apontava para o neto mais velho da família – Alberto Filizola. Devido a problemas de saúde, entretanto, Alberto preferiu permanecer como Diretor Tesoureiro. Desta forma, Vítor e Gerson Filizola, os próximos na hierarquia, tornaram-se, respectivamente, presidente e vice-presidente da empresa, cargos que atualmente ocupam.

“Sempre o mais velho assume a presidência. No caso do Alberto, que era o mais velho, mas não assumiu a presidência, foi porque ele já estava meio adoentado. O Alberto é o mais velho, mas como estava meio afastado, o Vítor assumiu a presidência e eu a vice-presidência, apesar de sermos mais novos que o Alberto” (Diretor Vice-Presidente – Entrevista).

Como mais importante estratégia de perpetuação da empresa, as Indústrias Filizola, desde o início, sempre se preocuparam com a boa formação profissional dos dirigentes familiares que viriam a ocupar as posições de comando na empresa. Dentre os filhos do Sr. Abraão, Jacó, Samuel e Issac eram engenheiros formados pela Escola Politécnica de São Paulo. Rafael Filizola, segundo filho do fundador, se formou em Medicina na USP. Embora a ocupação dada aos membro da família na organização procurasse respeitar as aptidões vocacionais de cada um, isso não impedia, como no caso de Rafael, que um membro da família formado em qualquer outra especialidade atuasse na empresa. Dentre os netos do fundador, Vítor e Jacques Filizola se formaram em Engenharia Mecânica nos EUA, na Michigan State University. Já Alberto e Gerson Filizola também se formaram em Engenharia Mecânica na Universidade Mackenzie de São Paulo. Gerson Filizola, inclusive, se formou também em Administração de Empresas. Dos bisnetos do Sr. Abraão, Moisés formou-se em Administração de Empresas pela FMU/SP, Franklin fez Economia na FAAP e Jean cursou Administração de Empresas na FAAP e especializou-se em Marketing na Duquesne University, EUA.

A boa formação profissional dos dirigentes familiares, entretanto, não é condição suficiente para a correta adequação dos sucessores na organização. Além disso, eles necessitam de um bom encaminhamento dentro da empresa de forma a melhor explorar as habilidades incipientes a cada um. O trabalho deve propiciar-lhes realização e, reciprocamente, retorno profissional para a empresa. Para isso, é necessário haver concomitância de interesses além de ser aconselhável haver contato com a empresa desde cedo. Foi esse o caso do Moisés Filizola, bisneto mais velho do Sr. Abraão e o provável futuro presidente da empresa:



“Mesmo como estudante, o filho, nas férias, nas horas vagas, ele tinha que aprender o ofício. O que eu posso lembrar é que quando eu entrei aqui, o Moisés Filizola era garoto de quatorze, quinze anos de idade, e ele já vinha aqui nas férias, trabalhar na assistência técnica, aprender. Isso há quinze anos atrás. Então eu acredito que o gosto de dar continuidade é porque eles acabam participando da empresa na juventude como no caso do Moisés. Assim, ele tem hoje condições de argumentar, comentar e tocar uma empresa. Eu acho que o encaminhamento dos filhos nos negócios dos pais desde cedo é um fator de sucesso” (Gerente de Vendas – Entrevista).

As condições impostas para o ingresso de sucessores na empresa são, de fato, respeitadas na Filizola. É necessário ter boa formação profissional, competência técnica e realização simultânea dos anseios do sucessor e de necessidade profissional para a empresa. O modelo de gestão da Filizola concentra nos dirigentes familiares a responsabilidade de continuidade da organização. Por isso, exige-se capacidade daqueles que ingressam na empresa.

“O fato de nós sermos da família não quer dizer absolutamente nada. Se tivesse algum membro da família que não tivesse capacidade, ou não tivesse uma formação profissional que se julgasse necessária para ocupar um cargo que hoje esse pessoal da família ocupa, pode ter certeza, eles não ocupariam lugar nenhum na empresa” (Diretor Administrativo – Entrevista).

A Filizola exige capacidade profissional de seus sucessores, ao contrário de outras empresas familiares, nas quais o ingresso de herdeiros na empresa é uma condição praticamente compulsória. A eventual não participação de alguns herdeiros não causa estranheza. O resultado de haver rigor na admissão de herdeiros na empresa é o maior comprometimento deles com a organização. Nenhum sucessor da Filizola foi compelido a trabalhar na empresa. Eles o fazem por vontade própria e em acordo com as necessidades da empresa.

Foi perguntado aos entrevistados a opinião deles a respeito do interesse dos sucessores em assumir os negócios da família. Essa pergunta se referia à percepção dos entrevistados acerca do empenho e dedicação dos sucessores para com a empresa. De acordo com as respostas obtidas, 86,67% dos entrevistados consideram os sucessores interessados em assumir futuramente a responsabilidade da empresa. Apenas 6,67% dos entrevistados consideram não haver interesse dos sucessores pela empresa enquanto outros 6,67% não responderam.

Percebe-se, assim, o mútuo reforço da estratégia empregada pelas Indústrias Filizola em sua trajetória centenária. Como anteriormente apresentado, o processo de sucessão nas Indústrias Filizola depende fundamentalmente da capacitação do sucessor para o meio empresarial. Assim, o processo de sucessão tende a ser legitimado pelas forças tradicionais da família proprietária, pela família organizacional e de acordo com as exigências de competência para o cargo. O sucessor se torna o esteio no equilíbrio dessas forças. Numa empresa familiar, porém, esse equilíbrio é dinâmico e como tal, o sucessor deve possuir habilidades de inovação e de continuidade. Adaptado do artigo “Relações de poder no processo de sucessão em empresa familiar: o caso das Indústrias Filizola S.A., de au toria de

Luiz Gonzaga Ferreira Capelão e Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo. Publicado nos Anais do ENANPAD 2001. Para mais informações, vejam http://www.filizola.com.br/sobre-a-filizola/nossa-historia.php.

Que elementos centrais da cultura organizacional podem ser destacados, em termos de:

- crenças/pressupostos

- valores

Aponte 2 práticas que ilustrem tais elementos.

Qual o papel dos fundadores neste processo de criação da cultura organizacional?

http://www.filizola.com.br/sobre-a-filizola/nossa-historia.php



EXERCÍCIO 2 – Criação de cultura organizacional

CASO PLANEJAMENTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Considere que vocês pretendem abrir uma empresa de pequeno porte, conforme abaixo

descrito, dada a identificação de demanda para a cidade de Juiz de Fora e região.

Seu negócio: restaurante de comida indiana

Seus clientes: classes econômicas A e B

Capacidade inicial: 10 mesas (40 pessoas simultaneamente, aproximadamente)

Para seu pleno funcionamento nos 6 primeiros meses, você precisará de recursos humanos

assim distribuídos, conforme levantamento preliminar:

1 Chef

5 cozinheiros

10 ajudantes

6 garçons

1 recepcionista

1 caixa

1 serviços gerais

As funções gerenciais e administrativas , inclusive de atendimento aos clientes, são divididas

entre os sócios (vocês).

Defina:

- missão

- visão de futuro para 5 anos

Aponte e descreva quais seriam os elementos centrais de sua cultura organizacional – a

ser criada e desenvolvida:

- crenças e pressupostos = estabeleçam 3

- valores = estabeleçam 5

Descreva políticas e práticas vocês adotariam para realizar a missão e a visão da

empresa, no que diz respeito a:

- recrutamento e seleção

- reconhecimento do trabalho e desempenho

- demissão

- comportamentos esperados

Em linhas gerais:

Que traços da cultura brasileira vocês evitariam e como?

Que traços da cultura brasileira vocês explorariam e como?



EXERCÍCIO EM GRUPO 3 – Cultura e mudança organizacional

CASO MICROHARD EQUIPAMENTOS ELETRÔNICOS

Instalada no estado de São Paulo, a empresa de equipamentos eletrônicos Microhard atua no setor há cerca de 25 anos, sendo presidida pelo seu fundador, o Sr. Pereira, descente de tradicional família portuguesa da região. Junto à instalação fabril, a empresa construiu, ao longo do tempo, uma vila operária (cerca de 100 casas), um campo de futebol, um salão de jogos e festas, uma cooperativa de consumo e uma escola profissionalizante para os filhos dos empregados, o que representa a última iniciativa da empresa em termos de benefícios. Historicamente, o Sr. Pereira sempre geriu a empresa de perto, não se limitando a ficar apenas no seu escritório. Ele visita a fábrica 2 vezes por semana e conversa com alguns empregados. Além disto, sempre procurou manter um canal formal de diálogo com os empregados, através de um sistema de entrevistas mensais, fora o suporte de Marcos Resende, seu leal gerente geral. Segundo o fundador, “gerência de gabinete é coisa de incompetente”. Quando o Sr. Pereira leva seus convidados (alguns clientes, parceiros e fornecedores), faz questão de afirmar o quanto ele é responsável por tirar alguns de seus funcionários de situações degradantes e dar-lhes emprego decente. Nesse sentido, ele alega o quanto seus funcionários lhes são gratos pela situação em que se encontram atualmente. O braço direito do proprietário – Marcos Resende –, um engenheiro eletrônico, é o atual Gerente Geral da Fábrica. É com ele que os empregados normalmente levam suas reivindicações e sugestões, pois ele começou a trabalhar na fábrica desde a sua fundação, quando ainda era um estudante secundarista. Marcos tem como característica central sua habilidade em contornar os conflitos que porventura se manifestam. Geralmente ele conversa individualmente com cada empregado, o que vem funcionando como forma de manter um clima cordial e ameno na empresa. Em geral, os empregados saem satisfeitos de seus encontros. Preparando-se para sua sucessão, o Sr. Pereira convenceu seu filho – Tarcísio (de 30 anos) - a ir assumindo paulatinamente os negócios. O primeiro passo foi enviá-lo (há alguns anos) para uma grande escola de administração do país, a fim de realizar uma pós-graduação em administração, pois sua formação é em Engenharia Eletrônica. O segundo passo, dado há 3 meses, quando Tarcísio retornou do curso, foi nomeá-lo Gerente de Engenharia da fábrica, após a aposentadoria do antigo gerente, Fernando Cruz. Após apresentar a Tarcísio as diretrizes da área, Fernando viajou para Portugal, sua terra natal. Embora não seja ainda aquele que dirige a empresa como um todo – está sendo preparado para isso – Tarcísio propôs ao seu pai a missão da empresa como sendo “Assegurar permanentes níveis de excelência no fornecimento de equipamentos eletrônicos para a indústria eletrônica, contribuindo para uma maior qualidade de vida dos usuários”. Em sua concepção, a empresa deve fornecer uma referência do que significa ser profissional no atual mercado competitivo, propondo uma nova postura dos empregados, em todos os níveis da organização. Nesse sentido, ele disseminou no jornal da empresa, para todos os empregados, que o empregado exemplar é aquele capaz de contribuir para com a missão da empresa como se fosse seu próprio dono e que, para isso, um comportamento profissional e uma atuação alinhada às metas e objetivos da empresa seriam a contrapartida para os ganhos que teriam ao longo do tempo. Meio a contragosto, seu pai acabou aceitando a publicação, de modo a dar crédito ao filho.

De modo mais específico, e embora sem experiência gerencial anterior, Tarcísio assumiu a função com o objetivo de diminuir os índices de acidentes, que vinham se mantendo altos pelos padrões da empresa, nos últimos 6 meses antes de sua nomeação. Além disto, vem crescendo o número de doenças profissionais, inclusive a LER (lesão por esforço repetitivo). A empresa vem apresentando certo grau de insatisfação e de animosidade, desde que a direção da empresa anunciou seu objetivo de ingressar no mercado internacional, há cerca de 6 meses, antes da chegada de Tarcísio, pois sua intenção (da empresa) é alcançar uma posição de destaque no cenário competitivo. Neste sentido, a direção vem estudando medidas para obtenção do certificado ISO 9000, fundamental para competir no seu segmento de mercado. Dentre as medidas a serem tomadas, estão incluídas: 1. implantação de um programa de redução de desperdícios (água, xerox, telefone etc); 2. implantação de um programa de redução de custos (retrabalho, refugos, encargos diversos etc); 3. implantação de uma filosofia de qualidade total.



Pelo que pôde perceber, a Direção acredita que os empregados estão temerosos quanto aos seus empregos e benefícios conquistados ao longo tempo, principalmente depois que vazou a informação de que a empresa pretendia, dentro das medidas anunciadas: 1. cancelar as tradicionais festas juninas; 2. cancelar a festa natalina e a distribuição de presentes aos filhos dos empregados e cestas de Natal; 3. cancelar patrocínios de campeonatos de futebol da comunidade; 4. reduzir os financiamentos da empresa para a cooperativa de consumo; 5. cancelar todos os brindes; 6. interromper o lanche, composto de café com leite e pão como manteiga, fornecido todas as manhãs, desde a

fundação; 7. cortar vários operários em diversos setores da fábrica, inclusive com mais de 15 anos; 8. criar um terceiro turno de trabalho. Além das informações vazadas, Tarcísio anunciou algumas medidas que seriam implementadas imediatamente: 1. uso obrigatório dos equipamentos de proteção individual (EPI) e conseqüente punição para o empregado que

trabalhar sem esta precaução, incluindo-se a demissão sumária; 2. compra de novas máquinas e equipamentos, mais sofisticados tecnologicamente; 3. maior investimento em treinamento técnico; 4. implantação de prêmios individuais, por produtividade; 5. contratação de uma consultoria especializada em programas de qualidade. 6. implantação de manual de políticas, normas e procedimentos. Uma semana após o anúncio das medidas, Tarcísio, em visita imprevista às instalações da fábrica, surpreendeu um dos supervisores, num pequeno grupo de colegas e de alguns subordinados, criticando as normas de segurança baixadas pela diretoria, por ele consideradas totalmente inócuas. Tarcísio, demonstrando visível intenção de punir, indagou do supervisor: “quem você pensa que é?”. Em seguida, exigiu que ele o procurasse, dentro de uma hora, em seu gabinete. Meia hora depois, o Chefe de Produção procurou Tarcísio, levando o dossiê do empregado e mostrando-se bastante surpreso com o acontecido. Disse tratar-se de um bom profissional, com cinco anos de empresa, demonstrando espírito de colaboração, tendo, em vários momentos críticos da produção, estendido seu horário muito além do convencional. A documentação e os registros em sua pasta funcional comprovavam isso. Atribuiu o ocorrido à falta de orientação, observando que as críticas seriam possivelmente motivadas, em grande parte, pelo desejo de acertar. Tarcísio, mesmo diante das ponderações, resolveu advertir o empregado por escrito, exigindo a publicação no Boletim de Pessoal. O supervisor foi informado de que sua punição não fora maior devido aos seus apontamentos funcionais serem positivos. Por outro lado, dias atrás exaltou publicamente determinado empregado que demonstrara apoio às suas propostas, chamando-o de “empreendedor nato”, como aquele que “incorpora o sinal dos tempos”. A aplicação das medidas, mais o incidente ocorrido com o supervisor, provocaram, em menos de 2 meses, considerável redução da produção e a fundação de uma comissão interna dos trabalhadores, assessorada pela CUT. O grupo decidiu, em pouco tempo, reivindicar:

1. reposição salarial relativa aos últimos três anos; 2. aumento real de salário, em torno de 5%; 3. estabilidade de emprego por 2 anos; 4. não implantação do terceiro turno; 5. criação de um plano de cargos e salários; 6. participação nos lucros da empresa; 7. pagamento de horas extras com 100% de acréscimo; 8. participação nas decisões de segundo escalão, através de um representante.

Tarcísio, assessorado pelo Gerente Geral da fábrica, tentou mostrar que os boatos eram infundados e que os empregados não precisavam ficar temerosos quanto aos seus empregos. Além disto, explicou que o incidente com o supervisor havia sido um mal-entendido e que isto não ocorreria novamente. Inclusive a



advertência escrita seria cancelada. No entanto, de nada adiantaram as tentativas de Tarcísio, que se viu pressionado pelo grupo no sentido da implementação das reivindicações. Por outro lado, há um grupo de empregados que prefere não se aliar à comissão interna, por acreditar que esse tipo de conflito acaba não levando a lugar algum. Ao contrário, aliaram-se a Tarcísio, por enxergarem nele o tipo de líder de que precisam. Para esse grupo, Tarcísio “personifica nossos ideais e desejos de mudança”. A essa altura, o Sr. Pereira já não sabe mais o que fazer, pois, em sua visão, os empregados acreditam que ele os traiu ao nomear seu filho, que serviria como “testa-de-ferro” para as medidas anunciadas e implantadas. O Gerente Geral da fábrica, Marcos Resende, tem sofrido ameaças de alguns empregados, que o consideram “cúmplice da trama”. A situação atual é a seguinte: o grupo assessorado pela CUT exige que as reivindicações sejam atendidas em sua maioria, caso contrário as atividades produtivas serão suspensas a título de greve, por tempo indeterminado, a despeito de a postura da comissão não ser compartilhada por ampla maioria (informação essa desconhecida da administração da empresa).

QUESTÕES Utilizando os argumentos principais dos quatro textos estudados, responda às questões a seguir.

1. Identificar – exemplificando com situações descritas no caso – traços da cultura brasileira que estão

presentes na cultura da organização. 2. Analise em que medida a Microhard – sob comando do Sr. Pereira e depois sob forte influência de

Tarcísio – gerencia de modo eficaz sua cultura, de modo a garantir a coesão interna e sua capacidade competitiva?

3. Analise a tentativa de Tarcísio em construir um novo referencial simbólico para a Microhard, a partir do momento em que começa se comportar como se fosse o líder da empresa.

4. Do que diz respeito à gestão da mudança na Microhard, explique os erros e os acertos da empresa na tentativa de mudar sua cultura organizacional.

5. O que fazer a curto e a longo prazo?



AVALIAÇÃO INDIVIDUAL

1 - Em sua opinião fundamentada responda: como a cultura organizacional pode ser compreendida como instrumento de poder das organizações? 2 – Faça uma análise crítica confrontando as visões defendidas nos textos “resistência à mudança: uma revisão crítica” e “o fetiche da mudança”. Para tanto, faça um resumo de cada um e, em seguida, faça suas considerações.



Atividade extra para quem perdeu todas as aulas

Além de fazer todas as atividades anteriores feitas em sala de aula e a avaliação individual, você deverá: - Assistir o filme “Piratas do vale do silício”, que conta a história da Apple e da Microsoft, e responda as seguintes questões: 1 – Quais as principais características da cultura organizacional da Apple? 2 – Do ponto de vista da cultura organizacional, como você explica a demissão de Steve Jobs? 3 – Como você descreveria a adesão dos empregados à cultura organizacional da Apple? PRAZOS Todos os trabalhos podem ser entregues até o dia 30/07, dado o recesso das aulas.

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