Exploring Corporate Strategy - fep.up.pt20handout%20Cap%EDtulo%2011.pdf · 2 Exploring Corporate estratégia, Seventh Editão, © Pearson Educatão Ltd 2005 Compreender o desenvolvimento

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Exploring Corporate estratégia, Seventh Editão, © Pearson Educatão Ltd 2005

Exploring Corporate Strategy7th Edição

Parte V

Como seDesenvolveA Estratégia


Capítulo 11

Compreeender o desenvolvimento da Estratégia

Exploring Corporate Strategy7th Edição

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Compreender o desenvolvimento da estratégia– Resumo (1/2)

• Desenvolvimento estratégico planeado vs. emergente

• Processos planeados de desenvolvimento estratégico– Sistemas de planeamento estratégico– Workshops e grupos de projecto estratégico– Consultores de estratégia– Estratégia imposta do exterior


Compreender o desenvolvimento da estratégia– Resumo (2/2)

• Processos emergentes de desenvolvimento estratégico– Incrementalismo lógico– Rotinas de alocação de recursos– Processos Culturais– Política da Organização

• Formas múltiplas e diferentes contextos de desenvolvimento de estratégia

• Questões que os gestores enfrentam no desenvolvimento da estratégia

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Processos de desenvolvimento de estratégia

Exhibit 11.1

Processos de desenvolvimento

planeado de estratégias• Planeamento estratégico• Workshops e grupos de projecto estratégia• Consultores de estratégia•Estratégias impostas de fora

Processos emergentes de desenvolvimento

estratégico •Incrementalismo lógico•Rotinas de alocação de recursos•Processos Culturais•Política da Organização

Desafios e implicações• Deriva estratégica• A organização da

aprendizagem• Condições incertas e

complexas•Gerir os processos de

desenvolvimento de estratégias


Vias de desenvolvimento de estratégia (1/2)

Exhibit 11.2

Estratégia emergente

Estratégia realizada

Estratégia planeada

Estratégia Não realizada

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Vias de desenvolvimento de estratégia (2/2)

• Estratégia planeada– Expressão da direcção estratégica desejada e

formulada ou planeada deliberadamente pelos gestores– Estratégia não realizada– Frequentemente as estratégias não se realizam na

prática• Planos irrealizáveis• Ambiente muda• Stakeholders influentes não concordam com o plano

• Estratégia realizada– A estratégia seguida e implementada realmente pela

organização– Estratégia emergente– Traduz-se nas rotinas, actividades e processo do dia-a-

dia


Direcção estratégica a partir de decisões anteriores

Exhibit 11.3

Aquisição

Desinvestimento

Expansão internacional

Lançamento deprodutos

As estratégias evoluem e informam as decisões

estratégicas, que por seu turno consolidam a

direcção estratégica

Direcçãoestratégica

evolutiva

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Desenvolvimento da estratégia • Processos planeados de desenvolvimento

estratégico– Sistemas de planeamento estratégico– Workshops e grupos de projecto estratégico– Consultores de estratégia– Estratégia imposta do exterior

• Processos emergentes de desenvolvimento estratégico– Incrementalismo lógico– Rotinas de alocação de recursos– Processos Culturais– Política da Organização


Sistemas de Planeamento Estratégico (1/2)

• Procedimentos sistematizados, passo-a-passo, cronológicos envolvendo diferente partes da organização

– Meios estruturados de analisar e reflectir sobre problemas estratégicos complexos

– Questionar e desafiar o saber recebido– Visão estratégica de longo-prazo– Meios de coordenação

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Sistemas de Planeamento estratégico (2/2)

• Facilita a conversão da estratégia em acção organizacional:– Comunicação da estratégia planeada pelo centro– Objectivos acordados ou marcos estratégicos

para medir progresso– Coordenação de recursos para implementar a

estratégia

• Papel psicológico– Envolvimento das pessoas cria apropriação– Sentido de segurança


Um ciclo de planeamento estratégico

Source: From R. Grant, estratégica Planning in a Turbulent ambiente, estratégica Management Journal, vol. 24, p. 499, 2003.

Exhibit 11.4

1.Planear orientações

Previsões, cenários e pressupostos

Metas e directas estratégicas

2. Delinear os planos

de negócio

3. Discussão com a

corporação

4. Rever os planos de negócio

5. Orçamentos de capital e

operacionais anuais

8. Metas anuais de

desempenho

6. Plano corporativo

7. Aprovação pela

Administração

9. Avaliação do desempenho

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Problemas com os sistemas de planeamento estratégico (1)

• Não entender o propósito:

– Perigo de entender a estratégia como o plano– Confusão entre processos de planeamento

estratégico e orçamental– Obsessão com a procura da estratégia certa– Documentação dá uma falsa aparência de

abordagem proactiva


Problemas com os sistemas de planeamento estratégico (2)

• Problemas no desenho:– Gestores de linha podem ceder responsabilidade aos

consultores• Não haver poder para fazer as coisas acontecer• Torna-se um exercício intelectual

– Processos pesados e complicados podem resultar na não compreensão do todo

– Pode ser sobre-detalhado – excesso de informação– Sistemas formalizados e rígidos podem sufocar as

ideias

• Falhanço na apropriação– Falta de envolvimento da gestão de topo– Afastado da realidade organizacional

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Workshops e Grupos de Projecto

• Repensar ou gerar a estratégia planeada da organização

• Desafiar as assumpções da estratégia actual

• Planear a implementação da estratégia• Examinar os bloqueios à mudança

estratégica• Realizar a análise da estratégia• Monitorizar o progresso da estratégia• Gerar novas ideias e soluções


Consultores de estratégia• Razões para usar consultores

– Obter uma visão externa e objectiva das questões

– Resolver discordâncias internas– Simbolizar a importância do trabalho

• Papeis dos consultores– Analisar, atribuir prioridades e gerar opções– Carregadores de conhecimento– Promover as decisões estratégicas– Implementar a mudança estratégica

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Estratégia imposta de fora

• Por stakeholders externos poderosos– Regulação/desregulação governamental– Requisitos internacionais para JVs/alianças– Imposição de estratégia da empresa-mãe à

unidade operacional

• Forçar deliberadamente a mudança estratégica– Medidas especiais de intervenção no sector

público do Reino-Unido


Incrementalismo lógico

• Os gestores têm uma visão generalizada e não específica da direcção futura

• Impossível ‘conhecer’ o ambiente, mas sensível aos sinais através de monitorização constante

• Desenvolver negócio nuclear forte e flexível e experimentar o core business em negócios laterais

• Experiências emergem dos ‘subsistemas’• Gestores de topo utilizam um mix de processos

formais/informais sociais e políticos para agregar os padrões estratégicos emergentes

Desenvolvimento da estratégia por experimentação e aprendizagem a partir de comprometimentos parciais em vez da formulação global de estratégias totais

(Quinn 1980)

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Rotinas de alocação de recursos • As estratégias emergem através de rotinas

formalizadas e sistemas de organização– A explicação de Bower-Burgelman– A tomada de decisão diária sobre a alocação de

recursos entre negócios– As propostas dos gestores competem pelos

fundos– As decisões podem ser tomadas a um nível

mais baixo do que o pensado convencionalmente para serem ‘estratégicas’

– Os efeitos cumulativos dessas decisões guiam a estratégia


Processos Culturais• O desenvolvimento estratégico incremental

pode ser explicado como o resultado da influência da cultura da organização

• O paradigma e a forma ‘como cá fazemos as coisas’ significa que os gestores tentam minimizar a ambiguidade/incerteza definindo a situação como algo familiar

• Padrões de auto-reforço• No tempo, pode resultar na deriva

estratégica

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A Dinâmica da mudança de paradigma

Source: Adapted from p. Grinyeh and J.-C. Spender, Turnaround: Managerial recipes for estratégica success, AssociatedBusiness Press, 1979, p. 203.

Exhibit 11.5

Passo 1Controlo mais apertado

Culturaorganizacional Implementação Desempenho

corporativoDesenvolvimento

da estratégia

Passo 2Reconstruir ou desenvolver nova estratégia

Passo 3Mudar cultura


Política na organização

• Influência negativa– Obstrui a análise e o pensamento racional– Enfatiza ou desenfatiza os dados que podem ser fonte de poder– Indivíduos poderosos podem influenciar as questões-chave e as

estratégias seleccionadas– Resulta em padrões emergentes ou incrementais de

desenvolvimento estratégico

• Influência positiva– O conflito político e as tensões podem produzir novas ideias– Campeões podem apoiar novas ideias

A visão política do desenvolvimento da estratégia é que as estratégias se desenvolvem como o resultado de processos de barganha e de negociação entre grupos de interesse internos ou externos poderosos (ou stakeholders)

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Processos múltiplos de desenvolvimento de estratégias

• Não há uma forma única de desenvolver a estratégia

• Os processos de desenvolvimento de estratégia podem diferir no tempo e em diferentes contextos

• As percepções de como a estratégia se desenvolve podem ser diferentes– Os executivos sénior vêem-na como intencional,

racional, analítica e planeada– Os gestores intermédios vêem-na como o resultado de

processos culturais e políticos– Os gestores em organizações governamentais vêem-na

como imposta• Não há um processo único que descreva o

desenvolvimento da estratégia – Processos múltiplos em acção


Algumas configurações de processos de desenvolvimento de estratégia

Exhibit 11.6

Organizações do sector público, maiores subsidiárias de industriais e de serviços financeirosAmbientes ameaçadores, em declínio, instáveis e hostis

Estratégia determinada dentro da organizaçãoImpacto dos sistemas de planeamento no desenvolvimento da estratégiaInfluência sobre a direcção estratégica principalmente pelos gestores dentro da organização

Estratégia imposta por forças externas (por ex., legislação, organização mãe)Liberdade de escolha severamente limitadaActividade política provável dentro da organização e entre agências externas

Politica imposta

Empresas de serviços profissionais (por. ex, consultores/advocacia)Ambientes instáveis e turbulentosMercados novos e em crescimento

Processo deliberado, intencionalProcedimentos bem-definidosAvaliação analítica e planeamentoIntenção de gestão deliberada

Barganha, negociação e compromisso entre grupos de interesse conflituantesGrupos com controlo sobre recursos críticos têm maior probabilidade de influenciar a estratégia‘Formas de fazer as coisas’ padronizadasRotinas e procedimentos enraizados na históriada organizaçãoAjustamento graduais à estratégia

Incremental cultural e politica

Organizações de manufactura ou sector de serviçosMercados estáveis ou em crescimentoMercados madurosAmbientes benignos

Ambiente externo intrusivoIndivíduos dominantesProcessos políticosGrupos de poder

Procedimentos de planeamento padronizadosRecolha e análise de dados sistemáticaMonitorização constante do ambienteAjustamento contínuo da estratégiaComprometimento tentativo com a estratégiaMudanças passo-a-passo, pequena escala

Incrementalismo planeado(incrementalismológico)

Contextos típicosEm vez de CaracterísticasDimensões dominantes

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Incrementalismo planeado (Incrementalismo lógico)

Organizações de manufactura ou sector de serviçosMercados estáveis ou em crescimentoMercados madurosAmbientes benignos

Contextos típicos

Ambiente externo intrusivoIndivíduos dominantesProcessos políticosGrupos de poder

Em vez de

Procedimentos de planeamento padronizadosRecolha e análise de dados sistemáticaMonitorização constante do ambienteAjustamento contínuo da estratégiaComprometimento tentativo com a estratégiaMudanças passo-a-passo, pequena escala

Características


Configuração Incremental Cultural e Política

Empresas de serviços profissionais (por. ex, consultores/advocacia)Ambientes instáveis e turbulentosMercados novos e em crescimento

Contextos típicos

Processo deliberado, intencionalProcedimentos bem-definidosAvaliação analítica e planeamentoIntenção de gestão deliberada

Em vez de

Barganha, negociação e compromisso entre grupos de interesse conflituantesGrupos com controlo sobre recursos críticos têm maior probabilidade de influenciar a estratégia‘Formas de fazer as coisas’ padronizadasRotinas e procedimentos enraizados na história da organizaçãoAjustamentos graduais à estratégia

Características

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Configuração de política imposta

Organizações do sector público, maiores subsidiárias de industriais e de serviços financeirosAmbientes ameaçadores, em declínio, instáveis e hostis

Contextos típicos

Estratégia determinada dentro da organizaçãoImpacto dos sistemas de planeamento no desenvolvimento da estratégiaInfluência sobre a direcção estratégica principalmente pelos gestores dentro da organização

Em vez de

Estratégia imposta por forças externas (por ex., legislação, organização mãe)Liberdade de escolha severamente limitadaActividade política provável dentro da organização e entre agências externas

Características


Desafios para o desenvolvimento estratégico• Deriva estratégica

– Mudança estratégica incremental influenciada por

• cultura organizacional• experiência individual e colectiva• Processos políticos• Decisões anteriores

– Risco de sair da linha com mudanças ambientais rápidas

– Necessidade de encorajar os desafios e mudanças dos pressupostos nucleares

• Organização de aprendizagem

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A organização de aprendizagem (1)

• Conhecimento colectivo dos indivíduos excede o conhecimento organizacional

• Estruturas formais sufocam o conhecimento e criatividade organizacional

A organização de aprendizagem é capaz de regeneração contínua a partir da variedade de conhecimento, experiência e aptidões dos indivíduos numa cultura que encoraja o questionamento mútuo e o desafio à volta de um propósito ou visão partilhada


A organização de aprendizagem (2)• Necessidade de libertar o conhecimento

individual e de encorajar a partilha de conhecimento– Importância das redes sociais

• A organização de aprendizagem éinerentemente capaz de mudar

• Contexto para a organização de aprendizagem – Organização pluralista– Experimentação como a norma

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As percepções dos gestores sobre os processos de desenvolvimento de estratégia

Exhibit 11.7

Estes resultados baseiam-se num questionário sobre as percepções dos processos de desenvolvimento estratégico realizado pela Cranfield School of Management nos anos 90. Estes resultados indicam diferenças estatísticas significativas

--NãoSimAvaliação cuidados das opções estratégicas

-SimNãoSimAnálise sistemática do ambiente

NãoSimNãoSimPlaneamento detalhado

NãoSimNãoSimPrecisão de objectivos

ReduzidaElevadaGestores médiosCEOPercepção de

ambientalEstabilidadena organizaçãoNível


Desenvolvimento estratégico em contextos ambientais

Exhibit 11.8

• Análise histórica

• Previsões Descentralização das

organizações

Experiência eaprendizagem

Planeamento de cenários

SimplesEstático

Dinâmico

Complexo

Condições ambientais

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Gerir processos de desenvolvimento estratégico

• A organização precisa de diferentes processos para diferentes propósitos

• Qual é a ênfase certa num dado momento?• Qual é o papel da gestão de topo?• Quais são os papéis de desenvolvimento

estratégico nos diferentes níveis organizacionais?

• Os diferentes níveis de gestão reconhecem e valorizam os diferentes papeis?


Pontos-chave (1)• Estratégia planeada versus emergente• A estratégia planeada resulta de:

– Sistema de planeamento conduzido pela gestão de topo – workshops/grupos de projecto estratégicos– Consultores de estratégia– Imposição dos stakeholders externos

• As estratégias também podem emergir como um resultado de:– Incrementalismo lógico– Rotinas de alocação de recursos– Cultura organizacional– Actividade Política

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Pontos-chave (2)• Desafio da deriva estratégica

– Necessidade de desafiar os pressupostos tomados como certos

• Necessidade de múltiplos processos de desenvolvimento de estratégias– Para criar uma organização de aprendizagem– Para lidar com ambientes complexos e

dinâmicos

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