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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO GIULIANO ARON ALVES A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO SÃO PAULO 2016

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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO

GIULIANO ARON ALVES

A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E

DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO

SÃO PAULO

2016

GIULIANO ARON ALVES

A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E

DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Acadêmico

em Administração do Centro Universitário das Faculdades

Metropolitanas Unidas como requisito para a obtenção do título

de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini

SÃO PAULO

2016

GIULIANO ARON ALVES

A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E

DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO

Data de Aprovação: ___ de_______________de _____.

Banca Examinadora:

____________________________________________________

Presidente: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini – Orientador

Faculdades Metropolitanas Unidas – FMU

____________________________________________________

Membro Interno Prof. Dr. Luiz Felipe Quel

Faculdades Metropolitanas Unidas – FMU

____________________________________________________

Membro Externo Prof. Dr. Almir Martins Vieira

Universidade Metodista de São Paulo - UMESP

Alves, Giuliano Aron

A importância da educação corporativa para o

desenvolvimento profissional e tecnológico da organização e

de seus colaboradores como diferencial de mercado / Giuliano

Aron Alves. – São Paulo: G. A. Alves, 2016.

145 f. : il. ; 30 cm

Orientador: Alessandro Marco Rosini

Dissertação (Mestrado) – Faculdades Metropolitanas

Unidas, Mestrado em Administração, 2016.

1. Educação corporativa. 2. Universidade corporativa. 3.

Empresa educadora. I. Título. II. Orientador.

CDD 658

i

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Adesão à pesquisa – amostra obtida..................................................... 48

Gráfico 2 – Perfil dos pesquisados – gênero............................................................ 57

Gráfico 3 – Perfil dos pesquisados – faixa etária..................................................... 57

Gráfico 4 – Perfil dos pesquisados – etnia................................................................ 58

Gráfico 5 – Perfil dos pesquisados – grau de instrução........................................... 59

Gráfico 6 – Perfil dos pesquisados – tempo de empresa......................................... 60

Gráfico 7 – Perfil dos pesquisados – cargo ocupado............................................... 60

Gráfico 8 – Perfil dos pesquisados – tempo no cargo ocupado................................ 61

Gráfico 9 – Perfil dos pesquisados – modalidade de ensino preferida.................... 61

ii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Matriz de amarração metodológica de Mazzon adaptada à pesquisa

proposta..................................................................................................

27

Quadro 2 – Análise das questões e perfil demográfico dos sujeitos da pesquisa..... 31

Quadro 3 – Correlação entre o questionário survey e os referenciais teóricos

estudados.................................................................................................

33

Quadro 4 – Iniciativas e programas de educação corporativa do Banco Pesquisado

A, a partir de 1965, e que deram origem à sua atual universidade

corporativa...............................................................................................

38

Quadro 5 – Exemplos de cursos e ações educativas fornecidas pelo Banco

Pesquisado A aos seus colaboradores através da sua universidade

corporativa..............................................................................................

41

Quadro 6 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da

pesquisa qualitativa com os educadores do Banco Pesquisado A..........

70

Quadro 7 – Perfil dos educadores participantes da pesquisa qualitativa de

aprofundamento do Banco Pesquisado A...............................................

71

Quadro 8 – Pontos positivos, pontos negativos e/ou sugestões de melhorias

atribuídas às EC/UC pelos educadores do Banco Pesquisado A...........

74

Quadro 9 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da

pesquisa qualitativa com os gestores do Banco Pesquisado A..............

78 Quadro 10 – Perfil dos gestores participantes da pesquisa qualitativa de

aprofundamento.....................................................................................

79 Quadro 11 – Quadro 11 – Síntese das questões formuladas, respostas e categorias

de análises extraídas das questões da entrevista com os Representantes

“MGP” e “RLP” do Banco Pesquisado B, que apresenta EC/UC..........

83 Quadro 12 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da

pesquisa qualitativa com a representante do Banco Pesquisado C.......

86

iii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Distribuição e números das agências varejo, governo e

superintendências regionais/estaduais, localizadas em território

nacional, do Banco Pesquisado A...........................................................

46

Tabela 2 – Ranking da distribuição e números das agências varejo, governo e

superintendências regionais/estaduais, localizadas em território

nacional, do Banco Pesquisado A..........................................................

47

Tabela 3 – Adesão dos participantes à pesquisa – retorno do questionário survey

por data...................................................................................................

48

Tabela 4 – Estatísticas descritivas da educação corporativa e da universidade

corporativa do Banco Pesquisado A......................................................

49

Tabela 5 – Análise fatorial aplicada para a primeira escala – percepção dos

colaboradores sobre a contribuição da educação corporativa e

universidade corporativa para a própria carreira..................................

51

Tabela 6 – Análise fatorial aplicada para a segunda escala – percepção dos

colaboradores sobre a contribuição da educação corporativa e

universidade corporativa para o Banco Pesquisado A...........................

52

Tabela 7 – Análise de clusters aplicada para a percepção dos colaboradores sobre

a contribuição da educação corporativa e universidade corporativa

para a própria carreira e Banco Pesquisado A.......................................

54

Tabela 8 – Testes de significância sobre a ocorrência de diferença significante de

percepção para as diferentes categorias de variáveis demográficas –

percepção dos colaboradores..................................................................

55

Tabela 9 – Perfil dos pesquisados – gênero e faixa etária....................................... 56

Tabela 10 – Perfil dos pesquisados – etnia................................................................ 57

Tabela 11 – Perfil dos pesquisados – grau de instrução............................................ 59

Tabela 12 – Perfil dos pesquisados – tempo de empresa, cargo ocupado e tempo no

cargo ocupado........................................................................................

59

Tabela 13 – Perfil dos pesquisados – modalidade de ensino preferida.................... 61

Tabela 14 – Ranking das estatísticas descritivas da educação corporativa e

universidade corporativa do Banco Pesquisado A.................................

64

Tabela 15 – Universo dos educadores chamados a participar da pesquisa

qualitativa de aprofundamento...............................................................

69

Tabela 16 – Universo dos gestores chamados a participar da pesquisa qualitativa

de aprofundamento.

77

iv

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AMT – Aprendizagem Mediada por Tecnologia

CV – Coeficiente de variação

DESED – Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal

Dijur – Diretoria Jurídica do Banco Pesquisado A

Dipes – Diretoria de Pessoas do Banco Pesquisado A

EAD – Ensino a Distância

EC – Educação Corporativa

EPOA – Escala de Percepção de oportunidades de aprendizagem nas organizações

GEDUC – Gerência de Educação Corporativa

Gepes – Gerências Regionais de Gestão de Pessoas do Banco Pesquisado A

Global CCU – Global Council of Corporate Universities

ICD – Instrumentos de Coleta de Dados

Inep – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

IP – Instrumentos de Pesquisa

MEC – Ministério da Educação

NA – Nota do autor do trabalho

SBPE – Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo

SINAPSE – Sistema Integrado de Aprendizagem em Produtos e Serviços

T&D – Treinamento e Desenvolvimento

UC/UCs – Universidade Corporativa/ Universidades Corporativas

v

RESUMO

Em função das novas exigências postas às organizações em nível mundial a partir de fins da década de

1990, principalmente motivadas pelo advento da globalização, rompimento das barreiras comerciais e

por um avanço tecnológico sem precedentes na história, surgiu “a era do conhecimento, da informação

e da tecnologia” e, com ela, consolidou-se o conceito da “empresa educadora”, timidamente iniciado

em 1980 por ocasião da aplicação de novos modelos e sistemas de negócios, produção, logística e

administração, conforme Meister (1999), Lastres e Albagli (1999). Como consequência imediata, a

dinâmica do mercado de trabalho, as qualificações e os requisitos para a formação profissional foram

reconfigurados, transformaram-se e seguem se transformando continuamente no decorrer do tempo e

no novo milênio. Devido à magnitude destas transformações realizou-se uma pesquisa de campo com

foco na educação corporativa e nas universidades corporativas no setor financeiro nacional por meio

de referenciais teóricos e estudo de três instituições financeiras atuantes no Estado de São Paulo,

porém, com larga representatividade em território nacional e internacional: Banco Pesquisado A (foco

central da pesquisa), Banco Pesquisado B – ambos com sistema de educação corporativa e

universidade corporativa – e Banco Pesquisado C – com área de T&D consolidada, de forma a

estabelecer a comparação entre os dois grupos de organizações: empresas que oferecem educação

corporativa e aquelas que não oferecem o benefício aos seus colaboradores, com o objetivo de

investigar o impacto que a educação corporativa exerce sobre a qualidade das atividades e operação no

mercado destas organizações. Como procedimentos metodológicos a abordagem proposta foi

estruturada basicamente por três níveis de pesquisa: pesquisa de natureza bibliográfica e documental

para a composição teórica e levantamento histórico, pesquisa de natureza quantitativa e pesquisa de

natureza qualitativa com caráter exploratório para a constituição do estudo de caso das organizações

selecionadas, que deram origem a uma pesquisa survey, via plataforma eletrônica, que abrangeu um

universo de 74.170 funcionários distribuídos em todas as 5.554 agências de varejo, governo e

superintendências regionais/estaduais do Banco Pesquisado A, no período de 02.03.16 a 31.03.16. A

amostra obtida totalizou 6.592 casos válidos, em território nacional e com cobertura das cinco regiões

do país; desenvolvimento de pesquisas qualitativas de aprofundamento com sete educadores e nove

gestores do Banco Pesquisado A, em território nacional e com cobertura das cinco regiões do país, e

pesquisa qualitativa de aprofundamento e em nível comparativo com três representantes oficiais das

instituições concorrentes – Banco Pesquisado B e Banco Pesquisado C. A principal questão abordada

pelo presente trabalho referiu-se à percepção dos colaboradores do Banco Pesquisado A acerca da

importância da educação corporativa e da universidade corporativa, de forma a comprovar a hipótese

que “a educação corporativa é importante para o desenvolvimento profissional e tecnológico da

organização e de seus colaboradores como diferencial de mercado”. As pesquisas direcionadas às três

instituições comprovaram esta hipótese inicial, além de expressarem os seguintes resultados: na

percepção dos participantes da pesquisa, a EC/UC são importantes, tanto para o desenvolvimento

profissional e tecnológico da organização, quanto para o desenvolvimento de seus colaboradores como

diferencial de mercado; apresentam inúmeros benefícios, à medida que permitem a aprendizagem

constante/contínua dos colaboradores e o seu desenvolvimento na carreira profissional; tornam a

empresa muito mais atraente para os profissionais que buscam ascensão e sucesso, pois denotam o

propósito da empresa em investir em capital intelectual/humano, valorizar seus colaboradores,

colocar-se na posição de “organização em aprendizagem” constante; os cursos fornecidos pela EC/UC

elevam o nível de qualidade e produtividade do desempenho profissional dos colaboradores, que

passam a utilizar as novas tecnologias com maior segurança e a possibilidade de desenvolver e

executar trabalhos cada vez mais complexos; e os cursos são bem dimensionados para suprir as

necessidades de treinamento e formação profissional continuada dos colaboradores com foco nas suas

atividades laborais e necessidades impostas pela evolução e transformação do mercado e dos negócios.

Palavras-chave: Educação Corporativa. Universidade Corporativa. Empresa Educadora.

vi

ABSTRACT

Due to the new demands placed on organizations worldwide from the end of the 1990s, mainly fueled

by the advent of globalization, disruption of trade barriers and a technological breakthrough

unprecedented in history, came "the era of knowledge, information and technology "and with it,

consolidated the concept of" educator company, "timidly started in 1980 during the implementation of

new business models and systems, production, logistics and administration, as Meister (1999), Lastres

and Albagli (1999). As an immediate consequence, the dynamics of the labor market, qualifications

and requirements for vocational training have been reconfigured, became and follow continually

changing over time and in the new millennium. Due to the magnitude of these changes carried out a

field research focusing on corporate education and the corporate universities in the domestic financial

sector through theoretical frameworks and study of three financial institutions operating in the State of

São Paulo, however, with wide representation in national and international: Bank Researched A

(central focus of the research), Bank Researched B – both with system of corporate education and

corporate university – and Bank Researched C – with consolidated T & D area in order to establish a

comparison between the two groups of organizations: companies that offer corporate education and

those that do not offer the benefit to its employees, in order to investigate the impact of corporate

education has on the quality of the activities and operation of these organizations in the market. As

methodological procedures the proposed approach was structured primarily by three levels of search:

bibliographical nature research and documentation for the theoretical composition and historical

survey, quantitative and qualitative nature of research with exploratory character for the constitution of

the case study of the selected organizations, they are giving rise to a survey research via electronic

platform, covering a universe of 74,170 employees in all 5,554 retail, government agencies and

regional offices/state Bank Researched A, the period of 02/03/16 to 31/03/16. The resulting sample

totaled 6,592 valid cases in the country and covering the five regions of the country; development of

qualitative deepening research with seven educators and nine managers of the Bank Researched A, in

national territory and covering the five regions of the country, and qualitative research deepening and

comparative level with three official representatives of competing institutions – Bank Researched B

and Bank Researched C. The main question addressed by this study referred to the perception of the

employees of the Bank Researched A about the importance of corporate education and corporate

university, in order to prove the hypothesis that "corporate education is important for professional

development and technological organization and its employees as a market differentiator". The

researches directed to the three institutions proved this initial hypothesis, in addition to expressing the

following results: in the participants' perception of the research, CE / CU are important, both for the

professional and technological development of the organization, and for the development of its

collaborators as market differential; have numerous benefits, as they allow constant and continuous

learning of employees and their career development; make the company much more attractive to

professionals who seek success and ascension, since they denote the company's purpose in investing in

intellectual / human capital, valuing its employees, positioning itself in the position of a constant

"learning organization"; The courses provided by the CE / CU raise the level of quality and

productivity of the professional performance of employees, who use the new technologies with greater

security and the possibility of developing and performing increasingly complex jobs; and the courses

are well-sized to meet the training needs and continued professional training of employees focused on

their work activities and needs imposed by the evolution and transformation of the market and

business.

Keywords: Corporate Education. Corporate University. Company Educator.

vii

SUMÁRIO

Lista de Gráficos................................................................................................. i

Lista de Quadros................................................................................................ ii

Lista de Tabelas iii

Lista de Abreviaturas e Siglas........................................................................... iv

Resumo................................................................................................................ v

Abstract.............................................................................................................. vi

1 Introdução........................................................................................................... 1

1.1 Problematização da pesquisa.............................................................................. 2

1.2 Objetivos geral e específico................................................................................ 3

1.3 Relevância da pesquisa....................................................................................... 4

1.4 Justificativa da escolha do tema........................................................................... 4

1.5 Delimitações......................................................................................................... 4

1.6 Contribuição social da pesquisa........................................................................... 4

1.7 Contribuição acadêmica da pesquisa................................................................... 5

1.8 Metodologia......................................................................................................... 5

1.9 Hipótese da pesquisa............................................................................................ 5

1.10 Estrutura de abordagem........................................................................................ 6

2 Referenciais Teóricos......................................................................................... 7

2.1 Gênese, conceito, contexto e evolução da educação à distância, da educação

corporativa e da universidade corporativa no Brasil e no mundo........................

7

2.2 Aspectos da conexão entre educação corporativa, gestão de pessoas, gestão de

conhecimentos e a retenção de talentos................................................................

18

2.3 Mitos e verdades sobre a educação corporativa e a universidade corporativa..... 20

3 Metodologia Aplicada – Materiais e Métodos da Pesquisa............................ 23

3.1 Materiais e métodos da pesquisa.......................................................................... 23

3.2 A Matriz de amarração metodológica de Mazzon................................................ 26

3.3 Os construtos, os instrumentos e os procedimentos adotados para a pesquisa.... 29

3.4 Pré-teste da pesquisa – levantamento tipo survey................................................ 36

4 Perfis e Sistemas de Educação Corporativa do Banco Pesquisado A,

Banco Pesquisado B e Banco Pesquisado C.....................................................

37

4.1 O perfil do Banco Pesquisado A e sua universidade corporativa........................ 37

4.2 O perfil do Banco Pesquisado B e sua universidade corporativa....................... 42

4.3 O perfil do Banco Pesquisado C e de sua área de treinamento............................ 44

4.4 Pesquisa de campo: Banco Pesquisado A............................................................ 45

4.4.1 Preparação dos dados........................................................................................... 45

4.4.2 Análise fatorial..................................................................................................... 50

4.4.3 Análise de clusters............................................................................................... 53

4.4.4 Testes de significância.......................................................................................... 54

4.5 Perfil dos colaboradores do Banco Pesquisado A participantes da pesquisa....... 56

viii

4.6 Síntese e análise das respostas fornecidas pelos colaboradores do Banco

Pesquisado A participantes da pesquisa...............................................................

62

4.7 Pesquisa qualitativa de aprofundamento do tema................................................ 66

4.7.1 Pesquisa qualitativa com os educadores do Banco Pesquisado A....................... 68

4.7.2 Pesquisa qualitativa com os gestores do Banco Pesquisado A............................ 76

4.7.3 Entrevista com representante oficial do Banco Pesquisado B............................. 82

4.7.4 Entrevista com representante oficial do Banco Pesquisado C............................. 85

5 Discussão dos Resultados................................................................................... 90

Conclusões........................................................................................................... 93

Referências.......................................................................................................... 96

Obras Consultadas............................................................................................. 101

Apêndices............................................................................................................ 102

1

1 INTRODUÇÃO

Em função das novas exigências postas às organizações em nível mundial a partir de

fins da década de 1990, principalmente motivadas pelo advento da globalização, rompimento

das barreiras comerciais e por um avanço tecnológico sem precedentes na história, surge uma

“nova era”: a “era do conhecimento, da informação e da tecnologia” e, com ela, consolida-se

o conceito da “Empresa Educadora”, timidamente iniciado em 1980 por ocasião da aplicação

de novos modelos e sistemas de negócios, produção, logística e administração, conforme

Meister (1999), Lastres e Albagli (1999). Como consequência imediata, a dinâmica do

mercado de trabalho, as qualificações e os requisitos para a formação profissional foram

reconfigurados, transformaram-se e seguem se transformando continuamente no decorrer do

tempo e no novo milênio.

A “era do conhecimento, da informação e da tecnologia” impulsionou mudanças de

todas as ordens, mas, em especial, de paradigmas e escala de valores para empresas e

profissionais mediante a releitura dos processos e à aplicação da mais alta tecnologia. Surge

também um novo ativo e/ou patrimônio, o capital intelectual ou capital humano, considerado,

hoje, de extrema importância para a condução dos negócios de toda e qualquer organização,

pois somente recursos e tecnologia não bastam, o potencial humano ainda é a chave-mestra do

sucesso, ou seja, o homem permanece como protagonista em um cenário organizacional que

se reinventa todos os dias.

A inovação, a produção e ampliação de conhecimentos apresentam-se como a nova

tônica, sob todos os aspectos, assim como o seu estudo, e figuram como prioridade máxima

na pauta de empresas, instituições e meio acadêmico. Segundo Eboli (2004, p. 29), “educação

é um tema que interessa a todos os setores da sociedade, inclusive o corporativo, e está na

agenda de todas as empresas empenhadas em aumentar a competitividade”, compondo um

novo fator estratégico.

Especificamente, o meio acadêmico, na atualidade, posiciona-se como um campo fértil

onde germinam as pesquisas, o intercâmbio de experiências e saberes das mais diversas áreas,

capazes de propiciar o aperfeiçoamento humano, pessoal e profissional por intermédio de

cursos de graduações e pós-graduações oferecidos pelas universidades, com vistas à aplicação

no universo do trabalho.

Hoje, a formação continuada e o aperfeiçoamento profissional, inclusive para domínio

das novas tecnologias, são de tal importância e magnitude que empresas em âmbito mundial

criaram e mantêm universidades corporativas (UCs), ou em acordo com as universidades

2

estabelecidas, definem grades curriculares adequadas as suas necessidades, para o

treinamento, formação e aprimoramento de seus colaboradores e staffs e, ainda, como um

investimento viável e necessário ao sucesso no ranking de seus setores econômicos, com

vistas a sua produtividade e lucratividade e, mais, como uma contribuição social.

O conceito de educação corporativa (EC) e as estruturas das universidades

corporativas (UCs), viabilizadas pela modalidade de ensino a distância (EAD), são uma

realidade cada vez mais presente em empresas de médio e grande porte, no Brasil e no

mundo, em função das novas exigências do mercado impostas a todos os setores econômicos

e aos profissionais que, para dominarem as mais recentes tecnologias e estratégias de

negócios, necessitam desenvolver capacidades específicas e manterem-se atualizados. Neste

sentido, a EAD, a EC e UCs cumprem um importante papel, que se alça além dos limites das

organizações, para repercutirem de forma positiva no âmbito social, bem como se apresentam

como um ingrediente, senão determinante, impulsionador para o sucesso na carreira

profissional.

A inovação, a produção e ampliação de conhecimentos apresentam-se como a nova

tônica, sob todos os aspectos, assim como o seu estudo, e figuram como prioridade máxima

na pauta de empresas, instituições e meio acadêmico, pois segundo Waisman (2016), na

atualidade, “o capital intelectual aliado ao conhecimento empresarial nunca foi tão valorizado

e fundamental para a sobrevivência de uma organização [...]”. Isto ocorre, principalmente, em

vista da dinâmica de informações que circulam no mercado e no mundo do trabalho, que

exige a renovação e/ou reciclagem de conhecimentos tecnológicos de empresas e profissionais

a cada três anos, no máximo, segundo a autora, visto que a cada dia o ciclo de aprendizagem e

assimilação de informações e tecnologias é automaticamente reduzido.

Devido à importância, a presente abordagem enfoca a educação corporativa (EC) e as

universidades corporativas no setor financeiro nacional a partir de referenciais teóricos e

estudo de instituições financeiras atuantes no Estado de São Paulo, porém, com larga

representatividade em território nacional e internacional.

1.1 Problematização da pesquisa

Por meio das metodologias aplicadas, pretende-se analisar os processos, as

características, os impactos e a importância da educação e da universidade corporativas junto

aos colaboradores do Banco Pesquisado A, tanto em grande escala, de forma extensiva às

diversas agências da organização em território nacional, quanto em pequena escala, por meio

das entrevistas de aprofundamento com gestores das principais áreas da empresa e com os

3

educadores da universidade corporativa do Banco Pesquisado A, conforme instrumentação

especificamente construída para esta pesquisa, a fim de comprovar as hipóteses enunciadas.

A relevância dessa pesquisa justifica-se diante da oferta da educação corporativa em

empresas dos mais variados portes e setores de atividades como recurso de capacitação e

aperfeiçoamento profissional de colaboradores, o que instiga analisar as razões e grau de

importância deste fenômeno recente.

1.2 Objetivos geral e específico

Como objetivo geral, realizar um levantamento de cunho histórico e documental para

analisar as organizações em período anterior e posterior à adoção e implantação da EC com

foco nas novas tecnologias (mídias digitais, expansão da internet, etc), de forma a investigar

alguns aspectos relevantes, tais como: o rendimento operacional, lucratividade da empresa,

retenção de talentos, satisfação dos clientes, otimização da dinâmica de trabalho, tempo e

custo, prós e contras da EC no ambiente interno e no mercado. Além disso, verificar os níveis

de atualização da EC com foco nas novas tecnologias e sua correspondência com as

necessidades do mercado, por meio da análise de cursos, frequência, duração, áreas,

disponibilidade, acesso e modo – presencial, ensino a distância (EAD), abrangência,

contribuição para os planos de carreira e a frequência de atualização e densidade tecnológica

das empresas.

Como objetivos específicos, em primeiro plano, após o devido embasamento teórico

sobre o tema e seus desdobramentos:

a) desenvolver um estudo sobre uma tradicional instituição financeira brasileira,

de natureza público-privada, que opera no país há mais de 200 anos,

identificada para fins do presente trabalho como Banco Pesquisado A, e sua

universidade corporativa; e

b) em paralelo e como complementação do estudo, analisar duas outras empresas

do setor – o Banco Pesquisado B que, igualmente, desenvolve a educação

corporativa com foco nas novas tecnologias, e o Banco Pesquisado C que não

dispõe deste recurso, de forma a estabelecer a comparação entre dois grupos

de organizações: empresas que oferecem EC e aquelas que não oferecem o

benefício aos seus colaboradores, com o objetivo de investigar o impacto que

a EC exerce sobre a qualidade de suas atividades e operação no mercado.

4

1.3 Relevância da pesquisa

A oferta da educação corporativa em empresas dos mais variados portes e setores de

atividades como recurso de capacitação e aperfeiçoamento profissional de colaboradores

instiga analisar as razões e grau de importância deste fenômeno recente.

1.4 Justificativa da escolha do tema

Atualmente, empresas e colaboradores necessitam investir continuamente em

qualificação e formação profissional, de modo que possam fazer frente às constantes

transformações impostas pelo mercado, ao avanço tecnológico e à dinâmica da concorrência a

cada dia mais acirrada.

Um caminho viável e que tem se mostrado bem sucedido para atender as novas

exigências é composto pela educação corporativa e universidade corporativa, que vem

ganhando espaço no Brasil e no exterior, em função dos resultados obtidos. Este movimento

merece estudos detalhados e aprofundados para compreensão do seu alcance e importância

para as organizações e para os profissionais.

1.5 Delimitações

Essa pesquisa foi realizada com os funcionários das agências e superintendências de

varejo e governo atuantes apenas em nível nacional do Banco Pesquisado A, bem como com

os gestores de equipes de trabalho e os educadores que atuam na educação corporativa e

universidade corporativa da organização.

1.6 Contribuição social da pesquisa

A pesquisa apresenta-se relevante e contributiva ao analisar um fenômeno

sociocultural e econômico recente no âmbito das organizações no Brasil: a EC e UC, que

necessita de estudos mais aprofundados e capazes de identificar e explicar a sua existência,

influência, grau de alcance e uso social.

Como a cultura e o conhecimento adquiridos têm o dom de transformar vidas, quando

uma empresa fornece a possibilidade da educação corporativa aos seus colaboradores,

também transforma a sociedade, pois o indivíduo tocado por novos saberes, como ser social

que é, amplia o uso de seus conhecimentos e incorpora elementos em suas relações sociais

5

nos vários cenários que compõem sua realidade. Devido à abrangência da transmissão dos

saberes, é importante verificar como este processo ocorre, qual a ênfase que as organizações

e, em especial, as instituições financeiras, têm auferido à questão do desenvolvimento

profissional, humano e social de seus colaboradores.

1.7 Contribuição acadêmica da pesquisa

Especificamente, o meio acadêmico, na atualidade, posiciona-se como um campo fértil

onde germinam as pesquisas, o intercâmbio de experiências e saberes das mais diversas áreas,

capazes de propiciar o aperfeiçoamento humano, pessoal e profissional.

A pesquisa proposta sobre a educação e a universidade corporativas permitirá a coleta

de informações e dados estatísticos para analisar as transformações no mundo do trabalho e

no interior das organizações, as quais interagem e interferem na vida social, na comunidade

do entorno das empresas e no amplo círculo de pessoas envolvidas direta ou indiretamente em

suas atividades, além de possibilitar o registro bibliográfico e histórico em acervo.

1.8 Metodologia

A abordagem proposta é estruturada basicamente por três níveis de pesquisa: pesquisa

de natureza bibliográfica e documental para a composição teórica e levantamento histórico,

pesquisa de natureza quantitativa tipo survey e pesquisa de natureza qualitativa com caráter

exploratório para a constituição do estudo de caso das organizações selecionadas.

1.9 Hipótese da pesquisa

Averiguar a percepção dos colaboradores do Banco Pesquisado A acerca da

importância, ou não, da educação corporativa, de forma a comprovar uma dentre as duas

hipóteses possíveis:

H0 – A educação corporativa não é importante para o desenvolvimento profissional e

tecnológico da organização e de seus colaboradores como diferencial de mercado.

H1 – A educação corporativa é importante para o desenvolvimento profissional e tecnológico

da organização e de seus colaboradores como diferencial de mercado.

6

1.10 Estrutura da dissertação

A abordagem é constituída por cinco capítulos. O Capítulo 1 – Introdução –

representado por este texto, apresenta o escopo geral do trabalho, sua forma de elaboração e

objetivos.

O Capítulo 2 – Referenciais Teóricos aborda os principais conceitos relacionados ao

tema principal: a “era do conhecimento, da informação e da tecnologia”; o conceito, o

contexto e a evolução da educação a distância, da educação e universidade corporativas no

Brasil e no mundo; aspectos relevantes sobre a conexão entre a educação corporativa, a gestão

de pessoas, a gestão do conhecimento e a retenção de talentos nas organizações; e, por fim, a

importância, mitos e verdades e as novas perspectivas da educação e da universidade

corporativa.

O Capítulo 3 – Metodologia Aplicada – Materiais e Métodos da Pesquisa – apresenta

as metodologias e instrumentalização da pesquisa.

O Capítulo 4 – Pesquisa de Campo e Estudo de Caso da Universidade Corporativa do

Banco Pesquisado A – apresenta a arquitetura da pesquisa, os instrumentos utilizados, o perfil

da instituição e seu potencial no mercado, o perfil dos sujeitos entrevistados e os dados da

pesquisa, aliados ao estudo comparativo de duas outras instituições financeiras.

O Capítulo 5 – Discussão e Resultados – apresenta os resultados e a análise da

pesquisa de forma conciliada com os referenciais teóricos; as limitações do estudo e

encaminhamento para futuras pesquisas, seguido das Conclusões.

7

2 REFERENCIAIS TEÓRICOS

Este capítulo apresenta a gênese, o conceito, o contexto, a evolução, a importância, os

mitos e verdades e as novas perspectivas da educação a distância, da educação corporativa e

universidade corporativa, no Brasil e no mundo, com a finalidade de fornecer sustentação

teórica às pesquisas de campo e estudo de caso realizado.

2.1 Gênese, conceito, contexto e evolução da educação a distância, da educação

corporativa e da universidade corporativa no Brasil e no mundo

A educação a distância figura como uma forma de viabilização do processo de ensino-

aprendizagem ao levar a informação, via tecnologia de multimídia, às regiões e acessos mais

remotos e complexos do país e do planeta.

A EAD encurtou não apenas as distâncias geográficas, mas o tempo e distâncias de

outras ordens e naturezas, como, por exemplo, as distâncias e barreiras sociais e culturais,

pois de acordo com Alves (2011, p. 83), a EAD cresce “[...] globalmente e tem se tornado um

instrumento fundamental de promoção de oportunidades para muitos indivíduos”, não apenas

no circuito acadêmico, mas de formação profissional com aplicação prática e direta nas

organizações em que atuam através da educação corporativa. Destaca, ainda, que a EAD

constitui-se como importante recurso pela sua abrangência e alcance, bem como por manter o

nível de qualidade do ensino, independente do contingente de pessoas/estudantes atendido.

Novas abordagens têm surgido em decorrência da utilização crescente de

multimídias e ferramentas de interação à distância no processo de produção de

cursos, pois com o avanço das mídias digitais e da expansão da Internet, torna-se

possível o acesso a um grande número de informações, permitindo a interação e a

colaboração entre pessoas distantes geograficamente ou inseridas em contextos

diferenciados. [...] O desenvolvimento desta modalidade de ensino serviu para

implementar os projetos educacionais mais diversos e para as mais complexas

situações, tais como: cursos profissionalizantes, capacitação para o trabalho ou

divulgação científica, campanhas de alfabetização e também estudos formais em

todos os níveis e campos do sistema educacional (Litwin, 2001). (ALVES, 2011, p.

84)

A EAD, conforme levantamento histórico realizado pelos vários autores consultados,

tem seu marco inicial em 1728, nos Estados Unidos. De acordo com Alves (2011, p. 86), na

ocasião, “[...] na Gazeta de Boston, na edição de 20 de março, o Professor Caleb Philipps, de

Short Hand, ofereceu material para ensino e tutoria por correspondência. Após iniciativas

particulares, tomadas por um longo período e por vários professores, no século XIX a

educação a distância começa a existir institucionalmente”. Ou seja, em seus primórdios e

8

evolução, a modalidade de ensino a distância encontra suas raízes nos cursos por

correspondência ministrados em várias partes do mundo e, inclusive no Brasil, a partir de

1900, pelo rádio (1923), à frente, com a televisão e, hoje, pelas plataformas existentes na

internet. Alves, (2007) destaca:

A educação a distância no Brasil é marcada por uma trajetória de sucessos, não

obstante a existência de alguns momentos de estagnação, provocados por ausência

de políticas públicas para o setor. Em mais de cem anos, excelentes programas

foram criados e, através dos mesmos, fortes contribuições existiram para que se

democratizasse a educação de qualidade, atendendo, principalmente, cidadãos fora

das regiões mais favorecidas. Há registros históricos que colocavam o nosso país

dentre os principais no campo da EAD [...] no final do milênio [...] as ações

positivas voltam a acontecer e o crescimento passa a despontar, voltando a permitir

prosperidade e desenvolvimento. Muito ainda há a ser feito, contudo, os últimos

resultados demonstram tendências de progresso, o que beneficiará toda a sociedade.

(ALVES, 2007, p. 1)

O conceito da EAD e sua regulamentação foram oficializados no Brasil por meio do

Decreto n. 5.622, de 19 de dezembro de 2005, apesar da sua existência prévia, nos moldes

anteriormente enunciados.

Art. 1º. Para os fins deste Decreto, caracteriza-se a educação a distância como

modalidade educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de

ensino e aprendizagem ocorre com a utilização de meios e tecnologias de

informação e comunicação, com estudantes e professores desenvolvendo atividades

educativas em lugares ou tempos diversos.

§ 1º A educação a distância organiza-se segundo metodologia, gestão e avaliação

peculiares, para as quais deverá estar prevista a obrigatoriedade de momentos

presenciais para: I – avaliações de estudantes; II – estágios obrigatórios, quando

previstos na legislação pertinente; III – defesa de trabalhos de conclusão de curso,

quando previstos na legislação pertinente e IV – atividades relacionadas a

laboratórios de ensino, quando for o caso. (ALVES, 2011, p. 84)

Atualmente, segundo Alves (2011, p. 87), “[...] mais de 80 países, nos cinco

continentes, adotam a educação a distância em todos os níveis de ensino, em programas

formais e não formais, atendendo milhões de estudantes”.

Já, a primeira universidade corporativa do mundo foi criada em 1956, por Ralph

Cordiner, da General Electric, em Crotonville, nos Estados Unidos, conforme Stur (2016),

que afirma:

As Universidades Corporativas surgiram em momentos de grandes mudanças na

sociedade, na educação e na busca de qualificação profissional. Nos anos 50, 60 e

70, nos Estados Unidos, as grandes e pequenas empresas formaram grupos para

ensinar aos trabalhadores profissionais como fazer melhor o seu trabalho. Essas

infraestruturas educacionais, dentro das organizações, proliferaram em todo o país e

ficaram conhecidas como universidades, institutos ou faculdades corporativas. A

meta era que os profissionais estivessem a par ou adiante de todos os

acontecimentos. (STUR, 2016)

De acordo com Eboli (2008), a confluência de fatores estratégicos como a

9

flexibilidade adquirida pelas organizações no rol das constantes mudanças, a economia e a

rápida obsolescência do conhecimento, o conceito de empregabilidade e a educação como

agente para a estratégia global, impulsionaram o surgimento da educação corporativa, que

desponta de forma concomitante à própria evolução das empresas, das áreas de treinamento e

desenvolvimento (T&D) e do mercado de trabalho.

O mercado de trabalho, por sua vez, passou a exigir profissionais mais qualificados em

todos os níveis das organizações, e também devido ao fato de as universidades convencionais

disponibilizarem a seus alunos uma formação mais abrangente e generalista e não focada em

competências específicas para atender as demandas das organizações. Apresenta-se como um

sistema específico, segundo Eboli (2008), que enuncia a sua definição:

[...] Trata-se de um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de

pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos

colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a

viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem

ativo vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. (EBOLI,

2008)

Com um novo cenário e mesmo com a proliferação dos cursos técnicos,

evidenciavam-se lacunas em termos de formação profissional específica, ou a necessidade de

os conhecimentos serem moldados aos objetivos e negócios das empresas, transformando-se

em vantagem competitiva. Apesar de consagradas nos Estados Unidos há aproximadamente

quatro décadas, no Brasil, o conceito de EC e UC ainda é novo, pois data de 1980, quando

surgiram os primeiros empreendimentos (MEISTER, 1999; EBOLI, 2004).

Conforme Quartiero e Cerny (2005, p. 24), enquanto conceito, a educação corporativa

é definida como um projeto de formação desenvolvido pelas empresas, que tem como

objetivo “[...] institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a

aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais”.

Os autores destacam, ainda, que: “[...] as características de um setor de treinamento e

desenvolvimento padrão se tornaram tão desgastadas que melhorias ou mesmo uma

reengenharia mais forte não seriam suficientes para adequá-lo às novas necessidades de

educação no espaço das organizações”, o que deu origem ao movimento ascendente da EC,

em escala mundial e no Brasil, pois em função do conjunto de mudanças, já enunciado, nas

últimas décadas, o conhecimento necessitou ser gerenciado e direcionado estrategicamente

(QUARTIERO; CERNY, 2005, p. 34).

Simioni e Campanholo (2011, p. 2) afirmam que a EC corresponde a um processo

contínuo de evolução, capaz de proporcionar às empresas a utilização do conhecimento de

10

forma adequada à atual velocidade da informação que circula no mercado, tornando as

organizações aptas a assimilar e a se desenvolverem frente “[...] à transformação do ambiente

externo, turbulento e instável”, além de possibilitar-lhes “[...] a potencialização da motivação

e da competitividade do seu maior ativo, que é o capital humano, que só é possível graças à

criação de mecanismos de treinamento e desenvolvimento”. Acrescentam, ainda, que:

Tal qualificação traz consigo um ganho imensurável no nível pessoal e profissional,

a partir do momento em que torna as pessoas mais criativas, críticas em relação à

qualidade do seu trabalho, proativas, autogeridas, eficazes e conscientes da

importância contínua de seu crescimento. As grandes organizações, motivadas pela

exigência da nova realidade, estão investindo cada vez mais no desenvolvimento de

seus profissionais. [...] A busca pela aprendizagem é uma tendência mundial,

individual e organizacional e as empresas sabem que a passividade intelectual

apresenta-se como uma ameaça ao seu ambiente de atuação. Assim sendo, as

pessoas entendem que adquirir e renovar o conhecimento promove agilidade de

adaptação e inovação. (SIMIONI; CAMPANHOLO, 2011, p. 2-3)

De forma específica para Jacob (2010), a EC apresenta ênfase na educação estratégica,

com a finalidade de desenvolver as pessoas a partir de conhecimentos técnicos e

comportamentais, “[...] bem como em relação às práticas sociais, solidárias e participativas no

âmbito das empresas”. Para a autora, o termo vincula-se a:

[...] quaisquer ações no sentido de capacitar os stakeholders de forma contínua,

pode-se dizer que é a evolução das atividades de treinamento e desenvolvimento

(T&D). Estamos diante de um instituto que tem grande ligação com a estratégia

empresarial, com o aprendizado organizacional, com a gestão do conhecimento e

com a retenção dos talentos na instituição. Pode-se afirmar que a educação

continuada nas instituições é um instrumento de desenvolvimento de pessoas, líderes

e talentos por meio de um sistema educacional alinhado ao planejamento estratégico,

visando garantir a sustentabilidade dos negócios. (JACOB, 2010, p. 2)

Para Meister (1999, p. 21), outro fator preponderante que justificou a criação e o

movimento ascendente da educação corporativa, refere-se ao fato de as empresas

necessitarem, já há algumas décadas, “[...] desenvolver qualificações isoladas, para a criação

de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendessem uns com os

outros e compartilhassem as inovações e melhores práticas com o objetivo de solucionar

problemas empresariais”.

Hoje, porém, as empresas visam atingir o patamar em que os colaboradores não se

restrinjam mais aos conhecimentos do “fazer cotidiano”, mas que busquem constante

atualização profissional e excelência de qualidade em suas atividades laborais, de modo a

fazer face às mutáveis e aceleradas alterações tecnológicas e do mercado. Jacob (2010)

esclarece sobre o conceito que:

[...] A ideia de educação corporativa trabalha com a premissa de que as empresas

11

não devem esperar que as escolas tornem os currículos dos alunos relevantes para a

realidade empresarial, mas o inverso, que as organizações possam desenvolver a

educação continuada dentro de suas estruturas focada no mercado. No que se refere

à definição de educação corporativa pode-se dizer que é uma prática coordenada de

gestão de pessoas e de conhecimento, tendo como orientação a estratégia de longo

prazo de uma organização. Entende-se que a educação corporativa é mais do que

treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra, pois articula

coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais

amplo da empresa. Com isso, as práticas de educação corporativa estão relacionadas

ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus

produtos (bens ou serviços). (JACOB, 2010, p. 2; p. 5)

Essas premissas são confirmadas, em vista da elevada quantidade de cursos de

formação tecnológica apresentados pelas universidades brasileiras, a exemplo, o Censo da

Educação Superior 2013, divulgado pelo Ministério da Educação (MEC) e pelo Instituto

Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep), em 10.09.14 – últimos

dados catalogados –, informou que “[...] atualmente o Brasil tem 2.391 mil instituições de

ensino superior que oferecem mais de 32 mil cursos de graduação”, boa parte deste número

referente às graduações em áreas técnicas e voltadas às organizações, de modo a fazer jus às

necessidades da economia global, da internacionalização dos negócios empresariais e do

mercado de trabalho:

Ensino tecnológico – Um dado que chama atenção entre os números divulgados [...]

é em relação à educação superior para formação tecnológica. Este grau já

corresponde a 13,6% no número total de matrículas na educação superior, enquanto

em 2003, esse percentual era de apenas 2,9%. Entre 2003 e 2013, a matrícula saltou

de 115 mil para quase um milhão, o que representa crescimento médio anual de

24,1%. Na rede federal, houve expansão de 171% nas matrículas. A maioria dessas

matrículas está em instituições privadas (85,6%) – (ENSINO..., 2014)

Para Menezes (2014), apesar de o termo “universidade” remeter o pensamento à visão

tradicional das universidades, que admite um campus físico, uma estrutura docente, salas de

aula, hierarquia, estatutos, grades curriculares clássicas por área de conhecimento,

metodologias e pesquisas, provas, avaliações, certificados e tudo o mais que compõe este tipo

de instituição, “[...] a versão corporativa é diferente e inovadora”. A autora acrescenta que:

A visão estratégica depende da aprendizagem e esta depende do desenvolvimento

das capacidades. Esta abordagem no que faz referência a Universidade Corporativa

tende a considerar a administração estratégica como um processo de "aprendizado

coletivo", que visa desenvolver e explorar as competências distintas, difíceis de

serem imitadas, propiciando vantagem competitiva para as organizações.

(MENEZES, 2014)

Independentemente de sua configuração, seja ela física ou virtual, segundo Fonseca

(2015), as UCs “não visam a substituir ou disputar espaço com as universidades tradicionais”,

pois:

[...] pelo contrário, elas são complementares na medida em que a universidade

12

tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica aos profissionais,

enquanto a corporativa oportuniza formação focada no ambiente de negócios,

desenvolvendo, pelo mapeamento de "trilhas de capacitação", o aprimoramento nas

competências essenciais ou críticas de cada organização. São fortes as possibilidades

e os casos de sucesso de alianças estabelecidas entre as universidades corporativas e

as universidades tradicionais, visando à formação da rede de trabalho da

organização, ou levando isso à comunidade, capacitando e aumentando a

empregabilidade de profissionais. (FONSECA, 2015)

Para Costa (2001, p 76), “[...] educar corporativamente é fazer as pessoas pensarem

criticamente, envolverem-se, autogerenciarem-se e emocionarem-se [...] é humanizar o ser, a

empresa, a sociedade, o meio ambiente”, pois:

[...] a educação corporativa não é apenas virtual, mas sim, relacional, de modo que

os seres humanos criam vínculos e, através desses, constroem valores e a partir daí,

estabelecem uma cultura. A educação corporativa é mais do que treinamento

empresarial ou qualificação de mão de obra. Trata-se de articular coerentemente as

competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. (SIMIONI; CAMPANHOLO, 2011, p. 3)

De acordo com Eboli (2004; 2008), para entender a função da educação corporativa e

universidades corporativas é importante distinguir os sete princípios que as regem:

competitividade, perpetuidade, conectividade, disponibilidade, cidadania, sustentabilidade e

parceria, a seguir detalhados.

Princípio da Competitividade – a educação é um fator gerador de aptidões, capaz de

tornar a empresa mais competitiva no mercado. Parte da premissa que o diferencial localiza-se

nas pessoas, o que determina a necessidade de elevar continuamente o patamar de

competitividade empresarial, por meio das competências das pessoas. Para tanto, torna-se

fundamental, segundo Eboli (2002; 2008), o comprometimento da alta cúpula da organização,

alinhar estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas às estratégias de negócio,

implementar o modelo de gestão por competências e conceber programas educacionais a

partir do mapeamento e alinhamento de competências empresariais e humanas.

Princípio da Perpetuidade – a educação é uma ferramenta de gestão do conhecimento,

que permite criar, manter, transformar e transmitir as crenças e valores da organização.

Apresenta-se como um processo de transmissão da herança cultural, que implica necessidade

de disseminar a cultura organizacional nos programas educacionais e responsabilizar líderes

pelo processo de aprendizagem.

Princípio da Conectividade – a educação é uma formadora de rede que conecta as

pessoas, não apenas umas com as outras, mas, também, com o ambiente no qual elas estão

inseridas. Promove a construção social do conhecimento por meio de redes de

13

relacionamento, tanto no ambiente interno, quanto externo, a partir da adoção da “educação

inclusiva”, da implantação da gestão do conhecimento e da integração do sistema de educação

corporativa com gestão do conhecimento.

Princípio da Disponibilidade – o aprendizado deve ser incentivado a qualquer hora e

em qualquer lugar, de modo a facilitar a disseminação do conhecimento, independente de

lugar e horário específicos, pois se caracteriza como um processo contínuo. A consecução

deste princípio se dá com o uso intensivo da tecnologia aplicada à educação (AMT =

Aprendizagem Mediada por Tecnologia), bem como é necessário adotar múltiplas formas de

aprendizagem para que haja sucesso.

Princípio da Cidadania – apoia o desenvolvimento individual, coletivo e social do

homem. Visa formar atores sociais, estimulando o exercício da cidadania individual e

organizacional, porém, implica prática da sinergia entre os programas educacionais e projetos

de atuação social e há a necessidade de estimular o comprometimento com a cidadania

empresarial.

Princípio da Parceria – é capaz de enriquecer o processo de educação mediante

parcerias que sejam produtivas, a exemplo das instituições de ensino superior, do meio

acadêmico, dos centros de pesquisa e empresas especializadas. Implica reconhecer a limitação

para se implementar um programa abrangente e estratégico, estabelecer parcerias internas e

externas para viabilizá-lo, bem como chamar à responsabilidade líderes e gestores para a

adequada formação de suas equipes e criar ambiente propício à aprendizagem.

Princípio da Sustentabilidade – determina o exercício do aprendizado de forma

consciente com os princípios de manutenção de recursos naturais e desenvolvimento

sustentável, de modo que a organização possa se tornar um centro gerador de resultados.

Implantar sistema de avaliação de resultados e criar mecanismos que favoreçam a

autossustentabilidade financeira (EBOLI, 2004; 2008).

A abrangência dos princípios propostos por Eboli (2004; 2008) alcança e impacta

tanto as organizações, quanto os indivíduos, e mostra-se de suma importância ao

entrelaçarem-se para compor o contexto em que o conhecimento é gerado, desenvolvido e

disseminado em prol das empresas, de seus colaboradores e da sociedade. A “era do

conhecimento, da informação e da tecnologia”, o conceito da “empresa educadora” e de

“organizações que aprendem” pautam as exigências que envolvem a evolução da EC e UC, no

Brasil e no mundo. Assim, a necessidade de aprendizagem constante tornou-se, desde meados

do antigo milênio, um empreendimento e uma busca universal.

14

Simioni e Campanholo (2011), com base nos principais teóricos que discorrem sobre o

tema, analisam o surgimento da educação e das universidades corporativas, de forma

diretamente correlacionada ao sistema de ensino-aprendizagem das organizações:

Para Lacombe (2003), as organizações que aprendem são aquelas com capacidade

para criar, adquirir e transferir o conhecimento, bem como para modificar seu

comportamento para refletir novos conhecimentos. Tarapanoff (2006, p. 1218)

defende que, “em longo prazo, a única fonte permanente de vantagem competitiva

da organização é a capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes, e

que nenhuma força externa pode lhe subtrair o ímpeto dessa vantagem”.

Segundo Freire (2003), ensinar não é transferir conhecimento, mas criar

possibilidades para a sua própria produção. No ambiente empresarial, ensinar é

disponibilizar práticas educacionais de fácil uso e acesso, intensificar a comunicação

e a interação, ampliar e qualificar a rede de relacionamentos entre os públicos

interno e externo; descobrir meios de estimular e qualificar a aprendizagem,

colocando em prática ações gerenciais que motivem as pessoas a gerar, assimilar,

comunicar e aplicar os conhecimentos adquiridos, conforme Eboli (2004).

(SIMIONI; CAMPANHOLO, 2011, p. 1-2)

De acordo com Freitas (2004), a EC e a UC apresentam benefícios comprovados no

que se refere ao desenvolvimento de competências individuais e gerenciais, possibilitam

maior alinhamento das estratégias dos negócios e, principalmente, “[...] revelam o conceito de

aprendizagem sob demanda e suas práticas alinhadas ao mapa de competências das empresas

(Nasser, 2001)”.

O desenvolvimento de habilidades e competências capazes de potenciar negócios e

sucesso para as organizações tornou-se regra fundamental, não há como contestar ou ignorar

esta tendência e, mais importante que estar conectado às informações, é portar, difundir,

ensinar, aprender e apreender conhecimentos, pois estes ficam, são atemporais e promovem

transformações em todos os níveis, e geram informações. Mais que em um contexto de

informações, as EC e UC nasceram e evoluem em um mundo que passa a valorizar o

conhecimento, o capital humano e suas habilidades intrínsecas presentes no interior das

organizações.

Em 2009, uma propaganda veiculada pelo jornal “O Estado de São Paulo”, inclusive

na mídia televisiva, traduziu essa tendência de uma forma objetiva, mas muito impactante e

que promoveu reflexões, fornecendo indicação dos novos tempos:

Informação é diferente de conhecimento. Informação passa. Conhecimento fica.

Informação está em todo lugar. Conhecimento é difícil de achar. Informação

envelhece. Conhecimento é para sempre. Informação vem até você. Conhecimento

leva você mais longe. E se hoje a informação é de graça, qual é o valor do

conhecimento? (Jornal O Estado de São Paulo – propaganda veiculada em 2009)

O valor do conhecimento e de sua gestão, hoje, por parte das empresas constitui-se

15

como uma grande força propulsora e poderosa vantagem competitiva, pois, segundo Eboli

(2004), gerar e transferir conhecimento apresenta-se como um processo de aprendizagem

organizacional, que envolve conexão entre pessoas, entre as organizações e entre os próprios

conhecimentos. Tudo, hoje, transita e se desenvolve em rede de relacionamentos internos e

externos da organização. No centro desta questão, situam-se três elementos principais: a

educação corporativa, a universidade corporativa e o capital humano/intelectual. Segundo

Eboli (2004):

A educação tem hoje em dia legitimidade macroeconômica, pois há forte

preocupação com sua implicação no desenvolvimento econômico e na

competitividade de um país, e isso se agrega a outras legitimidades, [...], fico

inclinada a imaginar que serão as empresas que darão o tom do sistema educacional

nos próximos tempos. (EBOLI, 2004, p. 36)

Calvosa e Santos (2006) destacam que a atuação do capital humano/intelectual nas

empresas sempre foi valorizada, porém, na atualidade, passou a ser reconhecido como um

valor notório e imprescindível, o que tem impulsionado a evolução da EC e UC, pelas

seguintes razões:

As organizações estão conscientes de que sem as pessoas não há inovação, pois são

elas que pensam e agem para desenvolver sistemas, tecnologias e conceitos. Apenas

as pessoas conseguem fazer, com o conhecimento que adquiriram antes ou durante a

sua passagem pela empresa, as transformações de dados e as informações abstratas

em uma leitura precisa do ambiente externo turbulento e instável, conferindo

vantagem competitiva à empresa. Houve uma época em que era preciso buscar,

adquirir e desenvolver tecnologias tangíveis para concorrer no mercado, hoje em dia

o diferencial passou a ser o recurso humano, intelectual, que ao contrário das

máquinas, não são fabricados em série e são passíveis de um tratamento

diferenciado. Estes precisam ser motivados e potencializados para garantir

competitividade. (CALVOSA; SANTOS, 2006, p. 1)

Conforme os conceitos defendidos por Senge (1998, p. 55; p. 22), “[...] a

aprendizagem organizacional ocorre a partir de um direcionamento estratégico que concorra

para a formação de cinco disciplinas: o pensamento sistêmico, o domínio pessoal, a criação de

modelos mentais, a construção de uma visão compartilhada e a aprendizagem em equipe”.

Portanto, a verdadeira aprendizagem “[...] está intimamente relacionada com o que significa

ser humano”. Na interpretação de Riche e Monte-Alto (2001):

As organizações que aprendem são formadas por pessoas que expandem,

continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se

estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva

ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas.

Essas organizações só podem ser construídas quando entendermos que o mundo não

é feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender

contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva sustentável (Senge, 1998).

(RICHE; MONTE-ALTO, 2001, p. 36, grifo nosso)

A expressão “Organizações em Aprendizagem” criada por Argyris (1999) descreve

16

um modelo de organização em constante estado e disposição para a aprendizagem e que se

desenvolve à medida que os seus colaboradores adquirem novos conhecimentos e exercem

um nível de criatividade capaz de gerar novos e/ou inovadores conhecimentos.

Argyris (1999) considera as empresas como organismos vivos e que se desenvolvem

continuamente ao criarem novos conhecimentos, muitos dos quais advindos dos problemas

cotidianos que são enfrentados, uma condição que aciona um mecanismo fundamental: o

princípio de ação – reação – ação, como forma de atuação das empresas no mundo dos

negócios.

Para o autor, o erro também se apresenta como uma força positiva e propulsora de

transformações organizacionais, à medida que cria um contexto em que, não raras vezes, as

empresas e os profissionais precisam se reinventar. Ou seja, de acordo com esta concepção, os

erros, os desacertos e situações mal sucedidas funcionam como espaço de reflexão e manobra

em que a empresa parece retroceder, mas, na realidade, ajusta sua direção para seguir em

frente, aprendendo, ensinando e gerando novos conhecimentos (ARGYRIS, 1999).

Sob o aspecto estratégico, conforme a visão de Prahalad e Hamel (1998), cabe às

organizações uma contínua avaliação em termos de suas competências essenciais (core

competence), de forma a identificar, cultivar e explorar estes atributos com foco em aspectos e

práticas capazes de fornecer uma significativa e imprescindível contribuição para o valor

percebido pelo cliente final e uma base potencial para a entrada da empresa em novos

mercados, conforme as atuais exigências do mundo dos negócios.

De acordo com Jardim e Campos Filho (2005), que contribuem com sua análise sobre

os conceitos definidos por Prahalad e Hamel (1998), o principal critério para a escolha e/ou

adoção de uma estratégia por uma corporação deve basear-se na possibilidade de introduzir

funcionalidade ao seu produto e/ou serviços, de modo a criar produtos e /ou serviços

necessários aos clientes, porém, que ainda não tinham sido imaginados por eles. Segundo os

autores, a estratégia corporativa deve permitir que a empresa seja capaz de:

[...] a partir da exploração de sua competência essencial, de inventar novos mercados

e modificar o padrão de escolha dos clientes presentes em mercados já estabelecidos.

Para tanto, é fundamental a clareza nas competências a serem desenvolvidas pela

empresa para que possa efetivamente competir no mercado almejado. A gerência da

corporação, ao invés de se centrar em uma carteira de negócios, deve focar-se na sua

carteira de competências. Ao conceituar a corporação enfatizando as competências

essenciais, são necessárias mudanças estruturais nas empresas, estabelecendo-se

novas formas organizacionais, que irão permitir a fabricação e o desenvolvimento de

produtos essenciais. (JARDIM; CAMPOS FILHO, 2005, p. 8)

As teorias desenvolvidas por Senge (1998), Prahalad e Hamel (1998) e Argyris (1999)

17

denotam que a alta densidade tecnológica alcançada pelo mundo atual, apesar de configurar-

se como o ápice em termos de desenvolvimento das nações, de ter movimentado e aberto

novos mercados, influenciado culturas e costumes, evidenciou que nada acontece, se

desenvolve ou se mantém sem as pessoas e suas potencialidades, sem a sua capacidade de

aprendizagem e de gerar novos conhecimentos de forma focada e criativa, pois o capital

humano/intelectual é o cerne de toda e qualquer evolução.

Em um ambiente empresarial sempre mutável, globalizado e tecnologicamente

exigente, assegurar capital intelectual é fator determinante de competitividade e

sobrevivência das organizações. As empresas bem-sucedidas serão aquelas mais

experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e

experiência suficiente para conduzir com eficácia os negócios da organização. O

desenvolvimento das competências individuais neste cenário tornou-se uma

condição vital de modo a assegurar a criação de novas ideias, produtos e serviços

que permitirão a empresa uma posição de destaque no mercado. No estudo das

organizações de aprendizado, novas tecnologias são geradas e deverão ser

rapidamente disseminadas por toda a empresa, elevando o capital intelectual.

(BRUNI; TURRIONI; STANO, 2005, p. 190)

Conforme Calvosa e Santos (2006, p. 1-2), “As empresas ao perceberem essa

necessidade, começaram a criar mecanismos para treinar e desenvolver seus colaboradores, no

sentido de torná-los mais críticos em relação ao seu trabalho, pró-ativos, auto-geridos e mais

responsáveis pela sua própria qualificação”.

Para Marques (2016), de forma correlacionada com a educação corporativa e com o

conceito de empresa educadora e organizações que aprendem:

[...] uma organização está em constante formação quando seus funcionários

adquirem novos conhecimentos. Pode-se dizer que essa afirmação é verdadeira,

pois, quando os funcionários passam por um processo de treinamento, eles propõem

inovações ou soluções de problemas que geravam desperdícios de recursos, ou

agressões ao meio ambiente e, que até então, ninguém tinha levado em consideração.

Isso porque estão diretamente ligados ao processo e conseguem detectar facilmente

as falhas operacionais. (MARQUES, 2016)

A releitura realizada pelas organizações e pelos profissionais, em face do conjunto de

transformações efetivadas no mundo do trabalho e dos negócios, demonstra que somente

investimentos financeiros que subsidiem instalações produtivas modernas, abundância e

abrangência de recursos físicos, a aplicação de alta tecnologia, ou mesmo que possibilitem

sofisticados sistemas organizacionais, apresentam-se infrutíferos se não houver investimentos

constantes em conhecimentos e no capital humano.

Pode-se afirmar que existe uma fórmula, senão perfeita, eficaz para a obtenção de

resultados, cumprimento de metas e objetivos empresariais: a harmonização entre a

organização, aliada a seus sistemas, e seus colaboradores com suas expectativas e

18

potencialidades.

Não há estrutura funcional que apresente resultados, caso o elemento humano não

empreenda seus esforços, não aplique estrategicamente a sua inteligência racional e

emocional, suas competências, seu poder de criatividade e inovação, seus sonhos e

expectativas. Esta é a força motriz que move, alavanca e impulsiona as organizações à frente

e, inclusive, à frente de seus concorrentes e de seu tempo.

2.2 Aspectos da conexão entre educação corporativa, gestão de pessoas, gestão de

conhecimentos e a retenção de talentos

Para a manutenção dos negócios em um mercado altamente competitivo, segundo

Xavier (2006), além de investimentos na formação contínua de seus colaboradores,

viabilizada pela educação corporativa ou por um sistema planejado e bem estruturado de

treinamento e desenvolvimento, outras questões entram na pauta das organizações e merecem

atenção, tais como o seu programa de gestão de pessoas e de conhecimentos, que se apresenta

como um fator fundamental para a conquista de seus objetivos e metas. Esta premissa também

é analisada e defendida por Marques e Palmeira (2011):

Nos dias de hoje, com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas têm

necessidade de investir cada vez mais em recursos humanos, acrescentando

conhecimento em seu capital, sendo que as pessoas com suas respectivas

habilidades, competências e comportamento, exercem papel extremamente

importante nas Organizações. O capital intelectual manifesta-se em todas as ações

da vida, nas decisões e até mesmo na sobrevivência da espécie humana e os ativos

intangíveis, como as qualificações dos empregados, a tecnologia da informação e os

incentivos à inovação, podem desempenhar papel importante na criação de valor

para a empresa. (MARQUES; PALMEIRA, 2011, p. 1)

Portanto, não basta às empresas formar competências, ampliar habilidades e

conhecimentos, é necessário que exerçam a gestão de pessoas e de conhecimentos com

qualidade e estratégia, a fim de estimular a motivação de seus colaboradores e, por

consequência, reter talentos (XAVIER, 2006). Neste sentido, Calvosa e Santos (2006)

destacam:

Em todos os setores, as empresas bem sucedidas são as que têm as melhores

informações ou as que as controlam de forma mais eficaz. O conhecimento tornou-

se o recurso econômico proeminente, mais importante do que matéria-prima e

muitas vezes mais importante do que o dinheiro. E o conhecimento está no ser

humano, que diante dessa nova visão competitiva, começa a ser encarado como

parceiro na organização. (CALVOSA; SANTOS, 2006, p. 3)

O conhecimento é uma importante fonte de vantagem competitiva para as empresas,

principalmente para que alcancem um desenvolvimento sustentável, pois mais que um

19

processo de aprendizagem organizacional, a educação corporativa e os conhecimentos

transformam-se em conexão frente à contemporaneidade e a uma visão direcionada ao futuro

(EBOLI, 2004).

Hoje, é necessário e imprescindível estabelecer conexões entre os conhecimentos já

existentes e os novos conhecimentos produzidos, gerados, visto que, a partir deste princípio,

estabelecer tais conexões e gerir o conhecimento possibilita desenvolver um sistema de

inteligência empresarial de alto desempenho, capaz de aflorar o talento dos colaboradores,

transformar o conhecimento em competência e o capital intelectual em um importante ativo

(EBOLI, 2004).

A retenção de talentos é promovida, de acordo com Barcelos e Coelho (2014), quando

as organizações oferecem aos seus colaboradores amplas possibilidades de treinamento,

valorização, desenvolvimento, crescimento e satisfação, pois:

O talento humano é um fator relevante no mercado de trabalho globalizado, visa

resgatar o papel do ser humano na organização, a fim de exercer sua função com

total aptidão, com isso as organizações necessitam ter a visão, de que o capital

humano será seu grande diferencial. (BARCELOS; COELHO, 2014, p. 11)

Isso implica investir cada vez mais em educação corporativa, de forma aliada à gestão

de pessoas e conhecimentos – aspectos do gerenciamento de recursos humanos que devem ser

priorizados pelas organizações –, em vista do fato que através destes empreendimentos

estratégicos os colaboradores podem se desenvolver adequadamente e com foco nas

necessidades e objetivos das empresas em que atuam (XAVIER, 2006).

Contudo, essas ações mostram-se complexas e exigem muito planejamento, além de

um estilo de liderança adequado e que exerça sinergia no sentido de gerar e manter um

relacionamento salutar entre os atores envolvidos, bem como um clima organizacional

apropriado e que permita às pessoas manterem-se motivadas e em processo de constante

aprendizagem, de formação de habilidades e competências, e que seja capaz de reter talentos

essenciais ao cenário organizacional (XAVIER, 2006).

A partir dos estudos desenvolvidos por especialistas, dentre os quais importantes

pesquisadores destacados neste referencial teórico, verifica-se que a partir do conjunto de

transformações ocorridas em âmbito mundial nas últimas décadas, necessariamente as

organizações tiveram que voltar um olhar mais atento, e ao mesmo tempo mais consciente e

aberto, aos seus colaboradores, às atividades e processos por eles desenvolvidos, bem como à

qualidade de seus produtos e serviços prestados aos clientes, que se tornam a cada dia mais

exigentes e ávidos por qualidade, comodidade, segurança e conforto.

20

Tais atributos exigidos atualmente pelos clientes, bem como pela sociedade de um

modo geral, na opinião de especialistas como Alves (2011) e Barcelos e Coelho (2014),

somente são obtidos através da qualificação e do talento humano, que constituem o capital

humano e intelectual que alimenta, move e desenvolve todos os sistemas das empresas, sejam

eles produtivos, organizacionais ou tecnológicos. Este capital humano e intelectual apresenta-

se como um campo aberto às descobertas, ao aperfeiçoamento e à contínua qualificação que a

ação conjunta da educação corporativa e o EAD viabilizam de forma otimizada e estratégica.

2.3 Mitos e verdades sobre a educação corporativa e a universidade corporativa

Eboli (2004; 2008) destaca que a educação e a universidade corporativas encontram-se

envoltas em uma aura de mitos e verdades. Entre os mitos, a autora destaca que as pessoas,

por vezes, acreditam que a universidade corporativa requer mais recursos que aqueles

aplicados nos centros tradicionais de treinamento e que estas foram criadas para substituir as

universidades tradicionais. Como verdades, acredita-se que o envolvimento dos líderes é

fundamental para o sucesso de uma universidade corporativa, que esta se apresenta como um

sistema estratégico e integrado de formação de pessoas, que há a necessidade de revisões

periódicas e que a universidade corporativa não é um modismo.

Em relação aos mitos, como já destacado, a UC não se propõe a substituir o sistema

acadêmico tradicional de ensino, mas a somar esforços no sentido de formar profissionais

mais qualificados e com foco em suas carreiras e nos negócios das empresas em que atuam.

Os objetivos e as missões das universidades tradicionais em relação às UCs são

diferenciados, pois enquanto a universidade tradicional prima pelo rigor metodológico, pela

formação em nível acadêmico, muitas vezes voltada às pesquisas e construção de

conhecimentos vinculados às áreas específicas do saber, as UCs especializam o conhecimento

e as informações de forma circunscrita às estratégias do negócio e do mercado de atuação da

empresa e não há uma preocupação focada na construção de conhecimentos gerais,

atemporais, mas que façam frente às necessidades, às transformações e aos desafios que se

apresentam.

De acordo com Calvosa e Santos (2006):

Educar e aprender parecem ser valores essenciais. As empresas que implantaram

esse tipo de projeto precisaram mudar a mentalidade em relação a sua estrutura e

cultura organizacional, ter comprometimento com o sistema e visão em longo prazo.

Suas ações são pautadas na estratégia do negócio. A Universidade Corporativa é um

dos caminhos para a empresa formar profissionais capacitados para o seu perfil

organizacional. (CALVOSA; SANTOS, 2006, p. 1-2)

21

A questão do aporte de recursos, segundo Eboli (2004; 2008), não se sustenta como

fato ou prática. A mobilidade, a flexibilidade e a natureza virtual da educação corporativa e

das universidades corporativas permitem menor alocação de recursos físicos e financeiros,

principalmente, em função do uso da tecnologia que permite o ensino e a aprendizagem em

qualquer local e horário, mediante a transmissão de informações em rede para um número

ilimitado de pessoas simultaneamente e do ensino a distância (EAD).

Como verdades, o envolvimento dos líderes é fundamental para o sucesso das UCs, à

medida que estes podem indicar e sugerir programas de treinamento e qualificação

profissional adequados à realidade vivenciada por sua equipe e pela empresa em dado

momento ou condição do mercado. Os líderes, pela função que exercem e pelas exigências

inerentes ao cargo que determinam a habilidade de prever situações e tendências futuras,

apresentam potencial para contribuir estrategicamente para o sucesso do sistema de ensino-

aprendizagem.

Segundo Nuti (2015):

O capital humano está em alta. Assim como na Grécia antiga, pensadores sofistas –

os educadores à época – se voltavam para o homem com o objetivo de formar elites

dirigentes, o mundo corporativo investe cada vez mais em programas educacionais a

fim de formar líderes, aumentar suas competências e melhor qualificar os

funcionários. (NUTI, 2015)

Também é verdade, segundo Eboli (2004; 2008), que as UCs se apresentam como um

sistema estratégico e integrado de formação de pessoas, que há a necessidade de revisões

periódicas e que a universidade corporativa não é um modismo, veio para ficar e, quem sabe,

se reinventar frente às transformações do mundo.

Essa necessidade de aporte, investimentos e cuidado com os recursos, com o

patrimônio cultural produzido, sua perpetuação, difusão e evolução é destacada por Batista

(2016), que chama a atenção para o fato que a “[...] educação corporativa permite às

organizações alinhar as suas iniciativas de aprendizado e conhecimento empresarial às suas

estratégias de negócio”, pois:

[...] administrar o conhecimento que é gerado dentro da organização por todos os

seus agentes faz-se fundamental para que ela consiga melhorar o seu desempenho e

alcançar níveis elevados de vantagem competitiva frente ao mercado, pois o

conhecimento é um dos principais ativos intangíveis de qualquer organização.

[...] Implementar sistemas para gerir o conhecimento contribui para que o

conhecimento produzido dentro da organização por seus colaboradores e as suas

interações não seja perdido ou fique restrito a uma área.

Muitas organizações criam bibliotecas e repositórios virtuais com ideias, soluções já

utilizadas, casos de sucesso, conteúdos relevantes e canais de comunicação

22

instantânea internos como sistemas para administrar o seu capital intelectual. No

entanto, não são apenas os sistemas informatizados e online que permitem essa

gestão, soluções simples como reuniões semanais para trocas de experiências,

espaços de convivência e eventos também são formas de ampliar as interações

internas e externas da organização. (BATISTA, 2016)

De acordo com as estimativas de Eboli (2015), em entrevista a Nuti (2015, p. 65), “[...]

existem atualmente no Brasil 500 universidades corporativas. Atualmente, as empresas

gastam de 3% a 5% da folha de pagamento com a educação continuada de seus funcionários”,

o que demonstra o crescimento da educação corporativa no país e indicações de sua

continuidade futura.

Neste capítulo foram abordados a gênese, o conceito, o contexto e a evolução da

educação à distância, da educação corporativa e da universidade corporativa no Brasil e no

mundo; bem como os aspectos da conexão entre a educação corporativa, a gestão de pessoas,

a gestão de conhecimentos e a retenção de talentos, os mitos e verdades sobre a educação

corporativa e a universidade corporativa, de forma a documentar o atual “estado da arte”

alcançado pela matéria.

Entretanto, ainda que o “estado da arte” em termos conceituais evidencie que se trata

de uma prática consagrada, cujas premissas teóricas principais já foram enunciadas e

admitidas por seu valor e eficácia, ainda carece e demanda a comprovação cabal resultante

das pesquisas de campo que atestem e assegurem este valor e nível de eficácia, devido ao fato

de a prática já estar comprovada, mas sem a correspondente mensuração metodológica dos

resultados obtidos em macroescala (NUTI, 2015), proposta deste trabalho que é a seguir

apresentada.

23

3 METODOLOGIA APLICADA – MATERIAIS E MÉTODOS DA PESQUISA

Apresentamos, a seguir, a metodologia aplicada à pesquisa, a partir de referenciais

teóricos que especificam a sua forma e importância para o trabalho aqui proposto, o problema

da pesquisa, bem como a instrumentação desenvolvida para a sua consecução.

3.1 Materiais e métodos da pesquisa

O método investigativo hipotético-dedutivo é aplicado a esta pesquisa, com base nas

premissas de seu idealizador, Popper, avaliadas por Gil (2002), visto que parte do estudo das

teorias disponibilizadas em meio bibliográfico e documental, bem como da enunciação de um

problema que instigou o pesquisador a desenvolver todos os trabalhos necessários para

encontrar solução e confirmação de suas hipóteses, por meio da conciliação dos referenciais

teóricos com a pesquisa de campo executada.

A sustentação teórica para a metodologia de pesquisa de natureza bibliográfica e

documental, bem como para a pesquisa de natureza quali-quantitativa com caráter

exploratório e estudo de caso – que correspondem à forma de abordagem –, é fornecida por

Triviños (1992), Barros e Lehfeld (2000), Gil (2002), Ventura (2007), Miguel (2007), Yin

(2010) e Togatlian (2014) que, em específico, afirma que a pesquisa de natureza bibliográfica

e documental apresenta-se importante, pois:

[...] procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em

documentos. Busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do

passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema. Serve como

procedimento básico para o estudo monográfico, pelos quais se busca o domínio do

“estado da arte” sobre determinado tema. (TOGATLIAN, 2014, p. 1)

Assim, a pesquisa de natureza bibliográfica e documental cumpre o papel de reunir e

sumarizar as produções literárias publicadas seja em meio eletrônico, e/ou editorial, sobre um

assunto, problema, fenômeno ou área de interesse, fornecendo uma breve revisão dos saberes,

dos conhecimentos, dos resultados de estudos experimentais e contribuições científicas

precedentes, bem como estabelece métodos de análise de documentos, a fim de consolidar os

referenciais teóricos básicos para a análise do tema escolhido (GIL, 2002; OHIRA; DAVOK,

2008).

A importância da utilização desse tipo de pesquisa, especificamente em relação ao

presente trabalho, além da elaboração dos principais referenciais teóricos relacionados ao

tema central e seus desdobramentos, justifica-se pelas seguintes razões:

a) para consubstanciar o método investigativo hipotético-dedutivo e as hipóteses

24

formuladas, que requerem o estudo das teorias disponibilizadas em meio

bibliográfico e documental;

b) em função da necessidade de coletar dados e informações específicas dos Bancos

Pesquisados A, B e C, de natureza não editorial (livros, revistas e informativos),

restritos ao seu circuito organizacional e somente disponibilizadas em documentos

e outros meios escritos ou virtuais de procedência e uso interno (sistema, intranet);

c) aliada aos principais recursos acima citados, a pesquisa documental permite a

abordagem de colaboradores que possuem, em memória, aspectos e minúcias da

história e das práticas de suas organizações, que vêm à tona juntamente com a

observação e a análise dos documentos, bem como com os eventuais

esclarecimentos por eles prestados ao pesquisador;

d) a pesquisa documental possibilita vislumbrar e analisar cenários e contextos através

da junção e análise de documentos e informativos que não são do conhecimento

público e do senso comum, por constituirem-se como um acervo particular de cada

uma das organizações; e

e) para reunir e comparar, sob a forma de síntese, os principais dados, elementos e

subsídios de cada empresa, de modo a formular um perfil comercial, técnico-

produtivo e relacionado aos recursos e práticas de formação contínua, qualificação

e aperfeiçoamento de seus públicos interno e externo – colaboradores e parceiros

de negócios (stakeholders), seja por meio da educação corporativa e universidade

corporativa, seja através da área de recursos humanos e seus programas

estruturados – caso do Banco Pesquisado C, que não possui UC.

A pesquisa de natureza quali-quantitativa com caráter exploratório visa à coleta de

dados e informações relevantes para a composição do estudo de caso, in loco, mediante a

abordagem das equipes de trabalho e dos processos em análise do Banco Pesquisado A. Este

nível de pesquisa envolve um número maior, mas ainda delimitado de sujeitos, e é definida

por Minayo e Sanches (1993):

[...] a relação entre quantitativo e qualitativo [...] não pode ser pensada como

oposição contraditória [...] é de se desejar que as relações sociais possam ser

analisadas em seus aspectos mais concretos e aprofundadas em seus significados

mais essenciais. [...] A pesquisa trata-se, assim, de uma ferramenta fundamental no

sentido de pensar a realidade. O debate em torno da pesquisa está longe de ser

homogêneo, pois envolve realidades sociais, circunstâncias cotidianas e ideologias

distintas. (MINAYO; SANCHES, 1993, p. 247)

Minayo e Sanches (1993) afirmam que, ao contrário do que se possa pensar, não há

25

contradição entre essas duas classes de pesquisas, sob a ótica metodológica, posto que são

diferentes em seus métodos e instrumentos, mas se complementam, ou juntam-se para captar e

compreender a realidade em observação, pois:

[...] a pesquisa quantitativa atua em níveis da realidade, onde os dados se apresentam

aos sentidos: "níveis ecológicos e morfológicos", na linguagem de Gurvitch (1955).

A segunda (pesquisa qualitativa) trabalha com valores, crenças, representações,

hábitos, atitudes e opiniões. A primeira tem como campo de práticas e objetivos

trazer à luz dados, indicadores e tendências observáveis. [...] A segunda adequa-se a

aprofundar a complexidade de fenômenos, fatos e processos particulares e

específicos de grupos mais ou menos delimitados em extensão e capazes de serem

abrangidos intensamente. [...] o estudo quantitativo pode gerar questões para serem

aprofundadas qualitativamente, e vice-versa. (MINAYO; SANCHES, 1993, p. 247)

Em seu aspecto quantitativo, a pesquisa proposta é considerada como um

levantamento tipo survey que, de acordo com Miguel (2007, p. 219), “[...] compreende um

levantamento de dados em uma amostra significativa acerca de um problema a ser estudado

para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes

aos dados coletados (GIL, 1996)”. É aplicado tratamento estatístico aos dados obtidos em

pesquisa. Miguel (2007) esclarece ainda que:

Os levantamentos tipo likert têm como objetivos contribuir para o conhecimento em

uma área particular de interesse por meio da coleta de informações sobre indivíduos

ou sobre os ambientes desses indivíduos (FORZA, 2002). [...] podem ser

exploratórios (adquirir um “insight” inicial sobre um tema e fornecer base para uma

survey mais detalhada), confirmatórios (teste de teorias ou explanatórias), ou

descritivos (entendimento da relevância de certo fenômeno e descrição da

distribuição do fenômeno na população, com o objetivo de fornecer subsídios para

construção de teorias ou seu refinamento). Em geral, assume-se como um

levantamento do tipo survey, um universo de dezenas, centenas ou milhares de

elementos, predominantemente os dois últimos grupos (MIGUEL, 2007, p. 219)

Para Gil (2002), de forma específica, o caráter exploratório da pesquisa possibilita um

maior conhecimento a respeito do problema, a fim de torná-lo mais claro e formular a

hipótese a ser comprovada. Já, a técnica de observação, por sua vez, segundo Barros e Lehfeld

(2000) consiste em:

[...] aplicar atentamente os sentidos a um objeto, para dele adquirir um

conhecimento claro e preciso. É um procedimento investigativo de suma

importância na Ciência, pois é através dele que se inicia todo estudo dos problemas.

Portanto, a observação deve ser exata, completa, sucessiva e metódica. (BARROS;

LEHFELD, 2000, p. 61)

Em seu aspecto qualitativo, a pesquisa é aplicada aos gestores de equipes de trabalho e

educadores do Banco Pesquisado A, para o aprofundamento do tema, por meio de entrevistas

com questões abertas.

O estudo de caso, seja único ou múltiplo, conforme Yin (2010), é o método de

26

investigação mais apropriado para analisar a relação existente entre os fenômenos e os seus

contextos, posto que permite examinar acontecimentos contemporâneos e lidar com uma

ampla variedade de evidências – documentos, artefatos, entrevistas e observações, além de

possibilitar estabelecer ênfase na descrição detalhada do caso, de maneira a se ter uma visão

dinâmica e holística do objeto sob pesquisa.

3.2 A Matriz de amarração metodológica de Mazzon

Para a análise adequada da abordagem do tema e seus desdobramentos, foi utilizada a

“Matriz de Amarração Metodológica de Mazzon” (1981)1, definida por Telles (2001, p. 65)

como um “[...] instrumento composto como uma estrutura matricial, comparando as decisões

e definições de pesquisa”, cujo objetivo reside em “[...] avaliar a coerência das relações

estabelecidas entre as dimensões e decisões de encaminhamento de uma pesquisa e, desse

modo, indicar a consistência metodológica da intervenção científica”. Telles (2001)

complementa que:

Mazzon (1981, p. 54) propôs um instrumento de análise basicamente focalizado na

questão da aderência e da compatibilidade entre modelo de pesquisa, objetivos da

pesquisa, hipóteses de pesquisa e técnicas de análise planejadas para tratamento dos

dados em termos qualitativos. Essa ferramenta fornece uma abordagem sistêmica

para o exame da qualidade da pesquisa, entendida como a adequação entre modelo

adotado, objetivos a serem atingidos, questões ou hipóteses formuladas e tratamento

dos dados. (TELLES, 2001, p. 65)

O modelo da “Matriz de Amarração Metodológica de Mazzon” adaptado à presente

pesquisa é exposto no Quadro 1.

1 MAZZON, José Afonso. Análise do programa de alimentação do trabalhador sob o conceito de marketing

social. 1981. (Tese de Doutorado) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de

São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.

27

Quadro 1 – Matriz de amarração metodológica de Mazzon adaptada à pesquisa proposta – Parte I.

PROBLEMA E RELEVÂNCIA

DA PESQUISA OBJETIVOS DA PESQUISA

METODOLOGIA

APLICADA

PROBLEMA

Analisar os processos, as

características, os impactos e a

importância da EC e UC junto

aos colaboradores do Banco

Pesquisado A, tanto em grande

escala, de forma extensiva às

diversas agências da organização

em território nacional, quanto em

pequena escala, por meio das

entrevistas de aprofundamento

com educadores e gestores das

principais áreas da empresa.

RELEVÂNCIA

Justifica-se pelo crescimento da

oferta da EC em empresas dos

mais variados portes e setores de

atividades como recurso de

capacitação e aperfeiçoamento

profissional de colaboradores, o

que instiga analisar as razões e

grau de importância deste

fenômeno recente.

OBJETIVO GERAL

Realizar levantamento de cunho

histórico e documental para avaliar

as organizações em período anterior

e posterior à adoção e implantação

da EC com foco nas novas

tecnologias, de forma a investigar

alguns aspectos relevantes, tais

como: o rendimento operacional,

lucratividade da empresa, retenção

de talentos, satisfação dos clientes,

otimização da dinâmica de trabalho,

tempo e custo, prós e contras da EC

no ambiente interno e no mercado.

Verificar os níveis de atualização da

EC com foco nas novas tecnologias

e sua correspondência com as

necessidades do mercado, através da

análise de cursos, frequência,

duração, áreas, disponibilidade,

acesso e modo presencial, ensino a

distância (EAD), abrangência,

contribuição para os planos de

carreira e a frequência de atualização

e densidade tecnológica das

empresas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desenvolver um estudo sobre o

Banco Pesquisado A e sua UC.

Analisar duas outras empresas do

setor – o Banco Pesquisado B que,

igualmente, desenvolve a EC com

foco nas novas tecnologias, e o

Banco Pesquisado C que não dispõe

deste recurso, de forma a estabelecer

a comparação entre dois grupos de

organizações: empresas que

oferecem EC e aquelas que não

oferecem o benefício aos seus

colaboradores, com o objetivo de

investigar o impacto que a EC

exerce sobre a qualidade de suas

atividades e operação no mercado.

TIPOS DE PESQUISA

Pesquisa de natureza

bibliográfica e documental

Pesquisa de natureza

qualitativa exploratória

Pesquisa de natureza

quantitativa exploratória

COLETA DE DADOS

Levantamento

bibliográfico em meio

editorial e eletrônico

(dissertações, teses,

artigos, jornais e

informativos de pesquisa).

Levantamento de

informações documentais

através do sistema, site e

intranet da organização,

além de coleta de

informações com pessoas-

chave nos processos.

Roteiro de entrevista com

questões abertas para

gestores de equipes de

trabalho e educadores da

Universidade

Corporativa.

Questionário tipo survey

com questões fechadas

Fonte: Da pesquisa realizada.

28

Quadro 1 – Matriz de amarração metodológica de Mazzon adaptada à pesquisa proposta – Parte II.

QUADRO TEÓRICO GERAL

REFERENCIAIS TEÓRICOS [METODOLOGIA]

METODOLOGIA APLICADA – MATERIAIS E MÉTODOS DA PESQUISA

Método investigativo hipotético-dedutivo com base nas premissas de seu idealizador, Popper, avaliadas por

Gil (2002).

Metodologia de pesquisa de natureza bibliográfica e documental e pesquisa de natureza quali-quantitativa

com caráter exploratório e estudo de caso fornecida por Triviños (1992), Barros e Lehfeld (2000), Gil

(2002), Ventura (2007), Miguel (2007), Yin (2010), Togatlian (2014), Minayo e Sanches (1993), Ohira e

Davok (2008).

Delimitações e prescrições contidas nos Manuais FMU (Mello; Kanetya; Souza, 2013; 2016).

Questionário elaborado para a pesquisa com os funcionários do Banco Pesquisado A foi conciliado com o

modelo validado por Costa (2011) e também com o modelo da “Escala de Percepção de Oportunidades de

Aprendizagem nas Organizações (EPOA)”, proposto por Mourão, Abbad e Zerbini (2014), utilizados como

exemplos, guardadas as suas especificidades.

REFERENCIAIS TEÓRICOS ABORDADOS NO TEXTO

[EIXOS TEMÁTICOS]

GÊNESE, CONCEITO, CONTEXTO E A EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DA

UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO BRASIL E NO MUNDO

Aspectos históricos. Stur (2016)

Confluência de fatores estratégicos. Eboli (2008)

Contexto e cenário da educação corporativa e

universidade corporativa. Meister (1999) e Eboli (2004).

Conceito da educação corporativa e universidade

corporativa.

Meister (1999), Eboli (2004), Quartiero e Cerny (2005),

Simioni e Campanholo (2011), e Jacob (2010).

Ascensão do ensino tecnológico e educação

corporativa. (ENSINO..., 2014)

Diferença entre e universidade corporativa e

universidade convencional.

Menezes (2014), Fonseca (2015), Costa (2001); Simioni

e Campanholo (2011)

Princípios da educação corporativa. Eboli (2002; 2008).

Sistema de ensino-aprendizagem das

organizações, direcionamento estratégico e

competências.

Simioni e Campanholo (2011), Senge (1998) Riche e

Monte-Alto (2001), Prahalad e Hamel (1998), Jardim e

Campos Filho (2005), Bruni, Turrioni e Stano (2005).

Benefícios e vantagens da educação corporativa e

universidade corporativa. Freitas (2004).

O valor do conhecimento e de sua gestão e do

capital humano/intelectual.

Eboli (2004), Calvosa e Santos (2006), Bruni, Turrioni e

Stano (2005) e Marques (2014).

Aspectos da conexão entre educação corporativa,

gestão de pessoas, gestão de conhecimentos e a

retenção de talentos.

Eboli (2004);Calvosa e Santos (2006); Xavier (2006);

Marques e Palmeira (2011); e Barcelos e Coelho

(2014).

Organizações em aprendizagem Argyris (1999).

MITOS E VERDADES SOBRE A EDUCAÇÃO E A UNIVERSIDADE CORPORATIVAS

Eboli (2002; 2004; 2008), Calvosa e Santos (2006), e Nuti (2015).

Fonte: Da pesquisa realizada.

29

3.3 Os construtos, os instrumentos e os procedimentos adotados para a pesquisa

Os construtos do estudo relacionam-se aos conceitos de educação corporativa e

desenvolvimento profissional, obtidos a partir da análise da literatura disponível sobre o tema

e seus desdobramentos a partir da pesquisa de natureza bibliográfica e documental.

No que se refere aos instrumentos de pesquisa (IP), foram propostos e elaborados os

seguintes documentos:

a) “Autorização para Uso de Informações e Marca”, conforme modelo e exigência da

FMU, para fornecimento de permissão por parte do Banco Pesquisado A para a

realização da pesquisa e divulgação de sua razão social com fins estritamente

científicos;

b) “Autorização para Uso de Informações dos Entrevistados”, que informa os sujeitos

da pesquisa e formaliza os propósitos e uso dos dados de pesquisa; e

c) “Instrumentos de Coleta de Dados (ICD)”, sob a forma de roteiro de entrevista

semiestruturado aplicada aos gestores da organização (APÊNDICE A) e aos

educadores (APÊNDICE D), e questionário tipo survey (APÊNDICE B) para coleta

de informações junto aos sujeitos da pesquisa.

Entretanto, em reunião com representante da empresa, quando da exposição dos

instrumentos da pesquisa – “Autorização para Uso de Informações e Marca” e “Autorização

para Uso de Informações dos Entrevistados” –, houve uma negativa em relação à exposição

da marca da empresa por este gestor, mas, foi prontamente autorizada e liberada a utilização

dos dados e informações relativas à organização, contudo, sem a menção de sua razão social.

Portanto, os IPs iniciais foram cancelados.

Assim, tanto em relação ao Banco Pesquisado A (protagonista do estudo), quanto

relativos aos Bancos Pesquisados B e C, adotou-se como critério a não identificação clara e

objetiva das fontes de informações pesquisadas e citadas ao longo do texto, bem como

relacionadas na Seção de Referências, de forma a manter e garantir o cumprimento do acordo

de confidencialidade firmado com seus representantes oficiais.

Portanto, as fontes de informações foram atribuídas e enunciadas como “Assessoria de

Imprensa”, “Representante Oficial do Banco Pesquisado A, B ou C”, “Intranet do Banco

Pesquisado A”, “Site do Banco Pesquisado A, B ou C” e demais recursos lógicos e plausíveis,

que permitiram fazer uso das informações, porém, sem revelar abertamente a marca ou razão

social das organizações. É importante ressaltar que todas as informações constantes neste

trabalho são confiáveis, fidedignas e receberam tratamento ético e responsável por parte do

pesquisador, como determina o protocolo de pesquisa científico-acadêmica, seus métodos e

30

procedimentos.

A título de referência de abordagem e coerência teórica, o questionário elaborado para

a pesquisa com os funcionários do Banco Pesquisado A foi conciliado com o modelo validado

por Costa (2011) e também com o modelo da “Escala de Percepção de Oportunidades de

Aprendizagem nas Organizações (EPOA)”, proposto por Mourão, Abbad e Zerbini (2014),

pois, conforme análise realizada, o instrumento desenvolvido contempla os aspectos

pertinentes à temática central deste trabalho, assim como observado nos modelos dos autores

utilizados como exemplos, guardadas as suas especificidades, pois o ICD foi preparado de

forma ajustada à realidade e contexto organizacional a ser pesquisado, com base na

experiência do pesquisador.

O questionário apresenta 20 afirmações relativas à percepção dos entrevistados sobre a

educação corporativa e a universidade corporativa mantida pelo Banco Pesquisado A

(APÊNDICE B) e nesse instrumento de coleta de dados, assim como nos ICDs utilizados para

a pesquisa qualitativa, foi adotado o critério do perfil sociodemográfico dos entrevistados e,

portanto, foram elaboradas questões iniciais necessárias a sua composição, sob a forma de

uma “folha de rosto” do questionário.

O perfil sociodemográfico busca caracterizar cada indivíduo por meio de seus dados

pessoais, profissionais e acadêmicos ao relacionar informações sobre a etnia, gênero, faixa

etária, estado civil, região em que trabalha, cargo que exerce atualmente, tempo de trabalho na

empresa, tempo de exercício no cargo, o tipo de curso que prefere (presencial ou a distância,

em parte dos ICDs) e grau de instrução máximo alcançado, porém, sem a informação de

prenome e sobrenome, de forma a manter sigilo sobre a identidade dos sujeitos e garantir ao

grupo total liberdade de expressão.

A propriedade e a relevância do critério justificam-se pelo fato de haver comprovação

no rol das pesquisas científicas, acadêmicas e de censo que os mesmos inferem nos

resultados, pois segundo Félix (2010):

Dentro da administração o fator demográfico faz parte de um ambiente no qual as

organizações não podem influenciar, porém são influenciadas direta ou

indiretamente por tal fator. É o denominado macro ambiente, que é definido pelos

elementos mais gerais do ambiente externo. [...] Nas ultimas décadas o fator

demográfico tem sofrido alterações que irão mudar a maneira como as organizações

lidam com esse aspecto. [...] As empresas privadas passaram a investir cada vez

mais em pesquisas demográficas para direcionarem seus planos e produtos. É a

chamada demografia de negócios, um termo recente e sem uso totalmente

consolidado. (FELIX, 2010, s/p)

No Quadro 2 é apresentada a análise das questões e perfil sociodemográfico dos

sujeitos da pesquisa.

31

Quadro 2 – Análise das questões e perfil demográfico dos sujeitos da pesquisa.

QUESTÕES

DEMOGRÁFICAS

TIPO DE

PERGUNTA

VALORES QUE AS

VARIÁVEIS PODEM

ASSUMIR

TIPO DE

VARIÁVEL

PORQUE INCLUIR

ESSA VARIÁVEL

ltip

la E

sco

lha

Dic

otô

mic

a

No

min

al

Ord

inal

REGIÃO ONDE TRABALHA

Norte, Nordeste, Centro-

Oeste, Sudeste, Sul ou

Distrito Federal.

Por ser o Brasil um país com

dimensões continentais e

comprovada diversidade cultural e

regional, esta variável infere em

resultados de pesquisas.

FAIXA

ETÁRIA

18 a 25 anos; 26 a 30 anos;

31 a 35 anos; 36 a 40 anos;

41 a 45 anos; 46 a 50 anos;

51 a 55 anos ou 56 anos ou mais.

O estudo das “coortes” (gerações)

tem comprovado que a faixa etária

é uma variável que infere em

resultados de pesquisas, ao mesmo

tempo em que delimita faixas de

população com suas características

específicas, hábitos, costumes e expectativas.

GÊNERO Feminino ou Masculino Variáveis necessárias para

caracterizar os sujeitos e que

inferem em resultados de pesquisa,

devido às possíveis diferenças culturais.

ETNIA (RAÇA/COR)

Amarela; Branca; Indígena; Negra ou Parda.

ESTADO CIVIL Variáveis necessárias para

caracterizar os sujeitos e que

inferem em resultados de pesquisa, em função do perfil social.

QUANTIDADE

DE FILHOS

TEMPO DE TRABALHO

NA EMPRESA

0 a 5 anos; 6 a 10 anos; 11 a

15 anos; 16 a 20 anos; 21 a

25 anos; 26 a 30 anos; 31 a 35 anos ou 36 anos ou mais.

Variáveis que caracterizam os

sujeitos ao compor seus perfis

profissionais e que inferem em

resultados de pesquisa, ao

definirem em maior ou menor grau

a consolidação e experiência

profissional, bem como o grau de

responsabilidade, ou status hierárquico.

CARGO

ATUAL

Presidente; Vice-Presidente;

Diretor; Gerente Executivo;

Superintendente; Gerente;

Assessor/Analista;

Supervisor; Assistente; Caixa ou Escriturário.

TEMPO

NO CARGO

0 a 5 anos; 6 a 10 anos; 11 a

15 anos; 16 a 20 anos; 21 a

25 anos; 26 a 30 anos; 31 a 35 anos ou 36 anos ou mais.

MODALIDADE

DE ENSINO

PREFERIDA

Presencial ou a distância. Variável que caracteriza o sujeito da pesquisa.

GRAU DE INSTRUÇÃO

Ensino Médio; Graduação

Incompleta ou Completa;

Especialização Incompleta

(Latu Sensu);

Especialização Completa

(Latu Sensu); Mestrado

Incompleto ou Completo;

Doutorado Incompleto ou

Completo; Pós-doutorado Incompleto ou Completo.

Variável que caracteriza o sujeito e

pode impactar os resultados da

pesquisa.

Fonte: Da pesquisa realizada.

32

A importância do perfil sociodemográfico, inclusive com informações de caráter

financeiro (renda e correlatos), vale destacar, já é amplamente conhecida no âmbito da

administração, da sociologia, do marketing e de outras áreas do saber, que se valem desta

categoria de dados para a realização de projeções, planejamentos e estudos mais detalhados

que envolvam a população ou parcelas da população em relação a um determinado eixo de

abordagem.

No que se refere às questões, estas foram organizadas em dois blocos temáticos, de

acordo com os objetivos a serem atendidos:

a) Bloco A – contribuição da educação corporativa e universidade corporativa para a

carreira do colaborador – questões 1 a 10 – com o objetivo de coletar informações

sobre a percepção dos colaboradores em relação à contribuição efetiva da

educação corporativa e da universidade corporativa para a sua carreira,

desenvolvimento humano e profissional, para a ascensão e sucesso profissional,

de forma a aferir a validade destes recursos disponibilizados pela empresa;

b) Bloco B – contribuição da educação corporativa e universidade corporativa para a

organização – questões 11 a 20 – com o objetivo de coletar informações sobre a

contribuição efetiva da educação corporativa e da universidade corporativa para a

estratégia, processos operacionais, inovação e gestão do conhecimento para a

ascensão e sucesso da empresa, na percepção de seus colaboradores.

No Quadro 3 – Partes I e II podem ser observadas as correlações estabelecidas entre as

questões e os referenciais teóricos que subsidiaram o questionário aplicado em pesquisa, com

justificativa, subeixos temáticos e autores utilizados, a partir da divisão em blocos A e B.

33

Quadro 3 – Correlação entre o questionário survey e os referenciais teóricos estudados – Parte I.

BLOCO A – CONTRIBUIÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE

CORPORATIVA PARA A CARREIRA DO COLABORADOR

No. QUESTÃO OBJETIVO E REFERENCIAIS

TEÓRICOS RELACIONADOS

1

A formação fornecida pela universidade

corporativa ajuda-me a encontrar soluções

criativas para os problemas que enfrento no

exercício de minhas atividades profissionais.

OBJETIVO

As questões enunciadas apresentam como objetivo

coletar informações e realizar a análise e discussão sobre

a percepção dos colaboradores em relação à contribuição

efetiva da educação corporativa e da universidade

corporativa para a sua carreira, desenvolvimento

humano e profissional, para a ascensão e sucesso

profissional, de forma a aferir a validade dos recursos

didático-pedagógicos disponibilizados pela empresa para

a formação contínua de seus colaboradores.

REFERENCIAIS TEÓRICOS RELACIONADOS

CONFLUÊNCIA DE FATORES ESTRATÉGICOS

– Eboli (2004; 2008) e Meister (1999).

SISTEMA DE ENSINO-APRENDIZAGEM DAS

ORGANIZAÇÕES, DIRECIONAMENTO

ESTRATÉGICO E COMPETÊNCIAS – Simioni e

Campanholo (2011), Senge (1998) Riche e Monte-

Alto (2001), Prahalad e Hamel (1998), Jardim e

Campos Filho (2005), Bruni, Turrioni e Stano (2005).

BENEFÍCIOS E VANTAGENS DA EDUCAÇÃO

CORPORATIVA E UNIVERSIDADE

CORPORATIVA – Freitas (2004).

O VALOR DO CONHECIMENTO E DE SUA

GESTÃO E DO CAPITAL

HUMANO/INTELECTUAL – Eboli (2004), Calvosa

e Santos (2006), Bruni, Turrioni e Stano (2005) e

Marques (2014).

ASPECTOS DA CONEXÃO ENTRE EDUCAÇÃO

CORPORATIVA, GESTÃO DE PESSOAS,

GESTÃO DE CONHECIMENTOS E A

RETENÇÃO DE TALENTOS – Eboli (2004);

Calvosa e Santos (2006); Xavier (2006); Marques e

Palmeira (2011); e Barcelos e Coelho (2014).

ORGANIZAÇÕES EM APRENDIZAGEM –

Argyris (1999).

2

A formação fornecida pela universidade

corporativa permite-me aprender

constantemente e a desenvolver-me em minha

carreira profissional.

3

Considero que a educação corporativa e a

universidade corporativa, além de

apresentarem um benefício importante,

impactam significativamente no

desenvolvimento e crescimento profissional

dos seus colaboradores.

4

A formação fornecida pela universidade

corporativa propicia-me recompensas

profissionais (aumento de salário, promoções,

maior participação nos lucros da empresa,

entre outras).

5

A formação fornecida pela universidade

corporativa permite-me enfrentar novos

desafios profissionais com maior segurança.

6

A formação fornecida pela universidade

corporativa auxilia-me a desenvolver e

executar trabalhos cada vez mais complexos.

7

A formação fornecida pela universidade

corporativa permite-me cooperar cada vez

mais com a gestão dos negócios em que estou

envolvido.

8

A formação fornecida pela universidade

corporativa permite-me utilizar novas

tecnologias com maior segurança.

9

A formação acadêmica e profissional

fornecida pela universidade corporativa

fornece-me maturidade pessoal e profissional

ascendente.

10

Os cursos oferecidos pela universidade

corporativa são bem dimensionados para

suprir as minhas necessidades de treinamento

e formação profissional continuada.

Fonte: Da pesquisa realizada.

34

Quadro 3 – Correlação entre o questionário survey e os referenciais teóricos estudados – Parte II.

BLOCO B – CONTRIBUIÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE

CORPORATIVA PARA A ORGANIZAÇÃO

No. QUESTÃO OBJETIVO E REFERENCIAIS

TEÓRICOS RELACIONADOS

11

O treinamento fornecido pela universidade

corporativa estimula a motivação dos

colaboradores da empresa, que se sentem mais

valorizados.

OBJETIVO:

As questões enunciadas apresentam como objetivo

coletar informações e realizar a análise e discussão

sobre a contribuição efetiva da educação corporativa e

da universidade corporativa para as estratégias,

processos operacionais, inovação e gestão do

conhecimento para a ascensão e sucesso da empresa,

na percepção de seus colaboradores.

REFERENCIAIS TEÓRICOS RELACIONADOS:

CONFLUÊNCIA DE FATORES ESTRATÉGICOS –

Eboli (2008)

CONTEXTO E CENÁRIO DA EDUCAÇÃO

CORPORATIVA E UNIVERSIDADE

CORPORATIVA – Meister (1999) e Eboli (2004).

CONCEITO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E

UNIVERSIDADE CORPORATIVA – Meister (1999),

Eboli (2004), Quartiero e Cerny (2005), Simioni e

Campanholo (2011), e Jacob (2010).

ASCENSÃO DO ENSINO TECNOLÓGICO E

EDUCAÇÃO CORPORATIVA – (ENSINO..., 2014).

DIFERENÇA ENTRE E UNIVERSIDADE

CORPORATIVA E UNIVERSIDADE

CONVENCIONAL – Menezes (2014), Fonseca

(2015), Costa (2001); Simioni e Campanholo (2011).

PRINCÍPIOS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA –

Eboli (2002; 2008).

SISTEMA DE ENSINO-APRENDIZAGEM DAS

ORGANIZAÇÕES, DIRECIONAMENTO

ESTRATÉGICO E COMPETÊNCIAS – Simioni e

Campanholo (2011), Senge (1998) Riche e Monte-

Alto (2001), Prahalad e Hamel (1998), Jardim e

Campos Filho (2005), Bruni, Turrioni e Stano (2005).

BENEFÍCIOS E VANTAGENS DA EDUCAÇÃO

CORPORATIVA E UNIVERSIDADE

CORPORATIVA – Freitas (2004).

O VALOR DO CONHECIMENTO E DE SUA

GESTÃO E DO CAPITAL

HUMANO/INTELECTUAL – Eboli (2004), Calvosa

e Santos (2006), Bruni, Turrioni e Stano (2005) e

Marques (2014).

ASPECTOS DA CONEXÃO ENTRE EDUCAÇÃO

CORPORATIVA, GESTÃO DE PESSOAS,

GESTÃO DE CONHECIMENTOS E A RETENÇÃO

DE TALENTOS – Eboli (2004); Calvosa e Santos

(2006); Xavier (2006); Marques e Palmeira (2011); e

Barcelos e Coelho (2014).

ORGANIZAÇÕES EM APRENDIZAGEM – Argyris

(1999).

12

Após a realização dos cursos oferecidos pela

universidade corporativa percebi elevação do

nível de qualidade do meu desempenho

profissional.

13

Considero que a educação corporativa é

importante para o desenvolvimento de seus

colaboradores como diferencial de mercado.

14

Considero que a educação corporativa e a

universidade corporativa impactam

significativamente o desenvolvimento da

organização e o seu crescimento.

15

A formação fornecida pela universidade

corporativa permite-me uma melhor inter-

relação com as equipes de trabalho e gestores.

16

Após a realização dos cursos oferecidos pela

universidade corporativa percebi elevação do

nível de produtividade do meu desempenho

profissional.

17

Percebo que a formação oferecida pela

universidade corporativa propicia maior nível

de competitividade e crescimento para a

empresa, devido ao aperfeiçoamento

profissional de seus colaboradores.

18

Considero que a educação corporativa é

importante para o desenvolvimento profissional

e tecnológico da organização.

19

Os cursos oferecidos pela universidade

corporativa equiparam-se em nível de qualidade

aos cursos apresentados pelas universidades

convencionais.

20

Considero que a empresa na qual eu trabalho

por oferecer a educação corporativa torna-se

muito mais atraente para os profissionais que

buscam ascensão e sucesso, em relação àquelas

que não dispõem deste recurso e benefício.

Fonte: Da pesquisa realizada.

35

Para as respostas foi utilizado como critério a escala de Likert de cinco pontos –

método criado por Rensis Likert em 1932, que se apresenta como um tipo de escala de

resposta psicométrica, a qual é habitualmente usada em questionários, a fim de mensurar

atitudes no contexto das ciências comportamentais. É a escala mais usada em pesquisas de

opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os entrevistados

especificam seu grau de concordância a uma afirmação, que se situa, em seu nível mínimo

como “discordo totalmente” e, no máximo, “concordo totalmente” (SILVA JÚNIOR;

COSTA, 2014).

A escala de Likert de cinco pontos oferece vantagens ao trabalho de pesquisa, de

acordo com Babbie (1999; 2003) e Marconi e Lakatos (2008), por possibilitar ao pesquisador

informações em um tempo mais curto que em outras técnicas de pesquisa, por abranger maior

número de pessoas e facilitar o tratamento dos dados obtidos – fatores que a classificam como

uma ferramenta de pesquisa de baixo custo.

Além disso, pelo formato do instrumento de coleta de dados (ICD), o pesquisado tem

tempo para refletir sobre as questões, tem o seu anonimato assegurado e, portanto, pode

manifestar maior liberdade de expressão, ou seja, o instrumento confere, concomitantemente,

isenção ao pesquisador e ao pesquisado.

O convite para a participação da pesquisa foi realizado por meio de “carta convite

eletrônica” (APÊNDICE C), que informa aos colaboradores da empresa os objetivos,

propósitos, uso e o escopo geral da pesquisa, além de definir a importância da adesão de todos

os funcionários.

A pesquisa de campo foi planejada para ser realizada com 74.170 funcionários

distribuídos em todas as 5.554 agências de varejo, governo e superintendências

regionais/estaduais, localizadas em território nacional, do Banco Pesquisado A, mediante e-

mail corporativo e o questionário foi disponibilizado na plataforma particular “Surveygizmo

<https://www.surveygizmo.com/>”, possibilitando ao entrevistado escolher o momento e o

horário para a sua participação na pesquisa, no período de 02.03.16 a 31.03.16. No entanto,

atingiu um público de 6.592 colaboradores (8,89%) no período disponibilizado.

A pesquisa oficial foi precedida por uma pesquisa pré-teste com 30 colaboradores,

realizada em 12.02.16 a 25.02.16, de modo a ajustar eventuais dificuldades ou dúvidas

geradas pelo questionário.

A chamada à participação do pré-teste também foi realizada mediante “carta convite

eletrônica” (APÊNDICE C).

36

3.4 Pré-teste da pesquisa – levantamento tipo survey

Na fase da pesquisa pré-teste para ajustes do ICD, foram convidados 30 funcionários,

de forma aleatória, alocados nas diretorias do Estado de São Paulo, utilizando-se da

plataforma particular “Surveygizmo <https://www.surveygizmo.com/>”. Deste montante, um

total de 23 colaboradores respondeu a pesquisa, dos quais 20 sem apontamento de qualquer

dúvida ou comentário que levasse a alguma alteração do questionário produzido, mas três dos

participantes retornaram o e-mail (Carta Convite) com as seguintes observações que foram

consideradas para ajuste do instrumento de forma adequada ao conjunto dos participantes:

a) um participante destacou: “não tive nenhum problema de inconsistência ou

entendimento. Foi muito fácil e rápido”. O que valida a redação do instrumento e a

proposta de facilidade e rapidez para a resposta do entrevistado;

b) um participante relatou dúvida quanto ao termo “educação”, que em função deste

comentário, foi substituído de forma mais objetiva como “educação corporativa”

nas Questões 3 e 14;

c) um participante sugeriu pequenas mudanças no questionário, no perfil do

colaborador, que foram consideradas e, em parte, acatadas:

Item Regiões: foi solicitado retirar a região do Distrito Federal, mas a

inscrição foi mantida no questionário em função da importância para a

empresa, por ser local da sede da organização e alocar diversas diretorias.

Raça/cor: foi sugerido excluir a palavra cor, mas foi mantida por ser um

termo utilizado pela área de recursos humanos da empresa, assim como de

muitas outras instituições e como forma de registro nacional.

Há quanto tempo trabalha na empresa e há quanto tempo encontra-se neste

cargo: foi alterado de “1 a 5 anos” para de “0 a 5 anos”.

Cargo ocupado: foi sugerido aglutinar os cargos presidente e vice-

presidente, observação acatada para preservar o sigilo total dos

participantes, uma vez que só há um presidente.

No Perfil Acadêmico: foi sugerido suprimir o nível médio, por ser

requisito mínimo para ingresso na empresa, não acatado, considerada a

construção do questionário.

Após a coleta das respostas, os dados receberam tratamento estatístico e são

apresentados e analisados na sequência.

37

4 PERFIS E SISTEMAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA DO BANCO

PESQUISADO A, BANCO PESQUISADO B E BANCO PESQUISADO C

Neste capítulo são apresentados os perfis do Banco Pesquisado A e seu potencial no

mercado e de duas outras empresas, a título de comparação (Banco Pesquisado B que possui

UC e Banco Pesquisado C que não possui UC), com seus respectivos sistemas de educação

corporativa.

4.1 O perfil do Banco Pesquisado A e sua universidade corporativa

O conjunto de informações relativas ao Banco Pesquisado A, a seguir destacado, foi

obtido por meio do site da empresa, como informativos divulgados por sua assessoria de

imprensa e pesquisa de natureza documental física (in loco) e virtual (sistema e intranet).

A coleta de informações revela que, no cômputo das empresas brasileiras do segmento

financeiro, o Banco Pesquisado A é o maior banco do país em termos de ativos, rating e de

funcionários. A instituição detém 75 anos de experiência na internacionalização de seus

negócios, com atuação mais expressiva consolidada nos últimos 30 anos. Figura como um

marco para a economia nacional, visto que foi o primeiro banco a expandir suas atividades no

exterior ao inaugurar uma agência no Paraguai em 1941. Hoje, a instituição está presente em

25 países e com mais de 50 pontos de atendimento no exterior, divididos em agências,

subagências, unidades de negócios/escritórios e subsidiárias, com forte predominância nos

Estados Unidos, Japão e Europa.

O seu quadro de colaboradores é composto por 109.191 funcionários, no Brasil, além

de mil funcionários que atuam no exterior – em países como Itália, França, Reino Unido,

Cingapura, Japão e Estados Unidos (data-base 2015).

Para o atendimento dos diferentes perfis e necessidades de seus clientes e dos

mercados, opera com 29 moedas, dez idiomas, diversas culturas e legislações. A sua carteira

nacional de clientes é composta por aproximadamente 23 milhões de correntistas e, no

exterior, possui cerca de 150 mil correntistas e a maior rede de caixas automáticos do mundo

(38 mil unidades).

De acordo com informações divulgadas pela assessoria de imprensa da empresa, o seu

conglomerado de agências, subagências, unidades de negócios/escritórios e subsidiárias visa,

especialmente, suportar as operações de financiamento ao comércio exterior brasileiro e sua

expansão, o atendimento a clientes classificados como pessoas físicas e com residência no

38

exterior, além do atendimento de empresas brasileiras com negócios em outros países e

continentes. A Assessoria destaca, ainda, que:

A empresa conta com a expertise de seus funcionários e com tecnologia de ponta

para buscar soluções para os milhares de clientes no exterior. [...] Os principais

mercados de atuação internacional são o varejo, private banking, corporate banking,

de capitais e interbancários. [...] A diversidade no modo de operar de cada agência

fora do país é um desafio para a área internacional da organização, [pois] cada

agência tem sua característica própria. (ASSESSORIA DE IMPRENSA, 2016)

A universidade corporativa mantida pela organização apresenta-se como uma

estratégia, no seguinte sentido:

[...] o efetivo posicionamento do Banco Pesquisado A na indústria financeira e para

o fortalecimento de sua imagem institucional, por meio de ações direcionadas à

expansão de oportunidades educacionais ligadas à profissionalização, ao

desenvolvimento da cidadania, da qualidade de vida e da cultura. [...] A

Universidade Corporativa vem agregar valor a este conceito, ampliando

gradativamente a comunidade de aprendizagem, compartilhando conhecimentos

com a cadeia de relacionamentos e com a sociedade e disponibilizando notícias,

informações e conteúdos relacionados com desenvolvimento profissional

(ASSESSORIA DE IMPRENSA, 2016)

As iniciativas e programas de educação corporativa desenvolvidos pelo Banco

Pesquisado A, a partir de 1965, e que deram origem à sua atual universidade corporativa são

apresentadas, sob a forma de linha do tempo, no Quadro 4.

Quadro 4 – Iniciativas e programas de educação corporativa do Banco Pesquisado A, a partir de 1965,

e que deram origem à sua atual universidade corporativa – Parte I.

ANO EVENTOS E CURSOS OFERECIDOS

1965

O Banco Pesquisado A desenvolve treinamentos internos, presenciais e a distância, com a criação do

Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal (DESED). Estabelece parcerias com

importantes instituições de ensino, escolas de inglês e oferta de bolsas de estudo no exterior.

1977

São implantadas tecnologias avançadas de ensino profissional em sala de aula, que valorizam a

figura do treinando como sujeito da aprendizagem. O curso CAIEX lança movimento de formação

massificada para os caixas executivos.

1986 É criado um setor de produção de vídeos para treinamento, fornecendo material didático para os

cursos presenciais e um serviço de empréstimo de fitas para os usuários.

1989

Surge o programa de informatização no treinamento, com o curso “Como Planejar o Treinamento em

Informática”, que abordava, entre outros assuntos, fundamentos de treinamento baseado em

computador.

1993

É lançado o “Programa MBA – Treinamento de Altos Executivos”, destinado à formação de

conselheiros, diretores, executivos da direção geral e órgãos regionais, gerentes de agências no

exterior e de agências estratégicas no país. O programa disponibiliza, em parceria com as mais

renomadas instituições de ensino, cursos de pós-graduação lato sensu em diversas áreas, como

finanças, marketing, controladoria, agronegócios e gestão de pessoas.

Fonte: Da pesquisa realizada.

39

Quadro 4 – Iniciativas e programas de educação corporativa do Banco Pesquisado A, a partir de 1965,

e que deram origem à sua atual universidade corporativa – Parte II.

ANO EVENTOS E CURSOS OFERECIDOS

1996

É lançado o “Programa Profissionalização”, que procura estimular a discussão de conceitos como

empregabilidade, planejamento de carreira e autodesenvolvimento profissional. Surge o primeiro

treinamento baseado em computador, o curso “Fundamentos da Atividade Bancária”. Criação e oferta do

“Programa Novos Gestores”, destinado à seleção e formação dos futuros gerentes da organização.

Aprovado o “Programa de Formação e Aperfeiçoamento em Nível Superior” que contempla a oferta de

oportunidades para cinco modalidades de cursos: graduação, pós-graduação latu sensu, mestrado,

doutorado e treinamento internacional.

1998 É criada a TV corporativa, que inaugura a experiência da empresa em teletreinamento.

2001

É inaugurado o “Portal do Desenvolvimento Profissional”, possibilitando o acesso a toda a informação

sobre Educação Corporativa em ambiente Web (intranet e internet). Com base nos referenciais de gestão,

em pesquisa de documentos de gestão de pessoas e entrevistas com os principais executivos, é estruturada a

“Sistematização do Treinamento Gerencial”, que oferece trilha referencial para todos os extratos gerenciais

da organização. Nessa sistematização são revistos alguns cursos e desenvolvidas novas opções: gestão de

equipes para resultados, desenvolvendo equipes, farol gerencial, em sintonia, excelência executiva (E²) e

outras ações são implementadas.

É criado o “Portal do Desenvolvimento Profissional” da empresa, que oferece a semente para a implantação

da comunidade virtual de aprendizagem.

É realizado o evento “Terceiro Fórum de Gestão de Pessoas”, que aprovou o projeto de criação da

universidade corporativa do Banco Pesquisado A.

2002 É inaugurada a universidade corporativa do Banco Pesquisado A, que dá continuidade à evolução da

educação corporativa na empresa.

2003

É criado o “Programa de Co-gestão do Orçamento de Treinamento com os Funcionários” e o “Programa

Extraordinário de Desenvolvimento Profissional”, que reserva 1/3 do orçamento de treinamento para ser

utilizado por escriturários, caixas e comissionados do grupamento técnico-operacional.

Realização do “Quarto Fórum de Gestão de Pessoas”, abrangendo a participação de funcionários em etapas

locais, estaduais, regionais e nacional. O resultado levou à construção de soluções para democratizar o

acesso às oportunidades de qualificação internas e externas, gerando projetos, a ampliação da oferta de

educação a distância, e orientação para a carreira funcional. Reavaliação técnica dos cursos de MBA, onde

a opção de EAD se estabelece.

2004

Foram lançadas as bases do “Programa de Gestão de Desempenho por Competências”, um projeto

experimental com o objetivo de mapear as competências profissionais em toda a empresa e orientar o

sistema de avaliação e desenvolvimento de competências.

Realizado o primeiro encontro de bancos públicos para o desenvolvimento de competências profissionais.

O Evento marca nova forma de atuação da universidade corporativa do Banco Pesquisado A no sentido de

formar parcerias fortes dentro da própria indústria bancária para o desenvolvimento profissional.

Assinado convênio entre universidade corporativa do Banco Pesquisado A e o Ministério da Educação para

desenvolvimento do “Projeto de Certificação de Competências Ocupacionais” – um projeto inovador para

estabelecer as bases de um sistema de certificação de conhecimentos e habilidades dentro do setor bancário.

2006

Criado o “Programa de Ascensão Profissional” com o objetivo de favorecer a profissionalização e a

ascensão dos funcionários, por meio das trajetórias possíveis para atendimento dos seus interesses

profissionais.

2008

A universidade corporativa do Banco Pesquisado A lança o primeiro treinamento em ambiente Wiki,

inaugurando o “Sistema Integrado de Aprendizagem em Produtos e Serviços” (SINAPSE), que em 2010,

ficou acrescido do termo "processos". Esta foi a primeira iniciativa da empresa em construção colaborativa

do conhecimento, cujo primeiro conteúdo foi o “SINAPSE Consórcio de Imóveis”, que registrou mais de

2,6 mil eventos até 4 de maio de 2010. Até aquela data, o sistema, como um todo, registrou mais de 80 mil

eventos de capacitação.

2009

Lançado o “Programa CEO Lessons”, inciativa de oferta de conteúdos específicos para o segmento

executivo da empresa e que atinge perto de 600 profissionais. É um marco na educação eletrônica mediada,

que oferta em 2010 a modalidade mobile.

2011 Lançamento do Programa de Formação de Líderes.

2012 SINAPSE atinge a marca de 1.000.000 de ações de capacitação. A UC comemora 10 anos de existência.

2013 Lançamento do novo portal da universidade corporativa do Banco Pesquisado A.

Fonte: Da pesquisa realizada.

40

Recentemente, em 2015, a universidade corporativa do Banco Pesquisado A recebeu o

prêmio de “Melhor Universidade Corporativa do Mundo”, concedido pelo Global Council of

Corporate Universities (GlobalCCU), dos Estados Unidos.

Em pronunciamento, Annick Renaud-Coulon, fundadora e presidente do GlobalCCU,

declarou, à ocasião, que:

O Banco demonstra forte compromisso com a educação e o desenvolvimento de

seus funcionários, de suas famílias, e até de seus clientes. A sua UC é agora, e será

por muito tempo, uma fonte inspiradora de benchmarking para universidades

corporativas de todo o mundo. E segundo o Diretor de Gestão de Pessoas da

empresa, "[...] a participação no evento fortalece o posicionamento da instituição

como empresa reconhecida internacionalmente pela excelência de suas práticas de

educação corporativa" (ASSESSORIA DE IMPRENSA BANCO PESQUISADO A,

2015)

Em relação à programação de cursos oferecidos pelo Banco Pesquisado A, na

atualidade, é normativo que todos os funcionários realizem uma quantidade mínima de 34

horas de treinamento presencial ou à distância pela plataforma da UC, com alguns cursos

específicos, os quais são denominados como “Minhas Trilhas” – Trilhas de Aprendizagem –,

para cada cargo durante o ano vigente. Esta prática normativa reflete diretamente no acordo

de trabalho firmado entre funcionário e empresa, pois repercute em pontos para a

dependência, ascensão na carreira profissional, bem como ajuda a pontuação da participação

nos lucros, entre outros benefícios.

A universidade corporativa do Banco Pesquisado A possui um catálogo de cursos que

conta com mais de 590 ações educacionais e/ou soluções de capacitação, em diferentes

modalidades (presencial, a distância, misto ou em serviço) e em diversas mídias (animações

em flash, videoaulas, infográficos, games educacionais, e-books e mídia impressa). As

soluções educacionais estão organizadas em trilhas de aprendizagem voltadas para o

desenvolvimento de competências específicas, com uma carga horária média de 5 horas.

A título de exemplo, no Quadro 5 são apresentadas algumas das opções ofertadas pela

organização aos seus colaboradores2.

2 Norteado pelos princípios da pesquisa de natureza bibliográfica e documental, que orienta o pesquisador no

sentido de coletar informações mediante contato pessoal e direto com indivíduos envolvidos nos

processos/fenômenos analisados para complementar ou esclarecer o teor dos documentos pesquisados, as

informações contidas no Quadro 4, bem como as a seguir enunciadas, foram obtidas por meio da abordagem de

um “Representante Oficial da Universidade Corporativa”, pertencente ao quadro de colaboradores de uma das

diretorias sediadas em Brasília, que participa da administração da UC.

41

Quadro 5 – Exemplos de cursos e ações educativas fornecidas pelo Banco Pesquisado A aos seus

colaboradores por meio de sua universidade corporativa.

CURSO CARGA

HORÁRIA

EXPECTATIVA DE DESEMPENHO PROJETADA

PARA OS COLABORADORES

Roda Viva: carreira e

estratégia de elos produtivos 1 hora

Conhecer os princípios que norteiam a carreira na instituição e

entender o seu papel no desenvolvimento do país.

Estratégia e Gestão: elos

produtivos e comércio

exterior

1 hora

Implementar as estratégias de elos produtivos e de comércio

exterior em seu âmbito de atuação, fortalecendo parcerias em

cadeias de valor e negócios internacionais

Sinapse Gestão da PCLD 4 horas

Aplicar as regras para constituição de provisão para créditos de

liquidação duvidosa. Adotar os recursos do processo de gestão

do fluxo da PCLD. Aplicar soluções de cobrança para reduzir

a inadimplência das operações de crédito. Aplicar os

procedimentos previstos para condução proativa e tempestiva

para prevenir, mitigar, reduzir despesas e aumentar receitas.

Roda Viva: gestão da PCLD

E recuperação de crédito 1 hora

Implementar ações, práticas e processos mais eficientes,

considerando a legislação vigente, os fatores de risco e a

importância da confiabilidade das informações cadastrais.

Roda Viva: gestão da PCLD

e condução preventiva 1 hora

Utilizar as ferramentas disponíveis para condução preventiva e

a gestão da PCLD.

Modelo Estilo Digital 8 horas Atuar no relacionamento com clientes de alta renda, de acordo

com o modelo Estilo Digital do Banco Pesquisado A.

Fonte: Da pesquisa realizada.

De acordo com informações fornecidas pelo representante, os cursos e as ações

educacionais são desenvolvidos a partir da observação dos seguintes critérios: (1) a avaliação

das necessidades de desenvolvimento de competências dos profissionais da empresa; (2) o

alinhamento com a estratégia corporativa e (3) a proposta-político-pedagógica do Banco

Pesquisado A.

Em vista das razões expostas, segundo o representante, “Não há uma capacitação que

se destaque, ou seja, mais importante. Entretanto, há capacitações que são priorizadas e

estimuladas para atender os movimentos estratégicos da empresa”, como aquelas

exemplificadas no Quadro 5.

Conforme o representante, em princípio, “[...] os cursos são planejados considerando o

seu público-alvo priorizado e distribuído por todas as regiões. As necessidades locais e

regionais podem ser atendidas pela própria dependência com apoio das Gerências Regionais

de Gestão de Pessoas”. Ele complementa:

Não existe uma periodicidade fixa, previamente estabelecida, para atualização das

ações educacionais, pois depende da eventual necessidade de atualização do

conteúdo como mudança normativa, legal, procedimento, alinhamento estratégico

etc.

Essa necessidade é indicada pelas áreas gestoras dos temas dos cursos. As ações

com conteúdo de caráter mais volátil podem ser atualizadas anualmente, como é o

caso do “Fundamentos do Sinergia”. Outros, cujo conteúdo possui natureza mais

42

perene, tendem a ser atualizados apenas no longo prazo, como é o caso do

“Gerenciamento da Carreira”. (REPRESENTANTE OFICIAL DA

UNIVERSIDADE CORPORATIVA, 2016)

O acompanhamento individual de cada funcionário é registrado em relatório on-line da

Diretoria de Pessoas, que disponibiliza ao gestor e a todos os funcionários a posição global e

individual de cada dependência para auxiliar no controle. Além disso, no processo seletivo os

cursos influenciam na pontuação, para que um funcionário seja convidado para participar de

alguma entrevista, é necessário estar entre os 20 primeiros colocados. Cursos de graduação,

pós-graduação, idiomas, certificações internacionais, certificações internas, também são

considerados.

Mais de 8.000 funcionários já passaram pelo Programa MBA – Desenvolvimento da

Excelência Técnico-Gerencial. Deste total, 1.751 são profissionais de empresas e entidades

clientes, fornecedoras e parceiras da instituição que foram para a sala de aula junto com os

colaboradores do Banco Pesquisado A. Eventos de atualização técnico-gerencial contam com

participação de especialistas e pesquisadores de renome nacional e internacional, que

abordam o "estado da arte" em temáticas de interesse das organizações.

De acordo com relatório anual do Banco Pesquisado A (2015), os cursos presenciais

são oferecidos por meio de 30 Unidades Regionais de Gestão de Pessoas, que detêm, juntas,

uma estrutura física com 128 salas de aula em território nacional, além de 20 auditórios e 37

laboratórios de informática. Os treinamentos são ministrados por educadores corporativos,

que fazem parte do corpo funcional da empresa e com formação didático-pedagógica

específica para ministrar as aulas dos inúmeros cursos ofertados.

O Banco Pesquisado A oferece também cursos autoinstrucionais, viabilizados por

mídias impressas (apostilas e manuais) e digitais através de seu portal, bem como treinamento

em serviço realizado na própria unidade de atuação do funcionário (workplace learning), em

situação real ou simulada de trabalho, entre outras opções.

A Gerência de Educação Corporativa (GEDUC) possui 47 funcionários e 2.042

educadores, que atuam em território nacional. O valor investido em Educação Corporativa

pela empresa, em 2015, atingiu R$ 133,7 milhões, o que corresponde a R$ 1,2 mil por

funcionário e a aplicação de 83,7 horas de treinamento per capita.

4.2 O perfil do Banco Pesquisado B e sua universidade corporativa

O Banco Pesquisado B, conforme informações fornecidas por um de seus

representantes e dados constantes em seu site oficial, é uma empresa 100% pública criada em

43

1861, que conta, atualmente, com 155 anos de atuação e com um efetivo de 112 mil

colaboradores, aproximadamente, conforme censo interno de dezembro de 2015. Com sede

em Brasília (DF) e filiais em todo o território nacional, trata-se de uma pessoa jurídica

autônoma, porém, vinculada ao Ministério da Fazenda (BANCO PESQUISADO B, 2016).

Consagrada por reunir o maior volume de poupanças do Brasil, o Banco Pesquisado B

atua em programas federais no âmbito social, apoia iniciativas artístico-culturais,

educacionais e desportivas em todo o Brasil e foi a primeira instituição a inaugurar operações

de empréstimo por consignação para pessoas físicas (1931) e, com exclusividade, a fornecer

empréstimos sob penhor, em substituição às tradicionais “casas de prego” operadas por

particulares e que foram extintas. Tornou-se o principal agente do Sistema Brasileiro de

Poupança e Empréstimo (SBPE).

Trata-se de uma instituição com representação no exterior – Estados Unidos, Japão e

Venezuela – e que, de acordo com a classificação outorgada pela agência internacional de

classificação de riscos, Fitch Ratings, o Banco Pesquisado B alcançou a nota "AA+(bra)", que

atesta a qualidade e a eficiência na gestão do crédito e das práticas de governança corporativa

adotadas pela empresa – um alto índice almejado pelas organizações brasileiras em geral e,

conforme informações de seu representante, a organização investe continuamente em alta

tecnologia e modernidades.

O programa educacional do Banco Pesquisado B foi iniciado em 1996, a partir de três

grandes pilares: a atuação dos gestores como líderes educadores, a corresponsabilidade do

colaborador pelo seu desenvolvimento profissional e foco na gestão para resultados

sustentáveis, com o intuito de inserir novos elementos em sua cultura organizacional, ampliar

a atuação dos colaboradores.

Do programa inicial de 1996, surgiu a universidade corporativa do Banco Pesquisado

B em 2001, que possibilitou à empresa compartilhar experiências e conhecimentos, além de

disseminar um novo modelo de educação e aprendizagem corporativo, construindo uma ponte

entre o desenvolvimento das pessoas e as estratégias de negócio da organização.

A universidade corporativa do Banco Pesquisado B foi estruturada de forma que

pudesse utilizar a tecnologia como meio de aprendizagem e a contar com um modelo

pedagógico próprio – iniciativa pioneira no Brasil. Apresenta, hoje, além da plataforma on-

line, três unidades físicas – Brasília, Recife e São Paulo – e 16 filiais de gestão de pessoas.

A UC do Banco Pesquisado B atende tanto o público interno, quanto o externo. O

acesso interno é restrito aos colaboradores, jovens aprendizes e estagiários, e as capacitações

abertas para o público em geral têm como foco empreendedorismo e finanças.

44

A educação corporativa desenvolvida pelo Banco Pesquisado B baseia-se em cinco

políticas: reconhecer o processo de EC como estratégia de crescimento profissional e priorizar

o investimento contínuo em ações de desenvolvimento integradas com os seus objetivos

estratégicos; estimular o desenvolvimento permanente de sua cadeia de valor como forma de

valorizar a competência e a profissionalização e fortalecer a responsabilidade social, inclusive

apoiando projetos culturais; reconhecer o exercício da liderança educadora como prática

essencial na gestão de pessoas; a atividade de instrutoria/tutoria é considerada de alta

relevância e prioridade para o processo de EC; e a capacitação do colaborador é

imprescindível para o desempenho de suas atribuições profissionais.

O Banco Pesquisado B mantém um programa de seleção para concessão de bolsas de

estudos em parceria com universidades particulares, como também beneficia os colaboradores

não contemplados com as bolsas de estudo e descontos nas mensalidades do curso superior, e

fornece treinamento de pessoal em suas próprias agências, por meio de palestras, rodas de

diálogos e cursos on-line. A carga horária mínima de treinamento e formação oferecida e

exigida pela instituição é de 30 horas/ano.

A organização apresenta exigências específicas em relação à formação, pois, para se

candidatar a novas funções e cargos mais elevados, os colaboradores devem concluir as trilhas

de aprendizagem correspondentes à função desejada pelo site da universidade corporativa do

Banco Pesquisado B e, em casos específicos, também são necessárias certificações externas,

pós-graduação, entre outros cursos. A realização dos cursos aumenta a pontuação do

candidato no processo seletivo.

Em 2014, foram 56 milhões de horas estudadas (55 horas por empregado) e 98,6% dos

100 mil colaboradores realizaram algum curso. Por dia, são concluídas 2.400 capacitações –

números que expressam a adesão e aprovação dos colaboradores do Banco Pesquisado B. Os

cursos presenciais são realizados de acordo com as necessidades e, para participar, o

colaborador precisa ser convidado. As aulas costumam ter duração de um a cinco dias.

4.3 O perfil do Banco Pesquisado C e de sua área de treinamento

O Banco Pesquisado C faz parte de um grande grupo varejista de origem nacional,

criado em 1990, e com o objetivo de ofertar melhores soluções financeiras aos clientes e

parceiros de seu sistema de varejo e nicho de negócios. Opera há mais de 20 anos no mercado

e disponibiliza linhas de crédito para financiar, com condições diferenciadas, o crescimento

de varejistas e indústrias.

O grupo incorpora diversos produtos financeiros como: linhas de crédito e

45

financiamento, cartões de crédito e seguros. Atende mais de 465 mil micros, pequenos e

médios varejistas em todo o Brasil.

O Banco Pesquisado C surgiu para atender às demandas de serviços financeiros de

pequenos comerciantes, que, devido à menor renda, enfrentam dificuldades em obter linhas de

crédito para o desenvolvimento de seu negócio. Com esta finalidade desenvolveu um modelo

alternativo de avaliação de crédito, e para suprir o baixo nível de acesso ao conhecimento de

gestão por parte de seus clientes, também oferece cursos de capacitação específicos.

Atualmente, o Banco Pesquisado C está presente em todos os estados do país e conta

com cerca de 300 gerentes, com base em 80 cidades. Atende diretamente 29 mil clientes, os

quais estão, em sua maioria, no interior do país e nas periferias dos grandes centros urbanos,

atuando predominantemente no ramo de atividade varejo alimentar, composto de

supermercados e mercearias.

O Banco Pesquisado C não possui o sistema de educação corporativa e de

universidade corporativa, porém, disponibiliza treinamento aos seus colaboradores e parceiros

por meio de sua área de treinamento e desenvolvimento, de acordo com as necessidades

operacionais.

Detalhes do seu sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoal são fornecidos

por seu representante oficial em entrevista, a qual será analisada em capítulo posterior.

4.4 Pesquisa de campo: Banco Pesquisado A

Com foco no Banco Pesquisado A, organização pesquisada, são apresentados:

a) a preparação dos dados estatísticos e respectivas estatísticas descritivas da pesquisa;

b) o perfil dos sujeitos entrevistados e os dados coletados na pesquisa tipo survey; e

c) informações mais detalhadas dos gestores e educadores da organização, que

correspondem às entrevistas de aprofundamento sobre o tema central, realizadas no

sentido de integralizar um conjunto consistente de informações sobre os

empreendimentos educacionais e iniciativas formadoras do Banco Pesquisado A.

4.4.1 Preparação dos dados

De um universo de 74.170 funcionários distribuídos em todas as 5.554 agências de

varejo, governo e superintendências regionais/estaduais, localizadas em território nacional, do

Banco Pesquisado A, a amostra obtida totalizou 6.592 casos válidos, conforme dados

46

catalogados nas Tabela 1 e Tabela 2, a seguir.

Tabela 1 – Distribuição e números das agências varejo, governo e superintendências

regionais/estaduais, localizadas em território nacional, do Banco Pesquisado A.

DISTRIBUIÇÃO E NÚMEROS DAS AGÊNCIAS DO BANCO PESQUISADO A

SIGLA ESTADO CAPITAL AGÊNCIAS/

SUPERINTENDÊNCIAS FUNCIONÁRIOS REGIÃO

AC Acre Rio Branco 3 82 Norte

AL Alagoas Maceió 85 817 Nordeste

AP Amapá Macapá 22 246 Norte

AM Amazonas Manaus 47 559 Norte

BA Bahia Salvador 381 4.389 Nordeste

CE Ceara Fortaleza 198 2.222 Nordeste

ES Espírito Santo Vitória 97 1.299 Sudeste

GO Goiás Goiânia 156 2.114 Centro-Oeste

MA Maranhão São Luiz 124 1.569 Nordeste

MT Mato Grosso Cuiabá 120 1.599 Centro-Oeste

MS Mato Grosso

do Sul Campo Grande 100 1.198 Centro-Oeste

MG Minas Gerais Belo Horizonte 540 7.827 Sudeste

PA Pará Belém 119 1.563 Norte

PB Paraíba João Pessoa 110 1.197 Nordeste

PR Paraná Curitiba 331 4.789 Sul

PE Pernambuco Recife 191 2.307 Nordeste

PI Piauí Teresina 83 1.083 Nordeste

RJ Rio de Janeiro Rio de Janeiro 307 5.072 Sudeste

RN Rio Grande

do Norte Natal 93 1.259 Nordeste

RS Rio Grande

do Sul Porto Alegre 380 4.876 Sul

RO Rondônia Porto Velho 52 690 Norte

RR Roraima Boa Vista 19 194 Norte

SC Santa Catarina Florianópolis 336 4.221 Sul

SP São Paulo São Paulo 1.420 19.531 Sudeste

SE Sergipe Aracajú 57 588 Nordeste

TO Tocantins Palmas 57 684 Norte

DF Distrito Federal Brasília 126 2.195 Distrito Federal

TOTAL 5.554 74.170

PARTICIPANTES DA PESQUISA – AMOSTRA OBTIDA

REGIÃO QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS PARTICIPANTES PERCENTUAL

CENTRO-OESTE 4.911 678 10,3%

DISTRITO FEDERAL 2.195 89 1,4%

NORDESTE 15.431 1.175 17,8%

NORTE 4.018 413 6,3%

SUDESTE 33.729 2.759 41,9%

SUL 13.886 1.478 22,4%

TOTAL GERAL 74.170 6.592 100%

Fonte: Da pesquisa realizada.

O ranking apresentado na Tabela 2 facilita a visualização e análise dos dados

comentados.

47

Tabela 2 – Ranking da distribuição e números das agências varejo, governo e superintendências

regionais/estaduais, localizadas em território nacional, do Banco Pesquisado A.

RANKING DA DISTRIBUIÇÃO E NÚMEROS DAS AGÊNCIAS DO BANCO PESQUISADO A

RAKING SIGLA ESTADO CAPITAL AGÊNCIAS/

SUPERINTENDÊNCIAS FUNCIONÁRIOS REGIÃO

1. SP São Paulo São Paulo 1.420 19.531 Sudeste

2. MG Minas Gerais Belo Horizonte 540 7.827 Sudeste

3. BA Bahia Salvador 381 4.389 Nordeste

4. RS Rio Grande do

Sul Porto Alegre 380 4.876 Sul

5. SC Santa Catarina Florianópolis 336 4.221 Sul

6. PR Paraná Curitiba 331 4.789 Sul

7. RJ Rio de Janeiro Rio de Janeiro 307 5.072 Sudeste

8. CE Ceara Fortaleza 198 2.222 Nordeste

9. PE Pernambuco Recife 191 2.307 Nordeste

10. GO Goiás Goiânia 156 2.114 Centro-Oeste

11. DF Distrito Federal Brasília 126 2.195 Distrito Federal

12. MA Maranhão São Luiz 124 1.569 Nordeste

13. MT Mato Grosso Cuiabá 120 1.599 Centro-Oeste

14. PA Pará Belém 119 1.563 Norte

15. PB Paraíba João Pessoa 110 1.197 Nordeste

16. MS Mato Grosso do

Sul Campo Grande 100 1.198 Centro-Oeste

17. ES Espírito Santo Vitória 97 1.299 Sudeste

18. RN Rio Grande do

Norte Natal 93 1.259 Nordeste

19. AL Alagoas Maceió 85 817 Nordeste

20. PI Piauí Teresina 83 1.083 Nordeste

21. SE Sergipe Aracajú 57 588 Nordeste

22. TO Tocantins Palmas 57 684 Norte

23. RO Rondônia Porto Velho 52 690 Norte

24. AM Amazonas Manaus 47 559 Norte

25. AP Amapá Macapá 22 246 Norte

26. RR Roraima Boa Vista 19 194 Norte

27. AC Acre Rio Branco 3 82 Norte

TOTAL 5.554 74.170

PARTICIPANTES DA PESQUISA – AMOSTRA OBTIDA

RANKING REGIÃO QUANTIDADE DE

FUNCIONÁRIOS PARTICIPANTES

PERCENTUA

L

1. SUDESTE 33.729 2.759 41,9%

2. NORDESTE 15.431 1.175 17,8%

3. SUL 13.886 1.478 22,4%

4. CENTRO-OESTE 4.911 678 10,3%

5. NORTE 4.018 413 6,3%

6. DISTRITO FEDERAL 2.195 89 1,4%

TOTAL GERAL 74.170 6.592 100%

Fonte: Da pesquisa realizada.

As Tabelas 1 e 2, bem como o Gráfico 1, a seguir, demonstram que o maior número de

agências e de aderência à pesquisa concentram-se nas regiões Sudeste (33.729 funcionários e

2.759 participantes), Nordeste (15.431 funcionários e 1.175 participantes) e Sul (13.886

funcionários e 1.478 participantes), que totalizam 63.046 funcionários (85,0% da população

total convidada a participar da pesquisa) e 5.412 participantes (82,1% do total de

participantes).

48

Gráfico 1 – Adesão à pesquisa – amostra obtida.

Fonte: Da pesquisa realizada.

Em relação à disposição manifestada pelos participantes da pesquisa, é importante

destacar que houve um rápido retorno do questionário com as respostas para a pesquisa survey

logo nos três primeiros dias do período estabelecido, nos dias 2 a 4 de março de 2016, ocasião

em que foram recebidas 5.410 devolutivas do questionário. Os demais retornos (respostas de

1.182 funcionários) foram computados no período de 05 a 31.03.16.

Na Tabela 3, são apresentadas as datas e quantidades de retornos da pesquisa survey,

que atestam a adesão dos participantes aos propósitos da pesquisa.

Tabela 3 – Adesão dos participantes à pesquisa – retorno do questionário survey por data.

DATA QUANTIDADE DATA QUANTIDADE DATA QUANTIDADE

02/03/2016 1.191 12/03/2016 0 22/03/2016 32

03/03/2016 3.534 13/03/2016 3 23/03/2016 26

04/03/2016 685 14/03/2016 61 24/03/2016 11

05/03/2016 9 15/03/2016 52 25/03/2016 2

06/03/2016 13 16/03/2016 42 26/03/2016 0

07/03/2016 359 17/03/2016 25 27/03/2016 0

08/03/2016 153 18/03/2016 27 28/03/2016 20

09/03/2016 134 19/03/2016 2 29/03/2016 20

10/03/2016 83 20/03/2016 1 30/03/2016 15

11/03/2016 44 21/03/2016 35 31/03/2016 13

SUBTOTAL 6.205 248 139

TOTAL GERAL 6.592

Fonte: Da pesquisa realizada.

Conforme pode ser observado na Tabela 4, foram utilizadas duas escalas, com dez

itens cada para avaliação da percepção acerca das contribuições da universidade corporativa

para a carreira do colaborador e para a organização.

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

CENTRO-OESTE

DISTRITOFEDERAL

NORDESTE NORTE SUDESTE SUL

PERCENTUAL 10,30% 1,40% 17,80% 6,30% 41,90% 22,40%

PARTICIPANTES 678 89 1.175 413 2.759 1.478

QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS 4.911 2.195 15.431 4.018 33.729 13.886

49

Tabela 4 – Estatísticas descritivas da educação corporativa e da universidade corporativa do Banco

Pesquisado A.

ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS COLABORADORES MÉDIA DESVIO

PADRÃO CV

1.

A formação fornecida pela universidade corporativa ajuda-me a encontrar

soluções criativas para os problemas que enfrento no exercício de minhas

atividades profissionais.

3,91 0,78 20%

2. A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me aprender

constantemente e a desenvolver-me em minha carreira profissional. 4,07 0,75 18%

3.

Considero que a educação corporativa e a universidade corporativa, além de

apresentarem-se como um benefício importante, impactam

significativamente no desenvolvimento e crescimento profissional dos seus

colaboradores.

4,06 0,82 20%

4.

A formação fornecida pela universidade corporativa propicia-me

recompensas profissionais (aumento de salário, promoções, maior

participação nos lucros da empresa, entre outras).

3,18 1,14 36%

5. A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me enfrentar

novos desafios profissionais com maior segurança. 3,81 0,82 21%

6. A formação fornecida pela universidade corporativa auxilia-me a

desenvolver e executar trabalhos cada vez mais complexos. 3,74 0,86 23%

7. A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me cooperar

cada vez mais com a gestão dos negócios em que estou envolvido. 3,89 0,78 20%

8. A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me utilizar

novas tecnologias com maior segurança. 3,76 0,85 22%

9. A formação acadêmica e profissional oferecida pela universidade corporativa

fornece-me maturidade pessoal e profissional ascendente. 3,80 0,85 22%

10.

Os cursos oferecidos pela universidade corporativa são bem dimensionados

para suprir as minhas necessidades de treinamento e formação profissional

continuada.

3,71 0,89 24%

ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS ORGANIZAÇÃO MÉDIA DESVIO

PADRÃO CV

11. O treinamento fornecido pela universidade corporativa estimula a motivação

dos colaboradores da empresa, que se sentem mais valorizados. 3,54 0,94 26%

12. Após a realização dos cursos oferecidos pela universidade corporativa

percebi elevação do nível de qualidade do meu desempenho profissional. 3,79 0,82 22%

13. Considero que a Educação Corporativa é importante para o desenvolvimento

de seus colaboradores como diferencial de mercado. 4,14 0,76 18%

14.

Considero que a educação corporativa e a universidade corporativa

impactam significativamente o desenvolvimento da organização e o seu

crescimento.

4,03 0,79 20%

15. A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me uma melhor

inter-relação com as equipes de trabalho e gestores. 3,65 0,88 24%

16. Após a realização dos cursos oferecidos pela universidade corporativa

percebi elevação do nível de produtividade do meu desempenho profissional. 3,69 0,87 24%

17.

Percebo que a formação oferecida pela universidade corporativa propicia

maior nível de competitividade e crescimento para a empresa, devido ao

aperfeiçoamento profissional de seus colaboradores.

3,83 0,87 23%

18. Considero que a educação corporativa é importante para o desenvolvimento

profissional e tecnológico da organização. 4,19 0,71 17%

19. Os cursos oferecidos pela universidade corporativa equiparam-se em nível

de qualidade aos cursos apresentados pelas universidades convencionais. 3,50 1,05 30%

20.

Considero que a empresa na qual eu trabalho por oferecer a educação

corporativa torna-se muito mais atraente para os profissionais que buscam

ascensão e sucesso, em relação àquelas que não dispõem deste recurso e

benefício.

3,88 0,96 25%

Fonte: Da pesquisa realizada.

50

As estatísticas descritivas para ambas as escalas indicaram homogeneidade de opiniões

(coeficiente de variação < 30%) na maioria das variáveis e médias acima de 3 (considerando-

se uma escala Likert de cinco pontos) em todas as variáveis, tanto sob o ponto de vista de

carreira, quanto de contribuição para a empresa.

Após o cálculo das estatísticas descritivas, avaliou-se a normalidade das variáveis por

meio do Teste de Kolmogorov-Smirnov, que é usado para determinar se duas distribuições de

probabilidades subjacentes diferem uma da outra, ou se uma das distribuições de

probabilidade subjacentes difere da distribuição em hipótese, em qualquer dos casos com base

em amostras finitas.

Considerou-se as seguintes hipóteses:

a) H0 – a distribuição é normal; e

b) H1 – a distribuição é não-normal.

Os resultados do teste indicaram não normalidade das variáveis, com p<0,01, o que

implica na utilização de testes não-paramétricos para avaliar a diferença de média dos

construtos nas variáveis de perfil do entrevistado, apresentados mais adiante no item 4.9.

4.4.2 Análise fatorial

Aplicou-se a análise fatorial a cada uma das duas escalas com o objetivo de se avaliar

a unidimensionalidade dos construtos, bem como identificar possíveis itens não aderentes.

Utilizou-se a análise dos componentes principais com método de extração do autovalor maior

que 1. Os resultados obtidos indicam aderência dos construtos em ambas as escalas.

A escala que avaliou a percepção dos colaboradores sobre a contribuição da UC para

sua carreira extraiu um único fator (autovalor = 6,537) e apresentou KMO = 0,960, rejeição

da hipótese nula do Teste de Bartlett (p<0,01), cargas fatoriais acima de 0,65, valores do

MSA maiores que 0,9 e comunalidades aceitáveis, com exceção do item 4, que apresentou

valor menor que 0,5 (comunalidade = 0,446), porém, foi mantido no estudo para se garantir a

validade de conteúdo da escala.

A Tabela 5 resume as estatísticas de aderência do modelo fatorial para a primeira

escala.

Observa-se que o item 4 apresenta comunalidade ligeiramente menor que 0,5, contudo,

optou-se por manter esta variável no modelo para que não houvesse problemas de violação da

validade de conteúdo da escala.

51

Tabela 5 – Análise fatorial aplicada para a primeira escala – percepção dos colaboradores sobre a

contribuição da educação corporativa e universidade corporativa para a própria carreira.

VARIÁVEL KMO MSA Comunalidade Variância

Explicada

Carga

Fatorial

1.

A formação fornecida pela universidade

corporativa ajuda-me a encontrar soluções

criativas para os problemas que enfrento no

exercício de minhas atividades profissionais.

0,960

0,961 0,669

65,366%

0,818

2.

A formação fornecida pela universidade

corporativa permite-me aprender constantemente

e a desenvolver-me em minha carreira

profissional.

0,939 0,683 0,826

3.

Considero que a educação corporativa e a

universidade corporativa, além de apresentarem

um benefício importante, impactam

significativamente no desenvolvimento e

crescimento profissional dos seus colaboradores.

0,955 0,601 0,775

4.

A formação fornecida pela universidade

corporativa propicia-me recompensas

profissionais (aumento de salário, promoções,

maior participação nos lucros da empresa, entre

outras).

0,974 0,446* 0,668

5.

A formação fornecida pela universidade

corporativa permite-me enfrentar novos desafios

profissionais com maior segurança.

0,959 0,729 0,854

6.

A formação fornecida pela universidade

corporativa auxilia-me a desenvolver e executar

trabalhos cada vez mais complexos.

0,950 0,726 0,852

7.

A formação fornecida pela universidade

corporativa permite-me cooperar cada vez mais

com a gestão dos negócios em que estou

envolvido.

0,959 0,735 0,857

8.

A formação fornecida pela universidade

corporativa permite-me utilizar novas

tecnologias com maior segurança.

0,968 0,644 0,802

9.

A formação acadêmica e profissional fornecida

pela universidade corporativa fornece-me

maturidade pessoal e profissional ascendente.

0,967 0,687 0,829

10

Os cursos oferecidos pela universidade

corporativa são bem dimensionados para suprir

as minhas necessidades de treinamento e

formação profissional continuada.

0,972 0,618 0,786

Fonte: Da pesquisa realizada.

A análise fatorial foi aplicada com os mesmos parâmetros para a segunda escala, que

avaliou a percepção dos colaboradores acerca da contribuição da UC para a instituição. Foi

obtido um único fator (autovalor = 6,117) com KMO= 0,941, rejeição de H0 no teste de

Bartlett (p<0,01), variância explicada de 61,167%, valores de MSA maiores que 0,9, cargas

fatoriais maiores que 0,7 e comunalidades aceitáveis, com exceção do item 19 que obteve

valor ligeiramente menor que 0,5 (comunalidade = 0,495), porém, foi mantido no modelo

para evitar problemas de validade de conteúdo, conforme Tabela 6.

52

Tabela 6 – Análise fatorial aplicada para a segunda escala – percepção dos colaboradores sobre a

contribuição da educação corporativa e universidade corporativa para o Banco

Pesquisado A.

VARIÁVEL KMO MSA Comunalidade Variância

Explicada

Carga

Fatorial

11.

O treinamento fornecido pela

universidade corporativa estimula a

motivação dos colaboradores da

empresa, que se sentem mais

valorizados.

0,941

0,955 0,603

61,167%

0,776

12.

Após a realização dos cursos oferecidos

pela universidade corporativa percebi

elevação do nível de qualidade do meu

desempenho profissional.

0,929 0,677 0,823

13.

Considero que a educação corporativa é

importante para o desenvolvimento de

seus colaboradores como diferencial de

mercado.

0,916 0,538 0,734

14.

Considero que a educação corporativa e

a universidade corporativa impactam

significativamente o desenvolvimento da

organização e o seu crescimento.

0,931 0,651 0,807

15.

A formação fornecida pela universidade

corporativa permite-me uma melhor

inter-relação com as equipes de trabalho

e gestores.

0,952 0,646 0,804

16.

Após a realização dos cursos oferecidos

pela universidade corporativa percebi

elevação do nível de produtividade do

meu desempenho profissional.

0,919 0,714 0,845

17.

Percebo que a formação oferecida pela

universidade corporativa propicia maior

nível de competitividade e crescimento

para a empresa, devido ao

aperfeiçoamento profissional de seus

colaboradores.

0,959 0,694 0,833

18.

Considero que a educação corporativa é

importante para o desenvolvimento

profissional e tecnológico da

organização.

0,939 0,516 0,719

19.

Os cursos oferecidos pela universidade

corporativa equiparam-se em nível de

qualidade aos cursos apresentados pelas

universidades convencionais.

0,959 0,495* 0,704

20.

Considero que a empresa na qual eu

trabalho por oferecer a educação

corporativa torna-se muito mais atraente

para os profissionais que buscam

ascensão e sucesso, em relação àquelas

que não dispõem deste recurso e

benefício.

0,960 0,583 0,763

Fonte: Da pesquisa realizada.

O item 19 apresentou comunalidade ligeiramente menor que 0,5, porém, foi mantido

no modelo para evitar problemas de validade de conteúdo.

53

4.4.3 Análise de clusters

Com base na solução fatorial apresentada no item 4.7, aplicou-se a análise de clusters

com o objetivo de identificar grupos de colaboradores com comportamento semelhante, de

forma que fosse possível segmentar os dados.

As variáveis das escalas de percepção foram agrupadas por meio de escala somada

(média de todas as variáveis) e tiveram sua normalidade explorada por meio do teste de

Kolmogorov-Smirnov, observando-se não normalidade (p<0,01).

As médias foram submetidas aos métodos hierárquicos com Algoritmo de Ward,

Distância Euclidiana Quadrática e dados padronizados pelo Z-score. A solução final reteve

quatro agrupamentos, conforme apresenta a Tabela 4. Para fins analíticos consideram-se

escores menores que 2,5 como desfavoráveis, escores entre 2,5 e 3,5 como intermediários,

escores entre 3,5 e 4,5 como altos e acima de 4,5 como muito altos.

O Grupo 1, denominado otimista, caracteriza-se por apresentar escores altos em ambos

os fatores, ou seja, mostram-se favoráveis à UC e consideram que esta agrega valor à sua

carreira e aos resultados da empresa. Este é o maior grupo e compreende 55% dos casos da

amostra. Isto sugere que a UC da instituição pesquisada tem obtido êxito na formação dos

colaboradores.

O Grupo 2 denominado pessimista é o menor grupo, contendo 3,5% dos casos. Este

grupo apresenta escores desfavoráveis em ambos os construtos, ou seja, não percebem o

benefício da UC para suas carreiras, tampouco para os resultados da organização. Este grupo

pode ser resistente à educação continuada e requer um plano de ação da organização para

reverter esta percepção negativa.

O Grupo 3 denominado indiferente, é o segundo maior da amostra e compreende 29%

dos casos da amostra. Este grupo apresenta escores intermediários em ambos os construtos, o

que indica que não possuem opinião completamente formada a respeito dos benefícios da UC.

Por sua relevância, este grupo requer ações de incentivo e programas que deixem claro como

os treinamentos se relacionam a sua função e à organização.

Finalmente, o Grupo 4 pode ser considerado engajado, pois apresenta os maiores

escores em ambos os construtos. Apesar de ser um grupo pouco numeroso, contendo apenas

12,5% dos casos, pode atuar como um grupo entusiasta e formador de opinião sobre a UC,

disseminando suas potencialidades para os demais colaboradores, em especial aqueles dos

Grupos 2 e 3, conforme apresentado na Tabela 7.

54

Tabela 7 – Análise de clusters aplicada para a

percepção dos colaboradores sobre a contribuição

da educação corporativa e universidade

corporativa para a própria carreira e Banco

Pesquisado A.

RESUMOS DE CASO

WARD METHOD COLABORADOR EMPRESA

1

N 3630 3630

Média 3,99 4,01

Desvio Padrão 0,26 0,27

CV 6% 7%

2

N 236 236

Média 1,88 2,06

Desvio Padrão 0,44 0,54

CV 23% 26%

3

N 1906 1906

Média 3,22 3,25

Desvio Padrão 0,37 0,40

CV 11% 12%

4

N 820 820

Média 4,83 4,83

Desvio Padrão 0,19 0,20

CV 4% 4%

Fonte: Da pesquisa realizada.

4.4.4 Testes de significância

Realizaram-se testes de significância não paramétricos, a fim de verificar a ocorrência

de diferença significante de percepção para as diferentes categorias de variáveis demográficas

(Tabela 8).

O teste de significância indicou, para a “Variável Região”, que o score de percepção é

mais favorável para os colaboradores das regiões Norte, Nordeste e Centro-oeste que para os

colaboradores das regiões Sul e Sudeste, talvez esta diferença observada deva-se à maior

competividade das regiões Sul e Sudeste, que tornam a ascensão de carreira mais complicada.

Em relação à “Faixa Etária”, observa-se que os colaboradores da faixa etária mais

jovem apresentam percepção mais favorável nos construtos. Isso pode dever-se às diferenças

de geração e percepção em relação à contribuição da educação na carreira e nos negócios.

Adicionalmente, os profissionais em início de carreira podem tender a valorizar mais a

educação continuada como oportunidade de desenvolvimento, o que também pode explicar os

resultados dos testes.

Entre os gêneros, observa-se percepção mais favorável entre os homens, talvez isso se

deva pela tripla jornada feminina proporcionada pela educação continuada, ou seja, além do

trabalho e das atividades domésticas, a mulher ainda insere o programa educacional em sua

55

jornada diária, o que pode elevar seu nível de stress e influenciar sua percepção.

Nota-se que os colaboradores com menos tempo de empresa e de cargo tendem a ter

percepção mais favorável nos construtos, possivelmente por visualizar oportunidades de

ascensão de carreira. Os cargos de nível gerencial apresentam percepção mais favorável que

os níveis inferiores, talvez por exercer cargo de liderança o colaborador da gerência consegue

associar desempenho individual e organizacional à educação continuada.

Finalmente, nota-se que o colaborador que tem preferência pela modalidade

educacional a distância possui percepção mais favorável, talvez pela possibilidade de cursar

educação continuada a distância e usufruir dos benefícios desta modalidade (Tabela 8).

Tabela 8 – Testes de significância sobre a ocorrência de diferença significante de percepção para as

diferentes categorias de variáveis demográficas – percepção dos colaboradores – Parte I.

TESTE SIG. DECISÃO OBSERVAÇÃO

Região X Carreira 0,000

Rejeita-se H0, há diferença

significante entre pelo menos

duas regiões.

A percepção dos colaboradores da região Norte

é mais favorável que dos colaboradores das

regiões Sudeste e Sul. A percepção do Nordeste

e do Centro-oeste é maior do que do Sudeste.

Região X

Organização 0,000

Rejeita-se H0, há diferença

significante entre pelo menos

duas regiões.

A percepção dos colaboradores da região Norte

é mais favorável que dos colaboradores das

regiões Sudeste e Sul. A percepção do Nordeste

e do Centro-oeste é maior que do Sudeste.

Faixas Etárias X

Carreira 0,000

Rejeita-se H0, há diferença

significante entre pelo menos

duas faixas etárias.

Os colaboradores da faixa de 18 a 25 anos

apresentam percepção mais favorável que os

colegas das faixas acima até 40 anos.

Os colaboradores da faixa de 41 a 45 anos

apresentam percepção mais favorável que

aqueles com 31 a 35 anos

Faixas Etárias X

Organização 0,000

Rejeita-se H0, há diferença

significante entre pelo menos

duas faixas etárias.

Os colaboradores da faixa de 18 a 25 anos

apresentam percepção mais favorável que os

colegas das faixas acima e até 40 anos.

Gênero X Carreira 0,000 Rejeita-se H0, os gêneros

possuem percepção diferente.

O gênero masculino apresenta percepção mais

favorável que o feminino.

Gênero X

Organização 0,000

Rejeita-se H0, os gêneros

possuem percepção diferente.

O gênero masculino apresenta percepção mais

favorável que o feminino.

Etnia X Carreira 0,047 Não há diferença de percepção

entre as etnias ao nível de 0,01.

Etnia X

Organização 0,003

Rejeita-se H0, as etnias possuem

percepção diferente.

A etnia parda possui percepção mais favorável

que a etnia branca.

Tempo de Empresa

X Carreira 0,000

Rejeita-se H0, os colaboradores

com diferentes tempos de casa

apresentam diferentes percepções.

Os colaboradores com 0 a 5 anos de empresa

possuem percepção mais favorável que aqueles

com até 15 anos de empresa.

Os colaboradores com 6 a 15 anos de empresa

apresentam percepção menos favorável que

aqueles com 26 a 35 anos de empresa.

Os colaboradores com 16 a 20 anos de empresa

apresentam percepção pior que aqueles com 26

a 30 anos.

Fonte: Da pesquisa realizada.

56

Tabela 8 – Testes de significância sobre a ocorrência de diferença significante de percepção para as

diferentes categorias de variáveis demográficas – percepção dos colaboradores – Parte II.

TESTE SIG. DECISÃO OBSERVAÇÃO

Tempo de Empresa

X Organização 0,000

Rejeita-se H0, os colaboradores

com diferentes tempos de

empresa apresentam diferentes

percepções.

Os colaboradores com 0 a 5 anos de empresa

possuem percepção mais favorável que aqueles

com até 15 anos de empresa.

Os colaboradores com 6 a 15 anos de empresa

apresentam percepção menos favorável que

aqueles com 26 a 35 anos de empresa.

Os colaboradores com 16 a 20 anos de empresa

apresentam percepção pior que os com 26 a 30

anos.

Cargo X Carreira 0,000 Rejeita-se H0, há diferença de

percepção entre os cargos.

A percepção dos gerentes é mais favorável que

dos assistentes, caixas e escriturários.

Cargo X

Organização 0,000

Rejeita-se H0, há diferença de

percepção entre os cargos.

A percepção dos gerentes é mais favorável que

dos assistentes, caixas e escriturários.

Tempo no Cargo X

Carreira 0,001

Rejeita-se H0, há diferença de

percepção para diferentes tempos

de cargo.

O colaborador com 0 a 5 anos no cargo possui

percepção mais favorável que aqueles com 6 a

10 anos no cargo

Tempo no Cargo X

Organização 0,000

Rejeita-se H0, há diferença de

percepção para diferentes tempos

de cargo.

O colaborador com 0 a 5 anos no cargo possui

percepção mais favorável que aqueles com 6 a

10 anos no cargo

Modalidade

Preferida de Curso

X Carreira

0,000

Rejeita-se H0, há diferença de

percepção para colaboradores

com diferentes preferências de

modalidade.

O colaborador que prefere cursos a distância

apresenta percepção mais favorável que aqueles

que preferem a modalidade presencial.

Modalidade

Preferida de Curso

X Organização

0,000

Rejeita-se H0, há diferença de

percepção para Colaboradores

com diferentes preferências de

modalidade.

O colaborador que prefere cursos a distância

apresenta percepção mais favorável que aqueles

que preferem a modalidade presencial.

Fonte: Da pesquisa realizada.

4.5 Perfil dos colaboradores do Banco Pesquisado A participantes da pesquisa

A análise do perfil da população pesquisada indica em relação ao gênero, que há

prevalência do gênero masculino (4.012 participantes – 60,9%). O gênero feminino

corresponde a 2.580 participantes (39,1%). As faixas etárias predominantes são de 31 a 35

anos (1.607 participantes – 24,4%) e de 41 a 45 anos (1.589 participantes – 24,1%), que

juntas correspondem a 48,5% da amostra pesquisada. A menor incidência é de colaboradores

com 56 anos ou mais (3,3%), conforme Tabela 9 e Gráficos 2 e 3.

Tabela 9 – Perfil dos pesquisados – gênero e faixa etária.

GÊNERO FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL FAIXA ETÁRIA FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL

Masculino 4.012 60,9% 18 a 25 anos 356 5,4%

Feminino 2.580 39,1% 26 a 30 anos 1.064 16,1%

31 a 35 anos 1.607 24,4%

36 a 40 anos 1.250 19,0%

41 a 45 anos 1.589 24,1%

51 a 55 anos 511 7,8%

56 anos ou mais 215 3,3%

TOTAL 6.592 100% TOTAL 6.592 100%

Fonte: Da pesquisa realizada.

57

Gráfico 2 – Perfil dos pesquisados – gênero. Gráfico 3 – Perfil dos pesquisados – faixa etária.

Fonte: Da pesquisa realizada.

Aos pesquisados foi solicitado informar, ainda como parte do perfil, a etnia, que

resultou nas seguintes informações: os sujeitos são em sua maioria de raça branca (4.664

participantes – 70,8%) e a minoria é de raça indígena (77 participantes – 0,4%), conforme

Tabela 10 e Gráfico 4.

Tabela 10 – Perfil dos pesquisados – etnia.

RAÇA/COR FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL

Amarela 167 2,5%

Branca 4.664 70,8%

Indígena 27 0,4%

Negra 257 3,9%

Parda 1.477 22,4%

TOTAL 6.592 100%

Fonte: Da pesquisa realizada.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Masculino Feminino

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

18 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos

36 a 40 anos 41 a 45 anos 51 a 55 anos

56 anos ou mais

58

Gráfico 4 – Perfil dos pesquisados – etnia.

Fonte: Da pesquisa realizada.

Quanto ao grau de instrução, 2.609 participantes (39,6%) possuem especialização

completa e 2.045 apresentam graduação completa (31,0%), conforme Tabela 11 e Gráfico 5, a

seguir.

Aos participantes, foi solicitada a indicação do seu tempo na empresa, cargo ocupado

e tempo no cargo, que resultou nas seguintes informações:

a) tempo na empresa – 30,4% dos sujeitos (2.003) possuem 0 a 5 anos de tempo de

casa; 30,0% dos participantes (1980) apresenta de 6 a 10 anos e 21,7% (1.428) dos

colaboradores têm de 11 a 15 anos de empresa;

b) cargo ocupado – 2.716 participantes (41,2%) ocupam o cargo de gerente; 1.527

participantes (23,2%) são escriturários e 1426 participantes (21,6%) são assistentes.

Observa-se nesta categoria que apenas três cargos representam 86% dos cargos

ocupados pelos sujeitos da pesquisa.

c) tempo no cargo – em relação a esta categoria são destacados três faixas que

condensam a maior parte da população pesquisada: de 0 a 5 anos (4.481

participantes – 68,0%), de 6 a 10 anos (1.505 participantes – 22,8%) e de 11 a 15

anos (463 participantes – 7,0%) conforme Tabela 12 e Gráficos 5 a 7, a seguir.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Amarela Branca Indígena Negra Parda

59

Tabela 11 – Perfil dos pesquisados – grau de instrução.

GRAU DE INSTRUÇÃO FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL

Ensino Médio 158 2,4%

Graduação Incompleta 896 13,6%

Graduação Completa 2.045 31,0%

Especialização Incompleta 666 10,1%

Especialização Completa 2.609 39,6%

Mestrado Incompleto 93 1,4%

Mestrado Completo 103 1,6%

Doutorado Incompleto 5 0,1%

Doutorado Completo 3 0,0%

Pós Doc Incompleto 5 0,1%

Pós Doc Completo 9 0,1%

TOTAL 6.592 100%

Fonte: Da pesquisa realizada.

Gráfico 5 – Perfil dos pesquisados – grau de instrução.

Fonte: Da pesquisa realizada.

Tabela 12 – Perfil dos pesquisados – tempo de empresa, cargo ocupado e tempo no cargo

ocupado – Parte I.

TEMPO NA EMPRESA FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL

0 a 5 anos 2.003 30,4%

6 a 10 anos 1.980 30,0%

11 a 15 anos 1.428 21,7%

16 a 20 anos 348 5,3%

21 a 25 anos 171 2,6%

26 a 30 anos 419 6,4%

31 a 35 anos 212 3,2%

36 anos ou mais 31 0,5%

TOTAL 6.592 100%

Fonte: Da pesquisa realizada.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Ensino Médio Graduação Incompleta Graduação Completa

Especialização Incompleta Especialização Completa Mestrado Incompleto

Mestrado Completo Doutorado Incompleto Doutorado Completo

Pós Doc Incompleto Pós Doc Completo

60

Tabela 12 – Perfil dos pesquisados – tempo de empresa, cargo ocupado e tempo no cargo

ocupado – Parte II.

CARGO OCUPADO FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL

Gerente Executivo 3 0,0%

Superintendente 15 0,2%

Gerente 2.716 41,2%

Assessor/Analista 215 3,3%

Supervisor 213 3,2%

Assistente 1.426 21,6%

Caixa 477 7,2%

Escriturário 1.527 23,2%

TOTAL 6.592 100%

TEMPO NO CARGO OCUPADO FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL

0 a 5 anos 4.481 68,0%

6 a 10 anos 1.505 22,8%

11 a 15 anos 463 7,0%

16 a 20 anos 90 1,4%

21 a 25 anos 19 0,3%

26 a 30 anos 22 0,3%

31 a 35 anos 6 0,1%

36 anos ou mais 6 0,1%

TOTAL 6.592 100%

Fonte: Da pesquisa realizada.

Gráfico 6 – Perfil dos pesquisados – tempo de

empresa.

Gráfico 7 – Perfil dos pesquisados – cargo ocupado.

Fonte: Da pesquisa realizada.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

0 a 5 anos 6 a 10 anos11 a 15 anos 16 a 20 anos21 a 25 anos 26 a 30 anos31 a 35 anos 36 anos ou mais

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

Gerente Executivo SuperintendenteGerente Assessor/AnalistaSupervisor AssistenteCaixa Escriturário

61

Gráfico 8 – Perfil dos pesquisados – tempo no cargo ocupado.

Fonte: Da pesquisa realizada.

Para completar o perfil pessoal, acadêmico e profissional, aos participantes foi

perguntado qual o tipo de curso de sua preferência, e 4.327 participantes (65,6%) afirmaram

que preferem a modalidade de curso presencial, enquanto 2.265 participantes (34,4%)

optaram pelo ensino a distância (EAD), conforme apresentado na Tabela 13 e Gráfico 9.

Tabela 13 – Perfil dos pesquisados – modalidade de ensino preferida.

TIPO DE ENSINO FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL

Ensino Presencial 4.327 65,6%

Ensino a Distância (EAD) 2.265 34,4%

TOTAL 6.592 100%

Fonte: Da pesquisa realizada.

Gráfico 9 – Perfil dos pesquisados – modalidade de ensino preferida.

Fonte: Da pesquisa realizada.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

0 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos

21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 36 anos ou mais

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

Ensino Presencial Ensino a Distância (EAD)

62

4.6 Síntese e análise das respostas fornecidas pelos colaboradores do Banco Pesquisado

A participantes da pesquisa

Por meio da análise descritiva das estatísticas apresentadas nos subitens 4.6 a 4.10,

foram constatados os resultados, a seguir reportados sob a forma de síntese, que podem ser

conciliados com o ranking das respostas obtidas (Tabela 4 – Estatísticas descritivas da

educação corporativa e universidade corporativa do Banco Pesquisado A).

O maior número de agências e de aderência à pesquisa concentra-se nas regiões

Sudeste (33.729 funcionários e 2.759 participantes), Nordeste (15.431 funcionários e 1.175

participantes) e Sul (13.886 funcionários e 1.478 participantes), que totalizam 63.046

funcionários (85% da população total convidada a participar da pesquisa) e 5.412

participantes (82,1% do total de participantes).

Foram identificadas as diferenças de comportamento entre os pesquisados, que deu

origem à classificação de quatro grupos:

a) Grupo 1, denominado otimista, que se mostra favorável à UC e considera que esta

agrega valor à sua carreira e aos resultados da empresa (55% dos casos da amostra),

o que sugere que a UC da instituição pesquisada tem obtido êxito na formação dos

colaboradores.

b) Grupo 2, denominado pessimista é o menor grupo, contendo 3,5% dos casos, que

não percebe o benefício da UC para suas carreiras, tampouco para os resultados da

organização. Este grupo pode ser resistente à educação continuada e requer um

plano de ação da organização para reverter esta percepção negativa.

c) Grupo 3, denominado indiferente, é o segundo maior da amostra e compreende

29% dos casos da amostra e não possuem opinião completamente formada a

respeito dos benefícios da UC. Por sua relevância, este grupo requer ações de

incentivo e programas que deixem claro como os treinamentos se relacionam a sua

função e à organização.

d) Grupo 4, considerado como engajado, contém 12,5% dos casos, pode atuar como

um grupo entusiasta e formador de opinião positiva sobre a UC, disseminando suas

potencialidades para os demais colaboradores, em especial aqueles dos Grupos 2 e

3.

Mediante utilização dos testes de significância não-paramétricos, verificou-se a

ocorrência de diferenças significantes de percepção para as diferentes categorias de variáveis

demográficas, tais como:

a) Variável Região – a percepção em relação à EC e UC, é mais favorável para os

63

colaboradores das regiões Norte, Nordeste e Centro-oeste que para os

colaboradores das regiões Sul e Sudeste, talvez esta diferença observada deva-se à

maior competividade das regiões Sul e Sudeste, que tornam a ascensão de carreira

mais complicada.

b) Faixa Etária – observa-se que os colaboradores da faixa etária mais jovem (18 a 25

anos, conforme Tabela 8) apresentam percepção mais favorável à EC e UC. Isso

pode dever-se às diferenças de percepção em relação à contribuição da educação na

carreira e nos negócios. Adicionalmente, os profissionais em início de carreira

podem tender a valorizar mais a educação continuada como oportunidade de

desenvolvimento, o que também pode explicar os resultados dos testes.

c) Gênero – observa-se percepção mais favorável entre os homens em relação à EC e

UC, talvez isso se deva pela tripla jornada feminina proporcionada pela educação

continuada, ou seja, além do trabalho e das atividades domésticas, a mulher ainda

insere o programa educacional em sua jornada diária, o que pode elevar seu nível

de stress e influenciar sua percepção.

d) Tempo de Empresa e Cargo – os colaboradores com menos tempo de empresa e de

cargo tendem a ter percepção mais favorável à EC e UC, possivelmente por

visualizar oportunidades de ascensão de carreira. Os cargos de nível gerencial

apresentam percepção mais favorável que os níveis inferiores, talvez por exercer

cargo de liderança o colaborador da gerência consegue associar desempenho

individual e organizacional à educação continuada.

e) Modalidade de Ensino – o colaborador que tem preferência pela modalidade

educacional a distância possui percepção mais favorável, pela possibilidade de

cursar educação continuada a distância e usufruir dos benefícios desta modalidade.

Além dessas constatações estatísticas, as médias obtidas na Tabela 4 possibilitaram

formular um ranking das respostas fornecidas pelos entrevistados, a partir do seguinte critério

estabelecido com base na análise dos dados: “quanto maior a média, maior a importância e

impacto do fator referente aos aspectos da educação corporativa e universidade corporativa

assinalado pelos sujeitos para o seu trabalho e carreira”.

Após a aplicação deste critério de classificação, foi aplicada a seleção do cerne da

afirmativa proposta no questionário survey, que permitiu destacar os elementos que os

entrevistados consideram mais relevantes como atributos e/ou benefícios conferidos pela

educação corporativa e universidade corporativa, conforme demonstrado na Tabela 14.

64

Tabela 14 – Ranking das estatísticas descritivas da educação corporativa e universidade corporativa do

Banco Pesquisado A.

ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS

RANKING

MÉDIA

DESVIO

PADRÃO CV

A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E/OU A UNIVERSIDADE

CORPORATIVA É/SÃO...

1. importante para o desenvolvimento profissional e tecnológico da

organização. 4,19 0,71 17%

2. importante para o desenvolvimento de seus colaboradores como

diferencial de mercado. 4,14 0,76 18%

A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E/OU A UNIVERSIDADE

CORPORATIVA AJUDAM, PERMITEM, FORNECEM, PROPICIAM,

IMPACTAM...

3. aprender constantemente e a desenvolver-me em minha carreira

profissional. 4,07 0,75 18%

4. impactam significativamente no desenvolvimento e crescimento

profissional dos seus colaboradores. 4,06 0,82 20%

5. impactam significativamente o desenvolvimento da organização e o

seu crescimento. 4,03 0,79 20%

6. ajuda-me a encontrar soluções criativas para os problemas que enfrento

no exercício de minhas atividades profissionais. 3,91 0,78 20%

7. permite-me cooperar cada vez mais com a gestão dos negócios em que

estou envolvido. 3,89 0,78 20%

8. a empresa torna-se muito mais atraente para os profissionais que

buscam ascensão e sucesso. 3,88 0,96 25%

9. propicia maior nível de competitividade e crescimento para a empresa,

devido ao aperfeiçoamento profissional de seus colaboradores. 3,83 0,87 23%

10. permite-me enfrentar novos desafios profissionais com maior

segurança. 3,81 0,82 21%

11. fornece-me maturidade pessoal e profissional ascendente. 3,80 0,85 22%

12. após a realização dos cursos percebi elevação do nível de qualidade do

meu desempenho profissional. 3,79 0,82 22%

13. permite-me utilizar novas tecnologias com maior segurança. 3,76 0,85 22%

14. auxilia-me a desenvolver e executar trabalhos cada vez mais

complexos. 3,74 0,86 23%

15. Os cursos são bem dimensionados para suprir as minhas necessidades

de treinamento e formação profissional continuada. 3,71 0,89 24%

16. após a realização dos cursos percebi elevação do nível de

produtividade do meu desempenho profissional. 3,69 0,87 24%

17. permite-me uma melhor inter-relação com as equipes de trabalho e

gestores. 3,65 0,88 24%

18. estimula a motivação dos colaboradores da empresa, que se sentem

mais valorizados. 3,54 0,94 26%

19. os cursos equiparam-se em nível de qualidade aos cursos apresentados

pelas universidades convencionais. 3,50 1,05 30%

20. propicia-me recompensas profissionais (aumento de salário,

promoções, maior participação nos lucros da empresa, entre outras). 3,18 1,14 36%

Fonte: Da pesquisa realizada.

A partir da percepção dos participantes da pesquisa, bem como da conciliação e

análise das médias obtidas na tabulação do questionário survey, foram constatados os

resultados a seguir enunciados, os quais foram subdivididos em cinco eixos temáticos

extraídos das 20 afirmativas apresentadas aos pesquisados. É importante esclarecer que os

65

eixos temáticos correspondem a recortes do tema central que permitem reunir as respostas de

duas ou mais questões pela similaridade ou complementariedade e, portanto, expressam

categorias lógicas de análise dos resultados obtidos na pesquisa.

Eixo Temático 1 – A importância da educação corporativa e da universidade

corporativa – segundo a percepção dos participantes, a EC e a UC são importantes, tanto para

o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização (média 4,19 – 1º lugar no

ranking), quanto para o desenvolvimento de seus colaboradores como diferencial de mercado

(média 4,14 – 2º lugar no ranking), além de serem considerados como fatores prioritários

destacados entre as 20 afirmativas propostas pela pesquisa.

Eixo Temático 2 – Os principais benefícios proporcionados pela educação corporativa

e universidade corporativa – Na percepção dos participantes, apresentam os seguintes

benefícios: permitem a aprendizagem constante/contínua dos colaboradores (média 4,07 – 3º

lugar no ranking) e o seu desenvolvimento na carreira profissional (média 4,06 – 4º lugar no

ranking); impactam significativamente o desenvolvimento da organização e o seu crescimento

(média 4,03 – 5º lugar no ranking); ajudam os colaboradores a encontrar soluções criativas

para os problemas que enfrentam no exercício de suas atividades profissionais (média 3,91 –

6º lugar no ranking); e permitem aos colaboradores cooperar cada vez mais com a gestão dos

negócios com os quais se encontram envolvidos (média 3,89 – 7ª posição no ranking).

Eixo Temático 3 – O impacto dos cursos ministrados na educação corporativa e

universidade corporativa para o desempenho profissional dos colaboradores e sucesso da

organização – A EC e a UC, conforme a percepção dos participantes, tornam a empresa muito

mais atraente para os profissionais que buscam ascensão e sucesso (média 3,88 – 8ª posição

no ranking); propicia maior nível de competitividade e crescimento para a organização,

devido ao aperfeiçoamento profissional de seus colaboradores (média 3,83 – 9ª posição no

ranking), ao permitir que enfrentem novos desafios profissionais com maior segurança (média

3,81 – 10ª posição no ranking), bem como ao fornecer-lhes maturidade pessoal e profissional

ascendentes (média 3,80 – 11ª posição no ranking).

Eixo Temático 4 – A ação e os resultados dos cursos ministrados na educação

corporativa e da universidade corporativa para o desempenho profissional dos colaboradores –

Após a realização dos cursos fornecidos pela EC e UC, os participantes referem ter percebido

a elevação do nível de qualidade e produtividade do seu desempenho profissional (média

3,79 – 12ª posição no ranking e Média 3,69 – 16ª posição no ranking, respectivamente); a

utilização de novas tecnologias com maior segurança (média 3,76 – 13ª posição no ranking), e

a possibilidade de desenvolver e executar trabalhos cada vez mais complexos (média 3,74 –

66

14ª posição no ranking). Além disso, promovem uma melhor inter-relação com as equipes de

trabalho e gestores (média 3,65 – 17ª posição no ranking) e estimulam a motivação dos

colaboradores da empresa, que se sentem mais valorizados (média 3,65 – 17ª posição no

ranking).

Eixo Temático 5 – A qualidade dos cursos ministrados na educação corporativa e

universidade corporativa em comparação com os cursos das universidades convencionais –

De acordo com a percepção dos pesquisados, os cursos são bem dimensionados para suprir as

necessidades de treinamento e formação profissional continuada dos colaboradores (média

3,71 – 15ª posição no ranking; equiparam-se em nível de qualidade aos cursos apresentados

pelas universidades convencionais (média 3,50 – 19ª posição no ranking) e propiciam

recompensas profissionais, tais como: aumento de salário, promoções, maior participação nos

lucros da empresa, entre outras (média 3,18 – 20ª posição no ranking).

4.7 Pesquisa qualitativa de aprofundamento do tema

Com o objetivo de aprofundar a análise do tema central – educação corporativa e

universidade corporativa – foram realizadas pesquisas de natureza qualitativa, por meio de

roteiro de entrevista, com educadores e gestores de equipe do Banco Pesquisado A e com

representantes oficiais do Banco Pesquisado B e do Banco Pesquisado C, cujos resultados são

apresentados na sequência, com vista a uma conciliação geral de todos os níveis de pesquisa

desenvolvidos.

Deve-se destacar que a pesquisa de natureza qualitativa prioriza a qualidade da

experiência e informação do entrevistado, e não a quantidade de respostas, visto que o intuito

do pesquisador é obter um nível aprofundado de análise do conteúdo e do universo dos

sujeitos pesquisados, o que não pode ser facilmente obtido através de critérios e/ou métodos

estatísticos, que se destinam a outras categorias de dados e análises (GIL, 2002).

Assim, a tabulação e a análise das respostas seguem, portanto, os preceitos da

metodologia de análise de conteúdo e categorização proposta por Bardin (1977; 2006)3 e

também por Franco (2008), defensora e propagadora da metodologia no meio acadêmico

brasileiro.

Para Bardin (2006, p. 38), “A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise

das comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do

3 Laurence Bardin é professora de Psicologia na Universidade de Paris e aplicou as técnicas de Análise de

Conteúdo na investigação psicossociológica e nos estudos das comunicações de massas.

67

conteúdo das mensagens [...]”. A metodologia é aplicada com a intenção de “[...] inferência

de conhecimentos relativos às condições de produção (ou eventualmente, de recepção),

inferência esta que recorre a indicadores (quantitativos ou não)”.

Silva e Fossá (2013, p. 3) esclarecem que a análise de conteúdo “[...] atualmente pode

ser definida como um conjunto de instrumentos metodológicos, em constante

aperfeiçoamento, que se presta a analisar diferentes fontes de conteúdos (verbais ou não-

verbais)”, e complementam que:

Quanto à interpretação, a análise de conteúdo transita entre dois polos: o rigor da

objetividade e a fecundidade da subjetividade. É uma técnica refinada, que exige do

pesquisador, disciplina, dedicação, paciência e tempo. Faz-se necessário também,

certo grau de intuição, imaginação e criatividade, sobretudo na definição das

categorias de análise. Jamais esquecendo, do rigor e da ética, que são fatores

essenciais [...]. (SILVA; FOSSÁ, 2013, p. 3)

A tabulação e a categorização das informações obedecem às três fases principais de

análise da pesquisa definidas por Bardin (2006) como: pré-análise, exploração do material e

tratamento dos resultados, inferência e interpretação.

As categorias de análise de dados, que facilitam a comparação e contraponto entre os

resultados das questões formuladas para a pesquisa, apresentam-se, conforme Bardin (2006, p.

117), como “[...] rubricas ou classes, as quais reúnem um grupo de elementos [...] sob um

título genérico, agrupamento esse efetuado em razão dos caracteres comuns destes

elementos”. Já, conforme a abordagem de Franco (2008), o ponto de partida da análise é a

mensagem, que expressa um significado e também um sentido que devem ser considerados e

estudados, pois:

[...] o que está escrito, falado, mapeado, figurativamente desenhado, e/ou

simbolicamente explicitado sempre será o ponto de partida para a identificação do

conteúdo, seja ele explícito e/ou latente. A análise e a interpretação dos conteúdos

são passos (ou processos) a serem seguidos. [...] Quanto ao conteúdo de uma

comunicação, a fala humana é tão rica que permite infinitas extrapolações e valiosas

interpretações. Mas, é dela que se deve partir (tal como manifestada) e não falar “por

meio dela”, para evitar a possível condição de efetuar uma análise baseada, apenas,

em um exercício equivocado e que pode redundar na situação de uma mera projeção

subjetiva. Os resultados da análise de conteúdo devem refletir os objetivos da

pesquisa e ter como apoio indícios manifestos e capturáveis no âmbito das

comunicações emitidas. (FRANCO, 2008, p. 16; 27)

Portanto, considerou-se a riqueza das informações obtidas nas entrevistas de

aprofundamento, na fase qualitativa da pesquisa, de acordo com os critérios que Bardin (1977;

2006) e Franco (2008) assinalam.

Especificamente em relação ao Banco Pesquisado A, após a pesquisa survey com os

colaboradores da empresa, foram realizadas duas pesquisas de natureza qualitativa: a primeira

68

com os educadores que atuam na educação corporativa e universidade corporativa e, a

segunda, com gestores de equipes das unidades de negócios da instituição, em âmbito

nacional. Como instrumentos da pesquisa foram desenvolvidos:

a) Roteiros de Entrevista – dois questionários distintos para educadores e gestores, em

sistema de questões abertas (APÊNDICES A e D); e

b) Cartas-convite de chamada para a participação na pesquisa, conforme apresentado

nos APÊNDICES A, C e D.

Para os ajustes necessários dos IPs foi realizado pré-teste com três colaboradores, que

não apontaram qualquer ressalva ou objeção em relação à clareza de entendimento do roteiro

de entrevista – questionário, sendo este, portanto, utilizado na forma originalmente elaborada

por este pesquisador, sem alterações.

Para viabilizar o desenvolvimento das pesquisas junto aos representantes oficiais do

Banco Pesquisado B e do Banco Pesquisado C, foram encaminhados questionários distintos: o

primeiro, já utilizado para coleta de informações dos educadores e gestores de equipe do

Banco Pesquisado A para a organização que possui o sistema de EC/UC (APÊNDICE A), e

um segundo questionário foi elaborado para atender à necessidade de coleta de dados do

Banco Pesquisado C, que centra o seu treinamento e capacitação de pessoas no trabalho de

sua área de gestão de pessoas/recursos humanos (APÊNDICE E).

4.7.1 Pesquisa qualitativa com os educadores do Banco Pesquisado A

O questionário foi disponibilizado ao grupo de educadores convidados via e-mail

corporativo por intermédio da Diretoria de Pessoas e Gerências de Pessoas Regionais, no

período de 06.06.16 a 06.07.16, a fim de possibilitar aos entrevistados escolher o momento e

o horário mais adequado e conveniente para a sua participação.

Especificamente em relação a essa pesquisa de aprofundamento, o envio das cartas-

convite, em nível macro, pela Diretoria de Pessoas e Gerências de Pessoas Regionais propôs

como critérios:

a) a livre participação dos educadores, que poderiam optar por responder ou não ao

questionário; e

b) chamada a participação de educadores que exercem atividades em nível gerencial

na organização, ou seja, foi estabelecida uma linha de corte, ou condição limite para

a participação dos sujeitos.

Esses critérios fazem parte do protocolo preceituado pela metodologia da pesquisa

69

qualitativa, já descrito, ou seja, na impossibilidade de realizar a entrevista por meio do contato

pessoal com o sujeito, através de uma seleção prévia e agendamento, pode-se enviar para um

número maior de participantes (grupo geral, macro) e aguardar a manifestação daqueles que

efetivamente se disponham a colaborar com a pesquisa, sem qualquer imposição, e que

correspondam ao perfil desejado.

Inicialmente foram contatados 140 educadores da EC/UC, mas efetivamente

participaram da pesquisa sete colaboradores, conforme descrição constante da Tabela 15.

Tabela 15 – Universo dos educadores convidados a

participar da pesquisa qualitativa de aprofundamento.

Região Convidados Participantes Efetivos

Centro-Oeste 10 1

Nordeste 30 1

Norte 20 2

Sudeste 30 1

Sul 30 1

Brasília* 20 1

TOTAL 140 7

Nota: Brasília é a sede da Universidade Corporativa do

Banco Pesquisado A.

Fonte: Da pesquisa realizada.

Apesar de a pesquisa ter um número reduzido de participantes, esta condição era

esperada, desejada e válida pela natureza da pesquisa, que por ser qualitativa, deve envolver

um número diminuto de sujeitos, como argumenta Gil (2002), mas que possa fornecer

informações ou percepções consistentes e baseadas em experiências reais sobre um

determinado tema, assunto, prática ou universo. Outros detalhes já foram discutidos no

subtítulo 4.7 – Pesquisa qualitativa de aprofundamento do tema.

As questões foram classificadas em oito categorias de análise: (1) motivação e razão

para o investimento em EC/UC; (2) critérios de viabilização e execução prática da EC/UC; (3)

comparativo entre a universidade tradicional e a EC/UC; (4) a qualidade e resultados da

EC/UC vinculados ao desempenho dos colaboradores; (5) a qualidade e resultados da EC/UC

vinculados ao desempenho da organização no mercado; (6) a aceitação da EC/UC e a

motivação por parte dos colaboradores para os cursos oferecidos; (7) resultados efetivos e

estatísticos da EC/UC; e (8) comparativo e parceria da EC/UC em relação a outras instituições

financeiras.

No Quadro 6 é realizada a conciliação entre questões e categorias de análise.

70

Quadro 6 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da pesquisa qualitativa com os

educadores do Banco Pesquisado A.

QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES

Questão 1 – Qual foi a principal razão e/ou motivação que levou a organização a empreender e efetivar o projeto de educação corporativa e universidade corporativa?

Categoria 1 – Motivação e razão para o

investimento em EC/UC.

Questão 2 – Como foi estruturada e viabilizada a educação corporativa e a universidade corporativa na organização?

Categoria 2 – Critérios de viabilização e execução prática da EC/UC.

Questão 5 – Como são concebidos e planejados os cursos fornecidos pela universidade corporativa?

Questão 6 – Os gestores de área são convidados a participar e contribuir para a estruturação dos cursos?

Questão 7 – De que forma e/ou através de quais recursos são obtidas as informações sobre as necessidades de treinamento, capacitação e aperfeiçoamento dos colaboradores da organização?

Questão 9 – Quais os recursos empregados e como são mensurados os resultados, a contribuição e a importância dos cursos ministrados pela universidade corporativa para o desenvolvimento e aperfeiçoamento dos colaboradores da organização?

Questão 3 – Em sua opinião, a educação corporativa e a universidade corporativa substituem o ensino convencional fornecido pelas universidades abertas públicas e privadas?

Categoria 3 – Comparativo entre a universidade tradicional e a EC/UC.

Questão 4 – Em sua opinião, quais os pontos positivos e objeções à universidade corporativa?

Categoria 4 – A qualidade e resultados da EC/UC vinculados ao desempenho dos colaboradores.

Questão 10 – Em sua opinião, foram e/ou são observados melhores níveis de qualidade de desempenho e produtividade dos colaboradores a partir da disponibilização da educação corporativa e universidade corporativa?

Questão 12 – Em sua opinião, a universidade corporativa contribuiu e/ou contribui para o crescimento global interno e de mercado da organização? Em caso positivo, sob quais aspectos?

Questão 14 – Em sua opinião e experiência, a educação corporativa apresenta-se como um diferencial de mercado para o sucesso da organização? Em caso positivo, por quê?

Categoria 5 – A qualidade e resultados da EC/UC vinculados ao desempenho da organização no mercado.

Questão 8 – Os educadores encontram alguma resistência ou percebem atitudes de desinteresse e desmotivação por parte dos colaboradores em relação à educação corporativa e à universidade corporativa, ou um comportamento que expresse que a sua participação no curso é mera obrigatoriedade? Em caso positivo, quais são as estratégias adotadas para o enfrentamento do problema?

Categoria 6 – A aceitação da EC/UC e a motivação por parte dos colaboradores para os cursos oferecidos.

Questão 11 – Existe algum estudo, estatística descritiva ou controle interno disponível que ateste a contribuição e importância da educação corporativa e da universidade corporativa para a organização e seus colaboradores?

Categoria 7 – Resultados efetivos e estatísticos da EC/UC.

Questão 13 – Se comparar a organização em que trabalha a outras instituições financeiras, que não dispõem de universidades corporativas, quais diferenças expressivas você percebe e pode apontar, relacionadas a este recurso de desenvolvimento de pessoal?

Categoria 8 – Comparativo e parceria da EC/UC em relação a outras instituições financeiras. Questão 15 – Existe algum nível de parceria, compartilhamento

ou intercâmbio de experiências entre a universidade corporativa da organização e as universidades de outras empresas do mesmo setor econômico? Em caso positivo, como isso ocorre?

Fonte: Da pesquisa realizada.

71

Após o retorno dos questionários respondidos, procedeu-se a tabulação, que originou,

em princípio, os perfis dos entrevistados (Quadro 7) e, na sequência, as respostas às 15

questões enunciadas no IP, por categoria de análise.

Quadro 7 – Perfil dos educadores participantes da pesquisa qualitativa de aprofundamento do Banco

Pesquisado A.

PERFIS DOS EDUCADORES

Região Estado

Iden

tifi

caçã

o

Sig

la

Estado

Civil Fil

ho

s

Idad

e e

|Gên

ero

Formação Escolar

Cargo

Tempo

Empresa/

Função

[anos] EM

ES

PG

Ou

tro

s

Centro-

Oeste

Mato

Grosso do

Sul

OCS1 Casado 3 46 M * Gerente Geral 31 15

Brasília* Distrito

Federal TAR2 Casada 2 46 F *

Gerente de

Divisão 21 11

Nordeste Pernambuco DASBA3 Solteiro 0 26 M *

Gerente de

Negócios

Internacionais

8 2

Norte Amapá DSB4 Solteiro 1 38 M * Gerente Geral 16 <1

Norte Amazonas HPSM5 Solteiro 1 35 F * Gerente de

Relacionamento 16 5

Sudeste Minas

Gerais MC6 Divorciada 2 52 F * Gerente Geral 29 10

Sul Rio Grande

do Sul NBS7 Casada 1 43 F *

Gerente de

Negócios 23 5

COMPLEMENTAÇÃO DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS:

1 OCS

Nível de escolaridade e extensão: pós-graduação em administração. Graduação em

administração, marketing e comercio exterior. Atividades e funções exercidas na universidade

corporativa: educador gerentes 1. Investidura, gestão de carteiras, gestão de resultado MPE.

2 TAR

Nível de escolaridade e extensão: mestrado em administração. Graduação em administração,

gestão de projetos, MBA marketing, controladoria e gestão do conhecimento e da tecnologia da

Informação. Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora do curso de

gestão de projetos.

3 DASBA

Nível de escolaridade e extensão: pós-graduação em negócios internacionais e comércio exterior.

graduação em direito (UFPE). Atividades e funções exercidas na universidade corporativa:

educador dos módulos externos e internos do Banco Pesquisado A.

4 DSB

Nível de escolaridade e extensão: mestrado em administração pública (FGV); MBA em

desenvolvimento sustentável (UNB); MBA em gestão empresarial (FGV); graduação em ciências

contábeis (UNC). Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educador em três

cursos presenciais e educando nos diversos cursos disponíveis.

5 HPSM Nível de escolaridade e extensão: pós-graduação em direito e MBA em gestão bancária.

Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora corporativa.

6 MC

Nível de escolaridade e extensão: graduação em pedagogia e direito, e pós-graduação em

administração financeira. Cursou ainda a graduação em história, mas não completou o curso.

Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora corporativa.

7 NBS

Nível de escolaridade e extensão: graduação em administração e pós-graduação em finanças e

gestão de pessoas. Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora –

curso gestão com equipe.

LEGENDA: EM – Ensino Médio * ES – Ensino Superior (Graduação) * PG – Pós-Graduação *

OUTROS – Doutorado, Pós DOC. * F – Feminino * M – Masculino * Brasília – sede da UC

Fonte: Da pesquisa realizada.

72

A todos os entrevistados foi apresentado um conjunto de 15 questões (APÊNDICE D),

que resultaram nas informações constantes do APÊNDICE F, que reúne todas as respostas de

forma linear. Porém, para facilitar a leitura e observação dos discursos dos entrevistados no

apêndice correspondente, na sequência, são apresentados os comentários subdivididos em oito

categorias de análise, com destaque para algumas respostas fornecidas pelos entrevistados em

função da profundidade e pertinência.

CATEGORIA 1 – MOTIVAÇÃO E RAZÃO PARA O INVESTIMENTO EM

EC/UC.

Como pode ser observado, as respostas dos entrevistados (APÊNDICE F) apontam

como principais razões: facilitar/democratizar a educação a todos os funcionários,

independente da localização; a necessidade de treinamento, qualificação, capacitação e

desenvolvimento pessoal e profissional do corpo de funcionários; bem como para promover a

valorização e o investimento no corpo funcional como diferencial mercadológico.

Vale ressaltar que o educador DSB destaca: “acredito que tenha sido para capacitar os

funcionários, uma vez que o quadro de funcionários não é rotativo e o método de entrada

(concurso) não permite a seleção de capacidades específicas”.

Verifica-se através das respostas que o Banco Pesquisado A busca investir em seus

colaboradores, o que é especialmente importante, na opinião do educador DSB, em função da

forma de admissão dos funcionários, via concurso, que diferencia a instituição de outras

empresas, porém, as exigências postas pelo mercado são extensíveis a qualquer organização,

independente de sua natureza.

CATEGORIA 2 – CRITÉRIOS DE VIABILIZAÇÃO E EXECUÇÃO PRÁTICA DA

EC/UC.

Em relação à forma como foi estruturada e viabilizada a EC e a UC no Banco

Pesquisado A, as respostas obtidas indicam certo grau de desconhecimento da parte dos

entrevistados, porém, deve-se destacar que é um projeto antigo, iniciado na década de 1960,

que gradativamente tomou forma ao longo do tempo, conforme apontam os educadores DSB,

NBS e DASBA entrevistados. Este último enfatiza que: “foi um processo evolutivo, à medida

que a necessidade de capacitação e a complexidade dos processos e serviços tratados no

âmbito da empresa foram evoluindo” (APÊNDICE F).

Sobre como são concebidos e planejados os cursos fornecidos pela UC, de acordo com

os entrevistados, estes são formulados a partir de um trabalho conjunto entre a Diretoria de

73

Pessoas do Banco Pesquisado A (Dipes), gestão, pedagogos e/ou educadores especializados e

membros da UC, com base nas necessidades e demandas constatadas pela empresa, para a

formação contínua e o aperfeiçoamento de seus colaboradores, frente às novas exigências

postas pelo mercado. Em relação a este tópico, a maior parte dos entrevistados afirma que os

gestores de área são convidados a participar e contribuir para a estruturação dos cursos.

Os entrevistados foram questionados sobre a forma e/ou recursos utilizados para a

obtenção das informações sobre as necessidades de treinamento, capacitação e

aperfeiçoamento dos colaboradores da organização. As respostas, principalmente fornecidas

pelos educadores DASBA e NBS (APÊNDICE F), apresentam um protocolo de pesquisa e

coleta de informações utilizadas para a formulação dos cursos, de forma conciliada às

necessidades mais prementes da organização.

No que se refere aos recursos empregados, como são mensurados os resultados, a

contribuição e a importância dos cursos ministrados pela universidade corporativa para o

desenvolvimento e aperfeiçoamento dos colaboradores da organização, a principal resposta

recebida e que apresenta um panorama geral foi fornecida pelo educador OSC: “os recursos

são materiais em sala de aula, ambiente físico, equipamentos tecnológicos. A mensuração

ocorre após o curso, com resposta no sistema corporativo Educa que avalia o curso e o

educador”.

CATEGORIA 3 – COMPARATIVO ENTRE A UNIVERSIDADE TRADICIONAL

E A EC/UC.

Os sujeitos da pesquisa ao serem questionados se a EC e a UC substituem o ensino

convencional fornecido pelas universidades abertas públicas e privadas, responderam de

forma unânime que a EC/UC não substituem o ensino tradicional ministrado pelas

universidades abertas de natureza pública ou privada, pois apresentam focos diferenciados e

uma função complementar à grade curricular oferecida pelas instituições abertas, cujos

currículos são mais abrangentes, generalistas.

CATEGORIA 4 – A QUALIDADE E RESULTADOS DA EC/UC VINCULADOS

AO DESEMPENHO DOS COLABORADORES.

Em relação aos pontos positivos e objeções à universidade corporativa, constatou-se

que os educadores destacam a existência de muitos pontos positivos oferecidos pela EC/UC,

que se estendem desde a facilidade de acesso para a formação dos colaboradores, até a

qualidade e atualidade dos cursos.

De modo a facilitar a visualização dos pontos positivos e negativos ou sugestões de

74

melhoria, o Quadro 8 condensa os atributos assinalados.

Quadro 8 – Pontos positivos, pontos negativos e/ou sugestões de melhorias atribuídas às EC/UC pelos

educadores do Banco Pesquisado A.

PONTOS POSITIVOS DA EC/UC

PONTOS NEGATIVOS E/OU

SUGESTÕES DE MELHORIAS DA

EC/UC

Extensão e facilidade de formação dos colaboradores.

Visão inadequada de colaboradores em

relação à EC/UC e aos educadores.

Possibilidade de capacitação técnica do corpo

funcional.

Possibilidade de interação dos funcionários das mais

diversas áreas, enriquecendo os cursos.

Valorização dos funcionários (educadores e

educandos).

Múltiplos canais de acesso.

Estrutura em trilhas específicas.

Pontos a melhorar: valorização dos

educadores; ouvir a rede de agências para

identificar lacunas; apresentar resultados

macros à rede.

Qualidade e atualidade dos cursos.

Possibilidade de qualificar e orientar os colaboradores

na direção dos objetivos da empresa.

Fácil acessibilidade.

Gratuidade aliada à excelente qualidade e excelência

de material disponibilizado.

Diversificação de conteúdo.

Demora na atualização de alguns conteúdos. Assuntos que dizem respeito diretamente ao trabalho

desenvolvido e que contribuirá para o atendimento dos

objetivos organizacionais.

Fonte: Da pesquisa realizada.

Os entrevistados foram solicitados a emitir opinião se foram e/ou são observados

melhores níveis de qualidade de desempenho e produtividade dos colaboradores a partir da

disponibilização da EC/UC. Por meio das respostas recebidas (APÊNDICE F), verificou-se

unanimidade entre os educadores em relação à melhoria de desempenho dos colaboradores,

ainda que de forma empírica, como destaca o educador DSB, os resultados são observados.

Quanto à contribuição da EC/UC para o crescimento global interno e de mercado da

organização, com destaque para os principais aspectos deste crescimento, foram fornecidas

respostas (APÊNDICE F) que atestam a unanimidade entre os educadores entrevistados em

afirmar que a EC/UC contribuem para o crescimento global interno e de mercado da

organização, sob vários aspectos, entre os quais se destacam: a qualificação e preparação de

seus colaboradores para o atendimento dos clientes e exigências do mercado, para o

enfrentamento de novas demandas, entre outras razões igualmente importantes.

75

CATEGORIA 5 – A QUALIDADE E RESULTADOS DA EC/UC VINCULADOS

AO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO NO MERCADO.

Foi solicitado aos entrevistados discorrer sobre a EC como um diferencial de mercado

para o sucesso da organização e, como pode ser verificado através das respostas (APÊNDICE

F), os entrevistados consideram que a EC efetivamente figura como um diferencial de

mercado para a organização. Na opinião do educador NBS, em especial, a EC possibilita o

“[...] direcionamento de talentos, direcionamento da força de vendas, equalização de

conhecimentos” – elementos motrizes da dinâmica dos mercados.

CATEGORIA 6 – A ACEITAÇÃO DA EC/UC E A MOTIVAÇÃO POR PARTE

DOS COLABORADORES PARA OS CURSOS OFERECIDOS.

Os entrevistados foram inquiridos a informar se na função de educadores encontram

alguma resistência, ou percebem atitudes de desinteresse e desmotivação por parte dos

colaboradores em relação à EC/UC, ou um comportamento que expresse que a sua

participação no curso é mera obrigatoriedade. Em caso positivo, foi solicitada informação

sobre quais as estratégias adotadas para o enfrentamento do problema.

Especificamente a resposta fornecida pelo educador MC – “são casos pontuais. De

forma geral, há sempre um grande interesse pelos temas abordados pelo banco e pela

participação nos cursos oferecidos” (APÊNDICE F) – traduz o cômputo dos discursos dos

demais entrevistados, que denotam que existem casos em que há a manifestação de uma

interpretação errônea em relação à função e importância dos cursos ofertados pela EC/UC do

Banco Pesquisado A por parte de colaboradores (quadro funcional e/ou gestão), mas que é

uma situação em vias de ser solucionada, visto o empenho de todos os educadores no sentido

de conscientizar os colaboradores ao afirmar a finalidade e benefícios oferecidos pelo curso

para a sua capacitação profissional e desenvolvimento pessoal.

CATEGORIA 7 – RESULTADOS EFETIVOS E ESTATÍSTICOS DA EC/UC.

Indagados sobre a existência de algum estudo, estatística descritiva ou controle interno

disponível que ateste a contribuição e importância da EC/UC para a organização e seus

colaboradores, os entrevistados, como pode ser observado através das respostas (APÊNDICE

F), afirmam que não é certeza que existam registros que atestem esta contribuição, apesar de

empiricamente os resultados serem percebidos, conforme resposta anterior.

76

CATEGORIA 8 – COMPARATIVO E PARCERIA DA EC/UC EM RELAÇÃO A

OUTRAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS.

Os entrevistados foram solicitados a comparar a organização em que trabalham a

outras instituições financeiras que não dispõem de universidades corporativas, e identificar

quais diferenças expressivas eles percebem e que poderiam apontar relacionadas a este

recurso de desenvolvimento de pessoal.

No cômputo das respostas (APÊNDICE F), destaque deve ser dado aos educadores

DASBA, DSB e MC que apontam elementos importantes no processo de ensino-

aprendizagem organizacional, que exprimem, principalmente, o valor da qualidade e

velocidade dos serviços prestados pelos colaboradores, a capacidade de rápida e fácil

adaptação destes aos novos cenários e demandas, e a retenção de talentos essenciais.

Os entrevistados foram solicitados a identificar a existência de algum nível de

parceria, compartilhamento ou intercâmbio de experiências entre a UC do Banco Pesquisado

A e universidades de outras empresas do mesmo setor econômico. E, conforme as respostas

fornecidas (APÊNDICE F), à exceção do educador TAR, que identificou um nível de parceria

ao realizar um MBA, todos os outros Educadores afirmam não existir parceria,

compartilhamento ou intercâmbio.

4.7.2 Pesquisa qualitativa com os gestores do Banco Pesquisado A

A partir do mesmo critério aplicado à pesquisa qualitativa com os educadores, o

questionário foi disponibilizado ao grupo de gestores convidados via e-mail corporativo

(APÊNDICES A e C), no período de 28.07.16 a 19.08.16, a fim de possibilitar aos

entrevistados escolher o momento e o horário mais adequado e conveniente para a sua

participação.

Especificamente em relação a essa pesquisa de aprofundamento, o envio das cartas-

convite, em nível macro, pela Diretoria de Pessoas e Gerências de Pessoas Regionais propôs

como critério a livre participação dos gestores, que poderiam optar livremente por responder

ou não ao questionário.

Foram contatados 150 gestores das cinco regiões do país, mas houve o retorno e a

participação de 9 entrevistados (APÊNDICE G), conforme destacado na Tabela 16 – um

pequeno número, porém, válido pela natureza da pesquisa.

77

Tabela 16 – Universo dos gestores convidados a participar

da pesquisa qualitativa de aprofundamento.

Região Convidados Participantes Efetivos

Centro-Oeste 20 1

Nordeste 30 1

Norte 25 2

Sudeste 25 1

Sul 40 4

Brasília* 10 0

TOTAL 150 9

Nota: Brasília é a sede da Universidade Corporativa do

Banco Pesquisado A.

Fonte: Da pesquisa realizada.

Ainda de acordo com o critério já adotado para os educadores, as questões destinadas

aos gestores também foram classificadas em categorias de análise, principalmente focadas nos

aspectos de qualidade e produtividade das performances dos colaboradores e da própria

organização no mercado, em vista dos resultados da EC/UC:

a) Categoria 1 – Critérios de viabilização e execução prática da EC/UC;

b) Categoria 2 – Comparativo entre a universidade tradicional e a EC/UC;

c) Categoria 3 – A qualidade e resultados da EC/UC vinculados ao desempenho dos

colaboradores;

d) Categoria 4 – A qualidade e resultados da EC/UC vinculados ao desempenho da

organização no mercado; e

e) Categoria 5 – Comparativo e parceria da EC/UC em relação a outras instituições

financeiras.

É importante destacar que as cinco categorias de análise selecionadas encontram

ressonância no conjunto das oito categorias de análise anteriormente extraídas das questões

propostas para os educadores.

No Quadro 9, é realizada a conciliação entre questões e categorias de análise da

pesquisa qualitativa com os gestores.

78

Quadro 9 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da pesquisa qualitativa com os

gestores do Banco Pesquisado A.

QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES

Questão 1 – Os gestores são convidados a oferecer

contribuições e sugestões para as grades dos cursos

ministrados pela universidade corporativa. Em caso positivo,

como é solicitada a contribuição?

Categoria 1 – Critérios de viabilização e

execução prática da EC/UC.

Questão 2 – Você identifica diferenças fundamentais entre o

estudo tradicional ministrado pelas universidades públicas e

privadas e o estudo oferecido pela universidade corporativa?

Em caso positivo, quais?

Categoria 2 – Comparativo entre a

universidade tradicional e a EC/UC.

Questão 3 – Você identifica alterações em termos de

qualidade de desempenho dos colaboradores,

comparativamente, antes e após o ingresso na universidade

corporativa? Em caso positivo, sob quais aspectos?

Categoria 3 – A qualidade e resultados

da EC/UC vinculados ao desempenho

dos colaboradores.

Questão 4 – Você identifica alterações em termos de

produtividade da área sob a sua gestão, após os

colaboradores concluírem cursos na universidade

corporativa? Em caso positivo, sob quais aspectos?

Questão 6 – Em sua opinião, quais os pontos positivos e

objeções da universidade corporativa?

Questão 8 – Em sua opinião e experiência, a educação

corporativa contribui para o desenvolvimento profissional de

seus colaboradores? Em caso positivo, como isso ocorre? (é

percebido?)

Questão 5 – Em sua opinião, a universidade corporativa

contribuiu e/ou contribui para o crescimento global interno e

de mercado da organização? Em caso positivo, sob quais

aspectos?

Categoria 4 – A qualidade e resultados

da EC/UC vinculados ao desempenho da

organização no mercado.

Questão 9 – Em sua opinião e experiência, a educação

corporativa contribui para o desenvolvimento profissional e

tecnológico da organização? Em caso positivo, como isso

ocorre? (é percebido?)

Questão 10 – Em sua opinião e experiência, a educação

corporativa apresenta-se como um diferencial de mercado

para o sucesso da organização? Em caso positivo, por quê?

Questão 7 – Se comparar a organização em que trabalha a

outras instituições financeiras, que não dispõem de

universidades corporativas, quais as diferenças expressivas

você percebe e pode apontar, relacionadas a este recurso de

desenvolvimento de pessoal?

Categoria 5 – Comparativo e parceria da

EC/UC em relação a outras instituições

financeiras.

Fonte: Da pesquisa realizada.

Com base nos itens iniciais do questionário, foram elaborados os perfis dos

entrevistados (Quadro 10) e, na sequência, são analisadas as respostas fornecidas às 10

questões enunciadas, sob a classificação das categorias de análise.

79

Quadro 10 – Perfil dos gestores participantes da pesquisa qualitativa de aprofundamento.

PERFIS DOS GESTORES

Região Estado

Iden

tifi

caçã

o

Sig

la

Estado

Civil Fil

ho

s

Idad

e e

|Gên

ero

Formação

Escolar

Cargo

Tempo

Empresa/

Função

[anos] EM

ES

PG

Ou

tro

s

Centro-

Oeste Mato Grosso MMMK

1 Casada 1 50 F x Gerente Geral 22 1

Nordeste Pernambuco LLV2

Casado 1 38 M x

Gerente de

Unidade de

Negócios

12 4

Norte Amazonas PNB3 Divorciada

2 43 F x Gerente Geral 23 4

Norte Tocantins AMAR4

Casada 2 51 F x Gerente Geral 28 7

Sudeste Minas Gerais EAOD5

Casado 2 45 M x Gerente Geral 30 10

Sul Santa

Catarina MFS

6 Divorciada 0 39 F x Gerente Geral 16 7

Sul Florianópolis FP7

Casado 2 44 M x Gerente Geral 30 8

Sul Florianópolis SGP8

Casado 2 49 M x Gerente Geral 34 10

Sul Rio Grande

do Sul LHOH

9 Casado 2 47 M x Gerente Geral 28 14

COMPLEMENTAÇÃO DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS:

1 AMAR Formada em ciências contábeis, análise e auditória e pós-graduação MBA em gestão pública. Possui 20

subordinados, sendo 13 funcionários e 5 terceirizados.

2 EAOD Formado em ciências contábeis, administração e finanças e pós-graduação MBA em negócios financeiros.

3 FP Formado em engenharia civil e gestão de processos e pós-graduação em negócios estratégicos. Gerencia os

departamentos SAA, personalizado, empresas e grupos negociais. Possui 23 subordinados.

4 LHOH Graduação em administração de empresas, pós-graduação em gestão da educação corporativa, MBA em

administração pública e especialização em finanças. Possui 3 subordinados.

5 LLV Formado em pedagogia e administração e pós-graduação MBA em gestão financeira. Possui 9

subordinados.

6 MFS Pós-graduação em finanças, graduação em ciências econômicas e pós-graduação em agronegócios e

finanças. Gerencia sete carteiras de clientes com perfil pessoa jurídica e possui 20 subordinados.

7 MMMK Formada em administração de empresas e pós-graduação em gestão de negócios, gestão de pessoas e

coaching. Possui 8 subordinados.

8 PNB Formada em gestão de recursos humanos.

9 SGP Formado em administração e pós-graduação em gestão de pessoas/BMA altos executivos. Possui 15

subordinados.

LEGENDA: EM – Ensino Médio * ES – Ensino Superior (Graduação) * PG – Pós-Graduação *

OUTROS – Doutorado, Pós DOC. * F – Feminino * M – Masculino

Fonte: Da pesquisa realizada.

CATEGORIA 1 – CRITÉRIOS DE VIABILIZAÇÃO E EXECUÇÃO PRÁTICA DA

EC/UC.

Foi solicitado aos entrevistados que informassem se os gestores são convidados a

oferecer contribuições e sugestões para as grades dos cursos ministrados pela universidade

corporativa e, em caso positivo, como estes são chamados a contribuir. Segundo cinco dos

entrevistados (PNB, SGP, LLV, AMAR e LHOH), os gestores não são chamados a contribuir

com sugestões. Apenas os gestores MFS e FP consideram que existe esta possibilidade, ou

80

por experiência, ou por observação de exemplos.

CATEGORIA 2 – COMPARATIVO ENTRE A UNIVERSIDADE TRADICIONAL

E A EC/UC.

No que se refere às diferenças fundamentais entre o estudo tradicional ministrado

pelas várias universidades públicas e privadas e o estudo oferecido pela universidade

corporativa, na opinião unânime dos entrevistados, existem diferenças significativas entre os

dois níveis de ensino, principalmente pelas seguintes razões: a utilização prática e imediata

dos conhecimentos ministrados; pela junção entre teoria e prática que estabelece uma relação

direta dos cursos com as atividades profissionais dos colaboradores, de forma a desenvolver

as competências essenciais ligadas a estas atividades; bem como devido à vinculação do

conteúdo lecionado à prática, com vistas à excelência de performance em todos os níveis

hierárquicos. Outro quesito destacado diz respeito à metodologia e critérios políticos-

pedagógicos adotados.

CATEGORIA 3 – A QUALIDADE E RESULTADOS DA EC/UC VINCULADOS

AO DESEMPENHO DOS COLABORADORES.

Esta categoria de análise foi representada por quatro questões que buscaram identificar

os seguintes aspectos:

a) alterações em termos de qualidade de desempenho dos colaboradores em fase

anterior e após o ingresso na universidade corporativa;

b) alterações em termos de produtividade da área sob a gestão do entrevistado, após os

colaboradores cursarem a universidade corporativa;

c) os prós e contras da universidade corporativa; e

d) se a educação corporativa contribui para o desenvolvimento profissional de seus

colaboradores e como isso se dá.

No cômputo geral, os entrevistados, em sua totalidade, reconhecem o valor, a

importância e os pontos positivos da EC/UC para a qualidade e resultados vinculados ao

desempenho dos colaboradores, posto que a grade curricular dos cursos ministrados atua no

sentido de estimular:

a) o desenvolvimento e aperfeiçoamento de habilidades necessárias ao dia a dia das

operações da empresa, com consequente aumento de produtividade;

b) a segurança necessária a um desempenho profissional com qualidade junto aos

81

públicos interno e externo;

c) a reflexão dos colaboradores sobre o seu comportamento, atitudes, desempenho e

processos, aprimorando o patamar de desempenho; e

d) comprometimento, atitude, eficiência operacional e internalização da cultura

organizacional da empresa.

Como pontos positivos foram destacados: a praticidade, a agilidade, a integração e a

troca de conhecimento entre os participantes, pois casos de sucesso são rapidamente

replicados (gestora PNB); a qualificação do corpo funcional com treinamentos focados para

os objetivos estratégicos da empresa; rapidez e maior alcance junto aos funcionários; menor

custo; comodidade (intranet) podendo fazer os treinamentos autoinstrucional, dentro e fora da

empresa (gestora MMMK); a variedade de cursos e plataformas de treinamento; treinamentos

presenciais em ambiente específico, com salas e equipamentos adequados, além da ótima

qualificação dos educadores, passando por atualizações frequentemente, inclusive com

avaliação a cada alteração do curso ou em novos cursos, material didático, etc.

Segundo a gestora MFS e gestor FP, existem prós e contras à EC/UC, que são

destacados por estes entrevistados como sugestões assertivas:

A qualidade da UC é indiscutível e esse é o seu ponto positivo central. O ponto

negativo refere-se a “engessamento” que a questão trabalhista traz no tocante à

realização de treinamentos fora da jornada de trabalho. Embora nossa qualificação

dependa apenas de nós, há uma cultura intrínseca de que a empresa é responsável

por nossa qualificação. Assim, em geral, os colaboradores subutilizam a UC, porque

se limitam a realizar os treinamentos ao longo de sua jornada de trabalho.

(GESTORA MFS – PESQUISA DE CAMPO, 2016)

A Universidade em si só tem pontos positivos. As objeções ficam por conta

dos processos envolvendo a participação nos cursos, como dificuldade na

liberação de educadores, de funcionários para participar. Para a grande

maioria dos gestores, a participação em um curso ainda é visto como um

prêmio para o participante e uma ausência para o gestor. Poucos entendem

como um instrumento de crescimento. Por outro lado, os participantes de

modo geral também encaram os treinamentos como um momento de relax,

de fugir da rotina da agência. Os treinamentos poderiam ser mais produtivos

se realizados em regime de imersão, com atividades colaborativas, estudos,

trabalhos, que prendessem a atenção do participante integralmente. (GESTOR FP – PESQUISA DE CAMPO, 2016)

CATEGORIA 4 – A QUALIDADE E RESULTADOS DA EC/UC VINCULADOS

AO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO NO MERCADO.

Esta categoria aborda a opinião e experiência dos entrevistados em relação à

contribuição da educação corporativa para o desenvolvimento profissional e tecnológico do

Banco Pesquisado A e se a educação corporativa apresenta-se como um diferencial de

82

mercado para o sucesso da organização. Para todos os entrevistados, a EC/UC contribuem

para a performance, qualidade, produtividade e imagem da organização no mercado.

CATEGORIA 5 – COMPARATIVO E PARCERIA DA EC/UC EM RELAÇÃO A

OUTRAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS.

Esta categoria buscou informações dos entrevistados se mediante a parceria da EC/UC

na organização em que trabalha, comparada a outras instituições concorrentes, as quais não

dispõem de universidades corporativas, se percebem e podem apontar diferenças expressivas

relacionadas a este recurso. Constatou-se que grande parte dos entrevistados não possui

informações a respeito, de forma a opinar com maior segurança.

4.7.3 Entrevista com representantes oficiais do Banco Pesquisado B

Com intuito de coletar informações de uma segunda instituição financeira do país

acerca da temática principal deste trabalho, a título de comparação, foram estipulados como

critérios básicos a abordagem de uma empresa concorrente direta do Banco Pesquisado A em

seu setor de atividades (postos, agências, produtos, serviços e tecnologia aplicada em níveis

equiparados e similares), e que mantém o sistema de educação corporativa e universidade

corporativa para seus públicos internos e externos em território nacional, de forma análoga ao

Banco Pesquisado A.

Portanto, foram contatados dois de seus representantes oficiais identificados pela sigla

“MGP” e “RLP”.

O representante “MGP” possui 34 anos, é solteiro e sem filhos, com formação superior

e MBA em administração e negócios, gerente geral de agência do Banco Pesquisado B, com

12 anos de atuação na empresa e três anos no cargo atual, além de experiência em outras

organizações.

O representante “RLP” tem 34 anos, é casado e sem filhos, possui formação superior

em economia e especialização em risco operacional e gestão estratégica.

A entrevista foi elaborada com 10 questões em sistema aberto idênticas àquelas

aplicadas aos gestores do Banco Pesquisado A, conforme Instrumento de Coleta de Dados

anteriormente apresentado no APÊNDICE A. Portanto, a catalogação das respostas obedece

às mesmas categorias de análise formuladas para a pesquisa anterior com os gestores do

Banco Pesquisado A (Quadro 9 – Definição das categorias de análises extraídas das questões

da pesquisa qualitativa com os gestores do Banco Pesquisado A).

83

Com vistas a facilitar a visualização do cômputo geral destas entrevistas, foi

desenvolvido o Quadro 11, que apresenta a síntese das questões das categorias de análises,

seguido de um breve comentário preliminar do pesquisador.

Quadro 11 – Síntese das questões formuladas, respostas e categorias de análises extraídas das questões

da entrevista com os representantes “MGP” e “RLP” do Banco Pesquisado B, que apresenta EC/UC –

Parte I.

QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES

Questão 1 – Os gestores são convidados a oferecer

contribuições e sugestões para as grades dos cursos

ministrados pela universidade corporativa. Em caso

positivo, como é solicitada a contribuição?

RESPOSTA “MGP” – Sim, através do Relatório de

avaliação de ação educacional (AE), ao final da ação e

canal interno de comunicação.

RESPOSTA “RLP” – Sim, via acesso à intranet.

Categoria 1 – Critérios de viabilização

e execução prática da EC/UC.

Questão 2 – Você identifica diferenças fundamentais entre

o estudo tradicional ministrado pelas universidades

públicas e privadas e o estudo oferecido pela universidade

corporativa? Em caso positivo, quais?

RESPOSTA “MGP” – Sim, o ensino oferecido pela UC é

bastante direcionado para as atividades da organização e

busca um plano de desenvolvimento individual ao longo

da carreira.

RESPOSTA “RLP” – Sim, foco na execução prática.

Categoria 2 – Comparativo entre a

universidade tradicional e a EC/UC.

Questão 3 – Você identifica alterações em termos de

qualidade de desempenho dos colaboradores,

comparativamente, antes e após o ingresso na

universidade corporativa? Em caso positivo, sob quais

aspectos?

RESPOSTA “MGP” – Sim, todos os empregados

ingressam na UC quando entram na empresa.

Identificamos alterações nas competências e

comportamentos para cada função.

RESPOSTA “RLP” – Sim, performance. Categoria 3 – A qualidade e resultados

da EC/UC vinculados ao desempenho

dos colaboradores. Questão 4 – Você identifica alterações em termos de

produtividade da área sob a sua gestão, após os

colaboradores concluírem cursos na universidade

corporativa? Em caso positivo, sob quais aspectos?

RESPOSTA “MGP” – Sim, percebemos incremento na

quantidade e qualidade dos itens de sua atuação. A

empresa realiza acompanhamento de resultados e

incrementos após as Ações Educacionais.

RESPOSTA “RLP” – Sim, efetividade na execução das

atividades.

84

Quadro 11 – Síntese das questões formuladas, respostas e categorias de análises extraídas das questões

da entrevista com os representantes “MGP” e “RLP” do Banco Pesquisado B, que apresenta EC/UC –

Parte II.

QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES

Questão 6 – Em sua opinião, quais os pontos positivos e

objeções da universidade corporativa?

RESPOSTA “MGP” – Quantidade e variedade de ações

educacionais; facilidade de acesso; qualidade de conteúdo;

e aplicabilidade.

RESPOSTA “RLP” – Positivo, é o grande leque de

opções de cursos que resultam no desenvolvimento

profissional aplicável no dia a dia. Em função das

atividades profissionais, a agenda para cumprir as

atividades corporativas é muito curta. Categoria 3 – A qualidade e resultados

da EC/UC vinculados ao desempenho

dos colaboradores. Questão 8 – Em sua opinião e experiência, a educação

corporativa contribui para o desenvolvimento profissional

de seus colaboradores? Em caso positivo, como isso

ocorre? (é percebido?)

RESPOSTA “MGP” – Sim, é percebida e incentivada a

participação nas ações educacionais direcionadas para

cada atividade.

RESPOSTA “RLP” – Sim, na qualidade do atendimento e

resultado final.

Questão 5 – Em sua opinião, a universidade corporativa

contribuiu e/ou contribui para o crescimento global

interno e de mercado da organização? Em caso positivo,

sob quais aspectos?

RESPOSTA “MGP” – Sim, na ampliação das capacidades

e habilidades de seus participantes, com impacto na

geração de seus participantes, com impacto na geração de

resultados positivos para a organização.

RESPOSTA “RLP” – Com certeza na melhor capacitação

dos funcionários fortalece a qualidade do atendimento e

consequentemente o resultado financeiro. Categoria 4 – A qualidade e resultados

da EC/UC vinculados ao desempenho

da organização no mercado. Questão 9 – Em sua opinião e experiência, a educação

corporativa contribui para o desenvolvimento profissional

e tecnológico da organização? Em caso positivo, como

isso ocorre? (é percebido?)

RESPOSTA “MGP” – Sim, todos os novos processos de

atendimento, TI, sistemas, produtos e demais ferramentas

são apresentadas aos empregados através de AE antes da

implementação definitiva.

RESPOSTA “RLP” – Sim, pois fornece atualização em

relação as melhores práticas de mercado.

85

Quadro 11 – Síntese das questões formuladas, respostas e categorias de análises extraídas das questões

da entrevista com os representantes “MGP” e “RLP” do Banco Pesquisado B, que apresenta EC/UC –

Parte III.

QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES

Questão 10 – Em sua opinião e experiência, a educação

corporativa apresenta-se como um diferencial de mercado

para o sucesso da organização? Em caso positivo, por

quê?

RESPOSTA “MGP” – Sim, pois empresas que investem

na capacitação de seus colaboradores através de uma

estrutura de ensino como a UC desenvolvem um

diferencial competitivo que leva ao sucesso.

RESPOSTA “RLP” – Sim, pois fortalece o vínculo com o

empregado e a instituição e a qualificação gera resultado

efetivo.

Categoria 4 – A qualidade e resultados

da EC/UC vinculados ao desempenho

da organização no mercado.

Questão 7 – Se comparar a organização em que trabalha a

outras instituições financeiras, que não dispõem de

universidades corporativas, quais as diferenças

expressivas você percebe e pode apontar, relacionadas a

este recurso de desenvolvimento de pessoal?

RESPOSTA “MGP” – Não tenho conhecimento das

instituições financeiras que dispõem de UC, mas acredito

ser este um importante recurso de desenvolvimento

pessoal.

RESPOSTA “RLP” – Não tenho base para efetuar

comparação.

Categoria 5 – Comparativo e parceria

da EC/UC em relação a outras

instituições financeiras.

Fonte: Da pesquisa realizada.

Em uma análise preliminar, e com base nos resultados já obtidos, foram encontradas

semelhanças entre as respostas dos gestores do Banco Pesquisado A e representantes “MGP”

e “RLP”, do Banco Pesquisado B.

4.7.4 Entrevista com representante oficial do Banco Pesquisado C

Em contato como o Banco Pesquisado C, que não possui a educação corporativa e a

universidade corporativa de forma convencionalmente estruturada, foi realizada entrevista

com uma de suas representantes oficiais sobre o seu sistema de treinamento, desenvolvimento

e gestão de pessoal.

A representante entrevistada e identificada pela sigla “GMOSA” apresenta o seguinte

perfil: possui 35 anos, é solteira e sem filhos, pós-graduada em MBA em gestão de pessoas,

gestão empresarial e em psicologia organizacional, atualmente cursa o mestrado em

psicologia organizacional, trabalha no departamento de treinamento e desenvolvimento

86

(T&D) do Banco Pesquisado C há 8 meses, ocupando o cargo de analista de T&D, e detém

experiência prévia em outras empresas.

A entrevista contou com 12 questões em sistema aberto, de acordo com os eixos

temáticos preestabelecidos para os outros procedimentos de pesquisa já apresentados,

conforme instrumento de coleta de dados exposto no APÊNDICE E.

De forma a facilitar a visualização das perguntas e respectiva classificação em

categorias de análises, as informações foram catalogadas no Quadro 12.

Quadro 12 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da pesquisa qualitativa com a

representante do Banco Pesquisado C – Parte I.

QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES

Questão 1 – Como são realizados os treinamentos

internos, a reciclagem e a atualização profissional dos

colaboradores na empresa onde trabalha? Categoria 1 – Critérios de viabilização e

execução prática de T&D. Questão 2 – Como são levantadas ou acolhidas as

necessidades de treinamento, reciclagem e atualização

profissional dos colaboradores?

Questão 3 – Você recebe feedback dos gestores com

relação à qualidade de desempenho e produtividade dos

colaboradores em fase anterior e posterior à participação

em programa de treinamento interno? Em caso positivo,

como ocorre este processo e quais os principais

resultados obtidos? Categoria 2 – A qualidade e resultados de

T&D vinculados ao desempenho dos

colaboradores.

Questão 5 – Em sua opinião, quais os prós e contras do

programa de treinamento interno, de reciclagem e

atualização profissional fornecido aos colaboradores

pela organização onde trabalha?

Questão 4 – Em sua opinião, o programa de treinamento

interno realizado contribui para o crescimento global da

organização? Em caso afirmativo, sob quais aspectos?

Categoria 3 – A qualidade e resultados de

T&D vinculados ao desempenho da

organização no mercado.

Questão 8 – Em sua opinião e experiência, os

treinamentos internos, a reciclagem e a atualização

profissional dos colaboradores contribuem para o

desenvolvimento profissional e tecnológico (técnico) da

organização? Em caso positivo, como?

Categoria 3 – A qualidade e resultados de

T&D vinculados ao desempenho da

organização no mercado. Questão 9 – Em sua opinião e experiência, os

treinamentos internos, a reciclagem e a atualização

profissional dos colaboradores apresentam-se como um

diferencial de mercado para o sucesso da organização?

Em caso positivo, por quê?

87

Quadro 12 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da pesquisa qualitativa com a

representante do Banco Pesquisado C – Parte II.

QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES

Questão 7 – Em sua opinião e experiência, a educação

corporativa aliada à implantação de uma universidade

corporativa na organização onde trabalha poderia

contribuir para o desenvolvimento profissional dos

colaboradores? Em caso positivo, como?

Categoria 4 – Expectativas e benefícios

que podem ser propiciados pela

instalação de EC/UC no Banco

Pesquisado C em complementação e/ou

substituição ao atual T&D. Questão 10 – Você considera importante a criação de

uma universidade corporativa em sua organização como

forma de educação corporativa? Em caso positivo, por

quê?

Questão 11 – Em sua opinião e experiência, um

programa de treinamento interno apresenta-se suficiente

para a reciclagem e a atualização profissional e

tecnológica dos colaboradores? Em caso positivo, por

quê? Categoria 5 – Comparativo técnico, de

qualidade e resultados entre a EC/UC e a

área de T&D. Questão 12 – Em sua opinião e experiência, quais as

principais diferenças entre os resultados proporcionados

por uma área de treinamento e desenvolvimento e uma

universidade corporativa?

Fonte: O autor – Pesquisa de Campo (2016).

CATEGORIA 1 – CRITÉRIOS DE VIABILIZAÇÃO E EXECUÇÃO PRÁTICA DE

T&D.

Esta categoria buscou informações acerca do processo de realização dos treinamentos

internos, e como são obtidas tais necessidades dos colaboradores. A entrevistada, conforme

resposta fornecida e constante do APÊNDICE I, destacou que a organização possui

treinamentos corporativos, técnicos e comportamentais, que são ministrados em sistema

presencial ou EAD, e as necessidades de aprimoramento de competências, condição que

define o plano de desenvolvimento individual, ocorrem por meio da avaliação de

competências dos colaboradores, das demandas assinaladas por gestores e pelos próprios

colaboradores, os quais solicitam ações específicas de desenvolvimento.

CATEGORIA 2 – A QUALIDADE E RESULTADOS DE T&D VINCULADOS AO

DESEMPENHO DOS COLABORADORES.

No que se refere à percepção dos gestores com relação à qualidade de desempenho e

produtividade dos colaboradores comparativamente em fase anterior e posterior à participação

88

em programa de treinamento interno, segundo a entrevistada “GMOSA” existe uma avaliação

prévia e também uma avaliação posterior à participação em programas de treinamento, ou

seja, é realizado um feedback por parte do gestor e colaborador. A representante ainda

enfatiza os aspectos de qualidade e abrangência de conteúdo dos treinamentos ofertados, que

se alinham com os objetivos organizacionais e a atualização tecnológica para levar

capacitação a todos os colaboradores em qualquer localização em que a empresa opere.

CATEGORIA 3 – A QUALIDADE E RESULTADOS DE T&D VINCULADOS AO

DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO NO MERCADO.

A categoria 3 solicitou a opinião da entrevistada sobre o programa de treinamento

interno realizado pelo Banco Pesquisado C e quais suas contribuições para o desenvolvimento

profissional e tecnológico, diferencial de mercado e crescimento global da organização.

Segundo a representante “GMOSA”, há uma contribuição efetiva e coerente em

relação às estratégias da organização, ao preparo necessário para que os colaboradores

enfrentem os novos desafios do mercado e o crescimento gradual da empresa, tanto em termos

econômicos, quanto sociais. Ainda conforme a entrevistada, o Banco Pesquisado C possui

treinamentos que contemplam a diversidade necessária para o desenvolvimento da

organização, tanto em nível corporativo, como técnico e comportamental.

A entrevistada considera atualmente o conhecimento como grande diferencial das

organizações, no que se refere ao seu capital intelectual, e as ações de treinamento, um dos

pilares da competitividade da organização.

CATEGORIA 4 – EXPECTATIVAS E BENEFÍCIOS QUE PODEM SER

PROPICIADOS PELA INSTALAÇÃO DE EC/UC NO BANCO PESQUISADO C

EM COMPLEMENTAÇÃO E/OU SUBSTITUIÇÃO AO ATUAL T&D.

A categoria 4 solicitou à representante “GMOSA” manifestar sua opinião e

experiência sobre a educação corporativa aliada à implantação de uma universidade

corporativa na organização onde trabalha – o Banco Pesquisado C – e se acredita que estas

poderiam contribuir para o desenvolvimento profissional dos colaboradores. Em

complemento, pediu que informasse se considera importante a criação de uma universidade

corporativa em sua organização como forma de educação corporativa e justificasse as razões,

em caso positivo.

A entrevistada respondeu que a implantação de uma universidade corporativa

auxiliaria a ter uma estrutura maior e que comportasse um maior número de ações de

89

desenvolvimento e em escala, além de acreditar que todas as iniciativas para fomentar estas

ações são válidas.

CATEGORIA 5 – COMPARATIVO TÉCNICO, DE QUALIDADE E

RESULTADOS ENTRE A EC/UC E A ÁREA DE T&D.

Por meio desta categoria, a entrevistada expressou sua opinião e experiência sobre

quais as principais diferenças entre os resultados proporcionados por uma área de treinamento

e desenvolvimento e uma universidade corporativa. Afirmou que as áreas de treinamento e

desenvolvimento (T&D) atuantes com base nas estratégias corporativas estão muito próximas

das universidades corporativas.

Segundo a representante, as ações de desenvolvimento contemplam várias

modalidades de treinamentos internos e externos, além de parcerias com profissionais de

know-how no mercado, cursos de formação (graduação, MBA, mestrado), que auxiliam na

atualização profissional e tecnológica dos colaboradores.

Em uma análise preliminar da entrevista, pode-se considerar que a área de treinamento

e desenvolvimento (T&D) do Banco Pesquisado C apresenta-se, conforme discurso de sua

representante “GMOSA”, bastante articulada, com uma estrutura metodológica e técnica

sofisticada, de modo a fazer frente à educação corporativa, mesmo não havendo a estruturação

consolidada de uma universidade corporativa. Outras análises serão desenvolvidas junto aos

demais procedimentos e resultados das pesquisas no capítulo específico para este fim:

Capítulo 5 – Discussão dos Resultados, onde serão realizados os contrapontos entre todos os

níveis da pesquisa de campo e dos referenciais teóricos (pesquisa de natureza bibliográfica e

documental), seguido das Conclusões.

90

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Os trabalhos de pesquisa envolveram dois tipos distintos de abordagem para

comprovar a hipótese que deu origem a este estudo: “A educação corporativa é importante

para o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização e de seus colaboradores

como diferencial de mercado”.

Essa hipótese é amplamente debatida pelos teóricos pesquisados, a exemplo de

Meister (1999), Calvosa e Santos (2006), Eboli (2004; 2008; 2010), Quartiero e Cerny (2005),

Fonseca (2015), entre outros de igual relevância, que afirmam através de suas pesquisas,

estudos e experiências a importância da educação corporativa e das universidades

corporativas para o desenvolvimento e sucesso de colaboradores e organizações, em vista da

atual dinâmica e exigência do mercado.

A essa concepção, outros conceitos que foram expostos se aliam e se alinham para dar

sustentação à hipótese, como o conceito da importância do capital intelectual como diferencial

competitivo nas organizações (Marques; Palmeiras, 2011), da necessidade de

desenvolvimento das competências e retenção de talentos essenciais (Prahalad; Hamel, 1998)

e das organizações que aprendem (Senge, 1998; Riche; Monte-Alto, 2001), que compõem o

cenário onde colaboradores e empresas aprendem e ascendem ao sucesso e ao alcance de seus

objetivos estratégicos.

As observações dos autores citados foram comprovadas através da pesquisa de campo

survey, de natureza quantitativa, que foi analisada por meio das estatísticas descritivas e que

inquiriu em nível macro 6.592 colaboradores do Banco Pesquisado A, de um universo de

74.170 funcionários distribuídos em todas as 5.554 agências de varejo, governo e

superintendências regionais/estaduais da instituição, localizadas em território nacional.

A percepção dos participantes da pesquisa, de forma consubstanciada pelos

referenciais teóricos, apresentaram os seguintes resultados:

a) a educação corporativa e a universidade corporativa são importantes, tanto para o

desenvolvimento profissional e tecnológico da organização, quanto para o

desenvolvimento de seus colaboradores como diferencial de mercado;

b) a educação corporativa e a universidade corporativa, na percepção dos participantes

da pesquisa, apresentam benefícios, à medida que permitem a aprendizagem

constante/contínua dos colaboradores e o seu desenvolvimento na carreira

profissional, por impactarem significativamente o desenvolvimento da organização

91

e o seu crescimento, por auxiliarem os colaboradores a encontrar soluções criativas

para os problemas que enfrentam no exercício de suas atividades profissionais e

também por permitirem aos colaboradores cooperar cada vez mais com a gestão dos

negócios com os quais se encontram envolvidos;

c) o impacto dos cursos ministrados através da educação corporativa e da universidade

corporativa para o desempenho profissional dos colaboradores e sucesso da

organização, na percepção dos entrevistados, tornam a empresa muito mais atraente

para os profissionais que buscam ascensão e sucesso, pois denotam o propósito da

empresa em investir em capital intelectual/humano, valorizar seus colaboradores,

colocar-se na posição de “organização em aprendizagem” constante. Além disso,

propiciam maior nível de competitividade e crescimento para a organização, devido

ao aperfeiçoamento profissional de seus colaboradores e ao permitirem que

enfrentem novos desafios profissionais com maior segurança, bem como ao

fornecer-lhes maturidade pessoal e profissional ascendentes;

d) após a realização dos cursos fornecidos pela EC e UC, os participantes referem ter

percebido a elevação do nível de qualidade e produtividade do seu desempenho

profissional, a utilização de novas tecnologias com maior segurança e a

possibilidade de desenvolver e executar trabalhos cada vez mais complexos. Além

disso, promovem uma melhor inter-relação com as equipes de trabalho e gestores e

estimulam a motivação dos colaboradores da empresa, que se sentem mais

valorizados;

e) a qualidade dos cursos ministrados através da Educação Corporativa e Universidade

Corporativa em comparação com os cursos das universidades convencionais, de

acordo com a percepção dos pesquisados, são bem dimensionados para suprir as

necessidades de treinamento e formação profissional continuada dos colaboradores

com foco nas suas atividades laborais e necessidades impostas pela evolução e

transformação do mercado e dos negócios. Na opinião dos sujeitos tais cursos

equiparam-se em nível de qualidade aos cursos apresentados pelas universidades

convencionais e propiciam recompensas profissionais, tais como: aumento de

salário, promoções, maior participação nos lucros da empresa, entre outras.

Em nível qualitativo foram entrevistados 7 educadores, de um universo de 140

colaboradores, e 9 gestores de área, de um universo de 150 colaboradores do Banco

Pesquisado A, através de questões em sistema aberto, que seguiram a mesma lógica da

92

pesquisa survey, no que se refere aos eixos temáticos e sua correlação com os referenciais

teóricos, e a catalogação das informações foi submetida às categorias de análises propostas

por Bardin (1977; 2006) e Franco (2008), que expuseram resultados similares à pesquisa

estatística e que igualmente comprovam a hipótese que “A educação corporativa é importante

para o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização e de seus colaboradores

como diferencial de mercado”.

Ainda em termos comparativos, foram realizadas entrevistas individualizadas com

dois representantes oficiais do Banco Pesquisado B (“MGP” e “RLP”), organização que

possui EC/UC, bem como com uma representante oficial do Banco Pesquisado C

(“GMOSA”), que não possui EC/UC.

O contato com os entrevistados também permitiu observar resultados similares àqueles

obtidos com a pesquisa estatística e com a pesquisa qualitativa de aprofundamento com os

educadores e gestores do Banco Pesquisado A.

O Banco Pesquisado C, apesar de não possuir um sistema de EC/UC estruturado,

mantém uma ampla e sólida estrutura de T&D, que mantém seus colaboradores e a

organização atualizados em relação às exigências do mercado financeiro.

Todos os entrevistados são unânimes em afirmar a importância da educação

corporativa e investimentos na formação contínua dos colaboradores por parte das empresas,

independentemente da existência de um sistema de universidade corporativa, como no caso do

Banco Pesquisado C que não possui esta estrutura. Esta assertiva deve-se, principalmente, ao

fato, de o mercado atual, não apenas no Brasil, mas em âmbito mundial, exigir um

ininterrupto aperfeiçoamento da qualificação e capacitação da mão de obra em todos os

setores econômicos de atividades.

93

CONCLUSÕES

A principal questão abordada pelo presente trabalho referiu-se a percepção dos

colaboradores do Banco Pesquisado A acerca da importância da educação corporativa e da

universidade corporativa, de forma a comprovar a hipótese que “a educação corporativa é

importante para o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização e de seus

colaboradores como diferencial de mercado”.

Os principais objetivos a serem alcançados foram definidos a partir de duas

classificações básicas: objetivo geral e objetivos específicos.

Como objetivo geral foi realizado um levantamento de cunho histórico e documental

para analisar as organizações, de forma a investigar alguns aspectos relevantes, tais como: o

rendimento operacional, lucratividade da empresa, retenção de talentos, satisfação dos

clientes, otimização da dinâmica de trabalho, tempo e custo, prós e contras da EC no ambiente

interno e no mercado. Além disso, verificar os níveis de atualização da EC com foco nas

novas tecnologias e sua correspondência com as necessidades do mercado, atendido

principalmente através dos resultados da pesquisa survey do Banco Pesquisado A.

A título de objetivos específicos, foi desenvolvido um estudo sobre o Banco

Pesquisado A, e sua universidade corporativa e, em paralelo e como complementação do

estudo, foram analisadas duas outras empresas do setor – o Banco Pesquisado B que,

igualmente, desenvolve a educação corporativa com foco nas novas tecnologias, e o Banco

Pesquisado C que não dispõe deste recurso, de forma a estabelecer a comparação entre dois

grupos de organizações: empresas que oferecem EC e aquelas que não oferecem o benefício

aos seus colaboradores, com a finalidade de investigar o impacto que a EC exerce sobre a

qualidade de suas atividades e operação no mercado.

Com esse intuito foi desenvolvida, primeiramente, uma pesquisa de natureza

bibliográfica e documental que apresentou os principais conceitos correlacionados ao tema

central. Portanto, foram expostas informações sobre a “era do conhecimento, da informação e

da tecnologia”, o conceito, o contexto e a evolução da educação a distância, da educação e

universidade corporativas no Brasil e no mundo, aspectos relevantes sobre a conexão entre a

educação corporativa, a gestão de pessoas, a gestão do conhecimento e a retenção de talentos

nas organizações, finalizando com a importância, mitos, verdades e as novas perspectivas da

educação e da universidade corporativas.

Foram descritas em detalhes e com a devida sustentação teórica a metodologia

científica aplicada, a natureza das pesquisas desenvolvidas, bem como a instrumentalização

94

necessária à sua execução, com o objetivo de formular um corpo teórico sólido para sustentar

a Pesquisa de Campo e o Estudo de Caso da Universidade Corporativa do Banco Pesquisado

A e de duas outras instituições financeiras em nível comparativo – o Banco Pesquisado B, que

possui EC/UC, e o Banco Pesquisado C, que realiza o treinamento, atualização e

aperfeiçoamento de seus colaboradores através de programas de treinamento e

desenvolvimento (T&D).

As pesquisas foram realizadas com os seguintes públicos: 6.592 colaboradores do

Banco Pesquisado A (pesquisa survey – leitura/análise estatística descritiva); com sete

educadores e nove gestores de área do Banco Pesquisado A, com dois representantes oficiais

do Banco Pesquisado B e uma representante oficial do Banco Pesquisado C (pesquisa de

natureza qualitativa).

Por meio das metodologias e instrumentalização aplicadas foram avaliados os

processos, as características, os impactos e a importância da EC/UC nas instituições

pesquisadas e comprovada a hipótese inicial, tanto em nível quantitativo, quanto qualitativo

das pesquisas, o que atestou a relevância do estudo, acrescentando dados e informações para a

análise do fenômeno da EC/UC, que é recente e ainda pouco explorado.

Constatou-se também, em vista dos objetivos inicialmente traçados, que a EC/UC

proporcionam para as organizações um aumento do rendimento operacional, da qualidade de

atividades e serviços, a retenção de talentos, a satisfação dos clientes internos e externos, a

otimização da dinâmica de trabalho, tempo e custo, além de fazer frente à atualização dos

colaboradores com foco nas novas tecnologias e sua correspondência com as necessidades do

mercado.

Em cômputo geral, a hipótese foi confirmada por todos os níveis de pesquisa

desenvolvidos. Porém, apesar da assertividade dos resultados, os trabalhos de pesquisa

realizados não esgotam o assunto, pois obviamente apresentam limitações circunscritas a três

empresas e a um público específico, mas podem fomentar a elaboração de outras pesquisas

em maior escala e novas hipóteses derivadas e a serem comprovadas futuramente pelo

empenho de novos pesquisadores, visto que a crescente oferta da educação corporativa em

empresas dos mais variados portes e setores de atividades como recurso de capacitação e

aperfeiçoamento profissional de colaboradores instiga o desenvolvimento de novas e futuras

pesquisas, com o objetivo de desvendar este novo universo organizacional.

Portanto, a coletânea, conciliação e análise das informações obtidas em vários níveis e

por meio da abordagem de públicos diferenciados, permite afirmar que a educação

95

corporativa e a universidade corporativa apresentam-se como um importante recurso de

formação e capacitação continuada, tanto para os colaboradores, quanto para as organizações.

A educação corporativa e a universidade corporativa materializam e/ou transformam

em uma realidade prática o conceito da eterna aprendizagem necessária à formação,

qualificação e requalificação de competências profissionais e organizacionais perante os mais

difíceis desafios e exigências postas às empresas em todo o mundo, pois atuam como um

diferencial de mercado imprescindível à sobrevivência e ao sucesso das organizações, bem

como oferecem uma significativa contribuição às sociedades onde são adotadas.

96

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WAISMAN, Thais. A universidade corporativa e a educação a distância sob a ótica da

comunicação. Disponível em: <http://www.pucsp.br/~cimid/7edu/waisman/projpesq.htm>.

Acesso em: 10 abr. 2016.

XAVIER, Ricardo. Gestão de pessoas na prática: os desafios e as soluções. São Paulo:

Gente, 2006.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. (Tradução Ana Thorell). 4 ed.

Porto Alegre (RS): Bookman, 2010.

101

OBRAS CONSULTADAS

FARAGO, Cátia Cilene; FOFONCA, Eduardo. A análise de conteúdo na perspectiva de

Bardin: do rigor metodológico à descoberta de um caminho de significações. Disponível em:

<http://www.letras.ufscar.br/linguasagem/edicao18/artigos/007.pdf>. Acesso em: 10 de out.

2016.

MOZZATO, Anelise Rebelato; GRZYBOVSKI, Denize. Análise de conteúdo como técnica

de análise de dados qualitativos no campo da administração: potencial e desafios.

Documentos e Debates: RAC. Curitiba, v. 15, n. 4, p. 731-747, jul./ago. 2011. Disponível

em: <www.anpad.org.br/rac>. Acesso em: 10 out. 2016.

ROSINI, Alessandro Marco; ALVES, Giuliano Aron; ALVES, Tiago Luciano. A

contribuição do ensino a distância para a educação corporativa (EC) e o processo de

aprendizagem dos funcionários de uma “instituição financeira” rumo ao sucesso profissional.

CIAED – CONGRESSO INTERNACIONAL ABED DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA, 22.

19 a 23 de Setembro de 2016, em Águas de Lindóia.

102

APÊNDICES

A P Ê N D I C E A – I N S T R U M E N T O D E C O L E T A D E D A D O S

R O T E I R O D E E N T R E V I S T A C O M G E S T O R E S

I N S T I T U I Ç Õ E S F I N A N C E I R A S Q U E O F E R E C E M E D U C A Ç Ã O

C O R P O R A T I V A E U N I V E R S I D A D E C O R P O R A T I V A

Perfil Pessoal Nome Completo:

Idade: | Estado Civil: | Filhos:

Escolaridade (último nível e área):

Cursos realizados:

Perfil Profissional Divisão ou Departamento: | Tempo de Empresa:

Cargo Ocupado: |Tempo no Cargo:

Número e Denominação de setores gerenciados:

Número de Subordinados:

Instrumento de Coleta de Dados – Questionário QUESTÕES

(1) Os gestores são convidados a oferecer contribuições e sugestões para as grades dos cursos ministrados pela universidade corporativa. Em caso positivo, como é solicitada a contribuição?

(2) Você identifica diferenças fundamentais entre o estudo tradicional ministrado pelas universidades públicas e privadas e o estudo oferecido pela universidade corporativa? Em caso positivo, quais?

(3) Você identifica alterações em termos de qualidade de desempenho dos colaboradores, comparativamente, antes e após o ingresso na universidade corporativa? Em caso positivo, sob quais aspectos?

(4) Você identifica alterações em termos de produtividade da área sob a sua gestão, após os colaboradores concluírem cursos na universidade corporativa? Em caso positivo, sob quais aspectos?

(5) Em sua opinião, a universidade corporativa contribuiu e/ou contribui para o crescimento global interno e de mercado da organização? Em caso positivo, sob quais aspectos?

(6) Em sua opinião, quais os pontos positivos e objeções da universidade corporativa?

(7) Se comparar a organização em que trabalha a outras instituições financeiras, que não dispõem de universidades corporativas, quais as diferenças expressivas você percebe e pode apontar, relacionadas a este recurso de desenvolvimento de pessoal?

Instrumento de Coleta de Dados – Questionário QUESTÕES

(8) Em sua opinião e experiência, a educação corporativa contribui para o desenvolvimento profissional de seus colaboradores? Em caso positivo, como isso ocorre? (é percebido)

(9) Em sua opinião e experiência, a educação corporativa contribui para o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização? Em caso positivo, como isso ocorre? (é percebido?)

(10) Em sua opinião e experiência, a educação corporativa apresenta-se como um diferencial de mercado para o sucesso da organização? Em caso positivo, por quê?

A P Ê N D I C E B – P E S Q U I S A D E C A M P O T I P O S U R V E Y 2 0 1 6

PERFIL PROFISSIONAL N. Norte Nordeste Centro-Oeste Sudeste Sul Distrito Federal

1 Região onde trabalho

N. 18 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 36 a 40 anos 41 a 45 anos 46 a 50 anos 51 a 55 anos 56 anos ou

mais

2 Qual a minha faixa etária

N. Masculino Feminino

3 Qual o meu gênero

N. Amarela Branca Indígena Negra Parda

4 Qual a minha raça/cor

N. 0 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 36 anos ou

mais

5 Há quanto tempo trabalho na empresa

N. Presidente ou

Vice-Presidente Diretor

Gerente Executivo

Superintendente Gerente Assessor/Analista Supervisor Assistente Caixa Escriturário

6 Qual o cargo exerço atualmente

N. 0 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 36 anos ou

mais

7 Há quanto tempo estou neste cargo

PERFIL ACADÊMICO

MODALIDADE DE ENSINO

Presencial À Distância 1 Qual o tipo de curso pelo qual eu tenho preferência

N.

Ensino Médio

Graduação Incompleta

Graduação Completa

Especialização Incompleta (latu sensu)

Especialização Completa

(latu Sensu)

Mestrado Incompleto

Mestrado Completo

Doutorado Incompleto

Doutorado Completo

Pós-Doutorado Incompleto

Pós-Doutorado Completo

2 Qual o meu grau de instrução

BLOCO A – CONTRIBUIÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A CARREIRA DO COLABORADOR

Nesse bloco o objetivo é coletar informações sobre a percepção dos colaboradores em relação à contribuição efetiva da educação corporativa e da universidade

corporativa para a sua carreira, desenvolvimento humano e profissional, para a ascensão e sucesso profissional, de forma a aferir a validade destes recursos

disponibilizados pela empresa.

QUESTIONÁRIO AFIRMATIVAS RESPOSTAS [ESCALA DE LIKERT DE 5 PONTOS – CONCORDÂNCIA]

N. ENUNCIADO

DISCORDO TOTALMENTE

[1]

DISCORDO

[2]

NEM CONCORDO NEM DISCORDO

[3]

CONCORDO

[4]

CONCORDO TOTALMENTE

[5] Total

1 A formação fornecida pela universidade corporativa ajuda-me a encontrar soluções criativas para os problemas que enfrento no exercício de minhas atividades profissionais.

2 A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me aprender constantemente e a desenvolver-me em minha carreira profissional.

3 Considero que a educação corporativa e a universidade corporativa, além de apresentarem um benefício importante, impactam significativamente no desenvolvimento e crescimento profissional dos seus colaboradores.

4 A formação fornecida pela universidade corporativa propicia-me recompensas profissionais (aumento de salário, promoções, maior participação nos lucros da empresa, entre outras).

5 A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me enfrentar novos desafios profissionais com maior segurança.

6 A formação fornecida pela universidade corporativa auxilia-me a desenvolver e executar trabalhos cada vez mais complexos.

7 A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me cooperar cada vez mais com a gestão dos negócios em que estou envolvido.

8 A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me utilizar novas tecnologias com maior segurança.

9 A formação acadêmica e profissional fornecida pela universidade corporativa fornece-me maturidade pessoal e profissional ascendente.

10 Os cursos oferecidos pela universidade corporativa são bem dimensionados para suprir as minhas necessidades de treinamento e formação profissional continuada.

BLOCO B – CONTRIBUIÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A ORGANIZAÇÃO

Nesse bloco o objetivo é coletar informações sobre a contribuição efetiva da educação corporativa e da universidade corporativa para a estratégia, processos

operacionais, inovação e gestão do conhecimento para a ascensão e sucesso da empresa, na percepção de seus colaboradores.

QUESTIONÁRIO AFIRMATIVAS RESPOSTAS [ESCALA DE LIKERT DE 5 PONTOS – CONCORDÂNCIA]

N. ENUNCIADO

DISCORDO TOTALMENTE

[1]

DISCORDO

[2]

NEM CONCORDO NEM DISCORDO

[3]

CONCORDO

[4]

CONCORDO TOTALMENTE

[5] Total

11 O treinamento fornecido pela universidade corporativa estimula a motivação dos colaboradores da empresa, que se sentem mais valorizados.

12 Após a realização dos cursos oferecidos pela universidade corporativa

percebi elevação do nível de qualidade do meu desempenho profissional.

13 Considero que a educação corporativa é importante para o desenvolvimento de seus colaboradores como diferencial de mercado.

14 Considero que a educação corporativa e a universidade corporativa impactam significativamente o desenvolvimento da organização e o seu crescimento.

15 A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me uma melhor inter-relação com as equipes de trabalho e gestores.

16 Após a realização dos cursos oferecidos pela universidade corporativa percebi elevação do nível de produtividade do meu desempenho profissional.

17 Percebo que a formação oferecida pela universidade corporativa propicia maior nível de competitividade e crescimento para a empresa, devido ao aperfeiçoamento profissional de seus colaboradores.

18 Considero que a educação corporativa é importante para o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização.

19 Os cursos oferecidos pela universidade corporativa equiparam-se em nível de qualidade aos cursos apresentados pelas universidades convencionais.

20 Considero que a empresa na qual eu trabalho por oferecer a educação corporativa torna-se muito mais atraente para os profissionais que buscam ascensão e sucesso, em relação àquelas que não dispõem deste recurso e benefício.

*********

APÊNDICE C

CARTA CONVITE ELETRÔNICA – PRÉ-TESTE

Convidamos você a participar do PRÉ-TESTE da Pesquisa Tipo Survey, cujos dados serão utilizados para a elaboração da dissertação “A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO”, sob a orientação do Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini, como parte do Programa de Pós-graduação – Mestrado Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), de São Paulo (SP).

O principal objetivo da pesquisa é verificar o impacto que a educação corporativa exerce sobre a qualidade das atividades dos colaboradores e a sua contribuição para a performance da empresa no mercado.

Destacamos que serão preservados em sigilo absoluto a sua identidade e dados pessoais, bem como a razão social da empresa e informações que possam identificá-la claramente, para que haja total liberdade de expressão para todos os participantes.

A pesquisa, restrita tão somente ao meio acadêmico e a publicações de caráter estritamente científico (teses e artigos), sem qualquer valor comercial e/ou de comercialização de direitos autorais, abrange os colaboradores de todas as agências BB operantes em território nacional, de forma a obter o maior número possível de respostas sobre o tema, estabelecer um comparativo por região ou federação, e atestar a percepção dos entrevistados sobre a Educação Corporativa.

O questionário contém 9 questões fechadas sobre perfil profissional/acadêmico e 20 questões fechadas específicas que obedecem a Escala Likert de Cinco Pontos de Satisfação. Encontra-se disponibilizado na plataforma Surveygizmo, durante um período de acesso delimitado entre os dias 12.02.16 a 25.02.16.

Após receber os devidos esclarecimentos sobre os objetivos, procedimentos a serem realizados, a garantia de confidencialidade e sigilo quanto à identificação pessoal, bem como sobre a forma da pesquisa, ao responder o questionário e enviá-lo, fica subentendido a autorização firmada do entrevistado para a utilização das respostas fornecidas.

A adesão à pesquisa não é obrigatória, mas a sua participação é muito importante e contamos com você. Muito obrigado!

GIULIANO ARON ALVES

Mestrando em Administração de Empresas (FMU)

Prof. Dr. ALESSANDRO MARCO ROSINI Orientador – Programa de Pós-graduação – Mestrado

Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)

___________________________

Como PRÉ-TESTE, buscamos a sua percepção em relação aos seguintes quesitos: (1) facilidade de entendimento do questionário; (2) informações sobre alguma inconsistência ou dificuldade de utilização do software. A intenção é convidá-lo a participar via e-mail, informando o link da pesquisa, e solicitando o retorno das observações neste mesmo e-mail. Portanto, pedimos avaliar o texto desta carta convite, bem como do questionário em anexo.

APÊNDICE C

CARTA CONVITE ELETRÔNICA

Convidamos você a participar da Pesquisa Tipo Survey, cujos dados serão utilizados para a elaboração da dissertação “A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO”, sob a orientação do Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini, como parte do Programa de Pós-graduação – Mestrado Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), de São Paulo (SP).

O principal objetivo da pesquisa é verificar o impacto que a educação corporativa exerce sobre a qualidade das atividades dos colaboradores e a sua contribuição para a performance da empresa no mercado.

Destacamos que serão preservados em sigilo absoluto a sua identidade e dados pessoais para que haja total liberdade de expressão para todos os participantes.

A pesquisa, restrita tão somente ao meio acadêmico e a publicações de caráter estritamente científico (teses e artigos), sem qualquer valor comercial e/ou de comercialização de direitos autorais, abrange os colaboradores de todas as agências operantes em território nacional, de forma a obter o maior número possível de respostas sobre o tema, estabelecer um comparativo por região ou federação, e atestar a percepção dos entrevistados sobre a Educação Corporativa.

O questionário contém 9 questões fechadas sobre perfil profissional/acadêmico e 20 questões fechadas específicas que obedecem a escala Likert de cinco pontos de satisfação. Encontra-se disponibilizado na plataforma Surveygizmo, durante um período de acesso delimitado entre os dias 02.03.16 a 31.03.16.

Após receber os devidos esclarecimentos sobre os objetivos, procedimentos a serem realizados, a garantia de confidencialidade e sigilo quanto à identificação pessoal, bem como sobre a forma da pesquisa, ao responder o questionário e enviá-lo, fica subentendido a autorização firmada do entrevistado para a utilização das respostas fornecidas.

A adesão à pesquisa não é obrigatória, mas a sua participação é muito importante e contamos com você. Muito obrigado!

GIULIANO ARON ALVES

Mestrando em Administração de Empresas (FMU)

Prof. Dr. ALESSANDRO MARCO ROSINI Orientador – Programa de Pós-graduação – Mestrado

Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)

CARTA CONVITE ELETRÔNICA EDUCADORES

Convidamos você a participar da Pesquisa de Natureza Qualitativa, cujas informações e respostas serão utilizadas para a elaboração da dissertação “A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO”, sob a orientação do Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini, como parte do Programa de Pós-graduação – Mestrado Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), de São Paulo (SP).

O principal objetivo da pesquisa é verificar o impacto que a Educação Corporativa exerce sobre a qualidade das atividades dos colaboradores e a sua contribuição para a performance da empresa no mercado.

Destacamos que serão preservados em sigilo absoluto a sua identidade e dados pessoais, para que você possa exercer total liberdade de expressão, bem como que a pesquisa é voltada aos educadores que exercem atividades na Universidade Corporativa, de forma a verificar a percepção dos entrevistados sobre o tema e é restrita tão somente ao meio acadêmico e a publicações de caráter estritamente científico (teses e artigos), sem qualquer valor comercial e/ou de comercialização de direitos autorais.

Após receber os devidos esclarecimentos sobre os objetivos, procedimentos a serem realizados, a garantia de confidencialidade e sigilo quanto à identificação pessoal, bem como sobre a forma da pesquisa, ao responder o questionário e enviá-lo, fica subentendida a autorização firmada do entrevistado para a utilização das respostas fornecidas.

A adesão à pesquisa não é obrigatória, mas a sua participação é muito importante e contamos com você. Muito obrigado!

GIULIANO ARON ALVES Mestrando em Administração de Empresas (FMU)

Prof. Dr. ALESSANDRO MARCO ROSINI Orientador – Programa de Pós-graduação – Mestrado

Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)

CARTA CONVITE ELETRÔNICA GESTORES DE EQUIPES DE TRABALHO

Convidamos você a participar da Pesquisa de Natureza Qualitativa, cujas informações e respostas serão utilizadas para a elaboração da dissertação “A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO”, sob a orientação do Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini, como parte do Programa de Pós-graduação – Mestrado Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), de São Paulo (SP).

O principal objetivo da pesquisa é verificar o impacto que a Educação Corporativa exerce sobre a qualidade das atividades dos colaboradores e a sua contribuição para a performance da empresa no mercado.

Destacamos que serão preservados em sigilo absoluto a sua identidade e dados pessoais, para que você possa exercer total liberdade de expressão, bem como que a pesquisa é voltada aos gestores de equipes de trabalho, de forma a verificar a percepção dos entrevistados sobre o tema e os efeitos e reflexos da educação corporativa e da universidade corporativa sobre o desempenho de sua equipe de trabalho e a sua contribuição pessoal para o desenvolvimento do processo ensino-aprendizagem. Além disso, a pesquisa é restrita tão somente ao meio acadêmico e a publicações de caráter estritamente científico (teses e artigos), sem qualquer valor comercial e/ou de comercialização de direitos autorais.

Após receber os devidos esclarecimentos sobre os objetivos, procedimentos a serem realizados, a garantia de confidencialidade e sigilo quanto à identificação pessoal, bem como sobre a forma da pesquisa, ao responder o questionário e enviá-lo, fica subentendida a autorização firmada do entrevistado para a utilização das respostas fornecidas.

A adesão à pesquisa não é obrigatória, mas a sua participação é muito importante e contamos com você. Muito obrigado!

GIULIANO ARON ALVES Mestrando em Administração de Empresas (FMU)

Prof. Dr. ALESSANDRO MARCO ROSINI Orientador – Programa de Pós-graduação – Mestrado

Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)

A P Ê N D I C E D – I N S T R U M E N T O D E C O L E T A D E D A D O S

R O T E I R O D E E N T R E V I S T A C O M E D U C A D O R E S

U N I V E R S I D A D E C O R P O R A T I V A

Perfil Pessoal Nome completo:

Idade: | Estado civil: | Filhos:

Escolaridade (último nível e área):

Cursos realizados:

Perfil Profissional Região e Estado em que trabalha:

Divisão ou departamento: | Tempo de empresa:

Cargo ocupado: |Tempo no cargo:

Atividades e funções exercidas na universidade corporativa:

Número e denominação de setores gerenciados:

Número de subordinados:

Instrumento de Coleta de Dados – Questionário QUESTÕES

(1) Qual foi a principal razão e/ou motivação que levou a organização a empreender e efetivar o projeto de educação corporativa e universidade corporativa?

(2) Como foi estruturada e viabilizada a educação corporativa e a universidade corporativa na organização?

(3) Em sua opinião, a educação corporativa e a universidade corporativa substituem o ensino convencional fornecido pelas universidades abertas públicas e privadas?

(4) Em sua opinião, quais os pontos positivos e objeções à universidade corporativa?

(5) Como são concebidos e planejados os cursos fornecidos pela universidade corporativa?

Instrumento de Coleta de Dados – Questionário QUESTÕES

(6) Os gestores de área são convidados a participar e contribuir para a estruturação dos cursos?

(7) De que forma e/ou por meio de quais recursos são obtidas as informações sobre as necessidades de treinamento, capacitação e aperfeiçoamento dos colaboradores da organização?

(8) Os educadores encontram alguma resistência ou percebem atitudes de desinteresse e desmotivação por parte dos colaboradores em relação à educação corporativa e à universidade corporativa, ou um comportamento que expresse que a sua participação no curso é mera obrigatoriedade? Em caso positivo, quais são as estratégias adotadas para o enfrentamento do problema?

(9) Quais os recursos empregados e como são mensurados os resultados, a contribuição e a importância dos cursos ministrados pela universidade corporativa para o desenvolvimento e aperfeiçoamento dos colaboradores da organização?

(10) Em sua opinião, foram e/ou são observados melhores níveis de qualidade de desempenho e produtividade dos colaboradores a partir da disponibilização da educação corporativa e universidade corporativa?

(11) Existe algum estudo, estatística descritiva ou controle interno disponível que ateste a contribuição e importância da educação corporativa e da universidade corporativa para a organização e seus colaboradores?

(12) Em sua opinião, a universidade corporativa contribuiu e/ou contribui para o crescimento global interno e de mercado da organização? Em caso positivo, sob quais aspectos?

(13) Se comparar a organização em que trabalha a outras instituições financeiras, que não dispõem de universidades corporativas, quais diferenças expressivas você percebe e pode apontar, relacionadas a este recurso de desenvolvimento de pessoal?

(14) Em sua opinião e experiência, a educação corporativa apresenta-se como um diferencial de mercado para o sucesso da organização? Em caso positivo, por quê?

(15) Existe algum nível de parceria, compartilhamento ou intercâmbio de experiências entre a universidade corporativa da organização e as universidades de outras empresas do mesmo setor econômico? Em caso positivo, como isso ocorre?

A P Ê N D I C E E – I N S T R U M E N T O D E C O L E T A D E D A D O S

R O T E I R O D E E N T R E V I S T A

I N S T I T U I Ç Ã O F I N A N C E I R A Q U E N Ã O O F E R E C E E D U C A Ç Ã O

C O R P O R A T I V A E U N I V E R S I D A D E C O R P O R A T I V A

Perfil Pessoal Nome completo:

Idade: | Estado civil: | Filhos:

Escolaridade (último nível e área):

Cursos realizados:

Perfil Profissional Divisão ou departamento: | Tempo de empresa:

Cargo ocupado: |Tempo no cargo:

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO (1) Como são realizados os treinamentos internos, a reciclagem e a atualização profissional dos

colaboradores na empresa onde trabalha?

(2) Como são levantadas ou acolhidas as necessidades de treinamento, reciclagem e atualização profissional dos colaboradores?

(3) Você recebe feedback dos gestores com relação à qualidade de desempenho e produtividade dos colaboradores em fase anterior e posterior à participação em programa de treinamento interno? Em caso positivo, como ocorre este processo e quais os principais resultados obtidos?

(4) Em sua opinião, o programa de treinamento interno realizado contribui para o crescimento global da organização? Em caso afirmativo, sob quais aspectos?

(5) Em sua opinião, quais os prós e contras do programa de treinamento interno, de reciclagem e atualização profissional fornecido aos colaboradores pela organização onde trabalha?

(6) Se comparar a organização em que trabalha a outras instituições do mercado financeiro, as quais dispõem de universidades corporativas, você percebe e pode apontar diferenças expressivas relacionadas a este recurso de desenvolvimento de pessoal? Em caso afirmativo, sob quais aspectos?

(7) Em sua opinião e experiência, a educação corporativa aliada à implantação de uma universidade corporativa na organização onde trabalha poderia contribuir para o desenvolvimento profissional dos colaboradores? Em caso positivo, como?

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO (8) Em sua opinião e experiência, os treinamentos internos, a reciclagem e a atualização

profissional dos colaboradores contribuem para o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização? Em caso positivo, como?

(9) Em sua opinião e experiência, os treinamentos internos, a reciclagem e a atualização profissional dos colaboradores apresentam-se como um diferencial de mercado para o sucesso da organização? Em caso positivo, por quê?

(10) Você considera importante a criação de uma universidade corporativa em sua organização como forma de educação corporativa? Em caso positivo, por quê?

(11) Em sua opinião e experiência, um programa de treinamento interno apresenta-se suficiente para a reciclagem e a atualização profissional e tecnológica dos colaboradores? Em caso positivo, por quê?

(12) Em sua opinião e experiência, quais as principais diferenças entre os resultados proporcionados por uma área de treinamento e desenvolvimento e uma universidade corporativa?

APÊNDICE F – TABULAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO – ENTREVISTAS COM

EDUCADORES DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO BANCO PESQUISADO A

PERFIL DOS EDUCADORES

REGIÃO ESTADO IDENTIFICAÇÃO

SIGLA ESTADO CIVIL FILHOS IDADE E GÊNERO

FORMAÇÃO ESCOLAR

CARGO

TEMPO EMPRESA/

FUNÇÃO EM ES PG Outros

Centro-

Oeste

Mato Grosso

do Sul OCS1 Casado 3 46 anos M * Gerente Geral 31 15

Brasília* Distrito Federal TAR2 Casada 2 46 anos F * Gerente de Divisão 21 11

Nordeste Pernambuco DASBA3 Solteiro 0 26 anos M *

Gerente de

Negócios

Internacionais

8 2

Norte Amapá DSB4 Solteiro 1 38 anos M * Gerente Geral 16 <1

Norte Amazonas HPSM5 Solteiro 1 35 anos F * Gerente de

Relacionamento 16 5

Sudeste Minas Gerais MC6 Divorciada 2 52 anos F * Gerente Geral 29 10

Sul Rio Grande do

Sul NBS7 Casada 1 43 anos F *

Gerente de

Negócios 23 5

LEGENDA: EM – Ensino Médio * ES – Ensino Superior (Graduação) * PG – Pós-Graduação * OUTROS – Doutorado, Pós DOC. * F – Feminino

M – Masculino * Brasília – Sede da UC

COMPLEMENTAÇÃO DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS:

1 OCS Nível de escolaridade e extensão: pós-graduação em administração. Graduação em administração, marketing e comercio exterior. Atividades e funções exercidas na universidade

corporativa: educador gerentes 1, investidura, gestão de carteiras, gestão de resultado MPE.

2 TAR Nível de escolaridade e extensão: mestrado em administração. Graduação em administração, gestão de projetos, MBA marketing, controladoria e gestão do conhecimento e da

tecnologia da informação. Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora do curso de gestão de projetos.

3

DASBA

Nível de escolaridade e extensão: pós-graduação em negócios internacionais e comércio exterior. Graduação em direito (UFPE). Atividades e funções exercidas na universidade

corporativa: educador dos módulos externos e internos do “Banco Pesquisado A”.

4 DSB Nível de escolaridade e extensão: mestrado em administração pública (FGV); MBA em desenvolvimento sustentável (UNB); MBA em gestão empresarial (FGV); graduação em

ciências contábeis (UNC). Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educador em três cursos presenciais e educando nos diversos cursos disponíveis.

5 HPSM Nível de escolaridade e extensão: pós-graduação em direito e MBA em gestão bancária. Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora corporativa.

6 MC Nível de escolaridade e extensão: graduação em pedagogia e direito, e pós-graduação em administração financeira. Cursou ainda a graduação em história, mas não completou o

curso. Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora corporativa.

7 NBS Nível de escolaridade e extensão: graduação em administração e pós-graduação em finanças e gestão de pessoas. Atividades e funções exercidas na universidade corporativa:

educadora – curso gestão com equipe.

.........................

TABULAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS (ICD) – QUESTIONÁRIO

QUESTÃO 1 QUAL FOI A PRINCIPAL RAZÃO E/OU MOTIVAÇÃO QUE LEVOU A ORGANIZAÇÃO A EMPREENDER E EFETIVAR O PROJETO DE

EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

OCS Facilitar/democratizar a educação a todos os funcionários, independente da localização.

TAR Necessidade de qualificação dos seus funcionários.

DASBA Capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional do corpo de funcionários.

DSB Acredito que tenha sido para capacitar os funcionários, uma vez que o quadro de funcionários não é rotativo e o método de entrada (concurso) não permite

a seleção de capacidades específicas.

HPSM Promover qualificação e valorização de seu corpo funcional.

MC Investimento no corpo funcional como diferencial mercadológico.

NBS Treinamento dos funcionários.

QUESTÃO 2 COMO FOI ESTRUTURADA E VIABILIZADA A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E A UNIVERSIDADE CORPORATIVA NA ORGANIZAÇÃO?

OCS Todo processo de estrutura está sob coordenação da Diretoria de Pessoas (Dipes), com extensão nas Gerências Regionais de Gestão de Pessoas (Gepes),

onde facilita o acesso/contato com os funcionários.

TAR Houve uma decisão do Conselho Diretor.

DASBA Foi um processo evolutivo, à medida que a necessidade de capacitação e a complexidade dos processos e serviços tratados no âmbito da empresa foram

evoluindo.

DSB Foi um processo longo que se iniciou na década de 1960 e tem se aprimorado desde então. Não tenho a informação sobre detalhes desta estrutura.

HPSM Com cursos presenciais e principalmente autoinstrucionais para atingir o máximo de pessoas.

MC Através da Diretoria de Gestão de Pessoas com os próprios funcionários, além de consultoria externa.

NBS Não tenho conhecimento. Mas já faz mais de 50 anos.

QUESTÃO 3 EM SUA OPINIÃO, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E A UNIVERSIDADE CORPORATIVA SUBSTITUEM O ENSINO CONVENCIONAL

FORNECIDO PELAS UNIVERSIDADES ABERTAS PÚBLICAS E PRIVADAS?

OSC Acredito que complementa na especialização e formação profissional desejada do funcionário.

TAR Considero complementar.

DASBA Não. O foco dos dois tipos de ensino é diferente.

DSB Não. São focos diferentes que andam em paralelo e se complementam, mas não substitui o ensino convencional.

HPSM Não, é complementar.

MC Não, por não possuir a grade completa exigida. Considero complementar, embora alguns cursos tenham estrutura e conteúdo de uma pós-graduação ou

MBA.

NBS Não.

..........................

QUESTÃO 4 EM SUA OPINIÃO, QUAIS OS PONTOS POSITIVOS E OBJEÇÕES À UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

OSC Positivos – a extensão e a facilidade de formação a todos. Objeções – não há.

TAR Não tenho objeções.

DASBA

Positivos: possibilidade de capacitar o corpo funcional tecnicamente, possibilitar a interação dos funcionários das mais diversas área (enriquecendo os

cursos) e valorização dos funcionários (educadores e educandos).

Negativos: Atualmente, nem todos os gestores tem uma visão correta de sua atuação. Muitos ainda veem a educadoria como um prêmio (para o

funcionário que se destaca e “ganha” o direito de realizar um curso) ou como uma forma de “fugir” do trabalho (não consideram que o educador está

efetivamente trabalhando para a instituição).

DSB Positivos: múltiplos canais de acesso; estrutura em trilhas específicas, qualidade e atualidade dos cursos.

Pontos a melhorar: valorização dos educadores; ouvir a rede de agências para identificar lacunas; apresentar resultados macro à rede.

HPSM Positivos: qualificar e orientar aos objetivos da empresa.

Negativos: a demora da atualização de alguns conteúdos.

MC Positivos: Acessível a todos os funcionários, gratuita, excelente qualidade, diversificação de conteúdo, acesso dentro e fora do banco. Excelência de

material disponibilizado. Não vejo pontos negativos.

NBS Positivos: tratam de assuntos que dizem respeito diretamente ao trabalho desenvolvido e que contribuirá para o atendimento dos objetivos organizacionais.

Objeções: Não vejo.

QUESTÃO 5 COMO SÃO CONCEBIDOS E PLANEJADOS OS CURSOS FORNECIDOS PELA UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

OSC Os cursos são formatados com a visão/foco da empresa e formação pessoal/profissional, sob coordenação da Dipes. Após a coleta e estruturação dos

cursos, ocorre a vivência em sala/validação, para somente depois formarem os educadores e entrarem na linha de cursos do banco.

TAR São concebidos e planejados com o auxílio de pedagogos e pessoas especialistas no assunto.

DASBA

Normalmente, são concebidos com participação ativa de educadores das áreas afins (um curso na área jurídica, por exemplo, conta com a colaboração de

educadores da Diretoria Jurídica da Banco Pesquisado A (Dijur) ou através da contratação de consultorias externas). Seu planejamento deveria ocorrer de

acordo com a demanda/necessidade de uma praça, mas nem sempre funciona dessa forma.

DSB Não tenho esta informação. Entretanto, infiro que a concepção passa pela identificação pelas áreas gestoras de produtos e serviços de lacunas na

capacidade dos funcionários, ou ainda, quando da implementação de novas ferramentas e controles que serão utilizados por todo o corpo funcional.

HPSM Pela Dipes, com base da demanda do banco.

MC Parte da percepção da empresa e dos funcionários de lacunas de desempenho que devem ser melhorados. Desta forma, são criados cursos.

NBS

Não faz parte na minha função como educadora. Mas sei que os cursos são elaborados pelas pessoas da própria UC e educadores colaboradores. Depois de

elaborados há uma turma para “teste” e então os cursos são colocados à disposição. O educador já recebe todo o plano de atividades prontinho, inclusive

com tempo das atividades.

QUESTÃO 6 OS GESTORES DE ÁREA SÃO CONVIDADOS A PARTICIPAR E CONTRIBUIR PARA A ESTRUTURAÇÃO DOS CURSOS?

OSC Pelo que percebo sim. Pois os treinamentos/cursos tem que guardar coerência com áreas envolvidas.

TAR Sim. Sempre.

DASBA Normalmente, sim.

DSB Não estou atuando em área gestora, assim não tenho esta informação. Entretanto, espero que os gestores sejam sim convidados.

HPSM Sim, contribuem no conteúdo e na realidade prática a que o curso se destina.

MC Sim.

NBS Sim.

QUESTÃO 7 DE QUE FORMA E/OU ATRAVÉS DE QUAIS RECURSOS SÃO OBTIDAS AS INFORMAÇÕES SOBRE AS NECESSIDADES DE

TREINAMENTO, CAPACITAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DOS COLABORADORES DA ORGANIZAÇÃO?

OSC A Gepes realiza pesquisa anualmente, e também das demandas dos funcionários.

TAR As áreas solicitam à Diretoria de Pessoas que prioriza o atendimento de acordo com a estratégia vigente.

DASBA Através das demandas realizadas pelas unidades e funcionários às Gerências Regionais de Gestão de Pessoas (Gepes) locais, através dos pedidos de

treinamentos cadastrados no sistema Educa e no PDC dos funcionários.

DSB Não tenho esta informação.

HPSM Novos produtos e estratégias.

MC Através das áreas estratégicas do banco.

NBS

Através da avaliação de competências (GDP), onde são verificadas necessidades de treinamento e elaboração do plano de desenvolvimento de

competências através de cursos. Além disso, conforme o interesse do funcionário e do serviço, os funcionários se inscrevem livremente, dependendo da

liberação do gestor para participação nos cursos presenciais.

Os cursos disponíveis online são livres e a pessoa opta conforme sua escolha/necessidade.

Alguns cursos são considerados pré-requisitos para algumas funções ou concorrências a cargos.

QUESTÃO 8

OS EDUCADORES ENCONTRAM ALGUMA RESISTÊNCIA OU PERCEBEM ATITUDES DE DESINTERESSE E DESMOTIVAÇÃO POR

PARTE DOS COLABORADORES EM RELAÇÃO À EDUCAÇÃO CORPORATIVA E À UNIVERSIDADE CORPORATIVA, OU UM

COMPORTAMENTO QUE EXPRESSE QUE A SUA PARTICIPAÇÃO NO CURSO É MERA OBRIGATORIEDADE? EM CASO POSITIVO,

QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS ADOTADAS PARA O ENFRENTAMENTO DO PROBLEMA?

OSC Não identifiquei tais atitudes, pois todos buscam o crescimento e a oportunidade oferecida.

TAR Não tive essa experiência nas turmas que atuei.

DASBA Normalmente, não por parte dos colaboradores que estão participando de um curso. Acredito que tal fato ocorra com mais frequência dentro do grupo de

gestores desses colaboradores antes da liberação dos funcionários para a realização dos cursos.

DSB

Sim. A despeito de ter mudado a percepção sobre os cursos, ainda existe quem acredita que o curso é uma “miniférias”. Para enfrentar o problema houve a

criação de provas que o funcionário tem que fazer após o curso para que o mesmo seja colocado no currículo. Por outro lado, na sala de aula, na primeira

atividade busco apresentar o porquê daquele curso e qual a competência que ele está desenvolvendo, bem como demonstrar a visão sistêmica da

importância da educação corporativa.

HPSM Muitas vezes os cursos, principalmente os presenciais, são utilizados como bonificação ou obrigação e não como formação. A atuação da Gepes em

sempre informar a importância ajuda a mudar essa realidade com os colaboradores e gestores.

MC São casos pontuais. De forma geral, há sempre um grande interesse pelos temas abordados pelo banco e pela participação nos cursos oferecidos.

NBS A liberação do educador para sala de aula, às vezes, é barrada pelo superior em função de muitas demandas no serviço. Ainda nem todos veem a

participação em cursos e a liberação do educador/educandos como um investimento importante.

QUESTÃO 9

QUAIS OS RECURSOS EMPREGADOS E COMO SÃO MENSURADOS OS RESULTADOS, A CONTRIBUIÇÃO E A IMPORTÂNCIA DOS

CURSOS MINISTRADOS PELA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO E APERFEIÇOAMENTO DOS

COLABORADORES DA ORGANIZAÇÃO?

OSC Os recursos são materiais em sala de aula, ambiente físico, equipamentos tecnológicos.

A mensuração ocorre após o curso, com resposta no sistema corporativo Educa que avalia o curso e o educador.

TAR Existem várias iniciativas desde palestras a indicação de literaturas.

DASBA Normalmente, os colaboradores precisam realizar avaliações (de desempenho e de reação ao curso).

DSB A coleta de dados se dá por meio de questionários a serem respondidos pelo educando no sistema Educa. Sobre a mensuração dos mesmos, não tenho

informação.

HPSM Aplicativo educa com seus questionários de avaliação.

MC De uma forma geral, o banco tem conseguido manter junto ao mercado a certeza de que os seus funcionários são os mais bem preparados e formados. Isso

não seria possível sem grande investimento na educação corporativa.

NBS Os recursos normalmente são apostilas, vídeos, cartazes, flip, textos, material de sucata. Os cursos online tem muito material interativo. A mensuração é

feita através da avaliação do curso e do educador.

QUESTÃO 10 EM SUA OPINIÃO, FORAM E/OU SÃO OBSERVADOS MELHORES NÍVEIS DE QUALIDADE DE DESEMPENHO E PRODUTIVIDADE DOS

COLABORADORES A PARTIR DA DISPONIBILIZAÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

OSC Toda a formação, com certeza traz a evolução/crescimento profissional.

TAR Sim, é observado.

DASBA Normalmente, sim. Tal item varia em relação à aplicabilidade prática do treinamento para a área de atuação do funcionário e ao seu perfil individual.

DSB A despeito de ser uma percepção empírica, acredito que há sim uma elevação no nível de desempenho dos funcionários após a realização dos cursos.

Porém, acredito que o resultado pode não ser aquele esperado quando há a obrigação de realizar o curso até tal data.

HPSM Sim. Os funcionários em grande maioria saem motivados e preparados.

MC Sim. Os cursos contribuem para melhoria de desempenho, motivação.

NBS

Faz muito tempo que o banco atua na educação corporativa, não sei como era há 50 anos.

Atualmente, percebe-se que os funcionários que demonstram interesse e comprometimento no trabalho retornam mais motivados, com melhores

resultados e melhor conhecimento do tema abordado.

QUESTÃO 11

EXISTE ALGUM ESTUDO, ESTATÍSTICA DESCRITIVA OU CONTROLE INTERNO DISPONÍVEL QUE ATESTE A CONTRIBUIÇÃO E

IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A ORGANIZAÇÃO E SEUS

COLABORADORES?

OSC Ocorrem divulgações pela Dipes/Gepes, etc.

TAR Acredito que exista, mas desconheço.

DASBA A UC dispõe de material com conteúdo sobre o assunto, voltado aos educadores. Não saberia responder o nível de detalhe das informações

disponibilizadas.

DSB Que eu saiba, não.

HPSM No clima organizacional.

MC Desconheço, embora acredite que exista sim.

NBS Desconheço.

QUESTÃO 12 EM SUA OPINIÃO, A UNIVERSIDADE CORPORATIVA CONTRIBUIU E/OU CONTRIBUI PARA O CRESCIMENTO GLOBAL INTERNO E DE

MERCADO DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?

OSC Com certeza. Além de gerar oportunidades de formação, estimula o crescimento dentro da empresa, observando os cursos realizados (pontuação TAO).

TAR Sim. Conhecimento aplicado ao dia a dia, fazendo e aprendendo e os treinamentos são voltados para as deficiências de defasagens de conhecimento

existente.

DASBA Sim, tanto para os educadores, que se desenvolvem pessoal e profissionalmente com a atuação, quanto para os funcionários, que são estimulados a

participar da descoberta do conhecimento e a colocar tais conhecimentos desenvolvidos em um módulo na prática.

DSB Acredito que sim, sob alguns aspectos: funcionários que reconhecem a atuação da empresa na qualificação dos funcionários; setores especializados

reconhecem o banco como exemplo de instituição que investe em qualificação dos funcionários.

HPSM Sim. Hoje temos um corpo funcional que se adequa facilmente a qualquer setor do banco por conta dos treinamentos, além de ser bem avaliado pelo

público externo.

MC Sim. O mercado é cada dia mais exigente. Os clientes tem amplo acesso à informação e já chegam ao banco com conhecimento de produtos e serviços. O

funcionário do banco é cada dia mais exigido que seja consultor e, nesse aspecto, a UC tem contribuído de forma essencial.

NBS Mesma resposta de duas questões atrás.

QUESTÃO 13

SE COMPARAR A ORGANIZAÇÃO EM QUE TRABALHA A OUTRAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS, QUE NÃO DISPÕEM DE

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS, QUAIS DIFERENÇAS EXPRESSIVAS VOCÊ PERCEBE E PODE APONTAR, RELACIONADAS A ESTE

RECURSO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL?

OSC Crescimento profissional e maior identificação com a empresa que demonstra preocupação com o ser humano.

TAR Não vivenciei essa experiência. Prejudicado.

DASBA

Normalmente, as grandes instituições financeiras nacionais possuem universidades corporativas (apesar de não saber responder se todas). Em relação a

bancos menores, a diferença na valorização do corpo de funcionários é claramente perceptível. O foco em resultado no trabalho existe sempre, mas a

forma como isso é gerenciado no dia a dia da empresa é outro.

DSB Uma diferença que percebo é a velocidade com que o banco internaliza a inovações, que acredito ser maior com o auxílio da universidade corporativa.

HPSM A preparação individual e a perenidade do funcionário dentro da empresa.

MC

A universidade é um dos instrumentos de retenção de talentos. Tanto para o funcionário, quanto para a instituição e para a clientela, a UC representa um

diferencial na formação de pessoas e disponibilização de funcionários cada dia mais bem preparados para atender as expectativas dos clientes e do

mercado.

NBS Não tenho muito conhecimento quanto aos procedimentos e clima nas outras organizações.

QUESTÃO 14 EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA APRESENTA-SE COMO UM DIFERENCIAL DE MERCADO PARA O

SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?

OSC Vejo que diferencial de mercado ainda não é percebida. Mas dentro da organização o funcionário tem a conscientização da importância.

TAR Sim. Porque demonstra que a organização está inserida em um contexto de mudanças nas preferências de seus clientes, está aberta a adquirir novos

conhecimentos.

DASBA

Sim. Com um corpo técnico mais bem preparado, um corpo gerencial melhor orientado em sua atuação e um corpo estratégico mais aguçado às

finalidades da instituição, a empresa consegue atingir seus resultados de forma mais sólida e com funcionários mais felizes e satisfeitos com sua atuação e

a atuação da empresa da qual fazem parte.

DSB Entendo que a Educação Corporativa não seja exatamente um diferencial de mercado, uma vez que ela existe em diversos concorrentes. Porém, a maneira

como ela é encarada no banco, sim é um diferencial.

HPSM Sim, pois valoriza o seu funcionário e o prepara para seus objetivos e missão.

MC Sim. Funcionários com maior conhecimento, mais bem preparados são capazes de trazer maiores ativos para a empresa, vendendo seu conhecimento, sua

expertise na negociação de produtos e serviços.

NBS Sim. Possibilidade de direcionamento de talentos, direcionamento da força de vendas, equalização de conhecimentos.

QUESTÃO 15

EXISTE ALGUM NÍVEL DE PARCERIA, COMPARTILHAMENTO OU INTERCÂMBIO DE EXPERIÊNCIAS ENTRE A UNIVERSIDADE

CORPORATIVA DA ORGANIZAÇÃO E AS UNIVERSIDADES DE OUTRAS EMPRESAS DO MESMO SETOR ECONÔMICO? EM CASO

POSITIVO, COMO ISSO OCORRE?

OSC Não tenho conhecimento. Mais acredito no compartilhamento de informação empresarial.

TAR Sim. O MBA que eu fiz tinha colegas de uma outra instituição. Isso ocorre por meio de parceria entre as áreas de recursos humanos.

DASBA Não saberia informar, mas acredito que não, considerando o alto grau de concorrência entre as instituições do setor.

DSB Que eu saiba, não.

HPSM Não tenho conhecimento.

MC Conheço apenas relatos de visitas de outras empresas para conhecerem o funcionamento da UC.

NBS Não Tenho Conhecimento.

Fonte: O Autor – Pesquisa de Campo (2016).

APÊNDICE G – TABULAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO

ENTREVISTAS COM GESTORES DO BANCO PESQUISADO A

PERFIL DOS GESTORES

REGIÃO ESTADO IDENTIFICAÇÃO

SIGLA ESTADO CIVIL FILHOS IDADE E GÊNERO

FORMAÇÃO ESCOLAR

CARGO

TEMPO EMPRESA/

FUNÇÃO EM ES PG Outros

Centro-

Oeste Mato Grosso MMMK Casada 1 50 F x Gerente Geral 22 1

Nordeste Pernambuco LLV Casado 1 38 M x Gerente de Unidade

de Negócios 12 4

Norte Amazonas PNB Divorciada 2 43 F x Gerente Geral 23 4

Norte Tocantins AMAR Casada 2 51 F x Gerente Geral 28 7

Sudeste Minas Gerais EAOD Casado 2 45 M x Gerente Geral 30 10

Sul Santa Catarina MFS Divorciada 0 39 F x Gerente Geral 16 7

Sul Florianópolis FP Casado 2 44 M x Gerente Geral 30 8

Sul Florianópolis SGP Casado 2 49 M x Gerente Geral 34 10

Sul Rio Grande do

Sul LHOH Casado 2 47 M x Gerente Geral 28 14

LEGENDA: EM – Ensino Médio * ES – Ensino Superior (Graduação) * PG – Pós-Graduação * OUTROS – Doutorado, Pós DOC. * F – Feminino

M - Masculino

COMPLEMENTAÇÃO DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS:

AMAR Formada em ciências contábeis, análise e auditória e pós-graduação MBA em gestão pública. Possui 20 subordinados, sendo 13 funcionários e 5 terceirizados.

EAOD Formado em ciências contábeis, administração e finanças e pós-graduação MBA em negócios financeiros.

FP Formado em engenharia civil e gestão de processos e pós-graduação em negócios estratégicos. Gerencia os departamentos SAA, personalizado, empresas e grupos negociais. Possui

23 subordinados.

LHOH Graduação em administração de empresas, pós-graduação em gestão da educação corporativa, MBA em administração pública e especialização em finanças. Possui 3 subordinados.

LLV Formado em pedagogia e administração e pós-graduação MBA em Gestão Financeira. Possui 9 subordinados.

MFS Pós-Graduação em finanças; graduação em ciências econômicas E pós-graduação em agronegócios e finanças. Gerencia sete carteiras de clientes com perfil pessoa jurídica e possui

20 subordinados.

MMMK Formada em administração de empresas e pós-graduação em gestão de negócios, gestão de pessoas e coaching. Possui 8 subordinados.

PNB Formada em gestão de recursos humanos.

SGP Formado em administração e pós-graduação em gestão de pessoas/BMA Altos Executivos. Possui 15 subordinados.

.........................

TABULAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS (ICD) – QUESTIONÁRIO

QUESTÃO 1 OS GESTORES SÃO CONVIDADOS A OFERECER CONTRIBUIÇÕES E SUGESTÕES PARA AS GRADES DOS CURSOS MINISTRADOS PELA

UNIVERSIDADE CORPORATIVA. EM CASO POSITIVO, COMO É SOLICITADA A CONTRIBUIÇÃO?

PNB Não. MFS Pessoalmente, nunca fui convidada. Mas, já vi casos em que o gestor é convidado a reformular ou participar da criação de novos cursos.

MMMK Sim, colaborativa, sugestões, e-book, etc.

FP Diretamente não, mas as demandas das agências e dos gestores acabam implicando na necessidade de criação e atualização da grade de cursos.

SGP Não.

LLV Não.

AMAR Não.

EAOD Sim, e-mail UC.

LHOH Não.

QUESTÃO 2 VOCÊ IDENTIFICA DIFERENÇAS FUNDAMENTAIS ENTRE O ESTUDO TRADICIONAL MINISTRADO PELAS VÁRIAS UNIVERSIDADES

PÚBLICAS E PRIVADAS E O ESTUDO OFERECIDO PELA UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, QUAIS?

PNB Sim. A principal diferença é que o ensino da universidade corporativa é voltado para a utilização prática imediata. Não é algo somente teórico. É para ser

usado na prática.

MFS Sim. Embora a UC tenha material disponível de diversas áreas, há um apelo maior para a realização daqueles que têm relação direta com nossas

atividades, como forma de desenvolver as competências essenciais ligadas as nossas atividades.

MMMK Sim. Na universidade corporativa aprendemos de forma prática o conteúdo necessário para desempenharmos com excelência o nosso trabalho.

FP

Sim, a principal diferença é o modelo construtivista baseado no dia a dia dos participantes. Todos os cursos oferecidos pela universidade corporativa são

ministrados por funcionários e são aderentes a rotina das dependências, propiciando aos participantes vivenciarem as atividades correlacionando com a

sua realidade.

SGP Sim, especialmente no comprometimento dos educadores e participação dos treinandos. A metodologia utilizada também é diferenciada nos cursos

oferecidos pela UC.

LLV Sim. A universidade corporativa adota princípios políticos-pedagógicos mais claros na sua atuação.

AMAR Sim. A UC é mais efetiva e os cursos são mais interativos.

EAOD Não.

LHOH Sim. Em caso positivo, quais? Cursos mais direcionados às áreas de atuação e mais objetivos.

QUESTÃO 3 VOCÊ IDENTIFICA ALTERAÇÕES QUALITATIVAS DO DESEMPENHO DOS COLABORADORES, COMPARATIVAMENTE ANTES E APÓS

O INGRESSO NA UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?

PNB Sim. Quando voltam do curso já colocam em prática pelo menos parcialmente.

MFS

Sim. Percebo que a qualidade dos treinamentos disponíveis é muito boa e, em geral, o conteúdo permite o aperfeiçoamento de habilidades necessárias ao

nosso dia a dia. Assim, é comum verificar que após a realização de treinamento, seja ele presencial ou autoinstrucional, o funcionário sente-se me mais

seguro na abordagem aos clientes e mesmo na prestação de informações aos colegas de trabalho.

MMMK Sim, o desempenho e desenvolvimento profissional dos funcionários aumentou muito. Nossos funcionários são diferenciados no mercado, devido à

qualidade de nossos treinamentos.

FP

De modo geral sim. Cada participante tem um grau de interesse e desenvolvimento da competência adquirida na capacitação, por isso as alterações são

mais perceptíveis em alguns. Nos cursos o participante é levado à reflexão sobre o seu comportamento, atitudes, desempenho, processos, confrontando

com o esperado com o realizado. Esta pausa na sua rotina para o aprimorando estimula-o a melhorar, a mudar de patamar de desempenho. A própria

integração entre grupos homogêneos (mesmas funções na empresa) levam a uma comparação e reflexão sobre seu comportamento.

SGP Apenas por parte de alguns funcionários. As alterações estão relacionadas ao conhecimento técnico e também nas atitudes. Geralmente o funcionário

volta mais motivado depois de um curso.

LLV Sim. Comprometimento, atitude, eficiência operacional.

AMAR Sim. Os colaboradores são capacitados e os cursos fazem toda diferença na qualificação profissional, se tornam mais motivados e agrega valor, maior

significado do trabalho. A UC tem grande importância na internalização da cultura organizacional do Banco do Brasil.

EAOD Sim, comprometimento.

LHOH Em alguns poucos casos. Muito mais em relação à troca de experiências do que propriamente na aquisição do conhecimento.

QUESTÃO 4 VOCÊ IDENTIFICA ALTERAÇÕES DA PRODUTIVIDADE DA ÁREA SOB A SUA GESTÃO, APÓS OS COLABORADORES CONCLUÍREM

CURSOS NA UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?

PNB Sim. Retornam à agência mais capacitados e colocam em prática no dia a dia.

MFS

Sim. Em linha com a pergunta e resposta anterior, os colaboradores sentem-se mais confiantes nas abordagens e visitas aos clientes, à medida que se

preparam melhor e dominam os conteúdos a serem abordados. Nesse sentido, a UC é um poderoso instrumento de formação dos colaboradores, que se

reflete na qualidade dos atendimentos prestados e consequentemente, em melhoria da produtividade.

MMMK Sim. Os funcionários das Gepes são altamente qualificados, os treinamentos melhoram a performance do resultado.

FP Eventualmente sim. Cada participante tem um grau de interesse e desenvolvimento da competência adquirida, sendo que alguns a utilizam com

intensidade, enquanto outros não demonstram as novas habilidades adquiridas.

SGP Sim. Cursos técnicos dão mais segurança para que o funcionário execute suas atribuições, aumentando sua produtividade.

LLV Sim. Tempo, agilidade e qualidade no trabalho exercido.

AMAR Sim. Através dos cursos os funcionários aprimoram as habilidades e consequentemente aumentam a produtividade.

EAOD Sim, conhecimentos agregados.

LHOH Em alguns poucos casos. Muito mais em relação à troca de experiências do que propriamente na aquisição do conhecimento.

QUESTÃO 5 EM SUA OPINIÃO, A UNIVERSIDADE CORPORATIVA CONTRIBUIU E/OU CONTRIBUI PARA O CRESCIMENTO GLOBAL INTERNO E DE

MERCADO DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?

PNB Com certeza. Funcionários cada vez mais capacitados fazem com que a empresa contrate mais negócios e garanta sua manutenção em um mercado cada

vez mais competitivo.

MFS

Sim. O mercado financeiro é muito calcado em confiança. Colaboradores preparados para responder as demandas dos clientes, apresentando soluções

efetivas aos clientes, tendem a ampliar o escopo de seus negócios. Há ainda o efeito da indicação que clientes satisfeitos e que tem confiança na instituição

geram, uma vez que a ampliação de negócios ocorre tanto com clientes da base, que passam a concentrar seus negócios com o BB, quanto com novos

clientes que passam a integrar nossa base fruto dessas indicações. Em qualquer dessas situações, a UC e os treinamentos disponíveis aos colaboradores

ajudam na formação e na qualificação.

MMMK Sim, porque o mercado reconhece que o corpo funcional do BB é altamente qualificado. Esse ponto conta muito na valorização das ações no mercado

financeiro.

FP Sim, a formação e desenvolvimento dos colaboradores é fundamental. A capacitação é um instrumento valioso para o desenvolvimento das competências

da equipe e crescimento da organização.

SGP

Sim. Os funcionários são melhores preparados/qualificados para o desempenho de suas atividades, colocando a organização em nível superior ao mercado.

Enquanto a universidade proporciona uma melhor qualificação profissional para os funcionários, esses dão maior retorno e proporcionam o crescimento

da organização.

LLV Sim. Profissionais mais qualificados melhoram o rating e a rentabilidade da empresa.

AMAR Sim. O conhecimento sempre nos trás reflexões e abre nossa mente para novos desafios. Através deles enxergamos melhor e mais longe.

EAOD Sim, colaboradores mais preparados.

LHOH Sim, Faz pensar e encontrar novos caminhos para atingir os objetivos.

QUESTÃO 6 EM SUA OPINIÃO, QUAIS OS PONTOS POSITIVOS E OBJEÇÕES À UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

PNB

Pontos positivos: praticidade, agilidade, integração entre os participantes, troca de conhecimento entre os participantes, casos de sucesso são rapidamente

replicados.

Pontos negativos: não identifico nenhum ponto negativo.

MFS

A qualidade da UC é indiscutível e esse é o seu ponto positivo central. O ponto negativo refere-se a “engessamento” que a questão trabalhista traz no

tocante à realização de treinamentos fora da jornada de trabalho. Embora nossa qualificação dependa apenas de nós, há uma cultura intrínseca de que a

empresa é responsável por nossa qualificação. Assim, em geral, os colaboradores subutilizam a UC, porque se limitam a realizar os treinamentos ao longo

de sua jornada de trabalho.

MMMK

Pontos positivos: qualificação do corpo funcional com treinamentos focados para os objetivos estratégicos da empresa; rapidez e maior alcance junto aos

funcionários; custo menor; comodidade (intranet) podendo fazer os treinamentos autoinstrucional, dentro e fora da empresa.

Objeções: nenhuma.

FP

A Universidade em si só tem pontos positivos. As objeções ficam por conta dos processos envolvendo a participação nos cursos, como dificuldade na

liberação de educadores, de funcionários para participar. Para a grande maioria dos gestores, a participação em um curso ainda é visto como um prêmio

para o participante e uma ausência para o gestor. Poucos entendem como um instrumento de crescimento. Por outro lado, os participantes de modo geral

também encaram os treinamentos como um momento de relax, de fugir da rotina da agência. Os treinamentos poderiam ser mais produtivos se realizados

em regime de imersão, com atividades colaborativas, estudos, trabalhos, que prendessem a atenção do participante integralmente.

SGP

Pontos positivos: variedade de cursos, plataformas variadas de treinamento. Treinamentos presenciais em ambiente específico, com salas e equipamentos

adequados, além da ótima qualificação dos educadores, passando por atualizações frequentemente, inclusive com avaliação a cada alteração do curso ou

em novos cursos, Material didático, etc. Não há objeções.

LLV Positivos: Os cursos são excelentes e têm relação com nossa atividade diária.

Negativo: Os cursos presenciais são realizados apenas na capital, dificultando o acesso a funcionários do interior.

AMAR

Pontos positivos: acessibilidade, todos podem acessar e realizar os treinamentos de seu interesse e horários por ele escolhido; professores dos centros de

excelência de ensino, no Brasil e no exterior, capacitando todos os colaboradores no mesmo time; plataforma de fácil navegabilidade.

Objeções: avançar, a própria universidade disponibilizar MBAs, na própria UC.

EAOD Positivos: acesso a todos. Qualidade e variedade dos cursos.

LHOH Só encontro pontos positivos. Induz à conclusão de cursos; pode ser acessado em ambiente web e mobile; também possui boa estrutura física para os

cursos presenciais. Conteúdo muito bom e atualizado.

QUESTÃO 7

SE COMPARAR A ORGANIZAÇÃO EM QUE TRABALHA A OUTRAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS, QUE NÃO DISPÕEM DE

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS, QUAIS DIFERENÇAS EXPRESSIVAS VOCE PERCEBE E PODE APONTAR, RELACIONADAS A ESTE

RECURSO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL?

PNB Maior satisfação dos funcionários, maior valorização da empresa.

MFS Como já trabalhei em outra instituição financeira, reforço que há poucas alternativas de treinamento e aprimoramento internas à empresa. O colaborador

tem que buscar no mercado a qualificação e o desenvolvimento das competências que julgar importantes para melhorar sua atividade.

MMMK Imagino que a maior dificuldade seria alcançar /atualizar/desenvolver o corpo funcional com atualizações e treinamentos essenciais para o

desenvolvimento das pessoas.

FP Não tenho como opinar.

SGP Não tenho conhecimento que possam embasar essa resposta.

LLV Não sou capaz de opinar sobre esse item.

AMAR Conhecimento diversificado pelo corpo funcional do Banco.

EAOD Melhor capacitação, maior comprometimento, maior sentimento de pertencimento.

LHOH Desconheço as outras Universidades Corporativas ou métodos aplicados em outras instituições financeiras.

QUESTÃO 8 EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DE SEUS

COLABORADORES? EM CASO POSITIVO, COMO ISSO OCORRE? (É PERCEBDO?)

PNB Sim, contribui muito. Os colaboradores estão sempre realizando cursos e com isso estão sempre atualizados.

Como temos meta de quantidade de cursos isso nos obriga a estarmos sempre realizando algum curso, o que é bom para o funcionário e para a empresa.

MFS

Sim. Os treinamentos autoinstrucionais, aliados aos presenciais reforçam o conhecimento do colaborador e geram mais confiança em seu potencial de

geração de negócios. A interação gerada nos treinamentos presenciais, por exemplo, é muito rica na troca de experiências. Isso é percebido na qualidade

dos atendimentos prestados, na origem dos negócios, na qualidade dos processos e serviços conduzidos.

MMMK Sim. Atualizando, conectando, atualizando, trazendo crescimento profissional para todo corpo funcional.

FP Sim, contribui em muito. Este desenvolvimento ocorre na construção do profissional, principalmente aqueles que absorvem e utilizam os conteúdos

aprendidos.

SGP Sim. È percebido na melhor produtividade gerada pelo conhecimento. Também há a busca pela qualificação com o objetivo de ascensão profissional, o

que torna os integrantes da equipe mais qualificados tornando a agência mais competitiva e produtiva.

LLV Sim. Os profissionais que participam dos cursos, principalmente presenciais, demonstram melhor performance na condução dos processos sob sua

responsabilidade.

AMAR Com certeza, é percebido e reconhecido por todos os colaboradores.

EAOD Sim, na manifestação dos conhecimentos e habilidades dos colaboradores.

LHOH Sim.

QUESTÃO 9 EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E

TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, COMO ISSO OCORRE? (E PERCEBIDO)

PNB Contribui muito. A cada treinamento os participantes se manifestam e deixam sugestões e críticas ao curso. Com isso tanto o tema do curso é atualizado

quanto os produtos e serviços podem ser melhorados.

MFS Penso que sim, à medida que se cria a necessidade constante de inovação e aprimoramento das pessoas e processos.

MMMK Sim. Patrocinado treinamentos presenciais e autoinstrucionais, para promover o crescimento intelectual dos funcionários, impulsionando o resultado da

empresa.

FP Sim, contribui em muito. Este desenvolvimento ocorre na construção do profissional, principalmente aqueles que absorvem e utilizam os conteúdos

aprendidos.

SGP Sim, conforme respondido anteriormente, uma equipe melhor qualificada é grande diferencial competitivo frente à concorrência.

LLV Sim. A formação de um corpo funcional mais qualificado melhora a condição de atuação crítica e criativa, estimulando a participação e interação de

construção de novos processos e sistemas.

AMAR Sim, tudo colabora, somos instigados pela Universidade corporativa, e isso, contribui para o desenvolvimento em todas as áreas, inclusive, tecnológica da

organização.

EAOD Sim, percebe-se a agregação de conhecimentos no dia a dia.

LHOH Sim. Troca de experiências do que propriamente na aquisição do conhecimento.

QUESTÃO 10 EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA APRESENTA-SE COMO UM DIFERENCIAL DE MERCADO PARA O

SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?

PNB Com certeza. Funcionários mais preparados conhecem melhor os produtos e serviços e realizam mais vendas e de melhor qualidade.

MFS

Sim. Desde que ingressei no BB adquiri imensa admiração por essa empresa por sua capacidade de formação dos funcionários. É a essência da

“organização que aprende”, que se reinventa e que tem como grande diferencial, em minha opinião, a qualidade de seus funcionários. Mesmo que haja

algumas dificuldades com relação à consciência de alguns quanto à responsabilidade por seu desenvolvimento, na média, os funcionários aproveitam os

recursos disponibilizados para se aprimorar no mercado e fazer a diferença no mercado.

MMMK Sim, a universidade agrega valor à empresa.

FP

Sim, porque ela qualifica seus colaboradores em linha com os seus objetivos estratégicos. Os cursos de mercado, por melhor que sejam, trazem uma visão

abrangente dos temas, enquanto que na universidade corporativa os assuntos estão relacionados diretamente com as atividades dos participantes, sendo

muito mais práticos e produtivos.

SGP Sim. Funcionários qualificados são um diferencial de mercado.

LLV Sim. Ela permite que os profissionais possam se manter na vanguarda do mercado, disseminando conhecimento sobre produtos, serviços e clientes.

AMAR

Sim. Porque, inclusive, é um item de retenção de talentos, e capacita fortemente os funcionários, dando a eles a oportunidade de adquirir vantagem

competitiva. Sugiro que o Banco disponibilize cursos práticos para manter os colaboradores treinados, formados e que tenham domínio das novas

tecnologias, através da DITEC.

EAOD Sim, nossa educação corporativa é referência no mercado e é motivo de orgulho para nós.

LHOH Sim, porque mantém a organização alinhada fornecendo informações e educação naquilo que é seu foco, os negócios.

Fonte: O Autor – Pesquisa de Campo (2016).

APÊNDICE H – TABULAÇÃO DAS ENTREVISTAS COM

REPRESENTANTES DO BANCO PESQUISADO B – INSTITUIÇÃO

FINANCEIRA QUE OFERECE EDUCAÇÃO E UNIVERSIDADE

CORPORATIVAS

PERFIL PESSOAL

Nome Completo: MGP

Idade: 34 anos | Estado Civil: solteiro | Filhos (nº): 0

Escolaridade (último nível e área): MBA em administração e negócios.

Cursos realizados:

PERFIL PROFISSIONAL

Divisão ou departamento: agência | Tempo de empresa: 12 anos

Cargo ocupa: gerente geral |Tempo no cargo: 3 anos

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO

(1) OS GESTORES SÃO CONVIDADOS A OFERECER CONTRIBUIÇÕES E

SUGESTÕES PARA A GRADE DOS CURSOS MINISTRADOS PELA

UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, COMO É SOLICITADA

A CONTRIBUIÇÃO?

Sim, através do relatório de avaliação de ação educacional (AE), ao final da ação e canal

interno de comunicação.

(2) VOCÊ IDENTIFICA DIFERENÇAS FUNDAMENTAIS ENTRE O ENSINO

TRADICIONAL MINISTRADO PELAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS E

PRIVADAS E O ENSINO OFERECIDO PELA UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

EM CASO POSITIVO, QUAIS?

Sim, o ensino oferecido pela UC é bastante direcionado para as atividades da

organização e busca um plano de desenvolvimento individual ao longo da carreira.

(3) VOCÊ IDENTIFICA ALTERAÇÕES QUALITATIVAS DO DESEMPENHO DOS

COLABORADORES, COMPARATIVAMENTE, ANTES E APÓS O INGRESSO NA

UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, EM QUAIS

ASPECTOS?

Sim, todos os empregados ingressam na UC quando entram na empresa. Identificamos

alterações nas competências e comportamentos para cada função.

(4) VOCÊ IDENTIFICA ALTERAÇÕES DA PRODUTIVIDADE DA ÁREA SOB A SUA

GESTÃO, APÓS OS COLABORADORES CONCLUÍREM CURSOS NA

UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS

ASPECTOS?

Sim, percebemos incremento na quantidade e qualidade dos itens de sua atuação. A

empresa realiza acompanhamento de resultados e incrementos após as ações

educacionais.

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO

(5) EM SUA OPINIÃO, A UNIVERSIDADE CORPORATIVA CONTRIBUIU E/OU

CONTRIBUI PARA O CRESCIMENTO GLOBAL INTERNO E DE MERCADO DA

ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?

Sim, na ampliação das capacidades e habilidades de seus participantes, com impacto na

geração de seus participantes, com impacto na geração de resultados positivos para a

organização.

(6) EM SUA OPINIÃO, QUAIS OS PONTOS POSITIVOS E OBJEÇÕES À

UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

Quantidade e variedade de ações educacionais; facilidade de acesso; qualidade de

conteúdo; e aplicabilidade.

(7) SE COMPARAR A ORGANIZAÇÃO EM QUE TRABALHA A OUTRAS

INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS, QUE NÃO DISPÕEM DE UNIVERSIDADES

CORPORATIVAS, QUAIS DIFERENÇAS EXPRESSIVAS VOCÊ PERCEBE E

PODE APONTAR, RELACIONADAS A ESTE RECURSO DE

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL?

Não tenho conhecimento das instituições financeiras que dispõem de UC, mas acredito

ser este um importante recurso de desenvolvimento pessoal.

(8) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DE SEUS

COLABORADORES? EM CASO POSITIVO, COMO ISSO OCORRE? (É

PERCEBIDO?)

Sim, é percebida e incentivada a participação nas ações educacionais direcionadas para

cada atividade.

(9) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO

DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, COMO ISSO OCORRE? (É

PERCEBIDO?)

Sim, todos os novos processos de atendimento, TI, sistemas, produtos e demais

ferramentas são apresentadas aos empregados através de AE antes da implementação

definitiva.

(10) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

APRESENTA-SE COMO UM DIFERENCIAL DE MERCADO PARA O SUCESSO

DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?

Sim, pois empresas que investem na capacitação de seus colaboradores através de uma

estrutura de ensino como a UC desenvolvem um diferencial competitivo que leva ao

sucesso.

PERFIL PESSOAL

Nome Completo: RLP

Idade: 31 anos | Estado civil: casado | Filhos (nº): 0

Escolaridade (último nível e área): superior em economia

Cursos realizados: risco operacional – gestão estratégica – dentre outros

PERFIL PROFISSIONAL

Divisão ou departamento: agência | Tempo de empresa: 5 anos

Cargo ocupa: gerente geral |Tempo no cargo: 1 ano

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO

(1) OS GESTORES SÃO CONVIDADOS A OFERECER CONTRIBUIÇÕES E

SUGESTÕES PARA A GRADE DOS CURSOS MINISTRADOS PELA

UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, COMO É SOLICITADA

A CONTRIBUIÇÃO?

Sim, via acesso a intranet.

(2) VOCÊ IDENTIFICA DIFERENÇAS FUNDAMENTAIS ENTRE O ENSINO

TRADICIONAL MINISTRADO PELAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS E

PRIVADAS E O ENSINO OFERECIDO PELA UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

EM CASO POSITIVO, QUAIS?

Sim, foco na execução prática.

(3) VOCÊ IDENTIFICA ALTERAÇÕES QUALITATIVAS DO DESEMPENHO DOS

COLABORADORES, COMPARATIVAMENTE, ANTES E APÓS O INGRESSO NA

UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, EM QUAIS

ASPECTOS?

Sim, performance.

(4) VOCÊ IDENTIFICA ALTERAÇÕES DA PRODUTIVIDADE DA ÁREA SOB A SUA

GESTÃO, APÓS OS COLABORADORES CONCLUÍREM CURSOS NA

UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS

ASPECTOS?

Sim, efetividade na execução das atividades.

(5) EM SUA OPINIÃO, A UNIVERSIDADE CORPORATIVA CONTRIBUIU E/OU

CONTRIBUI PARA O CRESCIMENTO GLOBAL INTERNO E DE MERCADO DA

ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?

Com certeza na melhor capacitação dos funcionários fortalece a qualidade do

atendimento e consequentemente o resultado financeiro.

(6) EM SUA OPINIÃO, QUAIS OS PONTOS POSITIVOS E OBJEÇÕES À

UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO

Positivo é o grande leque de opções de cursos que resultam no desenvolvimento

profissional aplicável no dia-a-dia. Em função das atividades profissionais, a agenda

para cumprir as atividades corporativas é muito curta.

(7) SE COMPARAR A ORGANIZAÇÃO EM QUE TRABALHA A OUTRAS

INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS, QUE NÃO DISPÕEM DE UNIVERSIDADES

CORPORATIVAS, QUAIS DIFERENÇAS EXPRESSIVAS VOCÊ PERCEBE E

PODE APONTAR, RELACIONADAS A ESTE RECURSO DE

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL?

Não tenho base para efetuar comparação.

(8) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DE SEUS

COLABORADORES? EM CASO POSITIVO, COMO ISSO OCORRE? (É

PERCEBIDO?)

Sim, na qualidade do atendimento e resultado final.

(9) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO

DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, COMO ISSO OCORRE? (É

PERCEBIDO?)

Sim, pois fornece atualização em relação as melhores práticas de mercado.

(10) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

APRESENTA-SE COMO UM DIFERENCIAL DE MERCADO PARA O SUCESSO

DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?

Sim, pois fortalece o vínculo com o empregado e a instituição e a qualificação gera

resultado efetivo.

APÊNDICE I – TABULAÇÃO DA ENTREVISTA COM REPRESENTANTE

DO BANCO PESQUISADO C – INSTITUIÇÃO FINANCEIRA QUE NÃO

OFERECE EDUCAÇÃO E UNIVERSIDADE CORPORATIVAS

PERFIL PESSOAL

Nome completo: GMOSA

Idade: 35 | Estado civil: solteira | Filhos (nº): 0

Escolaridade (último nível e área): Pós-graduação e mestranda em psicologia organizacional

Cursos realizados (aperfeiçoamento profissional): MBA em gestão de pessoas e gestão

empresarial, mestrado.

PERFIL PROFISSIONAL

Divisão ou departamento: treinamento e desenvolvimento | Tempo de empresa (anos): 8 meses

Cargo ocupado: analista de T&D |Tempo no cargo (anos): 8 meses

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO

(1) COMO SÃO REALIZADOS OS TREINAMENTOS INTERNOS, A RECICLAGEM E

A ATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL DOS COLABORADORES NA EMPRESA

ONDE TRABALHA?

A organização possui treinamentos corporativos, técnicos e comportamentais. Os

corporativos são ministrados a todos os colaboradores de forma presencial ou à distância

com o intuito de disseminar a cultura da organização. Treinamentos técnicos e

comportamentais também são ministrados de forma presencial ou à distância conforme

necessidade e demanda de cada área.

(2) COMO SÃO LEVANTADAS OU ACOLHIDAS AS NECESSIDADES DE

TREINAMENTO, RECICLAGEM E ATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL DOS

COLABORADORES?

Uma das formas é por meio da avaliação de competências dos colaboradores, na qual

avalia as necessidades de aprimoramento de competências e define-se o plano de

desenvolvimento individual. Também as necessidades podem ser levantadas por meio de

demandas de gestores e colaboradores que solicitam ações específicas de

desenvolvimento.

(3) VOCÊ RECEBE FEEDBACK DOS GESTORES COM RELAÇÃO À QUALIDADE

DE DESEMPENHO E PRODUTIVIDADE DOS COLABORADORES EM FASE

ANTERIOR E POSTERIOR À PARTICIPAÇÃO EM PROGRAMA DE

TREINAMENTO INTERNO? EM CASO POSITIVO, COMO OCORRE ESTE

PROCESSO E QUAIS OS PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS?

Há avaliação anterior à participação em programas de treinamento quando a necessidade

é apoiada na avaliação de competências, pois existe uma nota. Existem alguns

treinamentos que temos teste de nivelamento para avaliar o conhecimento prévio

também. Em relação à avaliação posterior, temos avaliação de reação, prova de

conhecimento e o próprio feedback do gestor/colaborador.

(4) EM SUA OPINIÃO, O PROGRAMA DE TREINAMENTO INTERNO REALIZADO

CONTRIBUI PARA O CRESCIMENTO GLOBAL DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO

AFIRMATIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?

Contribui muito! Os treinamentos estão coerentes às estratégias da organização e uma

equipe que se qualifica continuamente está mais preparada para lidar com os desafios do

mercado e, consequentemente, com o crescimento da empresa em aspectos econômicos e

sociais.

(5) EM SUA OPINIÃO, QUAIS OS PRÓS E CONTRAS DO PROGRAMA DE

TREINAMENTO INTERNO, DE RECICLAGEM E ATUALIZAÇÃO

PROFISSIONAL FORNECIDO AOS COLABORADORES PELA ORGANIZAÇÃO

ONDE TRABALHA?

Os prós são compostos pela qualidade e abrangência de conteúdo dos treinamentos

ofertados, além do alinhamento com os objetivos organizacionais. Os programas de

treinamento ainda possuem desafios, no que se refere à abrangência nacional, ter

tecnologias suficientes para levar capacitação a todos os colaboradores em qualquer

localização.

(6) SE COMPARAR A ORGANIZAÇÃO EM QUE TRABALHA A OUTRAS

INSTITUIÇÕES DO MERCADO FINANCEIRO, AS QUAIS DISPÕEM DE

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS, VOCÊ PERCEBE E PODE APONTAR

DIFERENÇAS EXPRESSIVAS RELACIONADAS A ESTE RECURSO DE

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL? EM CASO AFIRMATIVO, SOB QUAIS

ASPECTOS?

Ainda não conheço o trabalho desenvolvido por organizações financeiras que possuem

universidades corporativas, mas comparando com organizações de outros segmentos que

possuem universidade corporativa não percebo diferenças expressivas. Até porque a

organização investe em capacitação e desenvolvimento dos colaboradores mesmo não

obtendo uma Universidade e consegue atuar atendendo as especificidades de seu

negócio.

(7) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA ALIADA À

IMPLANTAÇÃO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA NA

ORGANIZAÇÃO ONDE TRABALHA PODERIA CONTRIBUIR PARA O

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DOS COLABORADORES? EM CASO

POSITIVO, COMO?

A implantação de uma universidade corporativa auxiliaria a ter uma estrutura maior e

que comportasse um maior número de ações de desenvolvimento e em escala. Isto

porque, atualmente, a organização possui uma universidade direcionada a clientes. Ou

seja, diante de todo o exposto a organização consegue contemplar público interno e

externo.

(8) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, OS TREINAMENTOS INTERNOS, A

RECICLAGEM E A ATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL DOS COLABORADORES

CONTRIBUEM PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E

TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, COMO?

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO

Certamente. Possuímos treinamentos que contemplam a diversidade necessária para o

desenvolvimento da organização: corporativos, técnicos e comportamentais.

(9) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, OS TREINAMENTOS INTERNOS, A

RECICLAGEM E A ATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL DOS COLABORADORES

APRESENTAM-SE COMO UM DIFERENCIAL DE MERCADO PARA O SUCESSO

DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?

Vivemos em uma sociedade do conhecimento e sabemos que o grande diferencial das

organizações se refere ao seu capital intelectual, o que é proveniente de uma equipe

qualificada. Desta forma, podemos afirmar sem dúvida que ações de treinamento são um

pilar da competitividade da organização.

(10) VOCÊ CONSIDERA IMPORTANTE A CRIAÇÃO DE UMA UNIVERSIDADE

CORPORATIVA EM SUA ORGANIZAÇÃO COMO FORMA DE EDUCAÇÃO

CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?

Como citado anteriormente, percebo que a organização possui uma atuação forte em

desenvolvimento e acredito que todas as iniciativas para fomentar estas ações são

válidas.

(11) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

INTERNO APRESENTA-SE SUFICIENTE PARA A RECICLAGEM E A

ATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA DOS COLABORADORES?

EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?

As ações de desenvolvimento contemplam várias ações: treinamentos internos,

treinamentos externos, parcerias com profissionais de know-how no mercado, cursos de

formação (graduação, MBA, mestrado), etc. Todas estas ações auxiliam na atualização

profissional e tecnológica dos colaboradores.

(12) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, QUAIS AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS

ENTRE OS RESULTADOS PROPORCIONADOS POR UMA ÁREA DE

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E UMA UNIVERSIDADE

CORPORATIVA?

Áreas de treinamento e desenvolvimento atuantes com base nas estratégias corporativas

estão muito próximas das universidades corporativas. Acredito que uma grande

diferença seria que a área de T&D geralmente abrange somente o público interno

enquanto uma universidade, devido à sua estrutura, pode contemplar o público externo

também.

Agora, sei da realidade de algumas organizações em que a área de T&D não existe ou

possui pouca relevância. Nestas, sim, acredito que uma universidade corporativa pode

fazer toda a diferença.