FACULDADE CÂMARA CASCUDO

DIREÇÃO ACADÊMICA

COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA JUSTIÇA DE 1ª INSTÂNCIA: um estudo

de caso do tribunal de justiça do estado do rio grande do norte

JOSÉ EMIDIO BEZERRA NETO

NATAL

2008

JOSÉ EMIDIO BEZERRA NETO

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA JUSTIÇA DE 1ª INSTÂNCIA: um estudo

de caso do tribunal de justiça do estado do rio grande do norte

Monografia apresentada à Faculdade Câmara Cascudo como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração Geral.

Orientador: Professor Especialista José André Diogo Neto

NATAL

2008

B574e Bezerra Neto, José Emidio.

A estrutura organizacional da justiça de 1ª instância: um estudo de

caso do Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Norte / José

Emidio Bezerra Neto – Natal, 2008.

73 f.; il.

Trabalho monográfico (Graduação em Administração Geral) – Faculdade

Câmara Cascudo, 2008.

Bibliografia: f. 64 - 65

1. Administração pública 2. Organização e administração

3. Desenvolvimento organizacional

CDD

354.81

JOSÉ EMIDIO BEZERRA NETO

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA JUSTIÇA DE 1ª INSTÂNCIA: um estudo

de caso do tribunal de justiça do estado do rio grande do norte

Monografia submetida à Banca Examinadora da Coordenação de Administração da Faculdade Câmara Cascudo e aprovada como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Natal-RN, ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________ Prof. Esp. José André Diogo Neto

Orientador Faculdade Câmara Cascudo

__________________________________________ Prof. Msc. Anna Waleska Nobre Cunha de Meneses

Examinador Faculdade Câmara Cascudo

__________________________________________ Prof. Msc. Vanusa Alves Resende

Examinador Faculdade Câmara Cascudo

Dedico este trabalho aos Juízes de Direito Ibanez Monteiro da Silva e Alceu José Cicco, ao Notário Paulo Roberto Figueiredo de Souza e seu Auxiliar Ivan Evaristo da Silva, meus mestres da lida nas serventias judiciais e extrajudiciais, que me enriqueceram com seus conhecimentos, retidão ética e conduta ilibada para minha carreira de serventuário da justiça.

AGRADECIMENTOS

Agradecimento especial ao Professor Especialista José André Diogo Neto,

orientador desse trabalho, profissional da administração e do direito, além de

parceiro da lida das serventias judiciais.

Aos Desembargadores Osvaldo Soares Cruz e Amaury de Souza Moura

Sobrinho, pela remoção da Comarca de João Câmara para a Comarca de

Parnamirim, conciliando o trabalho com minha qualificação profissional.

Aos meus colegas de trabalho das Comarcas de Parnamirim e Macaíba,

pela contribuição com as informações prestadas e registros fotográficos para

ilustração deste trabalho.

Aos Juízes de Direito, Promotores de Justiça, Advogados, Estagiários e

demais pessoas que contribuíram de forma direta ou indireta, com este trabalho.

A todos os professores e funcionários da Faculdade Câmara Cascudo, pelos

ensinamentos e dedicação dispensados.

Aos meus amigos João Luzardo, Fabiana Kelly, Fernando Torres, José

Fernandes e Ana Paula, pelas batalhas vencidas dos trabalhos em grupo e nas

apresentações dos seminários.

Aos meus pais, pela dádiva da minha existência terrena.

Ao meu filho Gladston, por ter me desafiado para essa empreitada de

conhecimento e cultura, de onde saímos vencedores e juntos no mesmo podium.

Ao meu filho Anderson, pela sua compreensão e paciência ao adiar a sua

formação de nível superior em meu favor e do seu irmão Gladston.

A minha esposa, companheira e amiga Eliene, pela dedicação exclusiva e

apoio nessa jornada árdua, sacrificando seus momentos de lazer e descanso,

inclusive, abdicando, como meu filho Anderson, da sua formação de nível superior

em nosso favor. Para você Eliene, rogo a Deus a graça daquilo que tanto almejas.

RESUMO

A meta deste trabalho de monografia é apresentar uma proposta de estrutura orgânica para a Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, que permita o gerenciamento do órgão enquanto Administração Pública, promovendo a celeridade processual e o resgate da credibilidade da instituição perante a sociedade. Para tanto, buscou-se fundamentação na legislação pertinente para apresentar uma proposta dentro dos princípios constitucionais, em razão da característica peculiar do órgão como Ente Público, bem como, os respaldos científicos utilizados pelo setor empresarial da iniciativa privada rumo à certificação da excelência administrativa. A pesquisa respaldou a identificação da causa geradora da morosidade na Justiça de 1ª Instância, bem assim, norteou as ferramentas a serem utilizadas para a correção seguindo o exemplo de outros órgãos da Administração Pública dos Poderes Executivo e Legislativo, através do gerenciamento das atividades administrativas apoiadas em programas voltados para a qualidade no serviço público e utilização de estruturas arquitetônicas favoráveis à produção de serviços para atender a demanda. Por fim, nas análises conclusivas é apresentada a proposta da dotação de uma Secretaria Judiciária Administrativa por unidade produtiva – Foro, para o exercício da atividade administrativa em apoio à atividade judicante. Palavras-chave: Administração Pública. Justiça de 1ª Instância. Secretaria Judiciária Administrativa. Atividade Judicante.

ABSTRACT

The goal of this work of monograph is to present a proposal of organic structure for the Justice of 1ª Instance of the Judiciary Power of the State of the Great River of the North, that allows the management of the agency while Public Administration, promoting the procedural celeridade and the rescue of the credibility of the institution before the society. For in such a way, recital in the pertinent legislation searched to inside present a proposal of the principles constitutional, in reason of the peculiar characteristic of the agency as Public Being, as well as, the scientific respaldos used by the enterprise sector of the private initiative route to the certification of the administrative excellency. The research endorsed the identification of the generating cause of the morosidade in the Justice of 1ª Instance, good thus, guided the tools to be used for the correction following the example of other agencies of the Public Administration of Executive them and Legislative, through the management of the administrative activities supported in programs come back toward the quality in the public service and use of structures architectural favorable to the production of services to take care of the demand. Finally, in the conclusive analyses Forum is presented the proposal of the endowment of Administrative a Judiciary Secretariat for productive unit -, for the exercise of the administrative activity in support to the judicante activity. Word-key: Public administration, Justice of 1ª Instance, Administrative Judiciary Secretariat, Judicante Activity.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Os setores característicos da ação do Estado 37

Figura 2 – Funções da administração 41

Figura 3 – Organograma administrativo do TJRN 44

Figura 4 – Convenção universal do fluxograma 53

Figura 5 – Organograma da estrutura administrativa proposta 73

LISTA DE IMAGENS

Imagem 1 – Fórum Municipal Tabelião Otávio Gomes de Castro.

Parnamirim/RN: Edificação antiga 47

Imagem 2 – Fórum Municipal Tabelião Otávio Gomes de Castro.

Parnamirim/RN: Edificação antiga 48

Imagem 3 – Unidade das Varas Cíveis Não Especializadas.

Parnamirim/RN: Residência adaptada 48

Imagem 4 – Fórum Municipal Tavares de Lira.

Macaíba/RN: Novo Padrão de Edificação 49

Imagem 5 – Fórum Municipal Tavares de Lira.

Macaíba/RN: Estrutura interna – visão geral 49

Imagem 6 – Fórum Municipal Tavares de Lira.

Macaíba/RN: Estrutura interna – visão da Secretaria Judiciária 50

Imagem 7 – Mobiliário e arranjo físico existente.

Parnamirim/RN: Central de Distribuição e Protocolo 50

Imagem 8 – Mobiliário e arranjo físico existente.

Parnamirim/RN: 2ª Vara da Família e Infância e Juventude 51

Imagem 9 – Mobiliário e arranjo físico existente.

Macaíba/RN: Vara Criminal 51

Imagem 10 – Fórum Municipal Fórum Municipal Tavares de Lira.

Macaíba/RN: fluxograma sobreposto 55

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Avaliação da Estrutura Física, Fluxograma, Layout, Satisfação e

Estrutura Orgânica da Comarca de Parnamirim – Maio de 2008 60

Tabela 2 – Avaliação do perfil de qualificação dos servidores efetivos da

Comarca de Parnamirim – Maio de 2008 61

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 12

1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ...................................................................... 13

1.2 OBJETIVOS ................................................................................................. 15

1.2.1 Objetivo Geral .......................................................................................... 16

1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................. 16

1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 16

2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................. 18

3 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................. 21

3.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO.............................................................. 22

3.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ....................................................................... 23

3.2.1 Conceito de Administração Pública ...................................................... 23

3.2.2 Importância da Administração Pública ................................................. 25

3.2.3 Características da Administração Pública ............................................ 27

3.2.4 Princípios da Administração Pública .................................................... 28

3.3 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL ................................................ 34

3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 40

3.4 ESTRUTURA DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO ............................................ 44

3.5 LAY OUT OU ARRANJO FÍSICO................................................................. 46

3.6 FLUXOGRAMA ............................................................................................ 52

4 METODOLOGIA ............................................................................................. 56

4.1 TIPO DA PESQUISA .................................................................................... 56

4.2 UNIVERSO DA PESQUISA ......................................................................... 57

4.3 COLETA DE DADOS ................................................................................... 57

4.4 TRATAMENTO DOS DADOS ...................................................................... 58

5 RESULTADO DA PESQUISA ........................................................................ 59

6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................ 62

6.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................ 63

REFERÊNCIAS ................................................................................................. 64

12

1 INTRODUÇÃO

Este trabalho de monografia encontra-se na área de Administração Geral e

Pública, na sub-área Organização, Sistemas e Métodos e o tema abordado será a

estrutura organizacional, sendo o campo de atuação a Justiça de 1ª Instância do

Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte.

A proposta da nova estrutura organizacional para a Justiça de 1ª Instância

do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte é apresentada com base na

funcionalidade da estrutura existente na Justiça de 2ª Instância da mesma corte e

vivências empresariais do setor público e privado para se adequar às novas

realidades do mundo globalizado.

Deste modo, este trabalho tem por natureza apresentar sugestão de

modificação na Lei Complementar Estadual nº 165, de 28 de abril de 1999 – Lei de

Organização Judiciária do Estado do Rio Grande do Norte. Assim sendo, a natureza

do trabalho foi uma pesquisa aplicada, pois buscava identificar as ameaças e os

pontos fracos existentes na estrutura atual da Justiça de 1ª Instância, de forma a

equacionar a tão propalada morosidade da justiça, através dos resultados gerados

pela mudança.

Num primeiro instante, se buscou nos ensinamentos teóricos a

fundamentação para o desenvolvimento da pesquisa e para a análise dos resultados

constatados, a fim de resguardar o trabalho no seio do princípio da legalidade.

O campo de desenvolvimento da pesquisa foi a Comarca de

Parnamirim/RN, cuja estrutura organizacional é composta por 09 (nove) Varas

Judiciais, sendo 03 (três) Varas Cíveis não Especializadas, 02 (duas) Varas Cíveis

Especializada em Família e Infância e Juventude, 01 (uma) Vara Cível Especializada

em Fazenda Pública, 02 (duas) Varas Criminais, das quais uma é Especializada nas

Execuções Penais e Tribunal do Júri, e 01 (um) Juizado Especial Cível e Criminal,

além da estrutura administrativa da Direção do Foro, composta por 01 (uma) Central

de Distribuição, 01 (um) Setor de Protocolo e Serviços Gerais, 01 (um) Depósito

Judiciário e 01 (uma) Secretaria de apoio administrativo, o que perfaz um universo

de 63 (sessenta e três) servidores efetivos.

Dentro deste campo o foco da pesquisa direcionou para a análise da

estrutura organizacional existente, o fluxo do trabalho, a avaliação da celeridade, a

estrutura de layout e o ambiente organizacional, cujos resultados demonstraram a

13

necessidade de mudança imediata para atender as reivindicações dos

jurisdicionados, melhorias no ambiente de trabalho e na qualidade de vida dos

servidores.

Conclui-se o trabalho com a apresentação de uma proposta para alteração

na Lei de Organização Judiciária, na qual é inserida a criação da Secretaria

Judiciária Administrativa na Justiça de 1ª Instância, com atribuições específicas para

o exercício da função administrativa no sentido subjetivo, decorrente da atividade

judicante exercida pela Administração Pública do Poder Judiciário e Juizes de

Direito, enquanto sentido objetivo. Como complemento da proposta, formata-se o

Organograma Funcional para uma melhor percepção situacional e atendimento aos

princípios constitucionais. De maneira inovadora, a proposta permitirá o

gerenciamento administrativo com a presença mínima de conflitos.

1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

O Poder Judiciário, órgão público constitucional, por se tratar de uma

organização do primeiro setor, não sofre qualquer interferência de concorrência,

uma vez que é detentora exclusiva da prestação do serviço jurisdicional e exerce

total domínio sobre as concessões das delegações para a exploração dos serviços

extrajudiciais necessários ao desenvolvimento das atividades das sociedades civis e

pessoas físicas, enquanto cidadãos.

Esses serviços extrajudiciais, previstos na Lei nº 6.015, de 31 de dezembro

de 1973 – Lei dos Registros Públicos (LRP), dizem respeito ao Serviço Notarial

(Tabelionato ou Tabelião Público), Registro Civil das Pessoas Naturais, Registro

Civil das Pessoas Jurídicas, Registro de Títulos e Documentos e Registro Geral de

Imóveis (Ofícios de Registro ou Cartórios de Registros).

A estrutura organizacional do Poder Judiciário está definida no Título IV,

Capítulo III, Seções I, II, III, IV, V, VI, VII e VIII, e Capítulo IV, Seções I, II, e III, da

Constituição da República Federativa do Brasil.

Partindo dos dispositivos constitucionais acima enunciados e respeitando-se

as competências atributivas, é que as legislações complementares são emanadas

objetivando o estabelecimento de paradigmas e procedimentos, a nível federal e

estadual.

14

Entretanto, exercendo forte influência nas estruturas organizacionais e nos

procedimentos do Poder Judiciário, em todos os níveis, está a Lei Complementar

Federal nº 35, de 14 de março de 1979, que dispõe sobre a Lei Orgânica da

Magistratura Nacional.

Neste projeto, a legislação objeto da pesquisa é a Lei Complementar

Estadual nº 165, de 28 de abril de 1999, que estatui a Organização Judiciária do

Estado do Rio Grande do Norte.

A estrutura organizacional existente no Poder Judiciário Brasileiro, remonta

aos modelos primórdios do império e do período da república e até os dias atuais,

em quaisquer dos níveis, pouquíssimas inovações foram introduzidas na estrutura

organizacional, sendo os modelos existentes quase os mesmos, atrelados à

organização da magistratura nacional, e representam apenas o crescimento da

máquina administrativa em decorrência do aumento da demanda de consumo.

No entanto, para atender os padrões de exigências advindas do processo

de globalização, o Poder Judiciário Brasileiro, mesmo diante da relutância de alguns

membros, acata a sucumbência de paradigmas procedimentais prescritos nos

códigos processuais e passam a utilizar a tecnologia da informação.

Num primeiro momento, o Poder Judiciário passou a fazer uso da tecnologia

da informação para melhorar a apresentação visual dos documentos expedidos em

conseqüência dos registros de seus atos e exercer o controle de localização física

dos feitos em tramitação.

Porém, a evolução vertiginosa da tecnologia da informação consorciada

com a tecnologia do conhecimento, passou a exercer forte influência no órgão, em

razão da existência de novos membros da magistratura nacional egressos de

academias com grade curricular obrigatória da formação e domínio das novas

tecnologias.

Assim sendo, de forma irreversível, as tecnologias da informação e do

conhecimento passaram a fazer parte do Poder Judiciário no início da década de

noventa, quando foram desenvolvidos sistemas com o objetivo de dar a verdadeira

publicidade dos atos processuais e oferecer um serviço de melhor qualidade aos

jurisdicionados, através da descentralização das informações.

Na Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do

Norte a introdução das tecnologias referidas se deu no início do novo milênio com a

implantação do SAJ-PG – Sistema de Automação do Judiciário – Primeiro Grau, na

15

Comarca de Natal, estando ainda em fase de implantação nas demais comarcas do

interior do Estado, em razão dos parcos recursos financeiros para aquisição dos

equipamentos, que são tópicos de linha.

As mudanças verificadas em todos os níveis do Poder Judiciário Brasileiro

são de bom grado para a sociedade. Não obstante, os jurisdicionados continuam

insatisfeitos com a qualidade dos serviços prestados, pois ainda se verifica o

excesso de tempo para o efetivo julgamento de suas lides.

Apesar dos investimentos em tecnologia avançada e a capacitação

inconteste dos profissionais que compõem o corpo funcional da justiça, persiste o

problema de sua morosidade. Assim sendo, dirigindo o foco para a satisfação dos

jurisdicionados, resta analisar o funcionamento da intrínseca estrutura

organizacional da Justiça de 1ª Instância.

Ante a clara evidência dos elementos expostos, é que este trabalho se

propõe a discorrer sobre o seguinte problema de pesquisa: Quais as mudanças na

estrutura organizacional da Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do

Estado do Rio Grande do Norte possibilitarão maior celeridade processual?

1.2 OBJETIVOS

O desenvolvimento de qualquer atividade pelo ser humano, busca atingir

resultados de sucessivas interações para que estas atendam uma necessidade

própria ou coletiva. Numa organização, o desenvolvimento dessas atividades busca

ajustar o planejamento estratégico desenvolvido para atingir as metas definidas na

missão e, conseqüentemente, trilhar de maneira acertada rumo a sua visão futura.

Partindo desse princípio, é correto afirmar que essa busca constante e

incessante desenvolvida pelos indivíduos, de forma individual ou coletiva –

organizacional, nada mais é do que a finalidade ou objetivo a que se destina o

trabalho. No caso deste trabalho, suas finalidades e objetivos são as dispostas no

contexto geral e específico adiante.

16

1.2.1 Objetivo Geral

Sugerir mudanças na estrutura organizacional da Justiça de 1ª Instância do

Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte que possibilitem maior

celeridade processual.

1.2.2 Objetivos Específicos

Analisar a estrutura organizacional da Justiça de 1ª Instância do Poder

Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, estabelecido na Lei

Complementar Estadual nº 165, de 22 de abril de 1999 – Lei de

Organização Judiciária.

Descrever o fluxo do trabalho na estrutura organizacional da Justiça de 1ª

Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte.

Avaliar o fluxo do trabalho na estrutura organizacional da Justiça de 1ª

Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte.

Sugerir a estrutura organizacional para ser aplicada na Justiça de 1ª

Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte.

1.3 JUSTIFICATIVA

Primeiramente, é preciso que se tenha uma visão imparcial,

independentemente de qualificações técnico-profissionais, e que vislumbrem a

verdadeira filosofia (Missão) do Poder Judiciário e do Tribunal de Justiça do Estado

do Rio Grande do Norte, enquanto órgãos públicos responsáveis pela harmonia

social e comportamental da sociedade.

Inicialmente, justifica-se a viabilidade do trabalho ora defendido em razão do

acadêmico fazer parte da organização, na qual ingressou através de concurso

público de provas e títulos no ano de 1990, desde quando laborou e adquiriu

habilidades, por formação técnica e práticas, nas funções de Escrivão Judiciário,

Escrivão Eleitoral, Tabelião Público, Oficial de Registro de Imóveis, Oficial do

Registro Civil das Pessoas Naturais, Juiz de Paz ad hoc, Oficial do Registro Civil das

Pessoas Jurídicas, Oficial do Registro de Títulos e Documentos, Oficial do Registro

Geral de Imóveis e Técnico Judiciário, de cujo cargo já exerceu a função

17

comissionada de Diretor de Secretaria Judiciária, estando na atualidade

desempenhando a função comissionada de Coordenador da Central de Distribuição

da Comarca de Parnamirim/RN. Isso permite afirmar que o mesmo conhece o

ambiente e a aplicabilidade do resultado do trabalho se verificará dentro de padrões

de curto tempo e baixo custo.

Por oportuno, levando-se em consideração as constantes aclamações

reivindicatórias da sociedade, amplamente divulgadas na mídia e imprensa escrita,

concernente à morosidade da tramitação dos feitos judiciais na Justiça de 1ª

Instância, fica patente a necessidade da mudança, para qual o trabalho ora

defendido se encaixar perfeitamente, se desenvolvido com os suportes dos

subsistemas da gestão.

É importante registrar que a implantação do resultado do trabalho

promoverá grandes mudanças sociais, pois além de atender aos anseios da

sociedade com a celeridade processual tão almejada e economia significante com

gastos públicos, resgatará a credibilidade da instituição perante a sociedade.

Concomitantemente, renderá louros à academia, uma vez que o tema é pouco

estudado, haja vista que os estudos desenvolvidos, até o presente momento,

sempre direcionam para os princípios da gestão financeira.

Desta forma, conclui-se ser o presente trabalho ímpar na proposta de

mudança na estrutura da Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do

Rio Grande do Norte, com base na reformulação da legislação pertinente a

administração objetiva.

18

2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Registra os anais da imprensa oficial, que o Tribunal de Justiça do Estado

do Rio Grande do Norte nasceu através da Lei nº 12, de 09 de junho de 1892, como

ato conseqüente da regulamentação da primeira Constituição Estadual de 07 de

abril de 1892, durante o regime republicano.

A referida lei, sancionada pelo Governador Pedro Velho de Albuquerque

Maranhão, denominava a Corte Judiciária Estadual como Superior Tribunal de

Justiça e definia sua composição com cinco Desembargadores.

A posse oficial transcorreu no dia 1º de julho de 1892, no salão nobre do

Palacete do Congresso do Estado, atualmente denominado Palácio Potengi, em

cujas instalações foi dispensadas uma sala para o funcionamento da corte.

Diante da evolução dos processos políticos da sociedade, o Superior

Tribunal de Justiça teve as seguintes modificações em sua nomenclatura: No ano de

1934, passou a chamar-se Corte de Apelação; No ano de 1937, mudou para

Tribunal de Apelação; e no ano de 1947, passou a denominar-se Tribunal de Justiça

do Estado do Rio Grande do Norte, cuja nomenclatura perdura até os dias atuais.

Com a nomenclatura atual – Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande

do Norte, a Corte Judiciária Estadual tem sua composição formada por quinze

Desembargadores e sua estrutura organizacional está definida na Lei Complementar

Estadual nº 165, de 22 de abril de 1999 – Lei de Organização Judiciária.

Especificamente, não existe definição para o campo de atuação do Tribunal

de Justiça do Estado do Rio Grande do Norte, posto que não há qualquer registro

oficial da sua filosofia (missão e visão).

Não obstante, por analogia, pode-se dizer que a missão do Tribunal de

Justiça do Estado do Rio Grande do Norte está contida nas competências e

atribuições estabelecidas na Constituição Federal e na Lei de Organização Judiciária

Estadual, respaldadas pela Lei de Diretrizes Orçamentárias, cujo objetivo é atender

a função social constitucional. Definindo de maneira clara e sucinta, a verdadeira

missão da instituição é a prestação do serviço jurisdicional à sociedade.

No que tange a estruturação hierárquica e administrativa do Tribunal de

Justiça do Estado do Rio Grande do Norte, oficialmente não existe organograma que

demonstre tal estrutura. Isso se dá em razão do dispositivo constitucional que define

os Juízes de Direito como “órgão” do Poder Judiciário.

19

Entretanto, a instituição divulga na rede mundial de computadores –

Internet, na página www.tjrn.jus.br, a relação de seus dirigentes por área de atuação.

(Anexo 1)

Uma análise da Estrutura da Instituição indica um escalonamento

hierárquico apenas para a área administrativa da Justiça de 2ª Instância, cuja

estrutura permite gerenciamento e sustentação à administração dos procedimentos

processuais, apresentando níveis satisfatórios de celeridade.

No entanto, essa mesma estrutura delimita a Direção do Foro da Comarca

de Natal, que é uma instituição da Justiça de 1ª Instância, como órgão subordinado

hierarquicamente e vinculado administrativamente à autoridade do Presidente do

Tribunal de Justiça. Essa vinculação e subordinação se encontram ratificadas, para

os demais órgãos da Justiça de 1ª Instância, no Artigo 39, Parágrafo único, do

Caderno da Organização Judiciária.

Apesar da existência dos dispositivos legais e da excelência (eficácia e

eficiência) decorrente do modelo estrutural adotado para a Justiça de 2ª Instância –

Secretaria Judiciária Única por Unidade Administrativa, à execução dos

procedimentos administrativos processuais na Justiça de 1ª Instância se processa

de forma esfacelada.

A estrutura administrativa adotada para a Justiça de 1ª Instância está

vinculada, culturalmente, ao paradigma do Poder Judiciário ser administrado pelos

próprios magistrados. Vale salientar que esse paradigma legal não veda a existência

de órgão administrativo na estrutura judiciária com atribuições específicas para o

trato dos procedimentos processuais. Prova inconteste é a Secretaria Judiciária da

Justiça de 2ª Instância.

Ademais, o modelo estrutural adotado para a Justiça de 1ª Instância tem se

mostrado inoperante e ineficiente, uma vez que demanda gastos exorbitantes,

excedentes de funcionários, excesso de patrimônio permanente, subutilização de

equipamentos e ativos de informática e necessidade de estruturas físicas prediais

enormes para o funcionamento de suas células individualizadas.

Além dos fatores acima expostos, a estrutura adotada tem induzido a

instituição seguir caminho oposto da sua verdadeira missão: a prestação do serviço

jurisdicional, com qualidade e celeridade, à sociedade. O fato sucede-se em

conseqüência do excesso de burocracia e centralização do gerenciamento

administrativo na pessoa do Juiz, contrapondo-se aos princípios de administração.

20

Um fato digno de registro é a existência de sistemas de informação de alta

tecnologia disponibilizados à estrutura organizacional da Justiça de 1ª Instância.

Esses sistemas, de igual monta, fazem diferença tangível dentro da Corte Máxima

da Instituição.

A estrutura proposta pelo acadêmico não promoverá interferência nos

direitos constituídos dos magistrados. Apenas propõe a criação de uma estrutura

organizacional responsável pela execução dos procedimentos processuais, dentro

de cada Unidade Administrativa da Justiça de 1ª Instância.

Não obstante, para sua consecução, haverá a necessidade da redistribuição

de pessoal, o que requisitará especialização para algumas funções e,

conseqüentemente, redução no quadro quantitativo de funcionários.

Uma vez implantada, restará provada, em curto prazo, o atendimento das

reivindicações aclamadas pela sociedade e a permissibilidade do gerenciamento da

Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, além

de promover economia aos cofres públicos.

21

3 REFERENCIAL TEÓRICO

Os dados que nortearam este trabalho de monografia foram obtidos através

das fontes bibliográfica, documental e de campo.

Para as fontes bibliográficas, foram utilizados ensinamentos dos autores

Idalberto Chiavenato (2000), Celso Antonio Bandeira de Melo (2003), José dos

Santos Carvalho Filho (2003), Maria Sylvia Zanella Di Pietro (2007), Antonio Cezar

Amaru Maximiano (2002), Helly Lopes Meirelles (2007), Djalma de Pinho Rebouças

de Oliveira (2004), Thomas S. Betaman (1998), Eunice Laçava Kwasnicka, (1995),

Sylvia Constant.Vergara (2003), Mirian Goldenberg (2002) e Antonio Cury (2005),

dentro de suas respectivas especialidades, no contexto geral de administração e as

respectivas ferramentas utilizadas pelo setor privado, apoiados nas doutrinas

jurídicas do direito administrativo.

Na área da Administração Pública, buscou-se embasamento nas teses de

profissionais especializados da lide, com literatura e trabalhos reconhecidos nos

âmbitos nacional e internacional, dentre os quais se destacam Luiz Carlos Bresser

Pereira (1998), Edson Pacheco Paladini (2004), Daniela Mello (2000), Alexandre

Marino Costa et all (2006) e Sílvio Ghelman (2006), além das referências dos

dispositivos legais brasileiros emanados para garantia das consecuções dos

programas específicos do gerenciamento da administração pública.

No que tange às fontes documentais, os dados foram obtidos na legislação

específica do objetivo deste projeto, qual seja: Lei Complementar Estadual nº 165,

de 28 de abril de 1999, que dispõe e regula a Divisão e a Organização Judiciária do

Estado do Rio Grande do Norte, consubstanciada com a Constituição Federal e a

Lei Complementar Federal nº 35, de 14 de março de 1979, que dispõe sobre a Lei

Orgânica da Magistratura Nacional.

Por fim, quanto à fonte de campo foram utilizados os conhecimentos e

experimentos vividos dentro da instituição pelo próprio acadêmico, ao longo de

dezesseis anos de serviços públicos, quando do desempenho do exercício

profissional e outras funções comissionadas exercidas por delegação.

22

3.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

Convém ressaltar que administração é uma atividade conjugada de

princípios científicos com princípios empíricos, decorrentes do exercício das funções

pelos indivíduos que compõem a organização produtiva. Desta forma, é

compreensível a existência de vários conceitos atribuídos por autores especialistas

na didática.

Do ponto de vista dos especialistas na área de recursos humanos, os quais

dispensam ênfases às pessoas e qualifica-as como o capital de maior valia das

organizações, administração pode ser definida como sendo o processo de trabalhar

com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Esse princípio

defendido por Bateman (1998, p. 27), de maneira implícita, dá o entendimento de

que os objetivos das organizações são semelhantes aos das pessoas, uma vez que,

para atingir seus objetivos também se faz necessário atender aos objetivos das

pessoas que compõem a organização.

Da mesma forma e dentro do pressuposto de que o gerenciamento da

organização deve ser considerado a principal meta, além dos recursos humanos,

pode utilizar-se do entendimento de Kwasnicka (1995) a qual atribui que o mais

importante e consistente uso do termo administração é aquele em que é visto como

um processo integrativo fundamental buscando a obtenção de resultados

específicos, e que administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador

cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização.

Além destas, existe ainda a interpretação dos autores especialistas no

gerenciamento de grandes organizações, voltados especificamente para os cargos

técnicos do alto escalão, dentre eles Maximiano (2000, p. 26) que define

administração como sendo um processo de tomar decisões e realizar ações que

compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização,

execução e controle.

Entretanto, a doutrina mais utilizada e defendida pelos especialistas, dos

fundamentalistas da escola tradicionalista aos neoclássicos, é o conceito genérico

atribuído por Chiavenato (2004) que conceitua administração como sendo o

processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de

alcançar objetivos organizacionais.

23

Os princípios e conceitos aqui discorridos serão integralmente utilizados na

aplicação da proposta contida neste trabalho, uma vez que sua principal meta é

apresentar uma estrutura organizacional estabelecida dentro dos padrões técnico-

científico que permita o gerenciamento da organização, de forma a atingir a

excelência administrativa com o atendimento das necessidades dos clientes internos

e dos jurisdicionados.

3.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A meta principal deste trabalho é a modificação da estrutura organizacional

de uma instituição, para que esta viabilize seu gerenciamento de forma eficiente e

eficaz, sempre em busca de uma prestação de serviços competitiva e que

tangenciem os padrões mínimos da globalização, exigidos pela sociedade.

No caso em tela, a estrutura organizacional a ser modificada pertence a um

órgão oficial – A Justiça de 1ª Instância do Poder Juduciário do Estado do Rio

Grande do Norte, precisamente a estrutura das Secretarias Judiciárias dos Juízos,

legalmente formalizada no Artigo 183, da Lei Complementar Estadual nº 165, de 28

de abril de 1999.

A modificação de uma estrutura organizacional quer seja no setor privado

ou público, têm os mesmos objetivos, quais sejam: Atingir a excelência

administrativa para poder atender as necessidades de uma sociedade consumidora

com produtos e serviços de qualidade.

Sendo a instituição um órgão oficial, a propositura e investidura dessa nova

estrutura carecem do revestimento de algumas formalidades especiais. Por esse

motivo, passaremos ao assunto, que apesar usar vários autores, tomaremos por

base apenas duas obras literárias, tendo em vista o consenso doutrinário.

3.2.1 Conceito de Administração Pública

Antes, se faz necessária à compreensão de que o assunto faz parte dos

ensinamentos da ordem jurídica, que por natureza específica, garimpam os

entendimentos da interpretação do ordenamento legal, classificando-os de doutrinas.

Assim sendo, os entendimentos sobre Administração Pública são dos mais

variados, motivo pelo qual nos leva a optar pela doutrina de Carvalho Filho (2003),

24

em razão de este afirmar a existência do consenso entre os autores no sentido de

que a expressão administração pública é de certo modo duvidosa, exprimindo mais

de um sentido e que devemos dividi-la sob a ótica dos executores da atividade, de

um lado, e da própria atividade, de outro.

A ratificação da doutrina de Carvalho Filho pode ser vista através de

Meirelles (2007) que, do mesmo modo, classifica a Administração Pública em três

aspectos: o primeiro diz respeito à formalidade do conjunto de órgãos e instituições

governamentais criados para atingir os objetivos do Governo; o segundo aspecto o

autor classifica como sendo a materialidade desses órgãos e instituições através do

conjunto de funções e atividades necessárias ao desenvolvimento dos serviços

públicos em geral; por último, faz referência ao desempenho dessas funções, as

quais classificam como acepção operacional necessária ao desempenho perene e

sistemático, legal e técnico dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos

em benefício da sociedade. Enfim, resume como sendo todo o aparelhamento do

Estado, organizado de maneira teórica e prática para a consecução eficiente dos

serviços públicos.

Numa definição mais explícita, a ratificação da expressão Administração

Pública também é contextualizada por Di Pietro (2003), que classifica o sentido

subjetivo, formal ou orgânico, como sendo os entes responsáveis pela atividade

administrativa e compreendida entre as pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos

incumbidos de exercer a função administrativa, bem assim, o sentido objetivo,

material ou funcional, como sendo a natureza da atividade exercida pelos referidos

entes, esclarecendo ainda, a co-relação de Administração Pública com a própria

função administrativa predominante do Poder Executivo.

De certa forma, não podemos desconsiderar todos os atributos conceituais

aqui relatados, haja vista que serão necessários para a compreensão os demais

tópicos tratados nesse título. Entretanto, para a desenvoltura deste trabalho, a

premissa consiste na acepção operacional defendida por Meirelles, posto que a

reestruturação proposta do órgão em referência tem por objetivo torná-lo gerenciável

com o fito de imprimir maior celeridade ao desempenho dos serviços prestado à

sociedade.

25

3.2.2 Importância da Administração Pública

Independente de regime político adotado por uma Nação, a administração

de seus órgãos e empresas são de imperiosa relevância. É através da

Administração Pública que o Estado intervém na sociedade, da política social a

política econômica, estabelecendo as regras para atingir os objetivos fins de suas

políticas governamentais, bem como, as normas a serem seguidas pelos

administrados na obtenção dos resultados dessas políticas.

É necessário frisar que dentro de um Estado democrático de direito, como é

o caso do Brasil, onde a o próprio Estado oferece incentivos para que o setor

privado incremente a produção através da livre iniciativa e do aumento da oferta e

da procura, a relevância da Administração Pública torna-se ainda mais elevada, pois

além de servir como ferramenta governamental para diminuir seu índice de

participação na satisfação da sociedade constitui um elemento base para o registro

da história do país.

Não restam dúvidas que existem outras relevâncias para a Administração

Pública. No entanto, aqui o foco direciona para a operacionalidade da gestão do

órgão quando da execução dos atos administrativos propriamente ditos para fazer

face às exigências da sociedade enquanto parte do sistema globalizado e, no caso

vertente, a relevância é dispensada ao incremento da máquina administrativa do

Poder Judiciário de 1ª Instância do Estado do Rio Grande do Norte, para torná-la

gerenciável, eficiente e eficaz no apoio da atividade judicante.

Cumpre registrar que, em se tratando de gerenciamento da administração

pública, a Lei que regula a Divisão e a Organização Judiciária do Estado do Rio

Grande do Norte remonta à teoria burocrática racional-legal de Max Weber,

vivenciada no Brasil durante o regime ditatorial civil do Presidente Getúlio Vargas –

ano de 1936, que segundo Pereira (1998) foi adotada para substituir a administração

patrimonialista existente na Idade Média. A estrutura definida na referida Lei é

explícita, em seus artigos nº 184, 185 e 186, quando define as atribuições dos

servidores públicos que compõem as Secretarias Judiciárias como atividades

exclusivas a serviço da autoridade pública, no caso o Magistrado, dispensando

timidamente aos clientes o direito de obter “informação e orientação”.

Com relação à teoria burocrática racional-legal defendida por Max Weber,

que de acordo com Pereira (1998), descreveu como um tipo ideal caracterizado pela

26

superioridade técnica ou pela eficiência, onde o caráter racional seria garantido pela

adoção implícita de instrumentos e meios adequados e necessários ao atingimento

dos objetivos fins, e o caráter legal através das definições desses objetivos fins e

seus meios a serem adotados para a consecução em leis e regulamentos, aponta no

sistema a existência de uma contradição intrínseca, sob a justificativa de que em um

mundo em contínua e cada vez mais rápido mudança, não é possível ser ao mesmo

tempo racional e legal e afirma que “é impossível ser racional definindo na lei os

objetivos e os meios a serem adotados”. Ainda nesse entendimento, discorre que:

Tal contradição não era grave enquanto prevalecia um Estado pequeno, cuja única função era garantir a propriedade e os contratos. No Estado Liberal, só eram necessários quatro ministério – o da Justiça, responsável pela polícia; o da Defesa, incluindo o exército e a marinha; o da Fazenda e o das Relações Exteriores. Nesse tipo de Estado, o serviço público mais importante era a administração da justiça, que o Poder Judiciário realizava. O problema da eficiência não era, na verdade, essencial. (PEREIRA, 1998, p. 49)

Não obstante, o que deve prevalecer é a Reforma Gerencial da

Administração Pública do Estado como um todo, cuja pretensão maior seja o

atendimento ao cidadão, não só na prestação dos serviços sociais básicos da

educação, saúde, segurança e cultura, mas também todos os outros serviços sociais

e econômicos que passaram a integrar a gigantesca máquina governamental e

dentre os quais se destacam o transporte, a habitação, a previdência e a assistência

social, a pesquisa científica, regulamentação do sistema econômico interno e das

relações econômicas internacionais, estabilidade da moeda e do sistema financeiro,

provisão de serviços públicos e de infra-estrutura.

O gerenciamento da administração pública aqui referida, de acordo com a

Costa et al (2006) é a forma de condução dos setores administrativos do Ente

Público em prol dos cidadãos, de maneira que acompanhem a evolução dos desejos

e necessidades da comunidade através do desenvolvimento de uma gestão pró-

ativa, estruturada e moderna, na qual a eficiência promova a redução de custos e

aumento da qualidade dos serviços prestados pelo Estado. Na realidade, a

efetividade desse gerenciamento está mais para a mudança do paradigma da esfera

governamental dispensado ao atendimento do cidadão, do que a Reforma

27

Administrativa propriamente dita. Nesse sentido, vejamos o que diz Tosa (2001)

quando citado na Revista Geodésia:

O Estado precisa crescer, oferecer ele próprio mais e melhores serviços à população, e isso será possível se o governo agir de acordo com tentativas de estruturar uma visão criativa e isenta, de modo a atender ao interesse público e, ao mesmo tempo, aproveitar as técnicas mais modernas de gerenciamento na prestação de serviços e de atendimento à população que a empresa privada já produziu até então. (TOSA, 2001 apud COSTA et al, 2006).

Desta forma, é pertinente afirmar que a reformulação estrutural proposta

neste trabalho, não diz respeito apenas ao organograma estrutural. Abrange,

principalmente, a estrutura de funcionamento da administração pública regida pelos

princípios do planejamento, coordenação, descentralização, delegação de

competência e controle. Essa reforma cultural decorrente da reforma estrutural

permitirá a desvinculação da atividade judicante do exercício da atividade

administrativa, a qual enquanto Administração Pública no sentido subjetivo

promoverá efetivamente a verdadeira distribuição da justiça. Para tanto,

paralelamente se faz necessário o desenvolvimento de um Programa Continuado de

Treinamento dos Servidores, visando à capacitação na lida do atendimento ao

cliente/consumidor jurisdicionado e conscientização da mudança comportamental

que fluirá normalmente como conseqüência dos relacionamentos e do clima

organizacional de competitividade, a ser ministrado por empresa especializada no

ramo, a fim de se evitar que o órgão se transforme num mero departamento

fiscalizador da atividade judicante e se afaste da sua verdadeira missão de prestador

de serviços públicos, os quais deverão ser prestados, no mínimo, dentro dos

padrões de qualidade e eficiência já alcançados pela iniciativa privada e alguns

órgãos do setor público.

3.2.3 Características da Administração Pública

Como a Administração Pública é interpretada sob vários aspetos, para

identificar suas características não seria diferente. Do ponto de vista dos autores

tomados para referência, existem as características no sentido formal ou objetivo e

no sentido material ou subjetivo.

28

No sentido formal ou objetivo a Administração Pública se caracteriza pelas

atividades desenvolvidas pelo conjunto de órgão e entidades, também conhecidas

como máquina administrativa, composta pelas Entidades Estatais, Autarquias,

Fundações e Entidades Empresariais do setor privado, legalmente revestidos de

autorização, para prestar serviços ou atividade de interesse coletivos conseqüentes

das políticas de governo. Nesse contexto, Carvalho Filho (2003, p. 6) aduz que a

Administração Pública é constituída na própria atividade administrativa exercida pelo

Estado, por seus órgãos e agentes, caracterizando, enfim, a função administrativa.

Quanto ao sentido material ou subjetivo, caracteriza-se pela efetividade da

prestação dos serviços públicos para a coletividade através de seus agentes, os

quais Meirelles (2007, p. 64) define como o conjunto das funções necessárias aos

serviços públicos em geral para o desempenho perene e sistemático, legal e técnico,

dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade.

Dessa maneira, a estrutura proposta se enquadra perfeitamente nos

ordenamentos jurídicos, uma vez que objetivamente fará a representatividade do

Poder Judiciário dentro de cada comarca, posto que seja parte da estrutura

organizacional administrativa como Secretaria Administrativa, e subjetivamente

representará e será responsável pela execução, de forma descentralizada, da

função propriamente dita da Administração Pública, no que tange as Varas dos

Juízos.

3.2.4 Princípios da Administração Pública

As regras primordiais que norteiam a Administração Pública estão dispostas

no caput do Artigo 37 da Constituição Federal e são definidos como sendo os

princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da

eficiência.

Em razão de suas características peculiares, alguns autores defendem que

a Administração Pública não deve se nortear apenas pelos princípios explícitos na

Constituição Federal. Argumentam que outros princípios, ainda que implícitos,

também são importantes para o desempenho da Administração Pública, alguns dos

quais já revestidos do princípio da legalidade, uma vez que restam jurisprudências

decorrentes de decisões emanadas pelos Tribunais da Alta Corte Judicial do nosso

País.

29

Nesse sentido, Meirelles (2007, p. 86) discorre que os princípios básicos da

administração pública são consubstanciados em doze regras de observância

permanente e obrigatória, sobre as quais todos os atos e atividades administrativas

daqueles que exercem o poder público deverão ser pautado e define-as como a

legalidade, a moralidade, a impessoalidade ou finalidade, a publicidade, a eficiência,

a razoabilidade, a proporcionalidade, a ampla defesa, o contraditório, a segurança

jurídica, a motivação e supremacia do interesse público. Aduz ainda que, “relegá-los

é desvirtuar a gestão dos negócios públicos e olvidar o que há de mais elementar

para a boa guarda e zelo dos interesses sociais”.

Na mesma linha de entendimento, Carvalho Júnior (2003) defende que,

além dos princípios constitucionais, deverão ser observados os princípios

reconhecidos – princípio da supremacia do interesse público, princípio da autotutela,

princípio da indisponibilidade, princípio da continuidade dos serviços públicos; o

princípio da razoabilidade e o princípio da proporcionalidade, perfazendo assim um

total de onze ordenamentos.

No caso deste trabalho, o estudo foi direcionado para a análise da estrutura

orgânica existente e da sua funcionalidade, cujos resultados apontaram para a

necessidade de mudança, que para tanto, deverá ser efetivada dentro dos princípios

constitucionais, os quais são suficientes para sua concepção.

3.2.4.1 Princípio da Legalidade

A tipificação nominativa atribuída a este princípio, por si, reflete seus

valores. Inspira que toda e qualquer atividade desenvolvida pela Administração

Pública e seus agentes deve pautar-se em cima de dispositivo legal – Lei. No

entendimento de Melo (2003, p. 66), o princípio da legalidade significa a explícita

subordinação da atividade administrativa à lei e que esta surge como conseqüência

natural da indisponibilidade do interesse público.

Diferentemente da iniciativa privada onde a administração tem como foco o

crescimento dos lucros e o aumento da riqueza, se norteando pelo princípio da

permissibilidade, ou seja: tudo é permitido, exceto aquilo que a Lei proíbe, a

administração pública baseada nesse princípio segue na contramão do

gerenciamento e limita o administrador público ou servidor na conduta estabelecida

nos dispositivos legais, onde predomina o excesso do formalismo burocrático. Em

30

síntese: só é permitido o que está escrito na lei. Porém, a aplicação desse princípio

é justificável em razão do regime político de democracia adotado em nosso país.

Não obstante, se levado em consideração que o administrador ou servidor público e

o cidadão comum laboram para fazer face as suas necessidades pessoais, não

assiste razão a exacerbação da aplicação desse princípio em detrimento do

gerenciamento da administração pública.

Em verdade o princípio da legalidade coaduna com a missão implícita do

Poder Judiciário, sobre o qual se criou o misticismo de exemplo de administração

pública. Em razão desse mito criado em torno do Poder Judiciário e da prática

abusiva do exercício da advocacia, onde em tudo se vê uma ilegalidade ou um

direito adquirido, se constata que a resistência de implantação de sistemas de

gerenciamento da administração pública é mais plausível. Essa constatação foi

ratificada e se encontram detalhadas no título próprio dos resultados da pesquisa.

Como a pesquisa realizada apontou a necessidade de mudança, se faz

necessária a aprovação de Lei Complementar Estadual que modifique a Lei de

Organização do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte - Complementar

Estadual nº 165/99, inserindo dispositivo de criação de uma estrutura orgânica

administrativa para a Justiça de 1ª Instância, responsável pela execução dos

serviços públicos decorrentes da atividade judicante exercida pelos Juizes de Direito

e suas respectivas Secretarias Judiciárias, as quais permanecerão, porém com

estrutura redefinida em quantitativo e qualitativo de servidores.

3.2.4.2 Princípio da Impessoabilidade

Também conhecido como princípio da finalidade, seus parâmetros

consistem no fator de que os atos da Administração Pública sejam praticados

visando exclusivamente o interesse público.

Recai sobre este princípio, a espúria pela prática de atos, pelo agente

público, em benefício próprio ou de terceiros, ou ainda divergente daquele para o

qual se destina ou está revestido.

No tocante a este ditame constitucional, a aplicabilidade dos resultados

apresentados na pesquisa deste trabalho propiciará ao Poder Judiciário do Estado

do Rio Grande do Norte uma maior transparência da sua administração operacional,

pois o órgão sugerido não fará representatividade de setores individualizados, como

31

ocorre atualmente com a política desenvolvida pelo “Programa Pauta Zero” o qual

enfatiza a eficiência apenas dos Juízes de Direito enquanto órgãos, deixando de

visionar a verdadeira missão do Poder Judiciário que é conciliar, dirimir e julgar os

litígios existentes entre as partes em decorrência interpretação da Lei, fazendo a

verdadeira distribuição de justiça.

3.2.4.3 Princípio da Moralidade

De maneira sucinta, esse princípio pode ser definido como sendo o

consórcio dos valores individuais da conduta e honestidade do agente público, com

o conjunto de normas estabelecidas no órgão, como imposição da hierarquização

administrativa.

Para melhor conceber, “a moralidade administrativa não se confunde com a

moralidade comum; ela é composta por regras de boa administração, ou seja: pelo

conjunto das regras finais e disciplinares suscitadas não só pela distinção entre o

Bem e o Mal, mas também pela idéia geral de administração e pela idéia de função

administrativa” (WELTER, 1929, p. 74 e ss apud MEIRELLES, 2007, p. 89).

Partindo dessa doutrina, é lícito afirmar que a atual estrutura administrativa

da Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte

carece urgentemente de reforma, posto que esteja organizada na priorização do

atendimento das necessidades internas – Juízes de Direito, muito embora existam

normas regulamentando os procedimentos administrativos a serem adotados com o

objetivo de melhor atender aos jurisdicionados, emanadas pela Presidência e pela

Corregedoria de Justiça da Corte Judiciária Estadual.

No tocante ao integral cumprimento das normas administrativas acima

referidas, muitas vezes são descumpridas pelas Varas que compõem a Justiça de 1ª

Instância invocando-se o princípio da legalidade, com a justificativa de que os Juízes

de Direito detêm a prerrogativa constitucional do exercício monocrático da atividade

judicante concomitantemente com a delegação do exercício da atividade

administrativa do órgão que representa constante na Lei de Organização Judiciária.

Desta forma, objetivando exclusivamente a priorização dos serviços prestados aos

jurisdicionados e para que não paire quaisquer dúvidas ao presente princípio,

justifica-se a desvinculação da função administrativa da atividade judicante, cuja

32

secretaria judiciária permanecerá com a estrutura instituída sofrendo apenas

modificação na qualificação e quantitativo dos servidores que a compõem.

3.2.4.4 Princípio da Publicidade

A obrigatoriedade desse princípio para a Administração Pública visa atender

ao disposto no Artigo 5º, Inciso XXXIII da Constituição Federal, que estabelece o

direito do cidadão obter informações sobre os atos administrativos, ressalvados

àquele revestidos do sigilo por interesse da segurança da sociedade e do Estado.

Na verdade, o Princípio da Publicidade reveste a Administração Pública de

credibilidade, posto que, funciona como uma prestação de contas entre o agente

público e a sociedade, tornando-a assim transparente aos preceitos legais.

Como visto no item anterior, geralmente a administração das Varas Judiciais

da Justiça de 1ª Instância rege-se pelos procedimentos estabelecidos pelos Juízes

de Direito que, para editá-los, muitas vezes levam em consideração os recursos

humanos, tecnológicos, prediais e logísticos disponibilizados.

Desta forma, em alguns casos, constata-se que o princípio constitucional da

publicidade é preterido em razão das parcas condições dispensadas à estrutura

organizacional da Justiça de 1ª Instância, chegando-se a ponto de alguns Juízes de

Direito editarem portarias estabelecendo procedimentos extremamente burocráticos

para que o jurisdicionado tenha acesso a processos em que tenha participação

como autor ou réu, ou ainda, obtenha as informações necessárias à defesa dos seus

direitos.

3.2.4.5 Princípio da Eficiência

A concepção do Princípio da Eficiência é respaldada na teoria de que os

serviços públicos sejam prestados à sociedade com celeridade e destreza.

Esse princípio, timidamente, está disposto na Carta Magna da seguinte forma:

“Art. 5º (...) LXXVIII – a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a

razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua

tramitação.” (BRASIL, CF 1988. ed. 2005, p. 10)

33

Se comparado esse princípio com o princípio da “excelência” praticado

largamente na iniciativa privada, constata-se que o legislador não exerceu com

propriedade o princípio da impessoalidade.

Não poderia o legislador, quando inseriu as garantias da sociedade nesse

dispositivo, ter deixado de cumulá-las com o princípio da eficácia. Ao contrário, com

a inserção do termo “razoável duração”, que logrou jurisprudência para a existência

de mais um princípio implícito, denominado de princípio da razoabilidade,

reconheceu tacitamente a incompetência administrativa do Estado e, de quebra, a

defesa prévia do agente público que transgredir aos preceitos.

Para se falar em eficiência administrativa no setor público, primeiramente há

de se conhecer as ferramentas utilizadas na iniciativa privada. As ferramentas

referidas não dizem respeito à aplicabilidade das técnicas utilizadas para a geração

e crescimento da riqueza, e sim, aquelas utilizadas como meios de gerenciamento

que possibilitam atingir a eficácia do planejamento.

Registre-se que, em administração, eficiência não é sinônimo de eficácia.

Ambas são atividades gerenciais que se completam para atingir a almejada

excelência administrativa.

O movimento de globalização associado à alta tecnologia utilizada nos novos

canais de comunicação tem sido a ferramenta de maior valia administrativa, pois

encurtando as distâncias entre povos e etnias promovem a disseminação de

políticas igualitárias, especialmente no que se refere a preservação do meio

ambiente e o reconhecimento dos direitos à cidadania. Nos dias atuais, a mídia

globalizada dedica boa parte do seu tempo à divulgação de programas ou

experimentos científicos que visam à melhoria da qualidade de vida e direitos do

cidadão. No ramo da administração, o que mais se tem divulgado são as ações que

dão ênfase aos processos de inovação, eficiência, eficácia, agregação de valores e

qualidade nos produtos e serviços. Essas divulgações vêm promovendo verdadeiras

mudanças de paradigmas na administração das organizações, quer sejam públicas

ou privadas.

Em se tratando de Administração Pública, o movimento de globalização tem

exercido grandes interferências no Brasil, a ponto de despertar nos cidadãos uma

visão de que o Estado não é apenas um órgão fiscalizador dos serviços de

assistência social prestados à população na contrapartida contributiva de tributos e o

cidadão um mero usufrutuário desses serviços. O novo paradigma demonstra que o

34

Estado é um prestador de serviços ao cidadão-cliente-consumidor que,

obrigatoriamente, paga antecipadamente por eles na promessa de utilização futura.

Desta forma, o Estado enquanto governo precisa, à imagem da administração do

setor privado, desenvolver programas que possibilitem a prestação de serviços com

qualidade.

3.3 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL

É preciso ressaltar que o serviço público brasileiro possui peculiaridades que

devem ser levadas em consideração para se definir a utilização de um programa de

gestão de qualidade, as quais Paladini (2004) aponta os principais aspectos como

sendo: a cultura de estabilidade do servidor público, o monopólio da prestação da

quase totalidade de serviços em áreas específicas, os baixos salários, a falta de

qualificação do pessoal e a cultura tradicional de descaso à coisa pública. Em razão

dessas especificidades, conclui que a base de qualquer programa de gestão de

qualidade destinado ao serviço público brasileiro é o funcionário público, posto que,

auferindo-lhes benefícios, estes geram satisfações no trabalho, positivas ou

negativas, que são repassadas diretamente para a sociedade na mesma razão de

proporcionalidade.

Na história da Administração Pública do Brasil, registram-se vários programas

de reforma administrativa. A primeira registrada foi no ano de 1936, durante o

governo de Getúlio Vargas, que seguindo os moldes utilizados na Europa deu-se a

implantação da Reforma Burocrática baseada na teoria burocrática de Max Weber,

culminada com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil, que não

logrou êxito imediato em razão do regime político vigente no País ser o

intervencionista, diferentemente do regime liberal adotado na Europa. Apesar dos

percalços, dois anos depois, segundo Pereira (1998), em Junho de 1938 o governo

editou o Decreto-Lei 579, transformando o então Conselho Federal do Serviço

Público no DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público) com o intuito de

ratificar os princípios da teoria burocrática – centralização e hierarquia, dispensando

especial atenção para as áreas da administração de pessoal (adotando o sistema de

mérito); o orçamento e a administração orçamentária (concepção do orçamento

como um plano de administração); a administração de material (simplificação e

padronização); e a revisão de estruturas e racionalização de métodos. O fato é que,

35

para a sustentação do funcionamento do DASP verificou-se a necessidade da

existência de outros órgãos reguladores de apoio, para que foram criados nas áreas

econômica e social, vários conselhos, comissões e institutos, os quais originaram

um pequeno grupo de empresas de economia mista.

É digno de registro o mérito positivo gerado por essa reforma administrativa,

por que além de ter sido o primeiro passo rumo a modernização do serviço público e

a introdução da administração púbica gerencial, segundo Pereira (1998), contribuiu

significativamente para o reconhecimento da existência das ciências administrativas,

até então mero apêndice do direito administrativo. Da mesma forma, há de se

observar o aspecto negativo de maior impacto e reinante até os dias atuais, de que

“a tentativa de formar o serviço público brasileiro através do uso de uma política de

pessoal baseada no sistema americano levou à criação de um sistema

administrativo caracterizado por um alto grau de formalismo, no qual há considerável

discrepância entre as normas e a realidade”. (GRAHAM, 1968, p. 6 apud PEREIRA,

1998, p. 165).

A continuidade da reforma da administração pública teve apogeu nos anos

60, quando foi promulgado o Decreto – Lei 200 de 25 de fevereiro de 1967, o qual

Coelho (2000) reconhece como o instrumento que definiu parâmetros a estrutura e

ao funcionamento da administração pública regida pelos princípios do planejamento,

coordenação, descentralização, delegação de competência e controle, com feições

essencialmente pragmática e vinculada aos estritos preceitos normativos. Esta

reforma, classificada por Pereira (1998) como “A Reforma Desenvolvimentista de

1967”, também não logrou êxito e foi tolhida pelo novo regime democrático

estabelecido no Brasil no ano de 1985 em razão de fatos como: ter sido iniciativa do

regime militar que então dirigia o país; falta de conceitos essenciais para uma

reforma gerencial ou porque não se deu a devida importância ao fortalecimento do

núcleo estratégico do Estado.

A suplantação definitiva da reforma desenvolvimentista instituída pelo Decreto

– Lei 200 veio a ocorrer com a contra-reforma estabelecida na Constituição Federal

de 1988, que elaborada pelos constituintes pós-regime militar, reforçou e reafirmou

as práticas burocráticas da teoria de Max Weber. A respeito dessa retrocessão

administrativa, Coelho (2000, p. 258) fez a seguinte observação:

36

Não obstante a ênfase conferida à descentralização administrativa a partir do DL 200/67, o que se verifica é uma verdadeira submissão das entidades descentralizadas às normas aplicáveis à administração direta, o que acarreta perda de autonomia, aparente submissão dos aspectos técnicos e científicos em função das exigências políticas, dificuldades das empresas estatais atuarem em condições isonômicas nas relações de mercado com as empresas privadas, em face da observância de normas rígidas de licitação e contratação de bens e serviços.

As conseqüências negativas do retrocesso provocado pela Constituição de

1988 foram verificadas, tão logo identificado o rumo inverso tomado pela

descentralização enfocada pelo governo ante a exigência do mercado, bem como, a

constatação flagrante da pretensão do Poder Público, segundo Coelho (2000) de

afastar-se da condição de prestador de serviços para consolidar-se na posição de

fiscalizador e controlador dos serviços oferecidos pelas entidades privadas.

Apesar do retrocesso no gerenciamento da administração pública promovido

pela Constituição de 1988, Pereira (1998) reconhece que a contra-reforma de 1988,

não obstante representasse um episódio de centralização ou concentração

burocrática fora do tempo, apresentou avanços, como a exigência generalizada do

concurso público, e a descentralização das ações sociais do Estado Federal para os

estados e municípios.

A realidade é que a reforma gerencial da administração pública tornara-se

irreversível, pois o Governo brasileiro visava sair da condição de país emergente e

ingressar na relação de países promitentes para investimentos, e por isso estava

numa busca constante para tornar a máquina pública mais competitiva e menos

onerosa. Desta forma, segundo Pereira (1998), a Reforma Gerencial da

administração pública brasileira que foi apresentada pelo governo do Dr. Fernando

Henrique Cardoso, dentro do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e

aprovado pela Câmara da Reforma do Estado em setembro de 1995, tinha os

objetivos básicos de mudanças institucional, cultural e de gestão. No que tange a

reforma de gestão, esta foi formulada no foco na gestão da qualidade total,

chamando a atenção para a diferença existente entre a administração pública e a

privada, que influenciam diretamente na adoção de critérios para a consecução dos

objetivos.

37

A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade – por meios políticos eleitos – controla a administração pública. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público. (GHELMAN, 2006, p. 39 apud BRASIL, Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, 1995, p. 8)

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE, segundo

Ghelman (2006) foi um projeto com conotação na visão estratégica, elaborado com

base em diagnósticos que apontaram os principais problemas da administração

pública brasileira, dentro do contexto institucional-legal, cultural e de gestão, e cuja

proposta abrangia os quatro seguimentos fundamentais e característicos da ação do

Estado – Núcleo estratégico; Atividades exclusivas; Atividades não-exclusivas; e

Produção de bens e serviços para o mercado, conforme a representação constante

da Figura nº 1 a seguir, sobre a qual chama-se a atenção para o detalhe de que as

setas indicam para o sentido das mudanças propostas:

Setores Característicos da Ação do Estado

Forma da Propriedade Forma de Administração

Estatal

Pública não

Estatal Privada Burocrática Gerencial

NUCLEO ESTRATÉGICO Legislativo, Judiciário, Presidência, Cúpula dos Ministérios, Ministério Público.

ATIVIDADES EXCLUSIVAS Regulamentação, Fiscalização, Fomento, Segurança Pública, Seguridade Social Básica.

SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVO Universidades, Hospitais, Centro de Pesquisa, Museus.

PRODUÇÃO PARA O MERCADO Empresas Estatais

Figura 1 – Os Setores Característicos da Ação do Estado Fonte: Ghelman (2006 p. 32). Adaptando o balanço scorecard aos preceitos da nova gestão pública

38

Os programas instituídos e implantados para dar sustentação a proposta do

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, a cargo da então Secretaria de

Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – SEGES, promoveram

avanços significativos para o governo e para a administração pública. Todos com

iguais significâncias, porém, um merecedor de destaques foi o Programa da

Qualidade e Participação na Administração Pública – QPAP, que segundo Ghelman

(2006), em função dos bons desempenhos gerados em razão da adaptação dos

conceitos e linguagens à realidade da administração pública brasileira, quais sejam:

a interpretação para o setor público dos conceitos de gestão contidos nos modelos

da administração privada e a preservação da natureza pública das organizações que

integram o aparelho do Estado, sofreu ampliação do seu foco e, no ano de 1999,

passou a chamar-se de Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP sob a

premissa de que sem deixar de ser público, pode ser excelente.

Contudo, o gerenciamento da Administração Pública tão bem planejada e

executada pelo Dr. Luiz Carlos Bresser Pereira, foi acometido pela forte influência

dos ditames globalizados das políticas econômicas e financeiras, que refletiu

diretamente no governo brasileiro sob a forma de ajuste fiscal, para o qual o foco do

gerenciamento da administração pública de gestão foi desviado, promovendo-se a

instituição do Programa Avança Brasil – Plano Plurianual (PPA) 2000/2003.

O Programa Avança Brasil – Plano Plurianual (PPA) 2000/2003, segundo

Ghelman 2006, foi elaborado visando atingir o desenvolvimento em vários setores,

para o qual levava em consideração a logística territorial, de infra-estrutura e

mercado, e metodologia específica de identificação de demandas e itens de políticas

públicas, delineando desta forma, um novo modelo de programa, sob o qual se

centralizou o poder de decisão e fiscalização dos processos, com características

semelhantes à estrutura utilizada na década de 70, cujos padrões burocráticos se

exacerbavam aos dispositivos legais, não obstante disseminasse o ideal de que se

bastava ter metas e gerentes para se alcançar os objetivos. Porém, há de se

considerar que “o PPA poderia ser uma grande oportunidade de busca de

direcionamento, de aprendizado estratégico, mas tende a tornar-se um plano

burocrático, com baixa legitimidade e adesão intra e extra governo”. (GHELMAN,

2006, p. 37 apud MARTINS, 2001, p. 8).

Ao certo é que, ainda no ano de 2003, a equipe do Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão buscando corrigir algumas inconsistências

39

verificadas no PPA 2000/2003, promoveu sua reestruturação e fez o lançamento do

PPA 2004-2007, intitulado de Plano Brasil para Todos, cujo foco centralizou-se no

compromisso do governo do Presidente Lula com a questão social, a cidadania e o

fortalecimento da democracia. Para tanto, promoveu-se investimentos na

capacitação de servidores em gestão pública, com especializações voltadas para o

aumento da qualidade e desburocratização dos serviços públicos, visando à fixação

do novo parâmetro almejado que era a relação direta da distribuição de recursos

para custear atividades que privilegiassem a descentralização da atividade pública.

Partindo-se dos novos parâmetros estabelecidos no PPA 2004/2007,

buscando aumentar a competitividade do país com a construção de organizações

públicas de alto desempenho e aumento da satisfação do cidadão com os serviços

públicos, bem como o fortalecimento do Programa de Qualidade e Participação na

Administração Pública – QPAP, a equipe governamental promoveu, no ano de 2005,

a junção do Programa de Qualidade no Serviço Público – PQSP com o Programa da

Desburocratização, e instituiu através do Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de

2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública,

vigente até a presente data, e cujos critérios de participação e avaliação se

encontram pautados no princípio da satisfação do cliente, princípio do envolvimento

de todos, princípio da gestão participativa, princípio da gerência de processos,

princípio da valorização das pessoas, princípio da constância de propósitos,

princípio da melhoria continuada e princípio da não aceitação de erros. A esse

programa governamental, concita-se a adesão do Tribunal de Justiça do Estado do

Rio Grande do Norte.

Dentro das considerações do Instrumento de Auto-Avaliação da Gestão

Pública, (BRASIL, 2004, p. 11), destaca-se o seguinte argumento relacionado a

excelência na administração e foco no cliente:

O principal argumento para essa contextualização e adaptação da linguagem dos Critérios de Excelência para a área pública está relacionado com o fato de que não é possível considerar que as relações internas e externas existentes entre as organizações públicas e sociedade sejam similares, em sua íntegra, às existentes no meio empresarial, como tampouco é possível reduzir o cidadão à figura de mero cliente dos serviços públicos. Ele é mais do que isso. . Ele pode ser considerado cliente apenas na condição de usuário de determinados serviços públicos.

40

Por tudo isso, segundo Costa et all, (2006, p. 5), a modernização da gestão

pública exige a criação de mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no

processo de definição, implementação e avaliação da ação pública, e que estes

mecanismos, adaptados a dinâmica tecnológica, podem contribuir para a

implantação da cultura gerencial no setor público.

3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Uma vez discorrido sobre os conceitos, importâncias, características e

princípios de administração e Administração Pública, também se faz necessário o

conhecimento sobre estruturas organizacionais, visto que o objetivo específico do

trabalho é a propositura da modificação de uma estrutura existente, para que os

serviços prestados pelo órgão alvo sejam mais céleres e com melhores qualidades.

Tomando-se por base conceitos fragmentados, entende-se que estrutura

organizacional é a demonstração gráfica de uma empresa - organograma, na qual

delimita seu sistema de distribuição de tarefas entre pessoas, visando atingir sua

missão e visão definida no Planejamento Estratégico.

Nesse sentido, Oliveira (2004, p. 82) chama a atenção para o fato de que,

antes de se estabelecer uma estrutura organizacional, primeiramente se faz

necessário entender o que seja a função organização, a qual define como sendo “a

ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de

objetivos e resultados estabelecidos”, dispensando ênfase às funções básicas do

administrador, compreendidas pelo planejamento da empresa, que representa o

estabelecimento da missão e visão, a direção da empresa, que consiste na

orientação, coordenação, motivação ou liderança das atividades e recursos, visando

atingir o planejamento estratégico, e o controle da empresa, que representa o

acompanhamento, aprimoramento e a avaliação dos resultados obtidos diante do

planejado e do esperado, as quais são desenvolvidas de maneira interligada,

conforme demonstrado na Figura 2:

41

Figura 2. Funções da administração. Fonte: Oliveira (2004, p. 83). Sistemas, Organização e Métodos.

Em função das definições estabelecidas na missão e na visão da

organização, através do seu planejamento estratégico, faz-se o delineamento da sua

estrutura organizacional por meio de um organograma gráfico, que servirá de

ferramenta para que se possa atingir ao planejado, para o qual se dá a denominação

de Estrutura Formal. É preciso acentuar que, em face da funcionalidade dessa

estrutura formal, advém o surgimento de uma outra estrutura dentro das

organizações, a qual os autores classificam como Estrutura Informal, e que Oliveira

define da seguinte forma:

Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura forma. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma. (OLIVEIRA, 2004, p. 84).

É sobre essa estrutura informal que deverá ser desenvolvido o Programa

Continuado de Treinamento dos Servidores defendido no subtítulo da Importância da

Administração Pública. É nessa estrutura informal que acontecerá a verdadeira

distribuição da justiça, pois é nela que se instalará espontaneamente a mudança do

comportamento organizacional de competitividade e como conseqüência surgirão os

verdadeiros líderes em busca da satisfação de suas necessidades pessoais de auto-

afirmação profissional, social e financeiro. Talvez recaiam desconfianças ou

incertezas quanto ao princípio da legalidade sobre essa estrutura informal.

Entretanto, hão de se convencerem as autoridades da Corte Judiciária do nosso

Estado de que não assiste razão para tal inquietação, pois a atividade administrativa

de apoio à atividade judicante já se encontra plenamente regulamentada através da

Planejamento

Organização Controle

Direção

42

Lei da Organização Judiciária, Resoluções, Provimentos e Portarias, especialmente,

no que tange à utilização do Programa de Informatização do SAJ-PG – Sistema de

Automação do Judiciário do Primeiro Grau, que é a principal ferramenta

administrava do judiciário norte-rio-grandense, cuja programação não permite o

desvio de conduta ou procedimentos por parte dos servidores ou agentes públicos,

no cumprimento das determinações constantes das decisões judiciais.

Da mesma forma que a estrutura formal, a estrutura informal possui seus

pontos negativos, e dentre eles destaca-se o fato da incapacidade do administrador

exercer total controle das atividades nela desenvolvida. Entretanto,

“independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a

primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta; ou seja:

enquanto houver pessoas nas empresas, haverá grupos informais”. (OLIVEIRA,

2004, p. 84).

Sabendo-se que a existência da estrutura informal requer a presença de três

objetivos primordiais – autoridade através da liderança, necessidade de

comunicação e controle sócio-cultural, bem como sua forma é inversamente

proporcional ao tamanho da estrutura formal, resta ao administrador usar das

habilidades profissionais e trabalhar, através do gerenciamento, para que os

interesses das estruturas informais sejam integrados aos objetivos da organização.

Ademais, os benefícios da estrutura informal – maior rapidez no processo decisório,

redução de distorções existentes na estrutura formal, complementação da estrutura

formal, redução da carga de comunicação dos chefes e motivação e integração das

pessoas da organização, justificam o empreendimento, uma vez que suas

desvantagens limitam-se apenas ao desconhecimento da realidade empresarial

pelas chefias, a dificuldade de controle e a possibilidade da existência de atritos

entre as pessoas.

Não obstante, sendo a Administração Pública legalmente revestida das

formalidades de estruturação, sem a necessidade da existência de um planejamento

estratégico específico, talvez o melhor discurso para o caso seja o de Cruz (2002),

que define estrutura organizacional como sendo uma estrutura formal que aparece

nos organogramas, isto é, quando o organograma está formalizado, estabelecendo

as relações de hierarquia e comando, responsabilidades e papéis funcionais,

visando à forma como as interações devem proceder para operacionalizar os

diversos processos de negócio existentes numa organização.

43

Apesar da existência de várias definições para estrutura organizacional,

outra que merece guarida é a discorrida por Cury (2000, p. 216), que afirma ser o

arranjo dos elementos constitutivos da organização, ou seja, a forma mediante a

qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa

de modo que, não deve envolver apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo o

organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de

autoridade e de comunicações existentes na organização. Enfim, as diversas

unidades que compõem a empresa – departamentos, divisões, seções, etc. – e as

relações entre superiores e subordinados.

Os conceitos referenciados chamam a atenção para a necessidade do

estabelecimento de uma estrutura organizacional com definição do relacionamento

hierárquico, a fim de torná-lo gerenciável, o que é lícito afirmar que uma organização

que não possui sua estrutura organizacional definida possui grande potencial de

fadar o fracasso, pois os objetivos da missão e visão estabelecidos no Planejamento

Estratégicos correm riscos de serem sobrepostos pelos objetivos dos indivíduos que

compõem a organização.

Apesar de a legislação dispor em sentido contrário, essa constatação ocorre

com mais freqüência nas instituições públicas, que mantêm a cultura da utilização de

uma estrutura comprovadamente ineficiente e ineficaz, sem a preocupação de exigir

dos agentes públicos sua dedicação integral com a função para a qual foram

investidos.

O organograma constante da Figura 3 a seguir, idealizado pelo acadêmico,

objetiva ratificar a narrativa disposta na caracterização da pesquisa, de que o Poder

Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte não dispõe de estrutura organizacional

administrativa oficial, definindo relacionamento e escalonamento hierárquico apenas

na 2ª Instância.

44

Figura 3. Organograma administrativo do TJRN. Fonte: Adaptado das informações contidas no site do TJRN.

3.4 ESTRUTURA DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Uma vez constatada que a administração de uma empresa se processa

através do gerenciamento de uma estrutura organizacional, resta averiguar como

deverá ser essa estrutura para o setor no qual se propõe o presente trabalho.

É consenso entre os autores à existência de quatro formas básicas de

departamentalização que possibilitam a estruturação de uma organização, quais

sejam: funcional, por produtos, por cliente e geográfica.

De forma simplificada, Oliveira (2004, p. 118), diz que departamentalização é

o agrupamento de atividades, com critério específico e homogêneo, alocados de os

recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos, em unidades

organizacionais.

Da mesma forma, porém dando ênfase à estrutura funcional, vejamos o que

diz Maximiano (2000, p. 295) a respeito de departamentalização:

Todas as organizações ou atividades precisam seus recursos para fabricar produtos ou prestar serviços. Todas precisam de instalações, de pessoal e de serviços de manutenção. Estas são as funções genéricas, que dão a sustentação para que a finalidade possa ser cumprida. As funções, assim, dividem-se em dois grandes grupos: as funções de linha, dedicadas à missão da organização, e as funções de apoio, que fornecem a sustentação administrativa para as primeiras.

Presidente do TJRN

Secretaria Geral

Coordenação do Controle Interno

Secretaria Judiciária

Secretaria de Administração

Secretaria de Planejamento e Finanças

Secretaria de Informática

Secretaria de Comunicação Social

Chefia do Gabinete Militar

Direção da Escola da Magistratura - ESMARN

Direção do Fórum Miguel Seabra Fagundes

45

De modo similar, uma percepção defendida por Cury (2000) aduz que o

processo de departamentalização envolve duas perspectivas distintas: do geral para

o particular e do particular para o geral, discorrendo que, no primeiro caso, o

processo corresponde, a rigor, à divisão do trabalho, segundo as especializações

existentes e, no segundo caso, como algo semelhante ao agrupamento de

atividades homogêneas, de perspectivas complementares, não antagônicas e

ambas aplicáveis na prática do trabalho organizador, com igual intensidade.

Em função do consenso dos autores, quer seja sobre atributos à

administração, que seja sobre departamentalização, é lícito afirmar que a tão

almejada celeridade processual buscada pela Justiça de 1ª Instância do Poder

Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, só será possível com a implantação,

imediata, de uma estrutura departamentalizada onde a atividade judicante seja

desenvolvida separadamente da atividade administrativa, e esta última, por sua

natureza material ou subjetiva reconhecida por Carvalho Júnior (2003) seja

agrupada na homogeneidade de suas finalidade para propiciar a efetiva prestação

dos serviços públicos para a coletividade através de seus agentes.

Essa departamentalização, ao contrário do que apregoam alguns juristas e

militantes da advocacia, não ensejará qualquer ilegalidade quanto à matéria do

direito, uma vez que o órgão proposto revestir-se-á de características específicas

para a consecução da função administrativa, dentro da estrutura organizacional do

Poder Judiciário, com poderes legais delegados para emissão e endosso dos atos

necessários ao fiel cumprimento das decisões advindas da atividade judicante.

É preciso entender que a globalização é uma realidade irreversível, uma vez

que as comunicações evoluem de forma vertiginosa, utilizando-se cada vez mais de

tecnologias que promovem o encurtamento de espaço e tempo nas relações sociais

entre os indivíduos e as nações. Prova inconteste é o surgimento de organizações

não-governamentais onde indivíduos de diferentes etnias partilham de interesses

comuns, ao mesmo tempo, em diversos países.

A situação requer que a Administração Pública se especialize para atender

as necessidades da sociedade e, como Ente Público, o Poder Judiciário não pode

relegar o conhecimento dessa realidade e permanecer atrelado a uma estrutura

arcaica, ineficiente e ineficaz, em afronta aos princípios constitucionais. Há

necessidade urgente do Poder Judiciário se especializar administrativamente, como

já ocorreu com os Poderes Executivo e Legislativo, para que possa prestar um

46

serviço de melhor qualidade e celeridade ao jurisdicionado e que este esteja o mais

próximo possível da excelência administrativa. Registre-se que, o termo

especialização para a ciência da Administração, significa departamentalização.

Portanto, a necessidade premente de separar a atividade judicante da atividade

administrativa na Justiça de 1ª Instância.

3.5 LAY OUT OU ARRANJO FÍSICO

A criação das Normas ISO pelos Britânicos, após a 2ª Guerra Mundial,

serviu para consolidar o movimento da globalização, uma vez que os produtos e

serviços ofertados, em razão da utilização das tecnologias de comunicações de alta

velocidade, independentemente do local de origem, destinam-se aos consumidores

de todos os continentes. Esse fato gera um clima saudável de competitividade sem

fronteiras, onde as organizações vivenciam um estado permanente de vigilância

sempre em busca da produção dos melhores produtos e serviços como forma de

atender as necessidades dos clientes. E para atingir esse nível, as organizações se

utilizam das ferramentas que compõem a administração neoclássica, estando dentre

elas o estudo do layout, que é mais conhecido como arranjo físico.

O arranjo físico nas organizações, segundo Oliveira (2004, p. 354) se

dispostos de forma adequada, proporcionada para a empresa maior economia e

produtividade, uma vez que os equipamentos de trabalho e os recursos humanos

são utilizados de maneira otimizada promovendo aprimoramento técnico-profissional

dos funcionários alocados no sistema ou setor de produção, sendo que os principais

objetivos visam:

Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais, racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos, racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível e minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional (CURY, 2000, p. 386).

A constatação de que uma empresa não está utilizando o arranjo físico como

ferramenta organizacional para a produção de produtos ou serviços com qualidade,

é feita quando se verifica a ocorrência de fatores como demora excessiva no

47

desenvolvimento dos trabalhos, excesso de burocracia com papéis, excesso de

funcionário num mesmo setor e falta em outros, fluxo de trabalho inadequado,

projeção arquitetônica e disposição de móveis e equipamentos de forma divergente

aos fins que se destina o ambiente, dificuldade de locomoção das pessoas quando

da realização de suas tarefas, filas, demora no atendimento, e outras mais.

Tudo isso faz crer que é o caso da Justiça de 1ª Instância do Poder

Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte. O Órgão é servido de equipamentos

da mais alta tecnologia e dispõe de uma mão-de-obra altamente qualificada para

atender a uma demanda regular, pois diferentemente do setor privado e haja vista a

inexistência de concorrência, não existe sazonalidades.

Em termos de estruturação física, a maioria das instalações da Justiça de 1ª

Instância é feita em edifícios antigos e/ou construídos para fins residenciais. (Ver

Imagens 1, 2 e 3)

Imagem 1 – Fórum Municipal Tabelião Otávio Gomes de Castro. Parnamirim/RN: Edificação antiga. Fonte: Arquivo próprio em 12.05.2008.

A imagem acima demonstra que a estrutura predial não satisfaz as

exigências dos novos padrões arquitetônicos, tanto em relação ao Plano Diretor de

Urbanismo – recuo, estacionamento para clientes e funcionários, acessos para

pessoas portadoras de necessidades especiais, etc., quanto às normas de

segurança, concernentes às instalações elétricas e hidráulicas, dentre outras.

48

Imagem 2 – Anexo ao Fórum Tabelião Otávio Gomes de Castro. Parnamirim/RN: Residência adaptada. Fonte: Arquivo próprio em 12.05.2008.

A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas regulamenta os

padrões de engenharia a serem adotados em edificações para fins industriais,

comerciais e residenciais, estabelecendo valores mínimos para as áreas construídas

e o fim a que se destina. No caso dos prédios apresentados nas imagens 2 e 3, se

constata que foram construídos para servir de residência, onde uma dependência

interna possui especificações menores que as especificações das dependências

internas destinadas a utilização comercial ou industrial. Por essa razão, é lícito

afirmar que esse fato interfere negativamente no fluxo de processos, no lay out e no

ambiente do trabalho.

Imagem 3 – Unidade das Varas Cíveis Não Especializadas. Parnamirim/RN: Residência adaptada. Fonte: Arquivo próprio em 13.05.2008.

49

Não obstante, a atual gestão da Presidência do Desembargador Osvaldo

Cruz, tem dado ênfase à construção de novas instalações venais para o

funcionamento da Justiça de 1ª Instância nas Comarcas do interior. Entretanto, o

padrão de engenharia adotado é projetado para atender a estrutura organizacional

estabelecida na Lei de Organização Judiciária e na Lei de Organização da

Magistratura Nacional (área por número de funcionário e acomodações da

autoridade) qual seja: células de produção individual – Vara, composta de um

gabinete/sala de audiência para o Juiz e uma sala para funcionamento da Secretaria

Judiciária do Juízo, dentro de uma estrutura maior denominado fórum, conforme

ilustração das imagens 4, 5 e 6, a seguir:

Imagem 4 – Fórum Municipal Tavares de Lira. Macaíba/RN: Novo Padrão de Edificação. Fonte: Arquivo próprio em 29.05.2008.

Imagem 5 – Fórum Municipal Tavares de Lira. Macaíba/RN: Estrutura interna – visão geral. Fonte: Arquivo próprio em 13.05.2008.

50

Imagem 6 – Fórum Municipal Tavares de Lira. Macaíba/RN: Estrutura interna – visão da Secretaria Judiciária. Fonte: Arquivo próprio em 13.05.2008.

Quanto ao arranjo físico do mobiliário, além de serem inadequados para o

desempenho das atividades administrativas, são dispostos em desacordo com os

fluxos dos processos, desfavorecendo ao desempenho das tarefas, ao acesso dos

clientes e visitantes, a eliminação da fadiga dos funcionários, e muitos outros.

Imagem 7 – Mobiliário e arranjo físico existente. Parnamirim/RN: Central de Distribuição e Protocolo. Fonte: Arquivo próprio em 12.05.2008.

As imagens 7, 8 e 9 demonstram que os móveis utilizados nas Secretarias

Judiciárias são antigos e inadequados para utilização com equipamentos de

51

informática e comodidade dos funcionários. As divergências, segundo os padrões

estabelecidos pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, dizem

respeito ao tipo de mesa, cadeiras e acessórios, uma vez que os equipamentos

recomendados para esse tipo de atividade devem conter especificações próprias de

ergometria.

Imagem 8 – Mobiliário e arranjo físico existente. Parnamirim/RN: 2ª Vara da Família e Infância e Juventude. Fonte: Arquivo próprio em 12.05.2008.

Imagem 9 – Mobiliário e arranjo físico existente. Macaíba/RN: Vara Criminal. Fonte: Arquivo próprio em 13.05.2008.

52

3.6 FLUXOGRAMA

O notório da administração, quer seja privada ou pública, é o cumprimento

da missão e o atingimento da visão estabelecidos no planejamento estratégico das

organizações, e como visto nos títulos anteriores, para que se atinjam esses

objetivos, as organizações enfrentam interferências dos mais variados tipos e

origens. Uma dessas interferências diz respeito ao gerenciamento dos recursos

humanos, hoje considerado o capital de maior valor das empresas, ocasionados em

decorrência dos relacionamentos internos – funcionários e colaboradores (estrutura

formal) e externos – funcionários, colaboradores, fornecedores, clientes e

consumidores (estrutura informal). Para esse tipo de interferência não resta outra

técnica qual seja ajustes freqüentes no planejamento e treinamentos de capacitação

para os funcionários e colaboradores.

Porém, para a execução das atividades não variáveis, existem ferramentas

técnicas que ajudam as organizações atingirem seus objetivos visando a excelência

administrativa na produção de produtos e serviços, sendo a mais utilizada no setor

privado e também em total expansão no setor público através do Programa

GesPública, o fluxograma, também conhecido como Gráficos de Processamento e

Representação Gráfica.

O fluxograma é uma técnica com padronização universal que se utiliza de

códigos gráficos (Figura 4) para identificar o fluxo ou a seqüência de qualquer

trabalho, principalmente na área burocrática, permitindo ao administrador um maior

controle sobre as atividades desenvolvidas e cuja utilização, segundo Cury (2000),

tem por finalidade colocar em evidência a origem, processamento e destino da

informação.

53

O círculo significa uma operação (uma etapa ou subdivisão do processo). Uma operação é realizada quando algo é criado, alterado, acrescentando ou subtraído. Exemplo: emissão de um documento, grampeamento de vias de formulário, anotação de um registro, aposição de uma assinatura.

ou A seta ou o pequeno círculo correspondem a um transporte ou tarefa de levar algo de um local para outro. Ocorre quando um objeto, uma mensagem ou um documento é movimentado de um lugar para outro.

O quadrado significa uma inspeção, verificação ou controle, seja de quantidade ou de qualidade. É a verificação ou fiscalização sem que haja realização de operações. Exemplo: conferência de um documento, verificação de alguma assinatura.

A letra “d” representa uma demora ou atraso, seja por congestionamento, por distância ou por espera de alguma providência qualquer por parte de outra pessoa. Significa uma espera ou aprazamento por agenda ou a chegada de alguma coisa de quem dependa para prosseguir o processo.

O triângulo com o vértice para baixo ou para cima representa uma parada quase definitiva ou muito prolongada. Pode ser um armazenamento (quando se tratar de materiais) ou um arquivamento (quando se tratar de documentos).

Figura 4 – Convenção universal do fluxograma Fonte: Chiavenato (2002, p. 311).

Conceitualmente, Oliveira (2004, p. 253) define que “fluxograma é a

representação gráfica que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica,

caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais

envolvidos nos processos”. De uma maneira mais explícita, diz-se que o fluxograma

mostra a forma como o trabalho deve ser feito e é utilizado pelo administrador para

visualizar as operações não lógicas e identificar a incidência de desperdício de

materiais e recursos humanos.

Convém ressaltar que é consenso entre os autores especialistas na técnica

de fluxograma, as vantagens da sua utilização como sendo: demonstração de como

funcionam os processos na realidade; entendimento de maneira simples da filosofia

de administração da empresa/organização; fácil e rápida identificação do ponto

exato na falha da execução do processo; flexibilidade de alteração e aplicação em

qualquer sistema de administração em razão da simplicidade.

Os administradores dispõem dessa ferramenta em três modalidades:

fluxograma vertical; fluxograma parcial ou descritivo; e fluxograma global ou de

coluna, sendo o fluxograma do tipo vertical o mais recomendado e utilizado para as

54

áreas administrativas, uma vez que, segundo Cury (2000), permite uma

apresentação mais compreensível das rotinas por mais complexas que sejam,

fazendo da sua aplicação um facilitador para identificar falhas na distribuição de

encargos, layout e formulários inadequados, processamentos incoerentes do

trabalho e outros aspectos característicos do ambiente administrativo.

Apesar da simplicidade e excelência comprovada pelo setor privado e alguns

órgãos do setor público que se utilizam da ferramenta de fluxograma, não se verifica

a sua aplicabilidade dentro da Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado

do Rio Grande do Norte inexiste, pois como afirmado no capítulo do arranjo físico, a

própria estrutura arquitetônica inovadora não considerou o fluxo dos processos de

procedimentos para se atingir uma produtividade com qualidade e maior celeridade,

quando da elaboração do projeto de arquitetura. Essa afirmativa pode ser

constatada com a análise do fluxograma vertical sobreposto na Imagem 10, onde é

perceptível a existência, num mesmo ambiente, da execução de atividades

administrativas em duplicidade – Secretarias Judiciárias, gerando desperdício de

espaço físico, material de expediente, mão-de-obra, subutilização de equipamentos

e pessoal.

55

Imagem 10 – Fórum Municipal Fórum Municipal Tavares de Lira. Macaíba/RN: Novo Padrão de Edificação. Estrutura interna – visão de circulação Gabinete do Juiz/Secretaria Judiciária – fluxograma sobreposto. Fonte: Arquivo próprio em 13.05.2008.

Legenda:

- Preparação - Movimentação - Expedição de documentos - Prazos - Juntada de documentos - Arquivo definitivo ou temporário - Decisões - Fluxos da Secretaria 1 com Gabinete 1 - Fluxos da Secretaria 2 com Gabinete 2

Séc. Jud. 2

Gabinete 2

Séc. Jud. 1

Gabinete 1

56

4 METODOLOGIA

Para melhor compreender este trabalho de monografia, se faz necessária à

exposição das técnicas utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa realizada, as

quais referendam adiante.

Método, na concepção de Ximenes (2004), é o procedimento padronizado

que se adota no estudo ou na investigação visando à obtenção de um resultado e

que associado à lógica, formando então a vernácula metodologia, pode ser definido

como sendo o conjunto de procedimentos, regras e técnicas em que se baseia

determinada disciplina.

Partindo desse preceito e com o intuito de atingir os objetivos almejados,

definiram-se os métodos para a pesquisa como sendo: fontes bibliográfica,

documental e de campo. A definição pela utilização desses métodos se justifica pelo

fato da pesquisa ser focada na estrutura organizacional da Justiça de 1ª Instância do

Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, e tem por objetivo propor

mudança que permita o gerenciamento administrativo da organização, de maneira

célere e padronizada, através de uma estrutura hierarquizada desvinculada da

atividade judicante a que se propõe o órgão.

4.1 TIPO DA PESQUISA

A pesquisa desenvolvida foi do tipo explicativo, posto que se buscasse

identificar pontos fracos existentes e as ameaças circundantes na atual estrutura da

organização estudada, as quais uma vez identificadas serviram de ferramenta para a

apresentação da proposta de mudança.

No que tange a investigação explicativa, Vergara (2003), aduz que a mesma

tem como principal objetivo tornar algo inteligível, justificar-lhes os motivos. Visa,

portanto, esclarecer quais fatores contribui de alguma forma, para a ocorrência de

determinado fenômeno.

Quanto ao delineamento, a pesquisa foi desenvolvida com base no método

de estudo de caso, uma vez que foram trabalhadas mais de uma fonte de pesquisa,

especialmente os conhecimentos e experimentos vividos dentro da instituição pelo

próprio acadêmico. Um dos respaldos científicos para a utilização desse método se

encontra nos estudos de Goldenberg (2002), ao afirmar que o estudo de caso reúne

57

o maior número de informações detalhadas, por meio de diferentes técnicas de

pesquisa, com o objetivo de apreender a totalidade de uma situação e descrever a

complexidade de um caso concreto.

4.2 UNIVERSO DA PESQUISA

O universo estabelecido para a pesquisa se constituiu na estrutura

organizacional da Comarca de Parnamirim/RN, enquanto integrante da Justiça de 1ª

Instância no grau de 2ª Entrância, composta por nove Varas Judiciais, tendo como

participantes os servidores efetivos e os clientes externos – Estagiários, Advogados,

Membros do Ministério Público e Magistrados, sendo recolhido o total de quarenta e

seis formulários, dos quais vinte e sete referentes aos servidores efetivos.

Assim sendo, para fins de avaliação da estrutura física, fluxograma, layout,

satisfação e estrutura orgânica, será considerado o universo total de quarenta e seis

participantes, enquanto que para a avaliação do perfil de qualificação dos servidores

efetivos, o universo a ser considerado será o de vinte e sete participantes. Portanto,

não conterá amostragem.

4.3 COLETA DE DADOS

Para a coleta dos dados da pesquisa, foram utilizados os seguintes

instrumentos: aplicação de um questionário, observações do participante no

ambiente pesquisado, Leis e registro visual do ambiente de trabalho.

O questionário aplicado – Apêndice 1, foi elaborado com quatorze questões

objetivas e uma questão dissertativa, com vistas a identificação das causas tangíveis

que obstruem a celeridade processual dentro da estrutura administrativa da Justiça

de 1ª Instância, de modo geral a satisfação dos servidores enquanto agentes

públicos executores da Administração Pública e o perfil dos servidores e usuários

internos e externos. A questão dissertativa foi elaborada com o objetivo de

identificar, através da opinião livre dos participantes, a média do quantum o

pesquisador se norteará para propor a nova estrutura.

58

4.4 TRATAMENTO DOS DADOS

A análise da pesquisa é qualitativa em razão dos principais dados fazerem

parte dos conhecimentos e experimentos vividos dentro da instituição pelo próprio

acadêmico, bem como, os entendimentos dos participantes do universo da pesquisa.

A esse respeito, Goldenberg (2002), entende que os dados qualitativos

consistem em descrições detalhadas de situações com o objetivo de compreender

os indivíduos em seus próprios termos. Estes dados não são padronizáveis como os

dados quantitativos, obrigando o pesquisador a ter flexibilidade e criatividade no

momento de coletá-los e analisá-los. Não existindo regras precisas e passos a

serem seguidos, o bom resultado da pesquisa depende da sensibilidade, intuição e

experiência do pesquisador.

Convém ressaltar que, para analisar as opiniões expressadas pelos clientes

abordados pelo questionário, houve a necessidade da utilização da análise

quantitativa, uma vez que os resultados corroboram a identificação das causas e

nuances aportada na Justiça de 1ª Instância. Portanto, foram adotadas ambas as

formas de análise dos dados.

Os resultados constantes da Tabela 1 foram obtidos através da apuração

dos índices percentuais da relação entre a situação, os conceitos e o número total

quarenta e seis participantes da pesquisa, enquanto que os resultados da Tabela 2,

da relação entre o grau de instrução e o quantitativo de servidores efetivos

participantes da pesquisa, expressos em dez técnicos judiciários e dezessete

auxiliares técnicos judiciários.

59

5 RESULTADO DA PESQUISA

A exordial deste trabalho se propõe a análise da estrutura organizacional da

Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte,

descrição e avaliação do fluxo de trabalho dentro dessa estrutura, comparando-os

com a estrutura dispensada na Alta Corte – Justiça de 2ª Instância da mesma

entidade, para ao final, propor uma estrutura adequada, dentro da modernidade e

legalidade, onde possa ser prestado um serviço público com qualidade, eficiência e

eficácia, visando atender aos cidadãos enquanto clientes do Estado e em pleno

gozo dos direitos da cidadania, além de retomar a credibilidade da instituição alvo da

pesquisa pela sociedade.

Não obstante o questionário tenha sido elaborado para identificar inúmeras

variáveis verificadas dentro do ambiente da pesquisa, ratifica-se que alguns de seus

resultados servirão apenas de base para corroborar o objetivo específico. Portanto,

apesar de tratados cientificamente, serão apresentados e utilizados em trabalhos

futuros.

Concernente a aplicação do questionário, este foi distribuído e recolhido

pessoalmente pelo acadêmico entre a população. O total recolhido representou o

quantitativo de quarenta e seis questionários. A priori, percebe-se uma evasão

significante a qual pode ser justificada pela cultura reinante do anti-marketing do

relacionamento, fruto da aplicabilidade exacerbada do princípio da impessoalidade,

o qual vagueia sob o jargão popular “ver, ouvir e falar pouco”.

Os resultados apresentados no primeiro momento da pesquisa convergiram

para a hipótese inicial da pesquisa, conforme se constata através das tabelas

expostas, quais sejam:

A estrutura orgânica administrativa da instituição se encontra disposta em

total contraditório com os preceitos estabelecidos mundialmente, inclusive

aos padrões adotados pelos Poderes Executivos e Legislativos do país.

As estruturas físicas dispensadas ao funcionamento dos setores

administrativos da Justiça de 1ª Instância são de péssimas qualidades,

mesmo as estabelecidas como padrão arquitetônico para as novas

edificações, pois não leva em consideração a relação

ambiente/demanda/recursos humanos/cliente cidadão.

60

A insatisfação dos servidores.

Aprovação da criação da Secretaria Judiciária Administrativa.

SITUAÇÃO

CONCEITOS (%)

TOTAL (%) Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo

Estrutura Física 2,2 17,4 30,4 30,4 19,6 100,0

Atendimento 23,9 47,8 26,1 2,2 0,0 100,0

Fluxo de Processos 10,9 34,8 45,7 8,7 0,0 100,0

Lay Out 2,2 10,9 32,6 37,0 17,4 100,0

Satisfação 13,0 13,0 41,3 23,9 8,7 100,0

Estrutura Orgânica 2,2 34,8 30,4 19,6 13,0 100,0

Secretaria Judiciária Administrativa

30,4 41,3 8,7 15,2 4,3 100,0

Tabela 1 – Avaliação da Estrutura Física, Fluxograma, Layout, Satisfação e Estrutura Orgânica da Comarca de Parnamirim – Maio de 2008. Fonte: Pesquisa

Com relação à estrutura física existente, o lay out e a estrutura orgânica,

constatam-se na tabela acima índices elevados de desaprovação, os quais

associados refletem de maneira negativa no fluxo dos processos – celeridade,

trazendo como conseqüência um índice altíssimo de insatisfação dos pesquisados.

Não obstante, a resposta a sugestão para a criação da Secretaria Judiciária

Administrativa emerge como uma necessidade, pois tem aprovação da maioria da

população, com o índice de 71,7% (setenta e um vírgula sete por cento) -

correspondente ao somatório dos conceitos ótimo e bom, o que permite afirmar que

os pesquisados têm conhecimento da existência da estrutura administrativa

existente na alçada da 2ª Instância, onde efetivamente a Secretaria Judiciária exerce

somente as atividades administrativas decorrentes das decisões judicantes, com

departições setoriais específico para atender a todos os Gabinetes dos

Desembargadores, independente da matéria, que por analogia, correspondem as

Varas da Justiça de 1ª Instância, e está estruturada para produção centralizada

através do gerenciamento administrativo.

61

O segundo momento da pesquisa buscou a identificação do perfil dos

integrantes do universo dos servidores efetivos, com relação à capacitação

profissional. Conforme nos depreende na Tabela 2, os resultados também

convergiram para a hipótese inicial da pesquisa, ratificando a existência de um corpo

funcional especialmente qualificado e capacitado para o exercício dos serviços

administrativos em apoio à atividade judicante, aliado a utilização de equipamentos

dotados de tecnologias de última geração.

GRAU DE INSTRUÇÃO

FUNÇÃO

Técnico Judiciário Auxiliar Técnico

Judiciário

Ensino Fundamental Incompleto 0,0 0,0

Ensino Fundamental Completo 0,0 0,0

Ensino Médio Incompleto 0,0 0,0

Ensino Médio Completo 0,0 0,0

Ensino Superior Incompleto 10,0 29,4

Ensino Superior Completo 60,0 58,8

Pós-Graduação 30,0 11,8

TOTAL 100,0 100,0

Tabela 2 – Avaliação do perfil de qualificação dos servidores efetivos da Comarca de Parnamirim – Maio de 2008. Fonte: Pesquisa

Conforme os dados da tabela, o quadro efetivo composto por Técnicos

Judiciários e Auxiliares Técnicos Judiciários está composto na sua totalidade por

profissionais com formação de nível superior, sendo mínima a parcela daqueles que

está com a formação incompleta. A qualificadora demonstrada na pesquisa coloca a

organização pesquisada em posição privilegiada, se comparada a outras instituições

públicas da lida análoga, quais sejam: O Ministério Público e os Órgãos de Polícia

Judiciária, sendo estes últimos definidos em lei como auxiliares da justiça.

62

6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Este trabalho originou-se para buscar uma solução que pudesse resgatar a

credibilidade da Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande

do Norte e, especificamente, extinguir a insatisfação demonstrada pela sociedade

em razão da morosidade no julgamento das suas lides. É importante ter em mente

que, em razão da sua missão constitucional de equacionar e pacificar os litígios pela

força do Poder de Estado, pesa sobre o judiciário brasileiro o mito de modelo

exemplar nas atitudes e procedimentos, em razão da sociedade entender ser este

um órgão público dotado de servidores com alto nível de qualificação profissional e

disponibilidade de equipamentos com as tecnologias cibernéticas da atualidade.

É claro que assiste razão à sociedade, posto que seja verdadeiro seu

entendimento. Se o Poder Judiciário possui a matéria prima para promover uma

produção eficaz e com eficiência, onde repousa a causa geradora desse

contraditório? Se comparado ao setor privado, analogicamente, a causa geradora

facilmente é identificada como sendo a obsolescência da máquina matriz que,

apesar de seus operadores estarem capacitados para a utilização das novas

tecnologias, esta não foi reformulada ou readaptada para produzir dentro dos novos

parâmetros. Nesse caso, comprova-se que a estrutura orgânica do Poder Judiciário

está embasada na Teoria Burocrática de Max Weber, onde a ênfase é na

autoridade. Inúmeros são os discursos proferidos na imprensa e mídia televisiva por

autoridades judiciárias e profissionais da advocacia, em defesa da continuidade

desse modelo ultrapassado, apontando o aumento do número de magistrados e

criação de novas varas como solução para o problema. Essa tese não é verdadeira,

pois está mais do que comprovado que o atendimento a uma demanda crescente ou

sazonal não se dá com o aumento do número de gerentes e filiais ineficientes e

ineficazes. Atende tão somente através do gerenciamento e ajuste na linha de

produção.

O fluxo de trabalho decorrente da Teoria Burocrática, em razão da

centralização do poder de decisão, demonstrou ser ineficiente e ineficaz, pois

promove o engessamento da produção quando se constata a necessidade do

aumento de demanda. Por essa razão, a própria Administração Pública dos Poderes

Executivo e Legislativo se adequaram e, por meio do Programa GesPública,

promovem o gerenciamento da máquina administrativa dentro dos princípios

63

constitucionais, como forma de atender os direitos da cidadania e acompanhar as

mudanças de paradigmas verificadas no seio da sociedade. O que se constata na

Justiça de 1ª Instância, em contradição ao tratamento dispensado na 2ª Instância –

Corte Superior, é a existência de várias linhas de produção para se produzir um

mesmo produto dentro de uma mesma unidade produtiva. O resultado não poderia

ser outro, pois sendo as unidades produtivas independentes e sem controle na

produção, o produto final posto a disposição do mercado apresenta formas e

especificações diferentes.

No viés dessa produção individualista, em flagrante agravante da excelência

administrativa, aliados a utilização de móveis e instalações arquitetônicas

inadequadas, os resultados evidenciam total obstrução para a aplicabilidade de um

fluxograma de rotinas de trabalho.

Com efeito, a estrutura organizacional para ser aplicada na Justiça de 1ª

Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, como a resposta

aos anseios da sociedade e para corrigir a situação problemática, é a adoção da

Secretaria Judiciária Administrativa por unidade produtiva - Foros, com atribuições

específicas de apoio à atividade judicante, com o exercício da Administração Pública

no sentido material ou subjetivo.

6.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Futuras pesquisas relativas ao tema poderão ser desenvolvidas com as

seguintes sugestões:

Estrutura Orgânica da Secretaria Judiciária Administrativa.

Lay Out para a Secretaria Judiciária Administrativa.

O Poder Judiciário norte-rio-grandense e a excelência administrativa.

64

REFERÊNCIAS

BATEMAN, Thomas S.; Snell, Scott A.; tradução Celso A. Rimoli; revisão técnica José Ernesto Lima Gonçalves, Patrícia da Cunha Tavares. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil: Texto constitucional promulgado em 5 de outubro de 1988. Brasília: Senado Federal, Subsecretaria de Edições Técnicas, 2005. ______. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Câmara da Reforma do Estado. MARE. Brasília: Imprensa Nacional, 1995. ______. Plano Brasil Para Todos: Programa de melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cidadão. Instrumento de auto-avaliação da gestão pública. Brasília: 2004. CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de direito administrativo. 10.ed revista, ampliada e atualizada. Rio de Janeiro: Lumen Juris, 2003. CHIAVENATO, Idalberto, 1929. Introdução à teoria geral da administração. 2.ed. tevista e atualizada. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ______. Teoria geral da administração. 3ª ed. São Paulo: Elsevier, 2004. COELHO, Daniela Mello. Elementos essenciais ao conceito de administração gerencial. Revista de Informação Legislativa. Brasília: Senado Federal, 147, 2000. Disponível em: < http://www.senado.gov.br>. Acesso em: 04/05/2008. COSTA, Alexandre Marino et all. O Setor Público como agente de desenvolvimento: perspectivas de modernização da administração pública municipal. Revista Geodésia On Line. Florianópolis, COBRAC 2006. Disponível em: <http://geodesia.ufsc.br>. Acesso em: 27/04/2008. CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizações & métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2002. CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2000. DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 16.ed. São Paulo: Atlas, 2003. DRUCKER, Peter Ferdinand, 1909. Introdução à administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1998. GHELMAN, Sílvio. Adaptando o balanço scorecard aos preceitos da nova gestão pública. 86f. 2006. Dissertação (Mestrado Profissional em Sistema de Gestão pela Qualidade Total). Universidade Federal Fluminense. Niterói: 2006.

65

GOLDENBERG, Mirian. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em Ciências Sociais. 6.ed. Rio de Janeiro: Record, 2002. KWASNICKA, Eunice Laçava. Introdução à administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5.ed. ver.e ampl. São Paulo: Atlas, 2000. MEIRELLES, Helly Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 33.ed. São Paulo: Malheiros, 2007. MELLO, Celso Antonio Bandeira de. Curso de Direito Administrativo. 16ª ed. São Paulo: Malheiros, 2003. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 14.ed. São Paulo: Atlas, 2004. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2004. PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Reforma do Estado para a Cidadania: A reforma gerencial brasileira na perspectiva internacional. São Paulo: Ed. 34; Brasília: ENAP, 1998. TJRN – Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Norte Disponível em: <http://www.tjrn.jus.br>. Acesso em: 22/09/2007. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2003. XIMENES, Sérgio. Minidicionário da Língua Portuguesa. EDIOURO, 2004.

ANEXO

ANEXO 1 - Organização e Composição

ESTRUTURA JUDICIÁRIA

PRESIDENTE Des. Osvaldo Soares Cruz

VICE-PRESIDENTE Desª. Judite de Miranda Monte Nunes

CORREGEDOR DE JUSTIÇA Des. Cristovam Praxedes

OUVIDOR GERAL Des. Rafael Godeiro Sobrinho

PLENÁRIO

Des. Amaury de Souza Moura

Sobrinho

Des. Caio Otávio Regalado de

Alencar

Des. Armando da Costa Ferreira Des. Aécio Sampaio Marinho

Des. Osvaldo Soares Cruz Des. Rafael Godeiro Sobrinho Juiz (Substituto) Nilson Roberto Cavalcanti Melo Desª. Maria Célia Alves Smith

Desª. Judite de Miranda Monte

Nunes Des. Aderson Silvino

Des. Cristovam Praxedes Des. Cláudio Santos

Des. Expedito Ferreira de Souza Des. João Rebouças Desª. Clotilde Madruga

CONSELHO DA MAGISTRATURA PRIMEIRA CÂMARA CIVEL

Des. Amaury de Souza Moura Sobrinho Desª. Maria Célia Alves Smith

Juiz (Substituto) Nilson Roberto Cavalcanti Melo

Des. Expedito Ferreira de Souza

Desª. Maria Célia Alves Smith SEGUNDA CÂMARA CÍVEL

Desª. Judite de Miranda Monte Nunes Des. Rafael Godeiro Sobrinho

Des. Expedito Ferreira de Souza Des. Aderson Silvino

CÂMARA CRIMINAL Des. Cláudio Santos

Des. Caio Otávio Regalado de Alencar TERCEIRA CÂMARA CÍVEL

Des. Armando da Costa Ferreira Des. Aécio Sampaio Marinho

Desª. Clotilde Madruga Des. Amaury de Souza Moura Sobrinho

Desª. Judite de Miranda Monte Nunes Des. João Rebouças

PROCURADOR GERAL DA JUSTIÇA Dr. José Augusto de Souza Peres Filho

ANEXO 1 - Organização e Composição (continuação)

ESTRUTURA ADMINISTRATIVA

SECRETÁRIA GERAL Dra. Wilza Dantas Targino COORDENAÇÃO DO CONTROLE INTERNO Dra. Natália Carvalho Galvão de Medeiros SECRETARIA JUDICIÁRIA Dr. Samarone Ferreira de Souza Silva SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO Dr. Luiz Marinz de Araújo Filho SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS Dra. Liliana de Oliveira Borges SECRETARIA DE INFORMÁTICA Dr. Gerânio Gomes da Silva SECRETARIA DE COMUNICAÇÃO SOCIAL Dra. Patrícia Lopes da Costa Ferreira CHEFIA DO GABINETE MILITAR Cel(PM) Francisco Sales da Silva Filho DIREÇÃO DA ESCOLA DA MAGISTRATURA DO RIO GRANDE DO NORTE Des. Amaury de Souza Moura Sobrinho DIREÇÃO DO FÓRUM MIGUEL SEABRA FAGUNDES Dra. Ada Maria da Cunha Galvão

APÊNDICES

APÊNDICE A – Questionário FINALIDADE: Este questionário foi desenvolvido pelo Técnico Judiciário José Emidio Bezerra Neto e dará suporte para seu Trabalho de Conclusão do Curso de Administração Geral da Faculdade Câmara Cascudo, com o tema: A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA JUSTIÇA DE 1ª INSTÂNCIA: UM ESTUDO DE CASO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE.

O objetivo específico é fazer o levantamento de dados que permitam a realização de estudo comparativa da estrutura administrativa de apoio à atividade judicante existente na Justiça de 2ª Instância, com a estrutura administrativa de apoio a atividade judicante existente na Justiça de 1ª Instância – Secretarias Judiciárias. INFORMAÇÕES: Sua resposta a este questionário é muito importante e você pode ter as seguintes certezas:

Sua identidade não será revelada, uma vez que não será necessária sua identificação no material;

A pesquisa tem como única finalidade identificar as divergências de critérios para a execução de tarefas iguais entre dois setores com a mesma missão e visão;

Os dados serão processados por agrupamento dos objetivos e dentro dos padrões científicos e éticos.

1 – Como é o espaço (estrutura física) para o funcionamento da Secretaria Judiciária?

1-( ) Ótimo 2-( ) Bom 3-( ) Regular 4-( ) Ruim 5-( ) Péssimo 2 – Como é o atendimento prestado aos jurisdicionados pela Secretaria Judiciária?

1-( ) Ótimo 2-( ) Bom 3-( ) Regular 4-( ) Ruim 5-( ) Péssimo 3 – Como é o fluxo dos processos? (caminho percorrido dentro da Secretaria Judiciária até chegar ao Gabinete do Juiz e no sentido inverso)

1-( ) Ótimo 2-( ) Bom 3-( ) Regular 4-( ) Ruim 5-( ) Péssimo 4 – Como são as acomodações da Secretaria Judiciária? (birôs, cadeiras, armários, mesas)

1-( ) Ótimo 2-( ) Bom 3-( ) Regular 4-( ) Ruim 5-( ) Péssimo 5 – Qual a satisfação dos funcionários com o local de trabalho?

1-( ) Ótimo 2-( ) Bom 3-( ) Regular 4-( ) Ruim 5-( ) Péssimo

Utilize as informações abaixo para responder as questões 6 a 9 Art. 183. As Secretarias dos Juízos são constituídas (Alterado pela Lei Complementar nº 294, de 05/05/05, publicada no DJ de 07/05/05). I – nas Varas da Comarca de Natal, por cinco Técnicos Judiciários e seis Auxiliares Técnicos; II – nas demais Comarcas de Terceira Entrância, quatro Técnicos Judiciários e seis Auxiliares Técnicos; III – na Segu85nda entrância, por quatro Técnicos Judiciários e três Auxiliares Técnicos; IV – na Primeira entrância, por um Técnico Judiciário e dois Auxiliares Técnicos; 6 – Como você classifica a quantidade de funcionários prevista na Lei para as Secretarias Judiciárias?

1-( ) Ótimo 2-( ) Bom 3-( ) Regular 4-( ) Ruim 5-( ) Péssimo 7 – Qual seria a quantidade ideal de funcionários para cada Secretaria Judiciária, independentemente da classificação por entrância?

Técnico Judiciário........................: ________________

Auxiliar Técnico Judiciário...........: ________________

Oficial de Justiça.........................: ________________ 8 – Qual sua opinião sobre a criação da Secretaria Judiciária Administrativa Única?

1-( ) Ótimo 2-( ) Bom 3-( ) Regular 4-( ) Ruim 5-( ) Péssimo 9 – Existe diferença do trabalho nas Secretarias Judiciárias?

1-( ) Grande 2-( ) Média 3-( ) Regular 4-( ) Pequena 5-( ) Não há 10 – Sexo

1-( ) Masculino 2-( ) Feminino 11 – Idade

1-( ) Até 20 anos 2-( ) 21-30 anos 3-( ) 31-40 anos 4-( ) 41-50 anos 5-( ) Acima de 50 anos

12 – Grau de instrução

1-( ) Ensino Fundamental incompleto 2-( ) Ensino Fundamental completo 3-( ) Ensino Médio incompleto 4-( ) Ensino Médio completo 5-( ) Ensino Superior incompleto 6-( ) Ensino Superior completo 7-( ) Pós Graduação

13 – Estado Civil

1-( ) Solteiro 2-( ) Casado 3-( ) Viúvo 4-( ) Separado/Divorciado 5-( ) Outros

14 – Tempo de Serviço no Poder Judiciário ( ) 0-5 anos ( ) 6-10 anos ( ) 11-15 anos ( ) 16-20 anos ( ) Mais de 20 anos 15 – Indiquem a sua função

1-( ) Juiz de Direito / Promotor de Justiça / Advogado / Outros 2-( ) Técnico Judiciário 3-( ) Auxiliar Técnico Judiciário 4-( ) Estagiário

APÊNDICE B – Organograma da estrutura proposta.

Figura 5 – Organograma da estrutura administrativa proposta

Direção do Foro

Departamento Administrativo (Setores de: Protocolo,

Distribuição, Mandados, Serviços Gerais e Recursos

Humanos)

Secretaria Judiciária

Administrativa