FACILITACIÓN DE DIÁLOGOS Y TRANSFORMACIÓN · PDF fileJardín Hidrobotánico de Caucasia. Pacto por la Paz del Bajo Cauca. Instituto Popular de Capa-citación, IPC. PNUD. Sur de

FACILITACIÓN DE DIÁLOGOS Y TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOSCONCEPTOS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA PRÁCTICA

Esta cartilla pedagógica se elabora en el marco del proyecto ‘Diálogos y Capacidades para la Paz Territorial’, liderado por la Oficina del Alto Comisionado para la Paz, OACP, en alianza con la Red

Nacional de Programas Regionales de Desarrollo y Paz, Redprodepaz, la Ruta Pacífica de las Mujeres, la Agencia Presidencial para la Cooperación, APC, el Programa de las Naciones Unidas para el

Desarrollo en Colombia, PNUD, el Instituto Kroc de Estudios de Paz de la Universidad de Notre Dame y las Embajadas de Suecia, Suiza y Noruega.

Aliados Territoriales:

Putumayo:

Ruta Pacífica de las Mujeres, capítulo Putumayo. Asociación Nacional de Usuarios Campesinos,

ANUC, capítulo Putumayo. Instituto Misionero de Antropología de Puerto Asís. Espacio de Cons-

trucción de Paz Territorial, Putumayo.

Caquetá:

RedCaquetáPaz. Caguán Vive. Universidad de la Amazonía. PNUD.

Sur del Tolima:

Tolipaz. Universidad de Ibagué. Asohermosas. PNUD.

Sur de Bolívar:

Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio. Unipaz. Asociación de Campesinos del

Valle del Río Cimitarra.

Montes de María:

Espacio de Construcción de Paz de los Montes de María. CECAR. SembrandoPaz. Red Monte-

mariana. Programa de Desarrollo y Paz de los Montes de María. PNUD.

Bajo Cauca Antioqueño:

Jardín Hidrobotánico de Caucasia. Pacto por la Paz del Bajo Cauca. Instituto Popular de Capa-

citación, IPC. PNUD.

Sur de Córdoba:

Corporación para el Desarrollo Social Comunitario, CORSOC. Corporación de Desarrollo y Paz

de Córdoba y Urabá, Cordupaz. Diócesis de Montelíbano. Fundación del Sinú. PNUD.

Cauca:

Asociación de Consejos Comunitarios del Norte del Cauca, ACONC. Consejo Regional Indígena del

Cauca, CRIC. Comité de Integración del Macizo Colombiano, CIMA. Universidad del Cauca. Ruta

Pacífica de las Mujeres, capítulo Cauca. Corporación Universitaria Autónoma del Cauca. PNUD.

La Macarena:

Unillanos. Cordepaz. Parque Nacional Natural Los Picachos. Escuela de Liderazgo Ambiental,

ELA. PNUD.

Equipo del Proyecto Diálogos y Capacidades para la Paz Territorial:

Carlos H. Fernández, Asesor.

Diego Cancino, Asesor.

Germán Moreno, Comunicaciones.

Luis Alfonso Miranda Pérez, Practicante.

Luis Felipe Botero A., Asesor Junior.

María Paula Prada Ramírez, Coordinadora.

Mónica Tatiana León, Asistente.

Olga Lucía Fuentes, Asesora.

Autoría:

Carlos H. Fernández, Diego Cancino, Luis Felipe Botero A., María Paula Prada Ramírez.

Varios de los contenidos de la cartilla hacen parte del trabajo conjunto desarrollado en el

Proyecto con Francisco Diez y el instituto Kroc de la Universidad de Notre-Dame.

Edición:

Sandra Helena Botero O.

Fotografía:

Blanca Isabel Herrera, Germán Moreno.

Diseño e impresión:

www.grafoscopio.co

ISBN: 978-958-58949-7-6

Contenido

Presentación 5

Parte IAlgunos conceptos claves 7

Concepto 1:

La violencia y sus diferentes dimensiones 8

Concepto 2:

Contradicciones, actitudes y comportamientos de las partes de un conflicto 10

Concepto 3:

Escalamiento y desescalamiento de los conflictos 12

Concepto 4:

Contradicciones y dilemas morales 15

Concepto 5:

Construcción de paz 17

Concepto 6:

La confianza 20

Parte IIHerramientas para facilitar diálogosy transformar conflictos 21A) Grupo de Herramientas para la Preparación de Espacios de Diálogoy Transformación de Conflictos 23Herramienta 1:Preparación y facilitación de espacios de diálogo 23

Herramienta 2:Preguntas para tener un diálogo productivo 27

Herramienta 3:Comunicación Noviolenta (CNV) 29

B) Grupo de Herramientas para el Análisis de Conflictos 32 Herramienta 4:Identificando tipos de violencia 32

Herramienta 5:Mapeando actores y relaciones en los conflictos 33

Herramienta 6:Definiendo intereses y necesidades de las partes en conflicto 35

C) Grupo de Herramientas para la Reflexión Sobre la Facilitaciónde Espacios de Diálogo y Transformación de Conflictos 37 Herramienta 7:¿Cómo abordamos los conflictos? 37

Herramienta 8:Cómo afectan las percepciones y supuestos al abordaje de los conflictos 40

D) Grupo de Herramientas de Sensibilización de Actorespara el Diálogo y Transformación de Conflictos 42Herramienta 9:Comunicación apreciativa: un matrimonio entre razones y emociones 42

Herramienta 10:Cómo construir confianza 44

Herramienta 11:Transformar dilemas y contradicciones pasando de la O a la Y 46

Herramienta 12:¿Competir o cooperar? ¡Qué dilema! 48

Facilitación de diálogos y transformación de conflictos:Conceptos y herramientas básicas para la práctica

Presentación

5

Presentación

“Solo un pueblo escéptico de la guerra y maduro para el conflicto,es un pueblo también maduro para la paz”.

Estanislao Zuleta.

Avanzar en la construcción de una paz estable y duradera implica

importantes transformaciones sociales e institucionales para el país.

Se requieren acciones decididas que garanticen los derechos a cada

colombiano y colombiana, comunidades que sean responsables

con sus deberes ciudadanos, y relaciones entre actores sociales,

públicos y privados basadas en la justicia, transparencia, seguridad

ciudadana, equidad, cuidado del medio ambiente, respeto por la

diferencia y diálogo social.

Que la paz se vuelva cotidiana y que sea la forma en que vivimos

y nos relacionamos es responsabilidad de quienes conformamos

la sociedad. Lograrlo requiere nuevas capacidades de parte de

la ciudadanía, las instituciones y las organizaciones sociales, así

como modificaciones en normas y costumbres en cada territorio y

a nivel central.

Bajo esta comprensión, la Oficina del Alto Comisionado para la Paz,

OACP, promueve, desde sus diversas apuestas de alistamiento

para la paz territorial, el fortalecimiento de capacidades para la

convivencia.

Estas capacidades serán sumamente importantes para la

implementación de los Acuerdos de Paz y la Construcción de una

Paz Estable y Duradera, ya que la fase de transición implica dejar de

hacer las cosas como las veníamos haciendo, bajo las dinámicas de

la violencia, para empezar a hacerlas en una coyuntura de cambio

y transformación hacia la paz y la convivencia. Se trata por ejemplo

de aprender a dialogar y a ponernos de acuerdo entre diversos,

sobre el rumbo de nuestras comunidades, nuestros territorios y

nuestro país, sin recurrir a la violencia ni la coerción.

¿Qué tan preparados estamos para participar constructivamente en

estos espacios? ¿Qué capacidades se requieren para hacerlo?

Este material pedagógico es un aporte a los procesos territoriales de

formación en diálogo y transformación de conflictos. Recoge la expe-

riencia de los territorios, aliados y equipo técnico del proyecto ‘Diálogos

y Capacidades para la Paz Territorial’, con la asesoría constante y gene-

rosa del Instituto Kroc de la Universidad de Notre Dame. Está concebido

para aportar a aquellas personas que han venido siendo puente entre

6


diversos actores distanciados y/o enfrentados, y facilitadores o media-

dores para el abordaje positivo de conflictos en los territorios; oficio que

será fundamental en esta fase de construcción de paz territorial.

La cartilla tiene un primer capítulo con conceptos básicos sobre paz y

conflictos, y un segundo capítulo con 12 herramientas prácticas. Estas

herramientas son de utilidad para la preparación y el diseño de espa-

cios de diálogo, para el trabajo de autorreflexión de las personas que

asumen este oficio, así como para sensibilizar y trabajar con actores

que son ‘parte’ en los conflictos.

Agradecemos a todas las personas y organizaciones con las cuales

trabajamos, construimos y aprendimos; especialmente en estos nueve

territorios del país. Sus experiencias y persistencia en la paz han sido el

motor mayor de este esfuerzo. Igualmente, extendemos nuestro agra-

decimiento a las instituciones que conformaron la alianza a nivel nacio-

nal, por su disposición y constante colaboración para sacar adelante

este trabajo multiactor. Esperamos poder seguir pro poniendo alianzas

y esfuerzos colectivos para avanzar en el desafío histórico que tenemos

como país: Educarnos en y para la paz.

María Paula Prada Ramírez,

Coordinadora, proyecto

‘Diálogos y Capacidades para la Paz Territorial’.

7

Parte IAlgunas conceptos claves

Parte IAlgunos conceptos claves

8


Concepto 1:La violencia y sus diferentes dimensiones

“La violencia es el miedo a los ideales de los demás”.

Gandhi

Generalmente asociamos la violencia al daño físico o a actos des-

tructivos que afectan la integridad de las personas o de lo que con-

sideramos valioso. Sin embargo, la violencia tiene más dimen-

siones que nos involucran de una u otra manera. Johan Galtung1

plantea tres: La violencia directa, la estructural y la cultural; estas inte-

ractúan y se retroalimentan mutuamente.

Gráfica 1

1. Johan Galtung (1969), Violence, Peace and Research. Journal of Peace Research, 6 (3), pp. 167-191.

Violencia directa (visible): Es aquella que se percibe, como el

daño físico y psicológico producto de golpes, insultos, agresiones

o acciones armadas; evidente en personas asesinadas, heridas,

afligidas, desplazadas, así como en la destrucción de bienes y re-

cursos.

Violencia estructural (invisible): Esta dimensión de la violencia co-

rresponde al orden social en el cual se privilegia a unas personas en

detrimento de otras, generando desbalances y vulneración de dere-

chos, con resultados como pobreza, falta de oportunidades para cier-

tos sectores de la población, exclusión social y política, explotación e

inequidad económica, represión e injusticia.La violencia estructural se

refiere a la forma inequitativa y/o excluyente como la sociedad está

organizada; a leyes y normas que configuran un determinado sistema

político, económico y social que genera sufrimiento.

Violencia cultural (invisible): Obedece a formas de pensar y creen-

cias arraigadas que justifican diversos tipos de violencia directa y

estructural, como: “es que la gente X solo entiende a los golpes”; o:

“los X son personas perezosas y por eso son pobres”. Incluye los

prejuicios, en general, y la subordinación de unos seres humanos

a otros; entre sus expresiones están el racismo, el machismo, la

homofobia, la estigmatización, la cultura del dinero sobre la vida, el

desperdicio de recursos, el desprecio por lo diferente, la ley del ‘todo

ViolenciaDirecta

ViolenciaEstructural

ViolenciaCultural

Visible

Invisible

9

se vale’, entre muchas otras. Estas formas de pensar, creencias,

usos y costumbres se perpetúan a través de diversos mecanismos

como la educación familiar y escolar, o a través de la comunicación

y los modelos sociales.

Algunas reflexiones para pensar sobre nuestra cultura

y patrones de relacionamiento:

- El vivo vive del bobo.

- Ver para creer.

- Caras vemos, corazones no sabemos.

- A papaya puesta, papaya partida.

- A la mujer en casa, nada le pasa.

- El que la hace la paga.

Conflicto no es igual a violencia

Los conflictos son parte de las relaciones humanas, mientras

que la violencia se puede evitar. La violencia es una supuesta

forma de resolver el conflicto pero en realidad lo oculta, profun-

diza, prolonga y pospone. La violencia evita que los conflictos

se tramiten hacia mejores realidades.


10


Concepto 2:Contradicciones, actitudes y comporta-mientos de las partes de un conflicto

“El diálogo es hoy una necesidad de la humanidad”.

Estanislao Zuleta

A diferencia de la violencia, que sí podemos evitar, los conflictos son

parte de la existencia humana y parte de la vida social. Todas las per-

sonas tenemos conflictos y aprender a tramitarlos responsablemente

es una forma de construir paz. Una comunidad o sociedad que sabe

y aprende a manejar constructivamente sus conflictos disminuye po-

tencialmente las posibilidades de violencia y mejora su convivencia.

Los conflictos existen desde las esferas personal, amorosa, familiar o

política, hasta la escala internacional y global; las personas tenemos

y podemos desarrollar capacidades para manejarlos pacíficamente2.

Según Galtung3, el conflicto es una interacción humana en la cual se

pueden identificar tres elementos esenciales:

2. Oliver Ramsbotham, Tom Woodhouse & Hugh Miall (2011), Contemporary Conflict Resolu-tion: The Prevention, Management and Transformation of Deadly Conflicts, 3rd ed, Cambridge: Polity Press, pp. 9-11.

3. Galtung (1969)

Gráfica 2

Todo conflicto es una contradicción de intereses entre dos o más

partes. Dicha contradicción puede ser real o aparente, y generalmen-

te obedece a algo que está en juego y por lo cual se entra en un en-

frentamiento o lucha. Ese algo puede ser tangible, como un recurso

material, o intangible como la necesidad de reconocimiento y acepta-

ción o la forma de hacer algo.

Existen diversos supuestos y actitudes de cada una de las partes de

un conflicto, que corresponden a las formas como dichas partes se per-

ciben entre sí y al trato que se dan. Los supuestos y actitudes definen

el grado de apertura que tienen las partes para afrontar el conflicto, y

determinan su transformación o su perpetuación.

Estos supuestos o actitudes también se refieren a las posiciones,

percepciones y creencias que cada parte tiene sobre la otra y a las

ideas acerca de lo que es mejor y lo que no, así como a los niveles

EXTERNO:Comportamiento

Constructivo / Destructivo

ENTRE:Contradicción

Incompatibilidad realo aparente entre objetivos

INTRA:Actitudes y supuestosPredispones a buenas

o malas reacciones

11


de cooperación o competencia que desarrollan quienes se enfren-

tan; qué están dispuestos a ceder y hasta dónde.

En muchos casos, cada parte de un conflicto cree que la otra par-

te está equivocada o actúa con mala intención, mientras que se

considera a sí misma como objetiva y con buenas intenciones. Si

esta creencia es mutua y persiste la desconfianza, habrá pocas

posibilidades de cambio o de abordaje constructivo.

El comportamiento: Es la traducción de los supuestos y las actitu-

des en acciones externas; estas pueden ser desde acciones pasi-

vas-negativas como la displicencia y la negación, hasta descalifica-

ciones verbales y violencia física. Cuando la actitud es de apertura

y colaboración, la acción se puede traducir en acuerdos de buena fe

y trabajo conjunto para el mejoramiento de la situación.

Contradicciones, actitudes, y comportamientos: Los tres ele-

mentos interactúan y trazan la dinámica que toma un conflicto. La

contradicción define el tema del conflicto, pero son las actitudes y los

comportamientos entre las partes los que inciden en que el conflicto

pueda escalar y agravarse e incluso pueda terminar en violencia.

O en que, por el contrario, las partes puedan tramitarlo de manera

pacífica y colaborativa, de forma tal que el acuerdo al que se llegue

sea benéfico para todos los implicados.

12


Concepto 3:Escalamiento y desescalamientode los conflictos

“La memoria del corazón elimina los malos recuerdos y magnifica los buenos. Gracias a ese artificio, logramos sobrellevar el pasado”.

Gabriel García Márquez

Hemos sido testigos de riñas callejeras o familiares que comienzan

siendo incidentes pequeños o malentendidos y escalan a gritos, in-

sultos e incluso violencia física, si no se cuenta con las capacidades

o autoridad para detenerlos a tiempo.

Un conflicto tiene diferentes momentos4: Gestación, maduración y

expresión; puede escalar y hacerse difícil de tramitar, incluso a ni-

veles en que las partes llegan a creer que la violencia es la única

salida y que solo doblegando o eliminando al otro se acabará con

el problema.

4. Esquema basado en el modelo de escalamiento de conflictos de Michael Lund, como aparece en: María Paula Prada, Barbara Unger & Jaime Andrés Gómez (2014), Transformación de conflictos me-diante el diálogo: Herramientas para practicantes. Cercapaz, Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation. pp. 17-18.

En cada uno de estos momentos existen diferentes posibilidades de

actuar para transformar la situación hacia una mejor.

Ante un conflicto en gestación: Prevención. Un conflicto se pue-

de evitar cuando se está gestando; es decir, cuando se empiezan a

dar situaciones de injusticia o desequilibrio que pueden implicar su-

frimiento. Estas situaciones por lo general están asociadas a cam-

bios repentinos o a situaciones que generan grandes desajustes. Si

se deja que estas situaciones prosperen, probablemente se entrará

en una fase de enfrentamiento o lucha abierta (contradicción), en la

cual, dependiendo de los supuestos y actitudes con que cuenten las

partes, el riesgo de escalada y violencia será mayor.

Gráfica 3

Transformación de conflictosy construcción de paz

Conflicto manifiesto

Intervención TempranaPrevención de la violencia

Conflicto en gestación Prevención

Contención

Resolución

ReconstrucciónEscalamiento delConflicto

ViolenciaDirecta

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Cuando el conflicto se ha hecho manifiesto: Resolución. En este

momento es fundamental buscar los caminos y formas en que las

partes puedan expresar sus intereses y necesidades, buscar posibili-

dades de salida, llegar a acuerdos y compromisos sostenibles.

Es un punto en el que es posible que las partes tomen la iniciativa

para detener el escalamiento y proponer una negociación; también

puede darse la intervención de un tercero, a manera de árbitro o

mediador. En todos los casos, se requerirán personas que ayuden

a facilitar el diálogo y prevengan que las partes lleguen a considerar

la violencia como camino. Para que esto último no ocurra es impor-

tante evitar el endurecimiento de las posiciones, recriminaciones,

señalamiento, adjudicación de culpas, violencia verbal o amenazas.

La prevención de la violencia incluye convocar a las personas a no

responder agresión con agresión, a demostrar la inutilidad de la vio-

lencia y a aclarar que existen otras formas de abordar los conflictos.

Cuando la violencia aparece: Contención. Una vez estalla la vio-

lencia, se hace necesaria la intervención de terceras personas o

autoridades que la contengan y eviten su continuidad. Aparecen las

medidas humanitarias y de emergencia, y las acciones para dismi-

nuir y reparar el daño. En este estadio, los sentimientos profundos

de sufrimiento tras el daño causado por la violencia nublan el en-

tendimiento, el conflicto subyacente desaparece del escenario; ya

no se sabe por qué o cómo empezó todo, la confianza está rota y

el camino de regreso es más difícil. El proceso de transformación

en este punto es más complejo y requiere diversas estrategias y ac-

ciones simultáneas que van desde parar la violencia y atender a las

víctimas, pasando por acciones para generar confianza, mediacio-

nes y negociaciones, hasta cambios en la actitud y comportamiento

de las partes.

La Transformación de Conflictos. John Paul Lederach5 plantea

que los conflictos no se ‘resuelven’ de una vez y para siempre sino

que se puede cambiar la forma en que se manejan, especialmente

cuando la violencia y el uso de la fuerza aparecen; el cambio funda-

mental se da en el campo de las relaciones.

Esta perspectiva comprende el hecho de que el conflicto entre acto-

res implica en muchas ocasiones cercanía e interdependencia entre

los mismos; es decir, que estos van a seguir conviviendo y relacio-

nándose una vez se ‘solucione’ la manifestación del conflicto, y es

posible entonces que conflictos similares re-emerjan en el futuro

cercano. Por tanto, Lederach propone transformar las relaciones

como acción en verdad efectiva en el largo plazo.

5. John Paul Lederach (2003), El pequeño libro para la transformación de conflictos. Inter-course: GoodBooks.

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Resolución de conflictos Transformación de conflictos

¿Cómo terminamos algoindeseado?

¿Cómo terminamos algoindeseado para construir algo deseado?

Centrado en el contenido Centrado en las relaciones

Mirada de corto plazo, detener los sín-tomas mas destructivos del problema

(apagar incendios).

Mirada de largo plazo, transformar la situación que hace de este un problema

recurrente.

Ve la crisis como un problema a ser sofocado inmediatamente.

Ve la crisis como una oportunidad para intervenir.

El énfasis de la Transformación de Conflictos está en cambiar las

relaciones entre las partes de un conflicto, antes que en conseguir

un resultado definitivo que deje satisfechos a todos de una vez

por todas.

La transformación de conflictos promueve pasar de una relación de competencia o confrontación, a una relación de respeto mutuo y cooperación donde no hay vencedores ni vencidos, donde las par-tes tienen que ceder algo y todos pueden ganar un poco, donde es posible encontrar formas creativas de superar las contradicciones.

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Concepto 4:Contradicciones y dilemas morales

“El futuro no tiene realidad sino como esperanza presente”,

Jorge Luis Borges.

única, ni puede decirse de antemano que alguna sea correcta o

incorrecta”6.

Ejemplo: De acuerdo con la ilustración, el tren que viene tomará un

carril u otro al mover la palanca; el personaje que acciona la palanca

debe decidir entre que el tren arrolle a cuatro desconocidos, o a una

sola persona que es su ser más querido. ¿Qué haría usted si fuera

este personaje?

Un dilema moral corresponde a una situación en la cual las opciones

parecen o se asumen como enfrentadas, y su vía de solución es que

una excluye a la otra: Es la opción X o es la opción Y, pero no pue-

den ser las dos al tiempo. Saber discutir, asumir, analizar y encontrar

formas creativas para afrontar dilemas y contradicciones es un factor

6. Ángela Bermúdez & Rosario Jaramillo (2000), El dilema de reconocer los errores. Bogotá: Secretaría de Educación del Distrito Capital, p. 13.

Los conflictos –aquellos que brindan posibilidades para la construc-

ción colectiva, para tejer nuevas relaciones y para promover discu-

siones profundas– están cargados de contradicciones y dilemas;

muchos de ellos son dilemas morales.

Un dilema es un camino de dos alternativas en donde se toma una

u otra vía, y en donde cualquier opción que se escoja requiere re-

flexión y siembra ciertas dudas. “El dilema no tiene una respuesta

16


fundamental en la transformación de conflictos y en la construcción

de acuerdos, puesto que nos permite encontrar soluciones incluyen-

tes para garantizar tanto lo uno como lo otro (X + Y).

Una discusión bien guiada puede ayudar a poner en relieve las dife-

rentes visiones y sentimientos morales de las personas, y a conducir

a la reafirmación de posiciones o a su reevaluación.

Ejemplos:

Cambiar la visión: «Este nacimiento de agua es tuyo o es mío; solo

uno de los dos lo puede usar», por «Este nacimiento de agua es

tuyo y mío; ambos lo podemos usar y lo debemos cuidar».

«La guerra la gana el gobierno o la gana la guerrilla», por «Con la

paz ganan el gobierno y la guerrilla y los civiles».

De esa manera, se llega a acuerdos y entendimientos por vía de la

deliberación colectiva, frente a posiciones que eran distantes.

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Concepto 5:Construcción de paz

“No basta con hablar de paz: Uno debe creer en ella.

Y no es suficiente con creer: Hay que trabajar para conseguirla”.

Eleanor Roosevelt.

El término ‘paz’ se concibe de diversas formas según las tradiciones

religiosas, espirituales o políticas. Cada persona puede tener un

concepto propio de la idea de paz, que refleja lo que para ella es

deseable y le causa bienestar. Sin embargo, algunas precisiones

de expertos en el tema nos pueden facilitar la comprensión del tér-

mino. Por ejemplo:

Paz Negativa y Paz Positiva

Acorde con las dimensiones de la violencia planteadas en el Con-

cepto 1, Galtung habla de paz negativa y paz positiva7.

Paz negativa: Entendida como la contención y cese de la violencia

directa; el fin de la guerra. Se le llama paz negativa porque no es

7. Galtung (1969), p.p. 170, 183-186.

suficiente con detener la violencia visible cuando sabemos que tras

ella existen condiciones y factores estructurales y culturales de vio-

lencia que aún permanecen.

Paz positiva: Entendida como la superación no solo de la violencia

directa, sino también de la estructural y cultural. Esta paz incluye:

- El cese de la violencia directa, así como las acciones de re-

construcción tras el daño.

- La superación de las contradicciones, desequilibrios, exclu-

sión e inequidad; es decir, de la violencia estructural.

- La instauración de prácticas que ayuden a desmontar las creen-

cias que justifican el racismo, el machismo, la homofobia y los

modelos de vida depredadores, entre otras muchas formas de

violencia cultural.

En el caso de conflictos complejos y prolongados en sociedades

profundamente divididas por la violencia, como es el caso de Co-

lombia, la construcción de paz requiere ser pensada como algo

que está más allá del fin de la guerra.

18


Liderazgos para la paz

La construcción de paz implica pensar acciones en un horizonte

de paz positiva que contribuyan a transformar la violencia en sus

tres dimensiones, a buscar estrategias de protección de la vida

en todas sus manifestaciones, y formas noviolentas de tramitar

conflictos. También incluye la búsqueda de estrategias que permi-

tan el aumento del bienestar, el respeto por la dignidad humana

y la garantía de los Derechos Humanos, y que propendan por la

inclusión y la equidad. Finalmente, la construcción de paz requiere

acciones dirigidas a desafiar los prejuicios aprendidos, a desarro-

llar la empatía hacia los demás, a promover un cambio de menta-

lidad que abra la posibilidad de nuevas relaciones en las cuales la

violencia y la fuerza no sean la forma de obtener resultados, y a

resolver los conflictos.

Para lograr este complejo engranaje de acciones, es necesario

que la sociedad, en su conjunto, active sus potencialidades, des-

pliegue sus capacidades y se articule; que se transforme a sí mis-

ma como sociedad.

Articulación estratégica para la construcción de paz

Según Lederach, la construcción de paz tiene diferentes niveles de

liderazgo de actores8:

Gráfica 4

Nivel de liderazgo alto: Aquí se sitúan las cabezas visibles de or-

ganizaciones, estados, instituciones, iglesias o grupos armados.

Se caracteriza por incluir pocas personas con mucha capacidad de

decisión y alta jerarquía. Los procesos de paz en este nivel son

altamente visibles.

8. John Paul Lederach (1998), Construyendo la paz: Reconciliación sostenible en sociedades divididas, Gernika: Gernika Gogoratuz / Centro de Investigación por la Paz.

Actores y enfoques de la Construcción de Paz

Horizontal

TIPOS DE ACTORES ENFOQUES DE LACONSTRUCCION DE LA PAZ

Nivel 1Máximos dirigentes- Líderes políticos/militares/religiosos de alto nivel con gran visibilidad

- Se centra en negociaciones a alto nivel- Enfatiza el alto al fuego- Dirigido por una única personalidad mediadora altamente visible

- Talleres para la resolución de problemas- Formación en la resolución de conflictos- Comisiones de paz- Equipos interno-parciales

- Comisiones de paz locales- Formación de bases- Reducción de prejuicios- Labor psicosocial sobre traumas posguerra

Nivel 2Líderes de grado medio- Líderes respetados en diversos sectores- Líderes étnicos/religiosos- Académicos/intelectuales

Nivel 3Líderes de las bases- Comisiones locales de paz- Líderes de ONG autóctonas- Promotores de la comunidad- Funcionarios locales de sanidad- Líderes de campos de refugiados

Vertical

19


Nivel de liderazgo de base: Aquí se encuentran personas con li-

derazgo local o comunitario, que actúan en el territorio donde viven

y tienen alcance horizontal con sus pares de otras organizaciones,

con autoridades locales, con representantes de instituciones y con

mandos locales de grupos armados o fuerzas estatales. En este

nivel suceden muchos acuerdos de convivencia y procesos de paz

locales que no siempre son visibles a nivel nacional.

Nivel de liderazgo intermedio: Incluye a quienes tienen la capaci-

dad de acceder a los altos liderazgos y también a las comunidades,

líderes y lideresas de base. Su liderazgo es respetado en varias es-

feras, ya que su capacidad de articulación es más alta debido a este

‘doble acceso’. Son quienes comunican lo que pasa en el terreno

a los niveles superiores, y viceversa; también tienen alcance hori-

zontal con niveles medios de otras instituciones u organizaciones.

Después de conocer y comparar la situación en diferentes conflictos

armados alrededor del mundo, John Paul Lederach señala que una

brecha común en la construcción de paz sucede a nivel horizontal

en un mismo territorio, cuando hay líderes que no confían o no

se acercan a trabajar con sus pares en la misma región. Esto

fragmenta la capacidad y alcance de las acciones y ocasiona

que se dupliquen esfuerzos, dilapiden recursos y se fatigue el

interés de la población, al ver la incoherencia de líderes que ha-

blan de paz enfrentándose entre sí. El reto es entonces salir de

nuestra zona de comodidad y dejar de hacer las cosas cada quien

por su lado, para sumar esfuerzos con quienes empujan la misma

causa; pasar de la competencia a la colaboración, entre líderes que

construyen paz en un mismo territorio.

Otra brecha común en la construcción de paz sucede a nivel ver-

tical, entre los niveles en una sociedad, cuando las iniciativas te-

rritoriales de paz no logran tener eco o incidir a nivel central, o al

contrario, cuando los esfuerzos de construcción de paz del nivel del

Alto Liderazgo no logran ser apropiado por los Liderazgos de Base.

20


Concepto 6:La confianza

“El concepto de credibilidad está estrechamente relacionadocon el de confianza, que se ha caracterizado como un ‘lubricante social’, sin

el cual pronto las ruedas de la sociedad quedarían detenidas”.

Jon Elster.

En nuestro contexto, la confianza ha sido fuertemente impactada

tras décadas de conflicto armado: Confianza entre vecinos, de la

comunidad en la institucionalidad pública, de los gobiernos con las

comunidades, etc. Uno de los principales desafíos para la construc-

ción de paz será trabajar para recuperar la confianza como bien

necesario para que la sociedad logre avanzar hacia nuevos pactos

de paz y convivencia.

La confianza es el pegamento de las relaciones entre las perso-

nas; cuando esta se rompe, solo se puede reconstruir por medio

de un acto de fe entre ambas partes que desafíe intencionalmente

sus experiencias.

Es una actitud que parte de una serie de creencias y percepciones

sobre el otro. “La confianza y la integridad equivalen a la capacidad

de hacer promesas creíbles (…), abarca la creencia de que la otra

parte obrará honorablemente aún en circunstancias no previstas en

el contrato o en las promesas (…) y exige algo semejante a la amis-

tad; en tanto que la credibilidad puede darse en las relaciones de

personas perfectamente extrañas”9.

La confianza es difícil de adquirir; generalmente se va sumando en

la medida en que se van reconociendo gestos de credibilidad. La

paradoja es que es muy fácil de perder; alguien puede durar un

año construyendo confianza y con un mínimo detalle en un segundo

perder toda esa construcción. Es como hacer un castillo de naipes.

9. Jon Elster (2009), El cemento de la sociedad: Las paradojas del orden social. Barcelona: Gedisa.

21

Parte II12 Herramientas para facilitar diálogos y transformar conflictos

Parte IIHerramientas para facilitar

diálogos y transformar conflictos

22


La construcción de la paz y el abordaje de los conflictos requiere

que se activen y fortalezcan las capacidades de líderes y lideresas

sociales y políticos para que faciliten el diálogo y realicen tareas de

mediación y negociación.

Las herramientas que acompañan los aportes conceptuales inclui-

dos en este material son un apoyo al fortalecimiento de dichas ca-

pacidades; son ejercicios prácticos y recursos que buscan activar y

practicar aspectos y dimensiones de la persona que se consideran

centrales en la formación para la facilitación del diálogo y la me-

diación o transferencia de conflictos. Estas herramientas son útiles

para analizar los conflictos, preparar los espacios de diálogo y faci-

litar los ejercicios grupales.

Presentamos 12 herramientas divididas en cuatro grupos, a saber:

A) Grupo de Herramientas para la Preparación de Espacios

de Diálogo y Transformación de Conflictos.

B) Grupo de Herramientas para el Análisis de Conflictos.

C) Grupo de Herramientas para la Reflexión sobre la Facilita-

ción de Espacios de Diálogo y Transformación de Conflictos.

D) Grupo de Herramientas de Sensibilización de Actores para

el Diálogo y Transformación de Conflictos.

Según Ropers, “la esencia de un diálogo exitoso es que sea una

interacción cara a cara entre participantes con diferentes expe-

riencias, convicciones y opiniones. En esta interacción se respetan

entre sí como seres humanos y están dispuestos(as) y prepara-

dos(as) para escucharse con la suficiente profundidad como para

inspirar cambios de actitud o aprendizajes que contribuyan a la

construcción de consensos”.10 A menudo se confunde diálogo con debate. Los principios y fines de estos son muy diferentes. Veamos:

Debate DiálogoLa meta es ‘ganar’ en la argumentación, afir-mando el punto de vista propio y desacredi-tando el de las demás personas.

La meta es comprender diferentes perspectivas y aprender de ellas.

Las personas escuchan a las demás, espe-rando encontrar fallas en sus argumentos.

Las personas escuchan a las demás, para com-prender cómo sus experiencias forman sus con-vicciones.

Las personas critican las experiencias de las demás, como tergiversadas e inválidas.

Las personas aceptan las experiencias de las demás como reales y válidas.

Las personas parecen tener determinado no cambiar sus puntos de vista en el asunto.

Las personas parecen estar relativamente abiertas a expandir su comprensión del asunto.

Las personas hablan basadas en supuestos sobre las opiniones y motivaciones de las demás.

Las personas hablan principalmente desde su propio entendimiento y experiencia.

Las personas se oponen entre sí y buscan confirmar que el otro está equivocado.

Las personas cooperan hacia un entendimiento común.

Emociones fuertes como ira o rabia son usa-das frecuentemente para intimidar a la otra parte.

Emociones fuertes como ira o tristeza son apro-piadas cuando transmiten la intensidad de una experiencia o convicción.

Tomado de María Paula Prada, Barbara Unger & Jaime Andrés Gómez (2014), Transformación de conflictos mediante el diálogo: Herramientas para practicantes. Cercapaz, Deutsche Gesells-chaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation.

10. Norbert Ropers (2003), From Resolution to Transformation: The Role of Dialogue Projects. Berghof Foundation.

23


A) Grupo de Herramientas para la Preparación de Espacios de Diálogo y Transformación de Conflictos:

Herramienta 1:Preparación y facilitación de espacios de diálogo

“El diálogo tiene que ser una investigación, y pocoimporta que la verdad salga de boca del uno o de boca del otro”.

Jorge Luis Borges.

Las relaciones y los conflictos pueden ser transformados a través de

un diálogo intencionado y bien preparado. Para ello, es importante

que quien facilita y su equipo preparen cuidadosamente el espacio y

propósito del diálogo que llevarán a cabo.

Planeación: La persona facilitadora debe planear el espacio de diá-

logo y estimar, según su conocimiento previo de los participantes y

de la situación a ser discutida, cuáles pueden ser los puntos difíciles

o polémicos; igualmente, debe tener listas técnicas y herramien-

tas para encauzar la conversación. La planeación ayuda a que la

persona facilitadora esté preparada para identificar los puntos de

convergencia a ser explorados y para manejar adecuadamente si-

tuaciones difíciles que puedan surgir.

Las 4 P: un diálogo o facilitación tiene cuatro elementos constituti-

vos: Propósito, Producto, Personas y Proceso11.

Propósito: Tanto en la planeación como durante el diálogo debemos

tener claro el objetivo de este. Tal claridad ayuda tanto a quien facilita

como a las personas participantes, a definir los alcances del espacio

y los posibles caminos que llevan al propósito; así, se evitan las dis-

cusiones fuera del punto.

Preguntas guía:

¿Para qué nos reunimos? ¿Cuáles son las expectativas de

las personas participantes? ¿Cómo se convoca?

Producto: El propósito nos ayuda a definir en la planeación y en el

diálogo lo que queremos obtener al final del espacio: Un acuerdo,

compromisos, acercamiento, creación de confianza, etc. Esto nos

mantendrá en el objetivo. Teniendo en cuenta que el logro de los

11. Francisco Diez (Nov, Dic, 2015), Taller de Fortalecimiento de Capacidades en Negociación, Mediación y Transformación de Conflictos. Bogotá. Con ajustes del equipo del proyecto ‘Diálo-gos y Capacidades para la Paz Territorial’.

24


resultados que se buscan en un espacio colectivo depende en un

50% de la preparación que se hizo y en otro 50% de las personas

participantes, al iniciar el espacio de trabajo conjunto y el diálogo,

es recomendable concertar las reglas y acuerdos para la acción.

Preguntas guía:

¿Qué producto específico queremos tener al final del diá-

logo? Al terminar el espacio, ¿nos vamos satisfechos(as)

si logramos qué? ¿Qué haremos para que este espacio

sea fructífero? o ¿qué dejaremos de hacer para que este

espacio sea fructífero? (ejemplos: celulares en silencio,

respetar el uso de la palabra, ser breves y no repetir, cum-

plir los horarios, etc.).

Personas: Para identificar a las personas participantes en el diálo-

go debemos tener en cuenta quiénes deben ser convocadas según

el propósito definido inicialmente; si realmente cuentan con la vo-

cería, representatividad, legitimidad, conocimiento y capacidad de

decisión que se requiere. Las personas convocadas variarán según

lo que se espera de la reunión; si es de carácter técnico/temático,

de toma de decisiones, exploratorias, analíticas, etc.

Preguntas guía:

¿Quiénes deben participar en el diálogo para que sea efec-

tivo? ¿De dónde vienen? ¿Cuáles son sus requerimientos

logísticos y disponibilidad de tiempo? (ejemplos: cumplen

labores del hogar, viven en zonas rurales muy apartadas,

etc.). ¿Qué referentes culturales tienen con los cuales de-

bamos ser sensibles? (ejemplos: prácticas ancestrales,

lenguajes, lugares simbólicos, alimentación, etc.).

Proceso: La planeación del espacio de diálogo debe tener en cuen-

ta que para llegar al producto esperado se necesita transitar una

ruta y una serie de etapas o contenidos, y que al ir avanzando en

la ruta, la acumulación de los efectos de estos pasos producirá el

resultado esperado.

Es esencial hacer una preparación metodológica de cada uno

de los momentos. Esta debe corresponder con el propósito, el re-

sultado esperado, las personas participantes, sus características y

disponibilidad de tiempo, así como con el lugar y los dispositivos

logísticos con que se cuente para el espacio. No es lo mismo en

términos metodológicos promover una reunión en un hotel de una

zona urbana, que un diálogo en una maloca de una zona rural. Tam-

25


poco será lo mismo promover un diálogo entre autoridades y em-

presarios, que hacerlo entre líderes campesinos y excombatientes.

Estas definiciones dependerán directamente de las capacidades,

previsión y planeación del facilitador(a) y su equipo, pues debe sen-

tirse muy cómodo(a) con la metodología propuesta. De igual forma,

debe tener la sensibilidad y capacidad para innovar durante el es-

pacio por si la dinámica de la reunión así lo requiere.

Preguntas guía:

¿Qué etapas deben cumplirse para que el diálogo nos

lleve al objetivo esperado? ¿Qué tipos de metodologías

deben emplearse (ejemplos: elementos racionales o vi-

venciales). ¿Qué posibilidades de apoyos audiovisuales

existen? (ejemplos: computador, proyector, carteleras,

tablero de tiza o marcador). ¿Se pueden usar otras herra-

mientas en este espacio? (ejemplos: teatro-foro, juegos

de rol, dramatizaciones, dinámicas de movimiento, etc.).

Diálogo multiparcial y balance de poder12: En muchas situacio-

nes de conflicto, existen diferencias de poder entre las partes que

12. Natalie Zapella (2007), Balancing Social Power in Dialogue: What It means to be a Multi-partial Facilitator in Intergroup Dialogues and Intergroup Relations. University of Michigan.

pueden proyectarse dentro del espacio de diálogo y cohibir la parti-

cipación de los asistentes por temor a represalias o censura (jefes y

empleados, alcaldes y funcionarios, cónyuges, mayores y jóvenes,

agroindustriales y campesinos, armados y civiles, etc.). Para mitigar

esto, la persona que facilita puede utilizar un enfoque multiparcial:

Es decir, más que intentar ser imparcial, se debe reconocer es-

tos desbalances y procurar dar voz equitativamente a todos

los participantes, más allá de la situación en que se encuentren en

la cotidianidad del conflicto. Este enfoque sirve también para que la

parte más poderosa pueda escuchar e identificarse con quien está

en una situación de debilidad, sin sentirse acusado o confrontado.

Ejercicio: Diseñemos un plan de trabajo para facilitar el diálogo

en torno a un conflicto de nuestro territorio, según lo visto en esta

herramienta.

Expongamos en nuestro plan:

¿Cuál es el propósito del diálogo?

¿Cuál es el producto que se espera tener al final del mismo?

¿Qué personas deben participar en este diálogo para que sea efec-

tivo y logremos el propósito acordado?

26


¿Cuál es el proceso y los pasos que deben darse durante el diá-

logo para llegar al producto esperado?

¿Qué diferencias de poder existen entre quienes participan y cómo

podemos asegurarnos que todas las partes se sientan en confianza

para expresarse?

Incluyamos también el lugar, las fechas de realización, y qué perso-

nas deberían realizar el rol de facilitación. Para cada una de estas

características expliquemos por qué ese lugar, fechas y personas,

y no otros. El propósito de esta discusión es que comprendamos

por qué es necesaria la preparación cuidadosa e intencionada del

espacio del diálogo, para poderlo replicar.

¡Recuerda! Muchos conflictos se acrecientan debido a que no exis-

te una adecuada preparación para afrontarlos a través del diálogo.

Seguir estos pasos y una práctica continua permi avanzar en la

transformación.

27


Herramienta 2:Preguntas para tener un diálogo productivo

La paz no es la ausencia de guerra, es una virtud, un estado de la men-te, una disposición a la benevolencia, la confianza y la justicia.

Baruch Spinoza

En una situación de conflicto saber hacerse las preguntas adecua-

das es quizá la clave para abrir posibilidades de transformación.

Una pregunta bien pensada y formulada puede sacar a flote verda-

des más profundas, complejas y relevantes que las que ya tenemos

preparadas. Esto sucede, por ejemplo, en los diálogos que buscan

alternativas colaborativas a conflictos difíciles.

La formulación de preguntas en un espacio de diálogo debe invitar

a la exploración de las complejidades y posiciones de las partes

y sus historias, a la vez que posibilita la búsqueda de soluciones,

trascendiendo la mera confrontación, recriminación y búsqueda de

culpables y castigos.

Al hacer una buena facilitación, se debe tener conciencia de la pregunta

que se hace y de lo que se busca generar con ella. Hacer preguntas in-

tencionadamente es una habilidad que parte de la intuición y la escucha

atenta a las respuestas habladas y corporales de quien responde, pero

también es un músculo que debe ser ejercitado constantemente para

perfeccionar su uso.

Tipos de preguntas

Existen diferentes tipos de preguntas13, que causan diferentes efectos

en el diálogo. Quien facilita puede apoyarse en el uso de estas pregun-

tas para encauzar el diálogo hacia la consecución de diferentes objeti-

vos. Algunos tipos de preguntas están en la tabla 1:

Ejercicio:

Escoja un conflicto específico de su territorio y haga un listado de

10 preguntas que considera que es necesario hacer para ayudar a

las partes a avanzar. Piense a quién se las haría y por qué pueden

aportar a transformar el conflicto.

Escoja un conflicto específico de su territorio y haga un listado de 10

preguntas que considere que sean útiles para ayudarles a las partes

a avanzar. Piense a quién se las haría y por qué pueden aportar a

salir del conflicto.

13. María Paula Prada, Barbara Unger & Jaime Andrés Gómez (2014), Transformación de con-flictos mediante el diálogo: Herramientas para practicantes. Cercapaz, Deutsche Gesellschaft

für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation.

28


Tabla 1

Tipo de pregunta Uso Ejemplo

De concreción Puntualizar; hacer más comprensible un aporte general.¿Qué significa esto en su trabajo?¿Qué sucede concretamente cuando aparece esta situación?¿Cuáles son los ejemplos de lo que ha dicho?

Por el contexto

Informar sobre datos, hechos, situaciones.Incluir la información necesaria de diferentesfuentes. Considerar aspectos del entorno que favorecen e impiden solucio-nes.

¿Cuántas veces se reúnen?¿Quién participa?¿De qué y de quiénes depende el cambio?¿Quiénes son las personas o grupos más involucrados/afectados en el asunto?¿Quiénes podrían aportar?

De distinción Precisar explicaciones vagas o salirde la monotonía.

¿Cuánto importa en una escala de 1 a 5?Si compara la situación actual con lade hace un año, ¿cuál es la diferencia?¿En qué se distinguen el comportamiento A y el B?Entre los argumentos escuchados a favor de la posición X, ¿qué diferencias existen?

Por comportamientos Conocer procesos que llevaron a ciertavaloración ¿Qué es lo que hace su colega cuando…?

Por valores

Revelar e intercambiar las propiasargumentaciones y justificaciones.Ampliar el horizonte y promoverla auto-reflexión en el grupo.

¿Qué importancia tiene para usted la nueva propuesta?¿Cómo interpreta usted lo que ha sucedido en el grupo?¿Qué (no) le gusta de esta idea planteada por X?

HipotéticasProbar los límites.Buscar soluciones creativas e innovadoras.Ensayar nuevos pensamientos.

Suponiendo que el conflicto desaparece de la noche a la mañana, ¿qué cambiaría para usted?Si no se logra el apoyo de tal actor, ¿qué sucedería?Si suponemos que usted quiere separar su rol de jefa y de asesora, ¿qué sería lo diferente?¿Qué efecto tendría formular el plan de trabajo con un método distinto al tradicional?

Orientadas hacia el futuroVislumbrar posibles cambios deseadosy no deseados.

Para lograr este cambio, ¿cuáles son las tareas más importantes?Si se vuelven a reunir en un año, ¿qué tendría que haberse logrado?¿Cuáles son los elementos que en el futuro van a determinar sus acciones?

Milagro Trasladar a las partes a un episodiode un futuro común.

Si todo fuera posible, ¿qué habrán logrado en un año mediante estos acuerdos? Si viniese un hada capaz de cumplir todos sus deseos en relación con esta situación, ¿qué le pediría?

Circulares

Cambiar y ampliar la perspectiva personal.Pensar en otros valores.Ponerse en los zapatos de otras personas. Ante posiciones subjetivas, hacer interacción con otras personas.

¿Qué diría tal actor a esta propuesta?¿Cómo afecta este conflicto a otros que no están presentes?Si mira la situación desde la posición de la persona X, ¿qué aspecto falta? Pensando en quienes han estado en contra de las acciones propuestas, ¿qué podría ser útil para laplanificación de actividades?

InterpretaciónSubjetiva

Explorar el mapa interior. Argumentar justificaciones internas.Atribuir el sentido a determinadas situaciones

¿Qué importancia tiene para usted?¿Cómo entiende usted…?¿Cómo percibe usted…?

Abogado del diablo Tomar conciencia de las situaciones que las partes no analizaron o no pudieron ver.

Si el grupo dice A o B, preguntar ¿cómo sería ni A ni B?¿Cuáles son las des-ventajas de A y B?

Opinión general Expresar información sin garantía. ¿Qué es lo que se conversa en los pasillos?

Por excepciones Explicitar diferencias según contextos. ¿Qué fue lo más fácil la vez pasada?

Orientadas en recursos Identificar potencialidades para la solución. ¿Qué hay que mantener?

29


Herramienta 3:Comunicación Noviolenta (CNV)

“Ser libre no es solamente desamarrarse las propias cadenas, sino vivir en una forma que respete y mejore la libertad de los demás”.

Nelson Mandela.

El objetivo de una comunicación que contribuya a la paz es ayudar a

que las personas se contacten desde el reconocimiento de sus necesi-

dades y aspiraciones humanas más profundas.

La Comunicación Noviolenta (CNV)14 es un método que contribuye a

transformar los conflictos de forma pacífica; sostiene que la mayoría de

los conflictos entre individuos o grupos surge de la mala comuni-

cación de sus necesidades humanas.

Cuando en la comunicación se generaliza, ataca, señala, juzga o

manipula, se genera miedo, culpa o vergüenza; lo cual evita que

quienes están involucrados puedan ver caminos de salida. Estos

14. Rosenberg & Marshall (2006), The Nonviolent Communication Training Course. How Non-violent Communication Supports Social Change. Boulder, Colorado: Sounds True, Inc. pp. Disc Eight,

usualmente están relacionados con clarificar necesidades, senti-

mientos, percepciones y posibilidades.

La CNV sigue cuatro pasos:

Gráfica 5

Observar y describir sin prejuicios ni ataques

Ejemplo: «Cuando llegué esta mañana al lindero de la finca,

la cerca estaba en un lugar diferente a donde la había visto

el día anterior».

Cuandopasó

Yo mesentí

Porque yonecesito

Quisierasaber si es

posible

30


Expresar sentimientos y emociones para contactarse con el

otro profundamente

Ejemplo:«Al ver la cerca de la finca en un lugar distinto, sentí

confusión al principio y luego rabia al pensar que alguien me

la había cambiado».

Argumentar desde las necesidades humanas y reconocerlas

en los demás

Ejemplo: «La finca es la herencia de mis padres y el sostén

de mis hijos, de ella depende nuestra vida; igual les sucede

a mis vecinos”.

Hacer peticiones y concesiones que ayuden a suplir necesida-

des humanas

Ejemplo: «Lo que queremos es que nuestros vecinos nos

ayuden a solucionar pacíficamente el problema de los linde-

ros de las fincas; de nuestra parte, estamos dispuestos a re-

conocer lo que sea necesario».

Ejercicio:

A partir de una situación de conflicto del territorio, realizar los si-

guientes puntos:

1. Describir los hechos tal y como se han visto (dónde, cuándo,

con quiénes y cómo han sucedido). Solo describir lo ocurrido,

sin dar interpretaciones ni hacer juicios de valor; como si se

narrase la secuencia de una escena vista ‘desde afuera’.

2. Identificar y expresar cuál (o cuáles) fue(ron) la(s) emo-

ción(es) o sentimiento(s) que le produjeron los hechos. Ser

lo más preciso posible en la emoción o sentimiento: tristeza,

rabia, dolor, miedo, etc.

3. Argumentar por qué se siente así, acudiendo a sus necesidades

más profundas: Qué cree que ha sido afectado; expresar por

qué lo sucedido le produce esos sentimientos.

4. Hacer una petición (no exigencia, ni condición) que exprese

lo que le gustaría que pasara o fuera posible (algo muy con-

creto, una acción) para contribuir a suplir sus necesidades.

Una comunicación que bloquea la empatía

Existen formas de comunicación que bloquean el entendimiento profun-

do y que pueden ser desaprendidas; entre ellas están:

31


Juicios moralistas: Implican incorrección o maldad por parte de

personas que no actúan en armonía con nuestros valores; presupo-

ne mala fe al actuar. Insultos, humillaciones, etiquetas, criticismo, com-

paraciones y diagnósticos son formas de juicios.

Ejemplo: «Ellos siempre buscan hacernos daño porque nos

odian». «El gobierno solo quiere aprovecharse de nosotras».

Demandas que implícita o explícitamente amenazan a los escu-

chas: Con culpa o castigo si no las cumplen.

Ejemplo: «Si no cumplen con nuestras peticiones, serán res-

ponsables de lo que pueda pasar».

Formas de violencia comunicativa

Negación de la responsabilidad: Se da a través de un lenguaje

que oscurece la percepción de la responsabilidad personal. Se eva-

de el reconocimiento de los propios errores, se diluye la responsa-

bilidad propia o se inculpa a otros.

Ejemplo: «Nuestro gobierno tuvo la intención de terminar el

acueducto, pero los contratistas no cumplieron con las obras».

Hacer comparaciones: Entre las personas.

Ejemplo: «Con ustedes no negociamos porque no son las

mismas personas de la administración anterior».

La premisa de merecer: Que ciertas acciones ameriten recom-

pensa mientras que otras ameriten castigo.

Ejemplo: «Si apoyan la instalación de este proyecto en su

territorio, recibirán subsidios en salud y educación; si no lo

hacen, no los recibirán».

Maximalismo/Autoritarismo: Generalizaciones sobre el comporta-

miento de la otra persona, que la encasilla e inhibe para cambiar.

Ejemplo: “Usted siempre quiere ganar, a costa de los de-

más”. “Con usted nunca se puede contar”.

32


Herramienta 4:Identificando tipos de violencia

«La violencia crea más problemas sociales de los que resuelve».Martin Luther King.

Como vimos en el Concepto 1, para Galtung la violencia se mani-

fiesta en tres dimensiones: Violencia directa, que es visible y oca-

siona daños psicológicos y físicos; violencia estructural, que es la

forma en que la sociedad vulnera o excluye a personas o poblacio-

nes, y violencia cultural, que son las creencias y formas de pensar

que justifican las otras dos formas de violencia y que se reproducen

a través de la comunicación y la educación.

Todas las personas hemos visto y podemos reconocer manifesta-

ciones de estas formas de violencia, visibles e invisibles, en nuestro

entorno. Tomemos como ejemplo un agudo conflicto de nuestro te-

rritorio e identifiquemos en él:

Violencia directa: ¿Qué manifestaciones de violencia visible ha

generado el conflicto? ¿Qué acciones ha logrado contener o dete-

ner esta violencia?

B) Grupo de Herramientas para el Análisis de Conflictos

Violencia estructural: ¿Qué formas de injusticia e inequidad, exclusión

social y política caracterizan este conflicto? ¿Qué situaciones econó-

micas, sociales y políticas deben cambiar para que esta situación se

corrija?

Violencia cultural: ¿Cuáles pautas culturales, formas de pensar o

creencias de las partes mantienen o justifican la violencia directa y la

violencia estructural? ¿Cuáles pautas culturales, ideas o formas de pen-

sar que son parte de la idiosincrasia de nuestro territorio tendríamos

que fortalecer para contrarrestar aquellas que sostienen y justifican la

violencia?

Ahora preguntémonos: ¿Qué relación tiene la manifestación de vio-

lencia cultural que identificamos con las formas de violencia estruc-

tural y con las manifestaciones de violencia directa? ¿Qué podemos

concluir para nuestro territorio de las relaciones entre violencia direc-

ta, estructural y cultural que identificamos?

Es importante comprender que dependiendo del tipo de violencia

las tareas para desactivarla, aunque complementarias son diferen-

tes e implican labores más o menos dificiles que tienen que ver

con la posibilidad de transformar el conflicto. ej. la violencia visible

33


contra las mujeres (que hay que contener), está ligada a estructuras

económicas, políticas y sociales de falta de protección (que hay que

transformar), y, a la vez, a unas creencias que la legitiman (que hay

que cambiar a través de la educación y la concientización).

Herramienta 5:Mapeando actores y relaciones en los conflictos

«Si eres parte del problema, entonces eres parte de la solución».John Paul Lederach.

Si analizamos cómo se desarrolla y se sostiene un conflicto, pode-

mos encontrar formas para transformarlo pacíficamente. Una forma

de analizar un conflicto es definir qué personas están implicadas en

él y cómo se relacionan entre sí15:

Actores directos e indirectos: Si trazamos dos círculos concéntri-

cos alrededor de un conflicto, podemos identificar en el primer cír-

culo a los actores que tienen intereses directos en el conflicto o que

son afectados directamente. Estos actores serían los más interesa-

dos en trabajar por un cambio de situación. Existen otros actores

15. Carlota Alméciga, Andrés Aunta, Jenny Bernal, et al. (2014), Compendio de orientaciones prác-ticas y aprendizajes de la cooperación entre Estado y Sociedad Civil para el desarrollo de la paz. Instrumentos para el análisis de actores: ¿Con quién trabajamos? Cercapaz, Deutsche Gesells-chaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation.

Análisis de relaciones: Entre los diversos actores involucrados en un

conflicto se establece un ‘sistema de relaciones’ que lo conforma y lo

sostiene. Podemos dibujar esta red de relaciones como una ‘telaraña’

que nos permite visualizar el conflicto en su totalidad; entender esta

telaraña permite planear formas de intervenir en un conflicto, apuntan-

do a cambiar ciertas relaciones conflictivas entre determinados actores

Sector Privado

ActoresClaves

Actores Primarios

Actores Secundarios

Sector Público

Tercer sector

Otros

TEMA

que pueden ir en el círculo externo, cuya relación con el conflicto es

más circunstancial o indirecta pero que igualmente pueden incidir

en el curso de un conflicto, ya sea respaldando a una de las partes

o promoviendo que estas lleguen a un acuerdo.

Gráfica 6

34


AliadosAdversariosNeutral

Relaciones entreactoresdel conflicto

mediante el diálogo y la búsqueda de acuerdos que, al transformarse,

crearán una serie de ‘ondas’ en el sistema; es decir, tocarán otros ‘hilos’

y así cambiarán el sistema de relaciones y transformarán el conflicto.

- Paso 2. Escribamos las siguientes características sobre los actores:

¿Cómo les afecta a ellos o cómo ellos inciden en el conflicto? Por

ejemplo: Inciden pero no son directamente afectados, no inciden y

son afectados. ¿Qué actores no han sido escuchados en este con-

flicto?¿Qué intereses, posturas y necesidades tienen los actores

frente al conflicto? ¿Qué actores tienen poder real para cambiar

este conflicto (poder de decisión) y/o aportar a la construcción de

acuerdos? ¿Cuál es la fuente de su poder: Institucional, cultural,

política, económica u otra? ¿Qué acciones de los actores han sido

efectivas para la transformación del conflicto?

- Paso 3. Tracemos líneas entre los cinco a seis actores más impli-

cados en el conflicto y sobre ellas escribamos cómo es su relación:

si son aliados, adversarios o si su relación es neutral.

- Paso 4. Por último y observando la telaraña de relaciones que

dibujamos, pensemos: ¿Qué relaciones de esa telaraña deben

cambiar para que se pueda resolver o transformar el conflicto?

¿Quiénes deben sentarse a negociar para cambiar el contenido y

las relaciones del conflicto?

El cambio en las relaciones entre los actores involucrados en los

conflictos ha demostrado ser uno de los enfoques más eficaces.

Es por esto que muchos de los esfuerzos en una negociación se

Gráfica 8

Ejercicio:

Tomemos un conflicto que se presente con frecuencia en nuestro

entorno territorial y hagamos un análisis de los actores involucra-

dos en él. Incluyamos a todos los actores que estén en el conflicto

o relacionados con él.

- Paso 1. Hagamos un listado de todos los actores involucrados y di-

bujemos dos círculos concéntricos como muestra la primera gráfica.

Ubiquemos a cada uno de los actores que listamos en cada uno de los

círculos; en el círculo interior los que están directamente implicados; en

el círculo exterior, los que están indirectamente implicados.

35


Intereses opuestos: Son aquellos en los que la ganancia de uno

implica la pérdida del otro; generalmente por cosas que no se pueden

dividir o compartir. Ejemplo: El uso de una casa luego de un divorcio.

Intereses diferentes: Son aquellas formas de ver el objeto del con-

flicto de formas distintas según cada actor. Ejemplo: Dos personas

desean una naranja pero una desea la cáscara y otra el jugo; sus

intereses no son opuestos.

Las necesidades pueden ser de diferente índole. Según el trabajo

clásico de Maslow17, las necesidades humanas incluyen necesida-

des fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de reconocimiento y de

autorrealización (ver gráfica 9). Las necesidades son internas de

cada persona y grupo. Un conflicto normalmente amenaza alguna

de estas necesidades o varias al tiempo.

Necesidadessegún Maslow

17. A.H. Maslow (1943), A Theory of Human Motivation.

dirigen a propiciar que entre las partes en conflicto haya mayor rela-

cionamiento, reconocimiento e intercambio, no solo frente al interés

que comparten y que los relaciona y conecta sino, de ser posible,

en muchas otras dimensiones.

Herramienta 6:Definiendo intereses y necesidades de las partes en conflicto

Construimos demasiados muros y no suficientes puentes.Isaac Newton

Cada parte de un conflicto está involucrada en él, en diferentes ni-

veles. Entender los intereses y necesidades que tiene cada actor y

que están en juego en ese conflicto facilitará construir acuerdos que

tengan en cuenta y respeten sus necesidades más profundas, y a la

vez negociar aquellos intereses más superficiales. Primero establez-

camos la diferencia entre intereses y necesidades:

Los intereses pueden esconder necesidades o deseos. Francisco

Diez propone distinguir los intereses que las personas o grupos tie-

nen en un conflicto, en tres categorías16:

Intereses comunes: Son aquellos en que las partes coinciden y

desean, por ejemplo, tener agua o aire limpio, o evitar la violencia.

16. Francisco Diez (Nov, Dic, 2015), Taller de Fortalecimiento de Capacidades en Negociación, Mediación y Transformación de Conflictos. Bogotá.

Autorealización:alcanzar nuestro

potencial y llevar una vida plena.

Reconocimiento:respeto y reputación, se tiene en

cuenta nuestra voz

Afiliación: aprecio de familia, amigos, comunidad

Seguridad: trabajo, techo, salud, integridad física

Fisiológicas: comer, dormir, respirar

Gráfica 9

36


La Cebolla18: Podemos entender los intereses y necesidades de los

actores en un conflicto como las capas de una cebolla; a medida que

vamos pelando la cebolla nos acercamos al centro de ella, a aquello

que está en lo profundo y que cada uno considera innegociable.

La capa más superficial y visible es aquello que cada uno expresa pú-

blica y abiertamente; su posición, que es por lo general la demanda

formal que expresan las partes y que piensan defender. Por ejemplo:

“Rechazamos las medidas tomadas por el gobierno…”. “No estamos

de acuerdo con la propuesta de…”. “Nos sumamos al paro…”.En un

segundo nivel se encuentran los intereses que expresan la motiva-

ción que hay detrás de la posición; lo que los involucrados quieren y

que no siempre se hace público al principio. Por ejemplo: Mi interés

es quedarme con toda la tierra. Mi interés es que la ley se cumpla.

Mi interés es el bienestar de la comunidad. En la parte más profun-

18. Carlota Alméciga, Andrés Aunta, Jenny Bernal, et al. (2014), Compendio de orientaciones prác-ticas y aprendizajes de la cooperación entre Estado y Sociedad Civil para el desarrollo de la paz. Instrumentos para el análisis de actores: ¿Con quién trabajamos? Cercapaz, Deutsche Gesells-chaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation.

da están las necesidades vitales, que corresponden a requerimientos

fundamentales, no negociables, que sostienen la integridad personal y

colectiva: La satisfacción de las necesidades vitales. El respeto de la

vida y la integridad física de las personas.

Ejercicio:

Para cada uno de los cinco a seis actores más involucrados o afec-

tados por el conflicto del ejercicio anterior, definamos:

¿Cuál es su postura? ¿Cuáles son las posturas que expresa públi-

camente en torno a este conflicto? ¿Cuál es su interés en el conflic-

to, más allá de lo que públicamente expresa en su postura?¿Cuáles

son las necesidades vitales que se ven afectadas en el conflicto?

Según la pirámide de Maslow, ¿qué tipo de necesidades son estas?

¿Fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de reconocimiento o de

autorrealización?

Ahora que identificamos los intereses de cada actor en el conflicto,

discutamos entre nosotros(as): ¿Cuáles de los intereses involucrados

en este conflicto son comunes a las partes? ¿Cuáles de esos intere-

ses son opuestos? ¿Cuáles intereses de las partes son diferentes?

¿Cómo se pueden tramitar de forma pacífica y constructiva estos dife-

rentes tipos de intereses, para beneficio de las diferentes partes involu-

cradas? ¿Qué estrategias y/o acciones podemos emprender?

Intereses:¿Qué es lo que en el fondo quiero?

Postura:¿Cuáles son mis inconformidades?

Cosmovisión:¿Por qué es importante para mi

la forma de ver el mundo?

Inamovibles:¿Qué necesidad

básica me afecta?

Gráfica 10

37


C) Grupo de Herramientas para la Reflexión sobre la Facilitación de Espacios de Diálogo y Transformación de Conflictos

Herramienta 7:¿Cómo abordamos los conflictos?

O caminamos todos juntos hacia la paz, o nunca la encontraremos.Benjamin Franklin

Las personas tienden a manejar los conflictos de forma diferente de

acuerdo con lo que está en juego para ellas. No se aborda de igual

manera el conflicto con un desconocido que con un pariente o amiga;

también se abordará de manera diferente el conflicto dependiendo del

valor que cada persona le da a lo que está en juego

En la actitud de las personas frente a los conflictos influyen enton-

ces dos cosas: La preocupación por la relación que tienen con la

contraparte, y la importancia que para cada persona tiene el conte-

nido del conflicto (lo que está en juego).

La gráfica nos ayuda a entender cómo estos dos criterios influyen

en nuestra actitud frente a un conflicto: La forma de abordaje de los

conflictos de cada persona varía en cada situación. Sin embargo,

Preocupación por la relación

Preo

cupa

ción

por

el c

onte

nido

del c

onfli

cto

Competir: Yo gano, tú pierdes, la relación

se afecta.

Cooperación: yo gano, tú ganas, la relación se mantiene en el tiempo.

Negociación: yo gano un poco, tú ganas un

poco.

Evitación: yo pierdo, tú pierdes, evitamos

afrontar el conflicto.

Acomodación: yo pierdo, tú ganas, me importa mas

mantener la relación.

Gráfica 11

hay tendencias personales que dependen de la cultura y experien-

cia vital de cada uno; el ejercicio que aparece a continuación bus-

ca, a través de la identificación, ayudarnos a pensar cuál es nues-

tra tendencia personal al abordar los conflictos. El mayor número

obtenido al final del ejercicio puede ser un indicativo de la actitud

que predominantemente asumimos frente a los conflictos.

38


Ejercicio19:

¿Con cuál de estos refranes se identifica?

Marque el número -1,2,3,4,5- que considere va con su pensamiento

en cada una de las frases, de acuerdo con los siguientes criterios:

1. No expresa nada de su manera de pensar; usted tal vez nun-

ca diría esto.

2. Expresa poco de su manera de pensar; usted no diría esto

a menudo.

3. Expresa algo de su manera de pensar; usted a veces diría

esto.

4. Expresa bastante de su manera de pensar; usted a menudo

diría esto.

5. Expresa muy bien su manera de pensar; usted casi siempre

diría esto.

19. Diseñado a partir de un ejercicio propuesto por Lederach.

Refranes

1. Al mal aire darle calle.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

2. Vive quien vence.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

3. Mientras se gane algo, no se pierde nada.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

4. Hay que buscarle la comba al palo.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

5. En boca cerrada no entran moscas.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

6. Más vale pájaro en mano que cien volando.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

7. Querellas, huye de ellas.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

8. Al son que me toquen bailo.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

9. El que primero se arrodilla, se confiesa.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

10. Al que a buen árbol se arrima, buena sombra le cobija

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

39


11. Más ven cuatro ojos que dos.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

12. Agua que no has de beber, déjala correr.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

13. No se deje, ¡no sea pendejo(a)!

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

14. Si es para problemas, ¡mejor deje así!

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

15. Una mano lava a la otra y las dos lavan la cara.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

16. El vivo vive del bobo.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

17. Mejor malo conocido que bueno por conocer.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

18. Ir contra la corriente no es de persona prudente.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

19. El que no oye es como el que no ve.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

20. Entre gustos no hay disgustos.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

Una vez termine de marcar, califique:

Actitud PreguntaResultados(de 1 a 5)

Competir

2

9

13

16

Total

Acomodar

5

8

10

18

Total

Evitar

1

7

12

17

Total

Negociar

3

6

14

20

Total

Cooperación

4

11

15

19

Total

Este resultado no es definitivo, solo muestra una actitud predominante en el manejo personal de los conflictos que se presentan. Lo importante es preguntarse qué es necesario hacer para avanzar hacia una actitud cooperativa donde el resultado sea satisfactorio para las partes.

40


Herramienta 8:Cómo afectan las percepciones y supuestos al abordaje de los conflictos

“Puesto que las guerras nacen en la mente de los hombres,es en la mente de los hombres donde deben erigirse los baluartes de la paz”.

Kim Phuc (activista vietnamita, en el texto constitutivo de la

Declaración de la Unesco).

Hacer evidentes las percepciones y supuestos que tienen las par-

tes involucradas en un conflicto constituye el primer paso para su

transformación.

La percepción:

Francisco Diez20 explica cómo la percepción, que es la forma como

entendemos el mundo y lo que nos sucede, está atravesada por

tres filtros:

El primero es el filtro neurológico, es decir nuestro cerebro y sus

condiciones; por ejemplo, una persona con discapacidad visual o

auditiva percibe la realidad de manera diferente a quien no padece

tal condición.


El segundo es el filtro social, que incluye los valores, costumbres,

contexto social, cosmovisión, religión, idioma y valores culturales;

por ejemplo, la importancia de una montaña puede ser diferente

para una comunidad indígena que la habita que para los habitantes

de una ciudad vecina.

El tercero es el filtro individual, que corresponde a nuestra propia

historia de vida y experiencias; por ejemplo, a alguien que sufrió un

incidente de discriminación le puede ser difícil volver a confiar en las

personas del grupo social que le segregó.

Los supuestos

Son aquellas certezas que tenemos sobre la realidad, que construyen

nuestra percepción. Son ideas fijas sobre cómo funciona el mundo y

cómo son los demás, que a su vez definen cómo nos comportamos con

otras personas y ante los problemas.

Los conflictos se perpetúan cuando reproducimos supuestos y

patrones de relación basados en la desconfianza, los prejuicios

o el miedo. Cambiar nuestra percepción sobre los otros o sobre un

conflicto necesita un esfuerzo de nuestra parte para desaprender lo

que consideramos cierto.

41


Cuando los supuestos restringen nuestro campo de acción y nos

invitan a la inmovilidad y a no actuar, son supuestos limitantes.

Así estén basados en malas experiencias del pasado, estos su-

puestos no contribuyen a cambiar la situación.

Sucede, por ejemplo, cuando pensamos que “las cosas nunca van a

cambiar”, o que “es mejor malo conocido que bueno por conocer”, o que

“de eso tan bueno no dan tanto”, o que “al pueblo nunca le toca”, etc.

De otro lado, hay supuestos que nos invitan a movilizarnos para

transformar las situaciones a que nos enfrentamos. Estos los defi-

nimos como supuestos habilitantes, que nos invitan a la acción,

al trabajo y al cambio.

Por ejemplo: “A pesar de todo, la población ha logrado sobreponer-

se”; “no todas las personas piensan igual”; “no hay mal que dure

cien años ni cuerpo que lo resista”, son intuiciones y expresiones

que nos invitan a levantarnos, a darles una segunda oportunidad a

las situaciones y a los otros, y a abrirnos al cambio.

En nuestras manos está decidir cuáles supuestos guíannuestra acción

Ejercicio:

A partir de lo que vemos y oímos en nuestras comunidades, munici-

pios y territorios sobre la necesidad de transformar ciertos conflictos

hagamos el siguiente ejercicio:

Priorice un conflicto territorial cuyo problema sea claro y latente y

donde la ciudadanía pueda intervenir

1.¿Qué debería pasar en el territorio para que se transforme ese

conflicto? Lluvia de ideas.

2. Según lo que se expuso, ¿qué supuestos soportan el conflicto

priorizado? Tenga en cuenta la lluvia de ideas anterior.

3. ¿Qué supuestos están limitando la posibilidad de que este con-

flicto se transforme y no afecte el territorio?

4. ¿Qué supuestos empujan o hacen posible que este conflicto se

transforme y genere beneficios al territorio?

42


D) Grupo de Herramientas de Sensibilización de Actores para el Diálogoy Transformación de Conflictos:Herramienta 9:Comunicación apreciativa: un matrimonio entrerazones y emociones

“Estos actos de comunicación buscan transformar tantoa la comunicación como a la comunidad misma”.

Antanas Mockus

La comunicación es un tipo de interacción que permite construir

puentes y mediaciones para fortalecer procesos sociales y en-

cuentros, y transformar conflictos. Una buena comunicación am-

plia las visiones del mundo, las comprensiones e interpretaciones.

La comunicación apreciativa supone construir lenguajes y accio-

nes colectivas desde emociones movilizadoras y perspectivas que

no entorpecen y son proactivas. Parte de reconocer a la otra per-

sona en todas sus dimensiones y comprender sus circunstancias.

Solo a partir de allí es posible generar mensajes, movilizar ideas,

emociones, argumentos y decisiones colectivas con un propósito

común claro. Un acto de comunicación apreciativa en medio de un

conflicto puede ser reconocer a la otra persona como interlocutora,

o que las partes en conflicto expresen la valoración mutua de lo que

cada una de ellas ha aportado para el cambio: Voluntad, disposición

y acciones que, por pequeñas que parezcan, pueden ser definitivas.

Otro acto puede ser ayudar a ver los aspectos positivos en medio de

las dificultades. Frente a un vaso que contiene agua hasta la mitad

puede haber dos tipos de mirada, así como frente a los conflictos:

Ver el vaso medio vacío se parece mucho a fijarse más en lo que

falta, en la carencia, en lo que está mal, mientras que ver el vaso

medio lleno puede indicar una visión que valora lo que se tiene, el

avance, lo positivo.

De igual forma ocurre frente a las personas: La comunicación apre-

ciativa nos permite ver y tomar lo mejor de cada quien; deja de lado

el ‘malpensamiento’ y parte de la confianza.

Claves para identificar lo que potencia el cambio

¿Somos ‘problematólogos’ o somos ‘solucionólogos’? La educación

suele enseñarnos a ver lo que no funciona, a confrontar y a focali-

zarnos en el problema y no en la solución.

43


Debemos pasar a identificar lo que potencia el cambio; a promover

una actitud social positiva, colaborativa y corresponsable, hacia la

construcción.

¿Cómo es una comunicación que contribuye a este cambio?

- Ayuda a descubrir lo mejor que existe

- Imagina lo que puede llegar a ser

- Anima a construir lo que debería ser

Ejercicio 1

Teniendo en cuenta la anterior descripción, escoja un conflicto y

aplique un enfoque de comunicación apreciativa:

Paso 1: Identifique expresiones y lenguajes en el marco del conflic-

to que puedan potenciar cambios o generar cercanías.

Paso 2: Identifique y exponga las acciones o situaciones que resca-

ta o reconoce como positivas entre las partes, y pueden potenciar la

transformación del conflicto.

Paso 3: Encuentre qué intereses o necesidades se podrían com-

partir o son semejantes entre las partes, y que podrían facilitar su

acercamiento.

Paso 4: Discuta e imagine con el grupo qué acción colectiva podría ge-

nerar orgullo de las partes en el proceso de transformación del conflicto.

Recuerde que siempre es mejor: Hacer énfasis en el problema, abor-

dar problemas y no personas, escuchar atentamente sin interrumpir,

preocuparse por los sentimientos de los y las demás personas, ser

responsables con lo que decimos y hacemos y reconocer interven-

ciones, pues nos enseñan o muestran nuevas visiones (más solucio-

nes que problemas).

Para terminar el ejercicio, es fundamental recoger las principales dis-

cusiones y acciones concretas del grupo que permitan expresar la

comunicación apreciativa.

44


Herramienta 10:Cómo construir confianza

“Cuando cambias la forma de ver las cosas,la forma de las cosas cambia”.

Fritjof Capra

Acorde con lo descrito en el concepto 6, se destaca la importancia

de la confianza para la vida individual y para el desarrollo de una

sociedad. Ahora bien, para la transformación de conflictos y para la

construcción de diálogos, acuerdos y procesos de mediación, la con-

fianza es fundamental. Sin ella, es complicado tramitar conflictos de

manera genuina y sostenible.

Pistas para construir confianza

Francisco Diez describe varios principios aplicables para generar

confianza a nuestro alrededor21:

- Estar presente: Aquí y ahora no hay nada más importante

para mí, y estoy aquí íntegramente yo.


- Conectarse: Primero con uno mismo, haciéndose conscien-

te de lo que sucede, y desde ahí con la otra persona.

- Escuchar con curiosidad: Deseo de conocer lo que no se

sabe, y comprenderlo.

- Preguntar con respeto: Mirar y volver a mirar a la otra perso-

na como legítima.

- Ser previsible y transparente: Explicar en detalle lo que

hago y lo que haré, y dar las razones para hacerlo.

- Ser eficaz: Mantener el propósito de servicio a las otras per-

sonas, y mostrar los resultados.

- Reconocer errores propios: Comunicarse desde las emo-

ciones y razones.

Estos consejos nos ayudan a construir confianza en el ahora; sin em-

bargo, la construcción de confianza es resultado también de nuestras

acciones, actitudes y percepciones en el mediano y largo plazo.

45


Ejercicio 1:

a. Pida al grupo que responda las siguientes preguntas con una

calificación de 1 a 10, siendo 10 el grado más alto (la respuesta

es individual y anónima; se llena la encuesta sin poner nombre y

al final se publican los resultados y se promueve una discusión

al respecto):

¿Cuánto confía en los colombianos?

¿Cuánto confía en los sacerdotes?

¿Cuánto confía en los militares?

¿Cuánto confía en los políticos?

¿Cuánto confía en los miembros de este grupo?

¿Cuánto confía en su familia?

b. Usted dejaría su bolso con un millón de pesos y la joya más que-

rida por usted en este recinto mientras vamos a almorzar?

Sí___

No___

Comente su respuesta

¿Qué cree que harían las otras personas?

Ejercicio 2:

Identifíque un conflicto en su territorio o ámbito familiar. Detecte

aquellas actitudes y relaciones que tienen serios quiebres de con-

fianza: ¿Qué pasos proponen para construir o reconstruir la con-

fianza, de tal manera que se contribuya a la transformación del con-

flicto? (máximo cinco pasos).

Al terminar el ejercicio 1, discuta entre los participantes las respuestas y

anote las posiciones. Promueva reflexiones sobre las diferentes actitu-

des frente a la confianza entre diferentes tipos de personas: Descono-

cidos, políticos, familiares, cercanos. ¿Que hallazgos son evidentes?.

Al finalizar el ejercicio 2, intente brindar posibilidades de cambio

con acciones concretas que construyan las relaciones de confianza

que permitan transformar el conflicto. Evalúe la posibilidad de que

sean reales esas acciones; ¿qué actores están involucrados y qué

mecanismos se requieren?

46


Herramienta 11:Transformar dilemas y contradicciones pasandode la O a la Y

Hay algo tan necesario como el pan de cada día,y es la paz de cada día; la paz sin la cual el mismo pan es amargo.

Amado Nervo

Los dilemas morales, como se dijo en el Concepto 4 (página 15),

son parte fundamental de los conflictos. Saber discutirlos y tramitar-

los fortalece la democracia y evita violencias.

Consejos o reglas para plantear y discutir dilemas

- Los dilemas se plantean en historias cortas que presentan si-

tuaciones que podrían ocurrirle a cualquier persona. En forma

escrita, el dilema no debe ser más largo que un cuarto de página.

- Se debe pensar el problema que está en juego, y no llegar a

soluciones definitivas ni tampoco a superficiales.

- En el análisis de un dilema siempre alguien debe tomar una

decisión inmediata sobre dos cursos de acción. No hay

una tercera opción22.

22. George Lind (1999), Una introducción al Test de Juicio Moral (MJT). University of Konstanz, Department of Psychology.

- La duración óptima de una sesión para discutir un dilema es

de 30 o 40 minutos.

Daza Mancera y Vega Chaparro nos dan algunos pasos para tener

en cuenta a la hora de construir y discutir dilemas morales23:

- Expresar sus opiniones y sustentarlas frente a un grupo, aun-

que sean polémicas.

- Aceptar la diferencia de opiniones en las personas.

- Confrontar su forma de pensar con la de otros,

de manera pacífica.

- Evaluar la calidad de diferentes argumentos.

- Identificar diferentes perspectivas en una situación moral.

- Construir y dar sentido a valores como la honestidad, la vida,

la lealtad, etc.

Ejercicio 1:

Paso 1: Plantéele a todo el grupo, dos de los siguientes dilemas

(con el que usted se sienta más cómodo):

a. Dilema 1: La única manera para evitar una masacre que

se realizará en 3 horas es torturando a un cómplice que tiene

toda la información sobre dicha masacre. ¿Qué haría?

23. Berta Cecilia Daza Mancera & Laura María Vega Chaparro (2004), Aulas en paz. En: E. Chaux, J. Lleras, A. M. Velásquez, et al. Competencias ciudadanas: De los estándares al aula. Bogotá: Ministerio de Educación, pp. 29-40.

47


b. Dilema 2: Hay un proyecto que beneficiará a los campe-

sinos más pobres de este municipio; pero el concejo solo lo

aprobará con corrupción de por medio. ¿Qué vía elegiría?

c. Dilema 3: Usted tiene problemas con un contrato que si

se hace público afectará su carrera. A su vez, usted detecta

manejos turbios de los recursos públicos de otro funcionario.

Este lo chantajea: “Si me denuncia, yo hago público lo suyo”.

¿Qué hace?

d. Dilema 4: Cuando la gente atrapa a un violador, ¿debería

lincharlo?

Paso 2: Promueva una discusión teniendo en cuenta los consejos y

pasos sugeridos en la página anterior. Las preguntas que usted haga

serán fundamentales para que la deliberación sea profunda y potente

(ver herramienta 2, página X).

Paso 3: Identifique y agrupe en un tablero las diferentes posiciones

frente al dilema. Identifique quién defiende qué posición.

Paso 4: Agrupe a los participantes según las posiciones que de-

fendieron.

Paso 5: Quienes defendieron la posición X, ahora deberán defen-

der la posición Z, y viceversa.

Ejercicio 2

Identifíque un conflicto y exprese de manera clara el dilema que

sostiene ese conflicto. Tenga en cuenta que:

Se debe reconocer que las diferentes partes y posiciones del

dilema tienen creencias, necesidades, intereses, posturas,

emociones y valores diferentes. Identifíquelos y analícelos

(ver herramienta 6, página X).

Las tensiones son válidas y no hay que eliminarlas; hay que

discutirlas.

¿Es posible pasar de la O a la Y en este dilema que sostiene

el conflicto?

¿Qué camino sugiere? ¿Dónde ve esas oportunidades?

Para tener en cuenta: La guía que haga el moderador será clave

para garantizar que los dos ejercicios sean interesantes. Para una

discusión bien guiada debe saberse preguntar, interrumpir respe-

tuosamente cuando se está evadiendo el dilema y sacar conclu-

siones que describan lo discutido. A su vez, se deben preparar con

anterioridad los ejercicios, prever posibles discusiones y tener a la

mano preguntas previamente pensadas.

48


Herramienta 12:¿Competir o cooperar? ¡Qué dilema!

“Con el puño cerrado no se puede intercambiarun apretón de manos”.

Indira Gandhi.

Un ejemplo típico es el siguiente: Es mejor para una sociedad que

todos paguen impuestos, pero es mejor para mí que los otros pa-

guen impuestos y yo evada dicho costo. De esa manera, me be-

neficio de las carreteras que se pagan con los impuestos pero no

asumo ningún costo. ¿Qué hacer? ¿Cooperar o no cooperar?

Este problema de cooperación pone de manifiesto las expectativas,

percepciones y confianza que tengo sobre los otros jugadores. Si no

confío, si creo que las otras personas no van a cooperar, ¿no

coopero? Una sociedad sin cooperación no se sostiene, no puede

llamarse sociedad. Y la cooperación sin una mínima confianza no

puede darse. En la transformación de conflictos, la cooperación es

determinante para enfrentar dichos conflictos de manera noviolenta;

en otras palabras, muchos conflictos se terminan resolviendo

por vías violentas porque no se pudo llegar a un acuerdo que

permitiera la cooperación.

Juego de cooperación y bienes públicos¿Poner o no poner en la marrana común?

Se propone hacer un juego: Este mide la disposición a cooperar de

los jugadores(as) y cómo varía el comportamiento dependiendo de

cómo vayan jugando los otros participantes.

“Coopera tú. No, coopera tú.

Mejor coopera tú. Empieza tú

entonces y yo coopero. Em-

pieza tú…”

El problema de la cooperación

es un dilema que pone en jue-

go nuestras preferencias, ex-

pectativas y confianza.

Generalmente este problema se plantea del siguiente modo: Es

mejor para todos cooperar; pero es mejor para mí que todos coo-

peren y que yo no coopere. De esa manera, no asumo el costo de

la cooperación y sí obtengo el beneficio de la cooperación de los

demás. Sin embargo, si todos asumen esta lógica egoísta, nadie

coopera y se pierden los beneficios.

49


Paso a paso

Divida a las personas en tres o más grupos. Este es un juego en el

que vamos a recibir dinero real, para invertir, y tendremos la posibili-

dad de ganar más al final. Todo dependerá de nuestras decisiones y

las de los compañeros y compañeras. Estaremos jugando al mismo

tiempo y nadie sabrá qué deciden los otros.

Al frente tenemos una marranita. Ella recogerá un fondo común. A

su vez, cada uno tendrá su billetera donde podrá usarla para obte-

ner una utilidad personal.

El dinero que vaya a la alcancía común se duplicará: La suma en-

contrada en ella se multiplicará por dos y se distribuirá entre todos

los jugadores(as) por igual, independientemente de que hayan con-

tribuido o no al fondo común.

Nos dan inicialmente $5.000 pesos. ¿Cómo distribuimos ese dinero

entre la marranita común y la billetera?

Por ejemplo: ¿5 en la marranita y 0 en la billetera, o 5 en la billetera

y 0 a la marranita, o 3 a la marranita y 2 a la billetera, o 4 a la bille-

tera y 1 a la marranita?

El pago final que obtendremos será la suma de lo que ganamos por

lo recibido de la marranita común, más lo que hayamos invertido en

la billetera propia. Repetimos: El valor del dinero invertido en la

alcancía común se duplicará y se distribuirá entre los jugado-

res(as), independientemente de que hayan contribuido al fondo

común o no.

¿Cuántas monedas invertimos en la marranita común

y cuántas en la billetera propia?

Se juega entre los grupos que se han armado en el taller.

JUEGUE EN SERIO: El dinero es real y lo que gane al final se lo

llevará a su casa.

AVISO IMPORTANTE: Vamos a jugar 10 veces. En la ronda 4, 7 y

9, pueden hablar delegados de cada grupo e intentar llegar a acuer-

dos colectivos.


50

Al finalizar el juego se debe poder tener los resultados resumidos

y ponerlos en discusión. Posibles preguntas generadoras: ¿Cómo

fueron las reacciones a partir de las decisiones de los otros jugado-

res? ¿ sirvieron las negociaciones?

Para tener en cuenta: Pistas para la facilitación

- Cerciórese de que cada persona entendió el juego. Haga pre-

guntas que verifiquen que se entendió todo.

- Siga estrictamente las reglas y no permita que hablen entre

grupos en las rondas en las que no está permitido negociar.

- Anote todas las reacciones y discusiones. Extraiga las con-

clusiones en cuanto a cooperación, confianza, acuerdos y

concertación, a partir de estas anotaciones.

51


FACILITACIÓN DE DIÁLOGOS Y TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOSCONCEPTOS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA PRÁCTICA

Esta cartilla pedagógica se elabora en el marco del proyecto ‘Diálogos y Capacidades para la Paz Territorial’, liderado por la Oficina del

Alto Comisionado para la Paz, OACP, en alianza con la Red Nacional de Programas Regionales de Desarrollo y Paz, Redprodepaz, la

Ruta Pacífica de las Mujeres, la Agencia Presidencial para la Cooperación, APC, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

en Colombia, PNUD, el Instituto Kroc de Estudios de Paz de la Universidad de Notre Dame y las Embajadas de Suecia, Suiza y Noruega.

Solo mediante un renovado hacer, pensar y sentir podremos lograr una gran movilización por

la paz, implementar participativa y eficientemente el Acuerdo Final y enrutarnos en el camino

para restablecer las relaciones de confianza y convivencia y mantenerlas en el largo plazo. La

creatividad y la corresponsabilidad serán indispensables para construir un nuevo pacto social

basado en instituciones fuertes que garanticen los derechos a cada colombiano y colombiana,

en comunidades responsables con sus deberes ciudadanos y en un relacionamiento entre

actores sociales, públicos y privados basado en la justicia, transparencia, seguridad

ciudadana, equidad, cuidado del medio ambiente, respeto por la diferencia y diálogo social.

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FACILITACIÓN DE DIÁLOGOS Y TRANSFORMACIÓN · PDF fileJardín Hidrobotánico de Caucasia. Pacto por la Paz del Bajo Cauca. Instituto Popular de Capa-citación, IPC. PNUD. Sur de