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E X P E D I E N T E

Comitê ExecutivoAndrea FariaFrancisco TeixeiraIsabel Reis

Grupo GestorEvelyn Walter Kruppa – Região NordesteJosiane Minuzzi – Região sulAndrea Faria – SEBRAEAndrei Martinez – ConsultorAndréia Ferreira Neres – Região NorteClaudia do Nascimento Pereira – Região NordesteFrancisco Teixeira Neto – FNQIsabel Reis – MBC/ GerdauLuiz Fernando Bergamini de Sá – Qualidade RIOMaria Isabella Pinto Bezzerra – Movimento Alagoas CompetitivoAndrea Gama – Região SudesteAdrianne Marques – DF – Região Centro-Oeste

Editor ResponsávelMarcello Vernet de BeltrandDRT/RS 7796

ReportagemFlávia Werlang, Guilherme Melamenha, Gisele NeulsLene Juncek (Adove Comunicação), Larissa BalansieriNúbia Silveira e Renato Gonçalves de Oliveira

Coordenação de produçãoBetina Barreras

Projeto gráfico e editoraçãoVânia Möller

RevisãoVânia Möller e Betina Barreras

Execução

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

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MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Vencedores da Etapa Nacional

2010

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Sumário

Gerdau e MBC – Jorge Gerdau JohannpeterA força competitiva das MPEs

MBC – Elcio Anibal de LuccaVantagem competitiva sustentável

MBC – Erik CamaranoInovação na cadeia de valor

SEBRAE – Luiz BarretoInovação e competitividade

FNQ – Jairo MartinsA importância do diagnóstico e avaliação da gestão

FNQ – Mauro FigueiredoA cultura da excelência da gestão nas MPEs

ComércioDel Fino Centro Automotivo (Maceió, AL)

IndústriaPaintech (Rio do Sul, SC)

Tecnologia da InformaçãoUninfo Sistemas (Chapecó, SC)

AgronegócioEstância Encantada (São José do Rio Preto, SP)

ServiçosNTW Contabilidade e Gestão Empresarial Ltda. (Ipatinga, MG)

Serviços de SaúdeMedilab Laboratório Médico (João Monlevade, MG)

Serviços de EducaçãoECSA – Escola Chave do Saber (Cuiabá, MT)

Serviços de TurismoAgência Ar Casa Bonito & Pantanal (Bonito, MS)

Destaque de Boas Práticas de Responsabilidade Social Manipulare (Estrela, RS)

Medilab Laboratório Médico (João Monlevade, MG)

ECSA – Escola Chave do Saber (Cuiabá, MT)

Agência Ar Casa Bonito & Pantanal (Bonito, MS)

Destaque de Boas Práticas de Responsabilidade Social

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Visão das lideranças

A força competitiva das MPEs

A s MPEs formam a base de uma economia forte e consolidada. Porém, no

Brasil, apesar do desenvolvimento obtido nos últimos anos, o percentual de participação dessas empresas no PIB ainda é pequeno, perto do enorme potencial que temos. As MPEs representam 99% do total de empresas formais no País e 52% dos empregos, mas são responsáveis por apenas cerca de 20% do PIB. Em países como Estados Unidos e Holanda esse número chega perto de 50%, e na Alemanha, mais de 40%.

Aumentar a participação das MPEs na economia brasileira é um desafi o para os próximos anos. Para que isso seja concretizado, é preciso uma gestão efi ciente com busca contínua por melhores mar-gens e inovação, além da melhoria do ambiente de negócios do Brasil, historicamente impactado pelos elevados encargos trabalhistas, alta taxa de juros, entre outros.

Levar ferramentas e conceitos de gestão e inovação às MPEs é

Os resultados do ciclo 2010 da premiação foram muito bons: mais de 99 mil empresas inscritas e 128 reconhecidas. É a certeza de que colaboramos para elevar o Brasil à uma condição econômica e socialmente mais justa. Porém, para que isso ocorra de fato, é importante que os participantes do prêmio se tornem agentes multiplicadores, compartilhando o conhecimento obtido com seus parceiros de negócios e ajudando a fortalecer o seu segmento.

As MPEs têm um papel crucial na economia brasileira e a Gerdau, por meio dessa iniciativa, junto com o MBC, o Sebrae e a FNQ, está comprometida a ajudá-las no processo de desenvolvimento. Tenho a convicção de que esta deve ser uma tarefa de todos – empresas, governos, sociedade. Afi nal, o aumento da competitividade de cada negócio brasileiro promove expressivos ganhos para todo o País.

uma das ações desenvolvidas pelo Movimento Brasil Competitivo (MBC). Um dos canais mais efetivos dentro dessa estratégia tem sido o MPE Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas. A Gerdau tem a satisfação de poder con-tribuir para a construção dessa iniciativa, por meio de centenas de colaboradores, que atuam como voluntários nos ciclos de avaliação, e pela participação na coordenação do prêmio.

O MPE Brasil, atuando como uma consultoria gratuita, fornece um relatório de avaliação, com os pontos fortes e as necessi-dades de melhorias das empresas, possibilitando o aperfeiçoamento de seus processos e melhoria de sua gestão. A constatação mais comum entre as empresas, tem sido a oportunidade de um maior domínio na otimização dos seus negócios, na readequação de suas eventuais limitações e a descober-ta de processos inovadores.

Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do Conselho de Administração da Gerdau e membro do Conselho Superior do MBC

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Vantagem competitiva sustentável

O povo brasileiro é empreen-dedor e criativo. Isto é fato. Estabelecido com o seu ne-

gócio, grande parte dos novos em-preendimentos sucumbiam em um curto prazo. Essa realidade está em transformação. O percentual de empresas que permanecem ativas cresceu, e muito. A quantidade de organizações que alcançam o suces-so também é animadora. O trabalho do SEBRAE e as novas tecnologias (digital e de gestão) têm contribuí-do para esses bons resultados.

Neste contexto, o Prêmio de Competitividade às MPE´s, realizado pelo SEBRAE, pelo Movimento Brasil Competitivo (MBC), pela Gerdau e pela Fundação Nacional da Qualidade

ambiente de tecnologias digitais, novas tecnologias no setor que atuam e no modelo de gestão é o que leva à perenidade da empresa, ou seja, à sustentabilidade.

Ao promover ações, projetos e prêmios de incentivos às micro e pequenas empresas, o MBC procura formar uma geração de empreendedores capazes de dar a volta por cima e lidar com situações adversas de forma criativa e surpreendente. Há necessidade de assimilar que a criatividade deve se transformar em inovação e que processos e gente são pré-requisitos para a excelência em gestão.

Assim é possível chegar ao desenvolvimento sustentável.

(FNQ), tem sido alavanca de suma importância, incentivando e estimulando os melhores gesto-res. Porém, a iniciativa vai além, agrega conhecimento e modelo de avaliação. Esse tipo de liderança, conhecimento e método fi ca cada vez mais presente no entendimen-to dos empresários. As MPEs no Brasil estão qualifi cando-se para maior competitividade e, assim sendo, servem de sólida base para a sustentação da competitividade do país.

O que merece grande atenção é a velocidade dos acontecimentos no mundo atual. É necessária permanente vigilância nos aspectos aqui citados. A constante atualização e participação no

Elcio Anibal de Lucca, presidente do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)

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Inovação na cadeia de valorErik Camarano, diretor-presidente do Movimento Brasil Competitivo (MBC)

As empresas de visão se deram conta, há pelo menos duas décadas, no Brasil, de que

não bastava apenas investir na qualidade de processos internos, pois o ganho de produtividade seria restrito a fi car “do portão para dentro”. Passaram então a apostar na melhoria da cadeia de fornecedores em geral, constatan-do que, na medida em que os in-sumos que elas compram são de melhor qualidade, seus produtos fi nais terão, consequentemente, mais qualidade.

Refl exo das novas diretrizes mundiais, a busca incessante pela excelência em gestão levou a ou-tra procura maior. Mais do que na direção da inovação, o esfor-ço aconteceu rumo ao aprimora-mento do que entendemos como cadeia de valor do negócio. É ne-cessário pensar nas contribuições individuais do grupo de empresas envolvido em uma etapa da gera-ção fi nal de um produto ou ser-viço para entender quanto cada

se ater apenas a ela como fonte de geração e agregação diferenciada de valor aos produtos e serviços. Mais do que uma propensão, as mudanças desencadeadas pela aplicação de novos recursos tornaram-se questões de ordem neste século. Inovação, em seu signifi cado mais amplo, passou a ser a única maneira possível de se destacar no mercado.

Para micro e pequenas em-presas a realidade não é diferente: a melhoria contínua nos processos internos e a busca incessante pela excelência em gestão é o que asse-gura a manutenção do negócio ao longo do tempo. Mas a inovação se tornou determinante para al-cançar estabilidade e possibilida-de de progresso. Os modelos de negócios utilizados pelos vence-dores do MPE Brasil comprovam que repensar processos e aderir a novos modelos de produção é a melhor maneira de agregar valor aos produtos e se destacar diante da concorrência.

inovação incremental pode gerar de valor adicional a este bem.

Mudanças globais à parte, o que a experiência nos tem mos-trado é que o investimento em constante melhoria de processo é o que assegura ganhos ao longo da cadeia. Sendo assim, qualquer mu-dança que agrega valor signifi cati-vo é, por defi nição, uma inovação.

E tão importante quando entender o conceito popular de “invenção” ou criação de um novo produto – em geral, associado à tecnologia –, é perceber como uma transformação no modo de produzir uma atividade ou produto resulta em uma substantiva e persistente melhoria do seu valor fi nal. As inovações na cadeia de valor dos negócios por vezes não são explícitas e precisam ser entendidas como um processo. Assim, devemos olhar também a gestão como fonte de inspiração para a inovação.

O que não signifi ca descartar a inovação tecnológica, mas não

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Inovação e competitividadeLuiz Barreto, presidente do SEBRAE Nacional

Nas últimas décadas, o Brasil alcançou a estabilidade eco-nômica, o que contribuiu

para o surgimento de uma nova classe média que ingressou com força no mercado consumidor. Esses fatores foram decisivos para que micro e pequenas empresas pudessem conquistar mercado e se consolidar como motores de desenvolvimento do País.

Hoje, são quase 6 milhões de micro e pequenas empresas (MPE) no Brasil, que representam 99% de todas as existentes. E para que possam se destacar em um mercado cada vez mais competitivo é imprescindível que as MPE busquem a inovação.

A globalização transformou os padrões de competição, fazen-do com que hoje uma pequena empresa não concorra apenas

A dinâmica dos mercados nos dias atuais não permite mais simples ações reativas. Por isso, o Sebrae já defi niu um investimen-to de R$ 780 milhões nos próxi-mos três anos em projetos espe-cífi cos desta área. Pode-se afi rmar com segurança que no dia a dia de uma empresa, seja qual for o seu tamanho, com maior ou me-nor intensidade, é fundamental conceder atenção especial ao bi-nômio “inovação e competitivi-dade”. Cada vez mais essa questão se torna estratégica e fundamental para a sustentabilidade econômi-ca dos empreendimentos.

Sabemos que este é um dos caminhos para aumentarmos a participação das micro e pequenas empresas no PIB brasileiro e torná-las cada vez mais competitivas no cenário nacional e internacional.

com similar localizada no bairro vizinho. Mesmo que não tenha consciência disso, ela compe-te com produtos fabricados em qualquer lugar do mundo.

A inovação é um ca-minho para se diferenciar dos concorrentes. Não se trata somente de um novo produto ou tecnologia, a inovação deve ser buscada nos processos produtivos, na gestão, na utilização de canais de comercialização, na forma de relacionamento com clientes e fornecedores, no design de produtos e de embalagens etc. E também na redução de custos e no consumo de energia, por exemplo, contribuindo, ainda, para a sustentabilidade. O Sebrae tem um olhar propositalmente muito mais amplo e fl exível sobre a inovação.

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Oatual crescimento e a esta-bilidade econômica do país têm revelado um quadro fa-

vorável ao desenvolvimento das empresas, em especial das micro e pequenas. Para aproveitar esse momento, gerir o negócio de maneira integrada com foco no aperfeiçoamento constante se torna fundamental para o sucesso das organizações.

Neste cenário empresarial de rápidas mutações, a excelência de uma organização, que deve ser entendida como um sistema vivo e aberto, é medida pela sua capacidade de perseguir os seus propósitos em harmonia com o seu ecossistema.

Mas como saber se a orga-nização está no caminho da exce-lência da gestão?

A prática periódica de avaliações se mostra como uma ferramenta efi caz para medir o grau de maturidade da gestão

MEG, que conduzem a re-fl exões para que as empresas se autoavaliem de forma precisa, tendo em vista seus principais focos. Já as organizações de micro e pequeno porte podem fazer a autoavaliação ao preencher o questionário do MPE Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas.

Em 2010, mais de 22 mil organizações realizaram essa au-toavaliação. Um número recorde que comprova que a constante procura pela melhoria do am-biente de negócios já integra a agenda estratégica das MPEs no Brasil. E promover periodica-mente a avaliação da gestão surge como a chave para o sucesso, ao contribuir com a implementação de um sistema de gestão volta-do para a conquista de resulta-dos que propiciem a perenidade das organizações.

da organização, ao permitir um diagnóstico objetivo e apontar os pontos fortes e oportunidades de melhoria. Esse instrumento funciona como referência para a implantação de um programa de excelência da gestão e criação de planos de ação e acompanhamento de seu desempenho.

Com o diagnóstico da gestão e a adoção de práticas focadas na melhoria do negócio, a empresa se torna mais preparada para alcançar metas e aumentar a competitividade no mercado. O processo contínuo de avaliações, enfi m, direciona a organização na jornada rumo à excelência, permitindo que seja reconhecida por adotar um sistema alinhado aos princípios do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG).

Para auxiliar as organizações, a Fundação Nacional da Quali-dade (FNQ) oferece softwares para diagnóstico, baseados no

A importância do diagnóstico e avaliação da gestãoJairo Martins, superintendente-geral da FNQ

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A cultura da excelência da gestão nas MPEsMauro Figueiredo, presidente do Conselho Curador da FNQ

Estrategicamente importante para o acelerado processo de desenvolvimento do país, as

micro e pequenas empresas so-mam 5,7 milhões de unidades no Brasil e empregam 13,1 milhões de trabalhadores formalmente. Para se destacar nesse mercado altamente competitivo e alcançar o reconhecimento, essas organi-zações enfrentam o desafi o de ge-rir bem o negócio e internalizar a cultura da busca pela excelência.

Como forma de incenti-var esse processo, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) dissemina o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), com critérios e fundamentos reconhecidos in-ternacionalmente e que incorpo-ram as técnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administração. Para adequar esses conceitos à realidade das MPEs, a institui-ção promove, periodicamente, a

ta como uma vantagem para as MPEs, onde fi gura a presença de um empresariado proativo com vocação para o desenvolvimento. O engajamento dessas empresas no processo de melhoria da ges-tão traz resultados concretos não só para o crescimento da organi-zação, como de todo o país.

E esses esforços das orga-nizações em prol da competiti-vidade recebem o reconhecimen-to do MPE Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas, que estimula a constante busca pela excelência.

Investir na melhoria da gestão é a maneira mais efi caz para as MPEs estruturarem seu negócio e se consolidarem no mercado. Assim, com seu caráter empreendedor, os empresários contribuem para a manutenção do cenário econômico positivo vivenciado pelo país.

atualização de tais critérios para auxiliar organizações de todos os setores a percorrer esse caminho.

O uso do MEG possibili-ta ainda às MPEs o exercício da autoavaliação e a implantação de um programa de busca pela excelência, que permite à orga-nização ter foco em resultados, maior cooperação interna, com-partilhamento de informações e aprendizado, melhora do clima organizacional, elevação do de-sempenho fi nanceiro e aumento da competitividade.

Ao absorver esses valores da busca pela excelência, as MPEs tornam-se mais bem preparadas para superar desafi os e adaptar-se rapidamente a mudanças no mercado, como a recente crise fi -nanceira e as alterações climáticas causadas por impacto ambiental da atividade humana.

Frente a tantos benefícios, a utilização do MEG despon-

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O piso e o uniforme dos funcionários impecavelmente limpos em nada lembram

uma ofi cina mecânica. A empresa Del Fino Centro Automotivo, localizada em Maceió, de fato não é uma ofi cina no formato tradicional, embora comercialize produtos e serviços para veículos. A diferença principal, porém, passa longe da

bem-sucedido é o foco no cliente. “Pesquisamos o mercado para entender melhor o segmento automotivo, a fi m de estruturar o negócio e ofertar diferenciais em relação ao que já existia. Desde o começo pensamos em criar um modelo que tivesse na satisfação das pessoas o seu principal atrativo”, argumenta.

estrutura física ou da moderni-dade das instalações, ela está no modelo de gestão adotado pelo empresário George Delfi no do Nascimento.

Com um brilho nos olhos típico dos que são fascinados pelo trabalho que desenvolvem, o experiente gestor explica que o segredo do empreendimento

Foco no cliente dirige centro automotivo

Del Fino Centro Automotivo (Maceió, AL)

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A modernidade no funcionamento da empresa já é percebida nas instalações

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George Delfino tem 60 anos e durante mais de 30 anos foi funcionário do Banco do

Brasil, chegando a ser Superintendente Estadual em Alagoas. Quando começa a falar

do negócio, porém, assume ares de jovem executivo em plena efervescência criativa.

Entre os hobbies, a leitura e o futebol, mas a obsessão fica por conta de desenvolver

um trabalho que sirva de paradigma para outros empresários da área. Formado em

Administração de Empresas pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), é

convidado constantemente a proferir palestras e seminários sobre excelência na

qualidade. Obstinado pelo empreendedorismo, se define como equilibrado, consciente

e entusiasta, sempre em busca de atualização e sincronia com o seu tempo.

Durante a fase de pros-pecção, a empresa ouviu os clientes e identifi cou a falta de estrutura, o atendimento precário e a ausência de treinamento adequado de pessoal como os principais pontos do negócio a serem trabalhados. A partir das constatações, fi cou evidente que o novo empreendimento teria como principal desafi o quebrar paradigmas e apresentar ao mercado algo novo.

Gestão e experiênciaEm agosto de 2004, o

negócio nascia lastreado em três princípios: foco na modernização dos conceitos de gestão, investi-mento em equipamentos de alta tecnologia e qualifi cação de pessoal. O início também marcava a parceria entre o experiente administrador e seu fi lho mais velho, com formação na área.

Apesar de familiar, a empresa adota uma visão pragmática de gerenciamento e atua de forma profi ssional, o que permitiu, sete anos depois, a expansão do negócio com a incorporação do resto da família. Hoje, além dos outros fi lhos, a esposa de Nascimento também integra o time da empresa, que já conta com três lojas em Maceió. “É uma equipe que prioriza os princípios técnicos e administrativos, tomando decisões em conjunto, sob a minha liderança”, enfatiza Delfi no.

O principal enfrentamento, no entanto, não foi conciliar interesses familiares e comerciais. “Nosso maior desafi o foi superar a defasagem de recursos humanos devidamente capacitados na área”, explica Delfi no. Em outras

Um plano de educação corporativa, com cursos progra-mados para o ano inteiro, garante a efi ciência do processo de capacitação. Segundo George Delfi no, o Projeto Auto Peças foi criado com o apoio do SEBRAE-AL, Associação Co-mercial de Maceió e o Núcleo de Auto Peças e Serviços. A base técnica desse movimento foi o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). O projeto permitiu realizar diversas ofi cinas de estudos com a participação de todos os funcionários e dirigentes.

Além dos conteúdos téc- nicos e de gestão, a empresa também incentiva a escolaridade formal dos funcionários. Todos que desejam estudar ou voltar à sala de aula recebem incentivo, inclusive fi nanceiro. Os colabora-dores com interesse em concluir o ensino médio ou ingressar em curso superior têm 50% da men-salidade bancada pela empresa. Ao concluir o curso, o funcioná-rio apresenta o certifi cado e rece-be os 50% restantes que investiu. “Dessa forma, garante-se a cober-tura dos 100% da sua formação”, completa George Delfi no.

palavras, foi preciso apostar forte no treinamento para inovar e propor uma cultura diferente no setor automotivo.

Investimento em capacitação

Para superar o desafi o da qualifi cação, a empresa incentiva o desenvolvimento profi ssional dos colaboradores, o que acaba impactando positivamente nas metas estabelecidas. O principal objetivo é motivar a equipe a superar desafi os, e para isso é

constante a busca pela melhoria da produtividade e qualidade no ambiente de trabalho.

O PLANO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL PREVÊ:

Melhoria da capacidade institucional.

Otimização do desempenho a partir dos novos conhecimentos

adquiridos.

Aumento da autoestima com a adoção de melhorias

motivacionais.Melhoria da imagem com reconhecimento social da empresa como agregadora

de valor.

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Com todas as ações já adota-das e, outras, em curso, a empresa persegue agora a certifi cação do ISO 9000, além do Selo Verde. A Del Fino vai continuar apos-tando na adoção de processos e normas que credenciem essas conquistas, a exemplo das certifi -cações do Instituto da Qualidade Automotiva (IQA).

Modelo participativoO investimento em políticas

bem delineadas de sustentabili-dade ambiental, porém, só pode gerar resultados se houver preo-cupação constante com o aprimo-ramento da gestão. “Sempre bus-camos acompanhar as exigências do mercado e verifi car a satisfação dos clientes internos e externos, além de manter o bom relaciona-mento conquistado com parcerias saudáveis”, afi rma o gestor.

A empresa implantou de forma sistematizada os oito crité-rios do Modelo de Excelência na Gestão (MEG) preconizado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, infor-mações e conhecimento, pessoas, processos e resultados. Além dis-so, aposta na gestão democrática e participativa, busca por novos conhecimentos e prioriza o uso da tecnologia.

“Tudo aqui é construído em conjunto, a partir do diálogo e da troca de impressões. Para consti-tuir nossa missão, visão e valores, contratamos uma consultoria es-pecializada que promoveu ofi cinas para a construção, em conjunto, de tais prerrogativas”, explica. Os resultados de tanto investimento podem ser medidos pelo grau de satisfação dos clientes.

O nível elevado do clima or-ganizacional é garantido, ainda, com pesquisas realizadas inter-namente para medir a satisfação dos funcionários. A partir dos dados obtidos, a empresa avança nos benefícios como a oferta de plano odontológico e a concessão de seguro de vida, sem qualquer custo adicional, aumentando a autoestima e o grau de confi ança de todos.

Respeito à naturezaOutro ponto que recebe

atenção especial na empresa é a política de responsabilidade socioambiental, já que o negócio descarta materiais que podem causar danos à natureza. Além de reduzir a produção de lixo com a adoção de práticas sustentáveis de consumo, a empresa investe em coleta seletiva e em boas práticas de manuseio dos produtos.

Redução de despesas com copos descartáveis, utilização de papel reciclado no setor administrativo, uso racional de impressões, utilização de lâmpadas econômicas e telhas translúcidas são alguns novos hábitos que ajudaram o consumo responsável. Mas o grande diferencial no quesito sustentabilidade veio com o descarte e a comercialização de materiais danosos ao meio ambiente. “Todas as empresas que recolhem tais produtos, como sucatas de baterias, pneus, fi ltros de combustível, óleos lubrifi cantes usados, entre outros, são creden-ciadas e autorizadas pelo Instituto do Meio Ambiente de Alagoas (IMA)”, explica o empresário. O centro automotivo também incentiva o uso de lixeirinhas nos veículos, conscientizando os consumidores quanto à pre-servação do meio ambiente.

PRINCIPAIS AÇÕES DA POLÍTICA DE RESPONSABILIDADE AMBIENTAL:

Redução da geração de lixo.Coleta seletiva do lixo e recolhimento por empresa credenciada.

Descarte e comercialização de sucatas de baterias e pneus.Recolhimento, por empresa autorizada, de óleo lubrificante usado.

Redução do consumo de energia elétrica.Utilização de papel reciclado e otimização de impressões.

Utilização de máquina especializada na lavagem de peças.

Utilização de máquina separadora de água de óleo.

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O plano de educação corporativa garante uma equipe qualificada e motivada

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As avaliações constantes, a caixa de sugestões e o acom-panhamento personalizado dos serviços realizados permitiram à empresa atingir 99% no índice de satisfação medido em 2010, 10% superior ao apontado em 2008. Segundo Delfi no, a melhoria se explica pelas ofertas de qualidade e garantia, além do investimento na estrutura física que resultou em maior conforto para os clientes.

Resultados crescentesCerca de 30 clientes circulam

diariamente pela empresa, resul-tando em 750 atendimentos ao mês, contabilizando 25 dias úteis nas três unidades. Todos os números, assim como dados sobre estoque, frequências, garantias e custos são controlados por meio de um sistema, que pode ser acessado até pelo celular dos administradores.

Os resultados fi nanceiros acompanham a curva ascendente

Com tanto resultado posi-tivo a ser comemorado, o empre-sário já planeja nova expansão, com mais uma loja na capital e outra em Arapiraca, a segun-da maior cidade de Alagoas. “O Brasil vive um momento de pros-peridade econômica, reconhe-cido mundialmente. Quando o país cresce, entende-se que nós, micros e pequenas empresas, es-tamos promovendo esse cresci-mento. A evolução das MPEs é um caminho sem volta. Vamos continuar contribuindo para um desenvolvimento cada vez maior”, atesta George Delfi no.

de crescimento nos últimos anos. O faturamento teve um acrés-cimo de 25% entre 2009 e 2010 contra os 16% verifi cados entre 2007 e 2008. Segundo George Delfi no, o crescimento se deve à capacidade da empresa de absorver, modifi car e se adequar às constantes e gradativas exigências do mercado. “Priorizamos a qualidade dos serviços e dos produtos, somos socialmente justos e ambientalmente ade-quados, por isso a empresa é economicamente viável e sempre está em busca de excelência competitiva”, afi rma.

A empresa: Del Fino Centro Automotivo.

Número de funcionários: 22 (nas três unidades).

Tempo de mercado: 7 anos (fundação: 1/8/2004).

Região de atuação: Maceió/Alagoas.

Pontos fortes: qualidade, garantia e inovação.

Principais conquistas de mercado: liderança, excelência na gestão e competitividade.

George Delfino do Nascimento por ele mesmo Eu devo meu sucesso ao meu espírito empreendedor e à colaboração da família Delfino.

O principal desafio que enfrentei para chegar até aqui foi capacitação de recursos humanos e treinamento para a inovação.

A maior lição como empreendedor foi o resultado positivo ao adotar um sistema de gestão competitivo.

A principal tarefa como líder da empresa é ser um facilitador.

Na minha empresa são estimuladas colaboração e interação entre as equipes.

Quando seleciono alguém para minha equipe eu levo em consideração a qualificação.

Decidir é acertar.

Para seguir crescendo nos próximos anos a empresa deve perseverar, continuar o caminho que vem trilhando.

A principal descoberta que fiz sobre os nossos clientes foi o elevado grau de satisfação a partir da oferta de bons produtos e serviços.

A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivar é querer, de fato, ou seja, acreditar. Sem isso ele não avança.

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Prêmios orgulham George Del Fino e reforçam cultura da excelência.

Filhos apoiam Teresa e George Delfino na condução do negócio

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Qualidade de vida, busca de co-nhecimento e planejamento no ambiente de trabalho ou

fora dele. A partir dessas crenças a Paintech Indústria e Comércio, empresa sediada em Rio do Sul, Santa Catarina, envolve seus cola-boradores e garante a otimização na prestação dos serviços na indústria.

Com 14 anos de experiência no mercado, a Paintech é presta-dora de serviços de pintura ele-

Oferecendo serviço de pin-tura encontrado apenas em gran-des centros industriais, a empresa conta com equipamentos que ga-rantem a qualidade do produto, efi ciência e rapidez na entrega. A rotina do empreendimento é tocada por Candido, a esposa Nilzete Dubiela e o fi lho Djuan. Integram a operação outros 20 profi ssionais, que fazem da Paintech sua segunda casa.

trostática a pó, pintura eletrofo-rese (KTL) e fabricante de peças para bicicletas. Foi criada a partir do espírito empreendedor do em-presário Candido Ernesto Prada, que é formado em Engenharia Química. Para contribuir na gestão da empresa, ele se especializou em Administração para Qualidade e Produtividade e cursou um MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Pintando por um mundo melhor

Paintech (Rio do Sul, SC)

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Transparência, trabalho em grupo e respeito mútuo são valores da empresaAd

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Em constante apren-dizado, hábito trazido do associativismo e da universidade, o modo de ser de Candido é repas-sado aos colaboradores, que são incentivados a participar de cursos ofe-recidos pela empresa – sempre gratuitos. Além disso, quem estuda re-cebe um acréscimo no Programa de Participação de Resultados.

Qualidade certificadaA qualidade dos produtos e

serviços ofertados pela Paintech também é garantida por meio de certifi cações que a empresa regularmente busca. Desde 2008, são aplicadas ferramentas gerenciais como as que integram o pacote metodológico das normas ISO 9001.

As palavras Seiri (descarte), Seiton (arrumação), Seisso (lim-peza), Seiketsu (saúde e higiene) e Shitsuke (disciplina) comuns na cultura japonesa, também integram o planejamento e organização da Paintech. Os colaboradores e diretores são capacitados a empregar o 5’s no ambiente de trabalho e em casa. A partir desses conceitos, a qualidade dos trabalhos aumenta. Mesmo assim, o planejamento da empresa é sistematizado por meio da ferramenta do tipo 5W1H e mensurado com pesquisas de clima organizacional.

Os clientes da Paintech pertencem a diferentes setores da economia, abrangendo desde

lhoria dos processos da Paintech. A cada nova solicitação de produtos ou serviços é feita uma avaliação do que foi realizado anteriormente. Todas as ações são pautadas por uma intensa conversação com os clientes, espe-cialmente sobre suas expectativas, pois eles conhecem os processos da empresa, que proporcionam mais efi ciências do que a ofertada no mercado.

Além disso, as gerências administrativa, fi nanceira e de produção estão em contato direto com a assessoria de imprensa institucional, e as

empresas pequenas até as de grande porte. Nos serviços de pintura são atendidas indústrias metalúrgicas da região do Alto Vale do Itajaí. Já as peças produzidas pela empresa são enviadas para atacados e lojas da Região Sul. Ao todo, são mais de 40 clientes que exigem a certifi cação ISO 9000 e a qualidade nos serviços e produtos entregues no prazo estabelecido.

De olho no clienteA relação próxima com o

cliente e o feedback dos serviços são pontos que orientam a me-

RESPEITO AO MEIO AMBIENTE

A Paintech mantém uma estação de tratamento de efluentes. Assim, a empresa devolve para o ambiente a água que é utilizada no processo produtivo acima dos padrões de qualidade solicitados pelos órgãos ambientais. “Desenvolvemos ações voltadas para a cultura do não desperdício. Um programa que tem nos auxiliado bastante é o do método 5’s”, revela Prada. O propósito da Paintech é desenvolver cada vez mais a consciência sobre a importância do meio ambiente e promover ações que fortaleçam o compromisso com a sustentabilidade.

Filosofia oriental garante a organização no ambiente de trabalho

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jornalistas responsáveis enviam mensalmente uma newsletter para os clientes e fornecedores, estabelecendo um qualifi cado padrão de comunicação.

Os clientes e parceiros são tão valiosos para a Paintech como os colaboradores da empresa. Valores como transparência, trabalho em grupo e respeito mútuo são tratados com seriedade por todos. Os detalhes dos processos, os benefícios e a importância de se manter sempre atualizados são esclarecidos desde o primeiro momento que o colaborador inicia sua jornada de trabalho na empresa.

2006. Quando os formulários – que fazem parte da avaliação dos candidatos ao MPE Brasil – chegam à empresa, a equipe é reunida para apoiar o preenchimento do documento e ajudar nas respostas. Como o MPE Brasil permite à empresa acessar um relatório com recomendações de melhorias, as sugestões sempre são apresentadas e discutidas, e o grupo defi ne como colocar em prática os planos de evolução do negócio.

Esse espírito coletivo é uma demonstração inequívoca de que todos estão interessados na melhoria da performance. A evolução fi cou bem visível desde a primeira inscrição ao prêmio nacional, inclusive a abordagem dos problemas, avanços, metas e resultados. “O foco fi cou mais claro, tudo mudou”, avalia Prada.

Desde então – especialmente com a conquista do prêmio –, a Paintech vem evoluindo. O reconhecimento proporcionou maior confi abilidade no modelo de excelência da empresa. Os colaboradores estão mais atentos à produtividade e em superar as expectativas do mercado. O MPE

Prêmio amplia aprendizadoAo implantar o negócio,

Prada mantinha ainda uma loja de bicicletas em Rio do Sul. O tempo dele e o da família eram divididos entre a loja e a administração dos negócios. O empreendedor lembra que a partir do momento que focou suas atividades na Paintech, com planejamento e estabelecimento de metas, os resultados apareceram. Atualmente ele se dedica integralmente à Paintech.

A melhoria nos resultados foi percebida após a primeira participação no MPE Brasil, em

ASSOCIATIVISMO QUE FORTALECE RELAÇÕES

Sempre atento às necessidades do mercado, Prada participa das ações desenvolvidas

pela Associação Empresarial de Rio do Sul desde 2004. Atualmente tem o papel de

desenvolver diretrizes para os seis Núcleos Setoriais que a entidade mantém.

Por meio do associativismo, a Paintech também aproveita os cursos de curta duração,

feiras, congressos e palestras. Além disso, o gestor ainda fez o Empretec, promovido

pelo SEBRAE, que influenciou muitas mudanças de comportamento na empresa. Ele

participa ativamente da sociedade por acreditar que as empresas podem evoluir ao

se unirem.

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Colaboradores e diretores são capacitados a implantar o 5’s

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Candido e a esposa Nilzete Dubiela

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também trouxe o crescimento profi ssional com a melhoria dos processos.

Em constante aprendizado, o diretor Candido Prada se atualiza através do curso de Start Export. O objetivo da capacitação é que a Paintech passe a atender também os mercados sul-americanos. No mês de julho, o gestor participou de missão empresarial da Fede-ração das Indústrias de Santa Catarina (FIESC) à Alemanha, onde visitou empresas que podem ser futuras parceiras.

O reconhecimento da Paintech, trazido pelo MPE Brasil é, segundo Prada, uma demonstração que a excelência dos produtos e serviços, a busca contínua por melhores processos e a qualifi cação são essenciais para uma empresa se manter efi ciente e competitiva.

A empresa: Paintech Indústria e Comércio Ltda.

Número de funcionários: 16 diretos e 4 indiretos.

Tempo de mercado: desde 1997 (14 anos).

Região de atuação: Rio do Sul, SC e Região Sul.

Pontos fortes: qualidade de vida, educação contínua, educação ambiental, transparência, ética, trabalho em equipe e organização.

Principais conquistas de mercado: reconhecimento pelos trabalhos desenvolvidos.

Candido Prada por ele mesmo

Eu devo meu sucesso à perseverança e à insistência no acompanhamento das metas que planejamos.

O principal desafio que enfrentei para chegar até aqui foi abrir meu próprio negócio.

A maior lição como empreendedor foi acreditar no negócio.

A principal tarefa como líder da empresa é fazer com que as pessoas acreditem nos objetivos e na visão de futuro da empresa.

Na minha empresa são estimulados o desenvolvimento contínuo e as melhorias nos processos voltados à redução do desperdício.

Quando seleciono alguém para minha equipe eu levo em consideração os valores que cultivamos.

Decidir é tomar posição a partir dos valores e objetivos que a empresa tem em seu planejamento.

Para seguir crescendo nos próximos anos a minha empresa deve investir cada vez mais em conhecimento, buscar constantemente novas oportunidades e ter visão voltada para a sustentabilidade.

A principal descoberta que fiz sobre os nossos clientes foi que devemos ser únicos para eles e conhecer as suas reais necessidades.

A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivar é conhecer e dominar a sua atividade.

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agrupados em três segmentos, que a empresa batizou com expressões da língua inglesa: Slim, Middle e High End. O Softcom Slim, produto bastante simplifi cado, é ágil e voltado ao mercado de micro e pequena empresas (MPEs). Já o Softcom Middle, destinado a empresas

Há 11 anos no mercado, a Uninfo Sistemas está sediada em Chapecó e emprega mais de 30 colaboradores. Atualmente vende softwares para três perfi s de mercado: pequenas, médias e grandes empresas. Entre os clientes atendidos, empresas de varejo e serviços. Os softwares são

Nossa vida é simplifi car a sua. Este é o lema da Uninfo Sistemas, empresa catarinense

criada em 2000 por Itatiane e Ilto Dal Bem. Ele, um analista de sis-temas e atual diretor-presidente da empresa, que busca aliar serviços de Tecnologia da Informação (TI) à qualidade de vida das pessoas.

Tecnologia para melhorar a vida de pessoas e organizações

Uninfo Sistemas (Chapecó, SC)

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOTEC

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Segundo Itatiane, é deter-minante para o sucesso de um negócio ser apaixonado pelo que se faz, ser determinado e buscar o melhor. “Estar sempre se atualizando, ter humildade e sabedoria para tomar a decisão certa e buscar uma fórmula de inovar, sair do comum, olhando para as pessoas, sendo grato a

elas, sejam clientes internos ou externos, também é importante, pois traz reciprocidade, o que é fundamental para crescer e ter sucesso.”

“Na nossa área de tecnologia, é essencial a reciclagem, ser fl exível e visionário, por que é uma área muito dinâmica e em constante mudança”, frisa.

de porte médio, contempla sistemas que facilitam o dia a dia dos processos. O terceiro perfi l, as grandes empresas, é coberto pelo Softcom High End, que é um produto mais robusto e dá autonomia para o gestor. Neste caso, o cliente tem autonomia no desenvolvimento do software.

A arquitetura do negócio está estruturada para atender diferentes necessidades dos clien-tes: hardware, pessoas, processos e software. No caso dos softwares, a Uninfo consegue diminuir de 50% a 70% o retrabalho numa empresa, explica a também diretora-presidente Itatiane Ta-manho Dal Bem, que ainda é responsável pela área de recursos humanos da empresa.

A empresa conta com canais de atendimento e faz parceria com empresas de hardware que tenham perfi l empresarial. Isso já é realidade nos três estados da Região Sul. A empresa parceira, para garantir a qualifi cação ope-racional fornecida pela Uninfo, precisa explicar o que tem em comum com a fi losofi a do negócio e como pretende atuar para melhorar a vida das pessoas. Esse sistema é chamado de “Partners” e os sócios acreditam que é um meio de criar agentes multiplicadores, já que a empresa somente con-segue atender com qualidade clientes localizados num raio de até 200 quilômetros.

Tecnologia humanizadaA empresa desenvolve tec-

nologia humanizada. “Queremos transformar a vida das pessoas e nos tornar indispensáveis por simplifi car o dia a dia delas, e com

esse novo conceito, conquistá-las.” Para tanto, a gestora entende que “a vida é um caminho e que está em constante mudança”.

A Uninfo é uma empresa inovadora, sendo que o principal diferencial está na sua fi losofi a, que se traduz nos seus produtos e serviços, dando um olhar único a tudo que faz. “Nossa estratégia

é simplifi car o que, até então, era sofi sticado, com foco nos processos e nas pessoas.” Ou seja, essa nova metodologia de acesso à tecnologia, facilita o dia a dia das empresas e, consequentemente, a vida das pessoas, proporcionando melhor qualidade de vida aos envolvidos no processo”, diz Ilto Dal Bem.

PENSANDO FORA DA CAIXA

Para Ilto Dal Bem a Uninfo Sistemas não teria alcançado o sucesso se

não fosse o olhar “fora da caixa” e nada técnico de Itatiane. A grande

fragilidade do setor de tecnologia são as pessoas. Portanto, enxergar

cada funcionário no que ele tem de mais peculiar e a partir daí extrair

os elementos que vão ser decisivos para engajar o colaborador no

projeto coletivo da empresa é imprescindível; e, em particular,

construir o sentimento de equipe, traço marcante da Uninfo.

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Uninfo; na inclusão digital e na doação e elaboração de laborató-rios para colégios; na doação de roupas por parte dos diretores e colaboradores; na doação de san-gue; e, na doação de tempo para palestras aos alunos de primário e ginásio. “A Uninfo acredita que cada um deve fazer a sua parte e busca sempre dar o exemplo, e conscientizar o seu público, seja interno ou externo. Acreditamos que isso se refl ete na sociedade como um todo”, destaca Itatiane.

As ações de preservação ambiental também são diversas. Segundo Ilto, isso inicia inter-namente, com a troca de mo-nitores por aparelhos mais modernos, que consomem menos energia, por exemplo; e ações externas, como plantio de árvores, coleta de materiais de informática descartados e doações a insti-tuições vinculadas à preservação do meio ambiente, entre elas, o Verde Vida.

“Também promovemos, per-manentemente, por meio do Programa Sustentabilidade, a conscientização dos colaboradores sobre as importância de atitudes simples, porém necessárias, como ter cuidado com luzes acesas sem necessidade, monitores ligados sem uso e a destinação correta do lixo, estimulando essas práticas também em seus lares”, conclui.

De olho na expansãoO cenário futuro da Uninfo

aponta para a disseminação dos seus serviços já com todas as metodologias e procedimentos testados e aprovados. Isso permi-tirá ter cases para replicar o modelo de negócio em outros mercados além da Região

Com toda essa visão de qualidade e sucesso, veio a ideia de se inscrever no Prêmio MPE Brasil. “Sempre buscamos a evo-lução contínua. Visualizamos no prêmio uma oportunidade ímpar de passar por uma avaliação e ser-mos validados por profi ssionais com grande conhecimento”, diz Ilto. Em 2010 a empresa parti-cipou pela segunda vez, quan-do foi vencedora. “Na primeira concorremos mais para nos ajus-tar e implementar o necessário. Trabalhamos melhorias não só para ganhar o prêmio, mas, prin-

cipamente, aprimo-rar de modo per-manente”, ressalta Itatiane. Para os só-cios, ser vencedor é especial, pois é ter o reconhecimen-to de um trabalho que, no início, era um sonho que hoje é uma realidade.

Ilto diz que essa premiação re-presenta uma mo-tivação a mais para a equipe, um senti-

mento de dever cumprido. “Esse prêmio vem para fortalecer o time, o que é excelente para a empresa e para as pessoas que fazem parte dela. É uma conquista de todos.”

Empresa responsávelA Uninfo Sistemas tam-

bém se preocupa com o desen-volvimento social e possui um programa chamado “Do Bem”, que tem vários projetos. Itatiane diz que a empresa atua de várias maneiras, seja no desenvolvimen-to humano, com a Universidade

TÚNEL DO TEMPO

Itatiane Tamanho Dal Bem e Ilto Dal Bem são casados há 12 anos. Antes

de liderar a Uninfo, Itatiane vendia cosméticos de porta em porta e Ilto já

desenvolvia sistemas. O sonho de abrir a empresa própria virou realidade

quando eles participaram do Projer, iniciativa promovida pelo SEBRAE

em Santa Catarina. Nesse projeto captaram R$ 48 mil. De posse do

montante, puderam adquirir equipamentos e um veículo para atendimento.

E, finalmente, Itatiane pode se dedicar integralmente à empresa. Nesse

momento, o sócio Ilto deslocou-se para a área comercial e a empresa iniciou

sua trajetória de conquistas. A principal delas foi proporcionar, por meio da

tecnologia, a conexão das pessoas.

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Atividades coletivas buscam aproximar colaboradores e humanizar a empresa

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Sul. Nesse sentido, receber o prêmio MPE Brasil foi uma oportunidade ímpar de validar uma estratégia de negócio que prepara a Uninfo para um novo

A empresa: Uninfo Sistemas

Número de funcionários: 25 diretos e 6 indiretos.

Tempo de mercado: 11 anos.

Região de atuação: Região Sul do Brasil.

Pontos fortes: competência em tecnologia da informação.

Principais conquistas de mercado: crescimento da empresa em nível nacional e o recebimento de vários prêmios de qualidade, como o MPE Brasil.

Itatiane Dal Bem por ela mesma

O principal desafio que enfrentei para chegar até aqui foi achar as pessoas certas para os lugares certos.

A maior lição como empreendedor foi saber que estamos em constante mudança, num processo evolutivo.

A principal tarefa como líder da empresa é abrir novos mercados.

A principal descoberta que fiz sobre os nossos clientes foi entender que cada um é único, e que saber tratá-los na sua individualidade faz evoluir os relacionamentos.

A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivar é determinação e persistência.

A minha filosofia de vida é olhar os funcionários da empresa

como sendo os únicos.

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Ilto e Itatiane comemoram mais uma vitória juntos: a conquista do MPE Brasil

momento de crescimento. Além de se constituir em motivação extra para toda a equipe, o reconhecimento recebido trouxe também a motivação para

continuar levando a tecnologia humanizada para o mundo. “É uma conquista de todos, da empresa e dos clientes internos e externos”, fi naliza Ilto.

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Localizada no distrito de Talhados, município de São José do Rio Preto, SP, a

Estância Encantada é sinônimo de cooperativismo e determina-ção familiar. A pequena proprie-dade é motivo de orgulho para

Grandes negócios na pequena propriedade

Estância Encantada (São José do Rio Preto, SP)

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os proprietários que têm contri-buído para a produção de leite e se tornado exemplo para muitos produtores da região.

Simplicidade, cooperativis-mo e busca pela excelência são características marcantes do

casal Adacir José da Mota e Gecineide Mendes, proprietários da empresa, que produz leite de qualidade e embriões com ótima genética. São vencedores pela segunda vez do prêmio MPE, na categoria agronegócios.

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Propriedade conta com 300 cabeças de gado. São produzidos, em média, 27 litros de leite por animal a cada dia

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Família comemora o reconhecimento nacional

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O convite para participar do prêmio veio do SEBRAE, mas a empresa nunca teve obsessão em vencer. Quando veio o resultado, todos fi caram muito felizes com o reconhecimento do trabalho. “Acredito que vencer o prêmio duas vezes é o merecimento por realizar um trabalho de qualidade e com muito esforço”, comenta Gecineide.

Para entender o sucesso do negócio é preciso voltar dez anos no tempo. Corria 2001 quando Mota, que trabalhava como representante comercial na indústria têxtil, e Gecineide, então exercendo a função de ourives, vivenciaram grave crise no setor têxtil. Esse fato empurrou o casal a buscar novos horizontes profi ssionais. Contando apenas com a poupança familiar e três fi lhas para criar, Mota e Gecineide adquiriram 4,6 hectares de terra de plantio de cana-de-açúcar. A partir daí começaram a pesquisar e estudar sobre agropecuária e investiram na compra de três cabeças de gado da raça Jersey,

disponíveis. Depois, é feito o acompanhamento de evolução daquilo que foi planifi cado. Este processo evita falhas, pois permite diagnosticar os problemas com maior grau de previsibilidade. O método também é aplicável no caso dos embriões, em que todo o processo de criação e desenvolvimento é investigado e é oferecido auxílio ao futuro criador quanto à criação do animal, alimentação, higiene e saúde. “Tudo isso permite garantir o sucesso na qualidade do embrião”, emenda Mota.

Conhecimento a serviço do negócio

Planejamento e hábito per-manente de investigação e enten-dimento das técnicas de manejo garantem o bom rendimento dos negócios. No início, Mota procu-rou conhecimento com veteriná-rios e especialistas na área, como a empresa Embriões Rio Preto, que é parceira da Estância Encantada desde o início. Eles realizam todo o trabalho, desde a coleta até a fecundação dos embriões. “São

que possui qualifi cado potencial genético, sendo capaz de produzir 25 litros de leite por dia. O casal logo sentiu os primeiros resultados.

Produtividade: mais do mesmo

Atualmente, a Estân-cia Encantada possui 300 cabeças de gado, divididas entre a propriedade e outros campos arrendados de propriedades vizinhas, que servem como uma espécie de barriga de aluguel. Por dia são produzidos, em média, 27 litros de leite por animal. Na inseminação são 1,3 doses para cada prenhez. Os principais clientes são oriundos de diversas regiões do país e até da América Latina, nos ramos de laticínios, sorveterias, produtores rurais, indústrias e demais clientes que utilizam o leite como matéria-prima. Além do trabalho de comercialização de leite e embriões, os proprietários realizam também um trabalho de assessoria e planejamento para produtores. Em média, atendem cinco mil produtores na propriedade e recebem cerca de 200 e-mails por mês, de inte-ressados em esclarecer dúvidas. Alguns clientes, inclusive, buscam apoio para o planejamento de uma propriedade ou de um negócio. Mota destaca que, se procurado por um produtor, organiza-se uma visita à propriedade a ser atendida. Então, a necessidade do cliente é compreendida e anali-sada, é desenvolvido um plano de trabalho com base nos recursos

O PRIMEIRO DESAFIO

O começo foi desafiador, lembra Mota, que destaca a falta de

recursos como a principal dificuldade enfrentada. “Não

possuíamos muito dinheiro para investir no negócio e os primeiros

resultados foram investidos na produção, ressalta Mota. Mesmo com pouco dinheiro, terra limitada e incipiente

conhecimento na área, o negócio cresceu rapidamente em 10 anos.

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os mesmos profi ssionais que rea-lizam a função, pois isso nos ga-rante confi abilidade e certeza de embriões com qualidade”, explica o pecuarista.

Todas as atividades roti-neiras são divididas entre os membros da família. Gecineide e Mota dedicam-se às ordenhas diárias, aos cuidados sanitários, à alimentação e ao trato da pastagem. Já as fi lhas ajudam na amamentação das bezerras, e um funcionário auxilía nas tarefas gerais, inclusive na ausência dos proprietários.

Foco no cliente

Sabendo da importância de cuidar do meio ambiente, a empresa investe em genética de alta qualidade, o que impacta em maior produtividade mesmo com um número menor de animais. Ou seja, no lugar de ter seis animais de outras raças produzindo gás metano, a Estância Encantada possui um animal Jersey que gera a mesma quantidade de leite poluindo seis vezes menos o ambiente.

a rotina rende aos sócios elogios e agradecimentos. “Nossa maior satisfação é quando nossos clientes se sentem realizados, e o feedback vem sem esperarmos. É algo muito gratifi cante”, complementa Gecineide.

Quanto ao futuro, Mota e Gecineide são objetivos e determinados. Planejam para os próximos três anos a construção de uma central de embriões. A partir de julho, passam a vigorar novas normas para a Instrução Normativa 51, que regulamenta a produção de leite no Brasil desde 2005. O regulamento prevê que as instalações das ordenhas tenham boas condições de higiene para reduzir as bactérias do leite e melhorar a qualidade do produto. Na visão de Mota muitos produtores deixaram de produzir por não se adequarem às regras. “Nem tanto pela questão fi nanceira, mas sim, por uma questão cultural. As pessoas ainda têm a ideia de que a vida no campo é algo ultrapassado. Mas hoje já existem muitos recursos para se fazer um trabalho bem feito”, conclui.

Outra iniciativa relevante é a realização do Dia de Campo, quando a propriedade abre as portas para receber produtores interessados em palestras sobre pecuária leiteira, controle de

doenças, criação de animais, demonstração de fertilização e nos cuidados que infl uenciam diretamente a qualidade do leite. Constantemente recebem a visita de escolas, ocasião em que expli-cam aos alunos o funcionamento da produção e os benefícios do leite. Mota e Gecineide mantêm uma atitude de cooperação nos negócios, estão sempre em contato com os clientes, o que diminui as chances de ocorrerem reclamações. Assim,

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GERENCIAMENTO DA ROTINA

Reuniões a cada sete dias garantem a definição das metas diárias e semanais

que são projetadas com base na produção e na evolução

do mercado.

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Estância investe na excelência genética e produção de leite com qualidade

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A empresa: Estância Encantada

Número de funcionários: um.

Tempo de mercado: 10 anos (2001).

Região de atuação: Brasil e América Latina.

Pontos fortes: produção de leite de qualidade e embriões com genética de excelência.

Principais conquistas de mercado: venda de leite de qualidade no Brasil e embriões na América Latina.

Adacir José da Mota por ele mesmo

Eu devo meu sucesso ao trabalho.O principal desafio que enfrentei para chegar até aqui foi obter recursos financeiros.A maior lição como empreendedor foi não desistir.A principal tarefa como líder da empresa é ser amigo.Na empresa é estimulado o cooperativismo.Quando seleciono alguém para minha equipe eu levo em consideração a honestidade.Decidir é poder.Para seguir crescendo nos próximos anos a minha empresa deve ter pessoas comprometidas.

A principal descoberta que fiz sobre os nossos clientes foi ter mais conhecimento sobre eles.

A principal qualidade que um empreendedor brasileiro

deve cultivar é a persistência.

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Adacir José da Mota hoje dá consultoria para os produtores locais

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Contabilidade com visão estratégica

NTW Contabilidade e Gestão Empresarial Ltda. (Ipatinga, MG)

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ANTW Contabilidade e Ges-tão Empresarial, de Ipatinga, MG, teve de acentuar o sen-

timento de equipe e solidarie-dade entre os funcionários para mostrar que o negócio pode ser administrado de maneira efi cien-te, e ao mesmo tempo satisfazer aos clientes por meio da exce-lência. Com o modelo de gestão, a NTW foi pioneira ao se tornar o primeiro escritório de contabi-lidade a conquistar o MPE Brasil na categoria Serviços. “Para nos diferenciar no mercado, busca-mos um modelo de práticas ge-renciais que tornasse o negócio

mais sustentável. Desenvolvemos uma espécie de fi lantropia em-presarial como forma de atrair novos clientes e deu certo”, reve-la Nathaniel José Vieira Pereira, contador, especialista em Gestão Empresarial e em Gestão Pública, e diretor Executivo da NTW.

A distinção da estratégia é evidenciada em números. Em dez anos os clientes da carteira da empresa passaram de 40 para 350, e novas unidades foram inauguradas em Belo Horizonte e Teófi lo Otoni, no Vale do Mucuri. A meta agora é expandir o conhecimento do modelo de

gestão para outras unidades, abrindo oportunidade para que empreendedores do segmento contábil passem a integrar a sua rede de franquias.

Pensar grande A empresa percebeu que

para crescer não bastava apenas pensar grande. Era necessário agir como uma grande companhia. A empresa procurou, então, atrair os funcionários para a melhoria contínua do trabalho. Foi criada uma espécie de jogo, em que a equipe foi dividida em grupos multidisciplinares, e aquele que

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A NTW é o primeiro escritório de contabilidade a conquistar o MPE Brasil na categoria Serviços

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Colaboradores participam do Dia do Voluntariado no Parque Ipanema

apresentou as melhores sugestões foi premiado com netbook e es-tadias de fi m de semana em hotéis fazenda da região. “O resultado da ação foi o levantamento de 108 oportunidades de melhorias que já estão sendo implantadas na empresa”, informa o diretor. Uma delas reduziu 15% no consumo de papel, a partir da otimização do uso de rascunhos.

A NTW está no mercado de contabilidade e gestão empre-sarial há 21 anos, e oferece serviços de consultoria e contabilidade que ajudam os clientes nos processos de tomada de decisão por meio da análise de viabilidade dos negócios, investimentos e controle fi nanceiro. Para uma melhor gestão do negócio, a NTW desenvolveu um software próprio, via Web, para controlar todos os processos. Como resul-tado, melhorou o tempo de resposta às solicitações dos clientes, além de aumentar a sua receita em 5%. “Na NTW, além da plataforma Web, onde o cliente tem acesso aos seus documentos em formato digital, também nos comunicamos via e-mail ou por intermédio de mensagens de SMS via celular”, revela Pereira.

Empresa cidadã

A NTW considera-se uma organização cidadã, tendo já realizado diversas campanhas de solidariedade. Após iniciativa interna em 2007, a empresa decidiu buscar apoio na sua rede de relacionamento e realizar uma grande Campanha do Agasalho. Esse trabalho teve refl exos posi-tivos e, hoje, já benefi cia 11 entidades assistenciais com a

um café da manhã com todos os funcionários. É um momen-to de descontração e fortaleci- mento das relações no trabalho”, comenta o diretor.

Padrões de trabalho O primeiro passo da empresa

pela busca da excelência foi realizar, em 2007, o seu primeiro Planejamento Estratégico. Na-quele momento foi identifi cado que era preciso buscar padrões de trabalho. Então, ganhou corpo a ideia de conquistar a certifi cação ISO 9001. Durante 18 meses, todos se envolveram e prepararam a empresa para a auditoria de certifi cação, Nenhuma Não-Conformidade foi identifi cada. A empresa obteve a nota máxima na área “Foco da Auditoria” (cumprimento de prazo com clientes) e o auditor ainda fez registros de Esforço Digno de Nota, uma espécie de elogio formal do auditor quanto à maturidade do Sistema de Gestão da Qualidade. Já em 2009, a NTW tomou conhecimento do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), por meio do MPE Brasil, e passou a adotá-lo como o modelo de gestão do negócio. “Ampliamos a visão e evoluímos na forma de gerir a nossa empresa”, revela.

arrecadação de mais de 4.000 peças de roupas por ano. Outra ação desenvolvida é a Campanha Natal Feliz, que há quatro anos arrecada brinquedos que são distribuídos entre creches e abrigos.

A empresa já comemorou aniversários de crianças e idosos nas creches e asilos, e oferece as-sistência gratuita para que mi-croempreendedores individuais possam se legalizar e atuarem com mais segurança. Um aspecto relevante é que a participação dos funcionários é voluntária, mas a adesão é total nas três unidades.

As campanhas de solida-riedade levaram a empresa a uma ambiência interna de melhor qualidade. As pessoas fi caram mais sensíveis depois que passa-ram a conviver com outras mais necessitadas, o que fortaleceu o es-pírito de equipe. O refl exo veio no trabalho diário, quando surgiram os comitês internos (Inovação, Recursos Humanos, Qualidade, Fidelização e Sustentabilidade). O de Recursos Humanos, por exemplo, tem a função de obser-var como os funcionários estão agindo no seu dia a dia. Três vezes por semana a equipe tem um mo-mento de refl exão e usa a palavra de Deus como inspiração, o que aproxima ainda mais as pessoas. “Em um dia do mês realizamos

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Qualidade e crescimento O desempenho da NTW

deu um salto de qualidade depois que a equipe aprendeu a trabalhar orientada por resul-tados. A empresa identifi cou que para crescer necessita ampliar o autoconhecimento. Passou, então, a monitorar vários indi-cadores de desempenho e, a partir da correta análise, começou a identifi car várias oportunidades de melhoria. Com o envolvimento

da equipe na construção do modelo de gestão, todos se sentiram comprometidos com um melhor desempenho. Como resultado, nos últimos quatro anos, a empresa tem conseguido crescer 30% ao ano. Hoje, na-da é feito na NTW que fi que cir-cunscrito aos sócios da empresa. “As decisões são colegiadas, há sempre o envolvimento da equipe”, comemora o contador, que é natural de Teófi lo Otoni e chegou a Ipatinga em 1993.

Apesar do pequeno porte, a NTW sempre pensou como uma grande empresa. Em 2003 contratou uma agência de publi-cidade para conduzir o processo de renovação e fortalecimento

putador no horário de almoço, planta uma árvore para cada cliente/ano, implantou a coleta seletiva com doação dos materiais recicláveis, entre outras medidas. No segundo semestre de 2011, já está prevista a implantação da campanha de doação de sangue entre os funcionários.

O escritório de contabili-dade, que fatura anualmente R$ 1,6 milhão, também está atento às reclamações. Todos os funcionários foram treinados para registrar qualquer queixa do cliente. A empresa realiza uma investigação para tomar a ação imediata de resolução do problema e eliminar a possibilidade de recorrência. O reclamante recebe o retorno com o resultado. Na sequência, abre-se um formulário de Registro de Oportunidade de Melhoria para assegurar o aprendizado organizacional.

Foi por estar atenta às pequenas atividades que a empresa conquistou a liderança do mercado. Essa é a opinião da gerente da unidade contábil da NTW, Márcia Helena Anício dos Santos, que acompanhou a fase introdutória do programa de gestão, considerada a mais difícil para a empresa, quando plantou a semente da melhoria contínua e conquistou os primeiros clientes. Atuando na empresa desde janeiro de 1992, Márcia Helena diz que a mudança de cultura foi decisiva.

Franquias para expandir

A semente da franquia começou a germinar em 2007, após uma viagem do sócio à Europa, onde conheceu redes de franquias de Contabilidade.

da sua marca. A ação projetou a empresa no mercado a partir de campanhas que não se pare-ciam com publicidade de escri-tório de contabilidade. Clientes de grande porte foram atraídos para a NTW. Para demonstrar o seu comprometimento com em-presas de todos os tamanhos, em 2011 foi lançada uma campanha apresentando clientes de micro e pequenas empresas que consegui-ram potencializar seus negócios a partir da parceira com a NTW.

Crescendo com a equipe

No início a NTW teve difi -culdades para conquistar o mer-cado. Em busca de diferenciais competitivos desenvolveu novos serviços, conseguindo alcançar setores como o de educação, atendendo várias universidades de Minas Gerais. Outro fato iné-dito é que fez o caminho inverso da maioria das grandes empresas. Saiu do interior e abriu fi lial na capital. Em menos de seis me-ses, conquistou a Petrobras como cliente. Cresceu, porém não per-deu a identidade e nem esque-ceu os funcionários, que rece-bem ginástica laboral e sessão de massagem nas dependências da empresa. No dia do seu aniver-sário, o colaborador ganha folga. Trimestralmente, elege-se o fun-cionário destaque, que recebe um certifi cado de reconhecimento e uma premiação. Recebem, ainda, auxílio refeição e auxílio educa-ção, e este último cobre até 75% dos custos com especializações e graduações.

A empresa adotou o papel reciclado e a impressão dupla, reduziu o consumo de energia elétrica, passou a desligar o com-

Casado e pai do pequeno Victor, Nathaniel não esquece dos conselhos dos pais José

Francisco e Maryland. “Sempre tive o apoio dos meus pais, que

me ensinaram que, por mais difícil que seja a vida, somos nós que decidimos aonde queremos

estar no futuro. E que para alcançar um objetivo é preciso

respeitar e valorizar as pessoas”, destaca o executivo.S

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Passou a investigar sobre o funcionamento desse negócio na Inglaterra, Austrália, Canadá, entre outros países. “Fiquei inquieto e pensei: se existe lá e funciona, porque não implantar no Brasil também?”, destaca o executivo. Sem fazer publicidade, e em apenas 70 dias de lança-mento, a empresa já conta com mais de 100 candidatos, do Rio Grande do Sul ao Acre, passando por São Paulo, onde está a maioria dos interessados na franquia da NTW.

A montagem do sistema de franquia iniciou em 2010, após a contratação de uma empresa de consultoria, uma das maiores da área de expansão de rede de negócios do Brasil. O estudo, durou 15 meses. A boa notícia, de acordo com Nathaniel Pereira, veio no dia 20 de abril deste ano, quando a empresa foi aprovada na Associação Brasileira de Franchising (ABF). “Hoje somos a primeira e única franquia de serviços contábeis do Brasil, assim como fomos o primeiro escritório de contabilidade a ganhar a etapa Nacional do MPE Brasil”, comemora.

Em fase de negociação com alguns candidatos, a meta é chegar a 60 unidades franqueadas em cinco anos. “O serviço de contabilidade está se transformando. Estamos en-trando na era da desmateria-lização contábil por meio do Sistema Público de Escrituração Digital (SPED), e essa migração, associada à necessidade de pro-fi ssionalização dos escritórios contábeis, preocupa muita gente”, revela.

O objetivo da empresa com o novo nicho de mercado é tornar o modelo de gestão da NTW Contabilidade reconhecido como padrão de qualidade nacional e internacional. O diretor in-formou também que a NTW Contabilidade foi convidada para uma Feira do Empreendedor, no mês de novembro deste ano, na cidade do Porto, em Portugal, de onde já veio proposta de potencial franqueado.

A empresa: NTW Contabilidade e Gestão Empresarial Ltda.Número de funcionários: 49.Tempo de mercado: 21 anos (fundada em 1989).Região de atuação: Vale do Aço, Metropolitana de Belo Horizonte e Vale do Mucuri.Pontos fortes: qualidade, profissionalismo, agilidade e, principalmente, o Modelo de Excelência em Gestão associado ao comprometimento da equipe.Principais conquistas de mercado: ser reconhecida como uma das empresas mais competitivas do Brasil.

Nathaniel José Vieira Pereira por ele mesmo

Eu devo meu sucesso a minha esposa e ao meu filho, e principalmente à equipe de trabalho.

O principal desafio que enfrentei para chegar até aqui foi conquistar a confiança dos clientes e mobilizar a equipe para sonhar alto, trabalhar mais e pensar grande.

A maior lição como empreendedor foi que não se constrói nada sozinho.

A principal tarefa como líder da empresa é motivar as pessoas.

Na minha empresa é estimulado o trabalho em equipe.

Quando seleciono alguém para a equipe levo em consideração além da questão técnica, a capacidade de relacionamento interpessoal.

Decidir é acreditar sempre no que se propõe, sem prejudicar o ser humano.

Para seguir crescendo nos próximos anos a empresa deve manter o modelo de gestão associado à capacidade de inovação.

A principal descoberta que fiz sobre os nossos clientes foi que além de agilidade e qualidade no atendimento, temos também que focar nas pessoas, que precisam de atenção.

A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivar é a humildade intelectual para estar aberto a novos conhecimentos e práticas de gestão.

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Prêmios reforçam visão de Nathaniel voltada ao gerenciamento eficaz

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Técnicas de gestão impulsionam laboratório

Medilab Laboratório Médico (João Monlevade, MG)

SERVIÇOS DE SAÚDESER

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DE Para conquistar o MPE Brasil

2010, a MediLab Laboratório Médico, de João Monlevade,

MG, trabalhou mais de três anos para mudar a cultura da empresa e se tornar modelo de gestão no país. A partir de intenso treinamento, alterou a forma de agir e a direção investiu forte para envolver todos os funcionários na empreitada.

Hospital Margarida, por meio da Fundação São Camilo, terceirizou a responsabilidade técnica do laboratório ao médico Marcelo Barroso Moreira, que recém formado em Belo Horizonte, chegou a João Monlevade à procura de uma oportunidade de trabalho. Com a mudança da administração do hospital

“Modifi camos o modo de trabalhar dos colaboradores e da diretoria e contamos com determinação contínua dos líderes”, revelou Kelsilayne Aparecida Fraga, gerente de qualidade da MediLab.

O nascimento da MediLab está ligado ao aproveitamento de uma janela de oportunidade ocorrida em 1995. Naquele ano, o

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O sucesso do negócio está ligado ao modelo de gestão

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recebeu um convite para trocar o contracheque de empregado pelo crachá de responsável técnico do laboratório. Junto com a esposa, a também médica Valéria Maria Moreno Jacintho, gerente do comitê de gestão e MBA em Gestão Empresarial, criou a empresa Ensaios Medicina Laboratorial Ltda. Em 2006 após nova mudança administrativa foi chamado para outra missão na instituição. “Foi quando a MediLab assumiu fi sicamente o laboratório do hospital e começamos a mexer na organização e na gestão”, recorda Moreira.

Estatística para gerenciar “Foram três anos vencendo

desafi os e nos preparando para atingir um modelo de excelência em gestão, para então buscar esta comprovação participando do MPE Brasil, reconhecimento de grande repercussão nacional” esclarece o médico. Por indicação de um amigo, foi contratado um consultor e todos tiveram de aprender sobre o funcionamento de ferramentas de gestão da qualidade. O objetivo era preparar a empresa para estar entre as melhores do país. A gerente de qualidade Kelsilayne Fraga não esquece das difi culdades iniciais. “Percebemos que a direção estava muito despreparada e sem conhecimento para usar os instrumentos de gestão”, comenta. Foi Miguel Quintão, engenheiro e amigo do casal de médicos, quem sugeriu, ensinou e incentivou a implantação do PDCA (sigla inglesa que identifi ca metodologia de gestão de quali-dade que signifi ca: Planejar, Fazer,

processos de trabalho”, destaca o empresário

Cliente no centro do negócio

A MediLab evoluiu muito rápido em termos de gestão de qualidade, reconhece o médico, que aproveitou a reestruturação para posicionar o cliente como o elo mais importante do negócio. Em 2008 foi formado um grupo para gerenciar a empresa. A médica Valéria Jacintho passou a exigir e acompanhar os indicadores de melhorias, como quantidade de clientes atendidos, número de exames realizados, o tempo de entrega dos laudos aos clientes, soma de erros de laudos, resultados fi nanceiros, controle das despesas, quantos clientes e quais convênios eram atendidos durante o dia e à noite – o laboratório, nesta época funcionava 24 horas. A empresa introduziu a caixa de sugestão em todas as unidades e passou a usar técnicas de monitoramento da satisfação do cliente – o pós-

venda. A rotina dos sócios incluiu visitas a laboratórios para buscar melhorias e aprender com acertos e erros de empresas do setor. A cobrança, que era periódica, passou a ser diária. “Tínhamos alcançado o primeiro resultado, melhoramos o atendimento dentro do hospital”, comemora Valéria. Moreira conta que a

Checar e Agir), que tem foco na melhoria contínua. “Passamos a trabalhar com dados estatís-ticos e criamos indicadores de melhoria e crescimento para nortear o nosso caminho”, lembra Kelsilayne.

Moreira faz questão de lembrar que a contratação do consultor Jaime Sebastião Inácio, dois anos depois, conduziu a MediLab a um padrão profi ssional de atendimento e prestação de serviços. Durante esse período, a MediLab implantou o também conhecido Modelo de Excelência em Gestão (MEG), e tomou a arriscada decisão de participar do Prêmio MPE Brasil. E deu-se início o trabalho de implantação de indicadores de qualidade, avaliação de desempenho, pes-quisa de satisfação dos clientes, testes de avaliação psicológica para admissão de funcionários e treinamentos internos e externos na empresa. O pacote de gestão também incluía a apreciação de fornecedores e análises de anomalias, reuniões diárias com a coordenação, auditorias internas e programa 5’s, que demandou seis meses de trabalho. No início do projeto a abrangência era a de duas unidades de coletas, nos bairros Cruzeiro Celeste e Carneirinho, além da matriz do laboratório, no hospital. Reformas estruturais foram levadas a cabo e o quadro de funcionários foi reduzido, já que representava um custo excessivamente ele-vado. “Investimos na compra de equipamentos novos e moder-nizamos o laboratório. Mas a maior mudança que se deu na área técnica foi a construção e implantação dos fl uxogramas e

MediLab já sabe aonde quer

chegar: ser o melhor laboratório

do Médio Piracicaba até 2012.

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empresa passou a investir em recursos humanos e a treinar os funcionários. Foi contratada uma psicóloga para recrutar novos funcionários e iniciaram as avaliações de desempenho dos colaboradores, feitas periodica-mente. Além disso, as apreciações psicológicas buscavam encontrar candidatos mais bem-preparados. Preocupado com o excesso de demandas que surgiram quando passou a dividir a profi ssão com a função de administrador de empresa, Moreira optou por delegar tarefas. Foram criados conceitos de liderança para as áreas técnica, administrativa e atendimento sempre com foco no cliente. Com isso, percebeu-se que o número de atendimentos cresceu em todas as unidades. As reuniões deixaram de ser apenas internas e se transformaram em treinamento externo. Hoje, a MediLab é grande parceira da Associação Comercial de João Monlevade, onde os funcionários participam de cursos sobre aten-dimento, relacionamento inter-pessoal, secretariado e gestão de RH. “Tornamos-nos uma das

metas é um exemplo disso, pois desafi a e acena com ganhos quando o resultado chega. Isso permite incentivar e motivar a equipe, que passa a trabalhar cada vez mais pelo retorno do cliente ao laboratório e a prestar mais atenção no que estão fazendo. “Até o erro de digitação passou a ser monitorado, tudo para não fazer o paciente perder a paciência e tempo”, afi rma a líder da qualidade Kelsilayne Fraga.

Para monitorar o processo e checar se as metas estão sendo cumpridas, são realizadas reuniões mensais batizadas de “Reunião de Desempenho Global”, nas quais a gerência e a direção analisam os resultados do negócio. Todos os líderes são envolvidos, resultados são apresentados e indicadores de cada setor são avaliados. Todo esse processo acaba por se refl etir no número de atendimentos e nas condições de trabalho das pessoas. “O negócio é sempre ouvir o colaborador, peça importante de toda essa engrenagem”, ensina Kelsilayne.

Estímulo que faz crescer Na MediLab, os funcio-

nários convivem constantemente com as novidades. Hoje, por exemplo, a empresa está em processo de implantação da Par-ticipação nos Lucros e Resultados (PLR). Foi criada uma planilha de critérios que pontuam os atendimentos. Se o funcionário obtiver uma pontuação boa poderá receber até R$ 250,00 de bonifi cação ao fi m de cada trimestre. Como foram adotados vários critérios, o colaborador sempre receberá algum benefício.

empresas que mais investiu em capacitação de funcionários”, comemora o médico.

Mandamentos da excelência

Planejar, fazer, checar e agir são mandamentos que jamais deixarão de ter espaço na fi losofi a de trabalho da MediLab. Aliás, a empresa faz questão de envolver seus funcionários em todos os processos. Em reuniões, procurava-se informar aos cola-boradores a melhor forma de atender os clientes e de como são feitos todos os procedimentos no laboratório, fato que ge-rou resistência a princípio, mas que posteriormente foi reco-nhecido pela equipe. Também foi estimulado que o conhecimento dos funcionários circulasse pela empresa. Antes não existia a co-nexão entre as áreas de atendi-mento, técnica e administrativa, o que era inaceitável, pois todos os setores, na prática, se infl uen-ciam mutuamente.

Como exemplo desse enga-jamento interno, Valéria men-ciona que uma técnica foi apoiada a fazer o curso superior de Biomedicina, e a mensalidade teve 50% de seu valor bancado pela empresa. Atualmente essa técnica é uma de nossas líderes. “Hoje sabemos aonde queremos chegar: ser o melhor laboratório do Médio Piracicaba até 2012”, destaca a diretora da empresa.

Bonificação por metas A MediLab é uma empresa

que utiliza critérios para valorizar os funcionários. A implantação da bonifi cação fi nanceira por

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Reuniões fazem parte da rotina dos funcionários

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“O estímulo faz o funcionário crescer”, esclarece a gerente.

Outra iniciativa relevante foi criar uma premiação para o Funcionário Destaque MediLab, uma forma de valorizar o trabalho da equipe. Elege-se o melhor funcionário do ano, que recebe uma bonifi cação em dinheiro e uma placa de agradecimento, e seu nome é mencionado no spot de rádio de emissoras locais. O funcionário ainda pode receber homenagem da Câmara Municipal de João Monlevade no aniversário da cidade e são confeccionados dois banners com a foto do agraciado. Um banner

começou a mostrar que o negócio é lucrativo”, revela o sócio.

Atualmente, a MediLab tem melhorado os serviços em setores importantes. Passou a monitorar, construir e organizar os fl uxos e processos do faturamento, que impactam fortemente a performance da empresa. A empresa implantou um software específi co para gerenciamento de laboratório que tem ajudado na organização do faturamento, no processo de atendimento e na liberação de resultados e laudos.

Hoje, o cliente recebe o re-sultado do exame pela Internet, e o relacionamento com os labora-tórios de apoio – os terceirizados – também melhorou com o sis-tema integrado. “Sentimos que a conquista do Prêmio MPE Brasil serviu para nos mostrar que esta-mos no caminho certo”, come-mora Marcelo Moreira. E como medir sua posição em relação aos concorrentes da região é uma das exigências do MEG, de quatro em quatro meses o laboratório realiza uma auditoria dos serviços prestados, quando todos os pro-cessos são monitorados.

fi ca fi xo na matriz e outro circula pelas unidades de atendimento do laboratório para incentivar os demais colaboradores.

Tecnologia e processosA MediLab utiliza e

desenvolve seus processos e normas em conformidade com os padrões nacionais de gestão em qualidade, o que aumentou o número de atendimentos. Em 2008 registrou uma média de 1.612 atendimentos por mês, contra 1.792 de 2009, chegando a 2.541 no ano de 2010. “Logo após a organização, a empresa

A empresa: Medilab Laboratório Médico Número de funcionários: 27.Tempo de mercado: cinco anos.Região de atuação: Médio Piracicaba.Pontos fortes: atendimento e foco no cliente.Principais conquistas de mercado: sustentabilidade.

Marcelo Barroso Moreira por ele mesmo

Eu devo meu sucesso ao modelo de gestão que adotamos.

O principal desafio que enfrentei para chegar até aqui foi realizar a mudança de cultura na empresa.

A maior lição como empreendedor foi ser humilde e dar licença para quem sabe fazer.

A principal tarefa como líder da empresa é oferecer o melhor que a empresa tem ao cliente.

Na minha empresa são estimulados qualidade, bom atendimento e crescimento.

Quando seleciono alguém para minha equipe eu levo em consideração se irá atender bem ao cliente.

Decidir é posicionar-se, sair de cima do muro, mesmo que não agrade a todos no primeiro momento.

Para seguir crescendo nos próximos anos a minha empresa deve continuar investindo em gestão com visão no cliente.

A principal descoberta que fiz sobre os nossos clientes foi que ele é a parte principal da engrenagem do processo.

A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivar é empreendedorismo.

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Empresário defende auditorias permanentes

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O tratamento amoroso recebido quando foi alfabetizada por sua mãe, junto com outras

crianças na fazenda onde nasceu, na região do Pantanal, marcou a visão de Glória Aquino sobre o que é educação de qualidade. Criada em uma família de educadores, aos 14 anos Glória já trabalhava na secretaria da escola de sua irmã mais velha, em Cuiabá. Formada

casa do Bairro Miguel Sutil, até a movimentação intensa dos 650 pais, levando e buscando seus fi lhos todos os dias, já se passaram 25 anos. Nos primeiros 10 anos, a Escola Chave do Saber abriu uma turma por ano, conforme os alunos cresciam. A década seguinte foi marcada pela ampliação física para acomodar cerca de 400 estudantes. Hoje,

em Educação Física, trabalhou com sua irmã até casar. Aprendeu como o negócio funciona e, depois de ter seu primeiro fi lho, resolveu abrir a própria escola junto com o marido em um dos nascentes bairros residenciais de classe média alta de Cuiabá.

Das primeiras três turmas de educação infantil totalizando 30 crianças, em uma simpática

Gestão aplicada ao mundo do saber

ECSA – Escola Chave do Saber (Cuiabá, MT)

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deEstrutura foi ampliada para acomodar 400 alunos

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consolidada no mercado como uma das melhores escolas da cidade, a ECSA quer crescer somente em qualidade.

A escola oferece turmas do maternal ao nono ano do ensino fundamental, com limite de 20 alunos por sala nas turmas de edu-cação infantil, e 25 nos últimos anos. “Acreditamos que a edu-cação é desenvolvida individual-mente, e individualmente não se atende mais do que isso”, explica Glória Aquino. A ECSA não tem planos de expansão física, nem de abrir turmas de ensino médio, que exigem uma estrutura de labo-ratórios e professores maior do que a escola comporta hoje. Na hora da saída, conforme os pais chegam os porteiros chamam as crianças em suas salas, pelo siste-ma de som. ”Se a escola crescer muito, perde esse atendimento personalizado”, afi rma a diretora, que conhece pelo nome todos os alunos e a maioria dos pais.

Olimpíadas do saber A base pedagógica da esco-

la é o construtivismo, defendido com fervor por Glória, que vê com olhos críticos os sistemas de ensino que proliferam em forma de fran-quias pelo país. Recentemente ga-nhou uma aliada: a Olimpíada do Conhecimento, promovida e or-ganizada pela Sociedade Brasileira de Matemática e de Física, de forte inspiração construtivista. Há dois anos os alunos da ECSA partici-pam das Olimpíadas Brasileiras de Matemática e Física e têm se saído muito bem. Em 2010, dos 10 fi nalistas de Mato Grosso na Olimpíada da Matemática, cinco eram da ECSA. Este ano, uma

anual da escola, uma gincana. Realizada desde os primeiros anos com a intenção de promover a integração com a comunidade, a gincana benefi cia mais de 60 entidades assistenciais e fi lan-trópicas de Cuiabá e municípios vizinhos. Por meio de atividades pedagógicas e recreativas são arre-cadados mantimentos, produtos de limpeza, brinquedos, roupas, móveis e equipamentos, e já hou-ve o acúmulo de 40 toneladas de alimentos em uma semana. Antes e depois desta atividade, a escola promove visitas a algumas entida-des, ou recebe crianças e educado-res benefi ciados pela gincana para contarem em sala de aula como é o seu trabalho. Com isso, a esco-la investe na formação de valores como respeito e solidariedade.

Professores valorizados Na Escola Chave do Saber,

a qualidade passa pela valorização dos professores. Há pouca rotati-vidade, e os profi ssionais contam com apoio permanente de uma psicóloga e uma psicopedagoga. Além das duas profi ssionais, a escola possui quatro coordena-

de suas alunas gabaritou a prova da primeira fase da Olimpíada de Física, da qual também parti-cipam estudantes do nono ano e do ensino médio.

A diretora revela que a meta da escola para os próximos três anos é ganhar uma dessas olimpí-adas. Para isso, tem incentivado os alunos a se inscreverem e criou um grupo de estudos exclusivo para eles, com acompanhamen-to de um professor. Neste ano, o número de inscritos nas olim-píadas dobrou. Ter um ganhador gera um marketing positivo para a escola. Mas, além disso, Glória diz que a iniciativa estimula as crianças a se dedicarem mais aos estudos e a desenvolverem o racio-cínio lógico. As grandes empresas almejam contar com pessoas com ideias interessantes, boa capaci-dade de relacionamento social, boa organização, e que sejam criativas. “O aluno que tiver um bom raciocínio lógico e um bom relacionamento social vai longe”, complementa.

A preocupação com o de-senvolvimento humano e social se refl ete no principal evento

RETORNO ÀS ORIGENS

Glória Aquino nasceu em uma família pantaneira, e cresceu em uma fazenda no

sul de Mato Grosso. Seu pai, natural de Poconé, já no fim da vida sonhou em ser

rei da Festa de São Benedito, um festejo popular tradicional na região. Ele queria

comemorar seus 90 anos como rei da festa, mas faleceu, meses antes. Junto com a

mãe e sete irmãos, Glória resolveu realizar o sonho do pai, e acabou se envolvendo

tanto com os festejos que hoje faz parte da Irmandade e Cavaleiros de São Benedito

de Poconé, distante cerca de 100 km de Cuiabá. Participando, ela se deu conta

de que nada da história de mais de 150 anos desses festejos está registrada, e

resolveu pesquisar o tema. Tem juntado tudo que pode sobre as cavalhadas de São

Benedito e pretende fazer uma publicação sobre a Irmandade.

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Piquenique faz parte do projeto de alimentação saudável

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doras pedagógicas. Mensalmente há reuniões com todo o corpo docente para discutir questões do cotidiano da escola e pro-mover palestras sobre temas que dialogam com a educação, como alimentação saudável e bulliyng. Em julho e dezembro, durante as férias dos alunos, ocorre uma semana de capacitação.

A escola também apoia a participação dos professores em palestras e cursos de curta duração, com dispensas e ajuda de custo. Mais da metade dos professores já fez curso de especialização. Além disso, contam com bolsas de 70% a 95% para matricularem seus fi lhos na escola, bem acima dos 50% garantidos pela convenção coletiva da categoria. Para os funcionários de serviços gerais, o apoio se manifesta na compra do material escolar das crianças. A cada início de ano, os colaboradores entregam a lista de material escolar de seus fi lhos e a escola providencia os itens.

Gestão no mundo do saberEmbora seja o centro

nevrálgico, a qualidade do en-sino não é o único pilar de

estratégico do ano corrente e prepara o ano seguinte. O plano é concluído em dezembro, antes das férias. Todos os funcionários são envolvidos nesse proces-so, e no estabelecimento e cumprimento das metas. Glória diz que antes de implantar o planejamen-to por metas, a escola não conseguia manter um tra-balho sistemático de quali-dade e inovação. “A gente tinha uma ideia, implan-

tava, e com o passar dos meses acabava voltando para as práticas ante-riores, ou por que não en-xergava que estava voltando, ou por que não estava funcionan-do”. O estabelecimento de metas e indicadores de avaliação ajudou a escola a manter o foco em seu planejamento.

Há dois anos a sustenta-bilidade entrou no planejamento estratégico da ECSA. O trabalho começou com a introdução do tema nas feiras de ciências e outras atividades educacionais. No ano passado foi a vez da administração da escola, que eliminou uso de produtos não-biodegradáveis e de isopor, e estabeleceu processos mais rigorosos de controle de gastos com material, telefone e energia. Uma das medidas foi implantar um sistema de controle da energia elétrica, com apoio dos porteiros. Eles possuem a grade de horários do uso das salas e são responsáveis por garantir que luzes e equipamentos sejam desligados quando os alunos estão fora delas. Também trocou todas as torneiras por modelos com temporizador, para eliminar o desperdício.

sustentação da Chave do Saber. Uma administração caprichada é um dos segredos do sucesso da escola, que já ganhou duas vezes o prêmio estadual de qualidade do SEBRAE. A administração fi nanceira é feita pelo esposo de Glória, Raimundo Aquino, e há 10 anos conta com uma consultoria na área de qualidade.

A diretora se orgulha da escola nunca ter atrasado o salário dos seus funcionários nem o pagamento de fornecedores, e diz que isso é resultado de um bom planejamento. No período em que fi zemos esta entrevista, a escola tinha cinco professoras em licença de saúde, três delas em licença maternidade. O que poderia ser um momento de estresse fi nanceiro na es-cola, segundo Glória, tem sido administrado com muita tranquilidade. E conta o segredo: quando as professoras engravi-daram, foi feito um planejamento fi nanceiro para dar conta das despesas extras quando chegasse o período da licença.

Em setembro a escola come-ça a avaliação do planejamento

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Neste ano o assunto virou tema do projeto pedagógico anual da escola, o próximo passo será implantar a separação do lixo.

Sintonia com os pais A velocidade com que se

vive hoje tem afastado os pais das escolas. Com mais de 30 anos de experiência na Educação, a dire-tora da ECSA percebe que mui-tos pais estão mais preocupados com o peso da mochila do que com os conteúdos aprendidos pelos fi lhos. O perfi l de relação com a escola também mudou. Hoje eles têm pouco tempo para ir à escola, preferindo o telefone. É por isso que a ECSA se recusa a adotar os sistemas de acompa-nhamento de notas e comporta-

documentos como autorizações de passeios. E para completar a integração, Glória tem uma es-tratégia infalível: “No horário da saída eu fi co lá no portão, junto com o porteiro, por que é lá que a gente conversa com os pais”. É o momento em que a diretora mais ouve as sugestões das famílias. Se a ideia for viável, é implantada. Foi o caso da mudança do horá-rio da saída das crianças menores – até o segundo ano –, sendo ago-ra dispensadas 10 minutos mais cedo. A sugestão foi de uma mãe, cansada do congestionamento em frente ao prédio. A medida simples não resolveu totalmente o problema, pois a escola perma-nece na mesma pequena rua do Bairro Consil. Mas ajudou a de-safogar o trânsito.

mento online, a última moda no setor. “A educação precisa de uma parceria muito grande entre pais e escola. A partir do momento em que coloco todas as informa-ções na Internet, eles não têm ne-cessidade nenhuma de vir aqui”, sentencia Glória.

A instituição ainda mantém o uso da velha agenda escolar para comunicação e o boletim das crianças é entregue pessoal-mente, nas reuniões com os pro-fessores. Mas isso não signifi ca que a informática não chegou até a ECSA. O site da escola é um canal de diálogo, mostrando o calendário de eventos, notícias, galerias de fotos e dicas para a vida educacional fora da escola. Os e-mails são usados para lem-brar aos pais das reuniões e enviar

A empresa: Escola Chave do Saber

Número de funcionários: 82.

Tempo de mercado: 25 anos.

Região de atuação: Cuiabá, MT.

Pontos fortes: proposta pedagógica, planejamento financeiro.

Principais conquistas de mercado: reconhecimento.

Glória Aquino por ela mesma

Eu devo meu sucesso à educação que recebi de meus pais.

O principal desafio que enfrentei para chegar até aqui foi construir o conhecimento necessário para administrar a escola.

A maior lição como empreendedor foi ter humildade para enxergar as coisas do ponto de vista das outras pessoas.

A principal tarefa como líder da empresa é mediar as relações entre as pessoas dentro da escola.

Na minha empresa é estimulado o crescimento.

Quando seleciono alguém para minha equipe eu levo em consideração os seus valores.

Decidir é escolher.

Para seguir crescendo nos próximos anos a minha empresa deve continuar com o trabalho sério e responsável.

A principal descoberta que fiz sobre os nossos clientes foi que eles gostam de ser tratados individualmente.

A principal qualidade que um empreendedor brasileiro

deve cultivar é a honestidade.

Glória Aquino folheia um livro de histórias escrito e desenhado por alunos

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Dois anos rodando a América do Sul de jipe e outros dez ve-lejando pelo Atlântico fi zeram

de Alex Furtado um especialista em turismo. Esse é um dos segredos do sucesso da Agência Ar, reconhecida como a melhor empresa brasileira de turismo de 2010 pelo Prêmio

manuais de qualidade da empresa trazem até mesmo os modelos de respostas aos e-mails dos clientes, capricho que perpassa todos os setores. Em 2009 a agência ob-teve do Inmetro o selo ISO 9001, e, em 2010, o ISO 14001 pelo Inmetro e pela alemã Tuvnort

MPE Brasil. Os outros atributos são planejamento detalhado, avalia-ção constante e olhos crivados nas novidades tecnológicas.

Tudo na Agência Ar é pla-nejado com antecedência, regis-trado em manuais, avaliado e atualizado constantemente. Os

Turismo para um novo turista

Agência Ar Casa Bonito & Pantanal (Bonito, MS)

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Empresa focada no turismo prepara abertura de capital

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– diploma que orgulha a todos, pois se trata da única empresa de turismo brasileira a ter conquis-tado tal galardão. “Eu poderia ter fi cado com a ISO brasileira, mas ter a bandeira alemã nos dá muita credibilidade, foi um pas-so estratégico”, explica o diretor da agência, que já trabalha para obter a ISO 26000, voltada para responsabilidade social.

Os planos futuros da empresa incluem abrir capital na bolsa de valores. Há dois anos a agência contratou um consultor para preparar esse delicado passo, que será dado somente em 2015. Furtado vê na abertura de capital a possibilidade de garantir a sustentabilidade fi nanceira da empresa, e já tem planos para o que vai fazer com o dinheiro que ganhar: em seis anos quer ter um motorhome para apresentar os roteiros da agência em 3D nas feiras de turismo; e em oito, a agência terá seu próprio catamarã, espécie de barco. “Desde o início queríamos ser uma empresa diferenciada, e descobrimos que para isso precisávamos escolher entre ser uma empresa de preço ou de valor. Optamos por ser uma empresa de valor”, compartilha o empresário. As certifi cações ISO são uma consequência dessa escolha, fato que vai proporcionar bons resultados quando abrir o capital.

A opção por ser uma em-presa de valor também signifi ca maior preocupação com o tema. A agência possui cinco analistas de qualidade dentro do seu grupo de 25 agentes de viagem. O atendi-mento 24/7 é outro diferencial da agência que mostra vocação para

res que visitam a cada dois meses com apoio da Ar.

A agência atende essencial-mente pequenos grupos, e seus clientes são o que Alex Furtado chama de marinheiros de segun-da viagem, ou seja, pessoas com hábito de viajar e que não apre-ciam pacotes promocionais do tipo Europa em 10 dias. Segundo Furtado, esse não é necessaria-mente um cliente de alta renda. Com opções de pagamento bas-tante elásticas, a agência vende para uma faixa muito variada de clientes, a maioria, brasileiros. A unidade localizada em Londres, na Inglaterra, embora responda por apenas 5% dos clientes, faz parte da estratégia de manter a qualidade do atendimento.

A tecnologia de informação também mudou o perfi l do ne-gócio. Hoje, 80% das vendas são feitas pela Internet. Com isso, os turistas estão mais exigentes, informam-se mais sobre os des-tinos, comparam e não querem ir até a agência para fechar o pa-cote. Além de exigir adaptações como o atendimento online, as inovações tecnológicas permiti-ram a Ar manter em seu grupo bons funcionários que optaram por deixar de residir em Bonito. “Não existe mais limitação geo-gráfi ca, o trabalho necessário para ir até a mesa ao lado é o mesmo de falar via webcam”, assevera Furtado. Atualmente, a agência tem três funcionários trabalhan-do em outros estados, no modelo home offi ce.

satisfazer o cliente após a venda. “Furou o pneu do carro quan-do você estava vendo a lua num mirante? Liga pra gente. Está no exterior e quer falar com seu fuso horário? Tudo bem”. Estes são al-guns dos mantras da empresa.

“A agência tem que ser mãe e pai do turista, por que quando ele está fora de casa ele não tem ninguém”, revela Furtado. Por isso, a empresa optou por desenvolver um software próprio de gestão em que todos os dados de compra dos clientes são atua-lizados automaticamente. Assim, o agente tem condições de saber os detalhes para atendê-lo a qualquer hora.

Sem medo de criseO resultado do investimento

em inovação e qualidade se refl ete na taxa de crescimento da agência. Segundo Alex Furtado, desde o primeiro, ano as vendas crescem 50% a cada 12 meses, tudo dentro do planejado. A agência recebe 1.200 turistas por dia somente em Bonito, mais 800 nos outros destinos durante as férias de verão, a alta temporada brasileira. Na baixa temporada, o fl uxo diário é de 300 a 400 clientes, somando todos os destinos.

Turismo sob medidaEm todos os destinos que

opera, a agência busca oferecer roteiros personalizados. “Vimos que agora é a vez de Jericoacoara, então vamos montar um roteiro diferente do que já tem no mer-cado”, explica o diretor. Para isso, ele promove ofi cinas de roteiros com os funcionários, e conta com as impressões deles sobre os luga-

Qualidade não tem endereço,

só tem gestão.

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Internet e prazos de paga-mento elásticos também impõem um desafi o ao atendimento pós-venda: manter o cliente empol-gado com seu sonho. Assim, após o fechamento do pacote a agência sustenta a comunicação com o cliente até a data da viagem. Vídeos, fotos e dicas sobre os passeios que foram comprados chegam ao e-mail dos clientes regularmente.

Segundo o diretor da empresa, 20% dos clientes respondem aos questionários sobre a qualidade do atendi-mento, enviados após a via-gem, 98% dos quais apon-tam muita satisfação com o serviço. Além disso, 10% dos no-vos clientes chegam à agência por indicação de outros. Mas para a empresa, o melhor indicador de satisfação são os clientes que fa-zem questão de visitar a agência antes de viajar. Fazem isso para se despedir. Alex explica que os números não signifi cam ausência de problemas, mas expressam a satisfação dos turistas com a rapi-dez com que a agência responde a eles. Se um cliente chega ao hotel e há overbooking (mais hóspedes do que quartos disponíveis), por

colaboradores também res-pondem a um questionário chamado Fábrica de Ideias, com questões como “o que eu faria se fosse o diretor?”.

O diretor lê os ques-tionários todos os dias e se uma ideia for boa, logo põe em prática. A equipe é 100% envolvida com as inovações, e, em vez de pensar sozinho, o empresário tem 40 pessoas pensando todos os dias na empresa, que se caracteriza por ter um modelo de gestão

descentralizada. Tudo está regis-trado nos manuais de qualidade e cada funcionário tem autono-mia em seu setor, além de perio-dicamente fazer um estágio em outra área, para conhecer como cada processo funciona. Segundo Furtado, as engrenagens empre-

sariais são preparadas para funcionarem sozinhas. Tudo na empresa tem norma para vigorar e todos têm um su-cessor. Assim, nada para se alguém tiver de se ausentar. “É assim como num veleiro, eu saio para o melhor clima, mas preparado para um fu-racão”, exemplifi ca.Redes sociais e programas

de conversa online estão proi-bidos, pois a empresa exige a atenção total dos funcionários a suas tarefas. Em troca do bom desempenho, eles podem viajar a cada dois meses de graça ou com baixíssimo custo para os destinos que desejarem, além de ganharem um vale-livro e um vale-salão de beleza por mês, já que a apresen-tação pessoal dos funcionários é importante. Palestras e cursos so-bre vendas e gestão também são oferecidos mensalmente.

exemplo, ele imediatamente é instalado em outro, de qualida-de superior. Além disso, todos os problemas são classifi cados como não-conformidades. Depois de relatadas, essas situações são ava-liadas dentro do sistema de ges-tão, uma forma sistemática de aprender com os percalços.

Se eu fosse donoPara manter a qualidade

dos serviços, a empresa investe na qualifi cação dos funcionários, todos eles também viajantes ex-perientes. O método de gestão empregado é baseado no Kaizen (do japonês, signifi ca melhoria contínua), com fortes elementos de gestão da qualidade, monito-ramento do desempenho e evolu-ção. Há metas mensais de desem-penho, e diariamente é enviado um formulário de avaliação para o diretor. Duas vezes por mês, os

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Com todas as catástrofes no planeta, a

tendência das pessoas é procurar cada

vez mais destinos ecoturísticos. Um

destino sustentável tem de estar ligado a

uma empresa sustentável.

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Dicas sobre passeios são enviadas por email aos clientes

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Conforme Furtado, dessa forma a empresa estimula que o funcionário sinta-se valorizado por ser um bom profi ssional e tra-ga o seu melhor para o trabalho. A julgar pela baixa rotatividade na equipe, o método tem dado certo para a Ar. Entre os agentes da sede de Bonito, a contratação mais recente tem três anos de casa, e os funcionários que trabalham no formato home offi ce são os mais antigos. “Eu vejo a empresa como um veleiro”, diz Furtado, “se a tripulação for ruim, você pode estar no paraíso ao pôr do sol, com mar calmo, que vai ser um caos. Se a tripulação for boa, você pode passar numa boa por uma tormenta”.

Negócio responsávelResponsabilidade socioam-

biental é um aspecto fundamen-tal em um negócio que lida com ecoturismo, nicho de mercado da agência. Um roteiro só entra em operação se atender a um con-junto de critérios, como não ter trabalho escravo nem infantil, não ter ponto de distribuição e consumo de drogas, e ter fornece-dores com políticas de qualidade conhecidas. Com sua experiência em qualidade, a empresa também apoia fornecedores que desejam ter a ISO 9001.

A empresa também conta com consultoria em engenharia ambiental, que ajuda a calcular as emissões de carbono da agência e estipula toda a compensação feita por meio de plantio de árvores na região em parceria com a organização não governamental Instituto das Águas da Serra da Bodoquena (IASB). As lâmpadas de mercúrio são enviadas para

A votação apontou causas sociais, e a agência procurou uma atração ecoturística que gerasse benefícios sociais. Quando a Ar tomou co-nhecimento que na aldeia há uma formosa cachoeira, constantemen-te invadida por visitantes não au-torizados, procurou as lideranças e a FUNAI para propor regularizar a visitação. Hoje a agência leva vi-sitantes à cachoeira com acompa-nhamento de guias quiniquinau, que recebem pelo trabalho.

reciclagem, e a pasta com docu-mentos e vouchers entregues aos clientes é feita por costureiras de outra organização local, a Brasil Bonito.

A empresa também apoia os índios Quiniquinau, da Terra Indígena Kadiwéu, próxima a Bonito. A ideia surgiu depois de uma enquete com clientes, em que a agência perguntou se pre-feriam que a empresa investisse em causas ambientais ou sociais.

A empresa: Agência ArNúmero de funcionários: 38.Tempo de mercado: 8 anos.Região de atuação: Bonito (MS), Pantanal (MS/MT), Fernando de Noronha (PE), Jericoacoara (CE), Anavilhanas (AM), Foz do Iguaçu (PR), Monte Roraima (RR). Agências em Bonito e Miranda (MS), São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto Alegre e Londres.Pontos fortes: gestão, foco na excelência de atendimento, visão do futuro do negócio. Principais conquistas de mercado: liderança no mercado de ecoturismo, reconhecimento como fonte pelas principais revistas especializadas do setor.

Alex Furtado por ele mesmo

Eu devo meu sucesso a minha equipe.

O principal desafio que enfrentei para chegar até aqui foi conseguir ter uma empresa sustentável com todos os impostos que esse país nos cobra.

A maior lição como empreendedor foi acreditar no sucesso. Se a gente acredita e planeja, as coisas acontecem.

A principal tarefa como líder da empresa é ser um facilitador de ideias.

Na minha empresa é estimulada a qualidade.

Quando seleciono alguém para minha equipe eu levo em consideração a sua experiência de vida.

Decidir é ouvir, cercar-se de vários fatores. Eu não tomo uma decisão sem isso.

Para seguir crescendo nos próximos anos a minha empresa deve trabalhar muito.

A principal descoberta que fiz sobre os nossos clientes foi que eles gostam do que eu gosto.

A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivar é tomar decisões com sua equipe.

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Furtado toma decisões com a equipe

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Diariamente, durante quatro anos, Graziela Schardong Ruschel percorreu, em uma

hora e meia, os 97 quilômetros que separam as cidades de Estrela e Canoas, no Rio Grande do Sul, até obter o diploma de farmacêutica pela Universidade Luterana do Brasil, a Ulbra. Houve dias em que foi e voltou pela manhã,

mas determinada –, desde criança, gostava de ler bulas”.

Conhecimento para crescerHá 10 anos quando se tornou

empresária, Graziela tinha pouca experiência profi ssional, pois casara aos 18 anos e fora trabalhar como secretária no consultório do marido por um tempo.

tarde e noite, dividindo-se entre aulas, estágios, marido – o médico Fernando Ruschel – e fi lhos, Vinicius, 20 anos, e Leonardo, 15 anos. Uma ideia não lhe saía da cabeça: abrir uma farmácia. Sonhava em manipular fórmulas receitadas pelos médicos e criar sua própria linha de produtos. “Engraçado – diz a profi ssional esguia, de voz mansa,

Farmácia aprende manipular gestão

Manipulare (Estrela, RS)

DESTAQUE DE BOAS PRÁTICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL D

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Pesquisas orientam as definições de marketing da empresa

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mostra-se preocupada em qua-lifi car seus produtos e serviços. Mensalmente envia uma amostra de tudo o que produz para avalia-ção na empresa Pró-Análise, em Porto Alegre. Até agora, os resul-tados sempre foram positivos.

Para avaliar o índice de aprovação dos clientes – homens e mulheres, em média entre 30 e 70 anos –, a empresa realiza todos os meses uma pesquisa. São esco-lhidos aleatoriamente 10 clientes que tenham adquirido produtos manipulados. Por telefone, são feitas avaliações dos serviços e do atendimento. As reclamações – cerca de duas por mês – são imediatamente atendidas e resol-vidas. A solução é comunicada ao reclamante.

Além da consulta mensal, é feita uma pesquisa anual nas ruas da cidade. Os entrevistadores não revelam para qual empresa traba-lham. No total, entrevistam 100 homens e mulheres de todas as idades, para saberem quais as suas expectativas em relação ao merca-do farmacêutico e se conhecem a Manipulare. Todos esses cuida-dos e ações colocaram a empresa na lista das oito primeiras das 16 farmácias existentes em Estrela.

ideal, facilitaram a sua vida. Este ano, diminuiu as 11 horas de trabalho diárias para sete.

Preocupação constante com qualidade

No início, a Manipulare trabalhava somente com mani-pulação. No mesmo ano em que iniciou as atividades já se tornou uma drogaria, oferecendo produtos industrializados. Com o passar dos anos, começou a vender produtos homeopáticos e fi toterápicos, e com a agregação de novas ofertas, cresceu a clientela. Nos últimos cinco anos o número de atendimentos superou os 20 mil, chegando a mais de 25 mil em 2009. Muitos recorrem ao serviço de tele entrega disponibilizado pela empresa. De janeiro a maio de 2011 foram feitas 532 entregas em domicílio. Outra facilidade oferecida pela farmácia são os convênios fi rmados com empresas – 10, atualmente. As vantagens são os abatimentos de 5% a 13% no preço dos remédios e cosméticos e o desconto em folha.

Graziela, farmacêutica res-ponsável e uma das duas coorde-nadoras de qualidade e marketing,

COSMÉTICOS LIDERAM PROCURA

A Manipulare trabalha com cinco linhas de produtos manipulados: cosméticos,

naturais, alopáticos, Florais de Bach e homeopáticos. A linha de cosméticos, a mais

procurada pela clientela, conta com 120 produtos. Entre eles, xampus, sabonetes

líquidos, hidratantes e cremes. Os cosméticos atendem tanto ao público feminino

quanto ao masculino, desde a infância até a terceira idade. Já os fitoterápicos

variam entre 35 e 40 tipos. Eles podem ser adquiridos sem receita médica. Ao

contrário dos homeopáticos, que são individualizados. Os Florais de Bach são

comercializados em um kit, do qual constam 38 florais. A divulgação dos produtos

é feita basicamente por meio de folhetos e amostras.

Sentiu difi culdades ao montar a primeira equipe de trabalho. Não teve dúvidas, em 2001 recorreu ao Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP). Atualmente conta com uma equipe unida e colaborativa. A prova está nas sugestões feitas pelas funcionárias para melhorar a qualidade dos produtos ou a relação com os clientes. Num dos murais estão exibidas as sugestões e as datas em que foram implementadas.

No ano de 2003, a Manipulare foi premiada com a Medalha de Bronze do Programa. Já em 2004, recebeu o troféu na mesma categoria e até hoje adota os ensinamentos adquiridos no movimento da qualidade. Sempre no início do ano, em uma reunião da qual participam todas as funcionárias, o contador e a assessora de qualidade, os resultados do ano anterior são analisados e, também, as propostas e as metas para o próximo.

Nessa mesma reunião são defi nidos o Plano Orçamentário, o Plano Anual de Treinamento, os novos produtos a serem lançados e as ações de responsabilidade social. Depois são realizados encontros mensais para ajustar o que não estiver funcionando a contento e para buscar fórmulas de qualifi car ainda mais os produtos e o atendimento da clientela. Graziela diz que gosta muito de brincar com os funcionários e trabalhar em um clima alegre. Mas, agora, já sabe impor limites. “Hora de trabalhar é hora de trabalhar”, afi rma.

A experiência adquirida e os ensinamentos do PGQP, que a ajudaram a montar a equipe

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Outra preocupação para manter a qualidade se dirige aos fornecedores, geralmente im-portadores. Graziela depende da matéria-prima importada para a sua produção. Para isso, o candi-dato a fornecedor deve responder a um questionário, e todo produ-to recebido, antes de ser utilizado, precisa ser aprovado pelo labora-tório de controle de qualidade.

Onda que se espalhaA empresária parece acostu-

mada com as premiações. Ante-riormente, em nível regional, a empresa já havia sido reconheci-da pelo PGQP em 2003 e 2004. Em 2007, recebeu o Prêmio Talentos Empreendedores, con-ferido pelo SEBRAE. Em 2009, o Prêmio Responsabilidade Social da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Sul. E, em 2010, conquistou o MPE Brasil – Rio Grande do Sul, na cate-goria Comércio e Destaque em Responsabilidade Social. Em 2011 foi premiada com o nível Nacional pelo MPE na categoria Destaque em Responsabilidade Social.

A farmacêutica reconhece que as premiações conferem uma imagem positiva à empresa

são incentivados a devolver os potes dos produtos comprados na Manipulare. Estes potes – mais de 41 mil no período – são doados a um defi ciente físico, que também recebe o lixo reciclável. Até agora foram 780 quilos. Tudo é vendi-do para uma empresa de recicla-gem. Graziela se mostra feliz por ter ajudado o defi ciente.

Também se alegra por estar, aos poucos, mudando o compor-tamento dos clientes, que pas-saram a responder a uma simples pergunta: deseja colocar as com-pras numa sacola? Oitenta por cento respondem negativamente e livram a natureza do plástico. O lixo tóxico é enviado para a Pró-Ambiente, uma empresa de Porto Alegre. Todos os anos, no Dia da Árvore, 21 de setembro, a farmá-cia distribui 50 mudas de árvores entre seus clientes. A cada ano é escolhida uma espécie.

Desde 2003 a empresa já contribuiu com R$ 5.400,00 para o Sopão da Tia Célia, uma senhora que se preocupa em fornecer às crianças de baixa renda pelo menos uma refeição adequada duas vezes por semana – nas terças e quintas-feiras. Crianças da APAE, as que vivem em uma instituição chamada Pousada e as que estão hospitalizadas, recebem da Manipulare um pouco de alegria. O boneco Manipulito vai até elas para brincar, cantar, rir e oferecer um doce. Faz a festa e torna a vida dos meninos e das meninas mais fácil. Mas, o Manipulito não esquece o pessoal da terceira idade, que se reúne em clubes especiais. Ele também aparece por lá com o mesmo objetivo: alegrar as pessoas e melhorar a qualidade de vida.

e lhe oportuniza a aprender com outros premiados. “Se eu não tivesse recebido o MPE nacional, não teria sido convidada para participar, em São Paulo, de um evento sobre sustentabilidade, promovido pela Fundação Nacio-nal de Qualidade”. Nesse encontro, os fi nalistas do MPE de 2010 decidiram criar o G-38, um grupo que vai trocar ideias pela Internet, em busca de maior qualifi cação e produtividade. Desde o início, os funcionários são benefi ciados com Plano de Saúde integral da Unimed, Plano de Participação nos Resultados (PPR), exames periódicos de saúde e cursos de qualifi cação. Anualmente é distribuído 0,24% do faturamento entre as funcionárias. A avaliação de cada uma, para receber os 100% ou parte do PPR, é feita com base na participação em cursos e assiduidade, entre outros itens.

Troca-troca funciona há oito anos

Em 2003 a empresa deu início ao troca-troca, uma ação destinada a tornar mais digna a vida de um homem com proble-mas físicos da comunidade e a preservar a natureza. Os clientes

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Clima afável da equipe impacta no negócio

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Alerta contra o câncer de pele

A maioria dos moradores de Estrela, descendentes de eu-ropeus, é loira, de olhos e pele claros. Os que trabalham no campo estão expostos aos perigos do sol, sem ter consciência disso. Graziela, então, tomou a inicia-tiva em 2008 e 2009 de reunir o maior número de pessoas nos clubes de mães para falar sobre os perigos do câncer de pele, a neces-sidade de proteção, a importância de fazer o autoexame e de procu-rar o médico se detectar alguma transformação na pele. Orientou sobre a importância do uso do fi ltro solar, ensinou como usá-lo e distribuiu amostras. Atingiu 3.500 pessoas.

O relacionamento com os médicos e seus pacientes é dife-

e foi falar com o médico. Ele lhe disse que, infelizmente, só com aquela dosagem a paciente esta-va melhorando. Graziela resolveu investigar. Descobriu que o pai, ao invés de dar à fi lha três mili-gramas, lhe dava 0,3 miligramas. Caso resolvido. Todos felizes: o médico, a farmacêutica e a pa-ciente que melhorou.

renciado. Há um cuidado espe-cial com cada paciente que avia a sua receita na Manipulare. Graziela dá como exemplo o caso do pai de uma criança que, a cada semana, aparecia com o pedido de um mesmo remédio. A dosa-gem, porém era cada vez maior. Achou que a quantidade pedida era alta demais para uma criança

A empresa: Farmácia de Manipulação Schardong Ltda.

Número de funcionários: 7 diretos e 3 indiretos.

Tempo de mercado: 10 anos.

Região de atuação: Vale do Taquari, no Rio Grande do Sul.

Pontos fortes: gerenciamento e planejamento.

Principais conquistas de mercado: número de clientes cresceu de 11 mil em 2002 para 25 mil em 2010.

Graziela Schardong Ruschel por ela mesma

Eu devo meu sucesso à persistência e à humildade.

O principal desafio que enfrentei para chegar até aqui foi fortalecer a Manipulare como marca.

A maior lição como empreendedora foi a de que é preciso muito trabalho para crescer.

A principal tarefa como líder da empresa é motivar a equipe.

Na minha empresa é estimulada a participação.

Quando seleciono alguém para a equipe levo em consideração a humildade e o grau de vontade de trabalhar na empresa.

Decidir é, às vezes, difícil, mas necessário.

Para seguir crescendo nos próximos anos a minha empresa deve inovar em tecnologia.

A principal descoberta que fiz sobre os nossos clientes foi que eles querem atenção e respeito.

A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivar é o aperfeiçoamento.

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Persistência e humildade são traços de Graziela

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Fale com os vencedores

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DESTAQUE DE BOAS PRÁTICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL