Exploring Corporate Strategy20handout%20Cap%EDtulo%2004.pdf · – Beneficiários, Fieis Depositários, Gestores de Investimentos, Conselho de Administração, Administradores Executivos,

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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005

Exploring Corporate Strategy7th Edition

Parte II

O PosicionamentoEstratégico

O ambiente

CompetênciaEstratégica

Expectativase

propósitos

A posição estratégica

Organizar

Facilitar

A Estratégia em acção

Opções Estratégicas

métodos de

desenvolvimento

Nível corporate

Nível do (ramo)

negócio

Gerir amudança


Capítulo 4

Expectativas e Propósitos

Exploring Corporate Strategy7th Edition

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Expectativas e Propósitos - Tópicos

• O Sistema de Governo da empresa (corporategovernance)

• A identificação dos ‘interessados’ na organização (organisational stakeholders)

• Mapeamento dos ‘interessados’• Questões Éticas• Cultura• Teia cultural• Comunicação dos propósitos organizacionais


• O papel complexo que as pessoas desempenham no desenvolvimento de estratégias

• A estratégia trata …

– … do que as pessoas esperam que uma organização atinja

– … de qual influência as pessoas podem ter sobre os propósitos de uma organização

O papel das pessoas

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Expectativas e Propósitos

Exhibit 4.1

Sistema de Governo• A quem deve a organização servir?

•Como devem determinar-se os propósitos da organização

Ética de Negócios• A que propósitos deve ser dada prioridade?•Porquê ?

Teia de interessados

• A quem é que organização efectivamente serve, tanto explícita como implicitamente?

Contexto cultural• A que propósitos é de facto dada prioridade• Porquê ?

Propósitos da Organização

• Valores organizacionais• Missão•Objectivos


Governo da Organização

A Estrutura de Governo– Quem a organização serve– Como se estabelecem os propósitos e as prioridades– Como a organização deveria funcionar– Como se distribui o poder entre os núcleos de

interesses

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A cadeia de governo ‘corporate’

• Cadeia ou hierarquia de controlo– Separação da propriedade e do controlo de

gestão– Beneficiários, Fieis Depositários, Gestores de

Investimentos, Conselho de Administração, Administradores Executivos, Directores, Gestores

• Responsabilização (accountability) e conformidade de resposta (responsiveness)– Gama de interessados (stakeholders) alargada

• Relacionamento entre ‘Principal’ e agente


Uma cadeia de governo ‘corporate’ típica do Reino Unido

Exhibit 4.2

Source: Adapted from David Pitt-Watson, Hermes.

Prestação de contas / acção

Relatórios limitados

Relatórios sobre resultados dos investimentos

Contas do exercºApreciação dos analistasComunicadosCompra/venda de acções

Orçamentos / metasRelatórios qualitativos

Orçamentos / metasRelatórios qualitativos

Orçamentos / metas simplificadasRelatórios operativos

Beneficiários

‘Depositários’

Gestores dos investimento

Conselho de Admi-nistração

Gestores

Administrado-res Executivos

Executivos Senior

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Cadeia de Governo – Questões em Aberto

• Conflitos de interesse• Responsabilidade dos Administradores para

com os accionistas• Responsabilização perante os (grupos de)

interesses incidentes• Estrutura de metas, orçamentos e

compensações


Reformas dos sistemas de governoorganizacional

• Imperfeições na cadeia de governo– Divisão desigual do poder– Acesso diferenciado à informação

• Grande notoriedade de casos de fraude ou governo deficiente

• Nomeação de comissões para estudarem reformas– Gestão do risco– União Europeia

• Requisitos reais:– Mudanças de comportamento dos Conselhos de

Administração– Aproximação estratégica

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Diversidade de papeis dos corpos de governo

• Diferentes estruturas proprietárias– Modelos Anglo-Saxónico, Renano, Latino,

Japonês

• Importante para a estratégia internacional– O sistema de governo vigente favorece ou

prejudica o investimento?– O sistema de governo afecta a rapidez do

investimento?– Quais os relacionamentos críticos?– Qual a rapidez dos resultados esperados?


Forças e fraquezas dos sistemas de governo (1)

Exhibit 4.3a

Source: Adapted from T. Clarke and S. Clegg, Changing Paradigms: The transformation of management knowledge forthe 21 century, HarperCollins Business, 2000, Table 6.5, p. 324.st

Modelo anglo-saxão (USA, UK, etc.)

Modelo Renano (Alemanha, Suiça, Áustria, Holanda)

Forças• Orientação de mercado dinâmica• Investimento financeiro fluido• Internacionalização extensiva

Fraquezas• Instabilidade e volatilidade• Ênfase no curto prazo• Estruturas de governo inadequadas

Forças• Estratégia industrial de longo prazo• Investimento financeiro estável• Procedimentos de governo robustos

Fraquezas• Internacionalização mais difícil

• Falta de flexibilidade

• Investimento inadequado em industrias novas

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Forças e fraquezas dos sistemas de governo (2)

Exhibit 4.3b

Source: Adapted from T. Clarke and S. Clegg, Changing Paradigms: The transformation of management knowledge forthe 21 century, HarperCollins Business, 2000, Table 6.5, p. 324.

Modelo Latino (França Itália, Espanha, Portugal)

Forças• Estratégia industrial de longo prazo, de

orientação estatal• Investimentos de capital muito estáveis:

sector público, investidores institucionais,participações cruzadas

• Consistência entre as metas políticas, económicas e administrativas

Fraquezas• Envolvimento dos governos (conflito potencial entre metas económicas e imperativos políticos• Escassez de capital• Risco de promiscuidade (conluios) entre administradores executivos, membros do Conselho de Administração, políticos e funcionários públicos

Modelo JaponêsForças

• Estratégia Industrial de muito longo prazo

• Investimentos de capital estáveis

• Grande actividade no exterior

Fraquezas• Especulação financeira• Procedimentos de governo envoltos em segredo e por vezes corruptos• Baixa responsabilização


Influência das instituições de governona estratégia (1)

• Duas alternativas– A gestão estratégica é delegada nos

(administradores) executivos– O conselho de administração participa

activamente na gestão estratégica

• A queda de empresas de muito grande notoriedade chamou a atenção para o papel dos conselhos de administração.

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Influência das instituições de governona estratégia (2)

• Implicações do envolvimento do Conselho– Necessidade de que ele funcione com

independência relativamente aos executivos – Deve incluir competências para escrutinar a

actividade dos administradores executivos– Deve dispor de tempo para exercer a tarefa

capazmente– Ganham importância alguns aspectos

subjectivos como confiança e respeito


Formas de propriedade (1)• O sistema de propriedade tem implicações

fundamentais no propósito e estratégias das organizações:– Relação entre participação no capital de grandes

investidores privados vs. dispersão na bolsa (‘private’vs. public investment)

• Frequentemente o crescimento exige a emissão de acções ao público

– Venda da totalidade ou parte do capital da empresa…• … A uma empresa matriz mais adequada

– Sendo alvo de propostas de aquisição…• … Comparar a oferta com os ganhos futuros esperados

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Formas de propriedade (2)

• O tipo de propriedade tem consequências fundamentais para os propósitos e estratégias organizacionais

– Cooperativismo• Os clientes (ou produtores) são proprietários em

lugar de serem accionistas

– Privatização (detenção por privados identificados, geralmente famílias)

• Forças de mercado, necessidades dos clientes, acesso a capital


Expectativas de Interessados (Stakeholders)

• Cadeia de Governo da Organização– Limites e requisitos formais dentro dos quais a

estratégia é desenvolvida

• Interessados na organização (stakeholders)– Outros grupos internos e externos e que têm

expectativas e influência potencial relativamente àorganização

Interessados (Stakeholders) são aqueles indivíduos ou grupos que dependem da organização para atingirem os seus próprios objectivos e dos quais a organização também depende

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Interessados (stakeholders) Externos

Difusão de nova tecnologia/Adopção de padrões industriais

Aderentes chave, agências de padronização, donos de tecnologias competitivas

Tecno-lógicos

Legitimidade socialIndutores de políticas, regulamentadores, entidades governamentais

Sociais e políticos

Criação de valor económico

Fornecedores, concorrentes, distribuidores, accionistas

No Mercado

InfluênciaExemplosInteressados


Conflitos de Expectativas• Rendibilidade de curto prazo vs. crescimento• Controlo Familiar vs. gestores profissionais• Independência financeira vs. financiamento externo por

emissão de acções / obrigações• Admissão de acções aos mercados bolsistas requer

abertura e prestação pública de contas• A prossecução de eficiência custos pode implicar

despedimentos a curto prazo• A entrada em mercados massificados pode comprometer a

qualidade • A escolha entre garantir o acesso massificado a serviços

públicos e ter meios para prestar serviços especializados e dispendiosos

• Conflito entre a lealdade da divisão multinacional à sua matriz e ao país anfitrião

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Alguns conflitos comuns de expectativas

Exhibit 4.4

• Em grandes organizações multinacionais podem surgir conflitos entre as responsabilidades para com a empresa matriz e para com o país anfitrião

• Em serviços públicos é comum o conflito entre o acesso generalizado e a viabilidade de serviços muito exigentes de meios (medicina preventiva, etc.)

• A entrada em mercados massificados pode exigir reduções nos padrões de qualidade

• Os ganhos de eficiência através de investimentos de capital podem implicar perdas de empregos

• A cotação das acções nos mercados tem vantagens financeiras mas exige maior abertura e responsabilização da gestão

• Novos desenvolvimentos podem exigir a obtenção de meios financeiros por emissão de acções ou de dívida, sacrificando a independência financeira

• O crescimento dos negócios de família pode recomendar a contratação de gestores profissionais com risco de perda de controlo pelos familiares

• A ênfase no curto prazo pode servir as aspirações de carreira dos gestores prejudicando o investimento em projectos de longo-prazo de que depende o crescimento

• Para crescer, pode ser necessário sacrificar a rendibilidade a curto prazo, o cash-flow e os níveis de remuneração


Mapeamento dos interessados: a matriz poderes / interesses

Exhibit 4.5

Source: Adapted from A. Mendelow, Proceedings of the Second International Conference on Information Systems,Cambridge, MA, 1991.

Poder

Nível de Interesse

ALTO

ALTO

Baixo

Baixo

Esforço Mínimo

Manter informados

Manter satisfeitos

Personagens

Chave

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Análise do mapeamento de interessados

• Será que os níveis de interesse e poder actuais reflectem a estrutura de governo da organização ?

• Quem são os obstáculos e facilitadores chave de uma estratégia ?

• É desejável / viável um reposicionamento dos interessados? Como?

• Quais os interessados chave, cujo interesse e poder devem ser mantidos para se sustentar a estratégia ?


Fontes de poder

Envolvimento na implementação estratégica

Controlo do ambiente

Através de canais externos Detenção de conhecimento e aptidões

Detenção de conhecimento (aptidões)

Controlo de recursos estratégicos

Envolvimento na implementação estratégica

Influência (poder informal)

Controlo de recursos estratégicos

Hierarquia (poder formal)

Interessados externosDentro das organizações

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Indicadores de poder

SímbolosSímbolos

Modos de negociaçãoRepresentação

Dependência de recursosDetenção de recursos

StatusStatus

Interessados externosDentro das organizações


Fontes e indicadores de poder

Exhibit 4.6

Fontes de PoderDentro das Organizações Para interessados externos

• Hierarquia (poder formal) p. exºdecisão autocrática•Influência (poder informal), p.exºliderança carismática• Controlo de Recursos estratégicos, p. exº produtos estratégicos• Detenção de conhecimento e aptidões, p. exº de informática• Controlo do ambiente humano, p-exºaptidões de negociação• Envolvimento na implementação estratégica, p. exº competências para decisão discricionária

• Controlo de recursos estratégicos, p. exº materiais, trabalho, dinheiro•Envolvimento na implementação de estratégias, p.exº canais de distribuição, agentes•Detenção de conhecimento e aptidões, p. exº subcontratados, associados• Influência informal através de contactos e conexões internas

Indicadores de poder

Dentro das Organizações Para interessados externos

• Status• Poder sobre recursos• Representação• Símbolos

• Status• Dependência de recursos• Modos de negociação• Símbolos

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Ética de negócios –as expectativas societárias das organizações• Nível Macro

– Desde o liberalismo social até conformação da sociedade– Postura ética da organização em sociedade– Em que medida a organização excede as suas obrigações

mínimas para com os interessados e a sociedade• Responsabilidade social da organização

– Maneiras específicas de exceder as obrigações mínimas impostas pela legislação e/ou governo da organização

– Reconciliar as solicitações conflituantes dos vários interessados

• Nível individual– Comportamento e acções dos indivíduos dentro das

organizações


4 Posturas Éticas Possíveis

Exhibit 4.7

Interesses a curto prazo dos accionistas

Interesses a mais longo prazo dos accionistas

Obrigações para com múltiplos interessados

Papel de conformador da sociedade

Posturas éticas

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Algumas questões quanto àresponsabilidade social da empresa

Exhibit 4.8a

Será que as organizações devem ser responsáveis por…

Aspectos internosBem estar do pessoal… providenciar assistência médica, apoio no financiamento de habitação, baixas por doença prolongadas, assistência a dependentes, etc.?

Condições de trabalho… garantir segurança de emprego, melhoria de ambiente de trabalho, clubes socais e desportivos, padrões de segurança acima do mínimo, formação e desenvolvimento, etc.?

Definição de funções… definir os de postos e trabalho tendo em vista a satisfação dos trabalhadores e não apenas critérios de eficiência económica? Incluir critérios de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal?

Propriedade intelectual… respeitar o conhecimento privado dos indivíduos, não reivindicando direitos de autoria para a empresa ?


Algumas questões quanto à responsabilidade social da empresa – aspectos externos

Exhibit 4.8b

Aspectos Externos

Questões ambientais… redução da poluição para níveis abaixo dos padrões legais mesmo que os concorrentes o não façam?… conservação de energia?

Produtos… perigos decorrentes da utilização dos produtos com falta de cuidado dos consumidores?

Mercados e Marketing… recusar vender em certos mercados?… padrões quanto a publicidade?

Fornecedores… termos de troca ‘justos’ ?… lista negra de fornecedores?

Emprego… possível discriminação a favor de minorias?… preservação de emprego?

Actividade comunitária… patrocínio de eventos locais e mecenato de boas obras?

Direitos Humanos… respeito dos direitos humanos, com referência a: trabalho infantil, direitos do trabalhadores e direitos sindicais, regimes políticos opressivos? (Tanto directamente como na escolha de mercados, fornecedores e parceiros?).

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Responsabilidade Social da Empresa

Direitos HumanosActividade Comunitária

Empregabilidade

FornecedoresPropriedade Intelectual

Mercados e MarketingDelineamento de cargos e tarefas

ProdutosCondições de Trabalho

Questões AmbientaisBem-estar do pessoal

Aspectos ExternosAspectos Internos


Cultura Organizacional (definição)

“Os pressupostos e crenças fundamentais que são partilhados pelos membros de uma organização, que operam a nível inconsciente e que determinam, de forma consensual, a imagem que a organização tem de si própria e do seu ambiente”

Schein 1997

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Esquemas de referência culturais

Exhibit 4.9

O Indivíduo

Cultura nacional ou regional

Campo organizacional

Cultura Funcional /Divisional

Cultura Organizacional


Campo organizacional• As organizações de um dado campo têm:

– Ambiente de negócios comum– Normas e valores comuns– Um conjunto de pressupostos partilhados

• Uma ‘RECEITA’ do propósito da organização e dos saberes partilhados

• Perigos:– Os gestores institucionalizados podem ser

preconceituosos (ter vistas curtas)– Difícil transferência de um sector para outro

• Legitimidade:– Necessidade de cumprir as expectativas em termos

de pressupostos, comportamentos e estratégias

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Cultura Organizacional

Exhibit 4.10

valores

Crenças

Comportamentos

Paradigma:pressupostosindiscutíveis


A teia cultural

Exhibit 4.11

Histórias Símbolos

Rituais eRotinas

Sistemas de Controlo

EstruturasOrganizacionais

Estruturas de poder formal einformal

O PARADIGMA

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A teia cultural: algumas questões úteis

Exhibit 4.12

Rotinas e Rituais� Que rotinas são

enfatisadas?� Quais ficariam

estranhas se mudadas?

� Que comportamentos são encorajados?

� Quais são os rituais chave?

� Que crenças fundamentais reflectem?

� O que é enfatizado na formação?

� Qual a facilidade de mudar rotinas/rituais?

Historias Simbolos

Rituais eRotinas

Sistemas de Controlo

EstruturasOrganizacionais

Estruturas de poder formal einformal

O PARADIGMA

Estruturas de poder� Quais as crenças

nucleares da liderança?

� Qual o grau de convicção (idealismo vspragmatismo)?

� Como se distribui o poder na organização?

� Quais os maiores obstáculos ámudança?

Sistemas de Controlo � Os controlos são numerosos ou

escassos?� O que é que é mais acompanhado

controlado?� Enfatizam-se os prémios ou os castigos?� Os controlos estão referidos ás

estratégias históricas ou actuais?

Estruturas Organizacionais� Estruturas mecanicistas ou orgânicas?� Estruturas achatadas ou hierarquicas?� Quão formais / informais?� Encorajam a colaboração ou a competição?� Que tipos de estruturas de poder suportam?

Globalmente

De acordo com as respostas a estas questões quais são os (quatro) pressupostos fundamentais que constituem o paradigma?

Como caracterizaria a cultura dominante: defensiva, prospectiva, analítica?

Quão fácil é mudá-la?

Símbolos� Que linguagem e ‘gíria’ se usam?� É para ‘iniciados ’ ou geralmente

intelig ível?� Que aspectos da estratégia são

salientados na publicidade?� Que símbolos de status existem?� Há símbolos especiais

caracter ísticos da organização

Histórias� Que crenças nucleares transmitem as histórias?� Essas crenças predominam em que níveis hierárquicos?� As histórias salientam

� Forças ou fraquezas?� Sucessos ou falhanços?� Conformidades ou excentricidades?

� Quais são os heróis e quais os vilões � Que normas violam os ‘excêntricos’ ?


Comunicação dos propósitos organizacionais

• Valores a nível da empresa (nível corporate)– Valores nucleares, os princípios que conduzem a acção

• Visão/Missão– Enunciado da direcção predominante e propósito da

organização

• Objectivos– Enunciados de resultados (específicos) a atingir:

• Financeiros – baseados nos mercados• Mensuráveis ou pelo menos verificáveis• Relevantes

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Tipos Culturais

CoordenaçãoCrescimento sustentadoPenetração de mercados

EvolutivoAnalítico

DescentralizadoFlexível

Desenvolvimento de produtos e mercados

Busca de oportunidades

Prospectivo

CentralizadoControlo estrito

EficiênciaEspecialização

Nichos segurosDefensivo

PlaneamentoEstratégiasObjectivosTipos


Pontos chave (1)

• As expectativas e propósitos são influenciados por:– Governo da empresa, expectativas dos

stakeholders, ética e cultura do negócio

• Governo da empresa– Quem a organização serve, como são

decididos os propósitos e prioridades

• Poder e influência dos interessados– Mapeamento dos interessados

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Pontos chave (2)• Postura ética

– Responsabilidade social da empresa

• Cultura – Níveis das estruturas culturais de referência– Níveis de valores, crenças, comportamentos e

pressupostos adquiridos– Teia cultural

• Comunicação dos propósitos organizacionais– Valores, missão, objectivos

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