Embed Size (px)
Citation preview
Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Helga Fernandes de Andrade Pimentel
Cultura organizacional e estilos de liderança: um estudo de caso em um centro de
tratamento para usuários de álcool e outras drogas, no Recife-PE
Recife, 2016
FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
- MPGE -
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas
fontes, o acesso à dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial -
MPGE do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA – da
Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
• Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e
indiretas);
• Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência,
restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
• Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso,
o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob
chave ou custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: “Cultura organizacional e estilos de liderança: um estudo de
caso em um centro de tratamento para usuários de álcool e outras drogas, no Recife-
PE”
Nome do(a) autor(a): Helga Fernandes de Andrade Pimentel
Data da Aprovação: 30 de Junho de 2016
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1 ×
Grau 2 ×
Grau 3 ×
Recife, 30 de Junho de 2016
__________________________
Assinatura do(a) Autor(a)
Helga Fernandes de Andrade Pimentel
Cultura organizacional e estilos de liderança: um estudo de caso em um centro de
tratamento para usuários de álcool e outras drogas, no Recife-PE
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Gestão
Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da Faculdade Boa Viagem, sob a orientação da
Profª Drª Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Recife, 2016
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem | DeVry, Recife/PE
P664c Pimentel, Helga Fernandes de Andrade.
Cultura organizacional e estilos de liderança: um estudo de
caso em um centro de tratamento para usuários de álcool e
outras drogas, no Recife-PE / Helga Fernandes de Andrade
Pimentel. – Recife : DeVry | UniFBV, 2017.
71 f. : il.
Orientador(a): Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade
Boa Viagem - DeVry.
1. Cultura organizacional. 2. Liderança. 3. Centro de
tratamento. I. Título. DISS 658[17.2]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca.
Dedico esta conquista ao meu esposo, Samuel
Júnior, companheiro de todas as horas e grande
incentivador, ao meu filho Lucas, meu amor
maior e a minha filha Isabella, que nasceu junto
com esta dissertação e veio completar nossas
vidas.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente ao Senhor Deus por estar sempre ao meu lado, por ser a
rocha na qual me firmo todos os dias e de onde retiro minhas forças, pela família
maravilhosa que me deu, e principalmente, por manter sempre firme minha fé, essencial
para vencer todos os dias. Agradeço também a minha querida Mãezinha do Céu, que
caminha a meu lado todos os dias, me abençoando a cada passo que dou.
Ao meu esposo Samuel Júnior, companheiro, amigo e grande incentivador dos
meus projetos. Ao meu filho Lucas, pela paciência nos meus momentos de stress e a minha
filhota Isabella, que apesar de nascer junto com a dissertação, foi fundamental para me
trazer paciência e esperança e chegou para encher de amor, alegrar e completar nossa
família.
Aos meus pais, Júlio (in memoriam) e Aldecir, por nunca medirem esforços para
dar a mim e a meus irmãos a melhor educação, sempre nos incentivando e apoiando, e com
quem aprendi a ser ética em minhas atitudes e a dar sempre o meu melhor em qualquer
tarefa que desenvolva.
Aos meu irmãos e sobrinhos, que mesmo distantes, foram inspiradores nesta
conquista.
Agradecimento muito especial a minha orientadora Maria Auxiliadora, “Dorinha”,
uma rainha, de um coração enorme, cheia de graça e bondade, paciente, boa ouvinte,
incentivadora, querida e tantas outras qualidades que estas páginas não seriam suficientes
para descrever. Minha grande inspiração docente.
Aos meus queridos colegas do mestrado, que, para não ser injusta, não citarei nomes.
Meu muito obrigada pela paciência, pelos compartilhamentos de informações, pelos
conselhos e pela companhia maravilhosa de todos.
“Deus, conceda-me serenidade para aceitas as
coisas que não posso modificar. Coragem para
modificar aquelas que posso e sabedoria para
reconhecer as diferenças. Vivendo um dia de
cada vez; aproveitando um momento de cada
vez; Aceitando as dificuldades como um
caminho para a paz; Tomando, como Jesus fez,
este mundo tal como ele é, e não como gostaria
que fosse; Confiando que o Senhor tornará tudo
correto se me entregar à Sua vontade, para que
que seja razoavelmente feliz nesta vida e
extremamente feliz com o Senhor, para sempre
no futuro.”
(Oração da Serenidade)
RESUMO
O estudo sobre liderança, embora largamente discutido nos meios acadêmicos e gerenciais,
parece, ainda, menos explorado, quando abordado sobre a perspectiva cultural e diante de
comportamentos praticamente opostos, embora necessários. Esta dissertação tem como
finalidade investigar de que maneira a cultura organizacional pode contribuir para o
desempenho conjunto de cada um dos estilos de liderança, em um centro de tratamento para
usuários de álcool e outras drogas, no Recife-PE. Para a pesquisa, entendeu-se que a
abordagem qualitativa seria a mais adequada, em virtude da ênfase que se quis dar aos
relacionamentos entre os líderes e seus liderados; o método adotado foi o estudo de caso
único, que foi tratado de forma descritiva. Os dados foram coletados por meio da observação
direta participante e de alguns documentos; para a análise dos dados, utilizou-se a Análise de
Conteúdo (BARDIN, 2010). Em termos dos resultados, houve a descoberta de que a cultura
da organização, representada, sobretudo, pela sua missão, é fortemente compreendida,
internalizada e praticada por todos, indistintamente e é, ela mesma, que orienta as atitudes e
comportamentos, nessa instituição de tratamento. No que tange a liderança, ambos os líderes
aqui estudados são de suma importância para o bom funcionamento do tratamento terapêutico
do residente e do desenvolvimento administrativo da organização.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Liderança. Centro de tratamento.
ABSTRACT
The study of leadership, although widely discussed in academic and managerial means, it
seems, still less explored when approached about the cultural perspective and on virtually
opposite behaviors, although necessary. This thesis aims to investigate how organizational
culture can contribute to the performance of each set of leadership styles in a treatment center
for alcohol and other drugs users in Recife-PE. For research, it was understood that a
qualitative approach would be the most appropriate, given the emphasis that would give the
relationships between leaders and their followers; the method adopted was the single case
study, which was treated descriptively. Data were collected through participant observation
and direct some documents; for data analysis, we used the Content Analysis (Bardin, 2010).
In terms of results, there was the discovery that the culture of the organization, represented
mainly by its mission, is strongly understood, internalized and practiced by all, without
distinction and is itself, which guides the attitudes and behaviors that institution treatment.
Regarding leadership, both leaders studied here are extremely important for the proper
functioning of the resident's therapeutic treatment and the administrative development of the
organization.
Keywords: Organizational culture. Leadership. Treatment Center.
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 – Níveis de cultura .................................................................................................... 24
Figura 2 – Estilos de liderança ................................................................................................ 38
Figura 3 – Delineamento da pesquisa ...................................................................................... 46
Figura 4 – Desenho da pesquisa .............................................................................................. 47
Quadro 1 – Conceitos sobre cultura ........................................................................................ 22
Quadro 2 – Grupos de valores ................................................................................................. 27
Quadro 3 – Abordagens sobre liderança ................................................................................. 41
Quadro 4 – Sujeitos da pesquisa ............................................................................................. 48
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 14
1.1 Contextualização ......................................................................................................... 14
1.2 Objetivos da pesquisa ................................................................................................. 17
1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................... 17
1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................................... 17
1.3 Justificativas da pesquisa ........................................................................................... 17
1.3.1 Justificativas teóricas .................................................................................................... 17
1.3.2 Justificativas práticas .................................................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 19
2.1 Cultura Organizacional ............................................................................................. 19
2.1.1 Conceitos de cultura organizacional ............................................................................. 20
2.1.2 Níveis da cultura organizacional .................................................................................. 24
2.1.3 Elementos da cultura organizacional ............................................................................ 26
2.1.3.1 Valores......................... ................................................................................................ 26
2.1.3.2 Crenças e pressupostos ................................................................................................. 27
2.1.3.3 Ritos, rituais e cerimônias ............................................................................................ 28
2.1.3.4 Mitos............................ ................................................................................................. 29
2.1.3.5 Tabus.............................................................................................................................30
2.1.3.6 Heróis........................ ................................................................................................... 31
2.1.3.7 Normas.................. ....................................................................................................... 31
2.1.3.8 Símbolos e sinais .........................................................................................................32
2.1.3.9 Processos de comunicação............................................................................................ 33
2.1.4 Desvendando a cultura organizacional ......................................................................... 33
2.2 Liderança ..................................................................................................................... 36
2.2.1 Comportamento do líder ............................................................................................... 37
2.2.2 Modelos de liderança .................................................................................................... 39
2.2.3 Estilos de liderança ....................................................................................................... 42
2.2.3.1 Liderança transacional .................................................................................................. 42
2.2.3.2 Liderança transformacional .......................................................................................... 43
3 MÉTODO DA PESQUISA ........................................................................................ 45
3.1 Delineamento da pesquisa .......................................................................................... 45
3.2 Locus de investigação ................................................................................................. 46
3.3 Desenho da pesquisa ................................................................................................... 47
3.4 Sujeitos da pesquisa .................................................................................................... 48
3.5 Instrumentos de coleta dos dados ............................................................................. 48
3.6 Técnica de análise dos dados ..................................................................................... 49
3.7 Limites e limitações da pesquisa ............................................................................... 50
3.7.1 Limites da pesquisa ....................................................................................................... 50
3.7.2 Limitações da pesquisa ................................................................................................. 50
4 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................ 51
4.1 Características do centro de tratamento e do escritório central ............................ 51
4.2 Elementos da cultura organizacional ........................................................................ 53
4.3 Características dos estilos de liderança .................................................................... 58
4.3.1 Líderes adictos .............................................................................................................. 59
4.3.2 Líderes não-adictos ....................................................................................................... 60
4.4 Práticas de desempenho conjunto para os líderes adictos e não-adictos ................ 62
5 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 66
5.1 Conclusão ..................................................................................................................... 66
5.1.1 Elementos da cultura organizacional ............................................................................ 66
5.1.2 Características dos estilos de liderança ......................................................................... 67
5.1.3 Práticas de desempenho conjunto para os líderes no centro de tratamento .................. 68
5.2 Sugestão para novos trabalhos .................................................................................. 70
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 71
14
1 INTRODUÇÃO
Inicialmente, será abordado neste capítulo, uma contextualização sobre o universo das drogas
lícitas e ilícitas e a forma como suas características podem interferir na questão de liderança
associada à cultura organizacional das empresas que tratam de dependentes químicos. Serão
contextualizados aspectos que necessitam de uma liderança própria para o sucesso dessas
organizações no universo em que está inserida.
Em seguida serão apresentados o problema de pesquisa, os objetivos e as justificativas deste
estudo.
1.1 Contextualização
Cultura é um processo dinâmico que está presente, não somente na vida dos indivíduos, mas
também está inerente ao cotidiano de organizações e sociedade. O interesse pelo seu estudo
vem crescendo em todas essas esferas e mais especificamente no âmbito empresarial, em
virtude das frequentes mudanças provocadas por aquisições, vendas, fusões, entre outros
processos. O gerenciamento da cultura, no plano da organização e de seus grupos internos,
permite o entendimento de fatos e situações, uma vez que ela está inserida em todos os seus
departamentos, influenciando desde o comportamento dos líderes, até as rotinas, regras e
normas que orientam e restringem seu comportamento e aqueles de seus membros (SCHEIN,
2009).
Inversamente, a liderança também contribui para a criação e inserção da cultura em um grupo
ou em uma organização. Entender o líder como um elo entre a cultura organizacional e seus
liderados leva ao envolvimento de pessoas com os objetivos da organização e, por
conseguinte, com seu desenvolvimento, o que as leva a cometer menos erros, por exemplo,
evitando assim, retrabalhos.
Um dos aspectos exigidos para o exercício da liderança, dentre outros, é a qualificação
necessária para a condução das atividades inerentes ao seu cargo, como, por exemplo, a
aproximação e o apoio aos seus liderados, o sentimento de lhes prover confiança e segurança,
a sensibilidade nos relacionamentos interpessoais, na formação das equipes (SÁ; LEMOINE,
1998, 1999) e o entendimento do próprio negócio, os quais são essenciais para o sucesso
organizacional, bem como dos membros e clientes (KOTTER; HESKETT, 1994).
15
Diante desse contexto teórico sobre cultura organizacional e liderança, o gerenciamento em
uma clínica de recuperação de dependentes químicos chamou a atenção uma vez que ela
contrata gestores para exercerem funções estratégicas dentro da organização, com dois perfis
completamente diferentes: os adictos1, são assim chamadas aquelas pessoas ex-usuárias de
álcool e outras drogas, mas já reconhecidas ‘limpas’, em virtude do tempo em abstinência
nessa prática, e os não-adictos, que são aquelas que nunca foram usuárias dessas drogas.
Os primeiros são considerados imprescindíveis para as questões terapêuticas que requerem
experiência de vida, uma vez que, além de servir de exemplo de superação de vícios, são
indicados pela clínica a assumirem o papel de ‘Padrinhos’, na função hierárquica: Técnicos de
Referência em Dependência Química (TR). Em sua grande maioria, esses funcionários não
têm escolaridade completa, devido à inserção no submundo das drogas, que acontece, muitas
vezes, durante a adolescência, nem tampouco qualquer habilidade técnica, por não estarem,
em geral, inseridos no mercado de trabalho. Há de se convir que esses aspectos dificultem o
desempenho em atividades administrativas, sobretudo àquelas de liderança.
Já os segundos são importantes para os trabalhos administrativos e terapêuticos, para os quais
se subtende a competência técnica; são eles: médicos, psicólogos, enfermeiros e demais
profissionais do setor administrativo.
Entretanto, a condição de perfis diferentes de gestores em uma mesma organização e cultura
pode gerar conflitos referentes, no que diz respeito, ao não cumprimento de crenças, missão,
valores, rituais, normas e regras, que podem até mesmo prejudicar o desenvolvimento da
organização e, evidentemente, o tratamento dos pacientes.
Cita-se, por exemplo, um fato que ocorre com frequência: alguns documentos possuem prazos
para serem efetivados, sendo solicitados aos adictos, todos os meses, pelo departamento
responsável e, pode-se afirmar que esses mesmos documentos, quase sempre, apresentam os
mesmos erros, levando a retrabalhos constantes e desnecessários, por parte dos profissionais
envolvidos.
1 Palavra originária do inglês “addict”, que, traduzido, quer dizer “viciado”. São pessoas que possuem
dependência psicológica ou compulsão por drogas lícitas e ilícitas, jogos, comida, sexo, trabalho e compras, por
exemplo.
16
Por essa explanação pode-se perceber a dificuldade para um convívio harmonioso entre cada
estilo de liderança, onde ambos se diferem completamente, em termos não somente de
escolaridade ou experiência técnica, mas, sobretudo, de história de vida. Esses conflitos de
natureza funcional acontecem em virtude da prioridade e da relevância que cada líder
compreende dentro de sua visão na organização.
O universo do álcool e das drogas pode ser resumido em um submundo, não somente para o
usuário que o busca para saciar seu vício, mas também para os familiares e amigos que sofrem
com essa escolha. Sabe-se também da dificuldade para dele emergir, a menos que haja ajuda e
incentivo, não somente de pessoas próximas, mas também por meio de um centro de
tratamento para usuários de álcool e outras drogas.
As clínicas para dependentes químicos surgiram por volta dos anos de 1960, quando a
dependência química foi diagnosticada como doença. Construídas para abrigar e tratar dos
usuários de drogas, as clínicas passaram a ter grande importância para a sociedade, ganhando
um papel de destaque na recuperação dos pacientes.
Com o passar dos anos, as clínicas foram crescendo em estrutura para poder atender todas as
necessidades dos pacientes, além de contarem com uma equipe de profissionais
especializados como psiquiatras, psicólogos, terapeutas em dependência química, além de
enfermeiros.
Nos centros de tratamento, normalmente, são tratadas as causas que levaram os adictos ao
consumo dessas substâncias psicoativas, sabendo que se trata de uma doença e que a mesma
não tem cura, ou seja, o cuidado em não voltar a usar essas substâncias é diário. Por isto se
usa o termo: “só por hoje”; ou seja, só por hoje não bebi, só por hoje não usei drogas, só por
hoje estou ‘limpo’.
Os dependentes químicos, em sua grande maioria, deixam de estudar, são abandonados pela
família e pelos amigos, perdem o trabalho e acabam virando marginalizados da sociedade,
passando a morar na rua e efetuar roubos para sustentar seu vício, chegando até a cometer
homicídios, virando verdadeiros criminosos.
17
É neste contexto que o presente trabalho vai ser desenvolvido, focando os elementos da
cultura organizacional e o convívio entre cada estilo de liderança, presentes simultaneamente
em um centro de tratamento para usuários de álcool e outras drogas.
Sendo assim, formula-se a seguinte questão de pesquisa: de que maneira a cultura
organizacional pode contribuir para o desempenho conjunto de dois estilos diferentes de
liderança, em um centro de tratamento para usuários de álcool e outras drogas, do Recife-PE?
Para tanto, foram estabelecidos alguns objetivos apresentados a seguir.
1.2 Objetivos da pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
Investigar de que maneira a cultura organizacional pode contribuir para o desempenho
conjunto de cada um dos estilos de liderança, em um centro de tratamento para usuários de
álcool e outras drogas, no Recife-PE
1.2.2 Objetivos específicos
I. Verificar elementos da cultura organizacional de um centro de tratamento para
usuários de álcool e outras drogas, no Recife-PE.
II. Identificar características dos estilos de liderança em um centro de tratamento para
usuários de álcool e outras drogas, no Recife-PE.
III. Identificar práticas de desempenho conjunto para os líderes em um centro de
tratamento para usuários de álcool e outras drogas, no Recife-PE.
1.3 Justificativas da pesquisa
1.3.1 Justificativas teóricas
A cultura organizacional, segundo Thévenet (1990, p. 16), “permite compreender o
funcionamento das organizações e resolver os seus problemas. (...) praticamos hoje
diagnósticos de gestão inspirados pela teoria da cultura”. O estudo sobre cultura tem grande
relevância também para a compreensão dos fenômenos organizacionais, sobretudo com a
crescente competitividade entre as empresas e com as mudanças organizacionais que estão
inseridas nos processos de fusões e aquisições, sucessões, entre outros.
18
Schein (2009) afirma que os líderes são os responsáveis por iniciar a criação do processo
cultural, seu gerenciamento e, tem o poder inclusive, de mudar a cultura. Nesse sentido, as
habilidades do líder são essenciais para a definição da direção e do impacto de sua gestão. O
capital humano exerce reconhecida influência sobre o desempenho organizacional, e o
conceito de liderança ganha importante relevância, já que o líder é quem transmite a visão, os
valores e os princípios organizacionais, direcionando o comportamento das pessoas aos
objetivos organizacionais (BASS; AVOLIO, 1993).
Ao mesmo tempo, também se considera que o líder é moldado pela cultura organizacional, o
que é expresso por seus pensamentos, sentimentos e respostas. Assim, o líder assume o papel
de criar, manter ou mudar tipos particulares de cultura, realizando a sua gestão e sua
habilidade para entender e trabalhar em uma cultura é pré-requisito para uma liderança eficaz
(BASS; AVOLIO, 1993; OGBONNA; HARRIS, 2000; HOUSE et al., 2002; SCHEIN, 2009).
Apesar de existirem na literatura alguns estudos desenvolvidos para a identificação dos
diferentes estilos de liderança ou de modelos gerenciais que se adequam melhor a diferentes
perfis de culturas organizacionais (HOUSE et al., 2004; CAMERON; QUINN, 2006;
MASOOD et al., 2006), a presente pesquisa justifica-se quando os dois constructos são
estudados em um centro de tratamento para usuário de substâncias psicoativas, levando a
autora a colaborar com a comunidade acadêmica.
1.3.2 Justificativas práticas
É relevante a informação de que esta pesquisa será apresentada à organização para fins de
consultoria para melhor compreensão das atitudes comportamentais dos líderes e liderados da
própria cultura da organização. A empresa em questão se encontra colaborativa para com a
pesquisa.
Considerando a influência mútua entre cultura e liderança, pode-se pensar na importância
deste estudo de maneira que possa colaborar para que uma seja favorável ao desempenho da
outra, em vista ao desenvolvimento de colaboradores, apoio ao tratamento dos residentes2 e
aos familiares, bem como contribuir para uma sociedade melhor.
2 Residente é como são chamados os pacientes internados nos centros de tratamento.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo são apresentados os referenciais teóricos que embasam o presente estudo. A
fundamentação está dividida em cinco seções: cultura organizacional, níveis da cultura
organizacional, elementos da cultura organizacional, métodos para desvendar a cultura
organizacional e liderança.
2.1 Cultura Organizacional
O tema cultura organizacional possui diversos conceitos apresentados por autores distintos.
No final do século XVII, a palavra cultura começou a ter um significado real. Em 1917,
Edward Taylor (1871) sintetizou a palavra cultura como uma forma de abranger todas as
possibilidades de realizações humanas, marcando fortemente seu aprendizado.
Schein (2009) escreve que, padrão de premissas básicas, a cultura organizacional deve ser
ensinada e compartilhada com os novos membros do grupo para que estes aprendam a
maneira correta de pensar, sentir e perceber para resolver seus problemas de adaptação
externa e de integração interna.
O comportamento dos indivíduos depende de um processo permanente de aprendizagem de
uma cultura que se inicia com assimilação de valores e experiências a partir do seu
nascimento e que se completa com a morte, chamado de endoculturação. Este termo surgiu
em um ensaio escrito por John Locke. Lakatos (1992) afirma que o processo de
aprendizagem, que ocorre na infância por meio da educação, continua ocorrendo com o
homem no âmbito da organização social.
Para Fleury e Fischer (1996), a cultura precisa estar bem clara, caso contrário pode se tornar
um espaço único, onde todos os problemas e propostas de mudanças sem fundamentos serão
lá depositadas.
Segundo Geertz (1989), vista como um conjunto de mecanismos de controle, planos, regras e
instituições, a cultura pode governar o comportamento. Estes mecanismos de controle, ou
símbolos significantes, que são transmitidos aos indivíduos nela inseridas, podem ser
entendidos como qualquer coisa usada para dar à experiência um significado e continuarão a
ser utilizados sempre, permanecendo vivos mesmo após a morte desses mesmos indivíduos.
20
Usada ao longo da história com diferentes conceitos, as muitas definições sobre cultura
mostra uma divergência entre os pesquisadores quanto a uma definição exata. Geertz (1989)
fala da cultura como um sistema de símbolos e significados que são compartilhados e onde
seu foco de estudo está em como os indivíduos interpretam e compreendem suas experiências.
A palavra cultura, para o psicólogo Hofstede (1984), é geralmente utilizada para designar a
sociedade, grupos regionais ou étnicos ou outros grupos de pessoas como as organizações, as
profissões, ou as famílias.
Estes diversos conceitos fornecidos pela psicologia e antropologia serviram de base para a sua
aplicação no âmbito corporativo. Seu crescimento aconteceu mais acentuadamente em
meados da década de 80, quando, segundo Ouchi (1982), o conceito de cultura fez as
empresas americanas enfatizarem o fator humano para enfrentar a forte concorrência das
indústrias japonesas. Para Kirkbride (1987) esta foi a “década cultural” para a Teoria das
Organizações, uma vez que o estudo da cultura nas organizações ganhou inúmeras literaturas
com diversas definições e interpretações em virtude dos diferentes focos escolhidos pelos
autores.
O conceito de que o desempenho organizacional poderia ser explicado por diferentes tipos de
culturas e que culturas com valores claramente expressos e utilizados poderiam antecipar o
sucesso da organização foi um dos motivos para que se iniciassem as pesquisas na década de
80, segundo Gofee e Jones (2001). Este conceito, segundo Schein (2009), tem sido alvo de
consideráveis debates acadêmicos nos últimos 25 anos, havendo várias abordagens para
definir e estudar cultura, a exemplo de Freitas (2007), que escreve que a cultura
organizacional teve base na antropologia cultural, na qual se encontram diversas correntes,
privilegiando diferentes aspectos da questão humana.
2.1.1 Conceitos de cultura organizacional
Schein (2009, p. 12) escreve que “as palavras comumente usadas em relação à cultura
enfatizam um de seus aspectos críticos – a ideia de que certas coisas nos grupos são
compartilhadas ou assumidas em comum”. Segundo Motta (2006, p. 27), “antes de mais nada,
a cultura é linguagem, é código. Ela fornece um referencial que permite aos atores dar um
sentido ao mundo em que vivem e a suas próprias ações”. Assim, há várias categorias
utilizadas para descrever cultura.
21
Importante destacar que no ambiente organizacional, a cultura é um mecanismo poderoso que
direciona as formas de conduta, homogeneíza comportamentos, maneiras de pensar e de viver
a organização (FREITAS, M., 1991a). Diante deste conceito pode-se inferir que a cultura
pode ser planejada e modificada para atender os interesses da organização, sem se preocupar
com as pessoas que a integram.
Nenhuma organização é igual a outra, ou seja, cada uma apresenta suas características
próprias, embora possam estar inseridas em um mesmo contexto sócio-econômico-cultural.
Segundo Fleury (2002), a cultura não é apenas um instrumento de poder, mas um conjunto de
representações imaginárias que se constroem nas relações cotidianas da organização, como
sua história, o modelo de gestão, crenças, valores e normas. A autora complementa que a
cultura organizacional tem a capacidade para construir uma identidade organizacional e
atribuir significados que são expressos em seus elementos simbólicos, instrumentalizando as
relações de dominação.
Mesmo tendo tantos conceitos, ao ser questionado sobre a necessidade da palavra cultura,
reconhece-se que ela acrescenta uma série de outros elementos indispensáveis ao conceito de
compartilhamento, segundo Schein (2009):
• Estabilidade estrutural – Por se difícil de ser mudada, a cultura pode definir um grupo
quando atinge um sentido de identidade e sobrevive mesmo se algum dos membros
sair da organização.
• Profundidade – A cultura é a parte menos tangível e a mais profunda de um grupo, o
que lhe confere estabilidade.
• Extensão – Influenciando todos os aspectos de uma organização, a cultura, quando
desenvolvida, cobre todo o funcionamento de um grupo.
• Padronização ou integração – É a essência do que entendemos por cultura, uma vez
que vincula os vários elementos e que se situa em um nível mais profundo, levando à
estabilidade, padronização ou integração dos elementos de um paradigma maior.
Segundo o próprio Schein (2009, p. 14), “se pudermos entender de onde a cultura vem
e como ela evolui, podemos compreender algo que seja abstrato; que existe no
inconsciente de um grupo, embora tenha influências poderosas sobre o comportamento
desse grupo”.
22
O Quadro 1 a seguir apresenta alguns dos principais conceitos sobre cultura.
Quadro 1 – Conceitos sobre cultura
ANO PESQUISADOR CONCEITO
1982 Ouchi"Um conjunto de símbolos, cerimônias e mitos que transmitem os
valores e crenças subjcentes dessa organização e seus membros".
1985 Ernest
"A cultura é um sistema de valores e crenças compartilhados que
modelam o estilo de administração de uma empresa e o
comportamento cotidiano de seus membros".
1997 Malinowsky
"A cultura consiste no conjunto integrado dos instrumentos e bens
de consumo, nos códigos constitucionais dos vários grupos da
sociedade, nas ideias e artes, nas crenças e costumes humanos".
1999 Schein
"Principal fonte de identidade organizacional e que deve ser
entendida como uma forma de tornar uma organização mais
eficiente e eficaz".
2002 Tavares
"A cultura organizacional é um conjunto integrado de modos de
pensar, de sentir e de agir que são aprendidos e partilhados pelas
pessoas de uma organização, servindo de maneira objetiva ou
simbólica para constituir estar pessoas um uma comunidade
particular e distinta".
Fonte: Adaptado de Yukl, 2002, p. 3.
Foi adotado neste trabalho o conceito de Edgar Schein (2009), um dos mais importantes
pesquisadores da cultura organizacional, o qual afirma que as principais categorias observadas
e que estão associadas à cultura são: regularidades comportamentais observadas quando as
pessoas interagem; normas do grupo; valores expostos; filosofia formal; regras do jogo;
clima; habilidades natas; hábitos de pensar, modelos mentais e paradigmas linguísticos;
significados compartilhados; símbolos de integração; e rituais e celebrações formais.
Thévenet (1989, p. 15) afirma que “a cultura não é um estado; evolui permanentemente
porque constitui um processo contínuo de aprendizagem da própria organização”. Conhecer a
cultura de uma organização é importante não apenas para a elaboração de uma estratégia, mas
também para a sua implantação. Uma organização é mais bem administrada quando se tem o
conhecimento de sua cultura. Segundo Sá (1999), ter o diagnóstico da cultura organizacional é
possuir uma ferramenta valiosa de sucesso para a organização, o que pode ser observado na
afirmativa de Schein (2009) ao escrever que, tida como a principal fonte de identidade
23
organizacional, a cultura deve ser entendida como uma forma de tornar a organização mais
eficiente e eficaz.
Para Tomei e Braunstein (1993, p. 20), “a cultura organizacional pode transparecer através
das manifestações visíveis, mas sua grande amplitude se encontra no inconsciente da
organização”. Portanto, é possível afirmar que investigar a cultura de uma organização não é
um trabalho simples.
Por estar enraizada no interior de uma organização, segundo Oliveira (1991), a cultura não
pode ser mudada facilmente, pois, para Conner (1995), ela reflete a relação que existe entre as
crenças, os comportamentos e as suposições comuns que são adquiridas pelos membros da
organização ao longo dos anos e que acaba por ser compartilhada, unindo seus membros.
Segundo Motta (1999), o comportamento organizacional e individual é direcionado pelas
crenças, o que é complementado por Oliveira (1991), quando o mesmo afirma que a cultura
organizacional é um conjunto de valores e crenças correntes nos comportamentos individuais
e coletivos na organização.
Cuche (2002) afirma que a cultura organizacional é utilizada de forma estratégica para a
obtenção da identificação dos trabalhadores e de sua adesão aos objetivos por ela definidos.
Schneider (1996) complementa que a eficácia ou ineficácia do desempenho é determinada
pela cultura organizacional, assim como seu significado dentro da organização, definindo,
então, as prioridades, expectativas, condições de recompensa e de punição. Os membros da
organização acabam por se comportar em concordância com os objetivos estratégicos da
empresa, passando a aceitar a dominância da cultura organizacional predominante no
ambiente onde estão inseridas.
Para Sá (1999), apesar de haver na literatura métodos possíveis para se entender a cultura
organizacional, faz-se necessário a utilização de métodos coerentes e adaptados para que os
traços percebidos caracterizem a cultura real.
24
2.1.2 Níveis da cultura organizacional
Para Groeschel e Doherty (2000), Fleury e Sampaio (2002) e Schein (2009), a cultura
organizacional pode ser analisada em três diferentes níveis: artefatos, crenças e valores
expostos e suposições básicas. Segundo os autores, os níveis de profundidade da cultura
organizacional podem ser comparados às camadas de uma cebola, conforme figura 1 a seguir:
Figura 1 – Níveis da cultura
Fonte: Adaptado de Schein (2009, p. 24)
• Artefatos
Neste nível estão presentes o que é visível a todos, como a arquitetura do espaço físico,
layout, o vestuário, padrões de comportamento visíveis, linguagem, mitos e histórias contadas
sobre a organização, rituais e cerimônias observáveis, documentos públicos como cartas e
mapas. Segundo Schein (2009), é importante destacar a facilidade de observação da cultura e
a dificuldade da mesma de ser decifrada. Percebida por todos que transitam na organização –
stakeholders internos e externos – a cultura pode ser entendida de forma positiva ou negativa,
uma vez que, complementa Trompenaars (1994), neste nível a cultura é explícita.
Schein (2009) adverte para o perigo de se deduzir suposições profundas apenas a partir dos
artefatos, pois as interpretações de um indivíduo podem ser percebidas a partir de projeções
de seus sentimentos e reações, o que corrobora com o já descrito no parágrafo anterior.
Porém, quando o indivíduo está inserido no âmbito organizacional, os significados dos
artefatos ficam gradativamente mais claros.
25
• Crenças e valores expostos
O nível das crenças e valores expostos é difícil de observar diretamente para identificá-los.
Segundo Fleury (2013), é preciso que os membros-chave da instituição sejam entrevistados
ou que seja realizada uma análise de conteúdo dos documentos formais da organização. Sobre
esses valores, Schein (2009) escreve que eles geralmente representam os valores manifestos
da cultura e que toda aprendizagem cultural contempla os valores culturais de alguém.
Motta (2006, p. 26), afirma que “os comportamentos de executivos e trabalhadores baseiam-
se em crenças, atitudes e valores e, em certa medida, verdadeiros ciclos viciosos de
comportamento são causados por crenças, atitudes e valores”, o que é confirmado por Freitas
(1991), ao apontar que os valores de uma organização são construídos pela diretoria e
amarrados aos objetivos organizacionais, possibilitando a criação de empresas bem sucedidas
quando compartilhados.
Para Ouchi (1982), há uma maior facilidade dos funcionários alcançarem os objetivos
organizacionais, à medida que os mesmos passam a compreender os valores e crenças da
organização. Schein (2009) complementa que se esses valores e crenças assumidos estiverem
coerentes com as suposições básicas, elas podem ser úteis para unir o grupo, auxiliando como
fonte de identidade e missão central.
• Suposições básicas
As suposições básicas determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e
sentem, sendo a essência da cultura e, quando compreendidas, facilitam a interpretação do que
está na superfície da cultura de uma organização. São percebidas como verdadeiras quando,
segundo Fleury (2013, p. 20), “certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a
determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para
solucionar problemas”.
Para Schein (2009), as suposições básicas são as crenças, percepções, pensamentos e
sentimentos inconscientes, assumidos como verdadeiros, o que podem tornar a cultura forte,
quando as experiências são compartilhadas pelos membros da organização através de um
convívio longo, ou tornar a cultura fraca, quando este convívio é curto ou não possui
intensidade. É a parte mais submersa, também conhecida como núcleo.
26
2.1.3 Elementos da cultura organizacional
Identificar os elementos da cultura organizacional é importante para a compreensão e
obtenção de explicações acerca da cultura organizacional de uma empresa. Freitas (1991)
afirma que falar de cultura organizacional sem mencionar os elementos que a integram é um
ato impossível, uma vez que fornecem uma interpretação para os membros da organização.
Os principais autores no tema ratificam a importância do estudo acerca da cultura de uma
organização, admitindo que a cultura é um termo complexo, que consiste em vários
elementos, estando alguns implícitos e outros explícitos (GROESCHEL; DOHERTY, 2000 p.
14).
Esses elementos representam a essência da filosofia da organização, funcionando como um
guia para o comportamento dos indivíduos. De acordo com Naves e Coleta (2003), Freitas
(2007), Tamayo (1996), os elementos mais frequentemente citados na literatura são: valores;
crenças e pressupostos; ritos, rituais e cerimônias; estórias e mitos; tabus; heróis; normas;
símbolos e sinais e processo de comunicação.
Frente ao exposto, acredita-se que, para responder a pergunta de pesquisa proposta para este
estudo (seção 1.2.1), faz-se necessário buscar nos elementos culturais, condições que
conduzam ao reconhecimento e posterior diagnóstico da cultura. Entende-se que, pelo estudo
desses elementos seja possível a compreensão de como a cultura conduz os dois estilos de
liderança no centro de tratamento para dependentes químicos no Recife – PE.
2.1.3.1 Valores
Conforme Freitas (1991, p. 75), são “definições a respeito do que é importante para se atingir
o sucesso”. Thévenet (1990, p. 84) escreve que, “os valores da pessoa correspondem ao que
ela considera como belo, bom e justo”. O autor complementa que, em um primeiro momento,
os valores possuem forte conotação moral tão valorosa que ninguém ousa reivindicar outra
coisa. Eles orientam o comportamento, os sentimentos e a decisão de um determinado grupo.
Segundo Deal e Kennedy (2000), eles são o senso de direção comum e de guia de
comportamento para todos os colaboradores no cotidiano da organização.
Thévenet (1990) divide os valores em três grupos: valores declarados – ligados aos
comportamentos quotidianos de cada um; valores aparentes – transluzem das decisões e dos
27
acontecimentos da organização; valores operacionais – captam os valores da empresa em seu
cotidiano, conforme Quadro 2 a seguir:
Quadro 2 – Grupos de valores
Valores Declarados
* Na declaração de princípios ou na filosofia da empresa
* Nos discursos do Presidente
* Na imprensa da empresa
* No manual de acolhimento
* Na comunicação externa
Valores Aparentes
* Na escolha dos heróis
* Na escolha dos dirigentes
* Na escolha daquilo que se considera êxito (produto, carreira, estratégia, decisão,
apreciação da concorrência)
* Na comunicação externa
* Nas recompensas públicas (melhor empregado do ano, resultados dos concursos)
Valores Operacionais
* Nos sistemas de controle:
Controle orçamental
Avaliação das performances
Avaliação do pessoal
Remuneração
Regulamento interno (escrito ou tácito)
* Em certos procedimentos de gestão:
Recrutamento
Afecção de gabinetes
Gestão das carreiras
Programa de redução de custos
Relações estruturais (entre filiais, divisões, sede, funções)
Atitudes
* Relativamente ao sistema burocrático
* Relativamente ao contexto
* Relativamente à concorrência
Fonte: Adaptado de Thévenet, 1990, p. 85.
Para Hofstede (1984), os valores se manifestam no comportamento humano e são sentimentos
vistos como inconscientes e conscientes. O mesmo autor escreve que quando acreditamos em
valor, significa que a questão possui certa relevância e que nós identificamos alguns
resultados, sejam eles bons ou maus. Hofstede (1984) também distingue os valores entre
desejados e desejáveis, diferenciando o que as pessoas desejam do que elas acreditam ser
desejado.
2.1.3.2 Crenças e pressupostos
Considerados como núcleo da cultura organizacional, esses elementos são os mais difíceis de
serem modificados. Schein (2009, p. 25) destaca que, em detrimento dos valores, os
28
pressupostos são os pontos centrais da cultura, conforme pode ser observado em sua
afirmação:
[...] os valores estão abertos à discussão e as pessoas podem concordar ou não com
eles. Os pressupostos básicos são tão aceitos que alguém que não os conservar é
visto como um “estrangeiro” ou como “louco” e é automaticamente descartado.
Dias (2013) afirma que seu desenvolvimento adequado é uma vantagem para a organização,
pois os colaboradores exercem sua função convencidos de que são parte integrante do
desenvolvimento da empresa. Eles são encontrados na estrutura, nos sistemas, símbolos,
mitos e padrões de recompensa dentro da organização, conforme Oshiro, Crnkovik e Santos
(2005).
Os elementos crenças e pressupostos vêm sendo utilizados como sinônimos nos estudos
culturais para expressar o que a organização tem como sendo verdade (SCHEIN, 2009;
FREITAS, 1991). Fleury et al., (2009) lembram que é necessário ir além das aparências e das
primeiras impressões para revelar seu verdadeiro significado, o que é complementado por
Freitas (1991), quando a mesma escreve que precisa-se de atenção para aprender com os atos
falhos dos discursos e o paradoxo entre o discurso e a prática. A autora afirma ainda que os
administradores precisam estar sempre vigilantes, reforçando estas crenças, uma vez que as
mesmas têm sua validação efetivada com o tempo.
A cultura é como um conjunto de pressupostos que está sempre em processo de formação,
uma vez que a sua aprendizagem é diária. Se os pressupostos estão funcionando bem o
suficiente para serem considerados válidos, eles devem ser ensinados para os outros membros
da organização como sendo a maneira correta para se pensar, perceber e sentir-se em relação
àqueles problemas (SCHEIN, 2009).
2.1.3.3 Ritos, rituais e cerimônias
Elementos estratégicos para a construção e consolidação da imagem empresarial, os ritos,
rituais e cerimônias para Silva (2008), proporcionam credibilidade e aceitação social no que
concerne às ações e realizações desenvolvidas pela organização. A autora complementa que
esses elementos estão presentes em todas as culturas, desde as mais primitivas até a sociedade
atual, portando uma riqueza extraordinária devido a sua diversidade, e muito esclarecem sobre
o ser humano. “Falar em vida social é falar em ritualização”, (SILVA, 2008, p. 2). Bettega
(2010) complementa que os ritos buscam a integração de diferentes grupos sociais,
29
constituindo construções sociais especificas de determinado grupo, e que simbolizam o elo
entre ‘mundos separados’, essenciais para sobrevivência do indivíduo social.
A ausência de eventos expressivos pode levar a morte de qualquer cultura, e quando há falta
dos ritos e rituais, importantes valores perdem o impacto, uma vez que eles são importantes
para a preservação e a identificação de força de uma cultura (DEAL E KENNEDY, 2000).
Organizacionalmente, na visão de Silva (2008), os ritos, rituais e cerimônias se constituem
elementos estratégicos quando constituem e consolidam a imagem da organização,
sustentadas na credibilidade e na aceitação social de ações e de realizações desenvolvidas.
Freitas (2007, p. 19) afirma que os ritos e rituais são atividades planejadas que irão manifestar
o lado concreto da cultura organizacional, e que:
“Eles preenchem várias funções: comunicam a maneira como as pessoas devem se
comportar na organização, sinalizando os padrões de intimidade e decoro aceitáveis,
exemplificando a maneira como os procedimentos são executados, liberam tensões e
ansiedades [...]”.
A mesma autora escreve que esses elementos são atividades planejadas que têm
consequências práticas e expressivas, o que torna a cultura mais tangível e coesa. Ela cita
como exemplos as atividades desenvolvidas pelo Departamento de Recursos Humanos:
admissão, demissão, promoção, etc., e quando um indivíduo passa a fazer parte da
organização e pode ser recebido com menor formalidade – sendo apenas apresentado pelo
superior aos colegas com quem irá trabalhar, ou com maior formalidade – sendo convidado
para conhecer os departamentos da empresa ou assistir um filme ou documentário sobre a
história da organização (FREITAS, 2007, p. 19).
Sobre as cerimônias, Silva (2008) as descreve como sendo a manifestação de sentimentos ou
de atitudes em comum, expressas por meio de ações formais, cuja natureza simbólica ganha
significados característicos, através de gestos, posturas corporais e objetos específicos.
Tanure, Evans e Pucik (2007) complementam que as cerimônias e rituais são eventos
especiais onde se promovem valores específicos da organização.
2.1.3.4 Mitos
Elo entre o presente e o passado, o mito é um elemento importante para desvendar a cultura
de um grupo social. Segundo Oliveira et al., (2008) seu termo deriva, etimologicamente, do
grego mythos, que quer dizer “narração pública de feitos lendários de uma comunidade”.
30
Chauí (2001, p. 9) o define como “a solução imaginária para tensões, conflitos e contradições
que não encontram caminhos para serem resolvidos no nível da realidade”.
Freitas (1991, p. 75) escreve que as estórias narram eventos passados que falam sobre a
organização e o mito refere-se a “estórias consistentes com os valores organizacionais, porém
sem sustentação dos fatos”. Em contrapartida, Colpo (2010, p. 8) afirma que os mitos podem
proporcionar explicações de rotinas e procedimentos para as organizações, possibilitando a
criação de uma identidade cultural, “quanto mais se socializa o mito, entre os diferentes atores
sociais, mais ele se consolida dentro da cultura organizacional”.
“O mito da grande família” surgiu, segundo Fleury (2013), para destacar a utilização da
imagem da grande família com a finalidade de reforçar o clima de camaradagem e confiança
pretendido, bem como o comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
Segundo a autora, ao analisar a imagem da grande família através de uma perspectiva
histórica, pode-se desvendar as relações de autoridade. “O mito da grande família revela
assim as duas faces presentes nas relações de trabalho: a face visível de solidariedade, de
cooperação, e a face oculta da dominação e submissão” (FLEURY, 2013, p. 123).
Colpo (2010) escreve que no contexto organizacional, são muitas as oportunidades de se
encontrarem mitos, uma vez que são compostas por pessoas com diferentes experiências que,
combinadas com as da empresa, formarão um mosaico, criando assim uma identificação e um
vínculo social.
2.1.3.5 Tabus
Os tabus funcionam como linhas de proibição, orientando o comportamento dos indivíduos
em função do que não é permitido, sendo mais frequentes os que se referem à discriminação
de raça e sexo, afirma Sá (1999). Freitas (2007) complementa que o tabu, envolto em grande
mistério, está associado a temas complexos e polêmicos, como preconceitos, discriminação,
assédio, etc.
Realçando o que não é permitido, Schein (1985) destaca que os tabus têm como principal
característica orientar as condutas dos indivíduos esclarecendo as áreas de proibição da
organização.
31
Ressalta-se que os tabus não vêm prescritos explicitamente nos manuais, como acontece com
as normas da organização, mas podem estar subentendidos, como por exemplo, quando a
empresa deixa clara a proibição de contratar pessoas da mesma família, ou quando proíbe o
envolvimento sentimental entre seus membros.
2.1.3.6 Heróis
Demonstrando valores e crenças a serem copiados pelos demais, os heróis fizeram ou fazem a
diferença dentro e fora da organização, segundo (Schein, 2009). Freitas (1991) afirma que os
heróis são personagens que incorporam os valores e condensam a força da empresa, sendo
categorizados em heróis natos e heróis criados. A autora cita como exemplos exibidos pelas
organizações: Henry Ford, da Ford; Tom Watson, da IBM; John Rockefeller, da Standard Oil;
entre outros.
Thévenet (1990, p. 75) destaca que “cada empresa retém alguns nomes, alguns pedaços de
vida que revelam porque marcam o corpo social, [...]”. Ainda segundo o autor, são exemplos
clássicos de heróis:
• O investigador cujo não alinhamento consiste em querer, num meio de engenheiros,
manter-se no laboratório quando as possibilidades de carreira estão noutros lados;
• O comercial polivalente capaz de vender tudo o que quer que seja;
• O esteta, universalmente conhecido pela sua personalidade, pelo seu gosto e pelo seu
papel no equilíbrio do grupo;
• O rebelde ou cínico capaz de falar ao patrão.
2.1.3.7 Normas
As normas são regras que defendem o comportamento esperado, aceito e que é sancionado
pelos indivíduos do grupo, podendo estar escritas ou não. É através dela que as pessoas são
recompensadas ou punidas, confrontadas, ou esquecidas quando as desrespeitam (FREITAS,
1991; CARVALHO, 2008).
Este elemento da cultura tem o poder de influenciar seus membros, determinando assim os
comportamentos que são esperados, aceitos e apoiados pelo grupo, sendo fixados por uma
norma, seja ela formal ou informal. O homem é guiado por normas em qualquer ambiente que
32
frequente e também por suas ações, assim, cada cultura possui sua própria maneira de fazer as
coisas (FREITAS, 2007).
A autora acima ainda destaca que o conhecimento das normas está normalmente associado
aos manuais de instrução, os quais guardam certa veracidade, já que estão comumente
associados aos procedimentos adequados para situações específicas, principalmente àquelas
relacionadas com normas de produção, padrões de qualidade e especificações técnicas.
Apesar de estarem expostas de forma integral aos seus membros, algumas normas ficam nas
entrelinhas, não sendo escritas, mas subentendidas de que as pessoas precisam segui-las para
não serem punidas. Nestes casos, a literatura considera esses elementos como tabus, conforme
visto na seção 2.1.3.5.
2.1.3.8 Símbolos e sinais
A identidade de uma organização se forma mediante a construção de símbolos, os quais,
segundo Tomei e Braunstein (1993, p. 15), são “as maiores manifestações da cultura, pois são
referências por si só, enquanto as outras manifestações são formas de simbolismos”.
Os símbolos representam a manifestação mais superficial da cultura e podem ser encontradas
em objetos que possuam um significado particular para os membros que compartilham a
mesma cultura, gestos ou eventos que reforcem os valores da organização (DIAS, 2003). São
exemplos de símbolo: a escolha do funcionário do ano, o regresso de férias, a festa de Natal,
até um primeiro objeto produzido e guardado pela empresa ao longo dos anos. Este objeto
possui um efeito simbólico importante porque está associado aos fundadores da organização
(THÉVENET, 1990; DIAS, 2003).
Presentes também no nosso dia-a-dia, os símbolos podem ser observados quando o homem
abre a porta do carro para mulher entrar, simbolizando educação, quando um indivíduo se
levanta para dar lugar a um idoso, simbolizando respeito, ou quando cumprimentamos alguém
com um aperto de mão, simbolizando cordialidade. Desta maneira, os símbolos são mais
fáceis de traduzir.
Em relação aos sinais, de acordo com Pardini, Gonçalves e Kilimnik (2008), eles podem ser
visualizados na estrutura física da empresa, nos sinais de identificação para com o público
interno e externo e no modo de vestir dos funcionários.
33
Thévenet (1990) escreve que os sinais estão próximos aos símbolos, condensando sentidos.
Estabelecendo um paralelo entre símbolos e sinais, Thévenet (1990, p. 90) afirma que:
“Os sinais referem-se a tudo aquilo que, no funcionamento do quotidiano, pode ter
um sentido que se articule com as lógicas que suportam o funcionamento da
empresa; no que toca aos símbolos, o que se procura é a síntese da realidade, que
vive num fato, num rito ou numa historieta. O investigador faz e refaz caminho entre
o que é banal e o que se apresenta carregado de sentido”.
Para o autor, o interesse dos símbolos e dos sinais está na sua visibilidade, uma vez que se
situa na parte emersa de certo número de valores ou de lógicas de funcionamento da
organização, a qual resumo ou significa o todo.
2.1.3.9 Processos de comunicação
Comunicar é um desafio permanente para as organizações, uma vez que, segundo Thévenet
(1990, p. 42) “a empresa dirige-se não só aos seus fornecedores e clientes, mas também aos
seus colaboradores”. Os processos de comunicação podem ser utilizados na administração da
cultura e são, segundo Fleury (1992), fundamentais no processo de criação, transmissão e
cristalização do universo simbólico de uma empresa.
Fleury (2013, p. 24) complementa que é necessário identificar tanto os meios formais orais
(contatos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, memorandos), quanto
os meios informais, como a chamada “rádio peão” 3. Este mapeamento possibilita desvendar
as relações entre categorias, grupos e áreas da organização.
Os processos de comunicação são definições de significados e mensagens trocadas através de
negociações, confissões, fofocas, conspirações, e-mail, etc. Freitas (1991) escreve que sem os
processos de comunicação as organizações não existiriam.
2.1.4 Desvendando a cultura organizacional
Há vários modelos para se desvendar a cultura organizacional, o que se transforma em um dos
grandes desafios para os pesquisadores. Tomei e Braunstein (1993) afirmam que a cultura
organizacional se encontra no inconsciente da organização, embora transpareça através de
manifestações visíveis.
3 Grifo da própria autora.
34
Segundo Sá (1999), é possível encontrar na literatura vários métodos possíveis de desvendar a
cultura organizacional, porém é necessária a utilização de métodos coerentes e adaptados a
fim de que os traços percebidos caracterizem a cultura real.
O diagnóstico da cultura organizacional deve ser realizado por uma equipe externa, segundo
escrevem Boyer e Equibey (1986), através de um exame baseado em quatro temas: história –
reconstrução da evolução cultural da empresa; profissão – conhecimento do exercício das
atividades da empresa; sinais e símbolos característicos da empresa; e, os valores –
recuperação dos valores declarados e do seu modo de expressão.
Composta por três etapas, Thévenet (1993) propõe a seguinte metodologia para desvendar a
cultura:
• Primeira etapa – coleta de informações (busca de informações nas áreas onde a cultura
parece ser mais visível). O autor classifica em cinco as principais categorias de
informações: os fundadores e as circunstâncias da informação; a história; a profissão;
os valores; e os sinais e símbolos;
• Segunda etapa – pesquisa das hipóteses de cultura (são determinadas as lógicas
subjacentes às cinco categorias de informações);
• Terceira etapa – validação das hipóteses (consiste em confrontar as hipóteses aos fatos
que indicarão ou não a sua confirmação).
A metodologia de Fleury (1990) propõe os temas:
• Histórico da organização – é a recuperação do momento de criação da empresa e de
sua colocação no contexto político e econômico da época;
• Processo de socialização dos novos membros – através das estratégias de integração
do indivíduo os valores da organização são transmitidos;
• Políticas de recursos humanos – têm papel muito relevante no processo de construção
da cultura organizacional;
• Processos de comunicação – constituem elemento essencial no processo de criação,
transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização;
• Organização do processo de trabalho – análise desse processo nos componentes
tecnológico e social, os quais representam uma categoria metodológica importante
para o descobrimento dos aspectos formadores da identidade organizacional.
35
Sá (1999), em sua metodologia, propõe, seguindo um caminho proposto por Fleury (1990), o
estudo da organização do processo de trabalho; no que tange à colheita de informações
através da análise dos valores e dos sinais, o método de Boyer e Equilbey (1986) e de
Thévenet (1993). Em seu estudo a autora utilizou:
• A pesquisa de opinião – realizada através do questionário, o qual deve ser passado em
todos os níveis: de direção, de supervisão e de operação;
• A entrevista – como uma etapa complementar da coleta dos dados;
• A observação direta sobre os empregados no seu posto de trabalho;
• As relações interpessoais – as atitudes e comportamentos dos empregados para com os
seus colegas de trabalho e o clima entre eles;
• As relações de autoridade – a maneira como os superiores tratam os empregados.
O método de estudo da cultura organizacional adotado no presente trabalho será, como indica
Schein, com base nos elementos da cultura, conforme descritos na seção 2.1.2.
36
2.2 Liderança
Bastante explorado na literatura, o tema liderança teve seus estudos iniciados a partir da busca
por traços e características dos líderes, assim como por seus comportamentos e estilos,
passando, posteriormente a abordagens contingenciais/situacionais (BERGAMINI, 1994;
KENT, CROTTS E AZZIZ, 2001; YUKL, 2002; BRYMAN, 2004). Assim como o termo
cultura, a liderança também possui um vasto campo de conceitos.
Segundo Capezio e Morehouse (1997), liderança pode ser definida como a habilidade de
influenciar indivíduos ou grupos em pensamentos, sentimentos e tomadas de decisão para o
alcance de objetivos. No âmbito organizacional, liderança pode ser depreendida como a arte
de exercer influência sobre outros para alcançar os objetivos estabelecidos pela organização,
embora a influência possa acontecer de ambos os lados – entre líderes e liderados, conforme
atesta Cohen (2003), ao escrever que a liderança é um processo no qual todas as partes
envolvidas se influenciam mutuamente.
Para Seters e Field (1990), a liderança representa um fenômeno complicado com o qual as
organizações têm se defrontado, por isso tem havido um aumento significativo nas pesquisas
realizadas nos últimos anos. A palavra líder apareceu por volta do século XIV para indicar
quem “conduzia”, em contrapartida liderança, veio a surgir somente no século XIX na
Inglaterra. Somente a partir dos anos 1980, segundo Barreto (2006), emergiram as novas
abordagens sobre liderança. O esforço para a compreensão da liderança pode ser verificado
com o aumento das pesquisas sobre este fenômeno.
A liderança encontra-se diretamente relacionada ao comportamento organizacional. Nos
meios militares, surgiram pressupostos acerca do papel que um líder representa na
organização, no que diz respeito à função do alcance de objetivos sem a perda da hierarquia e
do poder. Bergamini (1997) escreve sobre a preocupação com a sistematização dos atributos e
comportamentos inerentes aos líderes, os quais emergem dos papéis uma vez exercidos por
grandes líderes na História e, por se tratar de um tema importante, Stoner e Freeman (1995)
afirmam que a liderança representa um papel fundamental na eficácia da organização.
Segundo Hollander (1978, apud Bergamini, 1994, p. 15),
o processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em
duplo sentido, orientando principalmente para o entendimento de objetivos mútuos.
37
Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de
cooperação por parte de outras pessoas.
Pode-se afirmar que liderança, no âmbito organizacional, é o processo de encorajamento e
ajuda aos indivíduos para que os mesmos trabalhem com mais entusiasmo na direção dos
objetivos estratégicos, o que é corroborado por Kouses e Posner (1997, p. 33) ao afirmar que
liderança “é a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações
compartilhadas”, e o fator humano é fundamental para a orientação acerca do caminho que o
grupo deve seguir, sempre motivando em direção aos objetivos da organização.
Liderar é ser responsável por um grupo, uma vez que sem o mesmo não há a necessidade de
um líder, conforme Kuczmarski e Kuczmarsk (1999). Acreditava-se, segundo Mc Gregor
(1992) que antes de 1930 a liderança pertencia ao indivíduo, e que poucas pessoas possuíam
traços psicológicos que lhes permitiam tornar-se um líder, os quais já nasciam com essas
capacidades. O mesmo autor escreve que, com o avanço nos estudos sobre o tema, foi
observado que essas capacidades, habilidades e atitudes podem ser adquiridas através da
aprendizagem, conforme atesta Northouse (2004, p. 35):
Na abordagem das características pessoais, nós mudamos nosso pensamento de foco
sobre as habilidades, as quais usualmente eram vistas como inatas e relativamente
fixas, para uma ênfase nas habilidades e aptidões que podem ser aprendidas e
desenvolvidas.
2.2.1 Comportamento do líder
Os estudos iniciais a respeito de liderança identificam traços pessoais presentes na figura do
líder, e, segundo Smith e Peterson (1994), somente depois foram focadas suas habilidades e
capacidades. Seguindo este pensamento, Bergamini (2002), escreveu sobre os três estilos
básicos de liderança formal que causam impacto nos climas sociais das organizações:
autocrático, democrático e liberal. Robbins (2005), Soto (2002) e Davi e Newstrom (1992),
assim descrevem estes estilos de liderança:
• O líder autocrático centraliza o poder e a tomada das decisões em si mesmo,
assumindo toda autoridade e responsabilidade, baseando suas ações em punições e
ameaças – a vantagem deste estilo de liderança é que ele geralmente satisfaz como
líder;
38
• O líder e seus subordinados atuam como uma unidade social no estilo democrático,
com a descentralização da autoridade – a vantagem é que este estilo de liderança
desenvolve a responsabilidade e o comprometimento do grupo;
• O líder liberal evita o poder e a responsabilidade, possuindo um papel secundário,
onde sua contribuição é ignorada.
A figura 2 mostra as principais características dos estilos de comportamento dos líderes:
Figura 2 – Estilos de liderança
Fonte: Adaptado de Bergamini (2002)
Pode-se afirmar que a relação grupo-liderança obtém maiores resultados quando o líder é
participativo e tem facilidade de comunicação. Nas pesquisas de Judge et al., (2004), pode-se
evidenciar que este estilo de liderança tem alta correlação com a satisfação e motivação dos
liderados.
Fiedler (1981) escreve que existem inúmeros indícios que mostram a variação do
comportamento do líder em virtude de situações, o que é corroborado por Hersey e Blanchard
(1986) ao afirmarem que não há um modo único para influenciar pessoas, uma vez que o
39
estilo de liderança adotado depende do grau de maturidade das pessoas que este líder deseja
influenciar. O líder, segundo Northouse (2004), pode ajustar seu estilo a diversas situações.
Platão afirmava que o líder eficaz era o detentor do conhecimento e possuía a capacidade de
disseminá-lo. Yukl (1989) escreve que, a partir da década de 80, pesquisadores da área de
administração iniciaram seus estudos sobre o líder carismático, em virtude da transformação e
revitalização das organizações que este perfil contribui na empresa. Weber, (apud Yukl,
1989), escreve que a liderança carismática tem ligação com a percepção de que um líder
possui uma inspiração divina que é de alguma forma única e maior que a própria vida. Pode-
se comparar esta declaração com os estudos acerca da liderança de Jesus Cristo, que é visto
como um líder carismático, com características marcantes como: missão de vida, ética,
comprometimento e coragem, conforme pode ser observado em passagens da Bíblia. Este
estilo de líder atrai os liderados para a visão organizacional.
2.2.2 Modelos de liderança
Essencial a todo tipo de organização, a liderança teve seu início com as atividades voltadas
para as tarefas, conforme observado nos trabalhos de Taylor com a Teoria Científica, em
seguida teve sua visão voltada para a estrutura organizacional, na Teoria Clássica de Fayol e,
somente na década de 1930, com os estudos de Elton Mayo na Teoria das Relações Humanas,
a liderança passou a priorizar as pessoas e seus relacionamentos sociais e técnicos.
Bennis (1996) escreve que o líder atual costuma interagir em ambientes de comprometimento,
complexidade e credibilidade, cenário corriqueiro nas organizações, porém o grau de
compromisso entre a empresa e seus funcionários é cada vez mais decrescente. As falhas
acontecem quando os líderes não delegam autoridade, o que leva a um não comprometimento
por parte dos liderados em relação à empresa e aos objetivos organizacionais.
Santiago (2007) relaciona as seguintes habilidades humanas identificadas em uma pesquisa
realizada junto a 90 líderes de empresas americanas pelos autores Bennis e Nanus (1988):
• Visão – atenção voltada para resultados da organização;
• Comunicação – transmissão eficaz do significado e das interpretações partilhadas da
realidade, o que facilita a ação coordenada;
40
• Confiança – resultado da responsabilidade final;
• Autoconhecimento – conhecer seus pontos fortes e fracos.
Segundo Bennis (2001, p. 104),
o autoconhecimento é parte essencial da formulação de um líder. Para tornar-se líder
você deve ser você mesmo, e este preceito é um dos mais difíceis na vida. Mas até
que conheça a si próprio, seus pontos fortes e francos, até que saiba o que fazer e por
que, não poder ter sucesso em nada, exceto no sentido superficial da palavra.
Cada fase da liderança, segundo o autor, carrega crises e desafios muitas vezes angustiantes, o
que torna crucial para o trabalho do líder a manutenção da tomada rápida de decisões e a
capacidade de adaptabilidade as mais diversas circunstâncias.
Kouzes e Posner (1996) elaboraram um instrumento para medir comportamentos e práticas
com o objetivo de desenvolver o potencial de liderança dos executivos e seus subordinados,
denominado LPI – Leadership Practice Inventoy, o qual foi validado para diferentes
realidades culturais.
Inicialmente as pesquisas de Kouzes e Posner (1996), procuravam determinar quais
características dos líderes os seguidores mais admiravam. As características mais admiradas
pelas pessoas eram a honestidade; competência; olhar adiante (visão de futuro); e
capacidade de inspirar (ser incentivador). Os autores escrevem que a base da liderança é a
credibilidade e, para tanto, os líderes precisam desenvolver qualidades conforme as citadas
acima.
Após diversos estudos de casos e aplicação de questionários, os autores estabeleceram um
modelo de liderança que permite aos gestores serem mais eficazes em seu papel de líder:
• Prática 1: Desafiar as regras – o líder precisa estar sempre quebrando paradigmas,
incentivando as mudanças, sempre envolvendo os colaboradores;
• Prática 2: Inspirar uma visão compartilhada – os liderados só assumem riscos se
compartilharem da visão da empresa, ao mesmo tempo em que tenham líderes que
inspirem credibilidade e confiança;
• Prática 3: Permitir que os outros ajam – o líder deve encorajar seus colaboradores a
agir de forma espontânea, estimulando seus liderados a terem iniciativa;
41
• Prática 4: Apontar o caminho que deve ser seguido – o líder precisa estar sempre
guiando sua equipe para o alcance dos melhores níveis de desempenho e
relacionamento;
• Prática 5: Encorajar o coração – os colaboradores precisam ser sempre motivados
para enfrentar os problemas do dia-a-dia.
“Liderar é a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações
compartilhadas” (KOUSES E POSNER, 1997, p. 33).
Conforme Quadro 3 a seguir, Robbins (2002), em seus estudo acerca do constructo liderança,
agrupou o tema em quatro abordagens: Teoria dos Traços; Teorias Comportamentais; Teorias
Situacionais ou Contingenciais e Teorias Neocarismáticas.
Quadro 3 – Abordagens sobre Liderança
Teoria dos Traços
Nesta teoria, um líder já nasce como tal, com traços sociais, intelectuais, físicos e de
personalidade já definidos. Foram utilizadas duas abordagens pelos pesquisadores para
mensurar as características de liderança:
*Comparação das características dos indivíduos que se revelaram líderes com as das
pessoas comuns;
*Comparação das características dos líderes eficazes com as dos ineficazes.
Diante da dificuldade para se isolar traços ou características que distinguissem os
líderes, os pesquisadores resolveram identificar comportamentos que pudessem
determinar o seu sucesso.
Teorias
Comportamentais
Esta abordagem concentrou sua atenção em comportamentos específicos que poderiam
determinar se um indivíduo seria um bom líder.
Assim, acreditava-se que estes comportamentos poderiam ser aprendidos e que
indivíduos treinados nos comportamentos de liderança seriam capazes de liderar com
maior eficácia.
Com o decorrer dos estudos, os pesquisadores observaram que o comportamento do
líder é um dos fatores importante, mas não é o único.
Teoria da Liderança
Situacional
Abordagem focada nos liderados, onde o líder deve se moldar a cada situação,
oferecendo orientações, dando ênfase ao relacionamento, conquistando e motivando os
liderados, estando próximo e agindo sempre de forma participativa.
Teorias
Neocarismáticas
Esta teoria enfatiza o apelo emocional e o compromisso por parte dos liderados. Envolve
as lideranças: carismática, transformacional e visionária.
Fonte: Adaptado de Robbins (2002)
42
A maneira como um líder constrói seu relacionamento com seus liderados configura seu estilo
de liderança. Na próxima seção serão apresentados os estilos de liderança e os principais
entendimentos teóricos acerca dos modelos de liderança transacional e transformacional, as
quais foram escolhidas pela pesquisadora para resposta ao presente estudo (seção 1.2.1).
2.2.3 Estilos de liderança
Segundo Robbins (2002), os líderes possuem limitações exigidas pelas condições culturais
que determinam as expectativas de seus liderados, o que, complementa House (1995), exige a
necessidade de um entendimento mais detalhado da maneira como a liderança é executada em
diferentes culturas.
Burns (1978) publicou um estudo sobre liderança transacional e transformacional, onde,
segundo Bass (1990), a liderança transacional está relacionada à relação de troca entre líder e
subordinados para responder aos seus próprios interesses, enquanto a transformacional, para
Northouse (2004), procura por resultados que vão além dos esperados, motivando seus
seguidores a superar as expectativas dando foco aos elementos carismáticos e afetivos da
liderança.
2.2.3.1 Liderança transacional
Robbins (2002, p. 319) escreve que na liderança transacional os líderes conduzem e motivam
seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e
das exigências das tarefas. Ainda segundo o autor, neste estilo de liderança os objetivos a
serem alcançados, as atividades a serem realizadas e as recompensas são acordados entre
líderes e subordinados. O centro desta liderança está voltado para os resultados da
organização.
No âmbito da organização, o líder transacional conduz os colaboradores a atingir as metas
estabelecidas pela organização através de um foco voltado para as trocas em ambos os atores.
Melo (2004, p. 45) complementa Robbins ao escrever que:
A liderança transacional evidencia o comportamento do líder no acompanhamento e
na orientação do subordinado, na distribuição de recompensas, no papel de educador
e motivador dos colaboradores e da equipe e no relacionamento com as pessoas,
visando atingir as metas e objetivos organizacionais.
43
A liderança transacional, segundo Bass (1990), pode ser dividida em quatro dimensões, a
saber:
• Premiação das pessoas (recompensa contingencial): A recompensa é resultado do
esforço do liderado, o qual varia de acordo com sua necessidade. Segundo Bycio et
al., (1995), os líderes negociam a tarefa a ser realizada, assim como a recompensa que
será oferecida a quem cumpri-la;
• Gerenciamento por exceção – ativa: Corresponde ao monitoramento do desempenho e
à tomada de ação corretiva apenas quando necessário. O líder não evita o erro, apenas
observa e espera que aconteça para então aplicar a ação corretiva;
• Gerenciamento por exceção – passiva: Existe uma ausência no monitoramento de
previsão de erros e falhas e o líder apenas age quando o erro acontece;
• Laissez-faire: Refere-se à ausência da liderança, ou seja, a inexistência da
responsabilidade de liderança.
2.2.3.2 Liderança transformacional
A liderança transformacional busca por resultados que vão além dos esperados, onde os
líderes, segundo Robbins (2005), inspiram seus seguidores a transcenderem seus próprios
interesses para o bem da organização, causando um profundo impacto sobre os liderados. O
ponto central desta liderança é o interesse pelas pessoas. Segundo Kent; Crotts; Azziz (2001),
grande parte do tempo do líder é dedicado a conversas com seus seguidores para saber mais
sobre suas metas e problemas.
Este estilo de liderança amplia a relação entre o líder e seus liderados, conduzindo a
construção de indivíduos comprometidos com os objetivos da organização. Segundo
Bergamini (2002), o líder transformacional sabe reconhecer uma necessidade existente do
seguidor em potencial e foca os motivos potenciais dos liderados, procurando satisfazer suas
solicitações.
Bass; Avolio (1993) caracterizam os líderes transformacionais por quatro componentes:
44
• Influência idealizada: também conhecida como influência carismática. Os líderes
fazem com que sua visão seja seguida por possuir conduta ética, gerando respeito e
lealdade por parte de seus seguidores, uma vez que as pessoas se sentem valorizadas;
• Motivação inspiracional: baseada na comunicação para estimular o espírito de equipe
e o entusiasmo, os líderes motivam os liderados a serem comprometimentos através de
ações simbólicas e linguagem persuasiva;
• Estímulo intelectual: os líderes estimulam seus seguidores a serem criativos e
inovadores, fazendo com que desafiem suas próprias crenças e valores, fazendo-os
pensar de diferentes maneiras, desenvolvendo novos caminhos para os negócios. A
criatividade é encorajada pelos líderes, que não expõem publicamente os erros dos
seguidores;
• Consideração individualizada: o líder desenvolve habilidades nos subordinados e
melhora a qualidade e a efetividade de toda a equipe, tratando cada empregado de
maneira única, o que é afirmado por Bycio et al., (1995) ao escrever que o líder
reconhece as necessidades e desejos próprios inerentes a cada indivíduo.
Diante do exposto, pode-se inferir que as organizações possuem tanto a liderança
transformacional quanto a liderança transacional, as quais possuem relevância e se
complementam, mas sua utilização irá variar de acordo com o contexto e o momento pelo
qual a esta organização esteja vivendo (HATER; BASS, 1988).
Bass; Avolio (1993) acreditam que em ambientes de turbulência a liderança transformacional
é a melhor escolha, em contrapartida da liderança transacional, que é mais bem aceita em
ambientes mais estáveis. Estes são os modelos de liderança adotados neste trabalho, uma vez
que ambos os conceitos possuem características essenciais para a construção da relação entre
os líderes e seus liderados, podendo ser aplicados de acordo com qualquer tipo de situação.
Deve ser citada também a ausência de liderança, que é caracterizado pelo comportamento
neutro e despreocupado do líder, que não se envolve com o desenvolvimento do liderado, nem
tampouco com suas necessidades e realizações (SCHILLING; SCHILLING, 2008).
45
3 MÉTODO DA PESQUISA
Neste Capítulo apresentam-se os meios metodológicos utilizados para a investigação do
problema proposto.
3.1 Delineamento da pesquisa
Este trabalho segue a orientação do método qualitativo por se tratar de um estudo de natureza
cultural e social, tanto para a coleta quanto para a análise dos dados. Segundo Merriam
(1998), o conceito do método qualitativo ajuda a entender e explicar o significado do
fenômeno social, a ser investigado, sem alteração do ambiente natural, o que é corroborado
por Richardson (2012), o qual descreve que, além de ser uma opção do investigador, o
método qualitativo justifica-se por ser uma forma adequada no entendimento da natureza
humana como um fenômeno social.
Essa opção metodológica é apoiada por Schein (1985), ao afirmar que os estudos sobre
cultura organizacional devem utilizar a abordagem qualitativa, pela complexidade desses tipos
de investigações. Wolffenbüttel (2009) tem essa mesma compreensão ao afirmar que os
métodos qualitativos procuram explicar as razões dos fenômenos, sendo apropriados em
estudos complexos e de natureza social. O mesmo autor complementa que a abordagem
qualitativa é utilizada quando os entendimentos do contexto social e cultural se constituem
elementos importantes para a pesquisa, havendo a necessidade de se observar, registrar e
analisar interações reais entre pessoas, entre elas mesmas e os sistemas.
A presente pesquisa também possui caráter descritivo, uma vez que descreve como a cultura
organizacional orienta a conduta e a ação de líderes adictos e não-adictos, em um centro de
tratamento para dependência química do Recife – PE.
Vergara (2005) escreve que a pesquisa descritiva expõe características de determinada
população ou fenômeno e, segundo Cooper e Schindler (2003), procura responder a perguntas
como o quê, quem, quando, onde e como. Para Godoy (2007), a pesquisa qualitativa possui
dados coletados que são apresentados por meio de entrevistas, anotações de campo entre
outros tipos de documentos, o que lhe confere um caráter descritivo por natureza. Consiste de
uma investigação detalhada, com dados coletados num período de tempo, acerca de um
fenômeno, dentro de seu contexto.
46
O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, único, o qual, segundo Godoy (2007), é
caracterizado como um tipo de pesquisa que tem como objeto central, o detalhamento de um
fenômeno investigado em profundidade, em uma unidade social – indivíduo, grupo e
instituição, possibilitando que o investigador entenda o funcionamento do objeto de estudo.
O delineamento da pesquisa está representado na Figura 3, abaixo:
Figura 3 – Delineamento da pesquisa
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2011
3.2 Locus de investigação
A escolha de um centro de tratamento para usuários de álcool e outras drogas, localizado na
cidade do Recife – PE, para a realização desse estudo, deveu-se à curiosidade desta
pesquisadora, para entender quais características específicas pode apresentar essa
organização, uma vez que abriga dois estilos de liderança diferentes, tanto em termos de
experiência de vida, quanto de comportamento, os quais são capazes de conviver e trabalhar
de maneira harmoniosa, ao ponto de contribuírem para a realização dos objetivos propostos,
guardando com zelo e apreço, a própria missão.
O centro de tratamento possui 3 unidades de recuperação, com capacidade total para atender
uma média de 190 pessoas do sexo masculino e acima de 18 anos. Possui mais de 70
profissionais distribuídos nas categorias de saúde, administrativo, nutrição e terapêutico. Seu
funcionamento é de 24 horas por dia, todos os dias da semana.
47
3.3 Desenho da pesquisa
De acordo com Gil (2008), o desenho da pesquisa representa o planejamento de um estudo,
em sua dimensão mais ampla (conforme Figura 4).
A primeira fase foi iniciada com a formulação do problema de pesquisa, por meio da união
dos constructos: cultura organizacional e liderança, visando entender o comportamento de
lideranças distintas, em um centro de tratamento para dependência química, o qual representa
o locus.
Na segunda surgiram os objetivos geral e específicos, que apoiaram as questões sobre as
práticas de liderança para o desempenho conjunto de líderes adictos e não-adictos, na
organização estudada.
Na fase seguinte buscou-se delinear a pesquisa, quanto aos aspectos metodológicos.
A quarta fase compreende a escolha das técnicas de coleta dos dados: observação direta
participante e documentos.
A análise e interpretação dos dados constituem a quinta fase, quando foram organizados para
se proceder a interpretação e discussão dos resultados.
A sexta e última fase corresponde à finalização da dissertação, quando foram escritas as
conclusões acerca dos resultados encontrados.
Figura 4 – Desenho da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora
Formulação do problema
de pesquisa
Definição dos
objetivos específicos
Delineamento da
pesquisa
1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase
Coleta de dados
4ª Fase
Análise e interpretação
dos dados
5ª Fase
Finalização da
dissertação
6ª Fase
48
3.4 Sujeitos da pesquisa
Os sujeitos desta pesquisa foram selecionados de acordo com a contextualização do problema,
totalizando 11 funcionários (conforme Quadro 4), os quais são líderes (diretores, gerentes e
coordenadores) adictos e não-adictos, dos departamentos financeiro e administrativo do
centro de tratamento.
Quadro 4 – Sujeitos da pesquisa
DEPARTAMENTOS SUJEITOS DA PEQUISA
FINANCEIRO Diretor - 01
Diretor - 02
Gerente - 04
Coordenador - 04
ADMINISTRATIVO
Fonte: Elaborado pela autora
3.5 Instrumentos de coleta dos dados
Lakatos e Marconi (2001) escrevem que a técnica de coleta de dados pode ser descrita como
um conjunto de preceitos ou processos que a ciência utiliza na obtenção de seus propósitos.
Os dados desta pesquisa foram coletados por fontes primárias, utilizando-se a observação
participante e alguns documentos.
A observação participante, geralmente, é utilizada em pesquisas qualitativas, para coleta de
dados em situações em que os indivíduos desenvolvem suas atividades em seus cenários
naturais, o que permite examinar a realidade social (HOLLOWAY; WHEELER, 1996).
Na observação participante, o pesquisador vivencia um contato direto com os atores sociais,
percebendo o foco de sua análise e participando das relações sociais à medida que entende as
ações no contexto da situação observada. O pesquisador se torna parte do universo e passa ter
um entendimento diferenciado da cultura, apreendendo aspectos simbólicos como os
costumes e a linguagem, fazendo parte integrante daquela realidade (QUEIROZ et al., 2007).
Para Minayo e Deslandes (1998), a observação participante é relevante quando se pretende
apreender o máximo de conhecimento dinâmico sobre determinada situação ou fenômeno, o
que constitui uma técnica de investigação que se complementa com a análise documental e o
diário de campo, onde o pesquisador registra suas observações para uma análise posterior.
49
Nesta pesquisa foi utilizado um diário de campo para as informações relativas às observações
participantes; quanto aos documentos, buscou-se dados referentes à missão e outras
informações provenientes de mensagens trocadas, via e-mails.
Foram analisados os documentos (e-mails) e as anotações em diário de campo até que se
encontrassem repetições, chegando até a saturação. Segundo Glaser e Strauss (1967), a
saturação é usada quando os dados obtidos passam a apresentar certa repetição na avaliação
do pesquisador, sendo irrelevante persistir na coleta dos dados.
3.6 Técnica de análise dos dados
Para a análise dos dados desta pesquisa foi utilizada a técnica da ‘Análise de conteúdo’
(BARDIN, 2010), como entendimento sobre a cultura organizacional e os diferentes estilos de
liderança, no centro de tratamento.
Segundo Bardin (2010), a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo
das mensagens. A intenção da análise de conteúdo é a inferência de conhecimentos relativos
às condições de produção que recorre a indicadores quantitativos ou qualitativos.
As fases da análise de conteúdo, segundo o autor acima, são assim organizadas:
• Pré-análise – seleção e organização do material a ser analisado com o objetivo de
torná-lo operacional, sistematizando as ideias iniciais. Faz-se as escolhas dos
documentos a serem submetidos à análise, a formulação das hipóteses e dos objetivos
e a elaboração dos indicadores que fundamentem a interpretação final;
• Exploração do material – realização da definição de categorias, identificação das
unidades de registro e identificação das unidades de contexto nos documentos. É a
fase das análises propriamente ditas (BARDIN, 2010);
• Tratamento dos resultados, inferência e interpretação – nesta fase os resultados brutos
são tratados de maneira que se tornam significativos e válidos, ocorrendo a
condensação e o destaque das informações para análise, a qual culmina nas
interpretações inferenciais; é o momento da intuição, da análise reflexiva e crítica.
50
Na presente pesquisa foram realizadas inferências a partir de dados coletados no diário de
campo e da análise documental, como e-mail. A análise de conteúdo constitui um instrumento
de indução para se investigar as causas (variáveis inferidas) a partir dos efeitos (variáveis de
inferência ou indicadores; referências no texto).
Vergara (2005) sugere duas grades de análise, as quais:
• Aberta – as identificações das categorias de análise acontecem à medida que vão
surgindo. O pesquisador, neste caso, faz as adaptações essenciais conforme a direção
das análises;
• Mista – algumas categorias relacionadas aos objetivos são definidas, todavia,
consoante o processo de análise, admite-se inserir novas categorias.
Neste estudo, foi utilizada a grade aberta para analisar o conteúdo encontrado nos documentos
os quais a pesquisadora teve acesso (e-mails) e grade mista para análise das observações do
diário de campo e da observação participante.
3.7 Limites e limitações da pesquisa
3.7.1 Limites da pesquisa
Esta pesquisa se limita a um centro de tratamento para dependência química em Recife, no
estado de Pernambuco. Os objetivos deste estudo limitaram-se à observação participante,
visto que a investigação foi fundamentada apenas na percepção dos seus líderes que trabalham
nos setores administrativo e financeiro do locus da investigação.
3.7.2 Limitações da pesquisa
Não foram encontradas limitações para o estudo desta pesquisa.
51
4 ANÁLISE DOS DADOS
A partir desta fase, vão ser apresentadas as inferências realizadas através de informações
levantadas pela pesquisa, com a finalidade de responder aos objetivos específicos deste
trabalho e promover, ao seu término, a discussão acerca dos resultados alcançados.
A pesquisa foi realizada junto a um centro de tratamento para usuários de substâncias
psicoativas, localizado na cidade do Recife – PE, o qual está aqui sendo caracterizado como
centro de tratamento.
Foram considerados para a análise dos dados, as anotações feitas no diário de campo, por
meio de observação participante e documentos, como e-mails.
Num primeiro momento, foi feita a caracterização do centro de tratamento, por meio da
observação participante. Depois se seguem os elementos da cultura organizacional,
características dos estilos de liderança e identificação das práticas de desempenho conjunto
para os líderes do centro de tratamento, a fim de obter as respostas propostas nos objetivos
específicos da pesquisa.
4.1 Características do centro de tratamento e do escritório central
O centro de tratamento foi inaugurado há 8 anos com o objetivo de oferecer apoio
biopsicossocial aos indivíduos dependentes químicos. Possui 3 unidades de recuperação,
especializadas no tratamento para dependência química de pessoas do sexo masculino, acima
de 18 anos, com capacidade para 65 pacientes cada um deles.
O escritório central, local onde ficam os diretores e gerentes dos setores administrativo e
financeiro, está localizado em um bairro distinto das unidades de tratamento, também na
cidade de Recife/PE. Ocupa as instalações de uma casa antiga, de primeiro andar, espaçosa,
onde se encontram, além da diretoria e da gerência, o setor de abordagem, onde as famílias
são acolhidas antes da internação dos seus protegidos. Nesse espaço também são realizadas as
reuniões mensais com os gerentes e as equipes terapêutica e administrativo/financeiro de cada
unidade, a fim de discutir problemas e apresentar resultados.
Para atender com qualidade seus pacientes, a equipe de funcionários é composta, em sua
totalidade, por mais de 70 profissionais divididos entre médicos, enfermeiros, técnicos em
52
enfermagem, psicólogos, consultores em dependência química, educador físico, nutricionista,
cozinheiros e funcionários do setor administrativo/financeiro.
As instalações dessas unidades terapêuticas são amplas e arborizadas, com área para práticas
desportivas – como futebol e natação; possui cozinha industrial, refeitório, dormitórios,
consultórios, bem como um setor administrativo/financeiro.
Expõem em sua decoração, quadros que levam a uma reflexão sobre o uso de drogas, as
consequências e os ganhos com o abandono do vício. Cada instalação é independente, sem
ligação direta entre elas, à exceção do setor administrativo/financeiro e dos consultórios
médicos/psicológicos, que dividem a mesma instalação. São utilizadas cores claras em suas
paredes.
Na observação participante foram feitas algumas anotações conforme segue acerca dos
centros de tratamento e do escritório central:
I. A entrada e saída do centro de tratamento são realizadas por um único portão por
questões de segurança, o qual funciona através de controle remoto, e toda sua área
é cercada por muros altos e cerca elétrica a fim de evitar possíveis fugas por parte
dos pacientes internados. No escritório central também existem muros altos com
cerca elétrica, além de câmeras de segurança. A entrada e saída também são
realizadas por um único portão.
II. A primeira instalação acessível no centro de tratamento é o setor
administrativo/financeiro, onde são realizadas as internações, recepção aos
familiares e demais atividades do setor. Em seu interior também funcionam os
consultórios para atendimentos dos médicos e psicólogos. No escritório central os
setores são divididos por salas – Financeiro/administrativo, diretoria, gerência, sala
de reunião, cozinha, sala de atendimento à família, setor de abordagem. Todas
funcionando na mesma casa.
III. Todos os funcionários do centro de tratamento usam uniformes, à exceção do gerente
e das equipes: médica, de enfermagem e de psicólogos, que, por sua vez, usam
jaleco branco. Da mesma forma, o cozinheiro utiliza o EPI indicado para sua
função. Foi observado que não é possível a identificação de suas funções ou nomes
pela não utilização de crachás.
53
IV. Semelhantemente, no escritório central, todos os funcionários usam uniformes, à
exceção dos gerentes e diretores; entretanto eles também não utilizam crachá, o
que dificulta a identificação dos nomes e funções.
V. Nos centros de tratamento a missão, visão e valores da empresa estão expostos na
recepção do setor administrativo/financeiro, o que não é observado no escritório
central.
VI. À exceção dos médicos, psicólogos, gerentes e diretores, todos os funcionários do
centro de tratamento precisam bater o ponto através de digital.
VII. O centro de tratamento funciona 24 horas por dia, em todos os dias da semana,
inclusive para a chegada de novos pacientes para internação, exceto o setor
administrativo/financeiro e o escritório central, que têm suas atividades realizadas
em horário comercial.
4.2 Elementos da cultura organizacional
Nesta seção estão apresentados os elementos culturais identificados no centro de tratamento
para usuários de álcool e outras drogas, no Recife-PE, com a finalidade de responder ao
primeiro objetivo específico desta pesquisa: verificar elementos da cultura organizacional de
um centro de tratamento para usuários de álcool e outras drogas, no Recife-PE.
• Valores
Percebe-se o valor que se dá aos profissionais chamados adictos, nesse centro de tratamento,
ou seja, aqueles que já fizeram uso de substâncias psicoativas, na medida em que são
reinseridos no mercado de trabalho, para exercer tanto a função de técnicos em dependência
química, ao lado da equipe terapêutica, quanto funções administrativas e de gerência.
Thévenet (1990) escreve sobre este elemento, afirmando que os valores se referem ao que é
considerado belo, bom e justo. No caso dessa empresa, vem-se constatando que, mesmo
diante de uma “recaída” de um desses adictos, se o mesmo estiver disposto a ser tratado, a
empresa oferece todas as condições, embora o afastando de suas atividades laborais,
evidentemente; ao final desse período, por vezes, lhes é oferecida mais uma oportunidade de
trabalho na empresa. O mesmo começa de baixo, passando por todos os setores em que o seu
54
perfil se encaixa, podendo voltar à mesma função exercida antes. São valores aparentes, que
estão ligados às decisões da organização.
Outro valor percebido trata do incentivo que se oferece a esses adictos, para participarem de
eventos regionais e nacionais de NA, como o ENCONPASSO, por exemplo, quando os 12
Passos4 são discutidos. Lá, tem-se a oportunidade de ouvir testemunhos sobre a experiência de
se usar álcool ou outras drogas. Essa prática é apoiada por Hofstede (1984) quando acredita
na importância de questionamentos, quando esses levam a resultados.
Quanto aos não-adictos, entende-se que o centro de tratamento valoriza as suas ideias e
maneiras de empreender na medida em que são levadas adiante para melhoria dos processos
administrativos; como por exemplo, a implantação do PDCA, que vem melhorado,
continuamente, os processos administrativos e, ainda, práticas financeiras.
Também é observado o fato da não discriminação em relação a opção sexual, raça, religião,
uso de piercing5 e tatuagens pelo corpo, um valor organizacional apoiado por Cox (1994),
uma vez que gerir a diversidade cultural mostra as boas práticas de planejamento e gestão de
pessoas. Observa-se, ainda, que nessa instituição, essas causas são tratadas de maneira tão
natural, que os próprios funcionários comportam-se como tal, o que é ressaltado por Irigaray e
Freitas (2009), como importante, visto que esse valor da organização é estendido aos demais
membros.
• Lema
Identificou-se um lema entre eles: “Estamos juntos”, o qual é constantemente proferido e
colocado em prática. Da parte dos gestores, eles têm um cuidado com os adictos, sobretudo
quando apresentam qualquer problema pessoal que possa afetar a recuperação desses; eles se
propõem a ouvi-los em seus problemas e experiências, pois reconhecem a dificuldade desse
processo do “ficar limpo”, como assim, popularmente, se chama, referindo-se à libertação do
uso de substâncias psicoativas. Os não-adictos também se sentem inseridos dentro deste
4 Programa que surgiu nos Estados Unidos em 1935 voltado para o tratamento do alcoolismo e posteriormente
estendido para praticamente todos os tipos de dependência química.
5 Palavra originária do inglês vista como uma forma de modificar o corpo humano como a finalidade de adorná-
lo, furando-o para a introdução de peças de metal em diversas partes do corpo, como nariz, língua, mamilos e
umbigo, por exemplo.
55
elemento cultural, uma vez todos passam por problemas, independentemente de ter um
passado de adicção ou não. Esse acolhimento é sentido e percebido por todos que fazem parte
da equipe de profissionais do centro de tratamento.
• Crenças
Freitas (1991) escreve sobre a atenção para aprender com os atos falhos dos discursos e o
paradoxo entre o discurso e a prática, e que os administradores precisam estar sempre
vigilantes, reforçando suas crenças, uma vez que as mesmas têm sua validação efetivada com
o tempo. Diante disto, foram verificadas três crenças:
✓ a primeira diz respeito à contratação de adictos em nível de liderança, sobretudo, por
se acreditar que eles têm importância fundamental no tratamento dos pacientes;
✓ a segunda, concerne à aceitação, da parte dos gestores, do erro de funcionários
adictos, que trabalham no setor administrativo/financeiro, uma vez que acreditam que
a utilização de substâncias no passado, pode provocar maior dificuldade para o
aprendizado de determinada atividade;
✓ a terceira refere-se à compreensão sobre a instabilidade emocional e de humor desses
mesmos funcionários, tida como normal, também em decorrência do anterior vício.
Comum é escutar expressões, do tipo: “Só podia ser um adicto mesmo”; ou: “Você
não sabe que fulano é adicto?”; ainda: “Vai ter que repetir de novo para ele entender”.
• Ritos, rituais e cerimônias
Esses elementos são perceptíveis, sobretudo, nas atividades do setor
administrativo/financeiro, quando do acolhimento das famílias que estão fazendo a internação
de um seu familiar. Primeiro o ritual da explanação acerca do programa utilizado para o
tratamento do paciente; depois outro, da apresentação das instalações físicas, o que pode ser
verificado em Silva (2008), quando a autora afirma que os ritos, rituais e cerimônias se
constituem elementos estratégicos ao constituir e consolidar a imagem da organização,
sustentadas na credibilidade e na aceitação social de ações e de realizações desenvolvidas.
Também é realizada uma cerimônia mensal, quando, em uma reunião, são apresentados os
resultados relacionados com o tratamento e o cumprimento de metas, assim como são
56
discutidos problemas e ideias que possam colaborar com a melhoria contínua dos processos
administrativos e projetos terapêuticos. Freitas (2007) escreve que esses elementos são
atividades planejadas que têm consequências práticas e expressivas, o que torna a cultura mais
tangível e coesa.
Existem também os rituais e cerimônias que fazem parte do tratamento dos pacientes
internados, quando os mesmos, nos dias de visita das famílias, fazem encenações de sua época
de adicção ativa, assim como ao final do tratamento, quando os mesmos recebem um
“certificado de conclusão” como se fosse um diploma.
• Mitos
Eles são capazes de proporcionar explicações de rotinas e procedimentos para as
organizações. Colpo (2010) afirma que os mitos possibilitam a criação de uma identidade
cultural ao serem socializados entre os diferentes atores sociais. Assim, foi identificada como
mito a percepção que se tem sobre os funcionários do escritório central: primeiro, eles só
sabem cobrar e não trabalham tanto quanto os demais; depois, eles não são solícitos para
atender às demandas do centro de tratamento.
Há também um mito de que os adictos não são capazes para assumir determinadas funções
administrativas, o que não se aplica, em geral, uma vez que a vontade deles, para aprender, os
leva ao esforço, diante da oportunidade de crescimento, que têm recebido.
• Histórias
As histórias são identificadas em diversos relatos acerca dos pacientes internados, assim como
do passado de adicção ativa dos funcionários contratados, no que diz respeito à maneira como
foram apresentados às drogas, suas atitudes para conseguir dinheiro para consumi-las e os
momentos mais difíceis da recuperação.
Também são referentes aos erros recorrentes de documentações solicitadas pelo escritório
central ao centro de tratamento, quando os mesmos foram entregues com data de anos
anteriores e até mesmo com o nome de um paciente no começo da documentação e no final o
nome de outro paciente.
• Normas e regras
57
Freitas (2007) escreve que o homem é guiado por normas em qualquer ambiente que
frequente e que o seu conhecimento está normalmente associado aos manuais de instrução.
No centro de tratamento, as normas da organização não estão escritas em um manual, mas
existem regras que orientam os comportamentos, no dia-a-dia da organização e são do
conhecimento de todos. Existe o horário de trabalho semanal para o pessoal do setor
administrativo/financeiro e do escritório central, assim como da equipe terapêutica.
Os gastos com alimentação e demais necessidades nas unidades do centro de tratamento
precisam ser prestados contas no escritório central com a apresentação de notas fiscais
comprobatórias, para poder haver a reposição da quantia gasta. As mesmas precisam ser
apresentadas com antecedência, uma vez que o escritório central possui um prazo de 48 horas
úteis, para depósito deste valor.
• Símbolos
O centro de tratamento é considerado como um símbolo, por representar, por si próprio, um
lugar para recomeçar, uma vez que acredita que a recuperação é o começo para uma nova
vida, longe das drogas. Dias (2003) escreve sobre os símbolos afirmando que eles podem ser
encontrados em gestos ou eventos que reforcem os valores da organização.
• Processos de comunicação
Thévenet (1990), Fleury (1992) e Freitas (1991) escrevem sobre a importância dos processos
de comunicação como sendo um elemento cultural fundamental para criação, transmissão e
cristalização do universo simbólico de uma empresa, sendo utilizado para dirigir-se não só aos
seus fornecedores e clientes, mas também aos seus colaboradores através de meios orais
formais e informais, bem como aqueles escritos.
No centro de tratamento, os principais processos de comunicação escritos, observados são:
mensagens por e-mail, trocadas entre os setores administrativo/financeiro, das unidades e do
escritório central (para solicitação de documentos e demais atividades pertinentes aos setores);
e a comunicação oral, entre gestores e subordinados.
Não foram observados meios formais escritos, como circulares ou memorandos para
comunicação entre os setores do centro de tratamento. Porém, existem panfletos sobre o
tratamento ofertado que está acessível às famílias dos residentes.
58
O remarque desses elementos foi fundamental para se desvendar características da cultura
organizacional, desse centro de tratamento, conforme indicam os métodos apresentados por
Thévenet (1990), Fleury e Fischer (1992) e Sá (1999), necessária para responder ao objetivo
geral desta pesquisa.
4.3 Características dos estilos de liderança
Nesta Seção, apresentam-se as características dos estilos de liderança, no centro de
tratamento, a fim de responder ao segundo objetivo específico deste trabalho.
Foram consideradas as anotações feitas no diário de campo por meio da observação
participante.
O centro de tratamento está representado por três unidades, as quais são aqui nomeadas por:
A, B e C, a fim de se manter o sigilo sobre a sua identidade. Inicialmente, é feito um breve
relato acerca do acolhimento e tratamento dos dependentes, em cada uma delas, uma vez que
os gestores foram escolhidos de acordo com o perfil de cada um, levando em consideração,
ainda, a sua capacidade de gerenciamento de conflitos.
Da mesma forma, os subordinados, ao serem selecionados, levaram-se em consideração as
suas subculturas, pois assim se compreendeu que os mesmos poderiam não se adaptar, em
qualquer uma delas, em virtude das suas características específicas.
A unidade A está voltada para o tratamento de dois tipos de dependentes químicos: os
primeiros são aqueles internados involuntariamente, ou seja, que não querem fazer o
tratamento e/ou não reconhecem sua adicção como uma doença séria que pode ameaçar sua
vida e a de terceiros; o segundos, são aqueles que chegam em um estado mais debilitado de
saúde devido ao consumo compulsivo das drogas e do álcool.
A rotina nessa unidade é mais movimentada e atípica, por isso exige mais atenção e cuidado
com os residentes e seus familiares, devido à delicadeza que esse processo de desintoxicação
requer. Existem mais conflitos internos a serem tratados do que nas outras duas unidades.
As unidades B e C recebem os dependentes químicos que reconhecem sua adicção e estão
dispostos ao tratamento, inclusive aqueles advindos da unidade A. Os conflitos são de menor
gravidade.
59
Conforme descrito na seção 3.4, os líderes que fazem parte desta pesquisa são os diretores,
gerentes e coordenadores adictos e não-adictos, dos departamentos financeiro e
administrativo do centro de tratamento, totalizando 11. Esses dois perfis são tomados como
base para se apresentar as características dos estilos de liderança, nesse centro de tratamento.
4.3.1 Líderes adictos
Dentre os 11 líderes do centro de tratamento, 4 são adictos com vários anos de abstinência do
consumo das substâncias psicoativas. Apenas 1 possui curso superior completo com
especialização, enquanto os outros 3 não possuem o ensino superior completo.
Esses líderes são reconhecidos necessários ao processo de tratamento dos pacientes, tendo em
vista as suas experiências da época da adicção ativa; isso lhes confere mais capacidade para
compreender e lidar com os residentes, diante dos seus medos, receios e expectativas. Eles
também têm um jeito especial para falar com os familiares, sobretudo quando o assunto trata
das queixas dos residentes.
Normalmente possuem um temperamento emocional mais instável e na lida com os
funcionários, são mais exigentes. Diante de alguns conflitos, parece que o comportamento
mais autocrático tende a ser mais efetivo, a fim de que a situação não saia do controle, embora
os mesmos não baseiem suas ações em ameaças e punições, eles assumem toda sua autoridade
e responsabilidade, conforme descrevem Davi e Newstrom (1992), bem como Soto (2002).
O modelo de liderança dos adictos é mais voltado para as tarefas relativas ao terapêutico, em
especial, não dando muita atenção às tarefas administrativas, o que acaba prejudicando o
andamento do escritório central, que necessita da liberação de documentos fundamentais,
inclusive para a continuidade do tratamento dos pacientes. House (1995), Sá e Lemoine
(1998) explicam sobre a influência dos aspectos culturais, que agem diretamente sobre os
diversos estilos de liderança.
A principal virtude desses líderes está na sua habilidade para lidar com os aspectos
terapêuticos dos pacientes. Segundo Bennis (2001), isso é essencial na formulação de um
líder, pois os mesmos carregam crises e desafios muitas vezes angustiantes. No caso dos
líderes adictos, eles “brigam” com seu eu interior para “manterem-se limpos”.
60
Como o processo terapêutico é a prioridade desses líderes, o estilo de liderança transacional é
o que mais se aplica, pois a relação de troca baseia-se na resposta aos seus próprios interesses,
conforme Bass (1990). Os colaboradores são conduzidos a atingir as metas organizacionais
estabelecidas por meio das exigências das tarefas. Melo (2004) escreve que neste estilo de
liderança, o comportamento do líder se evidencia no acompanhamento e na orientação do
subordinado, o que pode ser evidenciado quando do controle que os adictos têm dos aspectos
relacionados ao processo de tratamento dos residentes.
Apesar de pertencerem ao mesmo grupo, esses líderes possuem algumas características
diferentes em sua maneira de gerenciar, sendo necessário para cada unidade do centro de
tratamento, que requer um perfil que se encaixe à sua demanda e à subcultura dos seus
funcionários.
Cohen (2003) escreve que a liderança é um processo no qual as partes envolvidas se
influenciam mutuamente, isto pode ser atestado em cada unidade do centro de tratamento, que
possui um líder com perfil que se adapta aos seus subordinados e vice-versa, uma vez que,
conforme já descrito no início desta Seção: cada unidade de tratamento requer uma postura e
um tipo de gerenciamento.
4.3.2 Líderes não-adictos
Relembrando que, dentre os 11 líderes do centro de tratamento, 7 são não-adictos. Eles têm
suas atividades voltadas necessariamente para as funções administrativas. Possuem formação
acadêmica completa e a maioria tem inclusive curso de especialização, o que ajuda para o
bom funcionamento e crescimento do centro de tratamento.
Não menos exigentes, os líderes não-adictos se diferem pela organização no trabalho, maneira
mais maleável na conduta dos processos burocráticos e capacidade de entender a importância
das atividades terapêuticas (além de seu conhecimento vivencial) e administrativo.
O estilo básico de liderança observado nestes líderes é o descrito por Bergamini (2002) como
democrático, segundo o qual, líderes e subordinados conjuntamente, desenvolvendo a
responsabilidade e o comprometimento do grupo. Embora exista o desenvolvimento dos
subordinados, estes líderes sempre estão em busca do cumprimento de prazos e metas,
estabelecendo uma comunicação constante com esses para que suas solicitações sejam
61
cumpridas, sem prejuízo das suas atividades. Judge et al., (2004) escrevem sobre este estilo de
liderança evidenciando a alta correlação com a satisfação e motivação dos liderados.
Percebe-se, por vezes, que esses líderes enfrentam problemas de relacionamento com os
adictos, devido tanto pelo desleixo com as tarefas administrativas, afetando diretamente os
seus trabalhos, quanto pela baixa maturidade daqueles. Esse fato também dificulta o processo
de comunicação entre eles e até mesmo o comprometimento de alguns dos líderes não-
adictos.
Hersey e Blanchard (1986) explicam este processo escrevendo que não há um modo único
para influenciar pessoas, uma vez que o estilo de liderança adotado depende do grau de
maturidade das pessoas que este líder deseja influenciar. Terapêuticos e administrativos por
vezes se chocam em busca do cumprimento de suas tarefas, pela finalidade que cada um
observa em seu trabalho. Mais uma vez existe a questão do empírico x burocrático.
Apesar de seguir um modelo de liderança voltado para a estrutura organizacional, esses
líderes possuem habilidades importantes, como as relacionadas por Santiago (2007): visão
(foco nos resultados organizacionais quer financeiro, quer administrativo); comunicação
(transmissão das necessidades administrativas através de e-mail e telefonemas, afim de que as
solicitações sejam devidamente entendidas e atendidas); confiança (conhecimento da
necessidade de sua atividade, sua responsabilidade e sua finalidade); e autoconhecimento
(saber suas limitações acerca do projeto terapêutico, se restringindo ao que lhe compete para
que não atrapalhe o tratamento dos residentes).
O estilo de liderança transformacional também se aplica aos líderes não-adictos, uma vez que
eles buscam por resultados que vão além dos esperados. Bergamini (2002) escreve sobre
como esses líderes reconhecem uma necessidade existente, dos seus seguidores e foca os
motivos dos liderados, procurando satisfazer suas solicitações.
No centro de tratamento, esses líderes estão sempre buscando mostrar a importância de seu
trabalho para os demais, focando no espírito de equipe, e na necessidade dessa cadeia de
mútua-ajuda, para que o trabalho seja valorizado e devidamente atendido. Este é um dos
quatro componentes descritos por Bass e Avolio (1993): a motivação inspiracional.
Outro componente observado é a consideração individualizada, em que o líder reconhece as
necessidades e desejos próprios, inerentes a cada indivíduo; eles sabem como diferenciar o
62
tratamento entre os subordinados, reconhecendo suas limitações. Um exemplo, é que eles
procuram estimular e valorizar as características mais importantes, sempre parabenizando
quando a meta administrativa é cumprida, dentro do prazo.
Em resumo, os estilos de liderança dos líderes adictos e não-adictos, discutidos nesta Seção,
descrevem como cada um cuida de seu processo: o primeiro, valoriza o cuidado com os
pacientes e o bem estar dos familiares; o segundo, prioriza os aspectos burocráticos,
processuais – claro, necessários para que o tratamento flua sem interrupção. Ambos se
completando, procurando se moldar às demandas e necessidades do centro de tratamento. Esta
é uma característica valorizada por Northouse (2004), que afirma que o líder pode ajustar seu
estilo a diversas situações.
No centro de tratamento, objeto deste estudo, existe a necessidade tanto da liderança
transformacional quanto da liderança transacional, uma vez que ambas possuem relevância e
se complementam, variando de acordo com o tipo de líder, com o contexto e o momento
exigido, o que é afirmado por Hater e Bass (1988).
4.4 Práticas de desempenho conjunto para os líderes adictos e não-adictos
Para responder ao terceiro objetivo específico desta pesquisa, buscou-se identificar práticas de
desempenho conjunto para os líderes adictos e não-adictos, em vista a estimular os pontos
positivos e melhorar aqueles negativos.
Os líderes adictos conhecem, por experiência, os efeitos do uso das substâncias psicoativas,
por isso, parecem ter zelo ao desempenhar sua função terapêutica para ajudar quem está
passando pela mesma situação. Esse sentimento não se restringe apenas aos líderes adictos,
mas a todos os funcionários com este perfil. Percebe-se, inclusive, o apoio que é dado pela
organização a essa prática, tanto que ela é expressa em sua missão:
“Proporcionar relacionamentos de ajuda mútua para o desenvolvimento do indivíduo
dependente de álcool e outras drogas, de modo a estabelecer a prática do programa
de recuperação”.
A convivência desses líderes, em especial, é de certa maneira próxima no dia-a-dia das
unidades, que eles acabam se enculturando, ao ponto de se identificarem uns com os outros,
chegando mesmo a cometer falhas que são, pelo menos, permitidas aos adictos, tais como:
63
esquecimentos e erros a respeito das documentações, reconhecida, inclusive, como o motivo
maior de desentendimentos entre eles.
Da parte dos líderes não-adictos, eles concordam com as práticas de unidade entre os líderes
e funcionários, inclusive com a prática de inclusão e apoio aos que necessitam de ajuda diante
de uma recaída ao vício. Percebe-se uma troca de aprendizado entre os líderes que vai além de
suas habilidades, perpassando por sentimentos que envolvem admiração, carinho e muito
respeito entre eles.
Thévenet (1990) descreve sobre a relação empresa-indivíduo distinguindo três tendências
principais:
• Motivação – é dinamismo, força interior que conduz um indivíduo a trabalhar e a
trabalhar bem. Isto pode ser observado nos líderes adictos do centro de tratamento.
Eles trabalham motivados pela cultura e pela internalização da Missão da organização,
que os encoraja sempre na busca tanto da recuperação dos residentes, quanto na
manutenção da recuperação deles próprios, assim como os não-adictos, que veem esta
valorização do individuo por parte da organização e se identificam, se inserindo
também como ponte de apoio aos que necessitam de ajuda, quer administrativamente,
quer como ouvinte no contexto empírico dos adictos.
• Satisfação – está direcionada à produtividade e à eficácia. Apesar dos estudos
apontarem que não se tem meios de aumentar a satisfação (THÉVENET, 1990), esta
pode ser vista no centro de tratamento, quando da recuperação de um adicto, no
momento de sua alta, quando o mesmo é reinserido no mercado de trabalho pelo
próprio centro de tratamento, que o contrata para desempenhar uma função em que
eles podem ajudar a outros que estiveram no lado “obscuro” do uso compulsivo de
substâncias psicoativas. É satisfatório, tanto para o líder adicto quanto para o não-
adicto, saber que seu trabalho ajudou, quer direta ou indiretamente, no “renascimento”
do residente.
• Implicação – situação de coerência, compatibilidade ou adequação entre o indivíduo e
a organização em que trabalha. Porter et al. (apud Thévenet, 1990), define implicação
como convicção e aceitação dos objetivos e valores da organização. Esta tendência é
claramente observada nos líderes do centro de tratamento, que trabalham com a
64
organização em busca do cumprimento de sua missão, respeitando e apoiando sua
cultura, que está respaldada em seus valores, os quais incluem a honestidade, a ética e
a confiança. Isto transparece a todo instante nas atitudes dos líderes estudados.
Thévenet (1990, p. 22) complementa que a empresa deve ter uma cultura que lhe permita
enfrentar os problemas de adaptação ao contexto e de integração interna. “A cultura pode
constituir apoio ou obstáculo para resolver problemas”. No caso do centro de tratamento em
questão, a cultura é sempre utilizada em favor da resolução dos problemas, desenvolvendo
seus funcionários e ficando sempre mais forte.
Schein (2009) escreve sobre como o líder deve estimular a diversidade, promulgando a
suposição de que a mesma irá criar subculturas e que essas subculturas serão um recurso
necessário para a aprendizagem e para a inovação. As subculturas observadas no centro
tratamento, no que diz respeito aos líderes objeto deste estudo, estão estimulando uns aos
outros neste processo de aprendizado e inovação descrito pelo autor. Observou-se que os
adictos parecem buscar aprender como fazer as tarefas administrativas funcionarem de forma
eficaz, e os não-adictos se fortalecem perante sentimentos e superações antes não valorizados.
Tudo indica que há uma troca implícita que é sentida por vários e que é benéfica e
fundamental para o desenvolvimento da organização. Esse autor ainda complementa sobre a
necessidade de haver esse entendimento cultural mútuo.
O papel do líder é fundamental para se atingir as metas estipuladas pela organização, e no
caso do centro de tratamento, seus líderes precisam estar em interação harmoniosa para que o
trabalho flua de forma eficaz. Pode-se considerar que há o empírico (adictos) e o preciso
(não-adictos) trabalhando em prol do mesmo objetivo e os líderes estudados precisam, de
acordo com Schein (2009, p. 382) “analisar a cultura em detalhes suficientes para saber que
suposições culturais podem ajudar e quais prejudicarão o cumprimento da missão
organizacional, assim como ter habilidades de intervenção para fazer as mudanças desejadas
acontecerem”.
Tudo indica que a cultura, nessa organização, está internalizada e praticada por todos que
fazem parte da equipe de funcionários (médicos, psicólogos, enfermeiros) e, principalmente
pelos proprietários. Para Schein (2009 p. 211), “é pela figura do líder que se inicia o processo
ao impor suas crenças, valores e suposições desde o início”. Isto faz com que a própria cultura
(hábitos, costumes, valores) seja estendida aos demais membros, levando-os a trabalhar de
65
maneira coesa, harmoniosa e à contento, apesar de suas experiências de vida, formação
acadêmica e comportamentos diferentes. Parece, então que isso faz toda a diferença, para o
relacionamento conjunto entre esses líderes: adictos e não- adictos.
Dentro deste pensamento, a organização do trabalho pode ser vista como uma ferramenta
importante, uma vez que o fator emoção está presente em grande parte das decisões tomadas
pelos líderes adictos, assim como também os não-adictos se sentem parte importante neste
processo quando o administrativo flui de forma positiva a contribuir com a satisfação dos
familiares dos residentes quando de suas solicitações quanto as documentações que são de sua
responsabilidade. Este trabalho conjunto faz diferença na autoestima de todos os envolvidos
no processo em questão.
A cultura do centro de tratamento é capaz de comandar estes estilos de liderança tão
diferentes, pois a mesma, segundo Gil (2013), é caracterizada pelos valores que defendem,
pela cadência do comportamento de seus membros, pela filosofia que orienta suas políticas e
pelo clima evidente, quer pelo seu layout físico, quer pelo convívio de seus membros entre o
público interno e externo.
O relacionamento interpessoal de seus membros pode ser aferido a partir deste conceito, já
que o respeito e a admiração entre os líderes aqui estudados são mútuos, como o
reconhecimento da importância do papel de cada um no processo de recuperação do residente
e no atendimento as demanda administrativas.
Freitas (1991) ressalta que a cultura tem autoridade para uniformizar modos de viver e pensar
a organização, o que acontece com a Missão do centro de tratamento, incorporando uma
imagem positiva e construindo a ideia de igualitarismo entre todos, independente de suas
diferenças. Esta referência de cultura é fundamental para o entendimento e o comando dos
estilos de liderança por parte dos fundadores da organização, uma vez que o estilo próprio de
liderança de cada líder (adicto e não-adicto) busca, acima de tudo, o aperfeiçoamento
constante para o cumprimento dos objetivos e metas do centro de tratamento.
66
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Finalmente, após a análise dos dados, pode-se chegar às considerações finais, descrita a
seguir, segundo o objetivo geral, o qual buscou investigar de que maneira a cultura
organizacional pode contribuir para o desempenho conjunto de cada um dos estilos de
liderança, em um centro de tratamento para usuários de álcool e outras drogas, no Recife-PE.
5.1 Considerações finais
A descrição das considerações finais seguiu a ordem dos objetivos específicos, os quais
tratam sobre: elementos culturais, características dos estilos de liderança e práticas de
desempenho conjunto entre os líderes.
5.1.1 Elementos da cultura organizacional
Por meio de alguns elementos (valores, lema, crenças, ritos, rituais, cerimônias, mitos,
histórias, normas, símbolos e processos de comunicação) pode-se identificar traços da cultura
do centro de tratamento e entender a força como ela atua entre aqueles que fazem parte do
quadro de funcionários, chegando até mesmo a reger o comportamento de todos da
organização, em todos os níveis hierárquicos e em todas as unidades terapêuticas.
Em termos da organização do trabalho, pode-se perceber que o fator emoção está presente no
projeto terapêutico de recuperação dos residentes e que ele é compartilhado entre todos,
indistintamente; os funcionários se envolvem com as atividades e projetos organizacionais, no
desafio de estar buscando melhorias contínuas neste processo delicado. Constata-se o
sentimento de vitória entre os funcionários, sobretudo quando se trata dos líderes adictos,
diante da recuperação dos residentes, que reconhecem a sua participação, nesse processo. A
cada vitória, constata-se que a autoestima deles tende a aumentar, além de engrandecer a
própria organização.
Quanto ao relacionamento interpessoal, quer sejam eles funcionários adictos ou não-adictos,
pode-se observar o respeito entre eles, inclusive que reconhecem a competência de cada um, o
que estimula o respeito mútuo e a confiança capaz de superar as diferenças.
Ao que concerne o estilo de liderança, pode-se entender que tanto os líderes adictos, quanto
os não-adictos possuem um estilo próprio de liderança que lhes é peculiar. Os primeiros, estão
67
voltados para o projeto terapêutico dos residentes e com a sua recuperação, enquanto que os
segundos estão focados nos processos administrativos. O que ambos possuem em comum é a
busca de melhoria contínua, cada um defendendo seu espaço, mas todos focados em um
objetivo comum: o crescimento da organização; sempre cientes da importância de cada um
dentro da empresa como um todo. Percebe-se, ainda, que a liderança não estimula o
comportamento preconceituoso entre os funcionários adictos e não-adictos.
5.1.2 Características dos estilos de liderança
Diante da observação participante e das anotações no diário de campo, foi inferido que o
perfil dos líderes estudados varia entre transacional e transformacional e que os mesmos são
necessários nas unidades do centro de tratamento, cada um com a sua competência. Na
unidade A, o perfil autocrático e a liderança transacional se faz necessária pela demanda e
dinamismo que o ambiente requer. Em situações anteriores, já foram contratados indivíduos
formados em hotelaria, com experiência em gerenciamento, porém sem sucesso, devido à
rotina atribulada e ao conhecimento terapêutico que a função exige e que não é ensinada na
faculdade ou em qualquer curso de extensão. Nessa unidade os líderes adictos são mais
incisivos em suas decisões e gerenciamentos.
Este conhecimento terapêutico faz toda a diferença no gerenciamento de conflitos com os
familiares e com os próprios residentes, sendo fundamental para o sucesso no tratamento dos
mesmos. Gerenciar um centro de tratamento exige um conhecimento empírico que só quem
vivenciou na prática a adicção ativa pode ter.
Nas demais unidades, os líderes possuem um perfil misto (entre o autoritário e o democrático)
devido a uma menor demanda e um estilo de liderança mais transformacional. Através da
observação participante, foi inferido que nessas unidades, um perfil mais autocrático gera
conflitos com as subculturas existentes, além de levar alguns funcionários não-adictos à
insatisfação. O estilo de liderança também influencia nos resultados administrativos, uma vez
que os funcionários do setor não possuem a característica de trabalhar sob pressão constante.
Os líderes não-adictos, com características mais teóricas, devido às suas formações
acadêmicas, possuem um estilo de liderança mais democrático, embora, ao tratar com os
adictos ou não-adictos “enculturados”, por muitas vezes, seja necessário utilizar da autocracia
para conseguir realizar o trabalho com eficiência.
68
O estilo de liderança varia de acordo com a unidade do centro de tratamento e com a
necessidade de resposta às demandas que surgem. É o contexto do momento e o perfil do
funcionário quem dita a postura do líder. Muitas vezes foi observado o líder adicto agindo
com espírito de equipe, estimulando o subordinado e o desenvolvendo, assim como o líder
não-adicto sendo mais autocrático para ser atendido em sua solicitação.
De maneira em geral, o centro de tratamento observa o perfil de cada unidade e loca cada
estilo de acordo com a subcultura e demanda das mesmas. Isto mostra o quanto ele está
focado em seu desenvolvimento, embora respeitando sua cultura.
5.1.3 Práticas de desempenho conjunto para os líderes no centro de tratamento
A cultura da organização, transmitida pela sua missão, contribui para que haja um convívio
harmonioso entre os líderes, talvez pela maneira como ela orienta a valorização dos seus
funcionários, independentemente do grau de escolaridade, sem preconceitos, respeitando as
limitações de cada um, exaltando suas qualidades e gerindo os conflitos que surgem entre
esses líderes.
Outro fator é o respeito que existe entre ambos os líderes. Esse respeito, que surge
naturalmente, influenciado pela cultura existente, é fundamental para haver um convívio
harmonioso entre eles. A “enculturação” dos funcionários é um sinal de como pode haver
mudanças intrínsecas em cada líder, cada um se ajustando à medida do possível às demandas
e circunstâncias que surgem do dia-a-dia da organização.
Independentemente das divergências - as quais podem ser observadas em qualquer empresa,
de qualquer segmento, entre líderes adictos e não-adictos, percebe-se a satisfação dos
funcionários em fazer parte de suas equipes.
Esse “ajuste” para um convívio harmonioso já existe naturalmente e sofre uma influência
direta também dos donos do centro de tratamento, que possuem estilos de liderança diferentes,
mas fundamentais para gerir a organização. De um lado está o diretor administrativo, mais
compreensivo com os adictos (emoção), gerenciador dos conflitos e de outro o diretor
financeiro (razão), gerando equilíbrio entre as partes.
69
Os líderes adictos e não-adictos são fundamentais para o bom funcionamento da empresa. O
sucesso no tratamento dos residentes depende da união dessa força (empírico/terapêutico e
técnico), cada um contribuindo com seu conhecimento interior.
Como pesquisadora e parte integrante da equipe do centro de tratamento em questão, acho
importante tecer alguns comentários. Quando do início do trabalho que resultou na seguinte
pergunta de pesquisa: “de que maneira a cultura organizacional pode contribuir para o
desempenho conjunto de dois estilos diferentes de liderança, em um centro de tratamento para
usuários de álcool e outras drogas, do Recife-PE”, imaginava encontrar uma resposta pronta,
pois, como líder não-adicta acreditava haver uma maneira estratégica de fazer o trabalho fluir
em favor do setor administrativo/financeiro.
Quem não convive com adictos em recuperação tem um preconceito muito grande ao pensar
que os mesmos podem recair a qualquer momento, ou que não são confiáveis. Acabam por
corroborar com muitas empresas que demitem seus funcionários quando descobrem que há
um alcóolatra em seu quadro de colaboradores e não busca primeiro uma ajuda
terapêutica/clínica para essa doença.
O trabalho em um centro de tratamento traz importante amadurecimento pessoal e
profissional para qualquer indivíduo, pois se aprende a admirar a força de vontade e o espírito
guerreiro dessas pessoas. Quando em recuperação, são extremamente confiáveis, uma vez que
praticam a honestidade em seu programa de recuperação diária. São pessoas que se
preocupam com os seus, acolhendo quem necessita ajuda. A solidariedade caminha lado a
lado junto dos mesmos. O “estamos juntos” é levado a sério e praticado diariamente. Poucos
sabem que a adicção é uma doença que possui CID e essas pessoas conseguiram renascer e
superar uma doença grave.
Existe uma diferença de conhecimento técnico muito grande entre os líderes adictos e não-
adictos, mas muito maior do que esta diferença é a importância de cada um desses líderes e
demais profissionais do centro tratamento. Deve-se aprender a trabalhar com as diferenças e o
preconceito e transformar todos esses sentimentos em admiração mútua.
Cada um possui suas limitações, seus defeitos, mas acima de tudo, as qualidades devem ser
valorizadas, e a cultura da organização também transmite este aprendizado. Estes dois estilos
de liderança são essências no centro de tratamento e não existe uma fórmula mágica para um
70
convívio harmonioso. O que existe é o respeito e a valorização do potencial de cada
funcionário, seja ele adicto ou não-adicto, líder ou subordinado, pois todos são fundamentais
para o sucesso do tratamento dos residentes.
5.2 Sugestões para novos trabalhos
Embasada nas conclusões obtidas nesta pesquisa e aspirando contribuir para a continuidade de
estudos nesta área, apresentam-se nesta seção sugestões a serem exploradas para a realização
de novas produções científicas. Por conseguinte, recomenda-se:
• Estender a pesquisa a outros centros de tratamento para dependência química da
cidade do Recife-PE, observando sua cultura organizacional e como ela influencia a
postura de seus líderes.
• A investigação seja realizada utilizando a observação não-participante.
• Os subordinados adictos e não-adictos sejam inclusos em investigações futuras.
71
REFERÊNCIAS
BARDIN, L.L. Análise de Conteúdo. 4 ed. Lisboa: Edições 70, 2010.
BASS, B.M., From transactional to transformational leadership: learning to share the vision.
Organizational Dynamics, New York, v. 18, p. 19-31,1990.
BASS, B. M.; AVOLIO, B.Transformational leadership and organizational culture. Public
Administration Quarterly, v. 17, p. 112-121, 1993.
BENNIS, W.G. Leadership Theory and Administrative Behavior: The Problems of
Authority. Administrative Science Quarterly, Vol.4, p. 259-201, 1959.
BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BENNIS, W. O futuro da liderança. São Paulo: Futura, 2001.
BERGAMINI, C. Liderança: a administração do sentido. Revista de Administração de
Empresas (RAE), São Paulo, v.34, n.3, p.102-114, maio/jun. 1994.
BERGAMINI, C. W. Liderança, Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BERGAMINI, C. W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2002.
BOYER, L.; EQUILBEY, N. Le projet d’entreprise. Paris: Editions d’Organisation, 1986.
BRYMAN, Alan. Liderança nas organizações. In: CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia;
NORD, Walter R. (organizadores edição original); CALDAS, Miguel; FACHIN, Roberto;
FISCHER, Tânia (organizadores edição brasileira). Handbook de estudos organizacionais, v.
3, São Paulo: Atlas, 2004.
BURNS, J. Leadership. New York: Harper & Raw Publications, 1978.
BYCIO, P.; HACKETT, R. D.; ALLEN, J.S. Further assessments of Bass’s (1985)
conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied
Psychology. v.80, n.4, p. 468-478, 1995.
CAMERON, K.S.; QUINN, R. Diagnosing and changing organizational culture.
Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.,1999.
CAPEZIO, P.; MOREHOUSE, D. Secrets of break-through leadership. Franklin
Lane, NJ: Career Press, 1997.
CARVALHO, Sueli Galego. Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders.
In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes e ZACCARELLI,
Laura Menegon. (Org.). Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. 2.
ed. - São Paulo: Saraiva, 2008. Cap. 2, p. 23-44.
72
CASTRO, A.C.; MOURA, W. A análise da cultura organizacional e da resistência à
mudança epistemologia da teoria organizacional. ENEO, [S.I.:s.n.], 2000.
CHAUÍ, M. B. Mito fundador e sociedade autoritária. 4. ed. São Paulo: Editora Senac,
2003.
COHEN, A. R. Comprometimento Organizacional: conceitos e estudos de casos. São
Paulo: Campos, 2003.
COLPO, C.D. Cultura na Organização Complexa: simbólica e imaginária Intercom.
Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação. In: XXXIII Congresso
Brasileiro de Ciências da Comunicação. Caxias do Sul, set. 2010. Disponível em:
<http://www.intercom.org.br/papers/nacionais/2010/resumos/R5-1642-1.pdf>. Acesso em: 10
jan. 2016.
CONNER, D.R. Gerenciando na Velocidade da Mudança, 1ª ed., Rio de Janeiro:
Infobook, 1995.
COOPER, D.; SCHINDLER, P. Métodos de pesquisa em administração. Porto Alegre:
Bookman, 2003.
COX, Taylor Jr. Cultural diversity in organizations: theory, research and practice. San
Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1994.
CUCHE, D. A noção de cultura nas ciências sociais. Tradução de Viviane Ribeiro. 2.ed.
Bauru: EDUSC, 2002.
DIAS, R. Cultura organizacional. Campinas: Alínea, 2003.
DIAS, R. Cultura organizacional: construção, consolidação e mudanças. São Paulo: Atlas,
2013.
DEAL, T. E.; KENNEDY, A. Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life.
Cambridge: Basic Books, 2000.
ERNEST, R. Corporate cultures and effective planning: an introduction to the organizational
culture grid. Personnel Administrator, [S.I.], n.30, p.49-60, March 1985.
FIEDLER, F. E.; CHEMERS, M. M. Liderança e administração eficaz. São Paulo:
Pioneira, 1981.
FLEURY, M.T.L. O desvendar a cultura de uma organização - uma discussão metodológica.
In: FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R.M. (Org.). Cultura e poder nas organizações. São
Paulo: Atlas, 1990.
FLEURY, M.T.L. Cultura e poder nas organizações, 3.ed. São Paulo: Atlas, 1992.
73
FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R.M. Cultura e poder nas organizações. 2.ed. São Paulo:
Atlas, 1996.
FLEURY, M.T.L.; SAMPAIO, J.R. Uma discussão sobre cultura organizacional. In:
FLEURY, M.T.L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
FLEURY, M.T.L. O simbólico nas relações do trabalho. In: FLEURY, M.T.L.; FISCHER,
R.M. (Org.). Cultura e poder nas organizações. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2013.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo:
Makron Books, 1991.
FREITAS, M.E. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo: FGV, p. 73-82, jul./set. 1991.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: evolução e crítica. São Paulo: Thomson Learning,
2007.
GEERTZ, C. Interpretação das culturas. Rio de Janeiro: Zahar, 1989.
GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque e papeis profissionais. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2013.
GLASER, B.G.; STRAUSS, A.L. The discovery of grounded theory. Chicago: Aldine,
1967.
GODOY, A.S. Entendendo a pesquisa científica. In: HANASHIRO, D.M.M.; TEIXEIRA,
M.L.M.; ZACCARELLI, L.M. (Org.). Gestão do fator humano: uma visão baseada em
stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.
GOFEE, R.; JONES, G. Organizational Culture: a sociological perspective. Em COOPER,
CARTWRIGHT e EARLEY (eds.). The International Handbook of Organizational
Culture and Climate. John Wiley & Sons, Ltd., 2001
GROESCHEL, S.; DOHERTY, L. Conceptualising culture. Cross Cultural Management. An
International Journal, v.7, n.4, p.12-17, 2000.
HATTER; BASS, B. M. Superiors' Evaluations and Subordinates' Perceptions of
Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, v. 73, n. 4,
p. 695-702, 1988.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas
da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
HOFSTEDE, G. Culture's Consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and
organizations across nations. 2. ed. London: SagePubns, 1984.
74
HOLLOWAY, I.; WHEELER, S. Qualitative research for nurses. Great Britain: Blackwell
Science, 1996.
HOUSE, R.J. Leadership in 21 st century a speculative inquiry. In: A. Howard (Eds) The
changing nature of work, San Francisco. 1995.
IRIGARAY, H. A. R.; FREITAS, M. E. Sexualidade e organizações: estudo sobre lésbicas no
ambiente de trabalho. In: XXXIII Encontro da ANPAD - Associação Nacional de Pós-
Graduação e Pesquisa em Administração, 19 a 23 de setembro de 2009. São Paulo. Anais
2009.
JUDGE, T.A.; PICCOLO, R.F.; ILLIES, R. The forgotten ones? The validity of consideration
and initiating structure. Journal of Applied Psychology. v.89, n.1, p. 36-51, 2004.
KENT, T.; CROTTS, J.; AZZIZ, A. Four factors of transformational leadership behavior.
Leadership & Organization Development Journal, Bradford, England, v.22, n.5, p.221-229,
Apr. 2001.
KOTTER, P.J.; HESKETT, L.J. A cultura corporativa e o desempenho empresarial, São
Paulo: Makron Books, 1994.
KOUZES, J.M.; POSNER, B.Z. Sete lições para guiar a viagem para o future. In:
HELSSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD. O líder do futuro. São Paulo: Futura, p.
117-127, 1996.
KOUZES, J.M.; POSNER, B.Z. O desafio da liderança. 2.e.d. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
KUCZMARSKI, S.S.; KUCZMARSKI, T.D. Liderança baseada em valores. Tradução de
Neyd Siqueira. São Paulo: Educator, 1999.
KIRKBRIDE, P.S. Personnel management and organizational culture: a case of deviant
innovation? Personnel Review, [S.I.], v.16, Iss.1, p.1-17, 1987.
LAKATOS, E.M. Sociologia geral. 6.ed. São Paulo: Atlas, 1992.
LAKATOS, E.M.; MARCONI, M.A. Metodologia do trabalho científico: procedimentos
básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos, 6.ed.,
São Paulo: Atlas, 2001.
MALINOWSKY, B. Uma teoria cientifica da cultura. Lisboa: [s.n.], 1997.
MARQUIS, B. L.; HUSTON, C. J. Administração e liderança em enfermagem. 2.ed. Porto
Alegre: Artes Médicas, 1999 apud TOLFO, S. R. A liderança: da teoria dos traços ao coach.
In: BITENCOURT, Cláudia et al. Gestão contemporânea de pessoas, novas práticas,
conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.
McGREGOR, D. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1992.
75
MELO, E.A.A. Escala de avaliação do estilo gerencial (EAEG): desenvolvimento e
validação. Revista Psicologia: organizações e trabalho, Santa Catarina, v.4, n.2,
p.31-60, jul./dez. 2004.
MERRIAM, S. Qualitative research and case study applications in education. San
Francisco: Jossey-Bass, 1998.
MINAYO, Maria Cecília de Souza; DESLANDES, Suely Ferreira. A complexidade das
relações entre drogas, álcool e violência. Caderno de Saúde Pública, Rio de Janeiro, v. 14,
n. 1, p. 35-42, jan./mar. 1998.
MOTTA, F.C.P. Cultura organizacional e cultura brasileira. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
NAVES, E.M.R.; COLETA, M.F.D. Cultura e comprometimento organizacional. Revista de
Administração Contemporânea, 2003, p.205-222, Edição especial. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/rac/v7nspe/v7nespa11.pdf>. Acesso em: 8 jan. 2016.
NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory and practice. Thousand Oaks: Sage Publications,
2004.
OLIVEIRA, M.A.G. Como entender a cultura organizacional. São Paulo: Nobel, 1991.
OLIVEIRA, V.C.S. et al. Cultura e mito nas organizações: análise dos sentidos construídos
sobre a morte de Roberto Marinho. Contemporânea, n.11, 2008. Disponível em:
<http://www.contemporanea.uerj.br/pdf/ed_11/contemporanea_n11_86_virgilio.pdf>. Acesso
em: 12 jan. 2016.
OSHIRO, S.; CRNKOVIK, L.H.; SANTOS, F.C.A. O desafio de integrar cultura
organizacional e a gestão da produção. Revista Eletrônica do Mestrado de Administração
da Universidade Metodista de Piracicaba, v.3, n.2, p.1-23, 2005.
OUCHI, W. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desfio japonês. São Paulo:
Nobel, 1982.
PARDINI, D.J.; GONÇALVES, C.A.; KILIMNIK, Z.M. Manifestações simbólicas nas
relações intra e interorganizacionais. Revista Economia & Gestão da PUC Minas, Belo
Horizonte: v.8, n.17, 2008.
QUEIROZ, Danielle Teixeira et al. Observação participante na pesquisa qualitativa: conceitos
e aplicações na área da saúde. Revista de Enfermagem. UERJ, Rio de Janeiro, v. 15, n. 2, p.
276-283, 2007.
RICHARDSON, R.J. e colaboradores. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3.ed. São Paulo:
Atlas, 2012.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo. Prentice Hall, 9a ed. 2002.
ROBBINS, S.P. Administração. São Paulo: Saraiva, 2005.
76
ROSENFELD, P.; GIACALONE, R.A.; RIORDAN, C.A. Impression Management:
building and enhancing reputations at work. London: Thomson Learning, 2002.
SÁ, M.A.D. Cultura de empresa: um elemento de explicação da realidade organizacional. In:
Estudos Avançados em Administração, [S.I.], v.6, n.2, p. 952-966, 1998.
SÁ, M.A.D. Desvendando a cultura de uma empresa: uma contribuição metodológica. In:
Estudos Avançados em Administração, [S.I.], v.7, n.1, p.1003-1148, jun. 1999.
SÁ, M.A.D.; LEMOINE, C. O estilo de liderança como fator de comprometimento na
empresa. In: XXII Encontro da ANPAD - Associação Nacional de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração, 27 a 30 de setembro de 1998. Foz do Iguaçu. Anais, 1998.
SÁ, M. A. D.; LEMOINE, C. Em matéria de comprometimento na empresa, são os valores
individuais que contam. In: XXIII Encontro da ANPAD - Associação Nacional de Pós-
Graduação e Pesquisa em Administração, 19 a 22 de Setembro de 1999. Foz do Iguaçu.
Anais, 1999.
SANTIAGO, F.Z. Liderança – Característica e habilidades de um líder: um estudo em
organizações prestadoras de serviços e consultoria em seguros no Estado de Minas Gerais.
2007. 126 f. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Universidade FUMEC.
Faculdade de Ciências Empresariais, Belo Horizonte, 2007.
SCHEIN, E.H. Organizational culture and leadership: a dynamic view. San Francisco:
Jossey Bass, 1985.
SCHEIN, E.H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. São Paulo: José Olympio,
1999.
SCHEIN, E. Cultura Organizacional e Liderança. Tradução de Ailton Bomfim Brandão;
Revisão Técnica Humberto Mariotti. São Paulo: Atlas, 2009.
SCHILLING, J.; SCHILLING, E. Time of organisations, time for leadership: on the dynamics
of leadership behaviours and time strategies. Business Leadership Review, v. 5, n. 2, p. 1-12,
2008.
SCHNEEDER E. W. Uma Alternativa à Reengenhana.Um plano para fazer a cultura
atual de sua empresa funcionar. Rio de Janeiro: Record, 1996.
SMITH, P.B.; PETERSON, M.F. Liderança, organizações e cultura. São Paulo: Pioneira,
1994.
SILVA, M. B. R. Ritos, rituais e cerimônias e suas implicações políticas nas organizações
contemporâneas. Anais do II Congresso Abrapcorp. Belo Horizonte. 20 a 30 Abr. 2008.
Disponível em: <http://www.abrapcorp.org.br/anais2008/gt2_benine.pdf>. Acesso em: 23
ago. 2015.
SOTO, E. Comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
77
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall,
1995.
TAVARES, M.G.P. Cultura organizacional: uma abordagem antropológica da mudança.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
TAMAYO, A. Cultura, valores organizacionais. In: TAMAYO, A.; BORGES, J.E.; CODO,
W. (Org.). Trabalho e cultura. São Paulo: Cooperativa de Editores Associados, 1996.
TANURE, B.; EVANS, P.; PUCIK, V. Virtudes e pecados capitais: a gestão de pessoas no
Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
THÉVENET, M. Cultura de empresa: auditoria e mudança. Tradução de Lemos Azevedo.
Lisboa: Monitor, 1990.
THÉVENET, M. La culture d’entreprise. Paris: Presses Universitaires de France. 1993.
TOMEI, P.A.; BRAUNSTEIN, M.L. Cultura organizacional e privatização: a dimensão
humana. São Paulo: Makron Books, 1993.
TROMPENAARS, F. Nas ondas da cultura: como entender a diversidade cultural nos
negócios. São Paulo: Educator, 1994.
VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 6. ed. São Paulo:
Atlas, 2005.
WOLFFENBÜTTEL, C.R. A inserção da música no projeto político pedagógico: o caso da
rede municipal de ensino de Porto Alegre/RS. 2009. Tese de Doutorado. Programa de pós-
graduação em Música/UFRGS: Porto Alegre, 2009.
YAMMARINO, F.J.; DANSEREAU, F.; KENNEDY, C.J. A Multiple-Level
Muldidimensional Approach to Leadership: Viewing Leadership through an Elephant’s Eye.
Organizational Dynamics, Vol.29, no 3, p.149-163, 2001.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman. 2001.
YUKL, G. Managerial leadership: a review of theory and research. Journal of Management,
v.15, n. 2, p. 251-289, 1989.
YUKL, G. Leadership in organizations, Fifth Edition. New Jersey, Prentice Hall, 2002.
