FACULDADE MERIDIONAL IMED ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO …§ão... · 2018-05-11 · SBM concept. With this purpose, an exploratory, qualitative research was carried out, with a

FACULDADE MERIDIONAL – IMED

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

Magéla Duarte Just

As práticas de Liderança Sustentável e o conceito de Modelos de

Negócios Sustentáveis no contexto brasileiro

Passo Fundo

2018

Magéla Duarte Just

As práticas de Liderança Sustentável e o conceito de Modelos de

Negócios Sustentáveis no contexto brasileiro

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da Escola de

Administração da Faculdade Meridional –

IMED, como requisito parcial para a obtenção

do grau de Mestre em Administração, sob a

orientação do Profa. Dra. Janaína Macke.

Passo Fundo

2018

CIP – Catalogação na Publicação

J96p JUST, Magéla Duarte

As práticas de liderança sustentável e o conceito de modelos de negócios

sustentáveis no contexto brasileiro / Magéla Duarte Just. – 2018.

189 f. ; 30 cm.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade Meridional –

IMED, Passo Fundo, 2018.

Orientador: Profa. Dra. Janaína Macke.

1. Liderança sustentável. 2. Sustentabilidade. 3. Modelo de negócios –

Brasil. I. Macke, Janaína, orientadora. II. Título.

CDU: 658.012.2

Catalogação: Bibliotecária Angela Saadi Machado - CRB 10/1857

Passo Fundo

2018

Ao meu filho, Artur Just Coldebella; à minha

mãe, Geltrudes; ao meu irmão, Vítor Antônio

e ao meu pai, João Antonio Just - in

memorian.

AGRADECIMENTOS

Agradeço à CAPES pelo apoio financeiro e a todos os professores da IMED que, por

meio de conhecimentos, habilidades, atitudes e profissionalismo, tornaram possível esta

dissertação e a realização de meu antigo sonho. Gratidão à professora orientadora, Dra. Janaína

Macke, por toda a dedicação, paciência, persistência e sabedoria. Sem ela, este projeto não seria

realizado. Aos professores da banca examinadora, pela disponibilidade em participar e

contribuir para esta construção. Aos integrantes das empresas pesquisadas – Mercur S.A.,

Semco Tecnologia em Processos Ltda. e Cativa Natureza Cosméticos Ltda. A Deus. À minha

família, à equipe da saúde médica e psicológica, a todos os amigos e colegas que contribuíram

para o cumprimento desta importante etapa de crescimento profissional e pessoal, de dúvidas e

de certezas.

“Mestre não é quem sempre ensina,

mas quem, de repente, aprende”.

Guimarães Rosa

“A alegria está na luta, na tentativa, no

sofrimento envolvido e não na vitória

propriamente dita”.

Mahatma Ghandi

RESUMO

Práticas de gestão e liderança vem sendo investigadas há bastante tempo, mais recentemente

modelos de negócios sustentáveis (MNS) têm constituído o núcleo de diversos estudos. Ao

adotarem, explícita ou implicitamente, modelos de negócios, algumas empresas prosseguem

em direção a um modelo de negócio sustentável, desenvolvendo, neste percurso, práticas de

liderança sustentável (LS). No entanto, há poucas investigações articulando MNS e LS. Neste

estudo, examina-se como as práticas de LS estão ancoradas no conceito de MNS. Com este

intuito, realizou-se pesquisa qualitativa, de caráter exploratório, com recorte transversal, pelo

procedimento técnico de estudo de casos múltiplos, analisados por meio da triangulação de

entrevistas, pesquisa documental e observação dos contextos investigados. Adotou-se a técnica

de análise de conteúdo, operacionalizada com o auxílio do software MAXQDA, v.10.

Participaram 12 gestores de três empresas industriais brasileiras, sediadas nos estados Paraná,

Rio Grande do Sul e São Paulo. Em duas dessas empresas, revelaram-se as 20 práticas de LS

pelo modelo investigado e em uma delas, algumas parcialmente embarcadas. Na outra, 17

práticas foram encontradas, algumas de forma parcial. Construiu-se um modelo integrado com

as conexões entre as práticas de LS, realizou-se sua ancoragem a conceitos e evidenciaram-se

semelhanças com os arquétipos de inovação em MNS. Identificou-se que mecanismos que

ancoram as práticas de LS no conceito de MNS podem contribuir para seu desenvolvimento.

Averiguou-se que, para haver evolução ao MNS, requerem-se mudanças no modelo de gestão,

sendo essencial a adoção de estratégias e práticas de LS. Os resultados finais propiciam

subsídios para que as lideranças empresarias tomem decisões assertivas na implantação das

práticas de LS e de seus modelos de negócios, visando à sustentabilidade.

Palavras-Chave: Modelos de Negócio Sustentável. Liderança Sustentável. Práticas de

Liderança. Modelos de Negócio. Sustentabilidade.

ABSTRACT

Sustainable leadership practices (SL) have been constantly investigated, more recently research

on sustainable business model SBM have emerged as the main subject of many studies. Some

companies that, explicitly or implicitly, adopt business models move towards a SBM

developing sustainable leadership practices (SL). Nevertheless, there is a small body of research

that articulates SBM and SL. The present study examine how SL practices are anchored on the

SBM concept. With this purpose, an exploratory, qualitative research was carried out, with a

cross-sectional approach, technical procedure of multiple case studies was employed; analyzed

through triangulation of interviews, documentary research and observation of the investigated

contexts. Was adopted a content analysis technique, using the software MAXQDA, v.10.

Twelve managers from three Brazilian industrial companies participated; the companies are

based in the Brazilian states of Paraná, Rio Grande do Sul and São Paulo. In two of them, 20

SL practices were revealed by the investigated model, some of them partially embedded. In the

other, 17 practices were found, some of them partial. In two of them, 20 SL practices were

revealed by the investigated model, some of them partially embedded. In the other, 17 practices

were found, some of them partial. An integrated model was built with the connections between

SL practices, its anchorage to concepts was made and similarities were demonstrated with the

innovation archetypes in SBM. The results suggest that the mechanisms that anchor SL

practices in the concept of SBM can contribute to its development. It was found that, in order

to have evolution in the SBM, changes in the management model are required, and the adoption

of SL strategies and practices is critical. The final remarks provide support for business leaders

to make assertive decisions in the implementation of SL practices and their business models,

aiming at sustainability.

Keywords: Sustainable Business Models. Sustainable Leadership. Leadership Practices.

Business Models. Sustainability.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AGNU Assembleia Geral das Nações Unidas

AM Amazônia

APL Arranjos Produtivos Locais

BASIC Brasil, África do Sul, Índia e China

BM & FBOVESPA Bolsa de Mercadorias e Futuros Valores de São Paulo

BRICS Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul

CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

CE Ceará

CEO Chief Executive Officer

CEP Comitê de Ética e Pesquisa

CNUMAD Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e

Desenvolvimento

COOPERFUMOS Cooperativa Mista dos Fumicultores do Brasil

DJSI Dow Jones Sustainability Index

ES Economia de Suficiência

ESG Fatores Ambientais, Sociais e de Governança

EUA Estados Unidos da América

FINEP Financiadora de Estudos e Projetos

FUPASC Fundação Pró Meio Ambiente de Santa Cruz do Sul

GEE Gases de Efeito Estufa

GRI Global Reporting Initiative

GSRH Gestão Sustentável de Recursos Humanos

IDJSE Índice Dow Jones de Sustentabilidade Empresarial

IFC International Finance Corporation

IIRC International Integrated Reporting Council

IMAFLORA Instituto de Manejo e Certificação Florestal e Agrícola

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia

ISA Instituto Socioambiental

ISE Índice de Sustentabilidade Empresarial

ISO Organization for Standardization

LR Liderança Responsável

LS Liderança Sustentável

https://www.globalreporting.org/

http://integratedreporting.org/

LST Liderança dos Stakeholders

MAXQDA Software MAXQDA, da VERBI Software

MDIC Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços

MERCOSUL Mercado Comum do Sul

ONG Organização Não Governamental

PA Pará

PIB Produto Interno Bruto

PLES Práticas de Liderança da Economia de Suficiência

PLIS Pesquisa de Liderança Percebida

PLR Participação nos Lucros e Resultados

PLS Pirâmide da Liderança Sustentável

PPGA Programa de Pós-Graduação em Administração

PR Paraná

PROSUP Programa de Suporte à Pós-Graduação de Instituições de Ensino

Particulares

PSS Product Service System – Sistemas Produto–Serviço

QLS Questionário de Liderança Sustentável

RE Responsabilidade Empresarial

RH Recursos Humanos

RS Rio Grande do Sul

RSC Responsabilidade Social Corporativa

RSE Responsabilidade Social Empresarial

SE Sustentabilidade empresarial

SP São Paulo

TBL Triple Bottom Line

TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

UNISC Universidade de Santa Cruz do Sul

WCED World Commission on Environment and Development

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Principais vertentes de pesquisa em modelos de negócios ..................................... 31

Figura 2 – Pirâmide de Liderança Sustentável ......................................................................... 43

Figura 3 – Arquétipos de inovação em Modelos de Negócios Sustentáveis ............................ 57

Figura 4 - Desenho de pesquisa e categorias de análise das informações ................................ 65

Figura 5 – Fluxograma do percurso da pesquisa ...................................................................... 67

Figura 6 – Conexões entre as práticas de LS evidenciadas na Mercur................................... 113

Figura 7 – Representação das conexões entre as práticas de LS na Semco Tecnologia ........ 116

Figura 8 – Conexões entre as práticas de fundação e de nível superior da PLS na Cativa Natureza

................................................................................................................................................ 118

Figura 9 - Modelo integrado de ligação entre as práticas de LS ............................................ 120

Figura 10 – Mecanismos de ancoragem das práticas de liderança sustentável ao conceito de

modelos de negócios sustentáveis. Na figura, as seções pontilhadas foram adicionadas e as

demais guardam semelhanças com os arquétipos de inovação em MNS ............................... 138

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Conceitos de modelos de negócio ......................................................................... 29

Quadro 2 – Conceitos de Modelos de Negócio Sustentável e seus respectivos autores .......... 34

Quadro 3 - Conceitos e concepções de Liderança Sustentável ................................................ 40

Quadro 4 - Resumo das práticas de Liderança Sustentável do modelo Honeybee ................... 52

Quadro 5 – Oito arquétipos de inovação em Modelos de Negócio Sustentáveis ..................... 58

Quadro 6 – Perfil dos entrevistados e tempo médio por entrevista .......................................... 63

Quadro 7 – Mudanças identificadas no modelo de gestão da Mercur, a partir de 2009 .......... 72

Quadro 8 – Mudanças identificadas no modelo de gestão da Semco Tecnologia, a partir dos

anos 1980 .................................................................................................................................. 76

Quadro 9 – Práticas de Liderança Sustentável, modelo Honeybee, evidenciadas na Mercur .. 82

Quadro 10 – Práticas de Liderança Sustentável presentes na Semco Tecnologia, seguindo a

PLS, modelo Honeybee ............................................................................................................ 95

Quadro 11 – Práticas de Liderança Sustentável encontradas na Cativa Natureza, seguindo a PLS

de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) .................................................................................... 104

Quadro 12 – Práticas de fundação da PLS evidenciadas em cada prática de nível superior na

Mercur .................................................................................................................................... 112

Quadro 13 – Práticas de fundação da PLS evidenciada em cada prática de nível superior na

Semco Tecnologia .................................................................................................................. 115

Quadro 14 – Práticas de fundação da PLS evidenciadas em cada prática de Nível Superior na

Cativa Natureza ...................................................................................................................... 117

Quadro 15 – Fluxo da revisão sistemática da literatura sobre Liderança Sustentável ........... 165

Quadro 16 – Principais artigos sobre Liderança Sustentável consultados na Web of Science, em

02.05.2016 .............................................................................................................................. 168

Quadro 17 – Principais artigos sobre Liderança e Modelo de Negócios................................ 169

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 16

1.1 Caracterização do contexto de estudo ....................................................................... 19

1.2 Delimitação do problema de pesquisa ....................................................................... 20

1.3 Objetivos da pesquisa ................................................................................................. 23

1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................................... 23

1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................................... 23

1.4 Justificativa da pesquisa ............................................................................................. 23

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 26

2.1 Modelos de Negócio e Modelos de Negócio Sustentáveis (MNS) ............................ 27

2.1.1 Modelos de Negócio ..................................................................................................... 27

2.1.2 Modelo de Negócios Sustentáveis ou Modelos de Negócios para a Sustentabilidade . 33

2.2 Liderança Sustentável (LS) ........................................................................................ 37

2.2.1 Conceitos de Liderança Sustentável (LS) ..................................................................... 38

2.2.2 Princípios da Liderança Sustentável ............................................................................. 41

2.2.3 Práticas de Liderança Sustentável................................................................................. 42

2.2.4 As práticas de LS e o conceito de MNS ....................................................................... 52

3 MÉTODO .................................................................................................................... 59

3.1 Delineamento da pesquisa .......................................................................................... 59

3.2 Unidades de análise ..................................................................................................... 60

3.3 Técnica de coleta de dados e informações ................................................................ 61

3.4 Técnicas de análise e interpretação de dados e informações .................................. 64

3.5 Considerações éticas ................................................................................................... 65

3.6 Desenho esquemático do desenvolvimento da pesquisa .......................................... 66

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DAS INFORMAÇÕES ................................................. 68

4.1 Caracterização dos contextos em estudo .................................................................. 68

4.1.1 Mercur S.A. .................................................................................................................. 68

4.1.2 Semco Tecnologia ........................................................................................................ 73

4.1.3 Cativa Natureza ............................................................................................................ 76

4.1.4 Análise conjunta dos casos, quanto a mudanças em seus modelos de gestão .............. 78

4.2 Práticas de liderança sustentável evidenciadas nas empresas ................................ 79

4.2.1 Mercur S.A. .................................................................................................................. 79

4.2.2 Semco Tecnologia ........................................................................................................ 90

4.2.3 Cativa Natureza .......................................................................................................... 101

4.2.4 Análise conjunta dos casos quanto à evidência das práticas de LS ............................ 108

4.3 Práticas de fundação evidenciadas em cada Prática de Nível Superior da PLS . 111

4.3.1 Mercur S.A ................................................................................................................. 111

4.3.2 Semco Tecnologia ...................................................................................................... 114

4.3.3 Cativa Natureza .......................................................................................................... 117

4.3.4 Análise cruzada dos casos, quanto à ligação entre as práticas de Fundação e de Nível

Superior da PLS ...................................................................................................................... 119

4.4 Mecanismos que vinculam as práticas de LS ao conceito de MNS ...................... 121

4.4.1 Mercur S.A. ................................................................................................................ 121

4.4.2 Semco Tecnologia ...................................................................................................... 128

4.4.3 Cativa Natureza .......................................................................................................... 132

4.4.4 Análise cruzada dos casos em estudo ......................................................................... 136

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 140

5.1 Contribuições deste estudo para a literatura acadêmica ...................................... 144

5.2 Contribuições gerenciais aplicáveis ......................................................................... 144

5.3 Limitações deste estudo ............................................................................................ 145

5.4 Sugestões para futuros estudos ................................................................................ 146

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 148

APÊNDICE A - REVISÃO SISTEMÁTICA DE LITERATURA SOBRE LIDERANÇA

SUSTENTÁVEL ................................................................................................................... 165

APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTAS .............................................................. 170

APÊNDICE C - PROTOCOLO DA PESQUISA .............................................................. 174

APÊNDICE D - TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA USO DO NOME DAS

EMPRESAS .......................................................................................................................... 177

APÊNDICE E - TERMO DE AUTORIZAÇÃO DE LOCAL ......................................... 179

APÊNDICE F - TERMO DE CONFIDENCIALIDADE DOS DADOS ......................... 180

APÊNDICE G - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ......... 181

APÊNDICE H - DESCRIÇÃO DAS UNIDADES DE ANÁLISE .................................... 182

APÊNDICE I – SUGESTÕES ÀS EMPRESAS ................................................................ 189

1 INTRODUÇÃO

A sustentabilidade é tema de crescente interesse no contexto acadêmico e no ambiente

empresarial, devido ao desafio tanto aos estudiosos como às lideranças empresariais em propor

e implementar soluções diante do crescimento da população global e o consequente aumento

do uso de recursos para suportar as atividades humanas. Os impactos sociais e ambientais

causados por tais fatores evidenciam que os negócios como usualmente conduzidos não mais

constituem uma opção sustentável. A sustentabilidade empresarial pode ser definida como um

processo de gestão e liderança, que visa criar um estado de bem-estar a longo prazo e assegurar

valor duradouro aos múltiplos stakeholders1, considerando a responsabilidade social, ambiental

e o fator econômico (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2016; AVERY; BERGSTEINER,

2010, 2011a). Percebe-se que os desafios da sustentabilidade estão moldando o cenário

competitivo das empresas, tornando-se uma característica daquelas que, gerenciando os riscos

associados, assumem a liderança no aproveitamento de oportunidades (ROBECOSAM, 2017).

Em consequência, a sustentabilidade afirma-se como um princípio para garantir que as ações

das organizações atuais não limitem as opções econômicas, sociais e ambientais para as futuras

gerações (WCDE, 1987; ELKINGTON, 1997; BOCKEN et al., 2014).

Esse direcionamento exige, no entanto, que as empresas invistam em modelos de

negócios, área de estudo cada vez mais importante, que se expandiu com a internet e o e-

commerce nos anos 1990 (MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017). As vertentes de pesquisa sobre

modelos de negócios, encontradas por Wirtz et al. (2016), em revisão de literatura, abordam

conceitos e terminologias, estruturas e modelos, processos de gerenciamento e ferramentas.

Massa, Tucci e Afuah (2007) referem que os autores têm estudado os modelos de negócios em

três linhas: como atributos de empresas reais; como esquemas cognitivos e linguísticos; como

representações conceituais formais de como os negócios funcionam. Ressalta-se que essas duas

revisões de literatura comtemplaram mais de três mil artigos e apresentam o estado da arte nesse

tema.

Nesse panorama e considerando a sustentabilidade, despontam os modelos de negócios

sustentáveis (MNS) ou modelos de negócios para a sustentabilidade, uma alternativa para

diferenciar empresas para as quais as práticas de sustentabilidade são prioritárias de outras, para

1 Stakeholders são grupos de interesse, as partes interessadas, que influenciam e são influenciados pelas

organizações (FREEMAN, 1984; FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2010).

17

as quais não o são (STUBBS; COCKIN, 2008; DOZ; KOSONEN, 2010; SCHALTEGGER;

LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017).

Um MNS auxilia a descrever, analisar, gerenciar e comunicar (i) a proposição de valor

sustentável de uma empresa para seus clientes e outros stakeholders; (ii) como a empresa cria

e fornece esse valor; (iii) como ela captura o valor econômico, enquanto mantém ou regenera o

capital natural, social e econômico, para além de seus limites organizacionais

(SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016, p. 4). MNS apresentam potencial,

capacidades e recursos para o desenvolvimento de inovadoras soluções que transformem

problemas ambientais e sociais em oportunidades de mercado, ampliando sua noção de valor e

de compartilhamento, na perspectiva de múltiplos stakeholders (LÜDEKE-FREUND et al.,

2016; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017).

Os MNS concretizam-se e produzem efeitos positivos ao posicionamento de uma

empresa, quando balizados por estratégias e práticas de liderança e gestão que também sejam

sustentáveis (BOCKEN et al., 2014). Identificar práticas de liderança que criam e impulsionam

empreendimentos sustentáveis torna-se uma importante busca. Emerge, pois, com vital

importância para as empresas e a sociedade, a liderança sustentável (LS), que representa um

processo integrado e multidimensional de liderança e gestão, bem como de princípios e valores

que promovem a abordagem de longo prazo em direção à sustentabilidade organizacional

(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a; SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2016). A LS

compreende um conjunto de comportamentos, práticas e sistemas que podem criar valor

duradouro para todas as partes interessadas das organizações, ou seja, seus stakeholders

(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a).

Os estudos sobre a LS direcionam-se a dois eixos: o individual, analisando aspectos e

características individuais dos líderes (TIDEMAN; ARTS; ZANDEE, 2013; McCANN;

SWEET, 2014) e o macroestratégico empresarial, abordando as estratégias e práticas de

liderança e gestão (AVERY, 2005; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c;

KANTABUTRA; AVERY, 2013; SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a, 2014b, 2016).

No nível macroestratégico, o elo entre o MNS e as práticas de LS ainda é um aspecto a

ser melhor compreendido no contexto empresarial. Ou seja, ainda não se estabeleceu de que

forma as práticas de LS estão ancoradas no conceito de MNS, motivo pelo qual propõe-se o

presente estudo. Esses elos ou mecanismos podem contribuir no desenvolvimento e inovações

de modelos de negócios e práticas de gestão voltadas à sustentabilidade em sentido amplo,

empresarial e social. Busca-se aqui compreender como as práticas de fundação e de nível

superior de LS estão ancoradas no conceito de MNS em três empresas industriais brasileiras de

18

diferentes setores: Cativa Natureza Cosméticos Ltda., Mercur S.A. e Semco Tecnologia em

Processos Ltda. A escolha ocorreu por elas sinalizarem, tanto pela divulgação na mídia como

pela percepção advinda da experiência empírica da pesquisadora e de experts em

sustentabilidade, a adoção de políticas e práticas de gestão sustentáveis.

Destacam-se, na vertente dos construtos de LS, os estudos de Avery e Bergsteiner (2010,

2011a, 2011b, 2011c), que propõem o modelo Honeybee de LS, pautado em 23 princípios e

práticas de gestão, que foi selecionado para esta investigação. Esses elementos dividem-se em:

práticas de fundação (por exemplo, o desenvolvimento contínuo de pessoas e relações de

trabalhos amigáveis); práticas de nível superior (dentre outras, a tomada de decisão consensual

e devolutiva e o autogerenciamento); três direcionamentos de desempenho (inovação sistêmica

e estratégica, comprometimento do pessoal e qualidade); resultados de desempenho (marca e

reputação, satisfação dos clientes, desempenho financeiro, valor de longo prazo aos acionistas

e retorno de longo prazo aos stakeholders.

A adoção dos elementos desse framework, dispostos em forma de pirâmide, pode

auxiliar as empresas na implementação de práticas de gestão em sustentabilidade (AVERY;

BERGSTEINER, 2010, 2011a), de forma sistêmica e hierárquica. Ou seja, as práticas de

fundação influenciam as de nível superior, as quais interferem nos direcionadores de

desempenho, que repercutem nos resultados de desempenho empresarial, em busca da

sustentabilidade. Conforme estudos realizados pelos autores do modelo, as 14 práticas de

fundação podem ser implementadas a qualquer tempo na empresa. As de nível superior, no

entanto, dependem da presença e da combinação de algumas ou de todas as de fundação

(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). A proposta de trabalho desta pesquisa visa

identificar as ligações entre diferentes níveis de práticas de LS e o conceito de MNS.

Considerando tal direcionamento, o presente estudo organiza-se a partir da etapa

introdutória, que apresenta a caracterização do contexto de estudo, a delimitação do problema

de pesquisa e sua justificativa, os objetivos gerais e específicos. No Capítulo 2, explana-se o

referencial teórico elaborado a partir da descrição de modelos de negócios, MNS, chegando-se

à abordagem da LS, de seus conceitos, princípios e práticas; finalizando com discussão conjunta

das práticas de LS e o conceito de MNS. No Capítulo 3, descrevem-se os procedimentos

metodológicos, definindo-se o delineamento do estudo, as unidades de análise e os modos de

coleta, análise e interpretação de dados e informações. No Capítulo 4, analisam-se e discutem-

se as informações. No Capítulo 5, tecem-se as considerações finais, com as contribuições para

o conhecimento e gerenciais deste estudo.

19

1.1 Caracterização do contexto de estudo

No contexto mundial, muitas são as empresas reconhecidas por suas ações sustentáveis.

Conforme Barbosa (2016a), o Dow Jones Sustainability Index (DJSI) revela as 24 empresas

líderes em sustentabilidade em diversos supersetores - BMW, Westpac Banking Corp, Philips,

SGS, LG, Sodexo, UBS Goup, Thai Oil, Metro, Nestlè, Abbott Laboratories, Unilever, Swiss

Re, Koninklijke DSM, Telenet Group Holding, Roche Holding, Stockland, Industria de Diseno

Textil, Advanced Semiconductor Engineering, Atos SE, Hewlett Packard Enterprise, Telecom

Italia, PostNL, Iberdrola). Dentre elas, não há representantes brasileiras.

Outro ranking bastante considerado no cenário internacional é produzido pela Corporate

Knights, publicação canadense especializada em responsabilidade social e desenvolvimento

sustentável, que divulgou, em janeiro de 2016 (conforme dados coletados em 2015), as cem

empresas mais sustentáveis do mundo. Em primeiro lugar, nesse ranking e no DJSI 2016,

despontou a montadora de automóveis BMW. Em pesquisas na BMW, Barbosa (2016a) e

Avery e Bergsteiner (2011b) comprovaram, empiricamente, a existência de um modelo

consolidado de LS. Outro caso internacional relevante é o da empresa Patagonia, que, desde

1985, destina um por cento do valor de suas vendas para a preservação e restauração do

ambiente natural e incentiva o consumo consciente e promovendo o comércio de roupas de

segunda mão em vez de descartá-los (PATAGONIA, 2017). Em 2002, os fundadores da

Patagonia e da Blue Ribbon Flies criaram uma organização não governamental (ONG), sem

fins lucrativos, a “1% For the Planet”, a fim de incentivarem outros empresários a ela doarem

1% do valor de suas vendas, visando à preservação do planeta (PATAGONIA, 2017).

Com um produto interno bruto (PIB), em 2016, de R$ 6,267 trilhões ou US$ 2,015

trilhões, o Brasil desfruta de recursos naturais e infraestrutura que lhe garantem o posto de

grande produtor e exportador de mercadorias, principalmente de commodities minerais,

agrícolas e de manufaturados, ocupa o nono lugar no ranking das maiores economias do mundo

(em volume de PIB de 2015) (MDIC, 2017). Apesar desse potencial, apenas duas empresas

brasileiras figuram na lista da Corporate Knights: a Natura - cosméticos, na 61ª posição e o

Banco do Brasil, na 75ª (BARBOSA, 2016b). Para tal classificação, os indicadores

considerados foram: energia, emissões de carbono, consumo de água, resíduos sólidos,

capacidade de inovação, pagamentos de impostos, relação entre o salário médio do trabalhador

e o do Chief Executive Officer (CEO), planos de previdência corporativos, segurança do

trabalho, percentual de mulheres na gestão e o chamado ‘bônus por desempenho’.

20

O Brasil é visto como um mercado potencial para investimentos nacionais e

estrangeiros, pois apresenta economia emergente e integra importantes grupos econômicos,

como o formado por Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul (BRICS) e o que alia Brasil,

África do Sul, Índia e China (BASIC) (PAPA; GLEASON, 2012; BRASIL, 2017). Com uma

população de 190.732.694 habitantes (IBGE, 2010), possui um parque industrial formado por

empresas dos mais diversos setores. Em 2016, 25.541 delas exportavam seus produtos (MDIC,

2017). O setor das indústrias de transformação foi responsável, em 2015, por 11,4 %, do PIB

brasileiro (IBGE, 2015).

Considerando as diferenças entre o cenário nacional e o internacional na liderança em

sustentabilidade das empresas, há muitas oportunidades de estudos desses temas no contexto

brasileiro. Optou-se por investigar o segmento industrial, representado por três empresas

brasileiras, as quais sinalizam a adoção de práticas de destaque em sustentabilidade, embora

ainda careçam de estudos científicos que as comprovem. Nessa escolha, considerou-se também

a necessidade de as organizações industriais brasileiras suplantarem barreiras e desafios na

implementação da sustentabilidade, valendo-se de MNS que sejam impulsionados por práticas

de LS e, em consequência, obtenham sucesso neste âmbito, contribuindo, socialmente, para o

melhor desenvolvimento da sustentabilidade.

1.2 Delimitação do problema de pesquisa

Atualmente o planeta comporta, aproximadamente, 7,3 bilhões de pessoas, com

estimativa de atingir 8 bilhões de habitantes, na década de 2030, e, talvez, 9,7 bilhões de

habitantes, em 2050, e 11,2 bilhões, em 2100 (UNEP, 2016). Os números atuais evidenciam

que o mundo, nos últimos doze anos, teve um acréscimo, em sua população total, de

aproximadamente um bilhão de pessoas. Há expectativa de que o percentual de incremento será

mantido, face, especialmente, ao aumento da expectativa de vida (UNDESA, 2015). Os

números apresentados sinalizam o aumento da demanda de recursos naturais e, por

consequência, dos impactos ambientais, sociais e econômicos por ela gerados.

De acordo com a United Nations Environment Programme (UNEP), a emissão de gases

de efeito estufa (GEE) e a consequente mudança climática estão entre os maiores desafios da

humanidade. Seus efeitos já estão sendo sentidos, por exemplo, tempestades intensas, aumento

do nível dos oceanos, mudanças de temperaturas e de padrões climáticos. Soma-se a isso a

degradação do ambiente que exige esforços, tanto na mitigação das consequências, quanto na

estagnação ou reversão do quadro contemporâneo (UNEP, 2016).

21

Frente a esses dados e à crescente complexidade mundial, percebe-se que o futuro da

Terra e a vida das espécies nela existentes dependem, em certo grau, das estratégias a serem

implementadas por governos, sociedades e empresas. A forma como as organizações

empresariais enfrentam os mais diversos desafios globais (guerras, crises, escassez de recursos,

falhas, escândalos) impactam a sustentabilidade mundial (KANTABUTRA; AVERY, 2013) e

revelam muito sobre a sustentabilidade empresarial.

A sustentabilidade vem sendo amplamente aceita por muitas organizações, incluindo

várias empresas líderes em seus segmentos, porém ainda permanecem muitas lacunas e

necessidades (STAVROPOULOU, 2015). Com efeito, a sustentabilidade, em seu sentido mais

amplo, constitui-se em problema para o contexto organizacional, pois, apesar de extremamente

necessária, ainda é uma utopia para a maioria das organizações (ELKINGTON, 1997, 2004).

Diversas empresas ignoram as questões relativas à sustentabilidade e gerem seus processos

independentemente do prejuízo que causem ao ambiente e a seus recursos naturais, ao entorno,

às pessoas que direta ou indiretamente com elas estabelecem relações. Outras empresas

trabalham com o conceito da sustentabilidade e divulgam esse direcionamento, contudo, muitas

vezes, ele é ilusório. Um exemplo é o caso da Volkswagen que, no ano de 2015, foi removida

do DJSI, após o escândalo de manipulação nos testes de emissão de poluentes (CRÊTE, 2016;

JACUR, 2017).

Outra situação que expõe a problemática das empresas em relação à sustentabilidade é

que muitas adotam ações e posturas em forma de programas e projetos, os quais não são

economicamente viáveis. De acordo com a 3M Inovações (2017), por exemplo, não são raros

os casos de companhias que cumprem muito bem suas propostas de sustentabilidade até certo

ponto e depois as abandonam, devido à inviabilidade econômica.

Embora a consciência da importância de assumir alguns direcionamentos

(responsabilidade ambiental, resultados a longo prazo e satisfação de todos os stakeholders)

esteja sendo ampliada junto às lideranças empresariais, governamentais e à sociedade em geral,

parte dos investidores e acionistas ainda desejam auferir lucros crescentes e no curto prazo,

gerando fortes tensões, devido à maior ênfase do mercado nas questões micro, de resultados de

curto prazo, em detrimento ao contexto macro e de longo prazo (ECCLES; PERKINS;

SERAFEIM, 2012; KLETTNER; CLARKE; BOERSMA, 2014). Torna-se, portanto, um

dilema encontrar o equilíbrio entre as múltiplas e simultâneas demandas empresariais, por vezes

conflitantes, visando a soluções ambientais, sociais e economicamente sustentáveis. Este

desafio envolve as lideranças.

22

A busca de meios para atingir tal equilíbrio delimita a problemática deste estudo, pois

uma empresa que se pretende sustentável requer estar fortemente alicerçada em estratégias e

práticas de gestão sustentáveis, bem como em MNS. Tais dimensões devem estar firmemente

entrelaçadas para que todos os setores, movimentos, investimentos da organização dirijam-se

ao mesmo fim, qual seja, ter uma empresa forte, competitiva e lucrativa que, simultaneamente,

promova o desenvolvimento econômico, social e ambiental (AVERY; BERGSTEINER,

2011a). Nessa direção, questiona-se: os modelos de negócios anunciados pelas empresas

abrangem práticas de LS? As lideranças empresariais e suas ações amparam-se nas premissas

idealizadas pelo conceito de MNS e nas práticas de LS?

Para aproximar respostas a essas indagações, reforça-se a ideia de que as empresas

podem construir resistência e sustentabilidade, adotando um modelo para o progresso social,

econômico e ambiental, adotando MNS (STUBBS; COCKLIN, 2008; BOCKEN et al., 2014;

SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016; RAUTER; JONKER;

BAUMGARTNER, 2017) e práticas de LS (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a;

KANTABUTRA; AVERY, 2013; SURIYANKIETKAEW, 2016).

Tem-se por proposição que um MNS somente será producente se as lideranças

empresariais adotarem estratégias e práticas de LS e pautarem seus negócios nas premissas do

conceito do referido modelo. Havendo esses direcionamentos, as empresas devem utilizar-se

de práticas de gestão e LS que alavancam e/ou mantêm o desempenho, a longevidade e a

sustentabilidade das organizações (AVERY; BERGSTEINER, 2011, 2011a). Define-se, assim,

a questão primordial do presente estudo: de que forma as práticas de LS estão vinculadas ao

conceito de MNS?

Considerando as alegações feitas e a questão-problema desta pesquisa, as respostas

partem da investigação sobre a realidade de três empresas com sinalização de destaque em

práticas sustentáveis, dentre as empresas industriais do Brasil: Mercur S.A., Semco Tecnologia

em Processos Ltda. e Cativa Natureza. Visa-se compreender como as práticas de fundação e de

nível superior da LS ancoram-se no conceito de MNS, investigando-se cada empresa como

unidade de análise, sendo seus líderes/gestores diretamente entrevistados.

Por meio da narrativa preconizada por Magretta (2002), buscou-se identificar as

informações primárias, contidas nos relatos dos líderes/gestores entrevistados. A narrativa

proporciona a compreensão compartilhada e possibilita que os integrantes das empresas

comuniquem seus modelos de negócios, interna e externamente (MAGRETTA, 2002; MASSA;

TUCCI; AFUAH, 2017), relatando um esquema cognitivo/linguístico (MASSA; TUCCI;

AFUAH, 2017).

23

O foco da presente pesquisa recai sobre as práticas de LS e não sobre o conjunto de

comportamentos, princípios, sistemas e valores. Essa delimitação ocorreu no sentido de

considerar, dentre essas práticas, as de fundação e de nível superior do modelo de LS de Avery

e Bergsteiner (2010, 2011a). Ou seja, não faz parte do escopo deste estudo investigar os

elementos voltados aos direcionadores de desempenho (inovação sistêmica e estratégica,

comprometimento do pessoal e qualidade) nem os resultados de desempenho, embora eles

contribuam para a sustentabilidade das organizações e sejam também decorrentes das práticas

de LS. Esse recorte dos resultados e dos direcionadores de desempenho decorreu da

complexidade do modelo, a fim de torná-lo exequível nesta pesquisa. Foram igualmente

investigados, junto aos gestores, aspectos referentes ao conceito de MNS utilizado nesta

pesquisa e não os pertinentes a outros modelos ou ferramentas.

1.3 Objetivos da pesquisa

1.3.1 Objetivo geral

Analisar como as práticas de LS estão ancoradas no conceito de MNS.

1.3.2 Objetivos específicos

Para operacionalizar o objetivo geral, formularam-se objetivos específicos:

a) identificar as práticas de LS presentes nas empresas;

b) verificar a ligação entre diferentes níveis de práticas de LS;

c) definir mecanismos que vinculam as práticas de LS ao conceito de MNS.

1.4 Justificativa da pesquisa

As habituais abordagens para o desenvolvimento sustentável baseadas na filantropia, na

responsabilidade social e/ou em processos tecnológicos e inovação de produtos são

insuficientes para criar a necessária transformação radical de organizações, indústrias e

sociedades em direção a um desenvolvimento sustentável, genuíno e substantivo

(SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016). Torna-se, pois, necessária mais

investigações sobre os modelos de negócio modificados ou totalmente novos, buscando

desvelar se ajudam a desenvolver soluções integrativas e competitivas, quer reduzindo

24

radicalmente os efeitos negativos (externalidades negativas), quer criando efeitos externos

positivos (externalidades positivas) para o ambiente natural e a sociedade

(STUBBS; COCKLIN, 2008; SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2012;

BOONS; LÜDEKE-FREUND, 2013).

Neste contexto, nas duas últimas décadas, com o avanço da tecnologia da informação,

da comunicação e do comércio eletrônico, o conceito de modelos de negócio adquiriu muita

importância, tanto na pesquisa teórica quanto na prática (ALT; ZIMMERMANN, 2014;

LÜDEKE-FREUND; DEMBEK, 2017; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017). As pesquisas sobre

modelos de negócio têm produzido significativa quantidade de artigos (ZOTT; AMIT;

MASSA, 2011; WIRTZ et al., 2016; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017), no entanto persistem

divergências e inconsistências em seu uso e em sua interpretação (WIRTZ et al., 2016;

COLETA; LOPES; SALUM, 2017), ratificando a necessidade de novas pesquisas.

Tal carência é corroborada por Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016) e

Schaltegger, Hansen e Lüdeke-Freund (2016), os quais indicam ser o tema MNS uma

oportunidade para pesquisas. Shaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016) evidenciam a

necessidade de estudos que envolvam casos empíricos, para a criação de outras perspectivas

teóricas e conceituais, a fim de ampliar o entendimento acerca de MNS. Sob o ponto de vista

teórico, os mesmos autores indicam que a liderança deve ser refletida à luz de um MNS,

visando à sustentabilidade forte e reconhecendo a dinâmica do sistema e a incorporação

societária de todas as atividades empresariais. Eles asseguram que falta um entendimento geral

e uma estrutura que expliquem o papel dinâmico das inovações de modelos de negócios para o

empreendedorismo sustentável, na transformação dos mercados e da sociedade

(SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016).

Por seu caráter recente e não consolidado na literatura do campo dos estudos

organizacionais, a LS também carece de maior número de estudos qualitativos e exploratórios,

com direcionamentos e contextos diversos, como o das economias emergentes

(KANTABUTRA; AVERY, 2013; TIDEMAN; ARTS; ZANDEE, 2013; McCANN; SWEET,

2014; SURIYANKIETKAEW, 2016) e de sua aplicação nas organizações (ŠIMANSKIENĖ;

ŽUPERKIENĖ, 2014). A realidade brasileira identifica uma economia emergente e que registra

poucos estudos sobre LS, nos últimos dez anos. Dos trabalhos localizados, salienta-se os de

Voltolini (2011), de Bernard et al. (2014) e o de Nunes, Araújo e Santos (2016), que abordam

o perfil dos líderes; o de Fernandes e Silva (2014), integrando conceitualmente estratégia e LS;

a recente revisão teórica sobre liderança e sustentabilidade de Padilha et al. (2017).

25

Desses aspectos, emerge a importância de estudos e pesquisas empíricas que abordem

as duas principais vertentes teóricas contempladas neste trabalho: o MNS e a LS. Em relação a

elas, percebe-se uma tímida produção acadêmica e científica, sendo temas recentes e não

consolidados na literatura. O que justifica o direcionamento do presente estudo é justamente a

incipiência de trabalhos que tratem dos dois temas (MNS e LS) em relação. Tal lacuna foi

vislumbrada por Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016), ao ressaltarem a falta de estudos

que associem os novos modelos de negócios à liderança. Rauter, Jonker e Baumgartner (2017),

em estudo qualitativo e empírico a respeito de MNS, ressaltam a importância da liderança na

organização para efetivar os processos de mudança, de modo a abranger práticas comerciais

sustentáveis, porém não as detalham. Mais recentemente, Padilha et al. (2017, p. 1),

complementam essa deficiência, expondo que os “resultados demonstram que a relação

liderança e sustentabilidade é um campo de estudo em construção, não só na área da liderança,

mas nas suas interfaces com a administração pública, estudos organizacionais e práticas de

gestão”.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A conformação desse referencial teórico iniciou pela revisão sistemática da literatura

sobre a LS. Considerou-se como a mais apropriada para tal intento uma das bases mais

utilizadas (CONFORTO; AMARAL; SILVA, 2011) para consultas em produções acadêmicas,

a Web of Science, a qual, disponibiliza o acesso a mais de 9.200 títulos de periódicos de

diversificadas áreas. Em 02 de maio de 2016, utilizando-se os descritores leader* + sustainab*,

no título dos estudos e nas palavras-chave. Com a utilização do símbolo ‘*’, contemplaram-se

os termos ‘sustainable leadership’, ‘leadership for sustainability’, ‘sustainable leader’ e

‘leader for sustainability’. Foram localizados 94 artigos. Excluindo-se os que não estavam

formatados como artigo, restaram 59. A leitura dos resumos possibilitou selecionar 19 artigos

diretamente ligados ao tema, os quais, após lidos na íntegra, alicerçaram o referencial teórico

(Apêndice A). Igualmente serviram de base para teorizar sobre LS os artigos identificados por

Macke e Genari (2016), em revisão de literatura sobre Gestão Sustentável de Recursos

Humanos (GSRH) e os estudos seminais de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a, 2011b).

A revisão sobre MNS e modelos de negócio ocorreu entre março e outubro de 2017,

fundamentada nas revisões de literatura de Wirtz et al. (2016) e Massa, Tucci e Afuah (2017),

que, juntas, contemplam mais de 3000 artigos científicos, demonstrando o estado da arte nessas

abordagens. Contribuíram também para a busca sistemática os estudos de Lüdeke-Freund e

Dembek (2017) e de Shaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016), sobre MNS. Identificaram-

se 53 artigos, escritos em inglês. Após o descarte daqueles que fugiam ao tema, subsistiram 20

artigos sobre modelos de negócios e 13, especificamente, sobre MNS, os quais embasaram o

presente trabalho.

Seguindo as orientações de Levy e Ellis (2006), de que é necessário realizar novos ciclos

de busca para complementar e ampliar o escopo do referencial teórico sobre a temática

abordada, foram feitas novas consultas à base de dados, durante a realização da pesquisa. Em

consequência, além dos estudos identificados na revisão sistemática, outros compuseram este

referencial, fruto tanto da indicação da banca de qualificação como da participação da

pesquisadora em eventos e da própria imersão no tema.

Da observância da problemática de pesquisa em convergência com os dois campos

teóricos surgiu a estrutura do presente capítulo. De acordo com o objetivo geral de pesquisa,

aborda-se, inicialmente, a origem e os conceitos de modelo de negócios e, na sequência,

premissas e conceitos que balizam os MNS. Seguindo-se no referencial, destaca-se a teoria da

LS e a descrição das práticas, visando suportar teoricamente o primeiro e segundo objetivos

27

específicos deste estudo: identificar as práticas de LS e observar quais práticas de fundação

aparecem em cada prática de nível superior do modelo Honeybee de LS, de Avery e Bergsteiner

(2010, 2011a, 2011b). Complementam-se ideias, pressupostos e considerações com as demais

produções levantadas, que se revelaram importantes para este construto.

Na direção do terceiro objetivo específico do estudo, examina-se a literatura sobre as

congruências entre as práticas de LS e o conceito de MNS.

2.1 Modelos de Negócio e Modelos de Negócio Sustentáveis (MNS)

Neste tópico, descrevem-se inicialmente, os modelos de negócios de forma geral,

abordando seu surgimento no campo dos estudos organizacionais, bem como conceitos,

estruturas, ferramentas e importância para as organizações na atualidade. Na sequência,

expõem-se as especificidades dos MNS, em termos de origem, conceitos, estrutura, ferramentas

e importância.

2.1.1 Modelos de Negócio

Retomando-se o principal objetivo deste estudo – analisar como as práticas de liderança

sustentável estão ancoradas no conceito de MNS – discorre-se primeiro sobre o conceito de

modelos de negócio.

Antes de partir para o escopo conceitual, considera-se que modelos de negócio não

podem ser compreendidos como sinônimo de modelos de gestão, pois o primeiro diz respeito

ao modo como as empresas alinham suas estratégias para criar, propor, fornecer ou entregar,

capturar valor e o segundo, com menor complexidade, refere-se às diversas formas e

ferramentas utilizadas para gerir a organização empresarial (CALIXTO; FLEURY, 2017). Há

sobreposição entre conceitos já estabelecidos na literatura e o modelo de negócios, uma delas é

entre modelo de negócios e estratégias (MARKIDES, 2015). Frisa-se que a estratégia de

negócios define aquilo que a empresa oferta; a forma como produz; seu público consumidor ou

clientes; a criação de valor para os clientes. É neste último ponto que ocorre a relação entre

modelo de negócios e estratégia (CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010; MARKIDES,

2015).

Os modelos de negócio são elaborados com a finalidade de sintetizar o pensamento a

respeito da maneira pela qual as empresas realizam negócios e conduzem seus produtos e

serviços ao consumidor (ZOTT; AMIT; MASSA, 2011; LAMBERT; DAVIDSON, 2013). Para

28

Teece (2010), a essência de um modelo de negócios está na definição da maneira como ele cria

valor, cristalizando as necessidades do cliente e a capacidade de pagamento, e no modo como

a empresa responde e entrega valor aos clientes, seduzindo-os a pagar por esse valor e

convertendo esses pagamentos em lucro, através de um design adequado e da operação dos

vários elementos da cadeia de valor, estabelecendo vantagem competitiva.

Na literatura, não existe consenso sobre o conceito de modelos de negócio (ZOTT;

AMIT, 2010; WIRTZ et al., 2016). Tem-se que a expressão foi inicialmente utilizada em 1957

(OSTERWALDER, 2004; WIRTZ et al., 2016). Foi, porém, especificamente, desde o início

dos anos 2000, que um crescente campo de pesquisa vem sendo dedicado ao estudo de modelos

de negócios, desenvolvidos pela necessidade de análise e descrição das novas formas de

negócio emergentes, tais como as organizações virtuais e os e-business (ALT;

ZIMMERMANN, 2014; WIRTZ et al., 2016).

Em termos tradicionais, o conceito de modelos de negócio é integrado a uma diversidade

de disciplinas acadêmicas (CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002). Ampliando o conceito

de gestão geral, liga-se estreitamente com a inovação e a estratégia

(CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002; MAGRETTA, 2002). Casadeus-Masanell e Ricart

(2010, p. 204) reportam que “modelos de negócio são reflexo da estratégia realizada”.

Considerando essa diversidade, elaborou-se o Quadro 1, que contempla os autores pesquisados

na literatura e seus conceitos acerca de modelos de negócio.

Autores e ano Conceitos de modelos de negócio

Timmers

(1998)

É uma arquitetura para os fluxos de produtos, serviços e informações,

incluindo uma descrição dos vários atores comerciais e seus papéis.

Constitui uma descrição dos benefícios potenciais para os vários atores

comerciais e uma descrição das fontes de receitas.

Linder e Cantrell

(2000) É a lógica essencial da organização para criar valor.

Magretta

(2002)

É um sistema que define a maneira como as partes de um negócio se

ajustam.

Chesbrough e Rosenbloom

(2002)

Um modelo de negócio bem-sucedido é aquele que cria uma lógica

heurística que conecta o potencial técnico com a realização do valor

econômico de uma organização.

Osterwalder

(2004, p. 24)

“É uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de elementos e seus

relacionamentos e permite expressar a lógica de uma empresa de ganhar

dinheiro. É uma descrição do valor que uma empresa oferece a um ou vários

segmentos de clientes e à arquitetura da empresa e sua rede de parceiros

para criar, comercializar e entregar esse valor e capital de relacionamento,

para gerar fluxos de receita rentáveis e sustentáveis”.

Osterwalder, Pigneur e Tucci

(2005)

É uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de objetos, conceitos

e suas relações, com o objetivo de expressar a lógica de negócios de uma

empresa específica.

Continua

29

Continuação Autores e ano Conceitos de modelos de negócio

Morris, Schindehutte e Allen

(2005)

É um quadro estratégico para conceituar um empreendimento baseado em

valores, permitindo ao usuário projetar, descrever, categorizar, criticar e

analisá-lo para qualquer tipo de empresa.

Markides

(2006, p. 20)

Discorre sobre a descoberta de MN fundamentalmente diferentes dos

negócios existentes: "Para se qualificar como uma inovação, o novo MN

deve ampliar a tormenta econômica existente, atraindo novos clientes para

o mercado ou incentivando os clientes existentes para consumir mais”.

Plé, Lecocq e Angot

(2010)

É um conjunto de competências e recursos necessários para a geração de

valor, por meio de produtos operacionalizados pela organização, para

geração de lucro.

Cavalcante, Kesting e Ulhøi

(2011)

Parte de um ponto de vista orientado a processos, enfatizando o importante

papel da agência individual dos atores envolvidos na dinâmica de um MN.

Osterwalder e Pigneur,

(2010)

É um modelo para uma estratégia a ser implementada através de estruturas

organizacionais, processos e sistemas.

Casadeus-Masanell e Ricart

(2010) É reflexo da estratégia realizada.

Baden-Fuller e Morgan

(2010)

É um conjunto de indicadores genéricos da forma como a empresa está

organizada, para geração e entrega de valor, de maneira rentável.

Teece

(2010)

Um modelo de negócios descreve o desenho ou arquitetura da criação,

entrega e mecanismo de captura de valor, definindo a maneira pela qual a

empresa oferece valor, atrai os clientes a pagar e converte esses pagamentos

em lucros.

Zott e Amit

(2010)

É um sistema de atividades interdependentes que transcende o foco da

empresa e estende suas fronteiras.

Amit e Zott

(2012, p. 42)

É um “sistema de atividades interconectadas e interdependentes que

determinam a forma como a empresa faz negócios com seus clientes,

parceiros e fornecedores”.

Boons e Lüdeke-Freund

(2013, p. 9)

“Especifica como uma empresa é capaz de ganhar dinheiro com o

fornecimento de produtos e serviços”.

Casadesus-Masanell e Zhu

(2013, p. 464)

São “novos logs da empresa, novas vias para criar e capturar valor para seus

stakeholders, focando principalmente em encontrar novas formas de gerar

receita e definir proposições de valor para clientes, fornecedores e

parceiros”.

Schaltegger, Lüdeke-Freund e

Hansen

(2016)

É considerado como uma unidade de análise excelente para o estudo e

avanço das abordagens gerenciais e empreendedoras comuns, além de

estimular e revitalizar filosofias de negócios antigos e novos.

Wirtz et al.

(2016)

Representa uma estrutura conceitual para organizar a criação de valor de

uma empresa e garantir rentabilidade. Fatores internos e externos devem ser

considerados como um quadro holístico. Além das implicações gerais da

estratégia corporativa, os clientes e o mercado (fatores externos), por um

lado, e as condições de provisão de serviços/criação de valor (fatores

internos), por outro, devem ser levados em consideração.

Quadro 1 – Conceitos de modelos de negócio Fonte: elaborado pela autora com base na revisão sistemática de literatura (2017), tradução própria.

Analisando este quadro conceitual e a heterogeneidade de definições de modelo de

negócios propostas na literatura, nota-se que esse abrange um conjunto de recursos e

competências que interagem com o objetivo de gerar valor aos clientes e fornecer lucros para

as empresas, por meio de elaboração e definições estratégicas. Ratificando essa ideia, as

diferentes abordagens apresentam em comum o foco na criação de valor organizacional

(SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016; WIRTZ et al., 2016).

30

Detalhando a composição do conceito, de acordo com a visão geral de modelos de

negócio, a proposição de valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para

um segmento específico de clientes. Exemplos de aspectos que podem contribuir para a criação

de valor ao cliente externo, na visão tradicional de modelo de negócios, são: novidade;

desempenho; personalização; marca e status; preço; redução de custos; redução de riscos;

acessibilidade; conveniência; usabilidade e aquilo que o produto pode fazer pelo cliente nos

aspectos: i) funcional – como o produto executa algo para o cliente; ii) social – o valor que o

cliente atribui para os benefícios adquiridos ou possíveis; e iii) emocional – a transformação

que traz a realização pessoal do cliente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, 2011).

Além do valor para o cliente e dos lucros para a empresa, há, na maioria das concepções,

certa concordância com relação a uma abordagem holística e sistemática dos modelos de

negócios (ZOTT; AMIT; MASSA, 2011; BONAZZI; ZILBER, 2014), bem como à interação

com os clientes, às infraestruturas e ao modelo de lucratividade (OSTERWALDER;

PIGNEUR; TUCCCI, 2005; BALLON, 2007). Em suma, modelo de negócios consiste em um

sistema estratégico organizacional capaz de descrever como propor; criar e entregar; capturar

valor para uma empresa e para os stakeholders (OSTERWALDER; 2004; BOCKEN et al.,

2014).

Conforme essas abordagens, a convergência entre as proposições conceituais e teóricas

de modelos de negócios ainda é lenta e há inconsistência na utilização do conceito, o que se

constitui em obstáculo para o desenvolvimento de linguagem comum e esforços de pesquisa

integrados (DASILVA; TRKMAN, 2014; WIRTZ et al., 2016; COLETA; LOPES; SALUM,

2017; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017). Frente a isso, estudiosos recomendam que se

especifique claramente o conceito utilizado nos estudos sobre modelo de negócio

(CASADEUS-MASANELL; RICART, 2010; ZOTT; AMIT; MASSA, 2011; MASSA;

TUCCI; AFUAH, 2017). Seguindo essa orientação, para os contornos desta pesquisa, devido à

atualidade e abrangência do conceito, optou-se por adotar como referência o conceito de modelo

de negócio proposto por Wirtz et al. (2016), expresso no Quadro 1.

De acordo com Wirtz et al. (2016), a literatura aprofunda-se no entendimento conceitual

de modelos de negócios (que diz respeito a suas definições e seu escopo), em sua estrutura

(formulários e componentes, sistema de valor, atores e interação, inovação) e em seus processos

de gerenciamento (desenho, implementação, operação, mudança e evolução, performance,

desenho e controle) (Figura 1).

31

Figura 1 – Principais vertentes de pesquisa em modelos de negócios Fonte: adaptado de Wirtz et al. (2016).

Observa-se, na Figura 1, que Wirtz et al. (2016), em revisão de literatura, classificam os

estudos de modelos de negócios em três vertentes2: i) conceito/terminologia: modelo de negócio

como um conceito, significa que ele é a lógica de como uma empresa se organiza a fim de criar

valor para seus clientes e para si (MAGRETTA, 2002; CHESBROUGH; ROSENBLOOM,

2002; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011; RAUTER; JONKER; BAUMGARTNER, 2017);

ii) estrutura/modelo: modelo de negócio como um modelo indica que ele é uma espécie de plano

ou receita que facilita a classificação dos tipos de modelo existentes no mercado, tendo como

alguns exemplos o modelo Freemium, modelo Buy One Give One, modelo Metered paywall

(CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002; DUBOSSON-TORBAY; OSTERWALDER;

PIGNEUR, 2002; BADEN-FULLER; MORGAN, 2010). A estrutura de um MN deve

viabilizar, então, a proposição de valor, com a descrição dos produtos e serviços ofertados e

entregues aos consumidores; a interação com os clientes, considerando a interface da empresa

com seus stakeholders; a infraestrutura, considerando as atividades e disposições necessárias

para a elaboração da proposição de valor; o modelo de lucratividade ou receita, que sintetiza os

custos decorrentes da venda da proposta de valor e das entradas financeiras (OSTERWALDER,

2004; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010); iii) o processo de gerenciamento/ferramenta –

2 Essas três interpretações não são excludentes entre si, o que permite o uso da narrativa de Magretta (2002) para

descrever esses níveis de organização da empresa, ou um, ou outro deles.

32

modelo de negócio como ferramenta é um desenho ou framework (por exemplo, a ferramenta

Canvas), usado para descrever e analisar o modelo de negócio vigente em uma empresa, para

comunicá-lo interna e externamente, ou para viabilizar ajustes desse modelo ao longo do tempo

(MAGRETTA, 2002; OSTERWALDER, 2004; CASADESUS-MASANELL; RICART, 2007,

2010; DEMIL; LECOCQ, 2010; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

As ferramentas de modelos de negócio servem à análise e ao gerenciamento das

empresas, bem como à pesquisa e à prática nas organizações (ZOTT; AMIT, 2007; BADEN-

FULLER; MORGAN, 2010). Elas têm que apresentar um conjunto de indicadores a respeito

da forma como a empresa está organizada para geração e entrega de valor, de maneira a obter

rentabilidade (BADEN-FULLER; MORGAN, 2010). Plé, Lecocq e Angot (2010) assinalam

que elas devem revelar componentes internos, como competências e recursos necessários para

gerar valor, por meio de produtos em operacionalização pela empresa, e para obtenção de lucro.

Em outra revisão da literatura de gestão, Massa, Tucci e Afuah (2017) identificaram as

seguintes interpretações básicas do significado e da função de modelo de negócio: i) como um

esquema cognitivo ou linguístico; ii) como um atributo de uma empresa real; iii) como uma

representação conceitual formal, descrevendo as atividades de uma empresa.

A par da caracterização de um modelo de negócio em função de seu conceito, estrutura

e ferramentas, frisa-se sua importância. De acordo com Rauter, Jonker e Baumgartner (2017),

os modelos de negócio têm recebido muita atenção, nos últimos anos, devido à sua

essencialidade na lógica fundamental de cada empresa. Dessa forma, emerge também o

consenso sobre a relevância de modelo de negócio tanto para a teoria, como para a política, a

prática de gestão (DEMIL et al., 2015; WIRTZ et al., 2016) e a competitividade

(CHESBROUGH, 2007a, 2007b; JOHNSON; CHRISTENSEN; KAGERMANN, 2008); para

os gestores e estudiosos da sustentabilidade (STUBBS; COCKIN, 2008; BOCKEN et al., 2014;

LÜDEKE-FREUND et al., 2016); para a inovação empresarial (JOHNSON, 2010). Esses

direcionamentos têm atraído estudiosos desse tema visando à formação de uma base teórica

mais consistente ou menos fragmentada (ZOTT; AMIT; MASSA, 2011; COLETA; LOPES;

SALUM, 2017; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017). Sentenciais são as palavras de Nelson

(2011), ao afirmar que mudanças transformacionais são impossíveis sem uma inovação

substancial em modelos de negócio.

O modelo de negócio mostra-se significativo para as organizações e a sociedade, quando

buscam criar valor em contextos ambientais, sociais e econômicos, pois auxiliam a promover a

interação com clientes e demais stakeholders. Diversos autores ressaltam especificamente a

importância de modelos de negócio que considerem a sustentabilidade (STUBBS; COCKLIN,

33

2008; TIDEMAN; ARTS; ZANDEE, 2013; STAVROPOULOU, 2015; SCHALTEGGER;

LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016; EVANS et al., 2017; LÜDEKE-FREUND; DEMBEK,

2017). De forma contundente, para Tideman, Arts e Zandee (2013, p. 19), “o único negócio dos

negócios é o negócio sustentável”. Nessa direção adquirem relevância os MNS, sobre os quais

se discorre na sequência.

2.1.2 Modelo de Negócios Sustentáveis ou Modelos de Negócios para a Sustentabilidade

Líderes, gestores e empresários são desafiados a contribuir individual, organizacional e

socialmente para a sustentabilidade e o desenvolvimento sustentável (SCHALTEGGER;

LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016). A literatura teórica e empírica indica que a inclinação

das organizações em direção à sustentabilidade não constitui apenas uma tendência transitória

na teoria dos negócios, mas uma grande transformação contínua nas práticas empresariais,

estimulada pela tensão financeira global e pela crescente crise de recursos ambientais

(STAVROPOULOU, 2015).

Estudiosos e profissionais estão explorando cada vez mais como os modelos de negócios

modificados e/ou completamente novos podem auxiliar a manter ou mesmo aumentar a

prosperidade econômica, seja por radicalmente reduzir os efeitos negativos ou por criar efeitos

externos positivos para o ambiente natural e a sociedade (STUBBS; COCKLIN, 2008;

SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2012; BOONS; LÜDEKE-FREUND,

2013). Dentre os modelos de negócios possíveis, despontam os MNS ou modelos de negócio

para a sustentabilidade.

Por serem efetivamente significativos ao curso deste estudo, abordam-se, no Quadro 2,

os conceitos de MNS e seus autores, identificados por meio da revisão de literatura.

Autores e ano Conceitos de MNS

Stubbs e Cocklin

(2008)

É o modelo de negócio que desenvolve capacidades estruturais e culturais

internas para que se alcance sustentabilidade no âmbito da empresa e se

colabore com os principais interessados, a fim de alcançar sustentabilidade

do sistema do qual a organização faz parte.

Lee e Casalegno

(2010)

Um MNS é uma nova unidade de discussão e análise para iniciativas de

sustentabilidade nas empresas.

Lüdeke-Freund

(2010, p. 21)

“Um MNS é o modelo de negócio que cria vantagem competitiva através

do valor superior ao cliente e contribui para um desenvolvimento

sustentável da empresa e da sociedade”.

Continua

34

Continuação

Autores e ano Conceitos de MNS


Hansen

(2012, p. 112)

“Um modelo de negócios para a sustentabilidade apoia a atividades

voluntárias, ou principalmente voluntárias, que solucionam ou moderam

problemas sociais e / ou ambientais. Ao fazê-lo, cria efeitos comerciais

positivos, que podem ser medidos ou pelo menos discutidos. Um modelo de

negócios para a sustentabilidade é gerenciado ativamente para criar valor ao

cliente e social integrando atividades sociais, ambientais e de negócios”.

Bocken et al.

(2014, p. 44)

"As inovações de MN para sustentabilidade são definidas como: inovações

que criam resultados positivos significativos e/ou reduzem

significativamente os impactos negativos para o meio ambiente e/ou a

sociedade, através de mudanças na forma como a organização e a sua rede

de valor criam, fornecem valor e capturam valor (por ex. criem valor

econômico) ou alteram suas proposições de valor”.

Joyce, Paquin e Pigneur

(2015, p. 4)

“Um modelo de negócios para a sustentabilidade é a forma como uma

organização cria, entrega e captura formas econômicas, ambientais e sociais

de valor, simultaneamente”.

Abdelkafi e Täusher

(2016, p. 77)

“Um MNS é o modelo de negócio que permite que a empresa reforce as

interdependências mútuas entre o valor criado para seus clientes e o

ambiente natural, bem como o valor capturado para si. Idealmente, quanto

mais valor a empresa pode criar para seus clientes e para o ambiente, maior

será o valor que ela captura”.


Hansen

(2016, p. 4)

“Um MNS ajuda a descrever, analisar, gerenciar e comunicar (i) a proposta

de valor sustentável de uma empresa para seus clientes e todos os outros

stakeholders, (ii) como ela cria e fornece esse valor, (iii) como ela captura

o valor econômico, enquanto mantém ou regenera o capital natural, social e

econômico, além de seus limites organizacionais”.

Rauter, Jonker e Baumgartner

(2017, p. 8)

“MNS são constituídos por pilares e blocos de construção, onde os blocos

de construção são definidos de tal forma que correspondem aos aspectos

centrais do desenvolvimento sustentável”.

Quadro 2 – Conceitos de Modelos de Negócio Sustentável e seus respectivos autores Fonte: elaborado pela autora com base na revisão de literatura (2017), tradução própria.

Analisando-se o Quadro 2, identifica-se que a criação de valor – além do econômico -

está no cerne dos conceitos explanados. Embora a gama de conceitos expostos, adota-se como

primordial para este estudo o conceito de MNS embasado na perspectiva convencional de

modelo de negócio e ampliado pelo contexto contemporâneo da sustentabilidade, congregando

as dimensões econômica, social e ambiental. Por isso, adota-se, para este estudo, o conceito de

MNS proposto por Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016, p. 4), como exposto no Quadro

2.

De acordo com tal conceito, um MNS é um modelo de negócio que tem por objetivo

criar vantagem competitiva para as organizações, entregando maior valor ao cliente, ao mesmo

tempo em que contribui para o desenvolvimento da sociedade de forma sustentável, ou seja,

considerando a primazia dos fatores econômicos, ambientais e sociais (SCHALTEGGER;

LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016). Boons e Lüdeke-Freund (2013) assinalaram a

importância do triple bottom line (TBL) para a viabilidade de um MNS. TBL é um conceito

cunhado por John Elkington (1997, 1998, 2004), que refere a necessária consideração de

35

integração das três dimensões – econômica, social e ambiental – para a gestão da

sustentabilidade nas organizações, buscando reduzir efeitos ou externalidades negativas e

potencializar efeitos ou externalidades positivas. Um modelo de sustentabilidade forte deve

fornecer valor tanto ecológico como social e econômico, através da oferta de produtos e

serviços enraizada nos princípios da gestão sustentável da cadeia de abastecimento, em estreito

relacionamento com o cliente e com outras partes interessadas, que possam assumir a

responsabilidade pelos sistemas de produção e consumo (BOONS; LÜDEKE-FREUND, 2013).

Ampliando a convencional visão de um modelo de negócio constituído em torno de uma

proposição de valor aos clientes, Boons e Lüdeke-Freund (2013) e Schaltegger, Lüdeke-Freund

e Hansen (2016) reconhecem que qualquer valor sustentável só pode ser gerado, para os

clientes, mediante a criação de valor para uma vasta gama de stakeholders. Apesar do modelo

de negócio ser uma abordagem com orientação para o mercado, uma empresa que contribui

para o desenvolvimento sustentável tem que criar valor para toda a rede de partes interessadas

e o ambiente natural, para além de clientes e acionistas (SCHALTEGGER; LÜDEKE-

FREUND; HANSEN, 2016). Portanto, “o valor sustentável incorpora benefícios econômicos,

sociais e ambientais conceitualizados como formas de valor” (EVANS et al., 2017, p. 601).

Em similar movimento ao que se fez para compreender modelos de negócios

tradicionais, busca-se também entender (para além do conceito) a estrutura e as ferramentas dos

MNS, embora não sejam o foco principal desta investigação.

Em um estudo seminal sobre MNS, Stubbs e Cocklin (2008) revelaram um conjunto de

princípios normativos de desenvolvimento organizacional que, agrupados, constituem um ‘tipo

ideal’ de modelo de negócio direcionado à sustentabilidade. Investigando duas empresas - a

Interface Inc. (Estados Unidos da América e Austrália) e o Bendigo Bank (Austrália) –

observaram que atributos estruturais e culturais de uma organização – como o desenvolvimento

do espírito de comunidade, o investimento na confiança e na lealdade dos empregados, o

envolvimento em avaliações e os relatórios de sustentabilidade – impactam positivamente o

sucesso de um MNS. Estes mesmos autores identificam a necessidade de considerar todas as

partes interessadas (stakeholders), a forma como a natureza requer ser tratada, a importância

dos líderes da organização para impulsionar as mudanças culturais e estruturais necessárias

para implementar a sustentabilidade como fatores-chave de um MNS eficiente (STUBBS;

COCKLIN, 2008).

As empresas podem e devem adaptar ou até mesmo transformar seus modelos de

negócios por meio da aprendizagem organizacional e da adaptação para lidar com novas rotinas

e novos conhecimentos demandados por empresas cada vez mais sustentáveis

36

(ROOME; LOUCHE, 2016). Estes mesmos autores sublinham a importância das características

internas à organização para lidar com as necessárias mudanças organizacionais, orientando seus

modelos de negócios para a sustentabilidade.

Para estruturar um MNS, vários são os fatores que podem ou devem ser considerados

pelas organizações que pretendem desenvolver um MNS, dentre eles, na literatura analisada,

figura a inovação (AGHION; HEMOUS; VEUGELERS, 2009; TEECE, 2010; PORTER;

KRAMER, 2011; CARVALHO; BARBIERI, 2012; PARASCHIV et al., 2012; BOCKEN et

al., 2014; NAIR; PAULOSE, 2014). Os autores elencados convergem na ideia de que é

necessário apostar na inovação (de processos, produtos e/ou gestão), bem como na

ecoinovação3, sendo esta um fator crítico para modelos de negócio verdes ou tecnologias

limpas, com ênfase na redução dos impactos ambientais e sociais de uma empresa, alavancando

seu potencial econômico. Para criar valor econômico, social e ambiental e entregá-lo aos

stakeholders, tornam-se necessárias aos MNS inovações que criem resultados positivos,

significativos e/ou reduzam consideravelmente os impactos negativos para o meio ambiente

e/ou a sociedade, através de mudanças na forma como a organização e sua rede criam e

fornecem, capturam valor, ou de alterações em suas proposições de valor aos stakeholders

(BOCKEN et al., 2014).

Além da inovação dos atributos estruturais e culturais de uma organização e de sua

capacidade de aprendizagem e adaptação às mudanças, outros fatores para o sucesso de um

MNS, resultantes de pesquisas e experiências de autores diversos, são indicados por Shaltegger,

Lüdeke-Freund e Hansen (2016): i) análises detalhadas da arquitetura, dos princípios e dos

componentes dos modelos de negócios; ii) provisão de modelos de negócios colaborativos, por

exemplo, pela consideração de distritos urbanos, regiões ou mesmo economias inteiras; iii)

empreendedorismo institucional reflexivo (SHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN,

2016).

Shaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016) explicam que, independente da estrutura

ou das variáveis consideradas pelas organizações que criaram ou inovaram em MNS, verificou-

se, nos casos analisados em sua pesquisa, o potencial de ganhos mútuos, tanto através da

melhoria da eficiência energética e dos retornos financeiros para os investidores como da

aplicação de princípios empresariais de pequena escala, orientados mais para a suficiência.

3 A Comissão Europeia (2006) define ecoinovação como toda e qualquer forma de inovação vocacionada para

progressos demonstráveis e significativos para a meta do desenvolvimento sustentável, por meio da redução dos

impactos sobre o meio ambiente ou da utilização mais eficiente e responsável dos recursos naturais, incluindo a

energia.

37

Argumenta-se que MNS são caminhos viáveis para que as empresas busquem a sustentabilidade

corporativa ou empresarial e o valor compartilhado, melhorando a eficácia e a eficiência das

suas atividades nas esferas do ambiente natural, da sociedade e da economia – lucrando com

essas atividades (DEL BALDO; BALDARELLI, 2017; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017).

Apesar da evidente importância dos MNS para as organizações, Shaltegger, Lüdeke-

Freund e Hansen (2016) expõem que, conforme demonstrado por todas as organizações

estudadas, ainda há muito a ser feito, ‘muitas pontes a serem cruzadas’ para que os modelos de

negócios existentes se tornem mais sustentáveis. Os mesmos estudiosos expressam como

necessário, além de mais pesquisas, a formação de um elo das organizações com a sociedade e

o ambiente natural, tendo em conta uma perspectiva de sustentabilidade forte, corroborando os

posicionamentos que justificam o presente estudo.

Rauter, Jonker e Baumgartner (2017) realizaram um estudo qualitativo e empírico, no

ano de 2014, em cooperação com dez empresas austríacas com notáveis atividades de

sustentabilidade, com o objetivo de investigar os MNS, a fim de melhor compreender como

funcionam e quais são os fatores propulsores de seu desenvolvimento. Os resultados mostram

que os modelos de negócio requerem adaptações e extensões específicas para tornarem-se MNS

e destacam a importância da liderança, na organização, para efetivar os processos de mudança,

de modo a abranger práticas comerciais sustentáveis. Ponderando esta constatação e recobrando

a proposição inicial deste estudo – as práticas de LS devem estar ancoradas a MNS – descreve-

se, na próxima subseção, essa teoria de liderança, seus conceitos, seus princípios e,

especialmente, suas práticas.

2.2 Liderança Sustentável (LS)

A liderança empresarial é representada por um sistema de princípios, processos, práticas

e valores que a empresa adota, na busca de seu futuro, explicam Avery e Bergsteiner (2011a).

Para estes mesmos autores, a liderança envolve indivíduos – líderes e seguidores – e estabelece

como eles interagem uns com os outros e com as partes interessadas, os sistemas, os processos,

a cultura da organização e o ambiente externo. Explicita-se que as lideranças empresariais

influenciam como as empresas alocam, dentre outros, seus recursos financeiros e humanos.

A liderança é um dos principais fatores que fazem com que as organizações sobrevivam,

cresçam e adaptem-se aos desafios do ambiente em que se inserem (ROSSOUW; VUUREN,

2013). Tentativas de entender a liderança e sua eficácia predominam nas pesquisas científicas

sobre o tema. Os conceitos de liderança são amplos e têm sido muito discutidos na literatura,

38

sob diferentes abordagens (SPECTOR, 2003; VEENBAAS; WEISFELT, 2004;

SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2016). São igualmente amplas as distintas formas de

liderança qualificadas pelos direcionamentos estratégicos definidos pelas empresas. Entre as

abordagens de liderança para a sustentabilidade, destacam-se liderança ética, liderança dos

stakeholders, liderança responsável e, mais recentemente, liderança sustentável (AVERY;

BERGSTEINER, 2010; SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2016).

Avery e Bergsteiner (2011a) enfatizam que a liderança organizacional pode assumir

uma abordagem ou mais ou menos sustentável. Acentuam que o modelo menos sustentável,

denominado por eles Locust – Gafanhoto, na tradução –, representa os negócios da maioria das

empresas hoje, contrapondo-se à abordagem Honeybee – das Abelhas, na tradução –,

considerada mais sustentável. Devido a isto e especialmente com foco no objetivo geral deste

estudo, direciona-se a próxima subseção a conceituar e descrever especificamente a LS.

2.2.1 Conceitos de Liderança Sustentável (LS)

Os estudos iniciais sobre LS emergiram de pesquisas na área educacional, no início

dos anos 2000, no mundo ocidental, pela divulgação dos resultados dos estudos de Hargreaves

e Fink (2003, 2004, 2005, 2006, 2007), desenvolvidos, durante um período de trinta anos, em

oito escolas secundárias dos Estados Unidos da América (EUA) e do Canadá. Nesses trabalhos

seminais, foram salientadas cinco ações necessárias para alcançar a sustentabilidade: i)

ativismo; ii) vigilância; iii) paciência; iv) transparência; v) design. Esses pontos garantem que

a sustentabilidade seja integrada, com sucesso, a todas as organizações, enfatizando, que o

sucesso a longo prazo é vital, bem como o planejamento e a comunicação da estratégia adotada

(HARGREAVES; FINK, 2006).

Godson, Moore e Hargreaves (2006), Davies (2007), Nieto (2007), Clarke e Stevens

(2009) e Lambert (2011) também abordam a LS no setor educacional, com maior foco na pessoa

do líder, no desenvolvimento humano de líderes sustentáveis e na resiliência individual. No

nível organizacional, eles expõem os processos sucessórios de liderança, as reformas ou

mudanças nos ambientes educacionais 4 e os fatores que promovem ou impedem o

desenvolvimento da LS.

4 Embora esses estudos tenham sido realizados na área educacional, são passíveis de serem estendidos a outros

campos, pois tratam das questões de desenvolvimento de lideranças e sustentabilidade no agora e para o futuro,

não se dissociando da realidade e dos desafios de outros setores.

39

Diversos pesquisadores, como Albert (1992), Avery (2005), Bennis e Nanus (2003),

Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), Robèrt (2007), Bottery (2012), Kantabutra (2014) e

Suriyankietkaew e Avery (2016), indicam ser necessário um novo tipo de liderança, pela qual

seja possível obter uma visão macro das práticas de sustentabilidade nas empresas, a fim de

criar e manter organizações sustentáveis. A liderança influencia a performance, a

competividade, a resiliência e a perenidade das empresas (AVERY, 2004; 2005;

HARGREAVES; FINK, 2006; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c),

constituindo fator relevante para a consecução da sustentabilidade organizacional (BENNIS;

NANUS, 2003; BROMAN et al., 2017).

Tal direcionamento impulsiona os líderes a suplantarem a prática tradicional de

simplesmente acrescentar aos negócios a ideia de ‘ser verde’ e ‘socialmente responsável’

(SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2016). Essa evolução pressupõe uma mudança completa

de paradigma e uma abordagem de liderança alternativa, expandida para a sustentabilidade

empresarial (FERDIG, 2007; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011c; METCALF;

BENN, 2013; SURIYANKIETKAEW, 2016). A LS adquire, pois, notória importância.

Apresentam-se, no Quadro 3, alguns conceitos sobre a LS e seus respectivos autores.

Referência Conceito de LS

Hargreaves e Fink

(2004)

A LS é importante, espalha-se e dura. É uma responsabilidade compartilhada, que

não esgota indevidamente recursos humanos ou financeiros, e que cuida e evita

causar danos ao ambiente educativo e comunitário envolvente. A LS tem um

compromisso ativista com as forças que a afetam e propicia um ambiente

educacional de diversidade organizacional que promove a fertilização cruzada de

boas ideias e práticas bem-sucedidas, em comunidades de aprendizado e

desenvolvimento compartilhados.

Hargreaves e Fink

(2006)

A LS é uma espécie de liderança que pressupõe e desenvolve um aprendizado

profundo em relação a tudo o que se espalha e dura, de forma que não prejudique e

produza benefícios positivos para os outros, agora e no futuro.

Davies

(2007)

A LS compreende os principais fatores que sustentam, a longo prazo, o

desenvolvimento de uma escola.

Casserley e Critchley

(2010)

A LS se estabelece quando ocorre a integração de três processos centrais: reflexão

sobre a ação; inteligência psicológica; bem-estar fisiológico, seguidos do

envolvimento dos líderes com a cultura da organização, constituindo um

desenvolvimento efetivo da liderança, gerando líderes sustentáveis e, muito

provavelmente, criando organizações sustentáveis.

Avery e Bergsteiner

(2010, 2011a)

A LS é uma perspectiva gerencial com o objetivo de gerar resultados superiores e

mais sustentáveis, diminuindo a rotatividade indesejável dos funcionários e

acelerando as inovações. A LS exige adotar uma perspectiva de longo prazo na

tomada de decisões; fomentar a inovação sistemática destinada a aumentar o valor

dos clientes; desenvolver uma força de trabalho qualificada, leal e altamente

engajada; oferecer produtos, serviços e soluções de qualidade. Kantabutra e Saratun

(2013)

As práticas de LS refletem uma boa gestão e, muitas vezes, repercutem em custos

mais baixos e reforçam a reputação e a marca.

Continua

40

Continuação

Referência Conceito de LS

Šimanskienė e

Župerkienė

(2014)

A LS significa um tipo de liderança assumida com responsabilidade para pessoas,

grupos e organizações individuais, avaliando os princípios ecológicos, sociais e

econômicos da sustentabilidade, no contexto de um grupo, organização e

comunidade, encorajando o sucesso no domínio das ideias de sustentabilidade,

cooperação com o meio ambiente, aprendizado bem-sucedido e ensino baseado nos

princípios da sustentabilidade, bem como na autoexpressão das pessoas.

McCann e Holt

(2011) e

McCann e Sweet

(2014)

A LS se estabelece como um tipo de liderança preocupada com a criação de lucros

atuais e futuros para uma organização, enquanto melhora a vida de todos os

interessados.

Wang, Van Wart e

Lebredo

(2014)

Liderança em sustentabilidade é a promoção de um conjunto de práticas, ao longo

do tempo, por uma ampla gama de atores, incluindo membros do conselho,

cidadãos, legisladores estaduais e outros.

Kalkavan

(2015)

A LS é uma perspectiva gerencial com o objetivo de gerar resultados superiores e

mais sustentáveis, diminuindo o turnover indesejável dos funcionários e acelerando

as invenções.

Thomas

(2016)

A LS é a arte de influenciar decisões de significância estratégica, afetando a

qualidade de vida e a prosperidade das gerações presentes e futuras.

Quadro 3 - Conceitos e concepções de Liderança Sustentável

Fonte: elaborado pela autora com base na revisão de literatura (2017), tradução própria.

Ao analisar o Quadro 3, atenta-se que os conceitos de LS contemplam vários aspectos

dos diversos níveis de liderança (individual, meso, estratégico organizacional). Nota-se certa

convergência entre eles, à medida que incorporam a visão de longo prazo e a sustentabilidade

em dimensões que ultrapassam a ambiental. Os conceitos mais recentes sobre a LS estão

relacionados à perspectiva integradora e harmônica das três vertentes do TBL da

sustentabilidade – social, ambiental e econômica – e visam a um desempenho empresarial

sustentado no longo prazo, considerando as partes interessadas (AVERY; BERGSTEINER,

2011a; SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2016).

Há, porém, insuficiente compreensão dos conceitos de LS e sua aplicação nas

organizações (ŠIMANSKIENĖ; ŽUPERKIENĖ, 2014). A LS encontra-se longe de ser um

conceito maduro ou consolidado. Fazendo uma analogia, ela ainda se encontra na infância

(DAVIES, 2007; LAMBERT, 2011), passando, portanto, por um processo de evolução. Embora

esse fato e conforme o conjunto de conceitos de LS expostos no Quadro 3, adota-se como

primordial para este estudo o considerado por Avery e Bergsteiner (2011a, p. 7):

É uma perspectiva gerencial com o objetivo de gerar resultados superiores e mais

sustentáveis, adotando uma perspectiva de longo prazo na tomada de decisões,

fomentando a inovação sistemática destinada a aumentar o valor aos clientes,

desenvolvendo uma força de trabalho qualificada, leal e altamente engajada e, ainda,

oferecendo produtos, serviços e soluções de qualidade (2011a, p. 7).

41

A partir desse conceito e ampliando sua compreensão, passa-se a discorrer sobre os

princípios e as práticas de LS.

2.2.2 Princípios da Liderança Sustentável

A literatura apresenta variedade de princípios e elementos nos quais a emergente teoria

de LS está embasada. Hargreaves e Fink (2003) vincularam a mudança sustentável a

significativas questões de liderança na educação para desenvolver os princípios-chave da LS.

Posteriormente, divulgaram os reconhecidos sete princípios da liderança sustentável: i) criar e

preservar a aprendizagem sustentável; ii) assegurar o sucesso ao longo do tempo; iii) sustentar

a liderança de outros; iv) abordar questões de justiça social; v) desenvolver em vez de esgotar

recursos humanos e materiais; vi) desenvolver a diversidade e a capacidade ambiental; vii)

comprometer-se com o envolvimento de indivíduos ativistas com o ambiente. Por estar

alicerçada em tais princípios, a LS é considerada uma liderança justa e moral (HARGREAVES;

FINK, 2006).

Para Burns, Vaught e Bauman (2015), a LS baseia-se em três princípios-chave de

liderança: i) manter uma forma de ser e agir inserida nos valores de sustentabilidade; ii) entender

que a liderança está enraizada em paradigmas de processos vivos; iii) serem os processos de LS

reflexivos, inclusivos e colaborativos.

Há diversas filosofias de liderança em ação ou diferentes princípios que sustentam a LS,

às vezes competindo entre si, outras coexistindo. Sobressaem, na literatura de LS, dois desses

princípios. Um deles, o capitalismo Rhineland ou Rhenânia, na Europa, foi divulgado, com

mais intensidade, a partir dos trabalhos realizados por Albert (1992, 1993), os quais embasaram

a filosofia Honeybee ou prática ‘das abelhas’, elaborada por Avery e Bergesteiner (2010,

2011a). Em contraponto, estão os princípios Anglo/EUA, mais direcionados aos lucros no curto

prazo, baseados no tradicional capitalismo anglo-americano (AVERY, 2005). As

denominações Anglo/EUA e Rhineland não têm sentido geográfico, elas se referem a duas

diferentes abordagens para promover a sustentabilidade das empresas, estando disseminadas

em várias regiões do mundo. Existem, empresas que operam com os dois modelos, às vezes de

forma simultânea (AVERY; BERGSTEINER, 2011a).

O modelo inicial desenvolvido por Avery (2005), formado por 19 práticas de LS, partiu

da análise de 28 casos efetivados por vários estudiosos, em diversas regiões mundiais, como a

Ásia (Japão, Hong Kong), Austrália, Europa (Alemanha, Suíça, Suécia), África do Sul e EUA,

para identificar maneiras fundamentalmente diferentes de liderar organizações no mundo

42

capitalista (AVERY; BERGSTEINER, 2011a). Os resultados desses estudos indicam que a

teoria de LS compreende seis elementos centrais que visam, além do fator econômico, sustentar

o desempenho empresarial: i) visão ou perspectiva de longo prazo; ii) forte cultura

organizacional; iii) investimento no desenvolvimento das pessoas; iv) apoio às inovações; v)

responsabilidade social e ambiental; vi) comportamentos éticos (AVERY, 2005;

KANTABUTRA, 2011; KANTABUTRA; SARATUN, 2013; KANTABUTRA;

SURIYANKIETKAEW, 2013). Esses temas foram incorporados à abordagem conceitual da

LS, a fim de sintetizar as estratégias e práticas empresariais internas que a promovem

(KANTABUTRA; SARATUN, 2013; KANTABUTRA; SURIYANKIETKAEW, 2013).

O princípio Honeybee de LS de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) configura-se como

um sistema, uma ferramenta ou instrumento de gestão inúmeras vezes replicado por Avery;

Bergsteiner (2011a, 2011b, 2011c) e seus seguidores (KANTABUTRA, 2006, 2011, 2012a,

2012b; KANTABUTRA; AVERY, 2010, 2013; KANTABUTRA; SARATUN, 2013;

SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a, 2014b). A recente pesquisa de Padilha et al. (2017),

considerando o período de 2010 a 2015, revelou que esse modelo de LS de Avery e Bergsteiner

(2010, 2011a) foi, nesse recorte temporal, o mais utilizado em estudos sobre a LS. No entanto,

não foi localizada a utilização empírica desse modelo no Brasil.

O referido modelo é sustentado, atualmente, por 23 elementos organizados, que provêm

de três fontes de pesquisas aplicadas no sudoeste asiático: as melhores práticas; o que

respeitáveis pensadores de gestão aconselham; o que pesquisadores ao redor do mundo estão

mostrando que conduz a melhor desempenho organizacional e à resiliência (AVERY;

BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b). Esses elementos, conjuntamente, fornecem orientação

a gestores e profissionais empresariais para garantir a adoção de práticas que demonstram

benefícios em desempenho, resiliência e sustentabilidade empresariais (AVERY;

BERGSTEINER, 2011b; SURIYANKIETKAEW, 2016). Aplicando-se esse modelo de LS,

analisa-se o engajamento das empresas com as práticas voltadas à sustentabilidade (AVERY;

BERGSTEINER, 2011a; SURIYANKIETKAEW, 2016; PADILHA et al., 2017). Tendo em

vista a adoção desse modelo na presente pesquisa, passa-se a detalhar seus elementos.

2.2.3 Práticas de Liderança Sustentável

Os 23 elementos do princípio Honeybee de LS foram organizados por Avery e

Bergesteiner (2010, 2011a) em forma de pirâmide, denominada “Pirâmide de Liderança

43

Sustentável” (PLS) (Figura 2), a qual serviu de base à figura de pesquisa deste estudo, definindo

suas variáveis principais.

Figura 2 – Pirâmide de Liderança Sustentável Fonte: traduzida de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).

A PLS contém um conjunto de estratégias e práticas de liderança e gestão integradas e

de apoio mútuo, capazes de conferir vantagem competitiva a uma empresa, sendo considerada

um modelo de difícil cópia pelos concorrentes. Em seu ponto mais alto, encontra-se a

sustentabilidade (KANTABUTRA; AVERY, 2013). Esse framework pode ser utilizado pelas

organizações como uma ferramenta de diagnóstico para identificar e avaliar as empresas em

cada um dos 23 elementos, assim como para detectar as estratégias e práticas faltantes ou

insuficientes (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a; SURIYANKIETKAEW, 2016).

No diagrama de LS são ilustradas 14 práticas de fundação, a base da pirâmide, que

permitem acesso às seis práticas de nível superior, as quais facilitam os três principais

direcionadores de desempenho. A combinação dessas práticas de liderança entre si, melhoram,

em múltiplas medidas, resultados de desempenho (marca e reputação, satisfação dos clientes,

desempenho financeiro, valor de longo prazo aos acionistas e retorno de longo prazo aos

stakeholders) e finalmente alcançam a sustentabilidade, conforme demonstrado no ápice da

44

pirâmide (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). No entanto, os autores do modelo, Avery

e Bergsteiner (2010, 2011a), informam que a simples presença de algumas destas práticas não

garante o desempenho satisfatório ou extraordinário, pois fatos ruins podem acontecer a

qualquer organização, advindos da tomada de decisões estratégicas pobres, de desastres naturais

ou de eventos imprevistos.

Tendo sido as práticas de LS do modelo Honeybee, de Avery e Bergsteiner (2010,

2011a, 2011b), eleitas para serem investigadas pelo presente estudo no campo empírico,

descreve-se, na sequência, cada uma delas.

Principia-se pelas Práticas de Fundação.

1) Desenvolvimento contínuo de pessoas – o aumento de habilidades, capacidades e

talentos dos empregados mostra-se uma necessidade da liderança moderna (HIGGS, 2003). O

desenvolvimento contínuo dos empregados proporciona vários benefícios às organizações,

como a ampliação da produtividade e dos lucros e o avanço no valor das ações das empresas

(JACOBS; WASHINGTON, 2003; AGUINIS; KRAIGER, 2009). Pesquisas empíricas

destacam que o desenvolvimento contínuo dos empregados está associado positivamente à sua

satisfação (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a). Essa prática é, portanto, central para que

as empresas sejam sustentáveis (FORD, 2005; MAAK; PLESS, 2006; KANTABUTRA;

AVERY, 2013).

2) Relações de trabalho amigáveis – com o objetivo de tornar as organizações

sustentáveis, as lideranças empresariais precisam manter cooperação e estabelecer relações com

os sindicatos, já que o trabalho faz parte do amplo espectro das partes interessadas (AVERY;

BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c). As relações participativas de trabalho estão

baseadas em princípios da gestão conjunta entre os trabalhadores, denominada gestão

participativa (SEMLER, 1988; DANFORD et al., 2005). Estabelecer uma relação cooperativa

entre os gestores e os sindicatos, de forma a haver colaboração nas mudanças necessárias, além

de outras iniciativas, pode beneficiar as organizações e sua sustentabilidade, no longo prazo

(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c). Estudos científicos evidenciam que

relações de trabalho amigáveis estão ligadas a vários elementos da LS, tais como inovação

(MICHIE; SHEEHAN-QUINN, 2001); produtividade e satisfação no trabalho (DANFORD et

al., 2005); reputação em geral; desempenho melhorado da empresa (MARTINEZ; NORMAN,

2004), e que as relações de trabalho amigáveis impactam positivamente a satisfação dos

empregados (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014b).

3) Retenção de pessoas a longo prazo – mesmo em tempos difíceis, organizações

sustentáveis tentam reter as pessoas e evitam as demissões com a finalidade de obter lucros no

45

curto prazo (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c). A retenção de pessoas a

longo prazo influencia a eficácia organizacional, pois os empregados mais experientes podem

ter maior conhecimento dos objetivos organizacionais e dos clientes (SCHNEIDER; BOWEN,

1985). As empresas sustentáveis apresentam, geralmente, baixa rotatividade de pessoal e isso

se reflete positivamente em sua lucratividade, pela economia nos processos de recrutamento e

em outros custos associados à saída dos empregados, contribuindo para a melhora da satisfação

dos funcionários (AVERY; BERGSTEINER 2011a; KANTABUTRA; AVERY, 2013;

SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a, 2014b). A retenção das pessoas a longo prazo é

essencial para a vantagem competitiva, uma vez que auxilia as organizações na conservação de

conhecimentos, habilidades e experiências (KANTABUTRA; SURIYANKIETKAEW, 2013).

4) Planejamento sucessório interno – empresas sustentáveis dão preferência a

desenvolver seus gestores internamente (AVERY, 2005; AVERY; BERGSTEINER, 2010,

2011a). Com a promoção, o desenvolvimento e a cuidadosa seleção de talentos gerenciais

internos, as empresas podem se valer, de forma contínua, de uma liderança com qualidade

(COLLINS; PORRAS, 1994). A mudança de lideranças nas empresas pode ocasionar certa

turbulência, possível de ser reduzida por meio do planejamento sucessório (HARGREAVES;

FINK, 2006). O planejamento sucessório está associado ao aumento da produtividade, à

motivação e à lealdade dos funcionários, o que conduz ao desempenho organizacional

(BOLTON; ROY, 1994), e está positivamente ligado à satisfação dos funcionários

(SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a). Por meio do planejamento sucessório interno, as

organizações sustentáveis podem conservar seus valores essenciais, preservar uma cultura

consistente e forte, concentrar-se no planejamento e na consecução de metas de longo prazo

(HARGREAVES; FINK, 2006; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a).

5) Valorização do pessoal – empresas sustentáveis valorizam seus empregados,

especialmente pelas vantagens que eles oferecem. Nas empresas que seguem o modelo

Honeybee, as pessoas são valorizadas como ativos, não sendo consideradas como custos a

serem minimizados (PFEFFER, 1995; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c).

Neste contexto, fazem-se necessárias alterações fundamentais no modo como se consideram as

pessoas e as relações de trabalho. É preciso (re)significar o conceito de sucesso, trabalhando

‘com’ pessoas, não as substituindo ou as limitando pelo alcance de suas atividades (PFEFFER,

1995). As práticas de LS centram as ações nas necessidades dos empregados e na oferta de

benefícios a eles, assim como na busca do equilíbrio entre vida profissional e vida privada

(AVERY, 2005; AVERY; BERGSTEINER, 2011a). O investimento nas pessoas melhora o

bottom line da sustentabilidade organizacional (SORENSEN, 2002). Uma organização que

46

valoriza seus empregados supera suas contrapartes (KANTABUTRA; SURIYANKIETKAEW,

2013). Recente pesquisa empírica indicou que a valorização dos empregados é positivamente

associada à sua satisfação (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a).

6) CEO e liderança top-team – uma das características da liderança, em empresas

sustentáveis, é ter o CEO como um membro top-team, em vez de vê-lo como um líder heroico

(AVERY; BERGSTEINER, 2011a). Nessas empresas, o CEO atua como palestrante para a alta

gerência e não como um chefe. Quando executivos saem da empresa, é a liderança top-team

que garante a continuidade da estratégia organizacional, da tomada de decisão e de sua cultura

(AVERY; BERGSTEINER, 2011a, 2011b).

7) Ética – esta é uma prática essencial para demonstrar uma boa liderança e constitui

um valor-chave para as empresas sustentáveis (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a,

2011b). A ética empresarial é fundamental para as organizações modernas (DHIR, 2013). O

comportamento ético aumenta a satisfação dos empregados (VALENTINE; FLEISCHMAN,

2008). Os líderes éticos promovem o gerenciamento de riscos, de forma a preservar e proteger

a reputação empresarial, supervisionando e assegurando a correta utilização das habilidades

técnicas (AVERY, 2005). Para equilibrar a estratégia de longo prazo com os lucros de curto

prazo, mantendo um caminho claro para a realização da visão empresarial, são requeridas

práticas de negócios éticas (MAAK; PLESS, 2006). Uma liderança ética ressalta a gestão moral

e o tratamento ético para todos os interessados. Uma abordagem relativa aos padrões e às

condutas éticas nos negócios mostra-se fundamental para a sustentabilidade empresarial

(CIULLA, 2004; BROWN; TREVINO, 2006; RESICK et al., 2006).

8) Perspectiva de longo prazo – alcançar uma performance consistente, no longo prazo

é um grande desafio gerencial, devido às pressões para resultados no curto prazo (AVERY;

BERGSTEINER, 2011a). A “maximização de benefícios em curto prazo” (LEFF, 2001, p. 146)

parece exaurir todo o sistema com esse modelo de desenvolvimento econômico. Uma

perspectiva de longo prazo é valorizada em vários aspectos, nas empresas sustentáveis, tais

como recrutamento, desenvolvimento e retenção de empregados; investimento em inovação e

tecnologia; estratégia; gestão do conhecimento (AVERY, 2005). Outras estratégias de longo

prazo são relações orientadas para os stakeholders e investimentos a longo prazo em tecnologias

e recursos humanos (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c). Os estudos

empíricos de Suriyankietkaew e Avery (2014a, 2014b) mostram que a orientação a longo prazo,

nas empresas, está positivamente ligada à satisfação dos empregados e dos stakeholders. As

empresas que priorizam o longo prazo parecem superar aquelas que enfatizam o curto prazo

(KANTABUTRA; AVERY, 2013; KANTABUTRA; SURIYANKIETKAEW, 2013).

47

9) Mudança organizacional considerada – as organizações necessitam promover a

mudança e a inovação contínuas, identificando-as como oportunidades, não como ameaças

(BURNES, 2004; CARVALHO; BARBIERI, 2012). Uma parte da estratégia organizacional é

a gestão das mudanças (BURNES, 2004). A mudança é um processo considerado em

organizações sustentáveis, ao contrário de ser eventual ou ad hoc (AVERY, 2005; AVERY;

BERGSTEINER, 2011a). Grandes mudanças nas empresas sustentáveis são planejadas

cuidadosamente, a fim de assegurar que os novos comportamentos e processos demandados por

elas sejam compatíveis com o sistema existente, pois uma mudança de sistema pode ser muito

cara e desafiadora (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b). Pesquisa empírica

concluiu que a gestão da mudança organizacional é uma forte preditora da satisfação dos

empregados (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a).

10) Independência dos mercados financeiros ou interferência externa – as organizações

sustentáveis preferem tomar as próprias decisões e manter o controle sobre como crescer, não

dependendo de analistas, investidores ou especulações de mercado para orientar as decisões,

conservando-se independentes de interferências ou influência externas (AVERY, 2005).

Empresas sustentáveis equilibram as demandas dos mercados de ações e de outras empresas

externas com os próprios cenários de sustentabilidade. A gestão estratégica organizacional

detém uma importante atividade: conseguir equilibrar as demandas feitas nos negócios com a

necessidade de resultados de curto e longo prazos, atendendo às várias partes interessadas

(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). Existem, porém, fortes tensões no mercado, devido

à ênfase em gerar valor a curto prazo para os acionistas (KLETTNER; CLARKE; BOERSMA,

2014). Estudos de Nelson (2005) e Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) sugerem que os mercados

financeiros interferem no desempenho organizacional, prejudicando-o, devido à imposição da

adoção de práticas de curto prazo, as quais visam aumentar o valor para os acionistas no menor

espaço de tempo, sem observar as considerações de longo prazo e as necessidades dos múltiplos

stakeholders.

11) Responsabilidade ambiental – diversos stakeholders apelam para a maior

responsabilidade ambiental, prática fundamental para a LS e para a economia de curto e longo

prazos (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b). O cuidado ambiental é realizado por

gerenciamento de risco, controle de danos, relações públicas e proteção da marca (AVERY;

BERGSTEINER, 2010, 2011a). Pesquisas mostram que uma forte gestão ambiental pode

melhorar o desempenho financeiro futuro percebido e o dos negócios em geral (RODRIGUEZ;

CRUZ, 2007; SIEGEL, 2009), sendo preciso integrar os aspectos de responsabilidade ambiental

e sustentabilidade à gestão empresarial (WAGNER, 2011).

48

12) Responsabilidade social – os princípios de responsabilidade social são parte da

sustentabilidade organizacional (PORTER; KRAMER, 2006). De acordo com Aguinis e Glavas

(2012, p. 933), “ações organizacionais e políticas específicas do contexto levam em conta as

expectativas dos stakeholders e o TBL do desempenho econômico, social e ambiental”. As

empresas podem realizar atividades de responsabilide social empresarial (RSE) ou

responsabilide social corporativa (RSC), como parte de suas estratégias de sustentabilidade

(MARSHALL, 2011; LO; RAMAYAH; WANG, 2015). As organizações que se concentram

na RSE tendem a apresentar um bom desempenho (JENKINS, 2006). A RSE auxilia na

manutenção da reputação favorável da empresa, aumenta a vantagem competitiva e a

sustentabilidade dos negócios, pelo apoio às partes interessadas e pelo valor compartilhado

(PORTER; KRAMER, 2006, 2011). Toda organização deveria, portanto, ter sua missão e sua

visão socialmente orientadas, para ancorá-la em algo maior e não apenas em lucros econômicos

(HENRY; DEYOUNG; GORDON, 2009).

13) Abordagem dos stakeholders – em geral, a sustentabilidade organizacional refere-

se ao atendimento das necessidades de ampla gama de stakeholders – acionistas, funcionários,

clientes, grupos de pressão, comunidades –, sem comprometer sua capacidade de atender às

necessidades de futuros stakeholders (WCDE, 1987; MEBRATU, 1998;

DYLLICK; HOCKERTS, 2002). O compromisso em estabelecer relacionamentos de longo

prazo com os stakeholders aumenta,, de várias formas, a sustentabilidade organizacional

(AVERY; BERGSTEINER, 2011a). A literatura ressalta a importância das partes interessadas

quanto à globalização, das mudanças nas regulamentações de mercado e governamentais, ao

movimento social de sindicatos, às ONGs, ao poder generalizado das mídias sociais, entre

outras influências (CAMPBELL, 2007). Essa prática de LS relaciona-se com o emergente

campo da GSRH, visando à gestão de recursos humanos à sustentabilidade, com foco nos

stakeholders (MARIAPPANADAR, 2003; MACKE; GENARI, 2016).

Vários estudos mostram que a consideração aos múltiplos stakeholders aumenta a

lucratividade e a reputação de uma empresa (MARTINEZ; NORMAN, 2004), assim como sua

competitividade (FREEMAN, 1984; HARRISON; BOSSE; PHILLIPS, 2010). A abordagem

dos stakeholders incorpora a importância da liderança, da gestão das partes interessadas e do

TBL para melhorar a sustentabilidade nas organizações e a prática dos negócios (FREEMAN,

1984; FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004, 2010; MAAK; PLESS, 2006; PORTER;

KRAMER, 2011).

14) Visão forte e compartilhada – essa é uma prática importante, pois proporciona senso

de orientação e direção, relevantes para uma organização sustentável (BERGSTEINER;

49

AVERY, 2007; KANTABUTRA, 2006; KANTABUTRA; AVERY, 2006, 2010). Os estudos

de Bass (1985), Senge (1990), Kantabutra e Avery (2006, 2010) demonstram que uma visão

forte e compartilhada entre líderes e seguidores é essencial para o melhor desempenho

empresarial e da equipe, incluindo a melhoria dos processos. As pesquisas de Kantabutra

(2012a, 2012b), na Tailândia, mostram que uma visão forte e compartilhada é essencial para o

desempenho e para a sustentabilidade. Essa prática também pode aumentar a satisfação dos

clientes e, até mesmo, ultrapassar suas expectativas (KANTABUTRA, 2006). Ela é preditora

da satisfação dos stakeholders (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014b).

Em continuidade a essas 14 práticas de fundação, descrevem-se, a seguir, as seis práticas

de nível superior que são buscadas ou realizadas devido à adesão, primeiro, às práticas de

fundação, sendo elas: tomada de decisão consensual e devolutiva; autogerenciamento;

orientação da equipe; cultura organizacional; retenção e compartilhamento do conhecimento;

confiança (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). Conserva-se aqui a numeração adotada

na Figura 2 - Pirâmide de Liderança Sustentável.

15) Tomada de decisão consensual e devolutiva – promover a tomada de decisão em

consenso e efetuar a devolução e o compartilhamento da tomada de decisões a todos os níveis

organizacionais são características de empresas sustentáveis (AVERY, 2005; AVERY;

BERGSTEINER, 2011a). Essa prática promove compromisso voluntário e melhor

compreensão de metas e desafios organizacionais (LOCKE; LATHAM, 1990). Ela aumenta a

qualidade de uma decisão e melhora sua aceitação, estando fortemente associada a bons

resultados financeiros e operacionais, como o lucro, e sendo de rápida implementação

(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b). Como empiricamente comprovado, a

participação dos empregados na tomada de decisões aumenta sua satisfação

(SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a).

16) Autogestão – empresas sustentáveis dão preferência a empregados autogeridos, com

poder para avaliação de problemas, estabelecimento de metas, consecução de objetivos,

recompensa de sucessos, solução de deficiências (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a,

2011b). Os mesmos autores mostram que a autogestão nas organizações reduz a necessidade de

supervisores e de supervisão, melhora o desempenho financeiro e o valor acionário de longo

prazo e, indiretamente, aumenta a satisfação do cliente e a reputação da marca.

17) Orientação de equipe – o trabalho em equipe nas organizações é considerado

essencial para o sucesso do negócio e para a vantagem competitiva (YUKL; BECKER, 2006).

As empresas sustentáveis dependem do trabalho em equipe, com empregados competentes que

colaborem e compartilhem a liderança e outras responsabilidades (AVERY; BERGSTEINER,

50

2010, 2011a). As equipes, normalmente, demonstram maior flexibilidade e respondem mais

rapidamente a mudanças complexas, diferentemente das pessoas não pertencentes a uma equipe

(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b).

18) Cultura organizacional facilitadora – ela pode levar alguns empregados a se

referirem à empresa como um “local especial para laborar” (COLLINS; PORRAS, 1994;

AVERY, 2005). Os líderes devem alimentar uma cultura forte, para que as estratégias

sustentáveis sejam bem executadas e para obter sustentabilidade empresarial (WONG;

AVERY, 2009). De acordo com relatos da literatura, o desempenho organizacional depende de

uma cultura forte e facilitadora (COLLINS; PORRAS, 1994; HERRICK; PRATT, 2012), a qual

está associada à promoção de uma cultura consistente, facilitadora, de valores estabelecidos e

intensamente compartilhados (WONG; AVERY, 2009; ECCLES; PERKINS; SERAFEIM,

2012; JOYCE; SLOCUM, 2012). Shein (2010) advoga a existência de estreita ligação entre

cultura organizacional e liderança, pois há possibilidade de as lideranças gerenciarem a cultura,

tanto a divulgando amplamente como através do controle de resistências e tensões.

19) Retenção e compartilhamento do conhecimento – essa prática é fortemente

incentivada pelas organizações sustentáveis, assim como o empenho para que se tornem

organizações de aprendizagem (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). Os mesmos autores

ressaltam que boas lideranças apoiam o compartilhamento de conhecimento, o qual melhora o

desempenho dos empregados. As empresas obtêm muitas vantagens ao compartilhar e reter

conhecimentos e habilidades de seus empregados, fornecedores e clientes (CARMELI;

GELBARD; REITER-PALMON, 2013).

20) Confiança – ela pode ser vista: i) como um estado de cognição, fundamentado em

opiniões e conhecimentos (SIRDESHMUKH; SINGH; SABOL, 2002) e ii) como

comportamento, referindo-se ao agir de maneira coerente (SINGH; SIRDESHMUKH, 2000).

O construto de confiança é formado por transparência, capacidade de resposta às solicitações

internas e externas, competência, integridade, confiabilidade, colaboração, participação na

comunidade (SIRDESHMUKH; SINGH; SABOL, 2002). Ela é considerada um construto

multidimensional que, nas empresas, envolve confiança nos empregados e confiança nas

práticas gerenciais adotadas (SANTOS; ROSSI, 2002). Organizações que operam com

confiança e respeito não necessitam de muitas regras nem de muitos procedimentos para

controlar seu pessoal (BERGSTEINER, 2012). Ao confiarem uns nos outros, administração e

funcionários podem melhorar o desempenho organizacional (JING; AVERY; BERGSTEINER,

2014b). Uma forma de, nas empresas, evidenciar confiança é compartilhar, com os empregados,

informações a respeito dos resultados financeiros (JING; AVERY; BERGSTEINER, 2014a).

51

Na confiança alicerça-se um dos pilares do capital social. Este se refere às “[...] características

da organização social, como confiança, normas e sistemas, que contribuam para aumentar a

eficiência da sociedade, facilitando as ações coordenadas” (PUTNAM, 1993/96, p. 177).

Na sequência, descrevem-se os três direcionadores estratégicos de desempenho, que,

conforme Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), são buscados ou realizados quando alcançadas as

práticas de fundação e de nível superior. Os direcionadores de desempenho são: inovação

sistêmica e estratégica; comprometimento do pessoal; qualidade. Salienta-se que, embora esses

elementos da PLS não sejam objeto de análise do presente estudo, estão aqui descritos, pois,

segundo os autores do modelo, a adoção das práticas de fundação e de nível superior levam a

eles. A numeração continua em sequência, como consta na Figura 2.

21) Inovação sistêmica e estratégica – nas organizações sustentáveis, a inovação

sistêmica em produtos, serviços, processos e gerenciamento é essencial (SZÉKELY;

KNIRSCH, 2009; NEWMAN-STOREN, 2014).

22) Comprometimento das pessoas – empresas sustentáveis esforçam-se para envolver

emocionalmente seus funcionários com o local de trabalho (AVERY; BERGSTEINER, 2010,

2011a, 2011b). Zhang et al. (2014) indicam que a liderança é importante para o engajamento

das pessoas no trabalho. O comprometimento é um forte preditor da satisfação dos funcionários

e um excelente promotor da satisfação dos stakeholders (SURIYANKIETKAEW; AVERY,

2014a).

23) Qualidade – organizações que almejam a sustentabilidade organizacional incluem,

em sua cultura, a busca por alta qualidade e excelência (ALBERT, 1992). A qualidade é uma

impulsionadora da maior satisfação dos stakeholders (SURIYANKIETKAEW; AVERY,

2014b).

Congregando os 23 componentes da PLS formatada por Avery e Bergsteiner (2010,

2011a), apresenta-se, no Quadro 4, sua descrição resumida.

Práticas de LS Descrição resumida das práticas de LS

Práticas de Fundação

1. Desenvolvimento contínuo das

pessoas Desenvolvem-se todos continuamente.

2. Relações de trabalho amigáveis Busca-se a cooperação.

3. Retenção de pessoal a longo prazo Valoriza-se a longa permanência, em todos os níveis.

4. Planejamento sucessório interno Promovido dentro da empresa, sempre que possível.

5. Valorização do pessoal Preocupa-se com o bem-estar dos funcionários.

6. CEO e liderança top-team CEO/líder trabalha como o membro superior da equipe ou como

um interlocutor.

Continua

52

Continuação

7. Comportamento ético A empresa tem no ‘fazer a coisa certa’ um valor central explícito.

8. Perspectiva de longo prazo Prefere-se crescimento e lucros a longo prazo a lucros a curto

prazo.


9. Mudança organizacional considerada A mudança é um processo evolutivo, sendo considerada.

10. Independência dos mercados

financeiros Procura-se a máxima independência de recursos de terceiros.

11. Responsabilidade ambiental Protege-se o meio ambiente.

12. Responsabilidade social Valorizam-se as pessoas e a comunidade.

13. Abordagem dos stakeholders Todas as partes interessadas são importantes.

14. Visão forte e compartilhada Visão compartilhada de futuro é ferramenta estratégica essencial.

Práticas de Nível Superior

15. Tomada de decisão consensual e

devolutiva

A tomada de decisões é consensual, sendo elas informadas a todos

os níveis hierárquicos.

16. Autogestão Os funcionários, em sua maioria, são autogeridos.

17. Orientação de equipe As equipes são extensas e capacitadas.

18. Cultura organizacional Promove-se uma cultura facilitadora e amplamente compartilhada.

19. Compartilhamento e retenção de

conhecimento

O conhecimento deve ser retido e distribuído para toda a

organização.

20. Confiança Busca-se a confiança nos relacionamentos internos e externos.

Direcionadores Estratégicos de Desempenho

21. Inovação Inovação forte, sistemática e estratégica em todos os níveis.

22. Comprometimento do pessoal Valorizam-se o comprometimento, o resultado pessoal e o empenho

emocional dos colaboradores.

23. Qualidade A qualidade está incorporada à cultura da empresa.

Quadro 4 - Resumo das práticas de Liderança Sustentável do modelo Honeybee

Fonte: adaptado de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).

Conforme demonstrado no Quadro 4, a LS, pela adoção de suas práticas, é uma

abordagem abrangente. Ela é considerada por Avery e Bergsteiner (2010, 2011a)

potencialmente eficaz para promover a sustentabilidade das empresas, impulsionando-as para

melhores operações de negócios e performance superior, conduzindo a resultados de

desempenho e sustentabilidade. Eles estão no topo da PLS e são: (i) marca e reputação; (ii)

satisfação dos clientes; (iii) desempenho financeiro; (iv) valor de longo prazo aos acionistas;

(v) retorno de longo prazo aos stakeholders (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). Por

meio da LS, as empresas tornam-se mais experientes em alavancar os interesses comuns de

longo prazo que unem os diversos atores, ou seja, os stakeholders (AVERY; BERGSTEINER,

2011c). Finalizando o suporte teórico desta pesquisa, abordam-se, na sequência, a LS e a

intersecção com o conceito de MNS.

2.2.4 As práticas de LS e o conceito de MNS

O conteúdo desta subseção ampara-se, especialmente, nos estudos de Stubbs e Cocklin

(2008), Doz e Kosonen (2010), Bocken et al. (2014), Broman et al. (2017), e em publicações

53

de autores que tratam de alguns aspectos desses dois temas, pois, segundo Schaltegger, Lüdeke-

Freund e Hansen (2016), faltam estudos associando novos modelos de negócios à liderança, de

forma geral.

Rauter, Jonker e Baumgartner (2017) ressaltam a importância da liderança empresarial

na efetivação dos processos de mudança para MNS, abrangendo práticas sustentáveis, porém

não analisam as práticas de liderança. Broman et al. (2017), na perspectiva do desenvolvimento

sustentável, argumentam que este enquadramento conceitual é fundamental para que as

empresas possam analisar situações atuais em relação a visões e estratégias para a

sustentabilidade. Complementam que o suporte específico sob a forma de conceitos, métodos,

ferramentas e requisitos de liderança também são essenciais, ou seja, ter clareza do que precisa

ser alcançado para prover a sustentabilidade exige uma liderança efetiva (BROMAN et al.,

2017). As empresas que assumem um papel de liderança efetiva divulgam práticas sustentáveis

a todos os atores em suas cadeias de abastecimento e suprimentos, tornando a cooperação mais

abrangente entre as partes interessadas e permitindo catalisar a sustentabilidade (BROMAN et

al., 2017).

As redes formadas por esses relacionamentos são mecanismos que influenciam a

adaptação, a manutenção, a renovação ou o desenvolvimento dos modelos de negócios, em um

processo de coevolução, decorrente do envolvimento da comunidade externa e da interação

com ela (CALIXTO; FLEURY, 2015, 2017). Essa perspectiva indica o dinamismo nas relações

entre integrantes das redes (FLEURY; FLEURY, 2011), evidenciando coevolução.

Tais mudanças podem ser incrementais ou defensivas – sem mudar a tecnologia

existente e o mercado alvo dos produtos e serviços ofertados, conservando os modelos de

negócios existentes; disruptivas ou proativas, que levam à revisão o conhecimento e da

tecnologia aplicados e do público-alvo, por requererem mudanças no modelo de negócios

existente (BOCKEN et al., 2014; SALUM, 2017). Para serem efetivadas as mudanças, sejam

elas incrementais e/ou disruptivas, há necessidade de ações e práticas de liderança empresariais.

Doz e Kozonen (2010) propõem uma agenda para as lideranças acelerarem a evolução nos

modelos de negócios e aumentar a agilidade estratégica, mantendo vantagem competitiva e

criação de valor. Essa agenda abrange três metacapacidades essenciais: sensibilidade

estratégica, unidade de liderança – liderança top team – e fluidez de recursos. Liderança forte e

resiliência organizacional no enfrentamento de dificuldades exigem pensar sobre problemas da

sustentabilidade de maneiras diferentes (NEWMAN-STOREN, 2014). Algumas outras

características das lideranças que, em exercício, facilitam a sustentabilidade, incluem a

54

capacidade de criar e comunicar a narrativa sustentável e uma perspectiva orientada ao

aprendizado (HERRICK; PRATT, 2012).

Os modelos de negócio requerem estratégias de gestão para colocá-los em prática, a

principal ligação de ambos reside em ‘como’ criar, de forma sustentável, valor significativo

para clientes (CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010; MARKIDES, 2015; CALIXTO;

FLEURY, 2017; SCHALTEGGER, LÜDEKE-FREUND E HANSEN, 2016). Portanto, o

objetivo de um MNS é divulgar e descrever as estratégias pelas quais a empresa cria, fornece e

captura valor, visando à sustentabilidade econômica, social e ambiental, oferecendo valor

sustentável aos stakeholders e obtendo resultados financeiros. As práticas de LS descrevem um

modelo de como colocar essas estratégias em prática. Depreende-se que MN para a

sustentabilidade tornam-se tão mais eficientes quanto forem eficientes as práticas de LS, em

um sistema, como elencadas na PLS de Avery e Bergsteiner (2011a).

Recobra-se aqui o conceito de MNS de Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016),

essencial a esse estudo, para balizar diretamente as práticas de LS do princípio Honeybee

(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a), buscando-se pontos de convergência entre eles. Para

Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016), os MNS auxiliam na descrição, na análise, no

gerenciamento e na comunicação, da proposição, criação, entrega e captura de valor sustentável,

como explicita-se na continuidade.

i) Proposição de valor sustentável das empresas a seus clientes e aos demais

stakeholders –abrange a perspectiva de duas das práticas de LS, a tomada de decisão consensual

e devolutiva e a orientação de equipe. Ela abarca a abordagem dos stakeholders, pois não há

como efetivamente considerá-los, se a cultura organizacional não estiver direcionada ao real

compartilhamento, tanto no nível estratégico como no operacional. Uma empresa que, implícita

ou explicitamente, se guia por um MNS deve priorizar suas ações no sentido de fazer fluir, entre

seus membros, informações, decisões, normas e comunicações. As práticas de tomada de

decisão consensual retenção e compartilhamento de conhecimento e a da PLS fundamentam-se

nessa proposta do conceito de MNS. Broman et al. (2017) esclarecem que uma compreensão

compartilhada do conhecimento gerado e difundido em uma organização ajuda a evitar

polaridades disruptivas, baseadas em mal-entendidos, criando valor.

ii) Maneira como a empresa cria e fornece esse valor – deve-se considerar que o sentido

ou a compreensão de valor pode ser diferente para cada tipo de cliente. Exemplificando, para o

cliente externo (comprador), valor será, muito possivelmente, comprar um produto de

qualidade, com baixo preço ou preço justo, entre outras questões. Para esse stakeholders

importam, ou mais ou menos, as práticas de LS responsabilidade ambiental e social. A RSE

55

privilegia o valor compartilhado com os principais interessados, sendo mais um aspecto dos

MNS (PORTER; KRAMER, 2006, 2011; ZOTT; AMIT; MASSA, 2011).

Quando se considera o cliente interno (empregado), embora as demais práticas não

percam o sentido, o valor pode ser compreendido, essencialmente, através de outras questões

como a motivação, a estima, a satisfação, a realização pessoal/profissional (KANTABUTRA;

AVERY, 2013; SURIYANKIETKAEW, 2016). Nessa perspectiva, tem-se a ligação de várias

práticas da LS ao conceito de MNS, dentre elas: relações de trabalho amigáveis, retenção de

pessoal a longo prazo, planejamento sucessório interno, valorização do pessoal, CEO e

liderança top-team, desenvolvimento contínuo das pessoas, autogestão, cultura organizacional.

Ao se considerarem stakeholders externos, por exemplo, acionistas e investidores,

constituem-se outros valores, como rendimentos financeiros, parcerias, índices de desempenho

(AVERY; BERGSTEINER, 2011a). Nessa visão, outras práticas de LS se aproximam, ou mais

ou menos, ao conceito de MNS, especialmente, a prática independência dos mercados

financeiros e a cultura organizacional.

O conhecimento pode ser compreendido como um valor pelos clientes internos,

traduzido pela prática de LS retenção e compartilhamento do conhecimento. Por isso, as

empresas precisam se preocupar em desenvolver e utilizar conhecimentos. Segundo Broman et

al. (2017), a maioria dos impactos relacionados à sustentabilidade ocorre gradualmente ao longo

do tempo, como consequências de inter-relações complexas entre os ecossistemas e as

sociedades humanas, não sendo diretamente percebidas pelos sentidos humanos, portanto as

empresas têm que procurar maneiras de usar o conhecimento de sustentabilidade positivamente

na criação de valor. O uso do conhecimento impulsiona as inovações, provocando mudanças.

Inovações e mudanças são princípios de LS e drivers necessários para um MNS (AVERY;

BERGSTEINER, 2010, 2011a; ZOTT; AMIT; MASSA, 2011; BOCKEN et al., 2014).

Pela independência dos mercados financeiros, pode-se reter e distribuir maiores ou mais

significativos valores aos acionistas e investidores, bem como aos empregados (AVERY;

BERGSTEINER, 2011a), coerentes com as propostas de MNS (SCHALTEGGER; LÜDEKE-

FREUND; HANSEN, 2016). Similarmente, ambos os direcionamentos (LS e MNS) indicam

ser necessário que as empresas considerem importantes todos os stakeholders, tanto interna

como externamente, agregando-lhes valor sustentável (AVERY; BERGSTEINER, 2011a;

KANTABUTRA; AVERY, 2013; BOCKEN et al., 2014).

Uma cultura organizacional estabelecida – prática de LS – será afetada pelo MNS e o

afetará, por constituir-se a partir da consideração do coletivo e impactá-lo ao aderir ou não a

práticas sustentáveis. As diferenças de valores e normas da cultura organizacional, podem não

56

só ajudar os processos organizacionais a serem examinados com mais cautela, como também

determinar estratégias comuns para objetivos compartilhados, suportando processos mais

dinâmicos e inovadores que implicam o desenvolvimento da liderança e o sucesso geral da

transição para um MNS (AVERY; BERGSTEINER, 2010; BROMAN et al., 2017).

O princípio e prática de LS – comportamento ético – está em propor e entregar valor aos

clientes nas três dimensões do TBL. Fundamentais ao conceito de MNS são a responsabilidade

ambiental e a responsabilidade social, princípios e práticas de LS que devem se constituir em

valor agregado a todos envolvidos, assim como ocorre com o valor econômico. São importantes

as ideias de Broman et al. (2017), ao referirem que somente quando as lacunas para a plena

sustentabilidade ecológica e social forem sanadas e planos globais para superá-las forem

desenvolvidos, os vários atores poderão usar, mais efetivamente, o know-how, expandindo a

dimensão social da sustentabilidade.

(iii) Forma como a empresa captura o valor econômico e, ao mesmo tempo, mantém ou

regenera o capital natural, social e econômico, transpassando os limites da empresa – quando o

conceito de MNS revela a necessidade de estratégias para que isso ocorra, depreende-se a

necessidade de prática de LS – confiança. Essa prática apoia a reunião bem-sucedida de

requisitos de sustentabilidade, como prevê o conceito de MNS (BROMAN et al., 2017).

Recobra-se que o conceito de MNS infere sobre ‘capturar valor econômico’, para

assinalar a vinculação das práticas de LS – perspectiva de longo prazo e mudança

organizacional. As organizações devem discutir suas macroperspectivas de planejamento

sustentável, por exemplo, no que tange a viagens e seus destinos (menos globais e mais locais),

desenvolvendo uma perspectiva holística e compartilhando visões comuns e metas de longo

prazo para a sustentabilidade (BROMAN et al., 2017). Entram aqui outras questões de

‘responsabilidade social’ e ‘ambiental’ que podem contribuir para gerar valor e que dependem

de ‘mudanças organizacionais’, como o investimento em reutilização, substituição de materiais

e reciclagem (BOCKEN et al., 2014; BROMAN et al., 2017).

Com o propósito de identificar inovações em MNS, Bocken et al. (2014), em revisão de

literatura, categorizaram oito arquétipos, classificando-os em três grupos de inovação dos MNS:

social, tecnológico, organizacional. A classificação nesses três agrupamentos foi proposta por

Boons e Lüdeke Freund (2013) e seguida por Bocken et al. (2014). Para cada arquétipo, os

autores identificam exemplos correspondentes (Figura 3).

57

Figura 3 – Arquétipos de inovação em Modelos de Negócios Sustentáveis Fonte: traduzido de Bocken et al. (2014, p. 48).

Nota-se, no grupo social,os arquétipos com componente da inovação social dominante,

tais como as inovações na oferta aos consumidores e a mudança em seu comportamento; no

grupo técnico, arquétipos com componentes da inovação técnica dominante, como o processo

de fabricação e o redesign de produtos; no grupo organizacional, os arquétipos incluem um

componente de mudança da inovação organizacional dominante, por exemplo, alterando a

responsabilidade fiduciária da empresa (BOCKEN et al., 2014). Adicionalmente, são

sintetizados e definidos esses arquétipos, no Quadro 5.

Grupos Arquétipos Definições

So

cia

l

Entrega de funcionalidade e

não propriedade de produtos e

serviços

Prestação de serviços para satisfazer as necessidades dos

clientes e usuários, sem a entrega de sua propriedade.

Adoção de um papel de gestão Envolvimento proativo de todos stakeholders, garantindo o

bem-estar a longo prazo.

Incentivo à suficiência Busca de soluções que promovam a redução de produção e

consumo.

Tec

no

lóg

ico

Maximização da

produtividade dos materiais e

eficiência energética

Otimização do uso dos recursos para gerar menos resíduos e

reduzir a poluição e GEE.

Criação de valor a partir de

‘resíduos’

Transformar ‘resíduos’ úteis e valiosos em inputs para outras

produções, melhorando eventual capacidade produtiva

ociosa.

Substituição por energias

renováveis e naturais

Reduzir impactos ambientais, aumentar a resiliência nos

negócios, tratando a restrição de recursos como um limite

para o crescimento.

Continua

58

Continuação

Grupos Arquétipos Definições O

rga

niz

aci

on

al

Dar um novo propósito ao

negócio à sociedade e ao

ambiente

Priorização da entrega de benefícios ambientais e sociais, em

vez de maximizar o lucro econômico, promovendo estreita

integração entre empresa, comunidades locais e demais partes

interessadas. Os modelos de negócio tradicionais, que têm

como principal beneficiário o cliente, podem ser mudados.

Desenvolvimento de soluções

em escala vertical

Ofertar soluções sustentáveis em grande escala, maximizando

os benefícios para o ambiente e a sociedade.

Quadro 5 – Oito arquétipos de inovação em Modelos de Negócio Sustentáveis Fonte: elaborado a partir de Bocken et al., 2014.

Para os citados autores, tais agrupamentos indicam as áreas dominantes de inovação,

capazes de promover impactos positivos e/ou reduzir os negativos para a sociedade e o meio

ambiente.

O seminal estudo de Stubbs e Cockin (2008), em sua ferramenta para investigar os MNS,

apresenta alguns elementos similares às práticas de LS investigadas nesse estudo: construção

de relacionamentos de confiança; engajamento dos stakeholders; foco no longo prazo; redução

do consumo; relações cooperativas e colaborativas. A redução de consumo vai na direção das

práticas de liderança da economia de suficiência – PLES (SURIYANKIETKAEW, 2016).

Finalmente, entrelaçam-se entre os dois conteúdos, práticas de LS e o conceito de MNS,

dois fatores: o TBL da sustentabilidade e a consideração aos stakeholders (BOCKEN et al.,

2014; SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016).

De forma geral, o referencial teórico aqui abordado sintetiza a possibilidade (e a

necessidade) de as empresas que buscam perenidade própria, do meio social e ambiental e do

eixo econômico investirem na sustentabilidade. Elas devem concentrar esforços nas práticas de

LS e em MNS, criando, mantendo, regenerando e, até mesmo, aumentando o capital econômico,

social e ambiental. Ao mesmo tempo, têm de atender às necessidades dos stakeholders diretos

e indiretos da empresa, incluindo as futuras gerações, mantendo ou aumentando seu valor

organizacional a longo prazo (BOCKEN et al., 2014).

Definidos e esclarecidos os principais conceitos que norteiam esta pesquisa e

sintetizados os aspectos teóricos que a balizam, bem como identificada a incipiência de

trabalhos que discutam a maneira como as práticas de LS encaixam-se no conceito de MNS,

são descritos, na sequência, os procedimentos metodológicos seguidos para o alcance dos

objetivos e a obtenção de respostas à questão de pesquisa.

3 MÉTODO

Descreve-se aqui a trajetória metodológica definida para a resolução do problema de

pesquisa. Define-se, primeiro, o delineamento da pesquisa, após revelam-se e descrevem-se as

unidades de análise. Na continuidade, indicam-se os métodos de coleta e análise de dados e

informações, incluindo-se as considerações éticas.

3.1 Delineamento da pesquisa

A presente pesquisa caracteriza-se como de abordagem qualitativa, de caráter

exploratório e corte transversal, através do estudo de casos múltiplos. A configuração do estudo

de casos seguiu as recomendações de Yin (2015) e Bryman (2015).

A pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares, com um nível de

realidade que não pode ser quantificado, por sua complexidade e grande número de variáveis

impactantes em dada realidade social (MINAYO, 2010). A eficiência das pesquisas qualitativas

é relevante na ampliação da compreensão do problema de pesquisa, visando à abordagem de

contextos que se encontram fora de ambientes especializados em pesquisa (GODOY, 2006;

GIBBS, 2008; CRESWELL, 2014; YIN, 2015). No campo de pesquisas em liderança, Avolio,

Walumbwa e Weber (2009) diagnosticaram, em revisão internacional de pesquisas sobre o

tema, em um espaço de cem anos, serem necessários mais estudos qualitativos. A necessidade

de pesquisas de cunho qualitativo, para ampliar a compreensão dos MNS, também foi expressa

por Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016).

Os estudos exploratórios possibilitam uma visão holística, aprofundada e baseada no

contexto real, especialmente quando o conhecimento referente a determinado tema é ainda

pouco sistematizado ou restrito e justificam-se quando a teoria não está consolidada

(VERGARA, 2015; YIN, 2015). Essas condições se estabelecem no contexto desta

investigação, tanto para as teorias de LS como para as de MNS (DAVIES, 2007; LAMBERT,

2011; BOCKEN et al., 2014; McCANN; SWEET, 2014; SHALTEGGER; LÜDEKE-

FREUND; HANSEN, 2016). Uma vantagem do caráter exploratório é gerar novas hipóteses ou

perguntas de pesquisa para futuros estudos (YIN, 2015).

A pesquisa transversal é realizada em determinado momento, ou seja, em um ponto

específico no tempo (MARCONI; LAKATOS, 2010), espectro que foi preferido para este

estudo, ou seja, buscaram-se as respostas de líderes e/ou CEO (s) de três empresas, por meio de

uma entrevista, somente em um dado momento do segundo semestre de 2017.

60

Delineou-se a presente pesquisa, em função do procedimento técnico adotado, como um

estudo de casos múltiplos. Segundo Yin (2015), este tipo de averiguação focaliza uma

explicação holística e aprofundada, busca a compreensão de questões do tipo ‘como’, sendo

adequada a pesquisadores que visam compreender processos e interações sociais

organizacionais, no contexto atual, no qual o fenômeno e o modelo não são aparentes em uma

investigação empírica. Essa modalidade contribui para um estudo mais convincente, pois

permite ao pesquisador a contestação e o contraste das respostas obtidas de forma parcial, com

cada caso analisado, residindo seu valor tanto no estudo de um fenômeno como em seu contexto

(YIN, 2015).

3.2 Unidades de análise

O universo da presente pesquisa é representado por empresas brasileiras reconhecidas

no cenário nacional por adotarem práticas em sustentabilidade. A grande extensão geográfica

brasileira, bem como a variedade de tais empresas, não possibilita identificar o número exato

deste público-alvo.

Optou-se, neste estudo, pela consideração de algumas empresas (ou de alguns casos),

que, em consonância com as palavras de Yin (2015), compõem casos representativos das

questões em análise. Trabalha-se, pois, com três unidades de análise representativas de

empresas brasileiras: Mercur S. A. (setor de educação e de saúde), Semco Tecnologia em

Processos Ltda. (setor de tecnologia industrial) e Cativa Natureza Cosméticos Ltda. (setor de

cosméticos). Elas representam diferentes setores do mercado e assim ampliam a diversidade de

informações e a possibilidade de comparações. Tal condição coaduna com o indicado por

Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016), ao enfatizarem a necessidade de se investigar o

papel dinâmico dos MNS na transformação dos mercados e da sociedade, considerando os mais

diferentes contextos organizacionais.

A seleção dessas três empresas pautou-se pelos seguintes os critérios: i) figurarem no

meio organizacional como empresas que sinalizam destaque em práticas sustentáveis de gestão,

impressão essa obtida de modo empírico pelo exercício profissional rotineiro; pela veiculação

de tais ações na mídia, em especial a televisiva e virtual; pela leitura de escritos da área

organizacional (artigos, cases, dentre outros) e pelas ações e projetos na área de

sustentabilidade, executados por elas, descritos no Apêndice H; ii) serem indicadas por

61

especialista5 na área de estudos em sustentabilidade organizacional; iii) apresentarem relativa

facilidade de acesso para a pesquisadora. A Mercur é objeto de cases em sustentabilidade, como

os publicados por Gomes (2014), na Revista HSM Management e na obra Liderança para uma

Nova Econonia. A Semco Tecnologia destaca-se pela Gestão Participativa e a Cativa Natureza

visou ao propósito da sustentabilidade desde seu início. Esta última, embora reconhecida por

executar práticas sustentáveis, ainda não foi alvo de estudos que as comprovem.

A unidade de análise é a empresa como um todo, já que se analisam as práticas de LS

no nível macroestratégico de cada empresa e não no nível meso (equipes ou grupos) ou micro

(individual), bem como a vinculação dessas práticas ao conceito de MNS empresariais.

3.3 Técnica de coleta de dados e informações

Para a coleta de informações, primeiro elaborou-se um roteiro semiestruturado de

entrevistas (Apêndice B) e, em seguida, estruturou-se um protocolo de pesquisa (Apêndice C),

visando conferir maior segurança e confiabilidade à efetivação do trabalho.

O roteiro de entrevista semiestruturado possibilita maior interação e apropriação dos

pontos de vista dos sujeitos entrevistados, em relação à entrevista padronizada ou a um

questionário, pois permite flexibilidade (CRESWELL, 2014; BRYMAN, 2015). Essa técnica

possibilita maior aprofundamento e maior interação na investigação, sendo uma das mais

utilizadas em pesquisas qualitativas (FLICK, 2009; YIN, 2015).

O protocolo de pesquisa, conforme Yin (2015), é um instrumento que, construído pelos

pesquisadores, define regras e procedimentos a serem seguidos para o estudo de caso,

essencialmente para a configuração de casos múltiplos. Destina-se a aumentar a confiabilidade

da pesquisa, oferecendo uma visão geral do projeto do estudo de caso (objetivos, procedimentos

de campo, questões do roteiro, leituras importantes sobre o tópico investigado, entre outros

aspectos). As questões incluídas no roteiro semiestruturado (Apêndice B) têm como

embasamento as práticas constantes na PLS, elencadas por Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).

Esse instrumento foi adaptado de acordo com a realidade do presente estudo. Ainda, serviu à

escrita do roteiro de entrevistas, o conceito de MNS, de Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen

(2016), adotado nesse trabalho.

5 Profa. Dra. Janaína Macke, Pós-doutorada em Administração, professora titular do Programa de Pós-Graduação

em Administração (PPGA) da Faculdade Meridional – IMED, Passo Fundo - RS

62

O roteiro elaborado foi avaliado e validado por dois experts, professores do Programa

de Mestrado em Administração da IMED Business School 6 . Esse procedimento confere

credibilidade e validade ao estudo (YIN, 2015). Posteriormente à validação, o roteiro passou

por um pré-teste com três líderes de uma empresa industrial, escolhida em razão da

acessibilidade da pesquisadora. Esse procedimento é necessário para detectar falhas na

construção, divergências de interpretação sobre as questões ou para corrigir outras deficiências

do roteiro (CRESWELL, 2014; YIN, 2015), que possam afetar o alcance dos resultados.

Constatou-se, por esse procedimento, a necessidade de incluir o conceito de MNS no roteiro,

especialmente por verificar-se uma inconsistência na compreensão dos conceitos de ‘modelos

de negócios’ e ‘modelos de gestão’. Esse achado inicial é consistente com a literatura recente

de Markides (2015) e Calixto e Fleury (2017), que indicam a necessidade de esclarecer esses

diferentes conceitos.

Validados e concluídos os instrumentos de coleta de dados primários, conformou-se o

grupo de entrevistados. Esse ficou formado pelos principais líderes ou gestores das empresas

participantes neste estudo, ou seja, CEO, diretores e gestores, maiores de 18 anos de idade,

sendo a metade deles do sexo feminino. A idade dos participantes não foi informada. A todos

foi assegurado o anonimato. A fim de cumprir o critério de saturação das respostas,

entrevistaram-se 12 diretores/gestores (Quadro 6). Para cumprir tal critério são necessárias, em

média, de três a cinco entrevistados para cada caso em estudo, visando à maior consistência nos

resultados (YIN, 2015).

Empresa Nome Sexo Função Escolaridade Tempo de

empresa (anos)

Duração da

entrevista

Mer

cur

E1 Masculino Gestor Pós-graduação 16 70”

E2 Feminino Gestora Pós-graduação 03 65”

E3 Masculino Diretor Pós-graduação 17 84”



Sem

co

Tec

no

log

ia E6 Feminino Gestora Graduação 19 45”


E8 Feminino Gestora Graduação 31 92”


Continua

6 Prof. Dr. Kenny Basso, Doutor em Administração, professor titular do Programa de Pós-Graduação em

Administração (PPGA) da Faculdade Meridional – IMED, Passo Fundo - RS.

Prof. Dr. Vitor Francisco Dalla Corte, Doutor em Economia, professor titular do Programa de Pós-Graduação em

Administração (PPGA) da Faculdade Meridional – IMED, Passo Fundo - RS.

63

Continuação

Empresa Nome Sexo Função Escolaridade Tempo de

empresa (anos)

Duração da

entrevista

Ca

tiv

a

Na

ture

za



E12 Feminino Diretora Graduação 9 86”

Quadro 6 – Perfil dos entrevistados e tempo médio por entrevista Fonte: elaborado pela autora (2017).

Verifica-se, conforme mostra o Quadro 6, que o tempo médio de empresa dos

entrevistados da Mercur é de 16,8 anos; da Semco Tecnologia, de 19,5 anos; da Cativa

Natureza, de 3,7 anos. Para este estudo, não foi estabelecido como critério de exclusão, um

tempo mínimo de permanência na função. Entre os participantes, nove detêm formação em

nível de pós-graduação. As entrevistas foram gravadas em áudio, com a autorização prévia dos

respondentes, entre setembro e outubro de 2017, sendo posteriormente transcritas, resultando

em 128 páginas. O tempo médio de duração das entrevistas foi de uma hora. Oportunizou-se

aos participantes o acesso às transcrições de suas falas, para certificarem-se da fidedignidade

do procedimento. Para assegurar o sigilo dos participantes, eles estão identificados com siglas

de ‘E1’ a E12’. A autorização para uso e divulgação do nome de cada empresa foi obtida junto

a seus dirigentes (Apêndice D).

Outra técnica adotada para a coleta de informações foi a pesquisa documental, por meio

da consulta a documentos impressos e disponibilizados à pesquisadora pelas empresas e a

outros de domínio público, disponíveis em meios digitais ou impressos. Nesta etapa, foram

coletadas informações relativas a histórico, missão, visão, valores, direcionamentos e

direcionadores das empresas e a projetos desenvolvidos que consideram algum ou todos os

eixos do TBL da sustentabilidade. O Manual de Sobrevivência Semco foi fornecido durante a

visita à empresa para a realização das entrevistas. O relatório interno Semco foi enviado por e-

mail. Acessaram-se os demais documentos através da web, nas páginas instituicionais de cada

uma das investigadas. Essas informações auxiliaram no entendimento de práticas e projetos das

empresas, no desenvolvimento do roteiro de entrevista e em sua contextualização, na análise

dos dados obtidos.

A última técnica adotada para a coleta de informações foi a observação direta, não

participante. Ela é definida como uma técnica para obter informações, geralmente combinada

com outras, como a entrevista, utilizando os sentidos do pesquisador na apreensão de

determinados aspectos da realidade; no exame de fatos ou fenômenos que se deseja estudar e

64

auxiliando o pesquisador a identificar e ter contato mais direto com o contexto a ser investigado,

na busca de aprofundamento de tal realidade (GIL, 2008; MARCONI; LAKATOS, 2010).

Nesse tipo de procedimento, os sujeitos de pesquisa são informados que estão sendo

observados, porém não há interferência no contexto (CRESWELL, 2014; YIN, 2015). Essa

observação foi empregada com o propósito de auxiliar na contextualização das empresas, na

identificação e no entendimento das práticas de LS e na compreensão do MN das empresas

pesquisadas, permitindo melhor análise das informações obtidas através de outros instrumentos

de coleta – a entrevista e a pesquisa documental. Em cada caso, unidade de análise, foi

observado um projeto social, mediante prévia autorização (Apêndice E). Para tanto, a

pesquisadora deslocou-se até as instalações industriais de duas das empresas e a um local

externo às instalações da empresa Cativa Natureza. Essas observações seguiram o protocolo de

pesquisa, no entanto, ocorreram de forma livre, sem roteiro específico (Apêndice C).

A partir da definição do público-alvo, a produção de informações ocorreu por meio da

triangulação dos seguintes procedimentos: entrevista, pesquisa documental e observação,

buscando-se similaridades entre eles. Essa estratégia permite a utilização de várias fontes de

evidências para validar, aumentar a confiabilidade, fortalecer e corroborar os resultados da

pesquisa, superando limitações advindas de única técnica (FLICK, 2009; CRESWELL, 2014;

YIN, 2015).

3.4 Técnicas de análise e interpretação de dados e informações

Como técnica de análise das informações adotou-se a análise de conteúdo, que busca ir

além das aparências dos dados, possibilitando ao pesquisador a busca pelo escondido, o latente,

o não aparente, o potencial de inédito (ou não dito), retido por quaisquer mensagens,

especialmente, as advindas das entrevistas e da observação (BARDIN, 2011). Seguiram-se três

etapas: (i) pré-análise; (ii) exploração do material; (iii) tratamento, inferência e interpretação

dos resultados (BARDIN, 2011).

Para facilitar a compreensão das informações criam-se categorias de análise, ou seja,

efetiva-se uma operação de classificação de elementos constitutivos de um conjunto por

diferenciação e, em seguida, por reagrupamento segundo critérios previamente definidos,

permitindo uma representação simplificada dos dados brutos (BARDIN, 2011). A

categorização a priori, utilizada neste estudo, ocorreu antes mesmo da coleta e da pré-análise

das informações (BARDIN, 2011).

65

Seguindo a literatura estudada, definiram-se, como categorias intermediárias, as seis

práticas de nível superior da PLS e, como categorias iniciais, as 14 práticas de fundação da PLS,

modelo Honeybee de LS, de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a). Ressalta-se, porém, que pode

haver menos de 14 categorias intermediárias e de seis intermediárias, por não se encontrarem

algumas dessas práticas nas empresas estudadas. Como categoria final, definiu-se o MNS. Esta

categoria de análise acompanha o conceito expresso por Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen

(2016). O modelo conceitual de análise corresponde aos dois primeiros degraus da PLS, de

Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) (Figura 4).

Figura 4 - Desenho de pesquisa e categorias de análise das informações Fonte: elaborado pela autora (2017) com base na Pirâmide de LS, Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).

A análise qualitativa das informações coletadas foi realizada com o uso do software

MAXQDA, v. 10 e, quanto ao perfil dos entrevistados e ao tempo de empresa, foram calculadas

médias aritméticas simples.

3.5 Considerações éticas

Por envolver pesquisa com seres humanos, o projeto associado a esta dissertação foi

previamente submetido à apreciação do Comitê de Ética em Pesquisa da Faculdade Meridional

– IMED, em 28/07/2017, conforme estabelecido nas Resoluções n. 466/12 (BRASIL, 2012) e

n. 510/16 (BRASIL, 2016), do Conselho Nacional de Saúde, que regulam a realização de

66

pesquisas com seres humanos. O projeto foi aprovado sob número CAAE:

73093317.1.0000.5319, em 17/08/2017. Foi assegurada aos gestores tanto a livre escolha de

participação no estudo, como o anonimato e a confidencialidade de informações (Apêndice F).

A coleta foi realizada após os participantes do estudo terem sido informados sobre a natureza e

os propósitos da pesquisa, lido e assinado o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

(TCLE) (Apêndice G).

3.6 Desenho esquemático do desenvolvimento da pesquisa

Expostos o delineamento da investigação, o processo de coleta e análise de dados, as

considerações éticas, apresenta-se o desenho esquemático do desenvolvimento da pesquisa

(Figura 5), para melhor possibilitar a compreensão da conformação de todas as etapas deste

estudo.

67

Figura 5 – Fluxograma do percurso da pesquisa Fonte: elaborado pela autora (2017).

Explanado o caminho metodológico, passa-se a apresentar cada um dos casos,

caracterizando seus contextos de pesquisa e discutindo as informações obtidas na pesquisa de

campo.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DAS INFORMAÇÕES

Neste capítulo, são apresentadas as empresas pesquisadas – Mercur S.A., Semco

Tecnologia em Processos Ltda. e Cativa Natureza – e as informações coletadas sobre as práticas

de LS e MNS em seus referidos contextos, incluindo mudanças realizadas no modelo de gestão

da Mercur e da Semco Tecnologia. São expostas as práticas de LS presentes em cada empresa

e as conexões entre as categorias iniciais (práticas de LS de fundação) e as categorias

intermediárias (práticas de LS de nível superior), da PLS, de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).

Ao final, aborda-se a categoria final (MNS) e definem-se os mecanismos que vinculam práticas

de LS ao conceito de MNS, incluindo os resultados da análise empírica e a discussão de suas

implicações, visando responder ao problema central da pesquisa.

4.1 Caracterização dos contextos em estudo

As informações desta seção são resultantes das entrevistas realizadas com as lideranças

estratégicas das empresas, das observações de um projeto de cada uma e da análise documental.

4.1.1 Mercur S.A.

Há 93 anos na indústria brasileira, a Mercur S.A., empresa de capital fechado, instalada

em Santa Cruz do Sul (RS), é atuante nos setores de educação e saúde. Iniciou suas atividades

no segmento de papelaria e borracha, sendo o látex a matéria-prima essencial de seus produtos.

Conta com duas unidades industriais nesse município, tem aproximadamente 680 empregados

e uma rede de revendedores e distribuidores em todo o Brasil. Seu faturamento, em 2016, foi

de R$ 130 milhões (MERCUR, 2017). Ao longo do tempo, ampliou sua linha de produtos, que

já teve mais de 2000 itens, sendo que: “em 2017, existem cerca de 1300” (E1 – Gestor).

Desde 2008, esta empresa vem realizando mudanças em sua estratégia, como observa

um gestor: “é uma mudança estratégica importante, um projeto grande de transição para o

modelo sustentável da empresa” (E1 - Gestor). Desde a chamada ‘virada de chave’, várias

práticas têm sido desenvolvidas para cumprir esse posicionamento estratégico, buscado a partir

de reflexões de seus principais dirigentes acerca do papel da Mercur para a sociedade e o planeta

como um todo, embasadas pela seguinte questão: “o que o mundo perderia se a Mercur não

existisse mais?” (E4 - Diretor). Feita a reflexão sobre isto, os diretores concluíram que: “a forma

de condução e direcionamento dos negócios não fazia mais sentido” (E2 - Gestora). As

69

respostas a esta questão-chave foram encontradas nos princípios e valores dos fundadores da

empresa, retornando quase 100 anos na história, como traduz uma gestora: “A busca dos

fundamentos dos fundadores da empresa de atuar a partir do que as pessoas precisam, esse foi

o início da mudança” (E2 - Gestora). A procura revelou que os princípios e valores iniciais eram

direcionados à solução dos problemas das pessoas. Em consequência, a empresa alterou seu

princípio fundamental, seu direcionador principal e seu propósito, como relata E4:

A Mercur passa a ter como princípio fundamental o respeito à vida e seu principal

direcionador é o bem-estar das pessoas, proporcionado pela satisfação de suas

necessidades. A Mercur tem como propósito participar da construção de "um mundo

de um jeito bom para todo o mundo (E4 - Diretor).

Devido à adoção desse propósito, a empresa, desde 2009, instituiu: “direcionamentos e

direcionadores estratégicos, que compreendem sua missão e visão” (E5 - Gestor). Em seus

direcionadores, consta a proposta de: “atuar em função das pessoas” e o compromisso

institucional de: “unir pessoas para construir encaminhamentos e soluções sustentáveis”

(MERCUR, 2017, s/p). Em seus princípios de negócio, visualizados na sua homepage, estão a

valorização de todas as espécies de vida, a construção de sua atuação com todos os stakeholders,

buscando soluções responsáveis e relevantes, mediante cuidado, simplicidade, respeito às

diferenças, praticando a ética em todos os seus relacionamentos e conservando para a

posteridade (MERCUR, 2017).

A visão de sustentabilidade está também presente nas competências essenciais e nos

direcionamentos estabelecidos pela Mercur. Em suas competências essenciais, encontram-se a

construção coletiva de encaminhamentos e soluções sustentáveis e a construção e

desenvolvimento de relacionamentos, com respeito às diferenças e busca por

complementariedades. Seus direcionamentos são descritos no Apêndice H.

O fato de a sustentabilidade estar explícita nos direcionamentos, direcionadores, valores

e competências essenciais demonstra o compromisso assumido pela direção e pelos acionistas

da Mercur, como preconizado por Kantabutra e Avery (2013), Bocken et al. (2014) e Del Baldo

e Baldarelli (2017) de que é necessário esse compromisso da alta direção para que a

sustentabilidade norteie as ações e o modelo de negócios das empresas. A diretoria e seus sócios

desempenham papel essencial nesse processo, como refere o E5 - Gestor: “o compromisso da

alta direção com esse posicionamento e com a visão de longo prazo tem sido fundamental”.

70

Considerando posicionamento de valorização da vida e de unir pessoas e organizações

para criação de soluções sustentáveis, tornou-se necessário aprofundar a orientação da empresa

para a sustentabilidade:

A sustentabilidade tem muito do tripé. A Mercur, antes da virada da chave, ela tinha

um entendimento de sustentabilidade e a marca, nesse sentido, carecia de uma

apropriação do que era sustentabilidade. E ela passa a entender a sustentabilidade

através do tripé da concepção de sustentabilidade: ambiental, social e econômico (E3

- Diretor).

A dimensão socioambiental da sustentabilidade ganhou mais importância com essa

mudança, ou seja: “as decisões operacionais e estratégicas passaram a levar muito mais em

conta as questões socioambientais, também. Esse olhar não existia até então, apesar de eu antes

já atuar em coisas específicas, principalmente ligadas ao meio ambiente” (E1 - Gestor). A

Mercur, portanto, dedicava-se mais aos eixos ambiental e econômico. Esse é um fato comum à

maioria das empresas (KANTABUTRA; AVERY, 2013; SURIYANKIETKAEW; AVERY,

2016).

Nesse contexto, em dezembro de 2017, a empresa tomou mais uma importante decisão

estratégica. Até então, atuava também no setor de revestimentos e decidiu desativá-lo. Essa

decisão foi justificada pela vontade de ser uma empresa comprometida com a construção de

relacionamentos que valorizem a vida e com iniciativas locais direcionadas ao bem-estar e,

especialmente, devido à atuação segmento de revestimentos estar no formato B2B (MERCUR,

2017). Houve, portanto, a descontinuidade na fabricação de produtos como: lençóis de

borracha, peças técnicas industriais, pisos de borracha e a linha de isolantes elétricos.

Dessa forma, a Mercur convergiu seus esforços a fim de qualificá-la: “enquanto pessoas,

processos e negócios na Educação e Saúde, na construção de um mundo de um jeito bom pra

todo o mundo” (MERCUR, 2017, s/p). Para a empresa, os dois segmentos – educação e saúde

– combinam-se para o atendimento das necessidades nos três eixos do TBL – humano, social e

ambiental – preconizados por Elkington (1997).

Na Mercur, a visão em relação à sustentabilidade evoluiu para além do TBL, devido a

reflexões permanentes, corroborando Stubbs e Cockin (2008) e Avery e Bergsteiner (2011a),

que ampliam a visão da sustentabilidade, ultrapassando os três eixos do TBL, conforme

narrativa de E3:

Nosso olhar, nossa tradução de sustentabilidade se faz através da valorização da vida.

Não necessariamente uma coisa econômica, ambiental e social. No nosso ponto de

vista, isso tudo está inter-relacionado. O grande denominador desta questão, é a

71

questão humana e a relação humana com a sustentação do planeta. Acho que se tivesse

que traduzir sustentabilidade, eu diria que seria o entendimento do que é servir através

da cidadania planetária. Então, a organização passa a ter um papel mais social. Ela

passa a ter um compromisso em termos de posteridade daquilo que a gente quer como

legado, não é necessariamente de negócio, é o entendimento da relação da organização

e o seu papel também [...] com a cidadania planetária. Somos o planeta, não somos

uma coisa separada. [...]. Não se resolve o ambiental sem o social, não se resolve o

social sem o ambiental e não se vai a lugar nenhum direcionando só o econômico (E3

- Diretor).

Destaca-se, nesta fala, a valorização da interconexão entre os três eixos da

sustentabilidade, das relações humanas e da relação destas com a sustentabilidade do planeta,

em uma visão holística, além da preocupação com seu legado – o desenvolvimento sustentável.

Esta narrativa é consoante com a literatura, pois uma LS e os MNS incorporam a abordagem

do TBL e consideram ampla gama de interesses, incluindo o meio ambiente e a sociedade,

sendo necessária uma abordagem holística para fazer frente aos desafios de um futuro

sustentável (STUBBS; COCKIN, 2008; BOCKEN et al., 2014; BROMAN et al., 2017).

Os processos de rediscussão do posicionamento da Mercur ocasionaram: “mudanças no

modelo de gestão e um modelo de negócios próprio” (E4 - Diretor). Durante as entrevistas,

perceberam-se muitos relatos semelhantes de mudanças havidas nos modelos de gestão, em

dois dos casos pesquisados (Mercur e Semco Tecnologia), com o propósito de tornarem-se mais

sustentáveis, além do similar modelo de negócios. Embora não estejam incluídas nos objetivos

específicos, descrevem-se essas mudanças, para melhor compreensão e análise das empresas.

Recobra-se que os modelos de negócio necessitam de estratégias de gestão para serem

colocados em prática (MARKIDES, 2015).

Em relação ao modelo de negócios, a análise, à luz do conceito de MNS, é feita na

subseção 4.4. As alterações no modelo de gestão da Mercur são descritas no Quadro 7.

Modelo de Gestão

até 2008

Modelo de Gestão a

partir de 2009 Falas dos Entrevistados

Visão de curto e

médio prazos Visão de longo prazo

“A Mercur tem a visão 2050” (E5 - Gestor).

“A visão 2050 é a estratégia” (E3 - Diretor).

Organograma

verticalizado, com

muitos níveis

hierárquicos,

organizado em

unidades de

negócios

Horizontalização do

organograma da

empresa, organizado

em áreas

“O nosso modelo de gestão e nosso organograma são bem

diferentes dos tradicionais, que são top-down. O nosso é mais

circular e organizado em áreas. Até então, o nosso

organograma era separado por unidades de negócio: saúde,

educação e revestimentos. Cada uma dessas unidades tomava

as suas decisões, inclusive competiam entre elas, e isso

passou a não fazer mais sentido” (E2 - Gestora). “A

organização possui uma hierarquia [...] O objetivo é que ela

seja mais horizontal, distribuída [...]” (E3 - Diretor).

Continua

72

Continuação

Modelo de Gestão

até 2008

Modelo de Gestão a

partir de 2009 Falas dos Entrevistados

Decisões

centralizadas e top-

down

Decisões

compartilhadas, em

colegiado

“A própria mudança no modelo de gestão, de horizontalizar

as relações, [...] as decisões eram todas top-down. Então tinha

o diretor, o gerente, o coordenador e assim ia, a decisão ia

descendo” (E2 - Gestora).

“Não existe mais hoje uma hierarquia padrão para tomada de

decisão” (E3 - Diretor).

Foco em

treinamentos e

formação

Ações de educação e

desenvolvimento das

pessoas

“A gente convida as pessoas, não é dentro de um processo,

que era o processo anterior, tentar ‘fazer a cabeça’ com

treinamentos. [...] aqui não é um treinamento, é um processo

em que há um convite para que as pessoas venham a conhecer

as ‘referências fundadoras’. A partir disso, se desencadeiam

os espaços de aprendizagem” (E3 - Diretor).

Dimensão

ambiental do TBL é

a mais considerada

Integração das três

dimensões da

sustentabilidade,

distribuída em todas as

áreas da empresa

“E, a partir dessa mudança, a gente passou a ter um olhar mais

estratégico e essas questões socioambientais se tornaram

ainda mais relevantes para os negócios” (E1 - Gestor).

“A Mercur não tem uma área de sustentabilidade, porque a

sustentabilidade está no nosso dia a dia. Se tiver uma área

específica de sustentabilidade, eu acho que a gente já não está

vivendo a sustentabilidade” (E2 - Gestora).

Participação em

promoções de

vendas

Não fazer promoções

para aumentar vendas,

incentivando o

consumo consciente

“Nós participávamos de feiras, fazíamos promoções para

vender mais e isso praticamente não existe mais. Não

queremos empurrar um produto para o cliente ou consumidor

sem que o produto seja realmente útil para ele” (E1 - Gestor).

Visão ambiental

dos produtos e

vendas

Visão socioambiental

dos produtos

“Se vamos lançar um produto inovador, com margem muito

boa, que vai alavancar o faturamento, uma exportação, só que

esse produto é totalmente não renovável, vai ocasionar

excesso de emissão de GEE, vai ser feito por uma

comunidade que não tem cuidado com as questões humanas,

opa! Esse produto não pode ser lançado. Considerando os

fatores socioambientais, ele não será aprovado, porque ele

não conversa com o posicionamento da empresa” (E1 -

Gestor).

Controles mais

rígidos Controles flexíveis

“Nosso trabalho é muito mais flexível, líquido, muito mais de

conversa, de diálogo” (E1 - Gestor).

Sucessão e

recrutamentos

internos e externos

Prioridade da sucessão

interna

“A gente desencadeou já faz uns 6 ou 7 anos, que a gente

constatou e a prioridade é o processo de recrutamento e

seleção interno e não externo. Há situações em que você tem

que buscar lá fora, mas a prioridade é isso” (E3 - Diretor).

Relações

tradicionais

Relações de parceria e

cooperação e

construção coletiva

“Na Mercur, a gestão é feita por um colegiado composto por

diferentes pessoas, baseada em construções coletivas. Ela

substituiu as relações tradicionais por relações de parceria”

(E1 - Gestor).

Quadro 7 – Mudanças identificadas no modelo de gestão da Mercur, a partir de 2009 Fonte: elaborado pela autora (2017), com base nos relatos dos entrevistados.

As mudanças no nível estratégico de gestão da Mercur ocorreram a partir de 2008-2009,

ou seja, aconteceu “a ‘virada de chave’ para sustentabilidade” (E2 - Gestora). Os principais

aspectos evidenciados no Quadro 7 proporcionam uma visão geral de mudanças na gestão,

73

ocorridas e/ou em andamento na Mercur, a partir da "virada da chave para a sustentabilidade”

(E1 - Gestor). Destaca-se, no modelo de gestão atual, o planejamento estratégico de longo prazo

e a visão 2050. Segundo um entrevistado: “A Mercur não tem hoje um planejamento estratégico

tradicional ou convencional [...] Cada vez mais o planejamento estratégico tem como âncora o

seu posicionamento, os valores que ela identifica como indispensáveis para a sua visão” (E3 -

Diretor). Para operacionalizar essa visão projetada para além de 30 anos, outro depoente

complementa: “Vamos construir alguns marcos, que refletem o que a empresa precisa fazer até

2020 para conduzi-la até 2030 e, assim, até 2050, alicerçados ao nosso posicionamento” (E1 -

Gestor). Esta construção é uma caminhada diária, como refere um entrevistado: “a construção

dos próximos anos é feita na medida que nós vamos trabalhando no dia a dia” (E3 - Diretor).

Pode ser observado, no Quadro 7, que houve a horizontalização do organograma da

empresa; os processos decisórios passaram a ser compartilhados; ampliaram-se as ações de

educação; nos processos de sucessão, a prioridade passou a ser interna; buscam-se relações de

maior cooperação, parceria e diálogos e, como consequência, os controles estão mais flexíveis.

O lançamento de produtos só é efetivado se eles estiverem alinhados ao posicionamento da

empresa, sendo incentivado o consumo consciente. A empresa passou a considerar os três eixos

do TBL, buscando o equilíbrio entre eles. Pelos relatos, a sustentabilidade tornou-se presente

em todas as áreas da empresa, do estratégico ao operacional, o que é consoante com as propostas

de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).

Todo esse sistema é disseminado em cada área da empresa, envolvendo facilitadores –

assim considerados seus diretores –, coordenadores e demais colaboradores, sendo orientado

para planejamento, desenvolvimento e controle de ações, planos e projetos. Segundo um

entrevistado, trata-se de: “uma transversalidade” (E1 - Gestor), pois não é um sistema moldado

a partir de ações do comando da empresa, que, em modelos tradicionais, é top-down.

4.1.2 Semco Tecnologia

A Semco Tecnologia em Processos Ltda. – denominada, neste estudo, Semco

Tecnologia, é uma das empresas do Grupo Semco. Brasileira, ela foi fundada, em 1953, por um

engenheiro austríaco, fabricando, inicialmente, centrífugas para a indústria de óleos vegetais

(SEMCO, 2017). Teve origem em uma empresa familiar, como relata um de seus diretores: “A

Semco era uma empresa literalmente familiar e tradicional quando, no início da década de 1990,

Ricardo Semler (filho do fundador) assumiu a empresa e passou a profissionalizar e mudar

radicalmente a gestão da mesma” (E9 - Diretor).

74

E, na ocasião, quando Ricardo assumiu a gestão da empresa, ele assumiu com a

condição de poder propor as modificações que ele acreditava necessárias para que a

empresa realmente fizesse sentido. A ideia era que, no modelo de gestão e não no

modelo de negócio, quanto mais as pessoas estivessem envolvidas na gestão da

empresa, os resultados seriam melhores e as pessoas que nela trabalhassem seriam

mais felizes. Automaticamente isso estaria afetando o modelo de negócios (E8 -

Gestora).

Nessa época, era uma empresa basicamente fornecedora de equipamentos para indústria

naval. Devido à percepção de risco alto ao se concentrar em um segmento, houve a

diversificação dos negócios, ampliando-se o leque de produtos: “começamos a ter misturadores,

moinhos, agitadores para indústria, sempre voltados para bens de capital” (E8 - Gestora).

Depois, a Semco adquiriu algumas empresas no Brasil, como uma que fabricava sistemas de

refrigeração para indústria e outra que os fazia para a indústria naval e plataformas de petróleo.

Entrando no segmento de bens duráveis, adquiriu um estabelecimento que fabricava

equipamentos para cozinha industrial e aumentou suas unidades, sediadas em vários lugares e

com diferentes tipos de produção (SEMCO, 2017). Além disso, constituiu várias empresas

focadas no ramo de serviços.

Os resultados desta pesquisa referem-se aos dados específicos de uma divisão do Grupo

Semco, a Semco Tecnologia em Processos Ltda., que, atualmente, tem como finalidade

principal o fornecimento de sistemas industriais de mistura e agitação, bem como outros

equipamentos e soluções correlatas, no estado de São Paulo, atendendo ao mercado interno e

exportando para o Mercosul. Nesse formato, a empresa projeta os equipamentos, sob

encomenda, de acordo com as necessidades dos clientes, efetua a montagem e presta assistência

técnica, por isso: “[...] todo suporte de engenharia é dado ao cliente para que ele adquira o

equipamento adequado a suas necessidades. Esta mesma ainda complementa: “A Semco

projeta, realiza todas as atividades necessárias para aquisição e fabricação das peças

necessárias, monta, faz testes funcionais e presta assistência técnica do equipamento que você

encomendou” (E8 - Gestora). A Semco Tecnologia tem aproximadamente 50 empregados e é

considerada empresa de médio porte. Seu faturamento, em 2017, foi de: “aproximadamente R$

30 milhões, 20% maior que no ano anterior” (E7 – Gestora).

No mesmo período, anos 1990, a Semco fabricava todos os componentes de seus

equipamentos internamente, porém tomou uma decisão radical e passou a terceirizar a

fabricação desses itens, direcionando seus esforços e recursos à engenharia, supply chain,

gestão de projetos, mantendo, porém, em suas instalações, a montagem final dos equipamentos,

os testes e o controle de qualidade. Essa decisão foi tomada para enfrentar a crise econômica

75

brasileira da época. As unidades foram concentradas em único espaço: “uma das alternativas

foi a terceirização da fabricação, trazendo todas as unidades que nós tínhamos para um único

local físico” (E8 - Gestora). Posteriormente, associou-se a outras organizações e formou o grupo

SEMCO, com uma holding, tendo uma das empresas voltada a projetos de engenharia

ambiental. As demais divisões da Semco formaram joint ventures e hoje fazem parte de outras

empresas.

O conglomerado Semco é reconhecido por muitas realizações pioneiras, tendo sido uma

das primeiras empresas brasileiras a implantar a administração participativa, a participação nos

lucros e resultados (PLR), a remuneração variável, o horário flexível e o home-office, recebendo

muitos prêmios em gestão de pessoas. Sobre o importante norteador da empresa, a gestão

participativa, um entrevistado explica:

A gestão participativa, sem dúvida, é um dos pilares. A Semco tem alguns pilares que

nos norteia na gestão das pessoas. Eu estou aqui na Semco desde 2005, eu venho de

algumas empresas, digamos assim, com gestão tradicional, empresas multinacionais

com aquele modelo rígido, modelo hierárquico e quando eu vim para Semco eu me

surpreendi com a diferença no estilo de gestão. A diferença no estilo de gestão, quando

a gente tem que explicar é até um pouco difícil, porque é de uma simplicidade muito

grande. A Semco, com as suas pessoas, foca na liberdade e na confiança, são dois

drivers importante e que, no final das contas, acabam norteando ou direcionando, todo

o resto (E9 - Diretor).

As mudanças estratégicas no modelo de gestão do Grupo Semco, decorrentes da

implantação da gestão participativa, desde o final dos anos 80, estão elencadas, na síntese das

entrevistas, mostrada no Quadro 8.

Modelo de Gestão

até os anos 1980

Modelo de Gestão

a partir da década

de 1980

Falas dos Entrevistados

Fabricação própria Terceirização da

produção

“Uma das alternativas foi a terceirização da fabricação, trazendo

todas as unidades que nós tínhamos para um único local físico. A

gente deixou de fabricar peças, tornando nossa estrutura mais

enxuta e flexível, com menor custo fixo” (E8 - Gestora).

Gestão hierárquica,

top-down Gestão participativa

“A Semco, o diferencial dela é o ‘jeito de ser Semco’, que foi

uma empresa pioneira nessa questão, nesse quesito da

administração participativa. Hoje ela não é a única, isso acabou

se disseminando por diversas organizações, mas quando eu

entrei, 19 anos atrás, as empresas eram muito mais rígidas, muito

mais hierárquicas e isso era todo diferencial. Dentro desse ‘jeito

de ser Semco’, o braço é a gestão participativa” (E6 - Gestora).

Organograma com

muitos níveis

hierárquicos

Horizontalização do

organograma da

empresa

“Não existe aquela hierarquia rígida, [...], limitamos a apenas três

os níveis hierárquicos. A necessidade estrutural de uma empresa

requer uma hierarquia, mais departamentalizada. Na Semco, não

existe muito essa departamentalização, todos departamentos

trabalham juntos”. (E6 - Gestora).

“Movimento de horizontalização da empresa [...]. Essas

horizontalizarão se mantém até hoje” (E8 - Gestora).

Continua

76

Continuação

Modelo de Gestão

até os anos 1980

Modelo de Gestão

a partir da década

de 1980

Falas dos Entrevistados

Decisões

centralizadas e top-

down

Decisões

compartilhadas e

profissionalização

da gestão

“[...] todo grupo de gestores, na época, se reuniu para definir

como seria a nova estrutura da empresa em função dessa

mudança, que seria uma mudança muito grande, muito forte. Ele

(o principal acionista) profissionalizou a empresa já faz um bom

tempo” (E8 - Gestora).

Avaliação top-down Avaliação por

subordinados

“Avaliação por subordinados, o que a gente faz: os gestores são

avaliados pela sua equipe de trabalho, hoje você tem também

muito isso no mercado, quando a gente implantou era novidade.

Imagina que a equipe vai avaliar o gestor! O que a gente

acreditava, a gente queria começar a implantar os processos de

avaliação e a gente chegou à conclusão que fazer uma avaliação

de baixo para cima, tinha mais sentido dentro do nosso modelo,

do que começar de cima para baixo, porque era um grupo de

pessoas avaliando uma” (E8 - Gestora).

Horário de trabalho

rígido

Horários flexíveis e

home-office

“Dentro da gestão participativa, tem o horário flexível, tem a

possibilidade de fazer o home-office (E6 - Gestora).

Controles rígidos Controles flexíveis

“A gente trabalha com flexibilidade de horário, desde a década

de 80. Não temos controle de horário, não tem necessidade”. (E8

- Gestora).

Remuneração fixa Remuneração fixa,

variável e PLR

“A Semco foi uma das poucas empresas do Brasil que implantou

o programa de PLR antes da Constituição de 88. A Semco tem

PLR desde 87” (E8 - Gestora).

Quadro 8 – Mudanças identificadas no modelo de gestão da Semco Tecnologia, a partir dos

anos 1980 Fonte: elaborado pela autora (2017) com base nos relatos dos entrevistados.

Conforme evidenciado no Quadro 8, houve uma mudança significativa na empresa,

confirmada por algumas falas: “Até a década de 80 a empresa era uma empresa tradicional.

Desde 86 na empresa, passei por todas as mudanças e transformações. Eu vim para o grupo

Semco, em 1986, justamente para trabalhar no projeto de mudança do modelo de gestão” (E8 -

Gestora); “Quando o ‘Nosso Jeito de Ser’ começou, era uma empresa tradicional” (E7 -

Gestora).

A participação iniciou em pequenas decisões e foi gradativamente aumentando, por

exemplo: pontes (emendas em feriados) e compensação de horários; escolha de uniformes e de

cardápio no restaurante; instituição da PLR; horário flexível; home-office. “Essas coisas foram

sendo um processo de aprendizado para todo mundo” (E8 - Gestora). Esses fatos caracterizam

uma aprendizagem organizacional, como explicitam Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).

4.1.3 Cativa Natureza

Fundada em 2007, a Cativa Natureza atua na indústria e no comércio de cosméticos. Ela

foi a primeira rede de lojas do Brasil a comercializar cosméticos elaborados com insumos

77

orgânicos rastreados, do cultivo até a formulação final, e certificados pelo Instituto Biodinâmico

(IDB), livres de corantes e fragrâncias artificiais, sem transgênicos e sem testes em animais

(CATIVA NATUREZA, 2017). Sua primeira loja, inaugurada em 2008 e ainda em

funcionamento, está situada no Mercado Municipal de Curitiba, no Paraná (PR), no setor de

produtos orgânicos. Anteriormente, teve uma banca no setor convencional, antes da

inauguração do setor de orgânicos nesse mercado.

Unindo o conceito de orgânico do mercado municipal com o da marca Cativa Natureza,

o negócio ganhou maiores proporções, possibilitando levar sua marca para todo o Brasil, por

meio de lojas próprias, do e-commerce e de representantes. Esta empresa valoriza os insumos

de diferentes partes do Brasil: “[...] você vê ali produtos do Sul, da região da Amazônia [...]

(E11 - Gestora).

A certificação é feita pelo Instituto Biodinâmico do Brasil (IBD), que realiza todo

rastreamento do produto. Essa certificação é considerada o principal diferencial da Cativa

Natureza: “[...] esse é o maior diferencial hoje da Cativa para os demais cosméticos, porque

esse rastreamento feito pelo IBD vai certificar e garantir que tem um processo de garantia da

qualidade desde o cultivo, do produtor até o processo de fabricação do produto final” (E11-

Gestora).

A Cativa Natureza é uma empresa de médio porte, com 23 empregados, distribuídos

entre a loja, a indústria e o centro de distribuição. Sua linha de produtos, iniciou com oito óleos

essenciais de plantas e agora contém 130 produtos (E12 - Diretora). Seu faturamento não foi

informado, porém alguns entrevistados referem: “a Cativa vem crescendo em torno de 30% ao

ano” (E12 - Diretora); “cresce, mesmo diante da crise dos últimos anos no Brasil” (E10 -

Gestor); “Hoje nós estamos no Programa de Empresas de Alto Potencial do Sebrae (E12 -

Diretora).

A missão da Cativa Natureza é “trabalhar com seriedade, respeitando as normas éticas

e ecológicas, em parceria com empresas que têm expresso o compromisso com a

sustentabilidade e que não utilizam ingredientes que possam fazer mal à saúde e ao meio

ambiente” (CATIVA NATUREZA, 2017). Sua visão objetiva difundir o conceito de

cosméticos livres de substâncias agressoras à saúde e ao meio ambiente. Todo o processo de

produção, extração e processamento de matérias-primas são rastreados e certificados por

renomados institutos nacionais e internacionais. Nenhum dos cosméticos da marca Cativa

Natureza é testado em animais, demonstrando o respeito que a marca tem por todos os seres

vivos (CATIVA NATUREZA, 2017).

78

Diferente das duas outras empresas pesquisadas, a Cativa Natureza é jovem (10 anos no

mercado) e já nasceu com o propósito da sustentabilidade, como explica uma entrevistada: “O

produto em si já tem uma certificação, que é exigida e é o escopo da certificação, já tem uma

regra para a empresa ser sustentável” (E12 - Diretora). Conforme se depreende dos relatos e da

pesquisa documental, não ocorreram mudanças significativas em seu modelo de gestão.

Delineado o panorama geral de cada caso em estudo e algumas de suas ações e

iniciativas para promover a sustentabilidade, na sequência, em direção ao alcance do primeiro

objetivo específico traçado para esta pesquisa, são apresentadas as práticas de LS identificadas,

em coerência com as 20 práticas de LS, da PLS, de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).

4.1.4 Análise conjunta dos casos, quanto a mudanças em seus modelos de gestão

As mudanças havidas nas duas empresas – Mercur e Semco Tecnologia (há mais tempo

no mercado) – que não foram criadas com propósito da sustentabilidade, bem como a asserção

de E8 – “Ao mesmo tempo que esses negócios foram mudando, o modelo de gestão também”

(E8 - Gestora) –, ratificam os achados de Rauter, Jonker e Baungartner (2017) de que MNS

exigem mudanças ou extensões nos modelos de negócios e nos modelos de gestão. Percebeu-

se que tais mudanças foram disruptivas e muito importantes para ambas as organizações,

surgindo, a partir delas, na Mercur, o “nosso jeito de fazer” e, na Semco, “o jeito Semco de

ser”. A Cativa não apresentou mudanças significativas em sua gestão, desde sua inauguração,

há 10 anos.

As inovações e mudanças, na Mercur, foram decorrentes da alteração do

posicionamento da empresa e do propósito de valorização da vida, ou seja, a ‘virada da chave’

para a sustentabilidade. Na Semco, as mudanças ocorreram devido à ampliação do leque

negocial e da implantação da administração participativa. À época em que a Semco mudou seu

modelo de gestão – meados da década de 1980 –, a sustentabilidade estava apenas despontando

no contexto mundial.

Desenhado o panorama geral de cada caso em estudo e das mudanças nos modelos de

gestão, destacadas, em dois deles, pelos entrevistados, na sequência, em direção ao alcance do

primeiro objetivo específico traçado para esta pesquisa, são apresentadas as práticas de LS

identificadas, em coerência com as 20 práticas de LS, da PLS, de Avery e Bergsteiner (2010,

2011a).

79

4.2 Práticas de liderança sustentável evidenciadas nas empresas

Nesta seção, apresentam-se por meio dos relatos das lideranças entrevistadas 7 , as

práticas de fundação (categorias iniciais) e de nível superior (categorias intermediárias) da PLS,

presentes em cada empresa estudada, no nível macroestratégico, e as ideias-chave de cada

categoria.

4.2.1 Mercur S.A.

No Quadro 9, descrevem-se as práticas de LS evidenciadas na Mercur, coerentes com o

modelo em análise.

Principais relatos dos entrevistados

Práticas de Fundação da LS

Desenvolvimento

contínuo das pessoas

“Para que esse desenvolvimento ocorra, é imprescindível desencadear um processo

educacional” (E3 - Diretor).

“O que conduz a empresa são ações educacionais, que são feitas nos espaços de

aprendizagem. Um deles é um movimento em que, uma vez por mês, cerca de 20

pessoas de toda empresa participam, durante uma semana inteira. Todos têm acesso ao

Plano de Educação, de forma organizada (E1 - Gestor).

“Os espaços de aprendizagem são uma forma da gente se desenvolver” (E2 - Gestora).

“O processo educacional, chamamos de “espaços de aprendizagem”. Eles são

desencadeados através de uma reflexão. Qual é o tipo de reflexão? Por que fazemos o

que fazemos? E como fazemos? E fazemos isso para que legado? O que isso impacta

em toda cadeia? [...] a partir daí, através do que chamamos de ‘referências fundadoras’,

que são âncoras de referência da sustentabilidade, começamos a desenvolver

determinados conteúdos, determinados encontros, determinados cursos, determinadas

formações, que auxiliam, que trazem informações e trazem conhecimento que

possibilitam, através da reflexão dialógica, através desse processo educacional, de

aprender a desaprender, a descontruir determinados modelos mentais e, a partir de

então, se dá através do processo de comunicação, e aí nós vamos ‘linkar’ uma coisa

que é chamada educação com comunicação que a gente chama de ‘educomunicação’,

para que esse desenvolvimento possa acontecer. Então, através de informações e a

geração de conhecimento/reflexão, provoca discernimento. Esse discernimento, em

torno de um posicionamento de valorização à vida, faz com que as iniciativas, tanto da

organização, como das pessoas, sejam mais convergentes para o posicionamento da

valorização a vida e por decorrência então, a atividade da empresa e a relação da

empresa passa a ter um outro valor” (E3 – Diretor).

Relações de trabalho

amigáveis

“Tudo aqui é combinado e cumprido, [...]. Nossa relação sindical aqui é muito tranquila

(E1 - Gestor). “As pessoas se sentem bem na Mercur, se sentem acolhidas, e acolhimento tem a ver

com sentir-se acolhido, você não acolhe ninguém se não se sentir acolhida” (E2 -

Gestora).

Continua

7 As análises realizadas referem-se ao momento da realização da pesquisa, não se inferindo que as outras práticas

constantes desse modelo de LS, de fato, não se façam presentes nas empresas, por não terem sido aqui

mencionadas.

80

Continuação


Retenção de pessoas

a longo prazo

“Uma característica da Mercur, pelo fato de ela ter baixa rotatividade, a maioria das

pessoas continuam aqui. Ao abrir uma vaga, [...] a prioridade é a vinda de alguém de

dentro” (E1 - Gestor).

“A cultura do não desligamento é muito forte dentro da Mercur” (E2 - Gestora).

Planejamento

sucessório interno

“Antes de abrir um processo externo, temos muito forte talento interno, então, a nossa

rotatividade é baixíssima e, das poucas vagas que abrem, a gente abre internamente,

claro o que acontece, as pessoas não tem preparo às vezes aí você vai ter que ir buscar

fora, no externo” (E2 - Gestora).

“A prioridade é o processo de recrutamento e seleção interno e não externo. Há

situações em que você tem que buscar lá fora, mas a prioridade é isso. O processo

sucessório em termos dos acionistas, tem um trabalho em curso, que é pensar como se

dá e como se dará a organização frente à sua visão e como fica a sucessão nisso. Isso

está ocorrendo” (E3 - Diretor).

“A quarta geração da família já está sendo preparada para a sucessão, já está dentro

da empresa” (E1 - Gestor).

Valorização das

pessoas

O objetivo da Mercur não é crescer, abrir fábricas, é valorizar as pessoas. A principal

delas é o respeito e a transparência, que a empresa preza muito. Muitos benefícios são

oferecidos, o que também contribui nesta valorização, como também o modelo de

gestão mais horizontal e emancipador. Outra forma de valorização é o modelo de

proporcionar a participação das pessoas nas decisões da empresa. Financeiramente,

procuramos manter os valores de mercado, através de pesquisas de mercado realizadas

com consultoria externa” (E1 - Gestor).

“[...] fazer uma proposição conjunta, empoderar as pessoas” (E5 - Gestor).

“Temos o Promepar que é o Programa de Participação nos Resultados. A gente não

atingiu nos dois últimos anos, está ficando cada vez mais difícil. Então assim, todos os

colaboradores que tem interesse em discutir esse assunto se reúnem para que a gente

possa decidir isso e pensar de uma forma diferente” (E2 - Gestora).

CEO e liderança top-

team

“Eles atuam como facilitadores. O papel do colegiado é de facilitador, não de tomador

de decisão” (E2 - Gestora).

“A maior preocupação da atuação de um Facilitador é de orquestração, é de harmonizar

essas percepções - tanto de fora como de dentro da empresa. Então meu papel é de

auxiliar na conexão e na harmonização da relação, da interconexão dos projetos, na

interdependência que esses projetos têm [...] e dar visibilidade ao que é o

posicionamento, ao que é estratégia” (E3 - Diretor).

Comportamento ético “[...] o jeito de fazer negócios é muito mais cuidadoso, do ponto de vista ético e

moral” (E1 - Gestor).

Perspectiva de longo

prazo

“Nosso posicionamento de futuro está relacionado ao ‘Mercur 2050’ e nós estamos

construindo essa caminhada de hoje para lá, considerando o que nós já construímos

nos últimos anos” (E1 - Gestor).

“Esse planejamento (a Visão 2050) é feito caminhando com os pontos de contato e

com os diferentes públicos e os stakeholders”. (E3 - Diretor).

Mudança

organizacional

considerada

“Para fazer essa mudança acontecer efetivamente, tinha que ser uma coisa transversal

[...]. Então, todas as pessoas da empresa precisam entender essa mudança, esse

propósito para se engajar, para que faça essa mudança acontecer da melhor forma

possível. Essa é uma gestão de mudança, na verdade” (E1 - Gestor).

“A única certeza que a gente tem aqui é a mudança” (E2 - Gestora).

“Não se tem certeza de nada” (E5 - Gestor).

“A mudança é sempre bem-vinda. Ter isso bastante claro, de que a coisa mais certa é

a mudança, é quase que algo imprescindível para cada pessoa, então não é algo fácil

de se trabalhar”. (E3 - Diretor).

Independência dos

mercados financeiros

“A Mercur tem uma autonomia, uma saúde financeira muito boa, tem bom fluxo de

caixa, não precisa buscar muitos recursos, como ela não importa e não exporta muito,

não tem grande dependência das flutuações que se dão” (E3 - Diretor).

Continua

81

Continuação

Responsabilidade

ambiental

“Na gestão da produção, uma série de cuidados com recursos naturais, desde a matéria-

prima, passando pelo consumo de energia, descarte de resíduos, efluentes, água, fontes

hídricas, de onde vem, quanto se gasta, para onde vai, como é tratado” (E1 - Gestor).

“Para reduzir a nossa pegada de GEE, tomamos várias medidas, uma delas é a

intermodalidade no transporte, por exemplo, substituindo o rodoviário – caminhão –

pelo transporte marítimo e/ou fluvial. Na logística, projetos para novas bases de apoio

para melhorar o nível de serviços. Usar a logística reversa para melhorar esse processo

no Brasil todo. A Mercur faz plantio de árvores para compensações de CO2. Também

somos sócios da Fundação Pró Meio Ambiente de Santa Cruz do Sul (FUPASC)” (E5

- Gestor).

“Abolimos testes com organismos vivos” (E3- Diretor).

Responsabilidade

social

“O papel de uma empresa hoje não é só lucrar e sim prestar um serviço social para

sociedade” (E1 - Gestor).

“A Mercur doa, não vende, papelão, plástico, motores mecânicos, telhas e outros

materiais para uma usina de catadores, onde são feitas visitas periódicas [...]” (E5 -

Gestor).

“A gente vê empresas que se dizem sustentáveis, que pensam sustentabilidade só como

algo ambiental. Mas como é a sustentabilidade nas relações, como a gente pensa em

uma educação para a sustentabilidade?” (E2 - Gestora).

Abordagem dos

stakeholders

“Através de Espaços de Aprendizagem, construídos com a participação dos

colaboradores e da comunidade, em muitas oportunidades, são exploradas novas

formas de relacionamento entre as pessoas e entre estas e o meio ambiente, na busca

de uma melhor experiência de vida para todos” (E4 - Diretor).

“Nada se faz sozinho, se nós não tivermos um canal aberto e um bom relacionamento

com todos os stakeholders, não existe sustentabilidade. Nós já organizamos uma

semana de sustentabilidade para fornecedores e clientes” (E1 - Gestor).

“[...] é uma relação de inspiração, de confiança, de ajuda” (E2 - Gestora).

Visão forte e

compartilhada

“As competências necessárias para gestão da empresa também estão predefinidas,

junto com os direcionamentos e direcionadores e isso tudo nós falamos nesse Plano de

Educação, trabalhamos isso com as pessoas” (E1 - Gestor).

“Onde mais trabalhamos o nosso posicionamento institucional é no Plano de Educação.

Nessa semana de imersão é onde é disseminado isso” (E2 - Gestora).

Práticas de Nível Superior da PLS

Tomada de decisão

consensual e

devolutiva

“A maioria das decisões são em colegiado. São, às vezes, um pouco mais demoradas,

mas muito mais legítimas. É um modelo colaborativo, trabalho em colegiado, com

redução drástica de hierarquia, uma horizontalidade das decisões. A fluidez da

comunicação interna passou a ser muito maior” (E1 - Gestor).

“Os coordenadores das áreas e os dois facilitadores formam o colegiado geral. Cada

uma dessas áreas é também estruturada em formato de colegiado. As decisões são

informadas pelos coordenadores de área e, sempre que a gente precisa fazer uma

comunicação coletiva, reunimos todo mundo em um auditório [...]” (E2 - Gestora).

“As temáticas ou as decisões são tomadas em colegiados, ou roda vivas, ou grupos

operacionais, ou, até mesmo, através de grupos de determinados projetos” (E3 -

Diretor).

Autogestão

“Fizemos um trabalho bem, forte, em 2011, de emancipação de pessoas, não opressão,

trabalho de instigar autonomia das pessoas, para que elas tenham mais capacidade de

participar, decidir, opinar, em vez de ficar ‘o chefe manda eu faço’. Isso a gente tentou

quebrar, é bem difícil, mas acho que a gente conseguiu evoluir bastante nisso,

principalmente nos últimos 5 a 6 anos” (E1 - Gestor).

“Consideramos a autonomia e o protagonismo” (E4 - Diretor).

“Cada vez mais a gente busca autonomia. A participação seja da pessoa para com o

seu compromisso na resolução daquele problema. Não do departamento, do processo,

da área ou de determinado cargo. Isso gera mais autonomia, gera mais pertencimento,

gera maior participação” (E3 - Diretor).

Continua

82

Continuação


Orientação de equipe

“A Mercur entende a equipe como um conjunto de pessoas que trabalham de uma

forma coletiva” (E2 - Gestora).

“Nós nem falamos aqui dentro em trabalho em equipe, isso é desnecessário, porque já

está embutido no ‘jeito de trabalhar’. Tudo aqui é com muita gente, a equipe é toda

Mercur. As equipes são autogerenciáveis e se moldam naturalmente” (E1 - Gestor).

“Equipe, para nós, seriam grupos operativos, que se constituem dependendo do grau

de necessidade de resolução do que foi problematizado ou da necessidade a ser

identificada” (E3 - Diretor).

“A necessidade emerge, as pessoas são como chamadores, pessoas que gostariam de

contribuir na resolução e no encaminhamento, ou na criação, identificação de

possibilidades de solução desses problemas. E aí são formados determinados grupos

que passam a operar e interagir um com outro. Esses grupos podem ser grupos por

projeto, por processo, por atividade, por estudo de determinadas questões. Muitas

vezes aparecem e desaparecem, dependendo da necessidade e da conveniência que a

interação com outras pessoas da cadeia se faça necessário. Então, não é algo instituído”

(E3 - Diretor).

Cultura

organizacional

“É a partir do ‘nosso jeito de fazer’, é isso que vem construindo a nossa cultura, uma

cultura de respeito, cultura de cuidado com a vida, com as pessoas, com o planeta,

cultura de cidadão planetário, mas é uma caminhada ainda, que a gente vem

trabalhando com as pessoas e que impacta muito no nosso clima” (E2 - Gestora).

“[...] tem uma cultura bem peculiar, de trabalho coletivo, de decisão conjunta, de

colaboração, de ajuda, de cuidado com as pessoas e o meio ambiente, isso é bem

característico” (E1 - Gestor).

“Quando se fala em cultura organizacional, o que é relevante talvez, e isso é difícil de

ser mensurado, em que patamares ou que níveis de consciência nós conseguimos

orbitar? Eu acho que uma cultura onde se estabelece uma relação emancipadora, ela

está no ar” (E3 - Diretor).

Retenção e

compartilhamento de

conhecimento

“A fluidez da comunicação interna passou a ser muito maior. E isso ajuda muito a

sustentabilidade, porque a gente não sabe tudo. As vezes tem alguém aqui dentro da

empresa que tu nem imagina, que estudou Geografia, o outro História. O que isso tem

a ver com negócio? A gente acha que isso não tem nada, mas tem tudo. Então, ele pode

contribuir com opiniões, com conhecimentos e isso só acontece, só vem à tona, porque

o modelo de gestão permite que a pessoa possa dar essa contribuição” (E1 - Gestor).

“Essa descentralização a partir dos grupos de trabalho e a interdisciplinaridade - em

alguns momentos, falamos de transdisciplinaridade, - faz com que esse conhecimento

vá sendo distribuído e não fique só numa pequena cúpula ou nos especialistas [...]” (E2

- Gestora).

Confiança

“[...] ela se dá muito nas relações, ela é meio natural [...], está intrínseco no modelo, na

nossa cultura e tem a ver com o CEO, ele confia nas pessoas (E2 - Gestora).

“Buscamos ser o mais transparente possível” (E2 - Gestora).

“O que a gente faz é acreditar, até por uma questão muito intuitiva, de que esses valores

são os valores fundamentais para o exercício das nossas relações e aí a confiança se

faz presente. [...] um trabalho desses promove uma aura de maior abertura, de maior

transparência, que leva a um nível de espontaneidade, de autenticidade e, por

consequência, traz essa confiança a bordo” (E3 - Diretor).

Quadro 9 – Práticas de Liderança Sustentável, modelo Honeybee, evidenciadas na Mercur Fonte: elaborado pela autora (2017).

Conforme mostra o Quadro 9, na Mercur, estão presentes as 20 práticas de LS, coerentes

com as da PLS de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), investigadas neste estudo. De acordo

com a teoria de LS, algumas delas merecem destaque por estarem fortemente evidenciadas na

Mercur.

83

Além dos relatos constantes no Quadro 9, quanto às categorias iniciais – as práticas de

fundação da PLS -, destaca-se: o desenvolvimento contínuo das pessoas, através de seu plano

de educação, um dos pilares da empresa, fundamentado no posicionamento institucional, como

reafirmado em sua página na web: “[...] a educação é um pilar fundamental para o

desenvolvimento das pessoas e, por consequência, aos processos da empresa. O Plano de

Educação existe para que, por meio dele, ocorram espaços de aprendizagem que permitam o

despertar de cada um, através de diferentes experiências” (MERCUR, 2017, s/p). Para estar

coerente com o modelo de LS, a liderança moderna atua no desenvolvimento das pessoas, que

deve ser contínuo e o acesso às ações deve ser oportunizado a todos os empregados, podendo

aumentar sua produtivividade e a satisfação (HIGGS, 2003; AVERY; BERGSTEINER, 2011a;

KANTABUTRA; AVERY, 2013). Verifica-se que estes requisitos estão sendo observados, na

Mercur, como relata uma gestora:

Em 2015, a gente se deu conta que o público da fábrica e os externos estavam vivendo

menos oportunidades de espaços de aprendizagem do que os demais, coordenadores,

gestores e administrativo. Em função disso, surgiu o Plano de Educação, [...] um

espaço para que os diferentes públicos vivam juntos e hoje estamos conseguindo

alavancar também esses públicos que estavam participando menos, tinham menos

acesso. Hoje, o pessoal da produção participa muito do Plano de Educação, participa

muito do Nossa Empresa. Agora tem a Oficina de Descobertas, que é uma

oportunidade para os colaboradores pensarem os seus talentos, as suas paixões, as suas

habilidades. Através da educação temos que atingir os diferentes públicos”. Acredito

que é dessa forma que se consegue atingir os objetivos de uma educação para a

sustentabilidade (E2 - Gestora).

Nota-se, nesta narrativa, a importância de atingir os diferentes públicos com as ações

educacionais para a sustentabilidade. Outro entrevistado descreve como ocorrem os espaços de

aprendizagem e o que os origina:

Esses espaços de aprendizagem se fazem principalmente através das ‘rodas vivas’, de

encontros multidisciplinares de pessoas de diferentes áreas, ou de diferentes

stakeholders ou de vários stakeholders juntos, internos e externos, para geração desse

conhecimento. A partir da geração de conhecimento independente do cargo,

independente da função [...] é identificada uma necessidade, feita a problematização

e, através da problematização, ele está aberto a contribuições das mais diversas para

aquele momento em que se dá o determinado encontro (E3 - Diretor).

Outra gestora confirma a importância do diálogo na empresa “[...] a partir do princípio

da roda viva, que tem o protagonismo e o diálogo como princípios” (E2 - Gestora). Esses

espaços constituem-se em instrumentos para disseminação da cultura de sustentabilidade,

interna e externamente. Segundo alguns entrevistados: “esse debate exige atenção permanente”

(E1 - Gestor) e “se faz no dia a dia” (E2 - Gestora). Conforme a observação da pesquisadora

84

em um evento realizado no LAB, com 65 terapeutas ocupacionais (TO) das mais diversas

regiões do Brasil, estas atividades aproximam os stakeholders e os tornam conhecedores dos

espaços abertos ao público. Estes são espaços de aprendizagem, de prototipação e de cocriação8,

e também servem para divulgar a empresa como um todo e os produtos voltados aos diversos

segmentos. Ali são visualizadas novas oportunidades de negócios, pela integração entre os

profissionais, e identificadas as necessidades de potenciais clientes. O LAB é apenas um dos

espaços de aprendizagem e de “educomunicação” (E1 – Gestor) da Mercur.

A retenção de pessoas a longo prazo é forte prática de LS na Mercur, que não reduziu o

número de empregados, mesmo em momento de crise, como explica um gestor: “Quando

começou a crise ali em 2015, fizemos um estudo prévio para explicar para as pessoas, por que

nós vamos tomar essa decisão. Nós reduzimos a carga horária para não demitir e não dar o

dissídio. Por exemplo, hoje à tarde nós não trabalhamos” (E1 - Gestor). A redução de jornada

de trabalho em tempos de crise e não as demissões, é uma forma de reter o conhecimento na

empresa (AVERY; BERGSTEINER, 2011c; KANTABUTRA; AVERY, 2013). Portanto, essa

prática é importante na empresa também para a retenção e o compartilhamento de

conhecimentos, uma das maiores preocupações demonstradas pelos entrevistados.

Todo esse processo de educação e respeito contribuiu para a prática de relações de

trabalho amigáveis e a valorização das pessoas, refletindo-se inclusive no prestígio ao pessoal

interno nos processos interiores de sucessão. Sendo a Mercur uma empresa familiar, o

planejamento sucessório da principal liderança está sendo desenvolvido, pois: “A empresa já

está indo para a quarta geração, então eu sinto que eles vêm pensando” (E2 - Gestora). O

planejamento sucessório interno permite que empresas sustentáveis conservem seus valores

essenciais, preservem uma cultura forte e consistente, concentrem-se no planejamento e na

consecução de metas de longo prazo (COLLINS; PORRAS, 1994; HARGREAVES; FINK,

2006; HERRICK; PRATT, 2012).

A prática CEO e liderança top-team é evidenciada pela maturidade dessa equipe, como

reporta um entrevistado: “A Mercur tem uma maturidade, não é porque o diretor não está aqui

que eu vou deixar de fazer alguma coisa que eu sempre fiz. As pessoas já entendem isso, mas

claro que o CEO é o grande visionário, grande mentor da Mercur” (E1 - Gestor). Os diretores

da empresa têm claro o papel de palestrante: “[...] é de orquestração (E3- Diretor) e: “[...] de

facilitadores” (E2 – Gestora.). Na empresa, os diretores são chamados de ‘facilitadores’. Eles

8 O termo cocriação teve seu uso disseminado por Prahalad e Ramaswamy (2004), em seu best-seller "O Futuro

da Competição".

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=C._K._Prahalad&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Venkat_Ramaswamy&action=edit&redlink=1

85

atuam em coerência com Stubbs e Cockin (2008) e Ludeke e Dembek (2017), da necessidade

de uma liderança visionária para incentivar mudanças estruturais e culturais à ‘mentalidade de

sustentabilidade’ em toda a empresa.

O comportamento ético é considerado fundamental para a realização do propósito da

sustentabilidade (AVERY; BERGSTEINER, 2011a). A ética ficou evidente nas narrativas dos

entrevistados, e nas decisões tomadas pela empresa, após a denominada ‘virada da chave para

a sustentabilidade’, sendo assim explicitada, coerentemente ao divulgado em sua página web:

Houve a descontinuidade de produção de produtos licenciados na linha da educação,

reduzindo seu faturamento. A Mercur também deixou de fornecer esteiras para

indústrias fumageiras e deixou de produzir artefatos de borracha para armas de fogo,

por contrariarem o posicionamento da empresa de valorização e respeito à vida (E1 -

Gestor).

A perspectiva de longo prazo, na Mercur, é traduzida pela visão 2050: “A visão 2050 é

estratégia” (E3 – Diretor). “Na visão 2050, surgiram três norteadores, um deles é plano de

desenvolvimento com as pessoas, ou seja, como ‘com elas’ a gente constrói um plano que nos

leve a 2050” (E2 - Gestora). “A perspectiva de longo prazo é fundamental para a LS, mas não

é suficiente, porque a mera sobrevivência não é suficiente” (AVERY; BERGSTEINER, 2011a,

p. 2). A Mercur demonstra preocupação com o bem-estar e com o legado para as futuras

gerações e para o planeta, o que corrobora os achados de Avery e Bergsteiner (2011a) e

Kantabutra e Avery (2013).

A mudança organizacional é um processo fortemente considerado nessa empresa, sendo

presença constante. As mudanças e as inovações contínuas, consideradas como oportunidades

e não como ameaças, constituem uma prática coerente com as ideias de Burnes (2004), Avery

e Bergsteiner (2011a) e Carvalho e Barbieri (2012) e fazem parte da estratégia, como

preconizado por Burnes (2004). Grandes mudanças em empresas sustentáveis devem ser

cuidadosamente planejadas, já que alterações de sistemas podem ser caras e desafiadoras

(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b). O E3 – Diretor explica que a mudança para

a sustentabilidade: “É uma camihada diária [...]. Quando a gente fez a ‘virada de chave’, nem

nós entendíamos o que ia acontecer com nós mesmos. Nós não tínhamos essa clareza”.

Em relação à responsabilidade ambiental e à responsabilidade social, embasadas no

posicionamento estratégico da sustentabilidade, todas as áreas e atividades da empresa estão

sendo envolvidas, pois: “nós temos que entender e estruturar esses processos para que eles deem

conta de atender ao propósito da empresa, mas é em todos os processos” (E1 - Gestor). Uma

série de projetos estratégicos vêm sendo desenvolvidos, visando à inovação estratégica.

86

Referem-se a alternativas que melhor equacionem os impactos da atuação e o perfil

socioambiental decorrentes do consumo, proporcionando a ampliação dos potenciais benefícios

de seus produtos e serviços aos diferentes stakeholders (MERCUR, 2017), alguns desses

projetos estão detalhados no Apêndice H.

Quanto à responsabilidade pela sustentabilidade, “a ideia é que seja descentralizada,

mas isso não é fácil, por causa do conhecimento. Tentamos fazer que não fique em uma pessoa

a responsabilidade, por isso também que se trabalha em colegiado” (E1 - Gestor). “Temos uma

área de Impactos da Atividade, dedicada a verificar tanto impactos negativos como positivos

de nossas atividades” (E5 - Gestor). No entanto, a Mercur não considera que a sustentabilidade

esteja em apenas uma área, pois: “esse é um erro que muitas empresas cometem” (E1 - Gestor).

Na prática de LS consideração aos stakeholders, é veiculado em sua página web: “A

Mercur preza pela cooperação entre as pessoas. Deste modo, há em sua estrutura um diálogo

aberto e colaborativo entre os seus mais diferentes públicos” (MERCUR, 2017, s/p). No

entanto, na mudança de posicionamento para a sustentabilidade, nem tudo foi fácil nas relações

com os stakeholders, como narra um entrevistado:

Então, se nós tínhamos dificuldade na ‘virada da chave’, você imagina as demais

empresas com as quais nós trabalhávamos. Tanto na logística de entrada como na

logística de saída, ou no meio disso. Houve várias pessoas que entenderam que a

Mercur tinha um posicionamento diferente e que isso não levaria nada e saíram das

parcerias, outros continuaram (E3 - Diretor).

Aprofundando a análise dessa prática de LS, quanto aos fornecedores, a Mercur mantém

uma relação de parceria com seus fornecedores, auxiliando-os e convidando a rever suas

práticas nos encontros promovidos, como relata uma entrevistada:

A Mercur tem toda uma política de selecionar os seus fornecedores, tem que ser

fornecedores que estejam alinhados ao nosso posicionamento. Existe, por exemplo, o

encontro dos fornecedores. Nesse encontro, a Mercur convida seus diferentes

fornecedores a repensar suas próprias práticas, por exemplo: vários fornecedores de

transporte [...] fazem compensação com plantio de árvores; um fornecedor, terceiro,

começou a ter dificuldade financeira e a Mercur tentou ajudar esse fornecedor a se

reestabelecer nas suas finanças. É uma relação de muita parceria com o fornecedor

(E2 - Gestora).

O objetivo da Mercur em relação aos clientes é o relacionamento e o negócio ocorre

como consequência disso, como informa uma das entrevistadas:

Cliente não é o usuário, é o que compra diretamente da empresa, o principal objetivo

da Mercur com ele é o relacionamento e a venda vem como consequência disso. Por

87

um bom tempo existia muita oficina de consumo consciente, no geral, pensando em

lixo, em energia, no consumo em si, e que isso gera pro mundo. Hoje é um dos

trabalhos que os ‘promotores de relacionamento’ são responsáveis por fazer lá com

os clientes, além de várias outras oficinas de cuidado. Os promotores são selecionados

inclusive por serem pessoas que tem essa habilidade de ajudar, de promover educação

para esse stakeholder (E2 - Gestora).

Quanto a outros stakeholders externos, a Mercur não possui um plano formal de

envolvimento e engajamento nas questões de sustentabilidade, mas desenvolve estratégias e

ações que os promovem, como visto na fala anteriormente reproduzida e nesta: “participamos

nas reuniões de cooperativas, no Diversidade na Rua, no LAB, em reuniões informais com

clientes, no cafezinho da empresa” (E1 - Gestor). A visão de sustentabilidade da Mercur é

estendida aos stakeholders externos, em uma rede de relacionamentos, o que vai ao encontro

de Nohria e Ghoshal (1997) e Calixto e Fleury (2015) ao exporem que uma estrutura em rede

pode agregar valor à empresa pelo desenvolvimento e pela inovação de suas capacidades, pelo

conhecimento gerado e pela transferência de rotinas e práticas. Essa perspectiva evidencia o

dinamismo nas relações dos participantes da rede (FLEURY; FLEURY, 2011), confirmado, na

Mercur, por um de seus diretores:

A distância entre um ponto e outros são mínimas. “Ah os stakeholders” Quiseres botar

na cadeia onde estão esses pontos ou interligar esses pontos, são inúmeros. É, uma

rede, [...] nossa caminhada é sair do centralizado para o descentralizado e

preferencialmente, para o distribuído. Mas não necessariamente uma relação

distribuída, ela é um relacionamento com autonomia. Então, nosso aprendizado hoje:

como é que nossas relações se dão nos diferentes pontos com os stakeholders de uma

forma mais distribuída, mais autônoma? Como é que tu consegues isso? Respeitando

essa autonomia, nesses pontos de contato, com esses stakeholders, convidando eles

para esse exercício de “fazer com” e respeitando também a posição desses pontos

nessa rede. [...] nessas intersecções, nesses pontos de contato, identificar onde a

Mercur pode servir e pronto. E pode ser que a Mercur não consiga servir. E talvez ela

não se coadune com o posicionamento de outra organização. Então é preciso respeitar

essa diversidade, ela não é ‘a minha rede’, ‘aquela rede’, não, é ‘a nossa rede’. A rede

ela precisa acontecer nos stakeholders (E3 - Diretor).

Esse propósito traduz a visão forte e compartilhada em rede, interna e externa. As

práticas de cultura, os direcionamentos e direcionadores são organizados e disseminados pelos:

“espaços de aprendizagem, conversas, diálogos, o próprio modelo, o colegiado, todas as

ferramentas que nós utilizamos no dia a dia” (E1 - Gestor). Na Mercur, a sustentabilidade inicia

pelo posicionamento institucional e busca o equilíbrio das três dimensões do TBL, como define

uma gestora: “A sustentabilidade é o que nos norteia, porque é o nosso posicionamento.

Também, a gente pensa sempre no equilíbrio econômico, humano, social e ambiental. Para mim

isso é sustentabilidade” (E2 - Gestora). Estão, pois, de acordo com Elkington (1988, 2004) ao

explicitar a importância dos três eixos do TBL.

88

Outra prática presente na empresa, é a independência dos mercados financeiros. As

informações obtidas nas entrevistas mostram haver essa independência, o que lhe confere mais

autonomia nesse aspecto.

Todas as práticas de nível superior demonstraram ser relevantes. O modelo de gestão

adotado pela Mercur favorece e preza a prática da tomada de decisão consensual e devolutiva,

porque: “É um modelo descentralizado, horizontal, em colegiado, que busca autonomia, a

construção coletiva, a decisão coletiva, isso é comum e acontece todo dia” (E1 - Gestor). Em

relação à autogestão, a empresa, por meio de um processo de educação, estima a autonomia e

incentiva a emancipação das pessoas, desenvolvendo-as.

Uma preocupação demonstrada pelos entrevistados foi com a retenção do conhecimento

na empresa, como evidencia um diretor: “[...] eu acho que aí que estaria uma das variáveis que

são difíceis de lidar” (E3 - Diretor). As várias ações educacionais e de desenvolvimento

contínuo das pessoas, de forma transdisciplinar9, são feitas para retenção e compartilhamento

dos conhecimentos, como consta no Quadro 9, demonstrando a importância dessa prática para

a Mercur.

Quanto à categoria orientação de equipe, na LS as equipes são extensas e capacitadas,

(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). A Mercur opera de acordo com essa prática,

conforme explica um gestor: “Nós nem falamos aqui dentro em trabalho em equipe, isso é

desnecesssário, porque isso já está embutido no ‘nosso jeito’ de trabalhar. Tudo aqui é com

muita gente, a equipe é toda Mercur [...]” (E1 - Gestor).

A cultura organizacional é facilitadora, pois os entrevistados dizem ser este um bom

lugar para trabalhar e que a cultura ‘está no ar’, ou seja, permeia todos os espaços da empresa

(Quadro 9).

Além dos movimentos internos, são buscados, em instituições externas, conceitos,

referências e fundamentos que concordem com o posicionamento e a filosofia da empresa,

como relata um líder: “A Mercur se permite escutar e transitar em diferentes referências do

mundo inteiro. [...] As ‘referências fundadoras’ são a adoção de alguns conceitos que nós

entendemos que possuem conexão com o posicionamento da Mercur” (E3 - Diretor). Como

exemplo de referências fundadoras, outro líder cita trabalhos de: “emancipação das pessoas e

dos grupos operativos, colaborativos” (E1 - Gestor). Esses processos são conduzidos com essas

instituições externas e aumentam o conhecimento na empresa: “E, através daí que buscamos

9 Morin (2008) usa como um exemplo de transdisciplinaridade a Ecologia, que integra diversas ciências, como

Biologia, Botânica, Geografia, Sociologia, e delas se serve para formar uma unidade complexa de estudo.

89

conhecimentos e esses conhecimentos são aportados na organização e são compartilhados com

colaboradores” (E3 - Diretor).

A confiança constitui a base do capital social (COLEMAN, 1988; PUTNAM, 1993/96;

BREHM; RAHN, 1997; LEANA; VAN BUREN, 1999). Este é definido como uma rede de

relações de cooperação entre pessoas, que facilita a solução de problemas de ação coletivos.

(COLEMAN, 1988; PUTNAM, 1993/96). Um dos entrevistados considera que o

posicionamento de valorização à vida fortalece o capital social.

O que é capital social é fortalecido por esse posicionamento. É, porque ele se fortalece

através das relações, ancorado num posicionamento de valorização à vida, ele

fortalece, porque a valorização à vida é algo inerente a cada ser humano. Se os

combinados forem bem feitos, democraticamente, com sentido de pertencimento,

envolvendo, ‘fazendo com as pessoas’, eles se fortalecem, se potencializam. Aí fica

fácil, você não precisa se preocupar com a confiança, ela é o que ela precisa ser na

relação das pessoas (E3 - Diretor).

O ‘fazer com as pessoas’, ressaltado neste relato, além de confiança, demonstra a

orientação de equipe. “Tem uma coisa, não adianta tudo isso, se as pessoas não tiverem em

mente que tudo o que se faça precisa ser envolvendo outras pessoas, ‘fazer com’ as pessoas”

(E3 - Diretor). O ‘fazer com’ as pessoas, os planos e as ações educacionais que incentivam a

autonomia e o protagonismo, a participação, o cuidado com as pessoas e sua retenção em longo

prazo estão de acordo com estudos de Pfeffer (1995), ao inferir que são necessárias alterações

fundamentais na forma de considerar as pessoas e as relações no trabalho, com ressignificação

do conceito de sucesso, obtendo-o por meio do trabalho ‘com’ pessoas, sem substituí-las ou

limitar o alcance de suas ações. O ‘fazer com’ as pessoas é uma prática atual e coerente com a

LS.

Entretanto, as mudanças no posicionamento e no modelo de gestão geraram algumas

desconfianças, interna e externamente: “algumas pessoas ainda acham que a Mercur está

enrolando, que esse posicionamento é enrolação, esse ‘jeito da gente fazer’, em que é tudo feito

coletivamente, e leva muito mais tempo, às vezes, eles entendem isso como enrolação, aí surge

um pouco de desconfiança” (E2 - Gestora). Segundo a mesma entrevistada, a desconfiança

acentuou-se, devido à crise econômica de 2015 e 2016, que ocasionou o não pagamento de

participação nos lucros da empresa, o Promepar. Ela complementa: “Mas a gente entende que

isso é o tempo, ninguém confia numa empresa assim de uma hora para outra, ninguém confia

numa intenção de uma hora para outra, tem que ter paciência, aos poucos as pessoas vão

sentindo essa confiança [...]” (E2 - Gestora).

90

Uma das bases da LS é a ideia de que as empresas necessitam justificar sua existência

pela contribuição para a sociedade como um todo (AVERY; BERGSTEINER, 2011a).

Corroborando esta ideia, a forma de operar da Mercur pretende incentivar a criação de soluções

mais relevantes para as pessoas e a sociedade (MERCUR, 2017). No entanto, um gestor refere

que a busca pela sustentabilidade “é um trabalho árduo, de conquistas pontuais, de mudança de

hábito das pessoas e com base no que a empresa propõe” (E1 - Gestor). Outro acrescenta: “e

isso leva tempo” (E5 - Gestor), corroborando três de cinco ações elencadas por Hargreaves e

Fink (2006), como essenciais para a sustentabilidade: a vigilância, a paciência e o ativismo.

A presença e a intensidade com que foram narradas e evidenciadas as 20 práticas, levam

a crer que a Mercur atua de forma coerente com o modelo Honeybee de LS, de Avery e

Bergsteiner (2010, 2011a), inclusive ao ampliar o entendimento da sustentabilidade para uma

visão holística, de valorização da vida em todas as suas formas.


As práticas de Liderança Sustentável evidenciadas pelas entrevistas, na SEMCO

Tecnologia, estão elencadas no Quadro 10.

Principais relatos dos Entrevistados


Desenvolvi-mento

contínuo das

pessoas

“Temos as práticas de treinamento, as práticas do feedback e, além da reunião geral,

temos as reuniões departamentais. E, como você tem interação com diversas áreas, é um

aprendizado contínuo. É um ganho de conhecimento diário, porque cada cliente é único,

cada processo é único, a gente trabalha com empresas de diversos segmentos.

Anualmente, nós tínhamos um Workshop para tratar de temas específicos (clientes,

vendas, comunicação, etc.). Esse Workshop era um momento de reflexão de toda

liderança, de todas as pessoas e sempre trabalhávamos um tema novo. Esse ano nós não

tivemos o Workshop, porém continuamos focando os temas importantes nas reuniões

gerais e departamentais” (E6 - Gestora).

“Não temos aqueles megaprogramas igual têm as empresas tradicionais. Isso acaba

acontecendo no dia a dia. É um acompanhamento próximo, de feedback constante. Nós

não temos nada formal, escrito [...] (E7 - Gestora).

“É o aprendizado do dia-a-dia, eu não acredito em um modelo muito estruturado, dentro

da caixinha, “senta aqui na sala que você vai aprender a participar”, não dá. [...] as

pessoas não aprendem a participar dentro da sala de treinamento. A avaliação por

subordinados é um instrumento de desenvolvimento. [...] o caminho para o

desenvolvimento é esse, o caminho da participação nas tomadas de decisão” (E8 -

Gestora).

CEO e liderança

top-team

“Nosso CEO tem uma participação bem próxima de todas as áreas, eu acho isso bom.

Ele acompanha tudo e [...] é uma pessoa que nos ajuda muito no dia a dia. Bem

participativo” (E6 - Gestora).

“É muito próximo. Ele divide, [...] compartilha” (E7 - Gestora).

Continua

91

Continuação


CEO e liderança

top-team

“A forma dele atuar é sempre no envolvimento das pessoas na tomada de decisão. Ele é

uma pessoa que traz muitas informações para o grupo, sempre mantendo as pessoas

bastante informadas e buscando, desse grupo, contribuições para o dia a dia da

organização. [...] Aquilo que é estratégico, lógico que vai ter a participação da gestão,

porque precisa uma diretriz para o processo não ficar perdido, precisa ter um guia” (E8

- Gestora).

Relações de

trabalho

amigáveis

“As relações são bem sadias [...], não existe hierarquia na Semco, o número de pessoas

é pequeno e tudo é compartilhado. A gestão participativa, o respeito pelas pessoas e, para

mim, isso foi todo diferencial (E6 - Gestora).

“Fala realmente o que pensa. É 100% participativa. Tudo é conversado, é transparente.

Essa relação de confiança. [...] Tem a liderança situacional. E aí cria esse ambiente

saudável”. (E7 - Gestora).

“Elas são bastante colaborativas, precisam ser. Para esse modelo de gestão participativa

precisa ser, não cabe rigidez. [...] Tratar a equipe com respeito, com dignidade, vai fazer

com que ela leve esse mesmo tipo de relação às pessoas com quem elas se relacionam,

tanto internamente como externamente”. (E8 - Gestora).

Retenção de

pessoal a longo

prazo

“Se você se identifica com o negócio, com o ‘jeito de ser’ da Semco, com as pessoas isso

faz com que as pessoas fiquem, não existe uma lógica, acaba acontecendo de forma

natural” (E6 - Gestora).

“Aqui as pessoas ficam por muitos anos, não tem aquele troca-troca de pessoas. Tem

baixa rotatividade, no administrativo e na fábrica. Esse é o principal fator que faz com

que as pessoas fiquem na empresa, é o ambiente” (E7 - Gestora).

“A gente passou por uma fase de crise, recente [...], como algumas vezes na nossa

história, tivemos redução de salário. A ideia é: vamos reduzir salário para evitar reduzir

ao máximo pessoas” (E8 - Gestora).

“Diante de toda essa crise, as áreas ficaram bem mais enxutas” (E6 - Gestora).

“A rotatividade, em todas as áreas, é baixíssima” (E9 - Diretor).

Valorização das

pessoas

“Você faz parte daquele processo e sabe o quão importante você é” (E6 - Gestora).

“A Semco nunca valorizou essa questão do cargo, não importa o cargo que você tem. A

gente faz pesquisa de mercado, para avaliar questão salarial, mas não tem aquela coisa:

‘olha, se você entregar isso de resultado, você vai ter um acréscimo disso”. Então, tem a

participação nos lucros e aqui é dividido por cabeça. O ano que tem lucro, não importa

se a pessoa ganha um salário mínimo, se ela ganha dez, vinte mil, ela vai receber o

mesmo valor de participação dos lucros. E isso faz muita diferença para as pessoas.

Temos também, além da PLR, uma remuneração variável, em forma de bônus para todas

as pessoas, aí depende do grau de responsabilidade” (E7 - Gestora).

“Tanto os resultados com relação à satisfação, a felicidade de estar pertencendo

efetivamente àquele negócio, como a questão econômica, porque se a empresa tem

resultado, a empresa vai compartilhar esse resultado econômico com as pessoas também.

A Semco tem PLR, desde 87” (E8 - Gestora).

Planejamento

sucessório interno

"Na Semco a gente tem um processo de ‘Prata da Casa’, então se surgir uma vaga a área

de Gestão de Pessoas divulga essa vaga internamente. Essa vaga vai ter um ‘título’ e vai

ter os requisitos e aí, qualquer um de nós pode se candidatar. E caso ninguém atenda aos

requisitos, você pode indicar uma pessoa, um amigo. E, em segundo plano, o RH busca

em outros lugares” (E6 - Gestora).

“A nossa tendência sempre é buscar essa sucessão interna. Nosso Diretor, por exemplo,

começou como gestor e hoje ele é o CEO da organização. Dificilmente temos uma pessoa

que venha como gestor de fora, inclusive, temos um programa específico. Tem o Prata

da Casa e a Seleção Integrada, que fazemos tanto para candidato interno como para

candidato externo. É a avaliação pela equipe que vai ser coordenada. Essa Integrada não

é só para gestor, todas as pessoas passam por esse processo” (E8 - Gestora).

Continua

92

Continuação


Planejamento

sucessório interno

“Preferencialmente, a gente tende a direcionar para alguém interno, a gente tende a

preparar alguém internamente, porque de nada vale todo o esforço que a gente tem com

as pessoas, se a gente não priorizá-las num momento de sucessão. [...] a tendência é que

todo gestor tenha pelo menos uma segunda pessoa, essa é a nossa meta, que todo líder

tenha o seu segundo” (E9 - Diretor).

“Nosso caso aqui, o Ricardo Semler é o acionista majoritário, mas na operação ele não

está, sua atuação é estratégica. A sucessão da direção é sucessão profissional, é direto,

desde a época de 80, 90” (E9 - Diretor).

Comportamento

ético

“A Semco é uma empresa 100% ética [...] e procura ética do outro lado, de uma forma

que ambos sejam éticos” (E6 - Gestora).

“É uma empresa muito correta (E7 - Gestora).

“A questão ética também é importantíssima. A Semco sempre, sempre disse às pessoas

que não quer desenvolver nenhum tipo de relação que não esteja baseada em ética. Então,

não só não é estimulado como é um dos itens de punição. Isso não faz parte desse

negócio, se você estiver fazendo algum tipo de negociação que não seja honesta para os

dois lados” (E8 - Gestora).

Perspectiva de

longo prazo

“Eu acredito que os diretores se reúnem e acho que devem traçar estratégias a curto,

longo e médio prazo” (E6 - Gestora).

“A gente tem uma visão de curto prazo, porque a empresa precisa se manter de pé, mas

até pelo tipo de negócio que a gente tem, não adianta olhar só para o curto prazo,

precisamos olhar para o longo prazo, porque no curto prazo você pode levar um tombo,

ou você deixa uma oportunidade passar, porque, se dependemos de como seu cliente

olha o momento econômico atual, você depende desta visão para poder dizer “meu

negócio tem possibilidade de se modificar positivamente ou negativamente em

determinado período de tempo” (E8 - Gestora).

“É aquilo, a gente não deve ter surpresas, sempre deve ter informação de como as coisas

caminham e o que se espera dentro do curto, pelo menos curto e médio prazo, se a gente

conseguir falar em longo prazo, se bem que no Brasil está difícil de falar em longo prazo.

Mas, pelo menos curto e médio prazo a gente deve ter alguma coisa” (E8 - Gestora).

Mudança

organizacional

considerada

“Na Semco acontece muita mudança, tem muito essa flexibilidade. Então, muda o

escritório de local, mudam pessoas de área, faz joint venture, tem muito isso, acontece

bastante” (E7 - Gestora).

“Na própria reunião geral, pode-se gerar uma ideia e essa ideia ser uma inovação no

processo. Essa mudança ocorre de forma gradual e é bem aceito” (E6 - Gestora).

“A base do modelo permanece até agora. É lógico que ela acaba sofrendo mudanças,

conforme o negócio exige. A gente tem uma característica muito diferente do que

tínhamos lá no começo, [...] deixamos de ser fabricante e passamos a ser montadores,

temos hoje uma unidade menor, boa parte dos negócios que tínhamos no passado foram

vendidas. Eu não consigo imaginar a gestão da empresa em um modelo que não seja

esse, das pessoas participarem do processo de mudança, as pessoas sempre são

chamadas”. (E8 - Gestora).

Responsabilidade

ambiental

“A Semco tem uma preocupação muito grande com a parte ambiental, sim. Os produtos

necessitam de pintura, então eles têm toda uma preocupação com o descarte dos

materiais químicos” (E6 - Gestora).

“No ambiental, o que a gente faz é seguir as normas e legislações” (E7 -Gestora).

“Temos procurado fazer com que as nossas atividades de produção e montagem

respeitem a legislação ambiental. [...] A gente não quer uma produção feita a qualquer

custo, custo para as pessoas e para o ambiente. [...] as pessoas, lá de Itatiba, estão

trabalhando inclusive o aspecto físico da unidade, eles criam e cuidam” (E8 - Gestora).

Responsabilidade

social

“Nós já tivemos um grupo focado na responsabilidade social, com pessoas de todas as

áreas e fazíamos alguns pequenos projetos, porque a Semco Tecnologia, em questão de

números de pessoas, é pequena” (E6 - Gestora).

“Você tem liberdade de falar o que você pensa, você tem liberdade de participar das

decisões, não tem aquela coisa de hierarquia, ‘você é só estagiário’, ‘você é o gerente’,

não, você fala com pessoas de todos os níveis e toma as decisões de acordo com aquele

conhecimento que você tem. Tem a liderança situacional. Esse é o grande valor da

sustentabilidade social aqui dentro da Semco” (E7 - Gestora).

Continua

93

Continuação

Responsabilidade

social

“As pessoas se sentem parte do processo, isso que é importante, você se sentir parte

daquilo, para estar bem” (E6 - Gestora).

“A grande sustentabilidade social eu acho que está nessa questão: como a gente quer que

as relações aconteçam interna e externamente. Baseado na ética, na honestidade, na

transparência, no ganha-ganha, essa é a grande contribuição social que a gente tem feito

no decorrer do tempo. A própria Seleção Integrada, a avaliação com subordinados, o

programa Prata da Casa, o programa de remuneração variável, o programa de

Participação nos Lucros e Resultados (PLR). Todos esses programas quando eles são

criados, primeiro eles são criados em conjunto com as pessoas” (E8 - Gestora).

Abordagem dos

stakeholders

“Como a gente trabalha com produtos sob encomenda, cada relacionamento é único,

porque você está trabalhando diante da necessidade de cada cliente” (E6 - Gestora).

“Os fornecedores [...], é o ganha-ganha. Fazemos parcerias com esses fornecedores,

também, são relacionamentos de longo prazo, isso é bom para nós e para eles (E7 -

Gestora).

“Esse modelo de gestão extrapola as paredes da empresa, extrapola inclusive a relações

das pessoas, as relações que a pessoa tem fora da empresa. Não tem como a gente ter um

modelo tão saudável, porque a gente considera saudável, tão participativo internamente

e tratar seu cliente ou fornecedor de uma maneira rígida, isso acaba sendo uma

incoerência, [...]. Lógico que, muitas vezes, a característica do cliente te impõe algumas

restrições, porque você tem que respeitar a cultura dele também, ou a cultura de seu

fornecedor. Você faz essa interação na medida em que essas culturas possam se respeitar.

O grande foco é o modelo ganha-ganha, tanto interno como externo. A gente não pode

ter um negócio que seja predatório, eu não posso querer que meus negócios cresçam a

partir da derrota do outro. Acho que esse é o grande ponto de sustentabilidade do

negócio. Isso é disseminado interna e externamente” (E8 - Gestora).

“[...] e precisa ter muito relacionamento com esses parceiros de fabricação, porque

independente da qualidade técnica ou não deles, você não pode, de maneira alguma,

prejudicá-los, nem querer tirar vantagem unilateral deles [...]” (E9 - Diretor).

Independência

dos mercados

financeiros

“Varia muito, nosso negócio tem uma influência muito forte da variação da estabilidade

econômica do país. Depende de que fase a gente está falando” (E8 - Gestora).

Visão forte e

compartilhada

“Algumas decisões acredito que a própria diretoria tem que tomar, as mais estratégicas,

mas algumas decisões são compartilhadas” (E6 – Gestora).

“Algumas coisas que vem da Holding, [...]” (E7 - Gestora)

“E quando eu falo na prática do dia a dia, acho que essa é a grande riqueza, quando você

consegue dar transparência àquilo que você está dizendo que deve acontecer, se eu digo

que eu quero participação das pessoas, ela precisa estar presente no dia a dia, nas

pequenas coisas” (E8 - Gestora).


Tomada de

decisão

consensual e

devolutiva

“São compartilhadas. Algumas decisões você não pode compartilhar para que todos

deem sua opinião. [...] na reunião geral, pode trazer um tema e debater esse tema e todos

tomarem a decisão, ela não é imposta. Como não existe aquela rigidez, aquela hierarquia

toda, cada um vai ter um discernimento e não vai tomar uma decisão que vai atrapalhar

o cliente, acho que isso vem com tempo mesmo, com a evolução, com aprendizado, no

dia a dia, você vai adquirindo segurança e conhecimento para as tomadas de decisão.

Não fica unicamente dependente de uma única pessoa, as decisões não ficam na mão

somente de uma única pessoa, talvez a decisão final fique, mas ele compartilhou antes,

falou, buscou conhecimento a respeito daquilo, compartilhou, buscou opiniões a respeito

daquilo” (E6 - Gestora).

“Geralmente, as tomadas de decisão são compartilhadas. Quando eu falo esse

geralmente, depende da decisão, [...] as vezes é um grupo de 2 ou 3. [...] e toma as

decisões de acordo com aquele conhecimento que você tem. Tem a liderança situacional.

Algumas coisas que vem da holding, mas nunca vem a decisão 100% tomada” (E7 -

Gestora).

Continua

94

Continuação


Tomada de

decisão

consensual e

devolutiva

“A gente sempre busca consenso, a gente não quer privilegiar, o que você pode ter é o

privilégio do conhecimento técnico. Se você tem uma decisão técnica a ser tomada,

evidentemente que o detentor do conhecimento tem maior condição de contribuir para

essa tomada de decisão, mas [...] tem uma série de coisas que são decididas pela equipe

de trabalho[...]. Sempre que vamos desenvolver qualquer programa dentro da

organização, queremos que esteja dentro dessa cultura, a cultura da participação das

pessoas nas tomadas de decisão, pequenas ou grandes” (E8 - Gestora).

“Então, isso facilita bastante a comunicação, essa ausência de barreiras internas, facilita

tomadas de decisão, agiliza a tomadas de decisão, por outro lado ela tende a ser, ela tende

não, tentamos o máximo possível ser democráticos nas decisões da empresa, porém, em

alguns casos, a democracia ela acaba tornando a decisão até mais lenta” (E9 - Diretor).

“Quando tem uma decisão que efetivamente envolve não só aquela atividade de pessoa,

elas são orientadas a compartilhar a decisão. Então, ela puxa 1,2,3,4 pessoas, o que ela

julga necessário para tomar uma decisão conjunta, pode ser uma decisão técnica, pode

ser uma decisão comercial, pode ser uma decisão relativa às pessoas. Então, a ideia é:

procure sempre compartilhar a decisão que você está tomando [...]. Basicamente, o

compartilhar é uma coisa que é muito frequente aqui, isso vai desde a contratação das

pessoas [...]” (E9 - Diretor).

Autogestão

“A pessoa é sempre estimulada à liderança situacional [...]. Então, de certa forma, ela se

autogerencia, dentro das atividades dela. (E7 - Gestora).

“Quando você fala em sustentabilidade, em razão das pessoas que se envolvem, isso é

sustentável, porque quando você dá a liberdade, quando você confia e, dessa forma, você

dá autonomia para as pessoas, elas crescem por si só, elas se engajam e se

autogerenciam” (E9 - Diretor).

Orientação de

equipe

“A boa convivência, o respeito, as pessoas se respeitam muito, um ajuda o outro, não

aquela coisa ‘isso é da minha área. Tudo tem que ser discutido dentro da sua área, tudo

combinado. Todos fazem parte do processo, de forma clara e objetiva. Todos têm

conhecimento do real valor do negócio e do seu valor naquele processo, da sua

participação” (E6 - Gestora).

“O trabalho em equipe acontece no dia a dia, informal mesmo, depende de pessoas de

outros departamentos para você conseguir realizar seu trabalho” (E7 - Gestora).

Cultura

organizacional

“A cultura da empresa é muito embasada na gestão participativa, que é o princípio de

tudo” (E6 - Gestora).

“O conhecimento da cultura é trabalhado nos workshops, até num simples almoço, as

vezes numa conversa, nas reuniões” (E7 - Gestora).

“Se você, nas pequenas coisas, não for coerente com aquilo que você diz, você não vai

dar força para essa cultura acontecer” (E8 - Gestora).

“Essa cultura da empresa, ser uma empresa participativa, aberta a ouvir as pessoas, de

estimular que as pessoas participem dos processos decisórios, vem sendo construída no

decorrer do tempo, [...] a base dela é acreditar que as pessoas contribuem efetivamente

para o resultado da organização” (E8 - Gestora).

“A cultura organizacional é a ausência de hierarquias, a autogestão, a liderança

situacional e a gestão participativa. Isso é desde o primeiro dia de trabalho da pessoa

aqui dentro” (E9 - Diretor).

Retenção e

compartilhamento

de conhecimento

“A retenção acaba acontecendo de forma natural, as pessoas gostam de trabalhar na

Semco, gostam do modelo, gostam da gestão” (E6 - Gestora).

“A pessoa só sai se ela tem uma proposta de trabalho irrecusável, [...]. Isso também

ajuda na retenção do conhecimento” (E7 - Gestora).

“É na prática do dia a dia das pessoas. Quanto mais as pessoas estão participando dos

processos, de uma maneira geral dentro da empresa, automaticamente o conhecimento

está sendo compartilhado. [...] a área da engenharia tem todo seu conhecimento

registrado, você tem organizadas as informações relacionadas aos fornecedores, clientes,

lógico! Tem a parte burocrática que existe, ela existe para garantir que aquelas

informações não se percam [...]” (E8 - Gestora).

“Retenção de conhecimento, de talentos. Por isso, para nós, é importantíssimo o

relacionamento de longo prazo, não só com clientes, mas com as próprias pessoas, que

estão dentro do negócio” (E9 - Diretor).

Continua

95

Continuação

Confiança

“Essa ética gera muita confiança. De você acreditar naquilo, porque a ética é tudo. As

pessoas valorizam muito a transparência” (E6 - Gestora).

“O que pesa para o mercado é ser uma empresa honesta, uma empresa idônea, que

cumpre com as palavras. Tudo muito correto, então passa essa confiança”. (E7 -

Gestora).

“A questão da transparência, que leva à confiança, que vai te trazer uma relação mais

sustentável. Isso a gente busca tanto internamente, como externamente. Essa questão da

ética, da honestidade, transparência, a gente já deixa muito claro para as pessoas, através

de divulgação dos resultados e acompanhamento permanente dos resultados, [...] essa

confiança na responsabilidade que eu tenho, com a natureza do trabalho que eu tenho,

com a exigência que essa natureza trás” (E8 - Gestora).

“A confiança é um dos principais valores dentro da Semco [...] A transparência também

é um valor muito grande. A confiança está na entrega dos equipamentos, de acordo com

o que o cliente pediu, com qualidade. Isso gera sustentabilidade, porque é a imagem da

empresa.

[..] Internamente, quando você se sente à vontade, em um ambiente propício para isso,

gera esse número de pessoas elevado, que fica por muitos anos na empresa” (E7 -

Gestora).

“Na reunião geral são apresentados os resultados da empresa, [...]. Para você ter uma

operação em que a fabricação é terceirizada, você precisa ter muita confiança [...]” (E9

- Diretor).

Quadro 10 – Práticas de Liderança Sustentável presentes na Semco Tecnologia, seguindo a

PLS, modelo Honeybee Fonte: elaborado pela autora (2017).

Visualiza-se, no Quadro 10, a presença, na Semco, das 20 práticas de LS. Algumas,

destacadas a seguir, guardam coerência com a literatura de LS, outras são consideradas

embarcadas de forma parcial.

O desenvolvimento contínuo das pessoas, prática de LS considerada importante pelos

entrevistados é vivenciada nas atividades do dia a dia, por meio do feedback constante,

facilitado pela interação, pela proximidade das equipes e pelas reuniões. A avaliação de pessoas

pelos subordinados é outra forma de desenvolvimento, segundo eles. No entanto, reportam que

houve cortes em workshops e treinamentos, por causa da recente crise (2015 - 2016). A

literatura indica que o corte de treinamentos, em épocas de crise, não é uma prática de LS

(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). A crise também afetou programas de

desenvolvimento contínuo das pessoas, houve relatos de corte temporário nos workshops

anualmente realizados. No entanto, o desenvolvimento e a formação de pessoas permanecem

como uma prática na Semco, corroborando Suriyankietkaew e Avery (2014b) que o inferem

como necessário para o aumento da produtividade e a satisfação dos empregados. O

desenvolvimento continuou, porém, com pouco investimento financeiro, os temas foram

tratados nas reuniões departamentais e gerais.

O investimento nas pessoas através de planejamento, organização e desenvolvimento de

líderes de dentro da empresa potencializa as competências dos empregados

96

(SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). O atual

diretor da Semco Tecnologia é um exemplo que revela a importância da prática planejamento

sucessório interno, pois iniciou, na organização, como gestor. Essas duas práticas também

indicam a presença da retenção de pessoas a longo prazo. Embora a empresa evite, ao máximo,

as demissões, fazendo cortes salariais para não demitir, e havendo pessoas que estão há muitos

anos na organização, foi relatado que as equipes estão mais enxutas, após a mais recente crise

econômica do Brasil: “Nós passamos por momentos delicados nos últimos anos, resultados

baixos, corte de pessoal. Últimos dois anos, crise, principalmente no Brasil, foi um momento

muito difícil para nós” (E9 – Diretor). A demissão de pessoal em tempos de crise é uma prática

a ser evitada em empresas sustentáveis, pois a retenção é fundamental para a vantagem

competitiva, auxiliando-as a conservar conhecimentos, experiências, habilidades, o

conhecimento do negócio e dos clientes (SCHNEIDER; BOWEN, 1985; KANTABUTRA;

SURIYANKIETKAEW, 2013); e para garantir uma cultura forte por meio de seus valores

essenciais (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a).

Outra prática de LS, as relações de trabalho amigáveis são necessárias para que ocorra

a efetiva participação na empresa. Os princípios da gestão participativa são baseados na gestão

conjunta das pessoas da empresa (SEMLER, 1988; DANFORD et al., 2005). Essa prática é

facilitada pela proximidade das pessoas, pelo espaço físico do escritório não ter divisões, por

exemplo: “Ele está reduzido, mas o escritório sem salas, nenhuma sala fechada, que é

justamente para evitar a estanqueidade, ou de departamentos, ou estanqueidade de pessoas.

Então, um dia eu trabalho com o gerente de vendas, outro dia eu trabalho ao lado do estagiário,

outro dia com a pessoa da limpeza, sem restrições” (E9 - Diretor). As relações de trabalho

cordiais, com ‘combinados’ entre as pessoas, facilitam o cumprimento do horário de trabalho

flexível, como observa uma gestora: “[...] você se organizar dentro da sua área, com seus

colegas de trabalho, para que você pratique o horário flexível ou home-office, de forma que não

atrapalhe o bom andamento das atividades da sua área e nem das áreas que dependem de você”

(E6 - Gestora).

Há vários programas referentes ao planejamento sucessório interno. Um deles é a

“Seleção Integrada”, feita tanto para candidatos internos como para externos. Através dela é

feita a avaliação e escolha do gestor pela equipe que vai ser coordenada ou pelos futuros pares,

como expõe E8 - Gestora: “Essa Integrada não é só para gestor, todas as pessoas passam por

esse processo. A equipe que vai ser subordinada ao gestor, ajuda escolher o seu gestor. Quando

não é gestor, você trabalha com pares. Os pares ajudam a avaliar a pessoa que vai ser admitida”

(E8 - Gestora). Outro programa é o “Prata da Casa”, pelo qual é priorizada a sucessão interna.

97

O planejamento sucessório interno reforça outra prática de LS, a valorização das

pessoas, pois, como abordado pelo diretor entrevistado: “De nada adianta todo o investimento

que é feito nas pessoas se, no momento de sucessão, elas não forem valorizadas” (E9 - Diretor),

aumentando a lealdade dessas e conduzindo a melhor desempenho (BOLTON; ROY, 1994;

KANTABUTRA; AVERY, 2010). A empresa, com seu modelo de gestão participativa,

valoriza o lado humano, as pessoas, como referenda uma entrevistada: “Valorizar, é isso que

faz a diferença, é valorizar esse lado humano. É não ver a pessoa como um número, ver como

um ser humano, integral” (E7 - Gestora). As metas da empresa são estabelecidas em conjunto:

“[...] sempre em conjunto, para que sua contribuição afete o resultado, consequentemente afete

a remuneração dele também. Então, a gente discute qual é o budget da empresa, o que ela busca

(E8 - Gestora). Complementando: “Todo esse processo participativo realmente influi na

sustentabilidade [...]” (E8 - Gestora). Há também a relevância da PLR, dividida, de forma

equânime, pelo número de empregados. Conceder benefícios ajuda a obter a satisfação dos

empregados (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a). Essas ações vão ao encontro da prática

CEO e liderança top-team, com destaque para a proximidade da atuação do diretor junto à

equipe, relatada por todos os entrevistados. Ele participa semanalmente de reuniões estratégicas

com a holding, trazendo diretrizes para a Semco Tecnologia. A liderança top-team é assinalada

por Doz e Kosonen (2010) como uma prática capaz de acelerar as mudanças nos modelos de

negócios.

O comportamento ético é buscado, interna e externamente, com parceiros e

fornecedores, sendo fortemente destacado pelos entrevistados. A mudança organizacional é

considerada, pois a empresa traz como essência as mudanças: “[...] essa essência precisa estar

presente na organização como um todo” (E8 – Gestora). Pelos relatos percebe-se que a empresa

realiza a gestão das mudanças. Elas geram inovações (BURNES, 2004), além dessa gestão

predizer à satisfação dos empregados (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a). Os

depoimentos mostram que o processo de mudanças: “[...] é gradual e é bem aceito” (E6 -

Gestora).

A responsabilidade social interna assume maior destaque, pois alguns projetos foram

abandonados, devido à distância física entre o escritório, em São Paulo – capital, e a fábrica,

em Itatiba – interior do estado de São Paulo. Na Semco Tecnologia, as práticas de

responsabilidade social estão mais voltadas para o público interno da empresa. Isso decorre

devido à separação entre o local da fábrica e o do escritório e da redução do tamanho dessa

divisão do Grupo Semco, como explica uma entrevistada: “Fizemos projetos com Instituições,

teve várias coisas, na época que tinha as fábricas juntas” (E6 - Gestora). Outra entrevistada

98

confirma: “Nosso foco maior é mesmo na sustentabilidade social. Por exemplo, a empresa tem

o Projeto Crescer” (E7 - Gestora). O mencionado projeto é realizado com adolescentes carentes.

A holding tem outros projetos externos, como a Escola Lumiar, conforme verificado através da

pesquisa documental.

Na abordagem dos stakeholders, conforme os relatos, a empresa prima pelo

relacionamento de longo prazo com clientes e fornecedores. Os produtos são feitos sob

encomenda, as negociações são customizadas e o relacionamento com cada cliente é muito

próximo, como descreve uma entrevistada: “É uma relação muito interpessoal com cliente

durante todo processo, da venda, das aprovações técnicas dos documentos técnicos” (E6 –

Gestora). As relações com sindicatos são consideradas tranquilas. A literatura descreve esta

prática de LS de forma ampla, atendendo às necessidades da ampla gama de stakeholders –

acionistas, funcionários, clientes, grupos de pressão, comunidades – sem comprometer o

atendimento das necessidades de futuros stakeholders (WCDE, 1987; MEBRATU, 1998;

DYLLICK; HOCKERTS, 2002; CAMPBELL, 2007). Em uma visão ampliada de

sustentabilidade, o meio ambiente também é considerado um stakeholder (AVERY;

BERGSTEINER, 2010).

As práticas de fundação da LS menos destacadas na pesquisa documental, observação e

entrevistas, ou parcialmente identificadas, de acordo com a teoria de LS, são as explicitadas na

sequência.

Perspectiva de longo prazo – esta empresa busca equilibrar o planejamento de curto e

de longo prazos, porém frisam os gestores que isso depende do cenário econômico vigente.

Essas visões parecem não serem divulgadas a todos, pois, questionada sobre essas estratégias,

uma participante respondeu: “Eu acredito que os diretores se reúnem e acho que devem traçar

estratégias a curto, longo e médio prazo” (E6 - Gestora). A divulgação de informações a todos

é uma prática na empresa, como mostram as falas reproduzidas no Quadro 10, entretanto, o

diretor justifica: “[...] tem informações que são sigilosas e você não pode ficar abrindo muito.

Então, é uma linha muito tênue o que você pode, o que você não pode, até que ponto você tem

que abrir ou tem que dividir” (E9 – Diretor). Para o modelo Honeybee de LS, a adoção da

perspectiva de longo prazo importa, pois implica ética nas finanças e práticas comerciais justas,

que são princípios dessa filosofia (AVERY, 2005; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a).

Nesse ponto, há convergência das práticas de longo prazo da Semco Tecnologia com a teoria

(ética e preço justo), pois vários entrevistados dizem divulgar o modelo ‘ganha-ganha’ nas

negociações com clientes e a flexibilização de valores negociados, conforme as condições

econômicas.

99

Chegando à prática independência dos mercados financeiros, as informações coletadas

transpareceram sua existência parcial. Ressalta-se que os indicadores econômicos ou

financeiros da empresa não foram analisados, por não ser este um objetivo deste estudo.

Quanto à responsabilidade ambiental, os relatos, dão conta que a Semco Tecnologia

segue a legislação, justificando isso pela característica de seu negócio: a montagem de

misturadores e agitadores industriais, o que, segundo os entrevistados, não gera muitos resíduos.

Um exemplo de prática interna que ultrapassa a legislação está na criação, na fábrica em Itatiba-

SP, de um espaço físico personalizado pelos empregados, objeto de observação da

pesquisadora. Nele os funcionários organizaram um espaço com mesas e bancos e também com

redes para descanso – o ‘redário’; remodelaram e decoraram, com grafites e móveis, um

vestiário para seu uso, utilizando sobras de materiais e tintas. Esse projeto foi realizado por livre

iniciativa dos empregados da fábrica, como confirma um entrevistado: “[...] foi criado um

ambiente agradável lá para as pessoas, que eles mesmos decidiram e criaram, fizeram com

palets de madeira e pneus reaproveitados, ao invés de comprar móveis industrializados [...]”

(E9 – Diretor). Esta narrativa e a observação realizada denotam responsabilidade ambiental.

Em contraponto, há o reconhecimento de dificuldades e limitações em relação às

questões ambientais: “Como nós não geramos muito resíduo. Agora, isso é um mundo infinito,

eu posso ir até meu fornecedor, eu posso ir lá para frente, a gente vai até onde a gente consegue,

mas não é fácil, [...]. Dentro da nossa operação, o que dá para fazer, a gente faz” (E9 - Diretor).

Fica aqui evidente a liberdade, a participação e a responsabilidade social mais direcionadas ao

público interno.

Visão forte e compartilhada – a orientação e os direcionamentos estratégicos provêm

das reuniões da holding. Os participantes dizem, no entanto, que eles não são impostos e que

consideram importante ter esses norteadores. Esse posicionamento concorda com as ideias de

Avery e Bergsteiner (2010; 20111a) e Doz e Kosonen, (2010) sobre a importância da prática

liderança top-team.

As seis práticas de nível superior da PLS, evidenciadas na Semco Tecnologia, mostram-

se mais voltadas ao público interno e a suas relações com as pessoas diretamente envolvidas

nos negócios (fornecedores e clientes). Todas elas são relevantes para a empresa. Alguns

aspectos dessas práticas são destacados a seguir.

As mudanças na gestão da empresa, desde o fim dos anos 80 levaram ao

amadurecimento da prática tomada de decisão consensual e devolutiva. “Nós queremos que as

pessoas participem do processo decisório, que elas conheçam o negócio” (E8 - Gestora). Algo

100

similar aconteceu com a autogestão: a Semco Tecnologia a incentiva, pela liderança situacional

e nas tomadas de decisão. O horário de trabalho flexível igualmente possibilita a autogestão.

A orientação de equipe é afirmada pelos entrevistados como uma prática já incorporada

à empresa, como consequência do tempo em que a gestão participativa é praticada. É

semelhante o que ocorre com a cultura organizacional, que tem na gestão participativa sua base.

Relembra-se que para a consecução de estratégias sustentáveis, a empresa deve buscar uma

cultura organizacional forte (WONG; AVERY, 2009).

Retenção e compartilhamento do conhecimento – ocorrem no dia a dia e são auxiliados

pela retenção de pessoas a longo prazo, o que também facilita a confiança, pois a empresa prima

pela transparência e pela comunicação e divulga seus resultados a todos. Uma demonstração de

confiança dentro das empresas é o compartilhamento, com os empregados, de informações a

respeito dos resultados financeiros (JING; AVERY; BERGSTEINER, 2014a). A confiança é

também promovida pelos acionistas na diretoria Semco Tecnologia, com a profissionalização

da gestão. Confiança e liberdade são dois importantes valores da empresa, ainda mais que

dependem dos fornecedores e parceiros terceirizados que fabricam as peças para seus

equipamentos (Quadro 10).

O Grupo Semco divulga, em seu “Manual de Sobrevivência”, 10 princípios ou diretrizes

a serem seguidas na prática, buscando uma “maneira digna e mais justa de administrar uma

empresa no Brasil” (SEMCO, 2017, s/p). Juntamente constam os correspondentes elementos da

PLS: i) ser uma empresa séria e confiável (comportamento ético e confiança;) ii) valorizar a

honestidade e a transparência acima dos interesses momentâneos (confiança e comportamento

ético); iii) buscar o equilíbrio entre o lucro de curto e de longo prazos (visão de curto versus

longo prazo); iv) oferecer produtos e serviços a preços justos e reconhecidos pelo cliente como

os melhores do mercado (consideração aos stakeholders e qualidade); v) proporcionar

atendimento diferenciado ao cliente, colocando a responsabilidade antes do lucro

(responsabilidade social, antes do econômico – lucro); vi) estimular a criatividade, valorizando

as pessoas que ousam (valorização das pessoas e inovação); vii) incentivar a participação de

todos e o questionamento de decisões impostas de cima para baixo (tomada de decisão

consensual e devolutiva); viii) preservar ambiente informal e agradável, com profissionalismo

e sem preconceitos (relações de trabalho amigáveis); ix) manter condições seguras de trabalho

e controlar processos industriais para proteger as pessoas e o meio ambiente (responsabilidade

social e ambiental); x) ter humildade para reconhecer os erros, sabendo que sempre haverá o

que melhorar (desenvolvimento das pessoas e da aprendizagem).

101

Embora os principais direcionadores de desempenho não tenham sido diretamente

investigados neste estudo, os elencados pelos autores da PLS foram evidenciados na Semco

Tecnologia: i) inovação sistêmica e estratégica – a empresa investe em novas ferramentas e

modernas tecnologias.

Nessa empresa, o erro é considerado um processo de aprendizagem nas práticas do dia

a dia: “[...] só erra quem tenta e quem faz” (E9 - Diretor); ii) comprometimento do pessoal: “as

pessoas se autogerenciam e se autoengajam” (E9- Diretor); iii) a qualidade dos produtos e

serviços é tida como um diferencial: “Você fala de Semco, se a pessoa já comprou, há o

reconhecimento pela qualidade dos produtos” (E7 - Gestora), concordando com

Suriyankietkaew e Avery (2014b), da sua influência positiva na satisfação dos stakeholders.

Nos resultados de desempenho da PLS, a marca e reputação da empresa são

reconhecidas, tanto pela qualidade dos produtos e serviços como por ser uma referência em

gestão de pessoas, devido ao modelo de gestão participativa, como confirmam estes relatos:

“Se você vender uma coisa que não funciona, ou que não teve um bom atendimento, todo

mundo fica sabendo, se espalha muito fácil. Então a gente preza muito por essa imagem” (E7 -

Gestora); “Tem pessoas que procuram a empresa, que querem trabalhar: ‘não eu quero

desenvolver o trabalho’, as vezes até se oferecem trabalhar de graça, falam ‘não, eu não quero

remuneração, eu quero fazer um estágio, quero conhecer’” (E7 - Gestora). Outro exemplo desse

reconhecimento é o prêmio de “Liderança em Gerenciamento Humano”, concedido à Semco

Tecnologia, em 2011, na Alemanha.


No Quadro 11, elencam-se as práticas de LS encontradas na Cativa Natureza, seguindo

as categorias iniciais e intermediárias de análise – práticas de fundação e de nível superior do

modelo investigado.

Principais relatos dos Entrevistados


Desenvolvimento


“Essa parte do treinamento acontece no dia a dia mesmo, a pessoa vai pegando, vai

aprendendo, vai perguntando, a gente se comunica muito nessa parte (E10 - Gestora).

Através do Procedimento Operacional Padrão (POP) a gente desenvolve treinamentos.

Todos os funcionários participam, até porque é uma equipe pequena e a gente não pode

limitar muito”. (E11 - gestora).

“Há 8 anos que a gente está sempre com o Sebrae. A gente terceiriza para o Sebrae,

que tem uma qualificação maior para fazer isso e a gente segue os processos de

gerenciamento e desenvolvimento, a orientação da equipe. É contínuo, pois a cada dois

ou três meses o Sebrae oferece curso e colocamos todo mundo para fazer o curso” (E12

- Diretora).

Continua

102

Continuação



amigáveis “Olha, é como se fosse uma família” (E11 - Gestora).

Valorização das

pessoas

“Não existe uma política bem expressiva para isso ainda. As ideias são levadas em

conta, até para os clientes, ideias para melhorar nossos processos internos” (E10 -

Gestor).

“Sempre mostro crescimento, sempre elogio, a gente nunca deixa de elogiar, é muito

importante, as vezes a gente faz uma ‘participação lucrativa’ e procuramos pagar bem,

porque é onde a gente acha que valoriza. Fazemos com que realmente o empregado se

sinta bem. Primeiro, a gente exige que ele tenha um conceito de qualidade de vida,

uma vida mais saudável. Então, tentamos manter essa qualidade, cumprindo os

horários, carga horária, oferecendo cursos, capacitações” (E12 - Diretora).

Mudança

organizacional

considerada

“A empresa criou o Cativa Móvel, uma nova forma de levar os produtos aos clientes”

(E12 – Diretora).


team

“Nossa diretora dá essa liberdade, essa flexibilidade de comunicação e de ideias [...],

ela dá bastante ouvidos. Ela tem um modelo de gestão calma, é tranquila. (E10 -

Gestor).

“Problemas e procedimentos operacionais, é tudo comigo e ela (a diretora) cuida mais

da parte de gerenciamento e investimentos da empresa, parte financeira da empresa.

Ela lidera mais nesse sentido” (E11 - Gestora).

“Eu estou ali no mesmo ambiente, qualquer problema a gente está ali para tentar

solucionar” (E12 - Diretora).

Comportamento ético

“É tudo muito bem pensado antes de falar ou mandar um e-mail, sempre levando em

conta a ética, o respeito e a satisfação do cliente. [...] nos nossos atos, nas nossas

compras. O que a gente faz aqui é tudo certificado, nossa produção compra de uma

empresa certificada, então ela já sabe o que está fazendo. Essa parte de fazer qualquer

coisa errada nesse ambiente, já está fora de cogitação aqui dentro” (E10 - Gestor).

“Quando eu digo: não basta ser orgânico, não basta ser vegano, é porque temos o rigor,

critério de seguir à risca, não tem jeitinho, sabe? A gente pratica, que a gente está ali

batendo o tempo inteiro, por causa da Certificação. [...] Tudo é fundamentado dentro

desse escopo, então a gente segue à risca” (E12 - Diretora).

Perspectiva de longo

prazo

“Na minha visão, é a longo prazo [...]” (E10 - Gestor). “É mais de longo prazo, por conta de safra, por conta de pequenos produtores, por

conta de que a gente utilizar matéria-prima orgânica, não pode ser a curto prazo, porque

se não a gente faz um ‘boom’ e não consegue dar conta. [...]. A intenção mesmo é ter

essa visão mais a longo prazo, estruturar a equipe. Estamos em um período de

estruturação da equipe, da empresa, para poder solidificar e firmar a marca no

mercado” (E11 - Gestora).

Independência dos

mercados financeiros

“Eu acredito que ela é independente, a gente hoje é um nicho de mercado bem

diferenciado, por isso a gente está caminhando contra essa crise toda. Nossa empresa

está em uma fase de crescimento. Com certeza, não depende do mercado financeiro”

(E10 - Gestor).

“Não, não depende” (E11 - Gestora).

“Independentes, por enquanto” (E12 - Diretora).

Responsabilidade

ambiental

“Essa parte de sustentabilidade é bem ampla, todo o lixo é separado, dentro da empresa

e nas nossas feiras, produtos todos rastreados, toda documentação exata, nenhum dano

ao meio ambiente” (E10 - Gestor).

“[...] todas as embalagens são recicláveis ou biodegradáveis. Elas também não geram

nenhum tipo de lixo para o meio ambiente, preservando-o. Toda nossa embalagem,

quando o cliente leva para loja, ele ganha um desconto na próxima compra dele. Não

utilizamos ativos naturais que estejam com baixa safra ou em extinção, [...] vamos

substituir o ativo” (E11 - Gestora).

Continua

103

Continuação


Responsabilidade

ambiental

“As embalagens são sem propileno, sem química nociva, são todas biodegradáveis.

Nós temos um programa de reciclagem de embalagens, [...] Todas as embalagens pet,

o que elas viram? Elas viram cachepôs, plástico bolha. Temos uma parceria com os

Correios [...] de logística reversa. Na loja, por exemplo, temos um coletor de

embalagens, quando ele vai na loja, ganha 3% de desconto na compra se trouxer a

embalagem anterior. Fazemos esse incentivo para que eles tragam a embalagem para

gente. Temos uma meta de mandar pelo menos 50 kg de embalagem/mês para essa

empresa reciclar. Os insumos não podem ter extrativismo ilegal, tudo tem que ser com

manejo 100% sustentável da natureza” (E12 - Diretora).

Responsabilidade

social

“Diversas campanhas são feitas, inclusive foi feita uma campanha recente com

mulheres com câncer de mama. É feita essa parte social de ir lá apresentar nossa

maquiagem orgânica natural” (E10 - Gestor).

“O IBD é legal também porque a gente garante que na produção não tem trabalho

infantil, porque, geralmente, o produtor rural geralmente tem criança. O IBD pede que

essas crianças que tenham essas famílias de pequeno produtor, elas estejam

matriculadas em escolas e com certa frequência, então garante que essa criança não

está sendo utilizada no trabalho. [...] o envolvimento dos pequenos produtores, do não

uso do agrotóxico, primando pela saúde dele, pela qualidade de vida dele, além da

qualidade de vida do nosso consumidor” (E11 - Gestora).

Abordagem dos

stakeholders

“[...] as empresas fornecedoras e parceiras e elas tem que estar 100% dentro do modelo

sustentável, a gente exige a documentação para tomar qualquer decisão seja de produto

(matéria-prima) ou a parte de compras de materiais de escritório, ela tem que estar

dentro de um modelo que a gente exige, com documentação, certificação, porque isso

é o princípio, a base, se a gente transmite essa informação, a gente tem que dar o

exemplo. [...] é uma relação muito saudável, até por que os nossos fornecedores têm a

mesma política que a gente” (E10 - Gestor).

“Os fornecedores precisam ter todas as exigências que a certificadora exige” (E12 -

Diretora).

“Temos uma relação de parceria mesmo. A diretora [...] preza por comprar do pequeno

produtor, fazer uma parceria, se ele não tem condições de pagar alguma certificação, a

gente ajuda de alguma forma, faz uma parceria. [...] tem todo cuidado com os

produtores, tentamos fazer parcerias sempre com pequenos produtores, com empresas

familiares para valorizar o trabalho deles” (E11 - Gestora).

“Tem que pensar, também, que é um público – cliente - mais exigente [...] que vai ver

o produto lado sustentável, ele vai ver que não está se testando em nenhum animal, ele

quer um respeito” (E10 - Gestor).

“Nesse conceito, a gente tem a facilidade de estar bem próximo ao produtor, é bem

próximo. Nós somos membros da Fundação Oswaldo Cruz de plantas medicinais.

Temos uma parceria muito forte com a Itaipu Binacional, que fica em Foz do Iguaçu-

PR [...]. A Itaipu certifica, todo ano, 20 produtores de plantas medicinais, de frutas,

verduras [...] tudo orgânico” (E12 - Diretora).

Visão forte e

compartilhada

“Quando existe essa gestão, a empresa funciona, ela fica em equilíbrio, você consegue

atender o cliente e consegue a propagação do negócio, levar a missão da empresa para

o cliente final. [...] através de treinamentos, quando a pessoa entra na empresa ela já

recebe o treinamento sobre visão, valores, missão, desse diferencial” (E11 - Gestora).

“Sempre estamos em um patamar da verdade, de distribuir essa informação de

sustentabilidade, querendo ou não a nossa marca ela já transmite isso. É essa

consciência geral, já que ela é uma líder, ela tem que demonstrar e compartilhar todas

as informações que estão mudando o mundo” (E10 - Gestor).


Tomada de decisão

consensual e

devolutiva

“Todas as cinco áreas se integram para tomar decisões mais importantes e decidir

empresas, fornecedores ... Todas as decisões, a gente faz uma reunião, passa pela

diretora” (E10 - Gestor).

Continua

104

Continuação


Tomada de decisão

consensual e

devolutiva

“A gente tem os processos internos, mas são subdivididos em setores, a tomada de

decisão fica mais dentro do processo, o que foge do processo a pessoa recorre à

gerência. As decisões são comunicadas a todos por reuniões e e-mail eu comunico a

Rose e a gente toma decisão juntos. Dependendo da situação, a gente faz uma

assembleia. Após a tomada de decisão comunicamos a equipe através de reunião

geral”. (E11 - Gestora).

Orientação de equipe

“Quando a empresa é menor, o trabalho em equipe tem que funcionar, [...], com certeza

aqui a gente ‘abraça a causa’, todo mundo trabalha junto” (E10 - Gestor).

“Trabalho em equipe é o que mais existe aqui” (E11 - Gestora).

Cultura

organizacional

“É que o nosso ambiente de trabalho ele já é diferenciado, por conta do setor mesmo,

do nicho de orgânicos e veganos, já é uma ‘cultura de qualidade de vida’. Essa é a

nossa missão como empresa” (E11 - Gestora).

“Constantemente a gente está renovando, informando sobre essa cultura, por exemplo,

lixo, reciclagem de caixas, reciclagem de embalagem, eles vivenciam isso no dia a dia

deles” (E12 - Diretora).

Retenção e

compartilhamento de

conhecimento

“[...] esse processo de treinamento acontece no dia a dia, todos compartilham

informação a toda hora” (E10 - Gestor).

“Como esses treinamentos e procedimentos são validados, ficam registrados. Sempre

tem mais de uma pessoa envolvida nesses treinamentos, de diferentes setores” (E11 -

Gestora).

“Instruímos não só a função de cada um, fazemos um rodízio para que cada um aprenda

cada processo (E12 - Diretora).

Confiança

“Justamente por essa grande comunicação que existe, não há ninguém dividido em

salas, [...], é tudo bem compartilhado e essa confiança vem vindo com o tempo, [...]”

(E10 - Gestor).

“Transparência é fundamental na empresa. A postura de respeito e integridade, toda

participação, a colaboração, o processo de comunicação é muito importante. É claro

que tudo isso gera confiabilidade. Eu recebo a cópia de e-mail de todos os setores,

porque aí é onde eu vejo as deficiências, o erro, aí eu entro em ação. Essa é a forma de

eu saber se a coisa está andando, se tem de fato a confirmação da competência, da

integridade, da confiabilidade, [...]. Então, foi a única maneira de eu ficar mais segura

(E12 - Diretora).

Quadro 11 – Práticas de Liderança Sustentável encontradas na Cativa Natureza, seguindo a

PLS de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) Fonte: elaborado pela autora (2017).

Verifica-se, pelos relatos, que 17 das 20 práticas de LS foram evidenciadas nas falas dos

entrevistados. Porém, de acordo com a literatura de LS, algumas outras estão parcialmente

embarcadas na empresa. Das práticas de fundação presentes, elencam-se, na sequência, as mais

evidenciadas.

O comportamento ético está presente em todas as relações negociais, sendo a empresa

reconhecida por esta prática de LS, segundo os entrevistados. Esse comportamento é

fundamental para os negócios de empresas sustentáveis (CIULLA, 2004; BROWN; TREVINO,

2006; RESICK et al., 2006; DHIR; 2013). Tal prática associa-se à abordagem dos stakeholders,

por ser um comportamento ético exigido também de produtores e fornecedores de insumos para

a produção. A proximidade e o acompanhamento dos fornecedores de insumos constituem uma

prática. Eles vão ao encontro da responsabilidade ambiental e social, constando no propósito,

na missão e na visão da empresa. A missão da Cativa Natureza é “trabalhar com seriedade,

105

respeitando as normas éticas e ecológicas, em parceria com empresas que têm expresso o

compromisso com a sustentabilidade e que não utilizam ingredientes que possam fazer mal à

saúde e ao meio ambiente” (CATIVA NATUREZA, 2017). Identificada também na pesquisa

documental, a visão forte e compartilhada de sustentabilidade está presente e é divulgada em

sua visão: “difundir o conceito de cosméticos livres de substâncias agressoras à saúde e ao meio

ambiente” (CATIVA NATUREZA, 2017). A ‘consciência’ ambiental e de qualidade de vida

faz parte de todas as atividades e processos da empresa, seja na fábrica, seja lojas ou no

escritório. A reciclagem de embalagens é incentivada junto aos clientes, através de programa

de descontos. Esse é um exemplo de arquétipo para MNS (BOCKEN et al; 2014). Na seleção

de pessoas, a ‘consciência’ ambiental constitui um requisito para corresponder ao perfil

requerido.

Na responsabilidade social, são desenvolvidos vários projetos, divulgando os benefícios

dos cosméticos orgânicos e naturais. Um deles foi realizado, durante o “Outubro Rosa”, com

mulheres portadores de câncer de mama, tendo sido observado pela pesquisadora. Nele

verificou-se o cuidado com as pessoas, na apresentação dos produtos e na realização de

maquiagem, devolvendo-lhes a autoestima. Um projeto semelhante envolve mulheres cegas.

Quanto a questões econômico-financeiras, os entrevistados explicitam que a Cativa

Natureza possui independência dos mercados financeiros. Uma empresa com tal independência

sofre menos intervenções e pressões por resultados a curto prazo (NELSON, 2005; AVERY;

BERGSTEINER, 2010, 2011a). No que tange às questões econômicas, a remuneração justa aos

empregados é uma das formas de valorização das pessoas. Como expressa a seguinte fala: “às

vezes a gente faz uma ‘participação lucrativa’ e procuramos pagar bem, porque é onde a gente

acha que valoriza” (E12 – Diretora). É importante estabelecer políticas e ações para a

valorização das pessoas, pois, conforme os estudos de Suriyankietkaew e Avery (2014a), a

valorização dos empregados é positivamente associada à sua satisfação. No entanto, um

entrevistado relata que, nesse sentido, faltam políticas da empresa. Outra forma de valorização

é a disponibilização de treinamentos e cursos a todos os empregados, em parceria com o Sebrae,

com vistas ao desenvolvimento contínuo das pessoas. A educação ou (re)educação para a

sustentabilidade nas atividades simples do dia a dia é considerada fundamental, como mostram

as falas reproduzidas no Quadro 11. Reitera-se que o desenvolvimento contínuo de pessoas é

essencial para uma empresa sustentável (FORD, 2005; MAAK; PLESS, 2006;

KANTABUTRA; AVERY, 2013).

As relações de trabalho são amigáveis, pois os entrevistados consideram-se como ‘uma

família’ (E11- Gestora). A colaboração entre as pessoas foi ressaltada pelos depoentes,

106

reportando a presença da orientação de equipe e dando-lhe destaque. A proximidade da diretoria

facilita essas práticas. Relações de trabalho amigáveis influenciam vários elementos da PLS:

inovação (MICHIE; SHEEHAN-QUINN, 2001); produtividade e satisfação dos empregados

(DANFORD et al., 2005; SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014b); reputação e desempenho

da empresa (MARTINEZ; NORMAN, 2004).

Algumas práticas estão parcialmente embarcadas nesta empresa. Verifica-se que a

prática de CEO e liderança top-team está parcialmente implementada na empresa, ao comparar

os relatos com a literatura de LS. Esta indica que o CEO/diretor ao atuar como um palestrante

para a alta gerência, não como chefe e, na saída desses executivos das empresas, a liderança

top-team continua as estratégias traçadas, a tomada de decisão e a cultura (AVERY;

BERGSTEINER, 2011a, 2011b). Deve-se considerar, porém, que a literatura de LS foi

construída por meio de estudos com grandes empresas e corporações. A interpretação nesta

empresa torna-se, portanto, um pouco diferente da contida na teoria de LS, por seu tamanho,

pelo número de empregados (23), pela experiência em cargos de gestão (a média de tempo de

empresa dos gestores entrevistados é de 3,7 anos).

Quanto à perspectiva de longo prazo, os entrevistados revelam que a visão é de longo

prazo. No entanto, essa interpretação é feita em função da safra das matérias-primas, de sua

sazonalidade e da capacidade de atendimento decorrente destas restrições. Embora não tenha

havido muitos relatos sobre mudanças organizacionais importantes, durante os 10 anos de

atividades, um deles revela que a empresa considera inovações e mudanças: a criação do Cativa

Móvel, nova logística de distribuição de cosméticos ao consumidor, recentemente implantada.

As práticas de fundação da LS não evidenciadas na empresa são retenção de pessoas a

longo prazo e planejamento sucessório interno. Sobre a retenção de pessoal a longo prazo, uma

gestora explica: “A pessoa entra, se ela não se enquadra no perfil ela automaticamente sai, não

é perfil da vaga, como a gente fala” (E10 - Gestora), no entanto, outra entrevistada diz: A

rotatividade é baixa, porém “[...] se a gente ver que não é esse perfil, ele não dura muito” (E12

- Diretora). Empresas sustentáveis apresentam, normalmente, baixo turnover, o que se reflete

positivamente em seus resultados financeiros, pela economia em processos de recrutamento e

seleção, em custos com a saída de empregados e devido ao aumento da satisfação dos

funcionários (AVERY; BERGSTEINER 2011a; KANTABUTRA; AVERY, 2013;

SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a, 2014b).

O planejamento sucessório interno não se faz presente na empresa, como confirmam as

falas: “A gente busca externo, analisa muito bem, essa pessoa tem que ter o perfil mesmo de

empreendedor, vontade de trabalhar e de abraçar a empresa [...] (E12 – Diretora)

107

“Externamente, [...]” (E10 - Gestor). Para a sucessão da diretoria, uma gestora diz: “Acho que

não há” (E11 - Gestora). Em contraponto, outra refere que: “Tem os gestores e familiares da

diretora” (E12 - Diretora). No entanto, nenhum destes familiares trabalha na empresa. Por meio

dos relatos, interpreta-se que não está sendo planejada a sucessão de diretoria. Um dos motivos

pode estar na idade da empresa (10 anos). Hargreaves e Fink (2004, 2006) expõem que ter um

planejamento sucessório é importante para conservar resultados conquistados, a cultura, os

valores e o conhecimento. Avery (2005) e Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) dizem que, com

tal procedimento, as empresas podem ter lideranças qualificadas e desenvolvê-las

continuamente, assim como explicam Collins e Porras (1994).

Nas práticas de nível superior, a autogestão não foi evidenciada e, por isso, não consta

no Quadro 11. Há relatos de decisões centralizadas nos níveis hierárquicos de gestão, de acordo

com algumas informações: “O gerenciamento é baseado na segmentação de setores. Cada um

tem um setor e uma responsabilidade, claro que isso vai hierárquico. A liderança no setor

operacional é mais centralizada. Na gestão, é mais compartilhada; da diretoria é mais

individualizada” (E11 - Gestora). Estes fatos podem decorrer do tamanho da empresa, que

possui poucos funcionários (11 na área comercial e 12 na indústria), facilitando a centralização.

A Cativa Natureza está em processo de amadurecimento e consolidação da marca no mercado

e de construção da confiança entre as pessoas. Soma-se a isso a parcialidade e/ou falta de

algumas práticas de fundação da LS. Como as práticas de nível superior dependem de diversas

práticas de fundação, a ausência ou extensão parcial de algumas destas implicam a parcialidade

ou ausência de práticas de nível superior (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). Os achados

do presente estudo mostram-se coerentes com os dos autores referidos.

Algumas práticas de nível superior evidentes na Cativa Natureza, entre elas a tomada de

decisão consensual e devolutiva, parcialmente embarcada, pois a decisão consensual ocorre no

âmbito de gestão e, nos demais níveis, está centralizada no gestor de cada equipe. Segundo a

teoria LS as decisões consensuais devem ocorrer em todos os níveis hierárquicos

(KANTABUTRA; AVERY, 2013). A devolutiva das decisões tomadas pelos gestores e pela

diretoria é comunicada a todos através de e-mail, que recebe o ciente dos empregados. A

orientação de equipe encontra-se igualmente presente, como explicitado na prática relações de

trabalho amigáveis.

A cultura organizacional está em construção, portanto, não se considera haver uma

cultura organizacional forte e consolidada, como referem Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), o

que pode ser devido ao tempo de existência da empresa (10 anos) e pela rotatividade do pessoal

(observado através do tempo médio de permanência na empresa e dos depoimentos dos

108

entrevistados). No entanto, ela se pauta na sustentabilidade e no escopo da certificação da

produção e insumos. Broman et al. (2017) explicam sobre a efetividade das lideranças para a

cultura organizacional de sustentabilidade ser alcançada, sendo esse mais um argumento sobre

a necessidade de práticas de LS para a presença de MNS.

A retenção e o compartilhamento do conhecimento é formalmente institucionalizada

nos POP, sendo o compartilhamento feito no dia a dia e em treinamentos realizados, dos quais

sempre participa mais de uma pessoa, pois a equipe é pequena e, em caso de alguma ausência,

um substituto pode realizar as atividades requeridas.

Nas relações internas, a confiança está em construção, pois, na percepção dos

entrevistados, ela demanda tempo para ser estabelecida e, como a empresa é jovem, a equipe é

considerada em formação. Em relação aos fornecedores, a confiança é obtida pelas parcerias

com as certificadoras e com outras instituições como a Itaipu e universidades. Confiança é uma

prática de LS, fundamental para as interações negociais e pessoais (SANTOS; ROSSI, 2002;

BERGSTEINER, 2012; JING; AVERY; BERGSTEINER, 2014b).

Na Cativa Natureza, ficam evidentes aspectos referentes ao direcionador de desempenho

da PLS – qualidade – “é ter o produto 100%” (E10 – Gestor); aos resultados de desempenho –

marca e reputação: “A gente vê muito respeito pela marca e as certificações e parcerias

valorizaram muito a nossa empresa” (E12 - Diretora); à satisfação dos clientes: “vontade de

satisfazer o cliente, é o cliente bem atendido” (E10 - Gestor); “não basta vender, não basta ter

um ‘superfaturamento’, queremos a satisfação do cliente” (E12 - Diretora).

4.2.4 Análise conjunta dos casos quanto à evidência das práticas de LS

De acordo com o modelo Honeybee de LS, evidenciaram-se, na Mercur, as 20 práticas

de LS investigadas; na Semco Tecnologia, igualmente as 20 práticas, porém algumas de forma

parcial; na Cativa, 17 práticas, algumas parcialmente.

Na sequência, elencam-se as práticas de LS mais relevantes em cada empresa.

1) Mercur – as práticas relevantes incluem as seis de nível superior da PLS: retenção e

compartilhamento de conhecimentos, tomada de decisão consensual e devolutiva, autogestão,

orientação de equipe, cutura organizacional confiança e, de fundação - desenvolvimento

contínuo das pessoas, valorização das pessoas, responsabilidade social e ambiental, CEO e

liderança top-team, visão forte e compartilhada, comportamento ético e consideração aos

stakeholders. Estas práticas são importantes para a Mercur, pois seu posicionamento e seu

propósito da sustentabilidade situam-se para além dos três eixos do TBL. Os atuais segmentos

109

de atuação – educação e saúde – são igualmente fatores determinantes para a forte presença das

práticas elencadas, assim como o número de empregados (aproximadamente 680), pois

organizações com muitos funcionários requerem práticas e projetos mais estruturados. Também

se consideram fatores contribuintes para a presença e extensão dessas práticas de LS, a

experiência em funções de gestão dos entrevistados e o tempo médio na empresa, de 16,8 anos.

2) Semco Tecnologia – a presença de todas as práticas de LS investigadas, sendo três

delas de forma parcial. As relevantes são as seis de nível superior: tomada de decisão consensual

e devolutiva, autogestão, orientação de equipe, cultura organizacional facilitadora, retenção e

compartilhamento do conhecimento, confiança. Além dessas seis, tiveram destaque, no nível

de fundação, a valorização das pessoas, o planejamento sucessório interno e a responsabilidade

social. Essas são mais significativas para a Semco, pois seu modelo de gestão é embasado na

gestão participativa. As parcialmente identificadas, de acordo com o referencial teórico de LS,

são a independência dos mercados financeiros, a visão forte e compartilhada e a perspectiva de

longo prazo. Verificou-se que, na gestão participativa - seu modelo de gestão -, existe tomada

de decisão consensual ou envolvendo o maior número de pessoas viável, sempre que há

possibilidade; horário de trabalho flexível; PLR dividida igualitariamente – independente da

função exercida –; investimento em tecnologia e inovação; orientação e cultura de equipe;

aprendizagem intergeracional Quanto à responsabilidade ambiental, a empresa reporta o

cumprimento da legislação, mas presenciam-se iniciativas e projetos desenvolvidos

espontaneamente pelos empregados, um deles, objeto de observação nesta pesquisa e a

iniciativa recente de certificação nas normas ISO 14.000, pertinente à questão ambiental.

3) Cativa Natureza – as relevantes são: orientação de equipe, retenção e

compartilhamento do conhecimento, responsabilidade ambiental e social, consideração aos

stakeholders, desenvolvimento contínuo das pessoas e o comportamento ético. Essas práticas

mostram-se as mais relevantes devido tanto ao posicionamento da empresa em relação à

sustentabilidade desde seu início quanto aos produtos desenvolvidos, cosméticos orgânicos e

veganos. Por ser uma empresa iniciante no mercado e ter poucos empregados, algumas práticas,

embora consideradas importantes, ainda estão em construção, como a confiança, a cultura

organizacional e a valorização das pessoas (público interno).

Conforme apresentado nas análises de cada caso (subseções 4.2.1, 4.2.2 e 4.2.3), o

entendimento de determinados entrevistados sobre algumas dessas práticas, não é o mesmo

encontrado na literatura de LS, que as considera de forma mais ampla. No entanto, a maioria

delas mostra-se condizente com essa literatura.

110

Pelo conjunto de práticas de LS encontrado nas empresas, verifica-se que, na Mercur e

na Cativa Natureza, a sustentabilidade está presente em seu dia a dia. Essas duas empresas, têm

em seu propósito institucional, a valorização da vida, de qualquer forma de vida e a

sustentabilidade. A Mercur, vem fazendo a transição para a sustentabilidade, desde 2009. A

Cativa Natureza assumiu esse propósito desde sua inauguração, há 10 anos. O propósito da

sustentabilidade no âmbito do TBL não é claramente evidenciado na missão e na visão da

Semco Tecnologia.

Destacam-se os espaços de aprendizagem (não apenas físicos), como o LAB e o Plano

de Educação da Mercur, que visam ao desenvolvimento contínuo das pessoas, por meio de o

diálogo, autonomia e protagonismo. Nessa empresa existe o que os participantes desta pesquisa

chamam de ‘educação para a sustentabilidade’ e de ‘educomunicação’ (educação e

comunicação), com ações e programas internos e extensivos à comunidade, aos clientes, aos

fornecedores, a toda a sua rede de stakeholders.

A valorização das pessoas que trabalham na empresa é um pilar essencial, tanto na

Mercur, com o ‘nosso jeito’ e o ‘fazer com’ as pessoas, como na Semco Tecnologia, com a

gestão participativa e o ‘jeito Semco de ser’. Essas duas empresas primam pela tomada de

decisão consensual e colegiada, sendo feitas devolutivas a todos empregados. Embora tanto na

Semco Tecnologia como na Mercur essa prática torne o processo decisório mais lento, ele é

reconhecidamente mais legítimo. Dois facilitadores para essa prática são o feedback e o diálogo

frequentes, por elas reportados. Na Semco Tecnologia – referência em gestão de pessoas –, o

envolvimento e o engajamento do pessoal interno nas tomadas de decisão, por meio da gestão

participativa, constituem diferenciais, evidenciando a valorização das pessoas. A consideração

aos stakeholders externos possui maior abrangência na Mercur e na Cativa Natureza, segundo

as informações obtidas nas entrevistas e na pesquisa documental (Apêndice H).

Na Mercur e na Semco Tecnologia, é exercida a liderança situacional10. A teoria de LS,

abrange várias outras teorias de liderança, como a ética, a responsável, a situacional e a dos

stakeholders (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a; SURIYANKIETKAEW, 2016).

Ambas as empresas referidas têm uma cultura estabelecida e facilitadora. O ambiente de

trabalho é considerado saudável pelos participantes, nos três casos estudados.

A Cativa Natureza, embora iniciante, já é respeitada devido a seu posicionamento em

relação à sustentabilidade, segundo explica uma gestora: “A gente já vê muito respeito pela

marca, até porque nós temos um rigor muito grande” (E12 - Diretora). No entanto, ela é uma

10 Na edição de 1972 do Management of Organizational Behavior, Hersey e Blanchard começaram a usar o termo

‘liderança situacional’ para descrever sua abordagem de liderança (BLANCHARD; ZIGARMI; NELSON, 1993).

111

empresa em expansão, ainda consolidando a marca no mercado. A Mercur e a Semco já

possuem a consolidação de marca. Algumas práticas que não aparecem na Cativa Natureza

talvez não sejam, até então, suas prioridades. Isto também pode ocorrer em consequência de ela

ser uma empresa iniciante e de seus líderes/gestores possuírem, quando comparados aos

entrevistados das outras duas empresas, menor experiência em cargos de gestão e em relação

ao mercado como um todo.

Observou-se que, na Mercur e na Cativa Natureza, as práticas de responsabilidade

ambiental ultrapassam o que a legislação exige. A Mercur inclusive propõe mudanças na

legislação e a Cativa possui rastreamento e certificação de insumos e fabricação. A Semco

Tecnologia segue a legislação nesse quesito e sua justificativa para isso é a pouca produção de

resíduos, pois não há fabricação, apenas montagem e pintura de equipamentos. No entanto,

iniciativas dos próprios empregados demonstram a importância de superar o que a legislação

determina, como observou a pesquisadora. Ressalta-se que uma das empresas do Grupo Semco,

é dedicada ao reflorestamento e engenharia ambiental.

Os achados do presente estudo revelam-se consistentes com os autores do quadro de LS,

evidenciando diferenças nos comportamentos culturais e de gestão entre os casos analisados.

Frisa-se que, em dois deles, a sustentabilidade constitui propósito essencial (Mercur e Cativa

Natureza), direcionando as ações de suas lideranças.

4.3 Práticas de fundação evidenciadas em cada Prática de Nível Superior da PLS

Nesta subseção são discutidas as ligações entre as práticas de LS nos três casos em

análise.

4.3.1 Mercur S.A

As práticas de LS de nível superior do modelo Honeybee, de Avery e Bergsteiner (2010,

2011a), correspondem, neste estudo, às seis categorias iniciais da análise de conteúdo. Nesta

subseção, analisam-se quais práticas de fundação aparecem nas práticas de nível superior,

conforme sintetizado no Quadro 12. As práticas de fundação da pirâmide de LS podem ser

embarcadas nas empresas a qualquer momento, porém as práticas de nível superior dependem,

em maior ou menor grau, da combinação de várias práticas de fundação e da adesão a elas

(AVERY; BERGSTEINER, 2011a; KANTABUTRA; AVERY, 2013).

112

Práticas de Nível

Superior


vinculadas Ideias-chave dos entrevistados

Tomada de decisão

consensual e

devolutiva

Valorização das pessoas

“A maioria das decisões são em colegiado [...] isso que

valoriza as pessoas e faz as pessoas continuarem aqui” (E1

- Gestor).

Desenvolvimento contínuo

das pessoas

“[...] a gente comenta muito, que não é desenvolvimento

para as pessoas, é ‘com as pessoas’ e isso tem a ver com

o processo decisório também” (E2 - Gestora).

Autogestão Desenvolvimento contínuo

das pessoas

“Visão de plano de vida, com autonomia e protagonismo”

(E2 – Gestora).

Orientação de

equipe Relações de amigáveis

“Tudo é combinado, [...] mas isso não exclui uma

flexibilidade” (E4 – Diretor)

Cultura

organizacional

RA “[...] cultura de cuidado com o planeta. (E2 – Gestora).

“Cultura de valorização da vida” (E3 – Diretor).

RS

“Unir as pessoas e organizações” (E1 – Gestor).

“Cultura de respeito, de cuidado com as pessoas, [...]”

(E2 – Gestora).

Confiança

Abordagem dos

stakeholders

“Não se consegue fazer nada sozinho. Então, precisamos

nos relacionar bem com todos os stakeholders. Hoje se

fala muito em rede, rede e relacionamento, e rede

distribuída. E aí tem que ter confiança, se não as coisas

não acontecem” (E1 - Gestor).

“...é uma relação de inspiração, de confiança, de ajuda”

(E2 - Gestora).


amigáveis

“A confiança, ela se dá muito nas relações” (E1 -

Gestor).

Retenção e

compartilhamento

de conhecimento

Planejamento sucessório

interno

“...e a sucessão dos demais (cargos), eu sou uma lutadora

(pela sucessão interna), por mantermos a qualidade dos

processos, para manter o conhecimento” (E2 - Gestora).

“A sucessão do conhecimento, que nos preocupa, até

estamos fazendo um trabalho de gestão de risco” (E1 -

Gestor).

Quadro 12 – Práticas de fundação da PLS evidenciadas em cada prática de nível superior na

Mercur Fonte: elaborado pela autora com base nas entrevistas (2017).

Na Mercur, identifica-se que os espaços de aprendizagem são uma maneira de vincular

as práticas de fundação às práticas de nível superior. Pelos relatos reproduzidos no Quadro 12,

observa-se que várias das 14 práticas de fundação estão presentes nas seis categorias principais

– as práticas de nível superior da pirâmide –, concordando com os estudos de Avery e

Bergsteiner (2010, 2011a) (Figura 6).

113

Figura 6 – Conexões entre as práticas de LS evidenciadas na Mercur Fonte: elaborado pela autora (2017) com adaptação de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).

As ligações mostradas corroboram as informações apuradas na Mercur.

Adicionalmente, as práticas da PLS compõem de um sistema integrado maior, no qual elas se

reforçam umas às outras (AVERY; BERGSTEINER, 2011a). Na Mercur, confirmou-se esta

ideia pelas falas dos entrevistados, por exemplo, i) entre as práticas de fundação – planejamento

sucessório interno e retenção de pessoas a longo prazo –: “Antes de abrir um processo externo,

temos muito forte talento interno. Então, a nossa rotatividade é baixíssima e, das poucas vagas

que abrem, a gente abre internamente, claro o que acontece, as pessoas não tem preparo, às

vezes, aí você vai ter que ir buscar fora, no externo” (E2 - Gestora); ii) entre abordagem dos

stakeholders e Visão Forte e Compartilhada: “Esse planejamento é feito caminhando com os

pontos de contato e com os diferentes públicos e os stakeholders, na medida em que essa

responsabilidade é assumida pelas partes e pelo todo ao mesmo tempo” (E3 - Diretor); iii)

Responsabilidade Ambiental e Responsabilidade Social: [...] cuidado com o planeta. (E2 –

Gestora); iv) Relações de Trabalho Amigáveis com Retenção de Pessoal a Longo Prazo: “é um

ambiente especial para trabalhar, as pessoas se sentem acolhidas” (E2 – Gestora).

Igualmente foram estabelecidas conexões entre práticas de nível superior, por exemplo:

1) cultura organizacional e confiança –: “a confiança faz parte de nossa cultura organizacional”

(E1 - Gestor); 2) práticas orientação de equipe e retenção e compartilhamento de conhecimento:

“equipe são grupos que sempre podem estar ampliando a participação de outras pessoas, quando

a necessidade se faz da busca de novos dados, de novas informações, de mais conhecimento ou

114

de troca de conhecimento” (E3 - Diretor); 3) a orientação de equipe também se liga à cultura

organizacional e à autogestão: “As equipes são autogerenciáveis e se moldam naturalmente”

(E3 - Diretor); 4) A autogestão e a tomada de decisão consensual e devolutiva: “[...], bem como

a autogestão e a tomada de decisão consensual e devolutiva: “[...] instigar a autonomia das

pessoas para que elas tenham mais capacidade de decidir, opinar, em vez de ficar ‘o chefe

manda e eu faço’” (E1 - Gestor).

Embora os direcionadores de desempenho e os resultados de desempenho do modelo de

LS utilizado não sejam objeto de análise neste estudo, algumas narrativas dos entrevistados

evidenciaram que esse ‘protagonismo’ na direção da sustentabilidade tem fortalecido a imagem

e a reputação da Mercur nos segmentos e nas comunidades em que atua, pois: “Hoje somos

reconhecidos pelo nosso posicionamento” (E1 - Gestor). Um diretor ratifica: “A Mercur é tida

como uma empresa ‘fora da curva’, por muitos ainda relutantes nessa relação. Mas eu diria que

a gente, gradativamente, é cada vez mais respeitada por aquilo que a gente é” (E3 - Diretor).

De igual forma, outro direcionador da PLS, a inovação sistêmica e estratégica, é

incentivado nos encontros e nas atividades diárias da empresa, em que os erros são considerados

oportunidades de aprendizado, como explicita um gestor: “E aí tem o grande segredo do

modelo, que eu acho que uma das coisas mais legais: é bom as vezes errar e o errar faz parte do

aprendizado. (E1 - Gestor)”. No atual modelo, em direção ao direcionador comprometimento

do pessoal, um entrevistado diz: “Isso gera mais autonomia, gera mais pertencimento, gera

maior participação. Eu tenho certeza que gera mais comprometimento com a organização” (E3

- Diretor). Em síntese, pelas informações obtidas nas entrevistas, pelas observações e pela

análise documental, conclui-se que, na Mercur, os três elementos denominados, no modelo

analisado, direcionadores estratégicos, estão presentes, indicando que seu modelo converge

para a sustentabilidade.


Práticas de fundação evidenciadas em cada prática de nível superior da PLS, na Semco

Tecnologia, são apresentadas no Quadro 13.

115

Práticas de Nível

Superior Práticas de Fundação Ideias chave dos entrevistados

Tomada de decisão

consensual e devolutiva

Desenvolvimento


“[...] isso vem com tempo mesmo, com a evolução, com

aprendizado, no dia a dia, você vai adquirindo segurança,

conhecimento e experiência para as tomadas de decisão”

(E6 - Gestora).

“[...] o caminho para o desenvolvimento é esse, o

caminho da participação nas tomadas de decisão” (E8 -

Gestora).


team

“Nosso CEO ele tem uma participação bem próxima de

todas as áreas, eu acho isso bom. [...] nos auxilia muito

no conhecimento, na tomada de decisão, é bem

participativo” (E6 - Gestora).

Autogestão Valorização das pessoas

“[...]porque quando você dá a liberdade, quando você

confia e dessa forma você dá autonomia para as pessoas,

elas crescem por si só, elas se engajam e se

autogerenciam” (E9 - Diretor).

Orientação de equipe Relações de trabalho

amigáveis

“A boa convivência, o respeito, as pessoas se respeitam

muito, um ajuda o outro, não aquela coisa, ‘isso é da

minha área’” (E6 - Gestora).

Cultura organizacional Responsabilidade Social “A cultura é baseada na administração participativa” (E7-

Gestora)

Retenção e

compartilhamento de

conhecimento

Retenção de pessoal a

longo prazo

“As pessoas ficam por muito tempo na empresa [...] Isso

também ajuda na retenção do conhecimento” (E7 -

Gestora).

“Temos gerações aqui dentro da empresa. [...] Eu acho

que acaba sendo uma convivência de bastante riqueza,

que pode alimentar esse conhecimento” (E8 - Gestora).

“[...] para nós, é importantíssimo o relacionamento de

longo prazo, não só com clientes, mas com as próprias

pessoas, que estão dentro do negócio” (E9 - Diretor).

Confiança

Comportamento ético

“Essa ética gera muita confiança, de você acreditar

naquilo, porque a ética é tudo” (E6 - Gestora).

“Essa questão da ética, da honestidade, transparência, a

gente já deixa muito claro para as pessoas, através de

divulgação dos resultados e acompanhamento

permanente dos resultados, [...]” (E8 - Gestora).


team

“Mas, se você for perguntar, ele (o Ricardo Semler) não

conhece o escritório, ele não conhece nossa fábrica.

Porque ele confia nas pessoas, na gestão, profissionalizou

e confia” (E9 - Diretor).


amigáveis

Tudo é conversado, é transparente. Essa relação de

confiança” (E7 - Gestora).

“[...] as pessoas precisam ter confiança para participar

desse tipo de processo” (E8 - Gestora).

Quadro 13 – Práticas de fundação da PLS evidenciada em cada prática de nível superior na

Semco Tecnologia Fonte: elaborado pela autora com base nas entrevistas e na Pirâmide de LS (2017).

As vinculações apresentadas no Quadro 13 são representadas, na Figura 7, em forma da

pirâmide de LS. Na Semco, a gestão participativa é a chave para a vinculação entre as práticas

dos diferentes níveis da PLS.

116

Figura 7 – Representação das conexões entre as práticas de LS na Semco Tecnologia Fonte: elaborado pela autora (2017) com adaptação de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).

Na Figura 7, é feita a conexão das práticas de LS de mesmo nível na PLS de Avery e

Bergsteiner (2010, 2011a) e entre as de fundação e de nível superior, já comentadas no Quadro

13. No nível superior da PLS: i) cultura organizacional e tomada de decisão consensual e

devolutiva: “A cultura é baseada na gestão participativa” (E6 – Gestora); “geralmente as

decisões são compartilhadas” (E7 – Gestora); ii) autogestão e confiança e autogestão e tomada

de decisão consensual e devolutiva: “[...] quando você dá a liberdade, quando você confia e

dessa forma você dá autonomia para as pessoas, elas crescem por si só, elas se engajam e se

autogerenciam” (E9 - Diretor); iii) orientação de equipe e retenção e compartilhamento de

conhecimento: “[...] um ajuda o outro, não é aquela coisa, ‘isso é da minha área’” (E6 –

Gestora).

No nível de fundação da PLS: i) comportamento ético e consideração aos stakeholders:

“A Semco é ética e procura a ética do outro lado” (E6-Gestora); ii) responsabilidade social e

ambiental: “Na fábrica, eles começaram a fazer um espaço de lazer e de integração com sobras

de materiais e, quem quis, plantou uma árvore” (E8 – Gestora); iii) responsabilidade social e

comportamento ético: “as relações internas e externas são baseadas na ética e honestidade” (E8

– Gestora); iv) relações de trabalho amigáveis e retenção de pessoal a longo prazo:

“Internamente, quando você se sente à vontade, em um ambiente propício para isso, gera esse

número de pessoas elevado, que ficam por muitos anos na empresa” (E7 – Gestora); 5)

117

mudanças e valorização das pessoas: “[...] das pessoas participarem do processo de mudança,

as pessoas são sempre chamadas” (E8 – Gestora).

Devido ao modelo de gestão participativa implementado na empresa: “Os projetos são

voltados aos recursos humanos da empresa” (E7 – Gestora). Esse relato exemplifica a fala dos

demais entrevistados. Por estar a Semco em reestruturação e ter ficado menor, devido à crise

econômica nacional, a maioria dos projetos externos não estão acontecendo, embora a empresa

continue, internamente, responsável por grandes avanços, projetos e ações na gestão de pessoas.


Nesta subseção apresentam-se os elementos de fundação que aparecem nos de nível

superior da PLS (Quadro 14).

Práticas de Nível

Superior Práticas de Fundação Ideias-chave dos entrevistados

Tomada de decisão

consensual e

devolutiva

Valorização das pessoas “[...] essa parte de aderir às ideias dos funcionários e dos

clientes para melhorar os processos internos” (E10 - Gestor).

Orientação de equipe Relações de trabalho

amigáveis

“Todos os funcionários participam, é como se fosse uma

família” (E11 - Gestora).

“Fazemos com que realmente o empregado se sinta bem”

(E12 - Diretora).

Cultura

organizacional

Responsabilidade

ambiental

“Tem vários conceitos, vegano, orgânico, [...].

Constantemente a gente está renovando, informando sobre

essa cultura, por exemplo, lixo, reciclagem de caixas,

reciclagem de embalagem, eles vivenciam isso no dia a dia

deles” (E12 - Diretora).

Responsabilidade social “É uma cultura de qualidade de vida”. (E11 - Gestora)

Retenção e

compartilhamento de

conhecimento

Desenvolvimento


“[...] esse processo de treinamento acontece no dia a dia,

todos compartilham informação a toda hora” (E10 - Gestor).

Confiança Comportamento ético

“Essa parte de fazer qualquer coisa errada nesse ambiente, já

está fora de cogitação aqui dentro” (E10 - Gestor).

“Transparência é fundamental na empresa, respeito,

integridade, colaboração e confiabilidade da equipe (E12 -

Diretora).

Quadro 14 – Práticas de fundação da PLS evidenciadas em cada prática de Nível Superior na

Cativa Natureza Fonte: elaborado pela autora com base nas entrevistas (2017).

Ressalta-se que a autogestão, prática de nível superior da PLS, não foi evidenciada na

Cativa Natureza, bem como as práticas de fundação: retenção de pessoal a longo prazo e

planejamento sucessório interno, como explicado na seção 4.2.3. As relações de confiança entre

o público interno estão em construção. Vários elementos formam o construto da confiança,

como propõem Sirdeshmukh, Singh e Sabol (2002) e podem ser trabalhados nesta empesa.

118

Assim como nos outros dois casos, citam-se as práticas interconectadas, ratificando os

achados de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) de que as práticas são reforçam-se mutuamente

e que dependem da existência prévia de práticas de fundação (Figura 8).

Figura 8 – Conexões entre as práticas de fundação e de nível superior da PLS na Cativa Natureza Fonte: elaborado pela autora (2017) com adaptação de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).

Comprovam-se as ligações entre as práticas, mostradas na Figura 8, pelo mostrado no

Quadro 14 e pelos comentários e de alguns entrevistados: i) abordagem dos stakeholders e

comportamento ético: “Tem que pensar também que é um público mais exigente, [...] ele quer

um respeito [...] (E10 - Gestor) e “Por exemplo, os produtores, se eles passarem insumos para

nós e se faça uma análise e tenha metais pesados, ele não trabalha mais com a gente” (E12 -

Diretora); ii) responsabilidade social e ambiental: “[...] a questão do envolvimento dos

pequenos produtores, do não uso do agrotóxico, primando pela saúde dele, pela qualidade de

vida dele, além da qualidade de vida do nosso consumidor (E11 - Gestora); iii) abordagem dos

stakeholders e responsabilidade social: “[...] prezamos comprar do pequeno produtor, se ele não

tem condições de pagar alguma certificação, a gente ajuda de alguma forma” (E11 - Gestora);

iv) valorização das pessoas e relações de trabalho amigáveis: “A gente procura pagar bem e

procuramos tratar de igual para igual” (E12 - Diretora); v) valorização das pessoas e

desenvolvimento contínuo: “Fazemos com que realmente o empregado se sinta bem. [...]

tentamos manter essa qualidade, cumprindo os horários, carga horária, oferecendo cursos,

capacitações” (E12 - Diretora); vi) a cultura organizacional e a confiança: “essa cultura de

sustentabilidade gera confiança” (E10 – Gestor).

119

No nível superior da PLS, ocorrem ligações entre orientação de equipe e retenção e

compartilhamento de conhecimento: “A equipe é toda empresa e se compartilha muito no dia a

dia” (E11 – Gestora).

Apresentadas as conexões entre os dois níveis da PLS, passa-se à análise resumida dos

três casos.

4.3.4 Análise cruzada dos casos, quanto à ligação entre as práticas de Fundação e de Nível

Superior da PLS

A presença das práticas de fundação nas de nível superior da PLS demonstra que a

empresa busca degraus mais elevados em direção à sustentabilidade, como indicam os estudos

de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), Kantabutra e Avery (2013) e Suriyankietkaew e Avery

(2016).

De acordo com o preceituado pelos autores do modelo Honeybee e as práticas da PLS,

Avery e Bergsteiner (2010), analisando-se, comparativamente, os quadros, as figuras desta

seção e os resultados das entrevistas, constata-se a dinamicidade do modelo, pois as vinculações

das práticas são diferentes entre as empresas. Algumas práticas adquirem maior ou menor

importância em cada uma. Na Cativa Natureza, o alinhamento com a responsabilidade

ambiental é considerado elevado, por produzir e comercializar cosméticos orgânicos e naturais,

com rastreamento em todas as etapas e com certificação pelo IBD. Entretanto, três práticas da

PLS não se mostraram aí presentes: autogestão, retenção de pessoal a longo prazo e

planejamento sucessório interno. Algumas outras estão em construção, por ser ela uma empresa

‘iniciante’. A Mercur e a Semco Tecnologia apresentam mais conexões entre os dois níveis da

PLS. Isto pode ser explicado por fatores como: i) serem empresas há muito mais tempo no

mercado (Mercur - 93 anos, Semco Tecnologia - 64 anos) do que a Cativa Natureza (10 anos);

ii) pela experiência de seus líderes, pois a média de permanência é de 16,8 anos, na Mercur;

19,5 anos, na Semco Tecnologia; 3,7 anos, na Cativa Natureza; iii) a complexidade da gestão

em relação ao número de empregados de cada empresa.

Com base nos modelos encontrados para cada empresa, construiu-se um modelo

integrado com as conexões entre as práticas de LS, demonstrando-se conjuntamente sua

intensidade nos casos analisados, como evidenciado na Figura 9. Nesta figura, composta por 20

práticas de LS, identificam-se linhas com três espessuras diferentes: a fina representa a

identificação da ligação entre as práticas em uma empresa; a média, em duas; a mais espessa,

nas três.

120

Figura 9 - Modelo integrado de ligação entre as práticas de LS Fonte: a autora (2018).

Os resultados apresentados na Figura 9 são sinalizadores das práticas que podem ser

mais bem trabalhadas nas empresas, para que alcancem níveis mais elevados em suas práticas

de LS e servem como guia para os gestores discutirem as principais ligações requeridas para

que essa ferramenta cumpra sua finalidade. Mostra-se, pelas ligações, práticas que influenciam

outras. Ressalta-se que as práticas de fundação da PLS podem ser embarcadas a qualquer tempo

nas organizações, enquanto as de nível superior requerem práticas de fundação (AVERY;

BERGSTEINER, 2010, 2011a; SURIYANKIETKAEW, 2016).

A investigação desse objetivo específico foi fundamental para a identificação dos

mecanismos que auxiliam no encaixe das práticas de LS no conceito de MNS, descritos na

sequência, juntamente com as narrativas sobre esse conceito.

121

4.4 Mecanismos que vinculam as práticas de LS ao conceito de MNS

Na categoria final de análise, aborda-se a tradução do conceito de MNS em cada caso

estudado e definem-se os mecanismos com potencial de nele encaixar as práticas de LS. Ao

final, são definidos os mecanismos encontrados nos três casos.

4.4.1 Mercur S.A.

Um modelo de negócios não é adotado formalmente, estando implícito na empresa,

como comenta um diretor: “a Mercur não adota um modelo de negócios formal” (E4 - Diretor).

Isto está de acordo com Wirtz et al. (2016), pois os modelos de negócios podem ser explícita e

formalmente adotados ou estar implícitos e subjetivamente presentes nas empresas. Como é a

lógica de fazer negócios (OSTERWALDER, 2004; OSTERWALDER; PIGNEUR; TUCCCI,

2005; TEECE, 2010) e qual modelo de negócios é implicitamente adotado pela Mercur? A

resposta está na ‘virada da chave’ para a sustentabilidade, movimento pelo qual seu ‘modelo de

gestão’ e seu ‘modelo de negócios’ foram e estão sendo repensados e reconfigurados, devido

ao novo posicionamento da empresa. Essa mudança pode ser considerada disruptiva,

caracterizada por exigir revisar e/ou mudar o modelo de negócios presente (SALUM, 2017),

pois: “fomos convidados a participar de um projeto de grande transição para o modelo

sustentável de empresa. Eu vivi a mudança, eu vi o antes e vi o depois” (E1 - Gestor). Esse

movimento empresarial corrobora as ideias de Casadeus-Masanell e Ricart (2010) de que as

decisões estratégicas se pautam em escolhas e consequências e de Rauter, Jonker e Baumgartner

(2017) sobre a necessidade de mudanças nos modelos existentes em direção a MNS.

A adesão à sustentabilidade iniciou pelo compromisso da diretoria e de seu acionista e

representante do Conselho da Família na Mercur, uma liderança visionária, como revela E2 -

Gestora: “Nosso facilitador, como um guardião do propósito [...]. Ele está por trás disso tudo,

da ‘virada da chave’. Eu vejo ele como uma figura central”. Esse relato vai ao encontro da

afirmação de Paraschiv et al. (2012), de que, nas empresas, normalmente há influência de uma

liderança/gestão visionária na adoção e implementação da sustentabilidade. Aqui se identifica

o compromisso da diretoria com a sustentabilidade como um mecanismo para conectar as

práticas de LS ao conceito de MNS, também mencionado por Ludeke e Dembek (2017) como

essencial para o incentivo às mudanças, tanto na estrutura como na cultura da empresa, para a

adesão a MNS.

122

O respeito à vida foi destacado por todos os entrevistados como fator essencial à

integração nos negócios da Mercur e para suas práticas de gestão, como explicou E3:

Nosso olhar, nossa tradução de sustentabilidade se faz através da valorização da vida.

Isso se integra ao negócio da Mercur através de uma concepção chamada ‘bem viver’,

que a gente utilizava um tempo atrás como ‘bem-estar. Como se integra isso? É o

entendimento, a partir do princípio do respeito à vida, quais são os fatores que

impactam no nosso negócio no dia a dia, que podem ter um reflexo em diferentes

processos de atuação e práticas de gestão (E3 - Diretor).

Identificam-se igualmente outros mecanismos para encaixar as práticas de LS no

conceito de MNS: a liderança visionária, o forte propósito de sustentabilidade; o discurso

institucional alinhado à sustentabilidade; a identificação de fatores que impactam o negócio

diariamente.

No dia a dia da empresa, vão sendo criados parâmetros de atuação para colocar em

prática as estratégias de sustentabilidade traçadas, como explicita um entrevistado:

Aí, a gente analisa e cria alguns parâmetros, que são os direcionadores e

direcionamentos da empresa. Então, ela passa a ser uma organização que busca um

impacto menor na questão da pegada de carbono; que busca nas suas atividades a

ocupação e renda; que busca determinadas restrições quanto a determinados negócios.

São vários parâmetros em que a gente vai se dando conta e esses parâmetros eles vão

sendo inseridos no dia a dia da organização (E3 - Diretor).

Nesta fala identificam-se os mecanismos de adoção de parâmetros, chamados, na

Mercur, de direcionamentos e direcionadores, que incluem a busca por ocupação e renda, pela

diminuição dos impactos ambientais, e de restrição a certos tipos de negócios prejudiciais à

sustentabilidade em geral e ao bem-viver. Eles são coerentes com o compromisso institucional

divulgado no site da empresa: “A Mercur tem como base o compromisso de unir pessoas e

instituições para criar soluções significativas para todos” (MERCUR, 2017, s/p). Outro

entrevistado expõe: “Quanto maior a participação da sociedade na construção do mundo em

que vai viver, melhores serão as condições de vida e compartilhamento de toda a riqueza criada”

(E4 - Diretor). O compartilhamento do valor é favorecido pela RSE (PORTER; KRAMER,

2006, 2011).

Um modelo de negócios é constituído, explicita ou implicitamente, a partir de um

propósito, de maneira própria em cada empresa, como afirmam Stubbs e Cockin (2008)

passando por constantes mudanças e adaptações. Na visão de um diretor da Mercur:

123

A Mercur tem como propósito participar da construção de ‘um mundo de um jeito

bom para todo o mundo’. E, a partir deste propósito, constrói um modelo próprio de

atuação, tanto na gestão dos negócios, quanto na formulação de criação de valor aos

usuários dos seus produtos e serviços. A criação de valor aos públicos, tanto interno

quanto externo, se dá com a participação destas pessoas na construção do mundo

no qual querem viver, através da cocriação de produtos, serviços e novos formatos de

trabalho na empresa. Através de espaços de aprendizagem construídos com a

participação dos colaboradores, e da comunidade em muitas oportunidades, são

exploradas novas formas de relacionamento entre as pessoas, e entre estas e o meio

ambiente na busca de uma melhor experiência de vida para todos. Portanto, não se

tem um modelo de negócio especifico, mas sim um modelo de construção permanente

de novas oportunidades de lidar com a vida (E4 - Diretor).

Esta narrativa demonstra a importância da cocriação11 e corrobora a literatura sobre

MNS, pela qual um modelo de negócios fortemente sustentável deve fornecer à organização

uma base para orientar a cocriação de valor com todas as partes interessadas, sejam clientes,

acionistas, elementos sociais e ambientais, enfim com todos os atores da constelação de valores

da empresa (NORMANN; RAMIREZ, 1993; STUBBS; COCKIN, 2008; HÖRISCH;

FREEMAN; SCHALTEGGER, 2014). Sobre a cocriação, um entrevistado resume:

O que é valor? É, por exemplo, eu desenvolver um produto com o usuário, por

exemplo, um cadeirante, um deficiente, um cidadão que tem uma necessidade muito

especifica. Ele vem aqui junto no nosso LAB para desenvolver esse produto e fazer

um produto que realmente seja útil para o público. [...] eu acho que o fato de fazer

esse método de desenvolvimento de produto e serviço, cria valor. O valor está

embutido nisso, as vezes você não enxerga (E1 – Gestor).

Reforçando a cocriação no LAB, a concepção de valor do lado da oferta e do lado da

demanda é condizente com os recentes achados de Massa, Tucci e Afuah (2017), desafiando

tradicionais pressupostos da literatura de estratégia. A cocriação de produtos e serviços é um

dos mecanismos identificados na consecução do propósito deste estudo.

Envolvimento proativo dos fornecedores é um dos arquétipos de MNS, encontrados na

revisão de literatura de Bocken et al. (2014). A Mercur além promover encontros e oficinas

com fornecedores, divulga, em seu site, o “Guia de Relacionamento”. Outra iniciativa,

embasada em modelos de negócios inovadores, é o estabelecimento de parcerias com entidades

brasileiras de extração natural, deixando de comprar do mercado internacional, e promovendo

a (re)construção sustentável da cadeia da borracha – matéria-prima essencial da Mercur:

[...] com base em modelos de negócio inovadores que promovam condições

sustentáveis de produção florestal e que, simultaneamente, contribuam para preservar

11 O termo cocriação teve seu uso disseminado mundialmente por Prahalad e Ramaswamy (2004), em seu best-

seller “O Futuro da Competição”.

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=C._K._Prahalad&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Venkat_Ramaswamy&action=edit&redlink=1

124

a cultura e com o desenvolvimento das comunidades extrativistas, valorizando as

interações culturais. A partir da interação das diversas culturas, cria-se um novo

espaço para a valorização da diversidade de ideias, conhecimentos e práticas da vida

até aqui muitas vezes desprezadas, mas que são fundamentais para a conservação de

nossa espécie no planeta (MERCUR, 2017, s/p).

Dessa divulgação no site da empresa, obtida na pesquisa documental, deflui um dos

mecanismos que pode proporcionar a vinculação das práticas de LS ao conceito de MNS: a

aprendizagem multicultural e transdisciplinar, a partir da valorização de ideias, conhecimentos

e práticas de diferentes culturas, pessoas, grupos, comunidades e da sociedade que interagem

com a empresa. Isso está coerente com as práticas de LS – desenvolvimento contínuo das

pessoas, valorização de pessoal e orientação de equipe –, que, na Mercur, são relevantes e

ocorrem através de processos de reflexão dialógica, de ‘educomunicação’, de espaços de

aprendizagem, da questão remuneratória. Deriva-se, então, outro mecanismo: os espaços de

aprendizagem, definidos na Mercur como espaços de tempo para diálogos, para elaboração e

consecução de planos de educação e de educação para a vida e emancipação das pessoas.

Decorre ainda outro mecanismo capaz de ligar as práticas de LS ao conceito de MNS: a fluidez

de comunicação, interna e externa, necessária para que esses espaços aconteçam: “A fluidez da

comunicação interna passou a ser muito maior. E isso ajuda muito a sustentabilidade, porque a

gente não sabe tudo” (E1 – Gestor). A orientação ao aprendizado é uma característica de

liderança que facilita a sustentabilidade (HERRICK; PRATT, 2012).

Analisando o conceito de MNS, com vistas à criação e à entrega de valor sustentável

pela empresa, um entrevistado diz: “O que ela talvez esteja conseguindo perpetuar é um valor

significativo que transpassa a questão dos negócios. É o negócio como consequência”. (E3 -

Diretor). Uma mudança referida pelos entrevistados foi a de uma estratégia voltada para

quantificar resultados e faturamento para uma estratégia de qualificação de valor: “Então se sai

de uma plataforma de crescimento para um entendimento de qualificar valor e não de

quantificar resultado e faturamento. Nosso desempenho está pautado em fazer melhor e com

menos, do que na preocupação em elevar números de faturamento” (E3 - Diretor).

Complementando essa visão, outro participante afirma: “Nosso propósito não é coerente com

fazer negócios a qualquer custo, só pela questão financeira, do lucro (E1 - Gestor). E, para

outro: “O que adiciona valor ao cliente é a inteligência” (E3 – Diretor) – e a capacidade rápida

de adaptação e abertura a mudanças. Otimizar recursos é um dos exemplos de arquétipos de

inovação em MNS (BOCKEN et al., 2014). Ampliar a visão de ‘valor’ para além do financeiro

é outra forma de vinculação das práticas de LS ao conceito de MNS, concordando com

Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016), que adicionam a palavra sustentável ao termo

125

valor. A respeito da amplitude do termo valor, diz um entrevistado: “A maioria dos valores são

externalidades, que não são mensuradas, digamos assim, contabilmente. Acho que toda

humanidade está se dando conta disso” (E3 - Diretor). Esta narrativa é coerente com os autores

do conceito de MNS adotado, ao ampliar o entendimento de valor e afirmar que, muitas vezes,

ele representa externalidades que não são dimensionadas matemática ou contabilmente. A

respeito da criação, da entrega e da captura de valor pela empresa, resume um entrevistado:

“Quando crio um produto novo hoje, principalmente na área de educação e saúde, estou criando

e vendendo valor e o meu retorno financeiro vai ser obtido através desse valor (E1 – Gestor).

Especificamente quanto à entrega de valor, ele comenta: “A gente percebe, às vezes, que na

linha de educação é muito ‘preço’. Na linha de saúde já existe uma questão de ‘valor agregado

envolvido’” (E1- Gestor). Conclui-se, portanto, que a questão de valor sustentável e

significativo, na percepção dos compradores (no caso da Mercur, os compradores não são os

consumidores finais), depende dos produtos e do valor agregado ao público a que eles se

destinam. A empresa enfatiza que, na linha da educação, houve a eliminação de ‘produtos

licenciados’, comprovando seu compromisso com a sustentabilidade, mesmo tendo sido

questionado por muitos, devido à redução de faturamento. A edição de escolha é um arquétipo

encontrado na literatura, por Bocken et al. (2014). No entanto, estes autores mencionam que

essas escolhas são normalmente feitas pelos varejistas, em função da sustententabilidade. Em

contraponto, neste caso, o próprio produtor fez essa escolha e descontinuou essas linhas.

Um gestor interroga: “Como a liderança empresarial pode ser mais sustentável, mais

humana, mais cuidadosa, com quem o cerca? Essa palavra ‘cuidado’ é importante. Como tu

cuidas melhor das pessoas e do meio ambiente e da vida que cerca tua empresa” (E1- Gestor).

Surge esse ‘cuidado’ como um dos mecanismos - integrado no propósito de respeito à vida -

que ancoram as práticas de LS no conceito de MNS.

Na perspectiva de atender às necessidades das pessoas, um participante explana: “na

Mercur, as questões ‘humano-socioambientais’ são tão importantes quanto questões

financeiras, de resultado” (E1 - Gestor). Por isso, foi cunhado o termo ‘humano-socioambiental-

econômico’. Novamente é ressaltada a importância das dimensões do TBL. Embora

‘econômico’ seja a última parte deste termo, há o reconhecimento das dificuldades em balancear

esses eixos: “Tem essas questões econômicas que, às vezes, é um desafio para conseguirmos

fazer isso” (E1– Gestor). Outra gestora complementa:

Cada empresa deve encontrar aquilo que é sustentável para si, pensando sempre nisso

aqui, humano, social e ambiental, porque as vezes vai muito num ponto ou outro,

então como a gente olha isso de uma forma equilibrada? Então, a liderança tem que

126

ter esse olhar e buscar com aqueles que estão envolvidos, com as partes interessadas,

encontrar ‘esse jeito’ (E2 – Gestora).

Deriva daí outra maneira de encaixar práticas de LS no conceito de MNS: a

conscientização da importância do equilíbrio entre os eixos do TBL. Para dar conta desse

desafio, a visão e o planejamento a longo prazo, abrangendo os públicos de interesse, são

fundamentais e realizam-se mediante a responsabilidade de todos: “Esse planejamento é feito

caminhando com os pontos de contato e com os diferentes públicos e os stakeholders, na medida

em que essa responsabilidade é assumida pelas partes e pelo todo ao mesmo tempo” (E3 -

Diretor). Nessas ponderações, encontra-se outro mecanismo que atende ao mesmo fim dos

demais relatados nesta subseção: a responsabilidade assumida pelos envolvidos, interna e

externamente à empresa, outro mecanismo coerente com os exemplos de Bocken et al. (2014).

A conscientização inicia pelo interesse por aquilo que é comum a todos. Como explicam

Avery e Bergsteiner (2011c), por meio da LS, as empresas tornam-se mais experientes em

alavancar os interesses comuns de longo prazo que unem os diversos atores – os stakeholders

(AVERY; BERGSTEINER, 2011c). Dentre os interesses comuns, encontra-se o commons,

como define E3:

O que é ‘commons’? Aquilo que é comum a todos. Vou dar um exemplo bem simples:

o ar é algo que é common, a água é algo que é common e é muito próximo a questões

de sobrevivência de qualquer ser vivo desse planeta. Então, isso tem que ser respeitado

como sendo common, independente, e aquilo é um olhar de significado e de valor

inerente a todos. Quando aquilo se propaga na rede, aquilo fica claro, é uma base de

propósito que existe em circulação na rede, o que vier adicional àquilo ele permite

que haja uma autonomia de pontos de vista, de atitudes, de interação. [...]. As pessoas

compartilham e têm pertencimento com relação a um propósito, do que é commons,

do que é comum em termos de valorização da vida, então ela é uma rede. Ela tem mais

a ver com a intenção do que interesse (E3 – Diretor).

Ampliando as funções das redes, argumenta-se que elas também são um mecanismo que

auxilia no encaixe das práticas de LS no conceito de MNS, por considerar as necessidades dos

stakeholders, principalmente se for uma rede distribuída. As redes, em um processo de

coevolução, influenciam no desenvolvimento, na adaptação ou na manutenção do modelo de

negócios, envolvendo stakeholders externos, como comunidades locais, fornecedores, clientes

e a logística de distribuição de seus produtos e serviços (CALIXTO; FLEURY, 2015). O que é

‘comum a todos’ em relação à valorização da vida é um mecanismo já incluso no propósito de

sustentabilidade, porém: “Isso só com trabalho de consumo consciente e educação. É uma

caminhada. [...] nunca tem um fim a sustentabilidade [...]. Então a empresa sempre vai ter o que

fazer e sempre vai ter como ajudar a sociedade” (E1 – Gestor). O consumo consciente

127

mencionado por esse entrevistado vai na direção das práticas de liderança da economia de

suficiência (PLES), como indicam Kantabutra e Avery (2013) e Suriyankietkaew (2016), é um

importante driver para a inovação MNS, como inferem Bocken et al. (2014).

Para que essas mudanças ocorram, são necessários, no entanto, investimentos não

somente monetários ou financeiros, como expõe E3: “Investimentos, entenda-se o seguinte:

pessoas, tempo e recursos. Ele complementa: “A organização que não se propuser a fazer isso

e achar que consegue, em curto espaço de tempo, reverter sua cultura para uma cultura de

sustentabilidade, ela vai ser nada mais nada menos que uma cultura de sustentabilidade voltada

para certificação” (E3 - Diretor). Shaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016) questionam a

proposição de valor sustentável de empresas cuja cadeia de suprimentos não seja sustentável

ambiental e/ou socialmente, embora seus produtos finais sejam menos danosos que outros com

a mesma finalidade.

A Mercur busca fortalecer sua cultura e suas responsabilidades (RSC e RSA) pela

sustentabilidade, ultrapassando o que é exigido na legislação e mesmo a questionando. Por

exemplo, a decisão de não realizar testes com organismos vivos, um dos direcionamentos da

empresa, não é contemplado na legislação vigente. Segundo um diretor: “[...] nem mesmo a

legislação alcança esse tipo de posicionamento. [...] muitas vezes até promovendo uma

mudança com outras organizações. Nós já fizemos isso, de mudança na própria legislação,

porque se você se ater só a legislação é muito pouco”. (E3 - Diretor). Deriva dessa narrativa,

outro mecanismo capaz de encaixar as práticas de LS no conceito de MNS: a adequação à

legislação vigente e a proposição de alterações nas leis para promover a sustentabilidade.

Em direção a um MNS, os entrevistados avaliam que a Mercur está em processo de

transição de um modelo tradicional para um sustentável, reafirmando a importância da

educação para a sustentabilidade como uma forma de modificar comportamentos. E2 explica:

“A gente está num processo de transição. O modelo tradicional ainda está aqui dentro, junto

com a gente, na cabeça das pessoas, e aí entram todos os nossos espaços de aprendizagem,

tentando mudar isso” (E2 - Gestora). Outra narrativa complementa essa visão:

Então, ‘nós não queremos ser um case ou modelo que vai ser a referência no mundo

inteiro, para ser copiado. E não é questão de ser copiado! “Ah, é uma empresa a ser

seguida, é o ícone”. Não. Não é! Nós estamos fazendo do jeito que achamos que temos

que fazer e aí entra aquela questão do julgamento, né? “Então seria a gestão mais

certa, mais adequada? Não. No momento, para nós, na nossa visão de mundo, ela nos

parece. Se a gente possibilita uma sincronicidade do que é commons e do que é de

valores, me parece que tudo que orbita dentro dessa áurea de cooperação mais

solidária, tendo negócio como consequência, nos parece que traz mais satisfação e

mais realização (E3 - Diretor).

128

A observação sobre a visão de mundo de cada empresa e seu ‘jeito’ de atuar, respeitando

o que é commons, permitem definir mais duas maneiras de ancorar as práticas de LS no conceito

de MNS: a consideração às particularidades de cada empresa e a cooperação solidária para

aumentar sustentalilidade, em uma visão holística, como reafirma um dos entrevistados:

Eu acredito que as organizações estão caminhando cada vez mais para isso: o

desenvolvimento de uma sensibilidade mais holística. Porque as respostas se dão

através de várias percepções da inteligência humana, que se traduzem através da

ciência, mas elas também precisam estar conjugadas com a sensibilidade do planeta e

do universo. [...] entendemos que a nossa contribuição é no mínimo diferente do que

ela vinha sendo, no mínimo menos agressiva, no mínimo mais amigável que ela vinha

sendo”. [...] então nesse momento o que é possível se fazer. De uma forma mais

branda, de uma forma menos conquistadora e mais solidária. Acho que esse seria o

caminho (E3 – Diretor).

A fala do E3 demonstra que a maneira de fazer negócios mudou. Quanto à última parte

do conceito de MNS – manutenção e regeneração do capital natural, social e econômico, além

dos limites da organização – de Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016), o que foi até

aqui exposto sobre a Mercur e o que consta no Apêndice H permitem considerar que nela as

práticas de LS já estão acontecendo, operando com um MNS traduzido pelo conceito desses

autores.


A sustentabilidade mostra-se presente no dia a dia desta empresa, nos aspectos micro

das operações: “Sustentabilidade é um termo genérico, eu vou me ater aqui ao que eu tenho

mais certeza que a gente faz bem, que tem a ver com a liderança no âmbito micro da operação,

no dia a dia” (E9 - Diretor). Outra gestora complementa: “A gente não tem grandes projetos de

sustentabilidade, buscamos ações no dia a dia que tragam essa sustentabilidade para a

organização” (E8 - Gestora). E9 completa: “O que a gente preza é o seguinte: cliente é

prioridade, se o cliente está satisfeito, o meu negócio, por si só, acaba sendo sustentável e se

ele está satisfeito ele vai voltar, essa é a primeira roda do negócio” (E9 - Diretor).

Ao ser perguntada sobre criação, entrega, fornecimento e captura de valor, uma

entrevistada respondeu: “Olha, acaba sendo indireto, a gente não tem isso tão claro” (E8 -

Gestora). Na Semco Tecnologia o modelo de negócios é, portanto, implícito, ou seja, não há

adoção de uma ferramenta ou de um modelo formal.

Analisando a interpretação dos entrevistados sobre o conceito de MNS que baliza este

estudo, quanto à criação e à entrega de valor, na Semco Tecnologia, o diferencial encontra-se

129

na qualidade dos produtos e serviços, pois ela fornece equipamentos (misturadores e agitadores

de sólidos e líquidos, entre outros), e na tecnologia embarcada em cada bem, que é customizado

para cada cliente. Explicita uma gestora: “O valor está na tecnologia, de você entregar um

produto de alta tecnologia que vai atender à necessidade daquele cliente. Cada venda é única,

tratada de forma exclusiva” (E6 - Gestora). Outros dois depoentes ratificam: “Temos certeza

que nossos equipamentos são tecnicamente com alto valor agregado” (E9 – Diretor). Há

preocupação em fornecer os produtos com qualidade, com foco em tecnologia e inovação: “Nós

compramos recentemente um software de simulação numérica que é focado em melhoria e

inovação, além da equipe de aplicação. Investimos um valor alto para garantir a aplicação dos

produtos” (E7 - Gestora). Aghion, Hemous e Veugelers (2009) ressaltam que o crescimento

sustentável, no sentido ambiental ou ‘verde’, requer inovação. Essa é essencial a um MNS

(Bocken et al., 2014). Daqui depreende-se um mecanismo conectando as práticas de LS ao

conceito de MNS: a tecnologia, concordando com os achados de Bocken et al. (2014).

Quanto ao reconhecimento de valor que ultrapasse o financeiro, a entrevistada diz: “E,

para empresa, é essa imagem que ela tem no mercado” (E7 - Gestora). Pela avaliação feita,

ficam explícitos, quatro elementos da PLS – qualidade; inovação e satisfação dos clientes;

marca; reputação da empresa – referidos na criação e entrega de valor significativo a diversas

partes. A percepção do valor além do lucro e por múltiplas partes interessadas, não apenas pelos

clientes é outro preceito de MNS (LÜDEKE-FREUND; DEMBEK, 2017). Os autores da PLS,

Avery e Bergsteiner (2010, 2011a, 2011b, 2011c), esclarecem que, para alcançar os principais

direcionadores de desempenho e os resultados de desempenho, as práticas de LS devem estar

presentes nas empresas, evidenciadas na Semco Tecnologia.

Na Semco, a cocriação acontece na medida em que os vendedores, todos engenheiros

técnicos, e os clientes analisam e aprovam ou não os projetos, como descreve uma gestora: “É

tudo ‘engenheirado’. A Engenharia elabora todos os desenhos, todos os documentos técnicos.

Aí, vai para o cliente analisar aqueles desenhos e documentos e, se adequados à necessidade

dele, tem a aprovação dos documentos” (E6 – Gestora).

A captura de valor econômico pela empresa é feita pelas vendas formalizadas por

contratos: “Toda venda é estabelecida através de um pedido de compra e de um contrato. Nossos

produtos são fabricados sob encomenda, nós não temos produtos de prateleira” (E6 - Gestora).

Quanto ao resultado da captura de valor uma entrevistada esclarece: “A Semco consegue

balancear bem a sustentabilidade econômica, por se tratar de um produto sob encomenda. Não

existe uma lista de preço específica, este é designado de acordo com necessidade do cliente,

com a tecnologia empregada” (E6 - Gestora). No entanto, outra gestora comenta: “Ponto um:

130

não espere da empresa atitudes filantrópicas, a gente sempre vai ter um objetivo com relação às

coisas que acontecem na organização, de tal forma que torne a empresa perene” (E8 – Gestora).

Resultados econômicos e financeiros são fundamentais à perenidade de qualquer empresa

(KANTABUTRA; AVERY, 2013).

Outra maneira de capturar valor encontra-se na assistência técnica aos equipamentos:

“O pós-venda já vai para nossa área de assistência técnica e também gera venda” (E6 - Gestora).

Ao prestar assistência técnica, a empresa estabelece relações de longo prazo, pois: “Se o cliente

tem um problema de assistência técnica, quando compra um equipamento, ele pensa nisso

também. Essa empresa está agora no mercado, mas será que é uma empresa perene? Vai

continuar, vou ter esse suporte depois?” (E7 - Gestora). A assistência técnica possibilita a

longevidade dos equipamentos, outro exemplo de Bocken et al. (2014), em seus arquétipos de

inovação em MNS.

O equilíbrio é encontrado no modelo ganha-ganha adotado pela Semco Tecnologia com

seus stakeholders: “O grande foco é o modelo ganha-ganha, tanto interno quanto externo. [...]

Acho que esse é o grande ponto de sustentabilidade do negócio” (E8 - Gestora). A política do

preço justo e as negociações customizadas, levando em conta o cenário econômico vigente, são

praticadas. Nessa maneira de capturar valor estão presentes a responsabilidade social e a

consideração aos stakeholders, concordando com o explicitado por Stubbs e Cocklin (2008) e

Porter e Kramer (2011), ao inferirem que a RSE e os MNS incentivam o valor compartilhado

aos stakeholders, além da negociação ética ser um dos exemplos localizados por Bocken et al.

(2014), em extensa revisão de literatura.

Além de capturar valor financeiro, a empresa o distribui: “[...] à medida em que a

empresa atinja seus objetivos, ela quer compartilhar esses resultados com as pessoas” (E8 –

Gestora). A visão da empresa quanto à perenidade está pautada na gestão participativa de

Semler (1988), como expõe uma gestora: “O que a gente acredita é que, quanto mais as pessoas

estão dentro desse negócio e participam, esse negócio tem maior condição de perenidade,

porque elas vão contribuir para que esse resultado seja alcançado” (E8 - Gestora). Os

entrevistados percebem que os resultados não se prendem apenas ao econômico (como

remuneração fixa e variável, PLR dividida igualitariamente e outros):

Tanto os resultados com relação à satisfação, a felicidade de estar pertencendo

efetivamente àquele negócio, como a questão econômica, porque se a empresa tem

resultado, a empresa vai compartilhar esse resultado econômico com as pessoas.

Automaticamente, isso vai trazer para organização a condição de desenvolvimento de

seu próprio negócio de maneira sustentável, porque ele está baseado na contribuição

das pessoas para esse crescimento, tanto econômico, quanto essa questão do ambiente.

131

As pessoas vão estar trazendo essas contribuições, é o que vai dar sustentabilidade.

(E8 - Gestora).

A narrativa dessa gestora ratifica o entendimento que, nesta empresa, a sustentabilidade

apoia-se no eixo econômico e na responsabilidade social. Presencia-se assim a captura e o

compartilhamento de valor significativo (SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN;

2016), pela prática de LS valorização das pessoas e pela administração participativa. Deriva daí

outra maneira de encaixar as práticas de LS no conceito de MNS: a gestão participativa.

Esse modelo de gestão e de negócios, é levado nos contatos com os stakeholders: “[...]

então, se você desenvolve as pessoas neste modelo de gestão, elas vão levar essas questões para

o externo e vão trazer para nossa empresa aquilo que faz sentido para o nosso negócio” (E8 –

Gestora). No que concerne à questão de “como manter ou regenerar o capital natural, social e

econômico, além dos limites organizacionais” (SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND;

HANSEN, 2016, p.4), sobre projetos de responsabilidade ambiental, a Semco Tecnologia

concentra-se em atender à legislação ambiental. Um entrevistado reporta: “Olha, ... tem na

nossa fábrica lá em Itatiba. Nós, por exemplo, nem somos ainda certificados ISO14000, que é

a parte que envolve fortemente a questão ambiental, [...] porque como nossa fabricação é toda

terceirizada, é uma montagem, eu quase não gero resíduos” (E9 – Diretor). Ele explicita que:

“mesmo não sendo grande gerador de resíduos, já existem ações para a certificação ISO 14000,

em 2018 ou início de 2019 (E9 – Diretor). Essa proposta de certificação ratifica o compromisso

dessa empresa com a responsailidade ambiental.

Quanto ao social, reafirmam-se as práticas de gestão com os empregados e a redução

temporária de projetos externos devido à separação do local da fábrica e do escritório e pela

crise econômica nacional de 2015-2016. Salum (2017) reporta a interferência da referida crise

nas indústrias. Os entrevistados inferem que o modelo extrapola as paredes da empresa e se

propaga.

Em relação ao econômico, verifica-se que a empresa opera de acordo com as ideias de

Boons e Lüdeke-Freund (2013), para os quais, em MNS, os benefícios econômicos devem ser

distribuídos equitativamente entre os atores envolvidos.

Em comparação às empresas de tecnologia da informação e e-commerce, nas quais

acentuaram-se estudos sobre os modelos de negócios, a partir da década de 90, como assinalam

Wirtz et al. (2016), Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016) e Massa, Tussi e Afuah

(2017), um entrevistado evidencia diferenças e dificuldades em conciliar algumas práticas de

gestão com o modelo de negócios da empresa:

132

Você pega o Google, ele vende um produto, não estou questionando o produto, é um

produto excelente, mas é um produto que é uma ideia, é um software. Ele é intangível,

por que você opera o que ele tem lá dentro? [...] Na indústria como a nossa, ela tem

um agravante, ela tem a peça física que precisa sair. Ela tem a parte criativa, mas tem

uma peça física que tem que sair naquela data, a data contratual que tem que entregar

a máquina (E9 – Diretor).

Ao assinalar as diferenças entre os tipos de negócio, esse entrevistado mostra a

necessidade do planejamento efetivo e eficaz, especialmente por dois motivos: horário de

trabalho flexível e produção física dos bens, sujeita ao cronograma contratual: “[...] tem que

conciliar esse planejamento forte com a liberdade de tempo que as pessoas têm [...] você precisa

ceder um pouco, porque sabe que tem gente que depende de você. [...] então eu me antecipo e

planejo. Não é fácil se adequar a isso, parece fácil, mas não é” (E9 – Diretor). Reafirma-se,

pois, a adequação dos modelos de negócios às diferentes realidades empresariais (BOCKEN et

al., 2014; SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016).

Embora esse viés diferente, por ser uma indústria e entregar produtos físicos, tangíveis

(máquinas), o mesmo entrevistado explica: “Não tem muito segredo. A gente vê um monte de

coisa que a turma faz, [...] tem um pebolim lá [...], está bom, legal o pebolim, mas o nosso

pessoal tem uma ‘rede’, eles deitam na ‘rede’” (E9- Diretor) e uma depoente diz: “temos o

horário flexível, [...] a PLR é dividida por cabeça” (E8 – Gestora). Uma liderança efetiva,

precisa ter clareza do que deve ser alcançado para prover a sustentabilidade (BROMAN et al.,

2017). As diferenças requerem ser consideradas quanto à proposta de valor ofertada em seus

produtos e serviços (SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016). Isto se revela

na aprendizagem intergeracional “acaba sendo uma convivência de bastante riqueza, que

alimentam o conhecimento” (E7 – Gestora).


Esta é uma das empresas brasileiras pioneiras no segmento de cosméticos orgânicos

e a primeira a ter rastreamento de todo o seu processo produtivo. Ela adotou o propósito da

sustentabilidade, desde sua fundação, por isso: “A gente sempre está em um patamar da

verdade, de distribuir essa informação de sustentabilidade, querendo ou não a nossa marca ela

já transmite isso (E10 – Gestor). Recobrando a teoria, a capacidade de criar e comunicar uma

narrativa sustentável, divulgando práticas sustentáveis a todos stakeholders, em empresas que

adotam uma posição de liderança efetiva, tornam mais abrangente a cooperação entre todos,

permitindo catalisar a sustentabilidade (HERRICK; PRATT, 2012; BROMAN et al., 2017).

133

Reafirma-se o discurso institucional voltado para a sustentabilidade como um mecanismo para

unir as práticas de LS ao conceito de MNS. A importância do discurso e da comunicação do

propósito é exposta por uma entrevistada: “Que haja comunicação nessa liderança, que essa

comunicação seja eficaz [...] e prezar pelo valor, pelo princípio, pela clareza e pela filosofia da

empresa, primar por aquilo que a empresa acredita como missão e prezar pela sustentabilidade,

(E11 – Gestora), corroborando com Magretta (2002) e Herrick e Pratt (2012) da importância e

capacidade de criar e comunicar a narrativa sustentável, na lógica de seus negócios.

Quanto à criação e à entrega de valor significativo a clientes e consumidores, parte do

conceito de MNS adotado neste estudo, a Cativa Natureza agrega valor sustentável aos clientes:

“Para os clientes é passar um produto 100% puro, um produto que a gente justifica a

sustentabilidade, sem teste animal, justifica a pureza [...] O valor maior é levar a qualidade de

vida” (E12 – Diretora). Outra entrevistada complementa:

Nossos clientes são pessoas que consomem produtos veganos; pessoas que tem alergia

e não podem utilizar produtos com química; pacientes oncológicos, que têm uma

sensibilidade maior; pessoas que buscam uma qualidade de vida maior; pessoas que

prezam pela valorização do insumo brasileiro; prezam também por uma gestão

socioambiental. Todas essas pessoas vão, com certeza, se beneficiar com o modelo de

negócio da Cativa, através do valor agregado ao produto (E11 - Gestora).

Esses públicos beneficiam-se das atividades da Cativa pelo valor significativo da

sustentabilidade agregado aos produtos, a empresa, portanto, cria e fornece valor com impacto

social positivo. Em relação ao público-alvo, a importância do conceito de qualidade de vida é

uma via de mão dupla, pois: “Tem que pensar também que é um público mais exigente [...], é

um público que sempre enxerga os dois lados, ele vai ver o produto lado sustentável, ele vai ver

que não está sendo testando em nenhum animal, ele quer um respeito, mais do que passar no

caixa e pagar, ele está levando uma gama de valores no produto que ele está comprando” (E10

– Gestor). Desses relatos, captura-se uma das maneiras de encaixe das práticas de LS no

conceito de MNS: o conceito de qualidade de vida, o cuidado e o respeito à vida. “A pessoa

precisa ter um conceito de humanidade, um perfil de bondade, de confiança, prosperidade.

Esses atributos são peças principais para não só o conceito de sustentabilidade, para qualquer

outra atividade. Respeito ao ser humano, com a vida”. (E12 - Diretora).

Do conceito de MNS, quanto à captura de valor, um gestor comenta que o preço do

produto pode ser mais elevado que o de outros, porém o cliente reconhece o diferencial dos

produtos da Cativa Natureza: “[...] o ‘caro’ nesse valor monetário, mas essa carga toda que esse

134

produto leva, seja benéfico, seja natural, seja orgânico, o cliente não leva em conta essa

diferença de preço” (E10 – Gestor).

Além do valor financeiro obtido pela venda dos produtos tanto nas lojas como através

de representantes e do e-commerce, o valor é percebido de várias formas: “É essa satisfação de

estar fazendo o bem, satisfação de não estar fazendo mal, porque hoje a pessoa que compra

Cativa, ela sabe que é um cosmético natural, orgânico, vegano. Também tem a criação de novos

produtos e o atendimento” (E12 - Diretora). Isso concorda com Schaltegger, Lüdeke-Freund e

Hansen (2016), ao estenderem valor superior e sustentável para fora dos limites da empresa.

Quanto ao atendimento dispensado aos clientes, a mesma diretora explica: “A gente

exige que o proprietário fique pelo menos um período dentro da loja, é um produto que leva

tempo para você vender, para explicar de onde vem e quais são os benefícios. Nesse tempo,

você passa uma identidade e cria um vínculo com o cliente” (E12 - Diretora). Essa interface

com o cliente concorda com a ideia de Boons e Lüdeke-Freund (2013): a interface permite

estreitos relacionamentos com os clientes e com outras partes interessadas para assumir a

responsabilidade pelos sistemas de produção e consumo (em vez de simplesmente ‘vender

coisas’). Novamente aparece a responsabilidade compartilhada e a formação de redes. As redes

formais ou informais influenciam nos modelos de negócios, em um processo de coevolução

decorrente do engajamento e da interação com o público externo (CALIXTO; FLEURY, 2015,

2017). A coevolução em rede pode, portanto, ocorrer na perspectiva do tripé da sustentabilidade

dos MNS.

Outra forma de captura e retenção do valor econômico é o reinvestimento do lucro: “A

empresa cresceu porque a gente passou pelo menos uns quatro anos reinvestindo, porque a gente

queria uma linha de produtos maior (E12 - Diretora). Ainda: “Não basta vender, não basta ter

um superfaturamento. Quero satisfação do cliente. A gente precisa valorizar o ser humano, não

é só um produto de prateleira que eu estou vendendo para ter um lucro só. Não basta só o lucro”

(E12 - Diretora). Essas narrativas concordam com o objetivo de uma empresa que opera sob os

princípios Honeybee de LS: não apenas maximizar os lucros no curto prazo, mas gerar valor a

longo prazo para os stakeholders (AVERY; BERGSTEINER, 2011a; SURIYANKIETKAEW;

AVERY, 2016; KANTABUTRA; THEPHA-APHIRAKS, 2016).

Sobre os fornecedores, um entrevistado argumenta: “[...] a Cativa Natureza prima pelos

insumos brasileiros e pela valorização do pequeno produtor, por essa questão socioambiental,

em fazer a compra do pequeno produtor, porque ele tem a dependência da nossa compra para

sustentar a família”. (E11 - Gestora). Outro completa: “Empresas fornecedoras e parceiras têm

que estar 100% dentro do modelo sustentável (E10 - Gestor). Uma gestora complementa: “O

135

cosmético é uma composição, são vários ativos e todos esses ativos têm que ter o rastreamento

da origem, garantia da qualidade, ausência de química nociva. O IBD faz todo esse rastreamento

da formulação [...]. Aí, temos uma parceria com Tecpar que é uma outra certificadora e a

Universidade Federal, que elas também fazem a análise de metais pesado” (...) “Então, isso

valorizou muito a nossa empresa” (E11 – Gestora). Uma diretora explicita: “Temos esse valor

por conta desse nosso comportamento” (E12 - Diretora). Reafirma-se a Responsabilidade

Social e Ambiental. Percebe-se aqui outras maneiras de vincular práticas de LS ao conceito de

MNS: as parcerias com instituições certificadoras e com stakeholders que operam dentro do

modelo sustentável e a construção e manutenção sustentável da cadeia produtiva.

Outras justificativas para a adoção desse MNS foram expostas: “Para a Cativa, eu acho

que para todas as empresas desse segmento, inclusive alimentos, eu acho que fez aquela volta

ao tempo, porque as pessoas estão exigindo mais qualidade, estão se cuidando mais, [...] a gente

vende o produto e a garantia da eficácia. (E12 - Diretora). Evidenciam-se, nas narrativas

reproduzidas nessa seção, os elementos da PLS: satisfação dos clientes, qualidade, marca e

reputação da empresa.

Diz uma depoente: “Com tudo isso, claro que você só cresce se você tem realmente o

planejamento, a resiliência, aquela coisinha de ‘olhar no espelho’. Então a gente tentou fazer

tudo isso aqui, apesar de ser pequena, mas a gente tem um pouco de audácia, resiliência”. (E12

- Diretora). A importância da resiliência é explicada por existir, no mercado e entre os

concorrentes, a necessidade de suportar pressões e provar que a empresa é realmente

sustentável, como aborda uma entrevistada: “Ela (empresa) tem que resistir a toda essa pressão,

porque é uma briga de conceito, na verdade. Quando você diz que sua empresa é sustentável, é

tão forte, (pausa) você precisa comprovar para o mundo que a coisa é sustentável” (E12 -

Diretora). A resiliência organizacional no enfrentamento das dificuldades é outro mecanismo

para ancorar as práticas de LS no conceito de MNS. Newman-Storen (2014) indicam que a

resiliência e uma liderança fortalecida requerem pensar de forma diferente sobre problemas

relativos à sustentabilidade.

A Cativa Natureza, pioneira em seu nicho de cosméticos orgânicos rastreados, cresce,

no mercado brasileiro, cerca de 30% ao ano, segundo os entrevistados. Um desafio aos

pioneiros de nichos sustentáveis é ‘conquistar’ maiores fatias de mercado sem (ou quase sem)

comprometer sua qualidade de sustentabilidade, a fim de contribuir substancialmente para a

transformação da sustentabilidade do mercado como um todo (SCHALTEGGER; LÜDEKE-

FREUND; HANSEN, 2016). Esse desafio merece acompanhamento da evolução em empresas

nascidas com a sustentabilidade, segundo Stubbs e Cockin (2008) no núcleo de seu modelo de

136

negócios, como nesse caso, pois o desenvolvimento de soluções em escala um arquétipo de

Bocken et al. (2014), no eixo organizacional.

Apresentados os aspectos referentes ao conceito de MNS nas empresas e os mecanismos

identificados, efetiva-se a apresentação conjunta dos resultados.

4.4.4 Análise cruzada dos casos em estudo

Em suma, quanto ao modelo de negócios, em nenhuma das três empresas este é

formalmente adotado, estando implícitos nestas, concordando com Wirtz et al. (2016) da

possibilidade de adesão implícita ou explícita ao conceito/escopo e ferramenta e/ou modelo

formal.

Em relação ao conceito de MNS, quanto ao valor, a percepção geral é de que não é

apenas financeiro: Por exemplo: i) na Mercur, o valor superior está no envolvimento proativo

dos stakeholders, nos espaços de aprendizagem, na cocriação de produtos – no LAB –, no

cuidado com as pessoas e no respeito à vida, em uma visão holística e ampliada da

sustentabilidade, assumindo papel mais social; ii) na Semco, o valor significativo situa-se na

participação das pessoas, na tecnologia empregada, na assistência técnica, na qualidade dos

produtos, na cocriação, nas negociações ganha-ganha; iii) na Cativa Natureza o valor

sustentável evidencia-se no valo agregado aos cosméticos pela utilização de produtos orgânicos

e veganos, no escopo da certificação e no rastreamento da produção, na sua aproximação com

os fornecedores, na valorização de pequenos produtores de matéria-prima, no conceito de

qualidade de vida, cuidado e respeito à vida, no atendimento aos clientes.

As informações levantadas revelam, nos três casos, fatores econômicos recentes e

relevantes, influenciando seus modelos de negócios e de gestão. Por exemplo: i) a Cativa

Natureza está em crescimento e expansão, segundo os entrevistados, não tendo sido afetada

pela crise econômica nacional de 2015 – 2106; ii) na Semco, foi relatado que essa crise no

contexto brasileiro, afetou mais intensamente seus negócios do que outros segmentos, devido

ao fao de produzirem bens de capital. Houve a restrição a treinamentos e algumas demissões na

Semco Tecnologia e a não distribuição de valor da PLR pela redução de faturamento; iii) na

Mercur, os relatos também indicam que ela foi afetada pela crise nacional e que não houve

Promepar - a PLR - no último ano. A Mercur visa à: “redução da diferença entre o maior e o

menor salário. Este indicador evolui à medida em que é constituído um novo modelo de

negócios, que possibilite remunerar de forma coerente com o valor agregado e o propósito da

empresa” (MERCUR, 2017, s/p). Entretanto, apesar da reportada crise, a Mercur não demitiu

137

pessoas, optando por mantê-las em seus quadros, negociando a redução da jornada de trabalho,

pois nessa há grande preocupação com a retenção do conhecimento.

A mencionada crise interferiu em relação aos MNS, na criação, entrega e captura não

só do valor econômico na Mercur e Semco Tecnologia, mas também no valor ambiental e social,

para além do direcionamento interno. Salum (2017) explica que a dinâmica de adequação das

empresas brasileiras às diversas crises e seus modelos de negócio merecem investigação.

Conforme os relatos, os modelos de negócios, na Mercur e na Semco Tecnologia, foram

afetados em sua evolução.

Quanto à definição de mecanismos capazes de encaixar as práticas de gestão e liderança

aos MNS, os identificados na literatura, em maioria, foram coletados em revisões de literatura.

Não se localizou estudos com a utilização do modelo de LS aplicado juntamente ao conceito de

MNS, como feito na presente pesquisa. Frente a isso, propõe-se, pois, a adição dos achados

dessa pesquisa aos identificados por Bocken et al. (2014) - concentrado em arquétipos de

inovação em MNS; Stubbs e Cockin (2008) – dedicados em conceitualizar um modelo ideal de

MNS; Doz e Kosonen (2010) – concentrados em metacapacidade dos líderes e em modelos de

negócios em geral.

A fim de sintetizar os mecanismos derivados das análises desta pesquisa para ancorar

as práticas de LS no conceito de MNS, recorre-se à figura original, com os arquétipos de

modelos de negócios sustentáveis, de Bocken et al. (2014, p.48), adaptando-o. Na adaptação

feita a esse modelo original, os símbolos foram acrescidos ao lado de cada arquétipo e do

correspondente exemplo, para identificar os encontrados em cada empresa, os não evidenciados

ou os que não foi possível observar. Foram suprimidos aqueles não evidenciados em nenhum

dos três casos. Os retângulos pontilhados representam o que foi adicionado à figura como um

dos resultados da presente pesquisa (Figura 10).

Figura 10 – Mecanismos de ancoragem das práticas de liderança sustentável ao conceito de modelos de negócios sustentáveis. Na figura, as seções

pontilhadas foram adicionadas e as demais guardam semelhanças com os arquétipos de inovação em MNS Fonte: elaborado pela autora (2018) com base em Bocken et al. (2014) e informações desta pesquisa. 1

37

139

A Figura 10 abrange os mecanismos de ancoragem das práticas de LS no conceito de

MNS nos casos em estudo, sendo que a identificação e comentários para se chegar a eles, bem

como a sua relevância para cada empresa e para a sustentabilidade, foi realizada ao longo das

seções 4.1 a 4.4. Dos oito arquétipos de inovação em MNS, encontrados por Bocken et al.

(2014), em revisão de literatura, sete deles foram identificados, mediante exemplos, nesta

pesquisa. O único arquétipo de inovação em MNS não evidente foi ‘entregar funcionalidade

em vez de propriedade’, significando que esse não é uma ação estratégica nos casos analisados.

Neste estudo foi possível identificar 15 novos exemplos, que estão destacados nos pontilhados.

Além desses aspectos, como visualizado, nem todos os mecanismos foram comuns entre

as três empresas, de acordo com os entrevistados, pesquisa documental e observação. Do que

foi encontrado em cada um dos arquétipos, a ampla gama de mecanismos foi identificada como

importante para a incorporação da sustentabilidade nas práticas de gestão e na condução e

implementação de MNS.

Expostos os mecanismos capazes de promover a ancoragem das práticas de LS no MNS

conceitual, sugerem-se, no Apêndice I, alguns elementos não prescritivos que fornecem

orientações sobre o que as empresas podem realizar para aprimorar seus modelos de gestão e

de negócios, em vista da sustentabilidade, selecionados desta pesquisa. O caráter não prescritivo

deve-se ao fato de que cada empresa tenha um MNS próprio e em permanente evolução, em

coerência com as ideias de Bocken et al. (2014) e Rauter Jonker e Baumgartner (2017) quanto

à necessidade de contínuos ajustes e extensões. Dessa forma, cada empresa, ao implementar

MNS, pode adaptá-los a suas características e capacidades.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nas empresas, os processos de inclusão da sustentabilidade, transcendendo suas

unidades, necessitam do envolvimento e da responsabilidade dos diversos stakeholders. A

sustentabilidade demanda mudanças no modelo de gestão (estratégias e práticas) e no modelo

de negócios (como propor, criar, entregar e capturar valor), para que haja evolução ao MNS,

implícita ou explicitamente adotado, em especial naquelas organizações que não nasceram com

o propósito de operar sustentavelmente (nos âmbitos ambiental, econômico e social).

Estratégias e práticas de LS são, portanto, fundamentais aos gestores para a consecução da

finalidade dos MNS.

O quadro teórico da LS de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) foi a chave utilizada para

analisar as práticas de gestão e LS. O conceito de MNS, de Shaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen

(2016) foi investigado foi narrado e interpretado pelas lideranças entrevistadas, nas três

empresas.

Recobrando o objetivo geral – analisar como as práticas de LS estão ancoradas no

conceito de MNS –, considera-se tê-lo cumprido e ter respondido a questão de pesquisa, com

suporte dos três objetivos específicos e suas considerações.

No que tange ao primeiro objetivo – identificar a presença das práticas de LS do modelo

Honeybee de LS, pela PLS – framework aplicado, após confrontar os achados desta pesquisa e

a literatura de LS, verificou-se: i) Mercur – há presença das 20 práticas de LS da PLS,

embarcadas de maneira coerente com a literatura de LS consultada nesta pesquisa; ii) Semco

Tecnologia – todas as práticas de LS investigadas são evidenciadas, três delas, porém, de forma

parcial, comparando-se à literatura que suportou a presente pesquisa. Como embarcadas

parcialmente, identificaram-se: independência dos mercados financeiros, visão forte e

compartilhada e perspectiva de longo prazo; iii) Cativa Natureza – esta empresa iniciou suas

operações já com o propósito da sustentabilidade em seu núcleo de negócios, demonstrando

estreito alinhamento com sua cadeia de suprimentos e com as questões envolvendo os impactos

ambientais e sociais. No entanto, algumas das práticas da PLS estão ausentes ou ainda não

constituem prioridade na empresa, sendo referentes especialmente às voltadas para o público

interno. Outros fatores contribuíram para a ausência de três das práticas investigadas (retenção

de pessoas a longo prazo, planejamento sucessório interno e autogestão) e para a presença

parcial de algumas: i) ser uma empresa iniciante (10 anos) no mercado; ii) o tempo dos gestores

na empresa (média de 3,7 anos); iii) ser a primeira gestão empresarial de uma diretora; iv) estilo

141

de gestão mais centralizada, decorrente do pequeno número de empregados; v) retenção de

pessoas a longo prazo ligada à exigência do perfil de sustentabilidade para trabalhar na empresa.

Na consecução do segundo objetivo – verificar quais práticas de fundação aparecem em

cada prática de nível superior da PLS, modelo Honeybee de LS – observou-se que as ligações

entre elas ocorrem de maneira diferente nos três casos investigados, o que guarda coerência

com a literatura de LS. Confirma-se a proposição dos autores desse modelo de que ele pode ser

utilizado por diferentes empresas, em diversos segmentos, sendo disponibilizado aos

líderes/gestores como uma ferramenta para analisar suas práticas de gestão, de maneira

sistêmica e hierárquica, em vista da sustentabilidade e da perenidade da empresa. Identifica-se

maior número de conexões entre as práticas de LS, na Mercur e na Semco Tecnologia, as duas

maiores, há mais tempo no mercado, com empregados com mais tempo de experiência na

própria empresa e que têm modelos de gestão estruturados. A análise deste objetivo facilitou a

identificação dos mecanismos que ancoram as práticas de LS no conceito de MNS.

Com relação ao terceiro objetivo – definir mecanismos que vinculam as práticas de LS

ao conceito de MNS –, encontraram-se, nas empresas estudadas (em todas ou em alguma delas),

15 mecanismos de vinculação – i) tecnológico: a tecnolocia aplicada aos produtos e serviços;

(re)construção sustentável da cadeia produtiva e a resiliência empresarial; ii) grupo social: a

legislação vigente; as redes organizacionais; seleção criteriosa de fornecedores – alinhados ao

propósito da sustentabilidade; parcerias com instituições e certificadoras e seleção de linhas de

produtos pelas próprias fabricantes; iii) grupo organizacional: liderança visionária;

compromisso da diretoria e o discurso institucional/ comunicação voltados à sustentabilidade;

gestão participativa; aprendizagem organizacional; visão holística da sustentabilidade além do

TBL e educação para a sustentabilidade. Também se acrescentou, no arquétipo repropósito para

sociedade e ambiente, o ‘propósito’, pois muitas empresas já estão sendo constituídas com esse

fim, caso da Cativa Natureza.

Destacaram-se também, nas empresas, 23 exemplos vinculados a sete dos oito

arquétipos de inovação em MNS elencados por Bocken et al. (2014). São eles: i) tecnológico:

- no arquétipo maximização do material e da eficiência energética - fabricação de baixo teor

de carbono; manufatura enxuta e a desmaterialização de produtos / embalagens; no arquétipo

criar valor a partir de resíduos - simbiose industrial; reutilização, reciclagem e remanufatura e

uso do excesso da capacidade na retomada da gestão para criar valor a partir dos resíduos; no

arquétipo substituir com processos naturais e renováveis - iniciativa de zero emissões; química

verde; ii) social: no arquétipo adote um papel de administração – proteção da biodiversidade;

cuidados com o consumidor, promovendo o consumo consciente e o bem-estar desses;

142

comércio ético e justo; administração de recursos; no arquétipo incentive a suficiência –

educação do consumidor (modelos), comunicação e consciência; longevidade do produto e

distribuição responsável do produto e promoções; iii) organizacional – no arquétipo propósito

e repropósito para sociedade/ ambiente: não pelo lucro; iniciativas sociais e regeneração da

biodiversidade (‘positivo líquido’); base de soluções piramidais e trabalho em casa e flexível;

no arquétipo desenvolva soluções de escala – as abordagens colaborativas para recursos,

produção e lobby; licenciamento e franquias e inovação aberta (plataformas). Juntos todos estes

podem servir como um guia no direcionamento das ações estratégicas das empresas para obter

MNS, pois vinculam esses às praticas de LS.

Quanto ao ‘valor’, no conceito de MNS, ele não é apenas financeiro: i) na Mercur, o

valor superior está na reconstrução sustentável da cadeia produtiva da borracha – matéria-prima

essencial –, nos espaços de aprendizagem, na cocriação de produtos, no cuidado com as pessoas

e no respeito à vida, em uma visão holística e ampliada da sustentabilidade, assumindo papel

social; ii) na Semco, o valor significativo está em participação das pessoas, na tecnologia

empregada, assistência técnica, qualidade dos produtos, cocriação e negociações ganha-ganha;

iii) na Cativa Natureza, o valor sustentável está em seus produtos, escopo da certificação,

rastreamento da produção, aproximação aos fornecedores, valorização de pequenos produtores

de matéria-prima, conceito de qualidade de vida, cuidado e respeito à vida, atendimento aos

clientes.

O presente estudo evidenciou que as três empresas operam em MNS, cada uma com

suas características e direcionamentos particulares em relação à sustentabilidade. Identificaram-

se diferenças entre as empresas que têm ou não o propósito da sustentabilidade como o principal

norteador de suas estratégias e práticas e entre as empresas que estão se adaptando e outra que

já nasceu com o propósito de sustentabilidade. Os resultados indicam que há, na Mercur, maior

aderência ao conceito de sustentabilidade nas três amplas dimensões do bottom line, de forma

integrada e ampliada para além desses três eixos. Na Semco Tecnologia, ele se direciona ao

eixo social mais voltado ao público interno, através da gestão participativa. Na Cativa, o

alinhamento nas dimensões ambiental e social é evidente, devido ao fato de a sustentabilidade

estar no núcleo de seu MNS. No entanto, podem ser refinadas algumas práticas de LS voltadas

ao seu público interno.

Pela análise desenvolvida, ficou evidente que, para o conceito de MNS ou para a

sustentabilidade ser / acontecer, segundo sua finalidade, há que se comprometer e sensibilizar

o pessoal interna e externamente.

143

Os motivadores de cada empresa para a evolução a um MNS, mesmo que

implicitamente, precisam ser identificados para se tornarem presentes, na missão, na visão, nos

valores. A evolução requer avaliações sistemáticas e periódicas, do MNS, da gestão e dos

parceiros, requerendo esforços conjuntos e/ou replicação de seu modelo por outros parceiros.

As lideranças empresariais necessitam gerir ambiguidades, construir e desconstruir

conceitos, visões, modelos de gestão e de negócio. Em consequência, podem surgir novos

mecanismos para ancorar as práticas de LS e os MNS, possibilitando que os resultados

alcancem toda a sociedade, pois as empresas influenciam os contextos econômico, social,

ambiental e modificam a realidade por meio de uma rede de colaboração, coevolução e

cocriação, que pode ter por finalidade valorizar a vida no planeta e / ou regenerar danos

eventualmente causados. Outra questão refere-se a como as empresas, nos mercados de massa,

podem atuar e manter seus MNS e conservar sua fatia de mercado, operando sustentavelmente.

O direcionamento para construir vinculações entre práticas de LS e o conceito de MNS

constituiu-se um desafio, primeiro, por serem recentes os temas; segundo, por não serem

constatações diretas e assertivas, revelando subjetividade e arbitrariedade. O presente estudo

mostrou-se ainda mais instigante na medida em que busca contribuir com a literatura específica

e com empresas de todos os ramos, que podem se servir das práticas de LS, em busca de MNS

implícita ou explicitamente adotados.

As descobertas feitas também podem ser adotadas como uma diretriz para a tomada de

decisões estratégicas sobre em quais práticas de LS investir e suas gestões para renovar, mudar

e ampliar os modelos de negócios em busca de MNS. Ao abraçar as boas relações de trabalho

com a estreita colaboração entre gerências e empregados, valorizando-os por assumirem a causa

da responsabilidade social, ambiental e desenvolvendo uma visão forte e compartilhada com

todos stakeholders, as empresas podem alcançar, conquistar ou manter um MNS, promovendo

a sustentabilidade empresarial como prediz o modelo de LS e contribuir para a sustentabilidade.

Todas as empresas têm seu modelo de negócios, quer formal quer informalmente. Para

sintetizar a maneira como fazem, criam, propõem, entregam valor ao segmento-alvo –

confirmando-se a proposição inicial –, são necessárias práticas de gestão, as quais podem ser

desenvolvidas por meio de MNS e de práticas de LS, que agregam valor sustentável a todos

stakeholders, visando não apenas ao lucro, mas também à ampliação da percepção de

sustentabilidade.

144

5.1 Contribuições deste estudo para a literatura acadêmica

Este estudo contribui para a literatura pela investigação das 20 práticas de LS, constantes

da PLS, de Avery e Bergsteirner (2010, 2011a), no contexto brasileiro, uma economia

emergente. No Brasil, ainda não havia sido aplicado esse modelo, segundo apurado nas buscas

dessa pesquisadora e nas de Padilha et al. (2017), sendo isto sinalizado como uma lacuna na

literatura nacional.

Um dos principais resultados decorrentes da aplicação e da análise desse framework, o

modelo Honeybee de LS, é a colaboração com a literatura, ao se propor um Modelo Integrado

de Ligação entre as Práticas de LS (Figura 9), obtido pelo cruzamento dos resultados das

análises relativas às três empresas. Esse modelo integrado abre possibilidade para novos estudos

quantitativos, que simulem e mensurem as intensidades das práticas, identifiquem os elos mais

fortes e os mais fracos, evidenciem as relações de umas com as outras, visando à excelência das

gestões empresariais sustentáveis.

Na literatura de MNS, exploram-se seus conceitos e a tradução desses à realidade

estratégica industrial. Outra contribuição desta pesquisa reporta-se à definição de mecanismos

que vinculam as práticas de LS ao conceito de MNS, acrescentando pontes entre os dois temas.

5.2 Contribuições gerenciais aplicáveis

Esta pesquisa apresenta às indústrias ferramentas possíveis de serem replicadas na

investigação das práticas de gestão, sistematizadas em um modelo dinâmico, com vistas ao

aprimoramento da gestão, da liderança e da sustentabilidade empresariais. Os resultados da

presente pesquisa contribuem para que líderes e gestores analism, em sua gestão, as práticas de

LS presentes, as faltantes e sua extensão, de acordo com o modelo Honeybee de LS, aplicado

neste estudo. Este modelo, como preconizam seus autores e corroborado por esta pesquisa,

oferece grande potencial para conduzir, incorporar e dimensionar práticas de gestão e de

liderança mais sustentáveis nas estratégias empresariais. Os elementos constantes desse

framework de LS podem ser periodicamente revisados, comparando-se a evolução e as

mudanças ao longo do tempo, configurando-se, portanto, em uma ferramenta de gestão, pois os

gestores podem direcionar suas ações àquelas que julgarem insuficientes ou inconsistentes com

os propósitos da sustentabilidade.

Por meio do modelo integrado de ligação entre as práticas de LS proposto nesta

pesquisa, podem os gestores identificar e discutir as principais ligações entre os elementos

145

constantes na PLS, assim averiguando em quais investir esforços para atingir graus mais

elevados de suas práticas de LS, de acordo com esse framework.

Evidenciam-se elementos, para cada uma das empresas estudadas, que podem

oportunizar a formalização de um MNS, pela análise das maneiras de criar, propor, entregar e

capturar valor, com base no conceito de MNS, já que, nos três casos, não é formalmente adotado

um modelo ou uma ferramenta de análise. A definição de mecanismos capazes de serem fios

condutores de suas práticas de gestão e LS aos MNS podem, igualmente, auxiliar os

líderes/gestores empresariais na busca contínua pela sustentabilidade e na superação dos

desafios para que isso ocorra.

Pelos resultados desta investigação, busca-se proporcionar às empresas e a seus líderes

subsídios para tomarem decisões assertivas sobre adoção e implantação das práticas de LS.

Sugerem-se elementos que possam levar a um MNS, contribuindo para a condução das

empresas durante a transição para um mundo social, ambiental e economicamente sustentável.

Devido a tais evidênicas e definições, será enviado a cada empresa um resumo executivo

dos resultados alcançados, a fim de com elas colaborar em seu intento de aperfeiçoamento

gerencial e de alcance da sustentabilidade.

5.3 Limitações deste estudo

O presente estudo foi realizado em três empresas brasileiras do segmento industrial, o

que não permite a generalização dos resultados, sendo esta uma limitação da presente pesquisa.

A escolha do segmento industrial decorreu da possibilidade de investigar a sustentabilidade nos

eixos ambiental, social e econômico e a apreciação dos resultados deve ser feita na perspectiva

desse setor, sem generalização dos achados a diferentes segmentos.

A principal dificuldade encontrada pela pesquisadora foi o entendimento das diferenças

entre os conceitos de ‘modelo de gestão’ e ‘modelo de negócios’ por alguns entrevistados,

mesmo após a explanação sobre o conceito de MNS adotado no estudo, incluído no roteiro de

entrevistas após o teste piloto. Tal fato limitou algumas respostas dos depoentes. Outro fato a

contribuir para eventuais dificuldades de entendimento é serem as teorias de LS e MNS recentes

e não estarem consolidadas na literatura, o que justifica também o caráter exploratório deste

estudo.

A experiência pelo tempo de permanência em funções de liderança e gestão nas

empresas não foi critério de inclusão ou exclusão neste estudo. No entanto, essas diferenças

podem ter contribuído para a obtenção de respostas ora mais, ora menos aprofundadas sobre os

146

temas contemplados. Identifica-se como uma das limitações ter se considerado apenas as

percepções dos gestores, excluindo aquelas dos demais níveis hierárquicos e dos stakeholders.

Na próxima subseção, propõem-se outras vias de pesquisa em LS e MNS, estimadas

para avançar nesses dois campos em expansão, ampliar as possbilidades de desenvolvê-los e

contribuir para suplantar os desafios da sustentabilidade.

5.4 Sugestões para futuros estudos

O caráter exploratório desta pesquisa dá ensejo a muitos questionamentos, a partir dos

quais efetuam-se as sugestões para futuras investigações. Nas análises desta pesquisa, foi

ressaltada a presença das práticas de LS, porém não se enfatizou o grau de adesão de cada

prática às premissas e aos princípios do modelo Honeybee, nem o grau com que elas estão

aderentes ao framework de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), o que pode ser realizado por

meio de estudos longitudinais e / ou quantitativos.

Outra possibilidade está em identificar a presença e o grau de extensão das práticas de

LS, na percepção dos integrantes dos vários níveis hierárquicos das empresas, já que o presente

estudo investigou somente o nível macroestratégico empresarial, sendo possível então comparar

a congruência ou as diferenças nas visões intra e entre níveis. Pode-se comparar o presente

estudo com os resultados de futuros estudos nas mesmas empresas, nos diferentes níveis.

Sugere-se a aplicação do Questionário de Liderança Sustentável (QLS), elaborado e

registrado por Bergsteiner, em 2010, na Austrália, aplicado por Suryiankietkaev e Avery

(2016), desde que traduzido e adaptado ao contexto a ser investigado.

Segundo o modelo Honeybee de LS, é factível investigar os direcionadores de

desempenho (inovação sistêmica e estratégica, comprometimento do pessoal e qualidade) e os

resultados de desempenho (marca e reputação, satisfação dos clientes, desempenho financeiro,

valor de longo prazo aos acionistas – shareholders – e retorno de longo prazo aos stakeholders)

– framework de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), frente a conceitos, modelos e / ou

ferramentas de MNS. Pela complexidade desses elementos na prática empresarial, sugerem-se

estudos longitudinais.

É possível aplicar integralmente a PLS, com seus 23 princípios e práticas, em empresas

de outros setores da economia (comércio e serviços), comparando-se intra e entre setores,

identificando fatores de resiliência empresarial, decorrentes da adoção da LS. Sugere-se aplicá-

lo em empresas que elaborem relatórios de sustentabilidade, de acordo com padrões

internacionais, por exemplo, o Global Reporting Initiative (GRI), e efetuar a comparação entre

https://www.globalreporting.org/

147

empresas de mesmo porte e setor que os realizam e que não o fazem, em relação às práticas de

LS do modelo Honeybee e de MNS.

Com base no modelo integrado de ligação entre as práticas de LS (Figura 9), elaborado

nesta pesquisa, sugere-se testar quantitativamente essas ligações para auxiliar no

aprimoramento das práticas de LS empresariais.

Quanto aos MNS, sugere-se a realização de estudos que contemplem um framework ou

um modelo de MNS, por exemplo, o modelo Canvas de Três Camadas de Joyce, Paquin e

Pigneur (2015) ou o modelo de Stubbs e Cocklin (2008), visando mapear, identificar e descrever

os MNS, juntamente com as práticas da PLS, de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a). Propõe-

se, ainda, investigar a evolução e as adequações dos modelos de negócios, em geral, na

recuperação pós-crises, a exemplo da recente de 2015 e 2016, pelo modelo de Escolhas e

Consequências, de Casadeus-Masanell e Ricart (2010), juntamente com a resiliência

organizacional pela aplicação das práticas de LS.

É viável também investigar a conexão entre a PLES e a economia circular, que partem

do consumo consciente e da reciclagem de materiais, e os MNS. Pode-se também investigar os

aspectos políticos e multiculturais brasileiros ou de outros contextos, com base no conceito de

MNS e nas práticas de LS.

Quanto às práticas de LS e ao conceito de MNS, sugere-se verificar a presença de outros

arquétipos e mecanismos que facilitem a adesão delas ao conceito, fazendo a comparação em

outras indústrias, incluindo a visão de stakeholders externos, sob a óptica da Teoria dos

Stakeholders.

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165

APÊNDICE A - REVISÃO SISTEMÁTICA DE LITERATURA SOBRE LIDERANÇA

SUSTENTÁVEL

Objetivando evidenciar os enfoques teóricos sobre a LS, foi realizada uma revisão

sistemática de literatura, tomando-se por base as considerações de Levy e Ellis (2006) e

Biolchini et al. (2007). Essa revisão teve a finalidade de auxiliar na identificação das principais

vertentes teóricas que amparam o construto da LS, definir o escopo deste estudo e apoiar a

obtenção de um referencial científico qualificado, bem como possibilitar a identificação do

atual estágio do conhecimento sobre os temas envolvidos, lacunas e oportunidades de

investigação científica.

Escolheu-se a base de dados Web of Science, por ser uma das mais utilizadas para

consultas em produções acadêmicas (CONFORTO; AMARAL; SILVA, 2011) e por

disponibilizar o acesso a mais de 9.200 títulos de periódicos. A pesquisa nesta base foi realizada

em 02 de maio de 2016, utilizando-se os termos-chave leader* + sustainab*, no título dos

estudos e nas palavras-chave. Com a utilização do símbolo ‘*’, contemplaram-se os termos

‘sustainable leadership’, ‘leadership for sustainability’, ‘sustainable leader’ e ‘leader for

sustainability’. As fases executadas, nesta revisão, correspondem às indicadas por Levy e Ellis

(2006) (Quadro 15).

Fases Critérios e Ações

1. Definições

Pesquisa na base de dados Web of Science.

Busca de estudos que contenham no título e/ou palavras-chave os seguintes

termos: leader* + sustain* e outra busca somente com o termo leader*

Seleção dos artigos em língua inglesa, publicados em periódicos científicos

internacionais.

2. Pesquisa na base de dados Realizada em 02.05.2016.

3. Seleção das obras Selecionados os estudos em formato de artigo científico.

4. Análise Leitura dos resumos e/ou outras seções dos artigos selecionados.

5. Apresentação Organização dos resultados da pesquisa (Quadro 17).

Quadro 15 – Fluxo da revisão sistemática da literatura sobre Liderança Sustentável Fonte: elaborado pela autora, com base em Levy e Ellis (2006).

Em consequência dessas opções de busca sobre LS, retornaram 94 obras, das quais 59

eram artigos e as demais, livros e revisões. Optou-se por considerar apenas os artigos

diretamente vinculados ao tema, em língua inglesa, publicados em periódicos internacionais.

Assim procedendo, formatou-se uma amostra composta de 19 artigos relacionados à LS, que

166

foram catalogados, expressando-se autores, título do artigo, periódico de publicação, enfoque

principal e número de citações à data de consulta (Quadro 16).

Referência Título do Artigo Periódico Enfoque principal Número de

citações

Hargreaves e

Fink

(2004)

The seven principles

of sustainable

leadership

Educational

Leadership

Sustentabilidade da liderança na

educação, com foco no líder e nos

processos sucessórios. Divulgaram os

sete princípios da liderança sustentável.

28

Robinson,

Kleffner e

Bertels

(2011)

Signaling

sustainability

leadership:

empirical evidence

of the value of DJSI

membership

Journal Of

Business Ethics

Sustentabilidade, reputação e valor da

empresa. Análise da sinalização de

liderança em sustentabilidade como

geradora de valor, por meio da

associação com o IDJS. Os resultados da

pesquisa evidenciam redução no valor da

empresa nos primeiros dez dias após sua

exclusão do IDJS.

17

Lourenço et

al.

(2014)

The value relevance

of reputation for

sustainability

leadership

Journal Of

Business Ethics

Liderança em sustentabilidade e

sustentabilidade corporativa.

Investigação da valorização do mercado

de duas medidas contábeis: valor do

patrimônio e lucro líquido. Investigam se

essas medidas são mais elevadas para as

empresas com reputação de liderança em

sustentabilidade, quando comparado

com empresas que não desfrutam de tal

reputação. Os resultados mostram que o

lucro líquido das empresas com boa

reputação em sustentabilidade tem maior

valorização pelo mercado, quando

comparado com os seus homólogos e que

a reputação da empresa é capaz de

melhorar as relações com agentes

externos, como clientes, investidores,

banqueiros e fornecedores.

9

Metcalf e

Benn

(2013)

Leadership for

Sustainability: an

evolution of

leadership ability

Journal Of

Business Ethics

Estilos e habilidades da liderança,

natureza complexa da sustentabilidade,

liderança transformacional e inteligência

emocional. Concluem que a liderança

para a sustentabilidade exige dos líderes

extraordinárias habilidades.

9

Paraschiv et

al.

(2012)

Eco-innovation,

Responsible

Leadership and

Organizational

Change for

Corporate

Sustainability

Amfiteatru

Economic

Práticas de sustentabilidade e

impulsionadores da sustentabilidade

empresarial: sustentabilidade

corporativa, ecoinovação, liderança

responsável, cultura e mudança

organizacional. Gestão visionária na

adoção e implementação da

sustentabilidade nas organizações.

8

Papa e

Gleason

(2012)

Major emerging

powers in

sustainable

development

diplomacy:

Assessing their

leadership potential

Global

Environmental

Change-

Human And

Policy

Dimensions

Avalia o potencial da liderança na

diplomacia para o desenvolvimento

sustentável das economias emergentes

dos grupos BRICS e BASIC.

7

Continua

167

Continuação


citações

Klettner,

Clarke e

Boersma

(2014)

The Governance of

Corporate

Sustainability:

empirical insights

into the

development,

leadership and

implementation of

responsible business

strategy

Journal Of

Business Ethics

Estratégia de negócios responsáveis.

Análise empírica dos processos de

liderança para melhorar a

sustentabilidade corporativa e gerar valor

para o negócio. Divulgação dos

resultados das estratégias às partes

interessadas por meio de relatórios. Há

evidências de mudança gerencial, mas

permanecem fortes tensões devido à

ênfase insistente do mercado em gerar

valor para o acionista.

6

Wright e

Horst

(2013)

Exploring the

ambiguity: what

faculty leaders really

think of

sustainability in

higher education

International

Journal Of

Sustainability

In Higher

Education

Universidade sustentável. Liderança

universitária, assim como as partes

interessadas, é obrigatória para avançar

com a melhoria da sustentabilidade

universitária.

6

Herrick e

Pratt

(2012)

Sustainability in the

Water Sector:

Enabling Lasting

Change through

Leadership and

Cultural

Transformation

Nature +

Culture

Estudo na perspectiva de operações

sustentáveis. Características de liderança

que, em exercício, facilitam a

sustentabilidade, incluindo a capacidade

de criar e comunicar a narrativa

sustentável, a vontade e a capacidade

para difundir autoridade e a perspectiva

adaptativa ou orientada para a

aprendizagem.

3

Harris e

Tregidga

(2012)

HR managers and

environmental

sustainability:

strategic leaders or

passive observers?

International

Journal Of

Human

Resource

Management

O papel dos recursos humanos (RH) na

sustentabilidade ambiental das

organizações. Desafios e reações dos

gestores de RH. Aspectos relacionados à

moralidade de Fineman. Posição passiva

do RH causa efeitos negativos no avanço

da sustentabilidade ambiental dentro das

organizações.

3

Marshall

(2011)

En-gendering

Notions of

Leadership for

Sustainability

Gender Work

And

Organization

Os gêneros na liderança para a

sustentabilidade. Revisões da

responsabilidade social corporativa

(RSC) mostram que vozes masculinas

predominam na formação de discursos e

práticas. Fornece pistas para uma visão

alternativa sobre gênero na liderança

para sustentabilidade.

3

Bottery

(2012)

Leadership, the

Logic of Sufficiency

and the

Sustainability of

Education

Educational

Management

Administration

& Leadership

Análise da sustentabilidade, da teoria da

complexidade e da noção de suficiência

na liderança sustentável educacional.

2

Wolfgramm,

Flynn-

Coleman e

Conroy

(2015)

Dynamic

Interactions of

Agency in

Leadership (DIAL):

an integrative

framework for

analysing agency in

Sustainability

Leadership

Journal Of

Business Ethics

Abordagem integrativa para a

compreensão das estratégias que

facilitam a LS. Análise do quadro de

iniciativas no ensino superior, da forma

de ser e agir na liderança em

sustentabilidade.

1

Continua

168

Continuação


citações

Wang, Van

Wart e

Lebredo

(2014)

Sustainability

Leadership in a

Local Government

Context

Public

Performance &

Management

Review

O papel fundamental dos

administradores públicos em

sustentabilidade local, que podem levar a

melhor desempenho organizacional das

políticas de sustentabilidade.

1

Taylor

(2010)

Building leadership

capacity to drive

sustainable water

management: the

evaluation of a

customised program

Water Science

And

Technology

Programa personalizado de

desenvolvimento de liderança para

promover a gestão sustentável da água

urbana.

1

Lo, Ramayah

e Wang

(2015)

Sustainable

leadership: power of

influence in MNCS

in Malaysia

Applied

Economics

Poder e táticas de influência aplicadas

pelos supervisores sobre os

subordinados, em análise com base na

teoria da troca social.

0

Harley,

Metcalf e

Irwin

(2014)

An Exploratory

Study in Community

Perspectives of

Sustainability

Leadership in the

Murray Darling

Basin

Journal Of

Business Ethics

Estilos de liderança para o

desenvolvimento sustentável em uma

comunidade rural.

0

Newman-

Storen

(2014)

Leadership in

Sustainability:

Creating an

Interface between

Creativity and

Leadership Theory

in Dealing with

"Wicked Problems"

Sustainability

Conexões entre criatividade,

sustentabilidade e teorias de liderança.

Estudo argumentando que uma liderança

forte e resiliente requer pensar de forma

diferente, a fim de lidar com problemas

complexos associados à sustentabilidade.

0

McCann e

Sweet

(2014)

The Perceptions of

Ethical and

Sustainable

Leadership

Journal Of

Business Ethics

Liderança sustentável e ética dos líderes

na indústria financeira. Aplicação dos

questionários Pesquisa de Liderança

Percebida (PLIS) e o Questionário de

Liderança Sustentável (QLS). Os

resultados evidenciam altos níveis de

liderança ética e sustentável dos líderes

originadores de empréstimos

hipotecários, correlações entre esses

questionários não provaram serem elas

dependentes ou estreitamente

relacionadas.

0

Quadro 16 – Principais artigos sobre Liderança Sustentável consultados na Web of Science, em

02.05.2016 Fonte: elaborado pela autora, a partir de pesquisa na Web of Science (2016).

Seguindo-se os mesmos passos de consulta à Web of Science, em 02 de maio de 2016,

com o termo leader* - que contempla leader e leadership -, entre 2006 e 2016, em língua

inglesa, selecionaram-se as 200 publicações mais citadas. Destas, cinco não eram artigos e

foram excluídos. Dos 195 artigos examinados, 119 abordam a liderança no nível do indivíduo

(seu comportamento e suas relações) e 17 a liderança no nível meso-organizacional (grupos),

os quais, por não tratarem do foco deste estudo foram excluídos. Entre os restantes, 59 abordam

169

a liderança no nível macroestratégico organizacional e um aborda liderança e modelo de

negócios. Os demais artigos abordam questões referentes à Liderança Ética (LE), Liderança

Responsável (LR), Liderança Transformacional e Transacional, RSA e RSC, tendo-se optado

por não os incluís. O objetivo dessa busca foi encontrar artigos que se dedicassem à LS ou

liderança para sustentabilidade, além da liderança associada a modelos de negócio e/ou MNS.

Seguindo esses critérios, formatou-se a amostra contendo o nome do artigo, autor, ano de

publicação, título, principal enfoque e número de citações (Quadro 17).

Referência Título do

Artigo Periódico Enfoque principal

Número de

citações

Doz e

Kosonen

(2010)

Embedding

strategic agility

a leadership

agenda for

accelerating

business

Long Range

Planning

Propõem uma agenda para as lideranças

acelerarem a evolução nos MN e aumentar a

agilidade estratégica, mantendo vantagem

competitiva e criação de valor. Essa agenda

abrange três metacapacidades essenciais:

sensibilidade estratégica, unidade de

liderança – liderança top team – e fluidez de

recursos.

423

Quadro 17 – Principais artigos sobre Liderança e Modelo de Negócios Fonte: elaboração própria, com base na pesquisa à Web of Science, em 02.05.2016.

170

APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Este roteiro foi elaborado com base na PLS do modelo Honeybee, de Avery e

Betgsteiner (2010, 2011a), no conceito de MNS de Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen

(2016) e na literatura consultada sobre os temas LS e MNS, visando alcançar o objetivo geral

desta pesquisa – analisar como as práticas de LS estão ancoradas no conceito de modelos de

negócio sustentáveis. Dividiu-se este roteiro em duas partes, a primeira sobre o perfil da

empresa e dos entrevistados e a segunda, com questões abertas norteadoras da entrevista.

Prezado (a) Senhor (a),

Esta pesquisa tem como objetivo analisar como as práticas de liderança sustentável estão

ancoradas no conceito de modelos de negócio sustentáveis.

PRIMEIRA PARTE:

I CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Obs.: as informações desse bloco poderão ser obtidas com funcionário previamente

designado pela empresa, ou fazer parte de uma das entrevistas.

a) Empresa: ( ) A ( ) B ( ) C

b) Anos de existência da empresa:

c) Setor de atuação: ( ) indústria ( ) comércio ( ) serviços

d) Atua no mercado internacional?

e) Número de funcionários da empresa: _______

f) Histórico de Faturamento anual da Empresa (em R$ mil) ou a sua taxa de crescimento

percentual, nos últimos cinco anos (se a empresa desejar informar):

2012 – _______________ 2013 – _______________ 2014 – _______________ 2015 –

_______________ 2016 – _______________

II PERFIL DOS ENTREVISTADOS

Inicialmente, comente sua história na empresa (formação, escolaridade, idade, tempo de

empresa, vínculo profissional e cargo atual).

171

SEGUNDA PARTE:

III PRÁTICAS DE LIDERANÇA SUSTENTÁVEL E MODELOS DE NEGÓCIO

SUSTENTÁVEL

1. Gostaria que você relatasse como a sustentabilidade está inserida e integra-se ao seu negócio.

Quais processos e/ou atividades podem ser relacionados? (Para identificar elementos da

sustentabilidade que são trabalhados no negócio, principalmente cada uma das seis estratégias

foco do trabalho – as categorias de análise).

Considerando o seguinte conceito de MNS: “um modelo de negócios para a

sustentabilidade ajuda a descrever, analisar, gerenciar e comunicar: (i) a proposta de valor

sustentável de uma empresa para seus clientes e todos os outros stakeholders, (ii) como ela cria

e fornece esse valor, (iii) como ela captura o valor econômico, enquanto mantém ou regenera o

capital natural, social e econômico, além de seus limites organizacionais” (SCHALTEGGER;

LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016, p. 4), responda.

IV CATEGORIAS DE ANÁLISE

Desenvolvimento e tomada de decisão consensual e devolutiva

2. Como a tomada de decisão contribui para a sustentabilidade em sua empresa? Quais ações

são feitas para a tomada de decisão e como elas se alinham ao modelo de negócio? (Explorar

as práticas de fundação da PLS).

3. Como as práticas voltadas para a tomada de decisão são organizadas na empresa e como

ocorrem? (Explorar os mecanismos que fazem estas práticas reverterem-se em práticas de nível

superior da PLS e como estão alinhadas ao modelo de negócio).

Autogestão

4. Na sua percepção, como o gerenciamento de pessoas contribui para a sustentabilidade na

empresa? Quais são as ações realizadas para que ocorra gerenciamento de pessoas e como elas

se alinham ao modelo de negócio da empresa? (Explorar as práticas de fundação da PLS).

172

5. De que forma as práticas para a gestão de pessoas estão organizadas e como acontecem na

empresa? (Explorar os mecanismos que fazem estas práticas se reverterem em práticas de nível

superior da PLS e como estão alinhadas ao modelo de negócio).

Orientação de Equipe

6. Como o trabalho em equipe contribui para a sustentabilidade em sua empresa? Quais

estratégias e práticas são feitas para a efetividade do trabalho em equipe e como elas se

vinculam ao modelo de negócio? (Explorar as práticas de fundação da PLS).

7. Como as práticas voltadas para o trabalho em equipe são organizadas na empresa e como

isso ocorre? (Explorar os mecanismos que fazem estas práticas se reverterem em práticas de

nível superior da PLS e como estão alinhadas ao modelo de negócio).

8. De que maneira ocorre sua atuação como CEO/Diretor, frente à equipe e diante da estratégia

empresarial (lucros versus visão de longo prazo) e perenidade da empresa? (CEO e liderança

top-team).

9. Como ocorrem os processos sucessórios na empresa?

Cultura Organizacional

10. Comente sobre a cultura da empresa e sua influência na implementação de sustentabilidade,

tanto nos aspectos positivos como negativos, se houverem. Quais ações são feitas para cultura

organizacional como elas se alinham ao modelo de negócio? (Explorar as práticas de fundação

da PLS).

11. Como acontecem e como estão organizadas as práticas para o alcance de uma cultura

estabelecida? (Explorar os mecanismos que fazem estas práticas se reverterem em práticas de

nível superior da PLS e como estão alinhadas ao modelo de negócio).

12. De que forma são disseminadas a visão, a missão e os valores na empresa? (Visão forte e

compartilhada) (Explorar as práticas de fundação da PLS).

173

Retenção e Compartilhamento do Conhecimento

13. Como a retenção e o compartilhamento do conhecimento contribuem para a sustentabilidade

em sua empresa? Que ações são realizadas para que isso ocorra e como estas ações se alinham

ao modelo de negócio? (Explorar as práticas de fundação da PLS).

14. Como as práticas para a retenção e compartilhamento de conhecimentos estão organizadas

em sua empresa e de que maneira ocorrem? (Explorar os mecanismos que fazem estas práticas

se reverterem em práticas de nível superior da PLS e como estão alinhadas ao modelo de

negócio).

Confiança

15. Considere que a confiança é formada pela transparência, capacidade de resposta às

solicitações internas e externas, competência, integridade, confiabilidade, colaboração e

participação na comunidade. Sendo assim, como esses fatores contribuem para a

sustentabilidade na empresa? Quais ações ou mecanismos são utilizados para a obtenção da

confiança e como estas ações alinham-se ao modelo de negócio? (Explorar as práticas de

fundação da PLS).

16. De que forma as práticas para obter a confiança estão organizadas na empresa e como elas

ocorrem? (Explorar os mecanismos que fazem estas práticas se reverterem em práticas de Nível

Superior da PLS e como estão alinhadas ao modelo de negócio).

17. Em sua percepção, como ocorre o relacionamento com os stakeholders e como estes

influenciam o modelo de negócio da empresa? Comente sobre os impactos das práticas adotadas

no relacionamento com os stakeholders e sociedade em geral.

174

APÊNDICE C - PROTOCOLO DA PESQUISA

1. Visão Geral do Estudo de Casos Múltiplos

Pesquisadora: Magéla Duarte Just

Orientadora: Profa. Dra. Janaína Macke

Objetivos do estudo: analisar como as práticas de LS estão ancoradas no conceito de MNS, no

contexto de três empresas brasileiras, perscrutadas pela sinalização da adoção de práticas

sustentáveis de gestão. Também visa-se identificar a presença das práticas de LS do modelo

Honeybee, de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), adotado neste estudo, e quais práticas de

fundação aparecem nas práticas de nível superior, bem como discernir aspectos do conceito de

MNS na narrativa dos líderes/gestores entrevistados.

As leituras relevantes sobre os tópicos investigados

LS: Avery (2005); Avery e Bergsteiner (2010, 2011a, 2011c); Kantabutra e Avery (2013);

Kantabutra e Suriyankietkaew (2013); Suriyankietkaew e Avery (2014a, 2014b, 2016) e

Suriyankietkaew (2016).

MNS: Stubbs e Cocklin (2008); Schaltegger; Lüdeke-Freund; Hansen (2012, 2016); Boons e

Lüdeke-Freund (2013); Boken et al. (2014); Schaltegger, Hansen e Lüdeke-Freund (2016),

Wirtz et al., (2016); Lüdeke-Freund et al., 2016; Massa; Tucci e Afuah (2017); Rauter, Jonker

e Baumgartner (2017).

2. Atividades Complementares

a. revisão de literatura: concomitante à elaboração do documento de dissertação, além

dos levantamentos já realizados, verificação de novas publicações sobre os temas deste

estudo;

b. elaboração do roteiro de entrevistas;

c. avaliação do roteiro de entrevistas: pré-teste e encaminhamento para a avaliação de

dois experts da área de estudos organizacionais;

d. submissão do projeto ao CEP, através da Plataforma Brasil.

3. Procedimentos de Campo, Coleta e Análise de Dados

As seguintes atividades serão desenvolvidas nesta etapa do estudo:

a. contato com as empresas selecionadas, solicitando informações (nome, telefone, e-

mail) sobre o responsável pela autorização para a realização da pesquisa;

175

b. explanar ao responsável na empresa os objetivos e a maneira de condução do estudo;

c. envio do Termo de Autorização de Local;

d. elaboração do roteiro semiestruturado de entrevistas;

e. após aprovação pelo CEP, agendamento de visitas e entrevistas;

f. realização das entrevistas;

g. transcrição das entrevistas;

h. realização da observação a um projeto social, buscando identificar práticas de LS e

aspectos coerentes com o conceito de MNS;

i. coleta de dados e informações pertinentes aos temas em documentos disponibilizados

impressos pela empresa à pesquisadora, na página Web de cada uma, publicações

revistas, jornais e sites, identificando-os;

j. realização da análise dos documentos relativos a cada empresa, pertinentes às

temáticas deste estudo;

k. análise dos dados e informações com auxílio do software MAXWDA da Verbi,

seguindo a técnica de análise de conteúdo;

l. comparação entre as evidências detectadas pelas análises das informações e as

abordagens teóricas;

m. compilação das informações, prosseguimento de análises, discussões e elaboração

das considerações finais.

4. Componentes do roteiro semiestruturado de entrevistas

O roteiro semiestruturado norteador das entrevistas com o CEO, gestores/líderes

contempla:

a. dados gerais da empresa: nome, localização, principal setor de atuação, anos de

existência, número de funcionários, histórico de faturamento ou taxa de crescimento

(informação opcional);

b. perfil dos entrevistados: formação, escolaridade, idade, tempo de empresa, vínculo

profissional e cargo atual;

c. informações sobre a estratégia empresarial de sustentabilidade e a forma de integração

dessa com seu modelo de negócio;

d. informações sobre as práticas de gestão adotadas pela empresa, de acordo com as seis

práticas de nível superior da pirâmide de LS, do modelo Honeybee, de Avery e

Bergsteiner (2010, 2011a), que são: i) tomada de decisão consensual e devolutiva; ii)

176

autogestão; iii) orientação de equipe; iv) cultura organizacional; v) retenção e

compartilhamento do conhecimento; vi) confiança;

e. informações sobre as práticas de fundação da PLS, de Avery e Bergsteiner (2010,

2011a), que aparecem em cada prática de nível superior, se existentes na empresa, e

como estão alinhadas ao modelo de negócio. As 14 práticas de fundação da PLS, do

modelo Honeybee de LS, de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), são: i)

desenvolvimento contínuo das pessoas; ii) relações de trabalho amigáveis; iii) retenção

de pessoal a longo prazo; iv) planejamento sucessório interno; v) valorização das

pessoas; vi) CEO e liderança top-team; vii) comportamento ético; vii) perspectiva de

longo prazo; ix) mudança organizacional considerada; x) independência dos mercados

financeiros; xi) responsabilidade ambiental; xii) responsabilidade social; xiii)

abordagem dos stakeholders; xiv) visão forte e compartilhada.

f. informações sobre os mecanismos que possibilitam a vinculação ou o encaixe dessas

práticas de LS ao conceito de MNS. As questões do roteiro estão formuladas visando

identificar elementos da sustentabilidade trabalhados no negócio da empresa, a fim de

responder a questão de pesquisa: de que forma as práticas de LS estão ancoradas no

conceito de MNS?

177

APÊNDICE D - TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA USO DO NOME DAS

EMPRESAS

178

179

APÊNDICE E - TERMO DE AUTORIZAÇÃO DE LOCAL

Eu, ________________________, diretor da empresa ____________________, autorizo a

pesquisadora Magéla Duarte Just, Acadêmica do Mestrado em Administração da Faculdade

Meridional – IMED, em Passo Fundo - RS, a utilizar a infraestrutura da _________________

com o objetivo de coletar de dados para a pesquisa intitulada “Liderança Sustentável e Modelos

de Negócio Sustentáveis: estudo no contexto brasileiro”, com aprovação do projeto pelo Comitê

de Ética em Pesquisa-CEP, IMED.

___________________, ____ de ___________ de 2017.

_____________________________________

Nome

_______________________

Função na empresa

180

APÊNDICE F - TERMO DE CONFIDENCIALIDADE DOS DADOS

Eu, Magela Duarte Just, aluna do Mestrado em Administração da Faculdade Meridional/IMED,

autora do projeto de pesquisa intitulado “Liderança Sustentável e Modelos de Negócio

Sustentáveis: estudo no contexto brasileiro”, declaro que realizei a leitura e estou ciente do

conteúdo das Resoluções CNS nº 466/12, nº 510/2016 e seus complementares. Comprometo-

me a somente iniciar o estudo após a aprovação pelo CEP/IMED e, se for o caso, pela Comissão

Nacional de Ética em Pesquisa (CONEP); zelar pela privacidade e pelo sigilo das informações

que serão obtidas no desenvolvimento do estudo; utilizar os materiais e as informações obtidas

no desenvolvimento da pesquisa apenas para atingir o objetivo nela proposto e não utilizá-los

para outros estudos, sem o devido consentimento dos participantes. Declaro que não há

conflitos de interesses entre os pesquisadores e os participantes da pesquisa.

Assinatura do pesquisador responsável

Passo Fundo, 24 de julho de 2017.

181

APÊNDICE G - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Prezado(a) Sr. (Sra.)

Estou desenvolvendo um estudo que objetiva analisar como as práticas de liderança

sustentável estão ancoradas no conceito de modelos de negócio sustentáveis.

Eu, Magéla Duarte Just, aluna do Mestrado em Administração da Faculdade Meridional

- IMED, estarei sempre à disposição para quaisquer esclarecimentos acerca dos assuntos

relacionados ao estudo, no momento em que desejar, pelo telefone (54) 999009980/ (54) 3311-

9175 e no endereço Av. Brasil, 47 – apto. 1103, Centro, Passo Fundo - RS.

É importante que você saiba que sua participação, neste estudo, é voluntária e que você

pode se recusar a participar ou interromper a sua participação a qualquer momento. Esclareço

que o maior risco associado à pesquisa é um possível desconforto por tratar-se de questões

relacionadas ao contexto do trabalho, local onde ocorrerá a entrevista (com duração aproximada

de 60 min). O benefício será o conhecimento acadêmico e científico acerca do tema e os

resultados poderão oferecer subsídios para identificar a presença e a extensão das práticas de

liderança sustentável e como essas práticas vinculam-se ao conceito de modelos de negócio

sustentáveis empresariais. Não haverá custos ou forma de pagamento por sua participação no

estudo.

Pedimos sua assinatura neste termo de consentimento, para confirmar sua compreensão

em relação a este convite, e sua disposição de contribuir com o trabalho, em concordância com

as Resoluções CNS nº 466/12 e nº 510/16 que regulamentam a realização de pesquisas

envolvendo seres humanos. Desde já, agradecemos sua atenção.

Eu, ___________________, após a leitura deste termo de consentimento, declaro que

compreendi o objetivo deste estudo e confirmo meu interesse em participar desta pesquisa.

_________________________________

Assinatura do participante

_________________________________

Assinatura do pesquisador

___________, ____ de ___________ de 2017.

182

APÊNDICE H - DESCRIÇÃO DAS UNIDADES DE ANÁLISE

Mercur S.A.

A Mercur S.A. nasceu em um tempo em que as estradas sem asfalto, cheias de pedras,

arrancavam lascas de borracha dos pneus maciços dos carros que circulavam pelas encostas da

Serra Geral, nos longínquos anos 20, do século XX. O proprietário de uma revenda e oficina de

automóveis preocupava-se com as dificuldades para consertar os pneus, pois, sendo maciços, a

única maneira era colar o pedaço arrancado. Devido a tal preocupação, ele e seu irmão, um

arquiteto que se interessou pelo assunto, criaram fórmulas, fizeram experiências e começaram

a descobrir os segredos da borracha (MERCUR, 2017).

Assim que dominaram os primeiros processos, eles mesmos montaram as máquinas para

aplicá-los e criaram uma empresa para consertar pneus e produzir artefatos de borracha. Em 11

de junho de 1924, nasceu a empresa Hoelzel Irmãos, nome após alterado para Mercur S.A., a

qual funciona em Santa Cruz do Sul (RS). Atualmente, em um cenário muito diferente daquele

tempo, a Mercur opera com duas unidades industriais nesse mesmo município e uma ampla

rede de distribuidores e revendedores em todo o território nacional. Ela atua em dois segmentos

de mercado: i) educação – oferecendo diversidade de produtos escolares, dentre os quais se

destacam as borrachas para ‘apagar’, segmento em que é líder no mercado; ii) saúde –

oferecendo produtos como almofadas, andadores, assentos, ataduras, bolas, bermudas e

bengalas que utilizam a borracha como matéria-prima (MERCUR, 2017).

O foco de atuação da Mercur recai sobre o bem-estar das pessoas, sendo seu

compromisso institucional ou visão unir pessoas e organizações para construir

encaminhamentos e criar soluções sustentáveis. Ela assume como direcionamentos ou valores

para seus negócios: a) substituir gradualmente os insumos não renováveis utilizados no

processo produtivo; b) reduzir as emissões de GEE e compensar as que não puderem ser

evitadas (MERCUR, 2017).

Como princípios de negócio, adota: a) valorização de todas as formas de vida e

construção das pessoas que fazem a instituição, independente do papel que representem em suas

relações com a empresa; b) busca de soluções relevantes e responsáveis com cuidado e

simplicidade; c) respeito às diferenças e ética em todos os relacionamentos; d) conservação para

a posteridade. De acordo com esses princípios, a Mercur estabelece como competências

essenciais: a) construção coletiva de encaminhamentos e soluções sustentáveis; b) construção

e desenvolvimento de relacionamentos/respeito às diferenças/busca por complementariedades;

183

c) busca por inovações em práticas e relações, configurando a gestão de externalidades

(MERCUR, 2017).

No que concerne a indicadores que reflitam as práticas de sustentabilidade realizadas

pela empresa, configuram-se, em sua homepage, os direcionamentos de: i) redução na emissão

de GEE e compensações daquelas que não possam ser evitadas; ii) substituição de importações,

valorizando a produção local. Em 2015, 73,96% do valor total das compras foram feitos no

Brasil. (MERCUR, 2017); iii) redução da diferença entre o menor e o maior salário; iv) não

praticar negócios com indústrias que envolvam operações com tabaco, armamentos, jogos de

azar, agrotóxicos, bebidas alcoólicas ou que possam impor maus tratos aos animais; v)

substituição gradual dos insumos não renováveis aplicados nos processos produtivos; vi),

abolição de testes com organismos vivos em quaisquer etapas dos processos produtivos,

optando por métodos alternativos à experimentação animal (quando disponíveis), salvo em

situações em que a legislação vigente não permita essa prática (MERCUR, 2017).

Observou-se como importante a disponibilidade, na homepage da Mercur, de um guia

de relacionamento, alicerçado em um amplo conjunto de princípios construídos para orientar a

todos que, direta ou indiretamente, envolvem-se com a empresa. Este referencial expõe medidas

e direcionamentos da empresa relacionados a trabalho infantil, trabalho forçado/involuntário,

coerção e assédios, discriminação, ambiente e condições de trabalho, legislação, meio ambiente,

logística reversa, conflitos de interesse, corrupção, e meios de oferta de brindes institucionais

(MERCUR, 2017). A empresa disponibiliza suas demonstrações contábeis; a cartilha do

Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO) de certificação de

artigos escolares; pesquisa de satisfação de clientes; guia para fornecedores (MERCUR, 2017).

Outra atividade que se destaca no portfólio da empresa, diretamente relacionado ao

conceito contemporâneo de sustentabilidade, é o Laboratório de Inovação Social - LAB, espaço

aberto, construído para possibilitar aos colaboradores e ao público em geral fazerem

descobertas e promoverem interações entre a Mercur (estrutura, produtos, colaboradores) e a

comunidade (pessoas e instituições). O LAB abre suas portas diariamente, de modo a servir

como instrumento para que se promovam momentos significativos de ensinar e aprender e de

criação de soluções que ajudem a melhorar a vida das pessoas, a partir de necessidades legítimas

e da convivência com elas. Esse laboratório comporta dois modelos de atividades:

aprendizagem (atividades em que as pessoas colocam seus conhecimentos à serviço de outras

pessoas) e criação (atividades em que se coloca ‘a mão na massa’ para inovar e materializar

ideias, construindo protótipos de produtos ou serviços que serão testados, melhorados e, talvez,

184

se venham a se tornar soluções relevantes para as necessidades reais das pessoas) (MERCUR,

2017).

Em virtude a tais direcionamentos e em consonância com os princípios de negócios da

organização, ela mantém alguns projetos estratégicos ligados à sustentabilidade. Na sequência,

descreve-se cada um deles, tendo por base a home page da Mercur (2017).

a) Projeto Borracha Natural

Realizado nas reservas extrativistas de Xingu, Rio Iriri e Riozinho do Anfrísio, no

município de Altamira, no PA, em parceria com o Instituto Socioambiental (ISA) e o Instituto

de Manejo e Certificação Florestal e Agrícola (IMAFLORA), busca a (re)construção da cadeia

sustentável da borracha, com base em modelos de negócio inovadores que promovam condições

sustentáveis de produção florestal. Este projeto contribui para a preservação da cultura e para o

desenvolvimento das comunidades extrativistas, promovendo condições sustentáveis de

produção florestal e remuneração justa ao produtor, por meio de cooperativas. Ele rendeu à

Mercur o selo “Origens Brasil®”, em 2016. Este tem por objetivo dar mais transparência às

cadeias de produtos que vêm da floresta amazônica e ajudar os consumidores a identificarem

empresas e produtos que valorizam e respeitam, em suas práticas comerciais, territórios de

diversidade socioambiental, como o Xingu. Através do uso do selo é possível identificar tanto

quem produz como a história e a origem dos produtos consumidos.

b) Projeto Óleo de Mamona

Realizado em parceria com uma cooperativa de fumicultores do Brasil e uma

universidade, visa ao desenvolvimento de fornecedores locais para o óleo de mamona (desde

plantio, cultura e manejo da planta até a produção/degomagem do óleo), na região central do

RS, pois, atualmente, o óleo comprado é predominantemente elaborado em São Paulo com

insumos advindos de plantações de diferentes regiões do nordeste do país. A diversificação da

cultura em pequenas propriedades contribui para a inovação tecnológica regional e auxilia na

diminuição da dependência do pequeno produtor da cultura do fumo. Envolve iniciativas de

inovação, visando a: i) melhorias ambientais no processo de produção de outros insumos que

utilizam óleo de mamona em sua composição; ii) desenvolvimento de produtos que possam

substituir materiais plásticos (de origem petroquímica) em diferentes usos.

c) Projeto Educação e Saúde

Esse projeto surgiu pela necessidade de compreensão mais abrangente sobre o ambiente

da educação e de repensar a atuação da empresa neste campo. Desde 2013, a Mercur firmou

parcerias com instituições ligadas à educação e com diversas escolas de Santa Cruz do Sul - RS

(estas parcerias surgiu o programa Diversidade na Rua, hoje com um ambiente virtual próprio).

185

Atualmente, há maior abrangência de instituições e pessoas, devido a outros programas, como

o “Conta Solidária” (fundo que recebe o crédito de quem opta por pagar valor maior dos

produtos, gerando um desconto para quem só pode pagar menos. Isto possibilita que mais

pessoas tenham acesso aos produtos) e o “Frete Amigo” (modalidade de entrega colaborativa,

em que um voluntário da rede de relacionamento da Mercur, em deslocamento para dada cidade,

combina o transporte e a entrega dos itens para outro indivíduo).

d) Projeto Tecnologias Limpas

Este projeto tem o objetivo de buscar alternativas inovadoras para a empresa em

materiais e processos, sem estar limitada por restrições, condições e produtos existentes.

e) Projetos de Parceiros

A Mercur é parceira da Vaga Lume, uma organização sem fins lucrativos que, há mais

de dez anos, desenvolve projetos de educação, cultura e meio ambiente, na região da Amazônia

Legal brasileira. Neste período, criou bibliotecas comunitárias, formou educadores como

mediadores de leitura e incentivou a gestão comunitária desses espaços culturais. Promove

também a valorização do patrimônio cultural das comunidades rurais da Amazônia por meio do

registro, em livros artesanais, de suas histórias e de lendas passadas oralmente de geração em

geração. Distâncias foram ‘encurtadas’, por meio de um programa de intercâmbio cultural entre

escolas rurais da Amazônia e escolas e ONGs da cidade de São Paulo, onde está sediada a

empresa.

f) Instituições Financeiras

Para o desenvolvimento de alguns desses projetos, a Mercur tem o apoio de instituições

financeiras, dentre essas a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) – Inovação e Pesquisa.

Outro programa desta organização envolve a participação de familiares dos empregados,

em uma manhã na empresa, quando é destinado um local para a venda de hortaliças e legumes

produzidos por eles. Estes produtos são também adquiridos e utilizados no refeitório da Mercur,

o que incentiva a ampliação de oportunidades de geração de renda adicional às famílias dos

empregados.

Semco Tecnologia em Processos Ltda.

A Semco nasceu no ano de 1953, por decisão de um engenheiro austríaco. Dedicou-se

inicialmente à fabricação de centrífugas para a indústria de óleos vegetais. Posteriormente,

formou um grupo, associando-se a outras empresas, uma delas voltada a projetos de engenharia

ambiental (SEMCO, 2017).

186

Na década de 1960, dado ao crescimento da indústria naval, a Semco iniciou a produção

de bombas hidráulicas e de carga, eixos e diversos componentes para equipar os navios. Por

aproximadamente 20 anos, a Semco dedicou-se, quase exclusivamente, à indústria naval

(SEMCO, 2017).

Sob a direção do filho de seu fundador, nos anos 80, a empresa diversificou sua linha

de produtos, a fim de libertar-se da dependência de um único ramo de atuação industrial e de

poucos clientes, passando a produzir misturadores para as indústrias farmacêutica, química, de

mineração, equipamentos para refrigeração e ar condicionado e alimentícia, com máquinas para

higienização de utensílios de cozinha industrial e para o processamento de alimentos (SEMCO,

2017).

Nos anos de 1990, a Semco associou-se a grandes empresas americanas e ingressou no

setor de serviços, junto com uma empresa voltada a projetos de engenharia ambiental,

posteriormente com outra especializada no gerenciamento de propriedades. Passou a atuar

também em consultoria para negócios imobiliários. Em 1998, foi criada, no grupo, outra

empresa especializada em serviços de inventários (SEMCO, 2017).

Em 2000, foi fundada a Semco Ventures, tendo como missão a prospecção e o

desenvolvimento de novos negócios. Surgiu, em 2002, o primeiro negócio prospectado, a

Semco Manutenção Volante. Em 2004, sobreveio outra empresa, esta especializada em

gerenciamento de documentos. Expandiram-se, portanto, os negócios do grupo da Semco e,

devido às práticas de gestão adotadas, a empresa passou a ser conhecida mundialmente

(RELATÓRIO INTERNO SEMCO, 2005).

Muitas de suas crenças eram inicialmente defendidas por um restrito grupo de

administradores, porém, foram sendo, aos poucos, aceitas pela maioria dos indivíduos na Semco

e agora estão incorporadas à cultura desta organização. Um dos relatórios internos explicita as

crenças: “o ser humano é capaz de se autodeterminar. Por isso, as pessoas sobre as quais é

exercido menos controle tendem a ser mais produtivas; é possível compatibilizar os objetivos

da empresa com os objetivos das pessoas. Os objetivos podem ser complementares”

(RELATÓRIO INTERNO SEMCO, 2005). O Grupo Semco destaca-se em práticas na Gestão

de Pessoas, por meio do seu modelo de Gestão Participativa.

Cativa Natureza

A Cativa Natureza tem sua marca veiculada na internet (Facebook, Instagram e Blog)

fortemente atrelada à comercialização de seu escopo básico de produtos, qual seja, os

187

cosméticos orgânicos. Esta empresa representa a primeira rede de lojas do Brasil a

comercializar cosméticos com insumos orgânicos rastreados. Ela assume publicamente o

compromisso de não fazer testes em animais e tampouco usar espécies de frutas ou flores em

extinção e de produzir cosméticos: i) sem conservantes e fragrâncias artificiais; ii) sem

parabenos e silicone; iii) sem ingredientes derivados do setor petroquímico ou de origem

animal; iv) sem lauril sulfato de sódio e propileno glicol; v) sem ingredientes transgênicos e

irradiados; vi) usando matéria-prima sem contato com agrotóxicos; vii) com comprovação de

origem dos ingredientes e garantia da pureza do produto final; viii) com mais de 95% dos

ingredientes totais utilizados na formulação de origem natural; ix) com mais de 95% dos

ingredientes vegetais com certificados orgânicos; x) com aromatização com puro óleo essencial,

trazendo o poder da aromaterapia para o cuidado da pele (CATIVA NATUREZA, 2017).

A gama de produtos da Cativa Natureza assenta-se em 13 linhas: Buriti, Argilas, Erva

Mate, Pelo Oleosa, Flor Da Noite, Copaíba, Sabonetes De Argila, Sabonetes Vegetais, Biomas

Do Sul, Maria Da Selva, Cativa SPA, Pracaxi & Andirova, e Calêndula Infantil. Essas linhas

compreendem a fabricação e a comercialização de óleos (essenciais, para cabelos, para o corpo:

hidrolatos, vegetais puros, e extratos oleosos), produtos para o corpo (incluindo produtos para

rosto, mãos e unhas, pernas e pés, banho, cabelos e lábios), produtos para ambientes

(especialmente sprays aromatizantes), produtos desodorantes, e gel dental (CATIVA

NATUREZA, 2017).

Destaca-se, em suas estratégias de comercialização, o Cativa Natureza Móvel, um novo

jeito de chegar ao público, que nasceu com o propósito de levar a marca a feiras e eventos

relacionados a produtos orgânicos. A aceitação e a grande procura pelo serviço móvel

motivaram a Cativa Natureza a abrir e disponibilizar essa modalidade a todos que queiram ter

seu próprio negócio. Antes, para obter o Cativa Natureza Móvel, era preciso, primeiro, ser

licenciado de uma loja física, hoje isto não é mais preciso, o que traz facilidades para os

pequenos empreendedores (CATIVA NATUREZA, 2017).

O marketing desta empresa é bastante forte. Por exemplo: a Cativa Natureza Box

consiste na remessa mensal ou bimestral de uma caixa ‘box’ de seus produtos e brindes

exclusivos (CATIVA NATUREZA, 2017).

Esta organização tem, como missão, trabalhar com seriedade, respeitando as normas

éticas e ecológicas, em parceria com empresas que têm expresso o compromisso com a

sustentabilidade e que não utilizam ingredientes que possam fazer mal à saúde e ao meio

ambiente. Sua visão é difundir o conceito de cosméticos livres de substâncias agressoras à saúde

e ao meio ambiente. Todo o processo de produção, extração e o processamento de matérias-

188

primas são rastreados e certificados por renomados institutos nacionais e internacionais como

o IBD Certificações, a maior certificadora de matérias-primas orgânicas da América Latina

(CATIVA NATUREZA, 2017).

Para cumprir sua missão e visão, a organização formulou seus valores: i) respeitar a vida

animal, não realizando testes nos mesmos; ii) valorizar os pequenos e médios produtores

orgânicos; iii) oferecer produtos livres de substâncias agressoras à saúde dos clientes; iv) não

utilizar em suas fórmulas espécies de frutas e flores em extinção; v) comercializar somente

produtos certificados por institutos certificadores.

Destacam-se como parceiros da Cativa Natureza, a Via Sustentis, indústria de insumos

orgânicos e naturais que produz óleos puros para a fabricação de cosméticos sustentáveis, e o

Programa Gols Pela Vida, do Instituto Pequeno Príncipe que visa ao desenvolvimento de

pesquisas para aumentar o percentual de tratamento e cura de doenças complexas da infância.

Ela é igualmente parceira da Itaipu Binacional, patrocinadora da Cooperativa Gran Lago que

investe na formação de Arranjos Produtivos Locais (APL) de plantas medicinais, beneficiando

mais de 24 famílias de agricultores, e da Sociedade Vegetariana Brasileira, a fim de estimular

o consumo consciente de alimentos que respeitam a saúde humana, dos animais e do planeta.

(CATIVA NATUREZA, 2017).

189

APÊNDICE I – SUGESTÕES ÀS EMPRESAS

Sugestão às empresas para aprimoramento de seus modelos de gestão e de negócios,

com base nos casos investigados e na literatura consultada. Entre parênteses, identificam-se as

empresas nas quais foram encontradas as práticas elencadas.

1. Adoção de um modelo ou ferramenta de MNS;

2. adoção dos elementos de LS do quadro de LS de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a)

para examinar suas práticas de liderança e ajustá-las periódica e sistematicamente;

3. ampliação das ‘redes’ entre stakeholders externos (Mercur);

4. promoção do rastreamento da produção do início ao fim, estabelecendo de parcerias

com empresas certificadoras (Cativa Natureza);

5. seleção criteriosa de fornecedores que tenham os princípios e características voltados

à sustentabilidade (Cativa Natureza e Mercur);

6. promoção da reconstrução sustentável de cadeias de matérias-primas (Mercur e

Cativa Natureza);

7. revisão do sistema de transporte utilizado para distribuição dos produtos, a fim de

reduzir a pegada de carbono, e realização de convênios para logística reversa (Mercur

e Cativa Natureza);

8. parcerias com cooperativas e outras instituições para gerar valor a partir de resíduos

(Mercur; Cativa Natureza);

9. incentivo à gestão participativa e aprimoramento da gestão das pessoas (Semco

Tecnlogia e Mercur);

10. redução de despesas com viagens para participação em feiras e reuniões de negócios,

utilizando a tecnologia disponível, como skype e outras (Mercur);

11. elaboração de relatórios de sustentabilidade, como uma ferramenta para impulsionar

a mudança, visando integrar a empresa em um MNS, como sugerido por Stubbs e

Higgins (2014).

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FACULDADE MERIDIONAL IMED ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO …§ão... · 2018-05-11 · SBM concept. With this purpose, an exploratory, qualitative research was carried out, with a