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FAE – CENTRO UNIVERSITÁRIO
FRANCIELE COSTA DE OLIVEIRA
RODRIGO SORGATTO MACHADO
CONSTRUÇÃO DE UM MODELO TEÓRICO DE RELAÇÃO ENTRE A GESTÃO
DO CONHECIMENTO, PDCA E O PDCL
CURITIBA
2011
FAE – CENTRO UNIVERSITÁRIO
FRANCIELE COSTA DE OLIVEIRA
RODRIGO SORGATTO MACHADO
CONSTRUÇÃO DE UM MODELO TEÓRICO DE RELAÇÃO ENTRE A GESTÃO
DO CONHECIMENTO, PDCA E O PDCL
Trabalho de Conclusão de Curso,
apresentado ao Curso de Engenharia de
Produção, da FAE Centro Universitário.
Orientador: Prof. Msc Paulo Sergio Orti
CURITIBA
2011
Dedico este trabalho à minha mãe Delourdes
Gomes, que em todo o tempo esteve presente
com um apoio incondicional, sempre me dando
forças para continuar em frente. Aos meus
sobrinhos Vitor Figueiredo e Vinícius
Figueiredo, que com seu jeito natural e amável
de me desafiar, sempre me motivam a vencer
todos os meus desafios!
Dedico também ao Rodrigo Sorgatto, pela
amizade e pelo empenho de construirmos
juntos este trabalho.
Franciele Costa de Oliveira
Dedico este trabalho aos meus pais Carlos
Alberto Machado e Maria Helena S. Machado,
pois sempre estiveram ao meu lado e nunca
mediram esforços para me fornecer educação
de qualidade, dedico a toda a minha família
que indiretamente contribuíram com minha
educação e minha formação pessoal e
profissional e também dedico a minha querida
namorada quem sempre foi muito paciente e
compreensiva com os momentos de minha
ausência e sempre me deu muito carinho e
atenção. Dedico a todos meus amigos que
sempre estiveram ao meu lado durante todos
estes anos e me propiciaram muitos momentos
de felicidade.
Dedico também a Franciele Oliveira, pela
amizade e pelo empenho de construirmos
juntos este trabalho.
Rodrigo Sorgatto Machado
Agradecimentos
Agradecemos primeiramente a Deus por nos capacitar com recursos intelectuais,
materiais e financeiros que viabilizaram a realização e conclusão do curso de
Engenharia de Produção, o que significa para nós um sonho realizado e a
expectativa de um futuro promissor.
A todos os professores que fizeram parte da nossa trajetória acadêmica,
contribuindo de forma valorosa para a nossa formação e tornando enriquecido o
nosso capital intelectual.
Ao nosso orientador, Professor Paulo Sergio Orti, por compartilhar conosco seu
conhecimento e suas habilidades, nos auxiliando na construção deste projeto de
graduação sempre com muita disposição, motivação e sabedoria.
Ao Professor Alexandre Maneira dos Santos, que compôs nossa Banca Avaliadora e
contribuiu significativamente com seus comentários acerca do nosso Projeto de
Graduação I, propondo um direcionamento melhor para o Projeto de Graduação II.
Aos nossos familiares que foram, por muitas e muitas vezes, nossos pilares de
sustentação no que diz respeito à compreensão e à motivação que nos deram
durante todo o tempo da faculdade e especialmente durante a realização do TCC, o
que naturalmente toma uma posição de prioridade em nossas vidas.
RESUMO
Na busca de vantagens competitivas as empresas têm focado em melhoria
contínua e utilizam como principal ferramenta para obtenção destas melhorias o ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Act), pois suas técnicas e resultados são amplamente
difundidos no mundo empresarial por se tratar de um método simples e utilizado há
muitas décadas e como sub-produto deste ciclo é gerado conhecimento que muitas
vezes não é gerenciado da maneira correta e é perdido pelas corporações, seja pela
substituição de pessoas envolvidas no PDCA ou por falta de avaliação e
padronização deste conhecimento. Como o conhecimento é um bem abstrato e
intangível muitas empresas não se preocupam em gerenciar este bem. Uma solução
para este problema seria a utilização da gestão do conhecimento em paralelo com o
PDCA, pois entre suas técnicas estão a criação, padronização, disseminação e
retenção do conhecimento na empresa. Para obter resultados ainda melhores é
possível utilizar um novo método para gerenciamento de processo e melhorias, o
PDCL (Plan, Do, Check, Learn), com isso seria possível unir diversos conhecimentos
gerados por diferentes PDCA’s em diferentes setores e difundir o conhecimento por
toda a corporação, inclusive para diferentes unidades.
Palavras Chave: Gestão do Conhecimento, PDCA, PDCL, Gestão Integrada
8
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................ 15
FIGURA 2 – FORÇAS QUE GOVERNAM A COMPETIÇÃO NUM SETOR ......................... 17
FIGURA 3 – ETAPAS DA ANÁLISE SWOT .......................................................................... 22
FIGURA 4 – ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA.............................................................29
FIGURA 5 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO ........................................................................ 32
FIGURA 6 – CICLO DO PDCA ...............................................................................................37
FIGURA 7 – DIAGRAMA DA GESTÃO ................................................................................. 41
FIGURA 8 - CORRELAÇÃO ENTRE GC E CICLO PDCA......................................................46
FIGURA 9 – DEFINIÇÕES ......................................................................................................49
FIGURA 10 – CORRELAÇÃO DA FASSE P COM A GC ......................................................51
FIGURA 11 – CORRELAÇÃO DA FASE P COM A GC .........................................................51
FIGURA 12 – CORRELAÇÃO DA FASE D COM A GC .........................................................52
FIGURA 13 – CORRELAÇÃO DA FASE C COM A GC .........................................................53
FIGURA 14 – CORRELAÇÃO DA FASE A COM A GC .........................................................54
FIGURA 15 – ANÁLISE DAS CAUSAS ..................................................................................55
FIGURA 16 – ANÁLISE DAS HIPÓTESES ............................................................................56
FIGURA 17 – CINCO PORQUÊS ............................................................................................57
FIGURA 18 – PLANO DE AÇÃO ............................................................................................58
9
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – FATORES COMPETITIVOS E OBJETIVOS DE DESEMPENHO ................... 21
QUADRO 2 – BENEFÍCIOS DO E-LEARNING ....................................................................... 35
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 11 1.1 TEMA ..................................................................................................................................... 12 1.2 OBJETIVO GERAL................................................................................................................ 12 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................. 12 1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................... 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................................... 14 2.1 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................................................... 14
2.1.1 Análise do ambiente externo ............................................................................................. 16 2.1.2 Cinco forças de Porter ....................................................................................................... 16
2.1.3 Ameaça de novos entrantes .............................................................................................. 17
2.1.4 Poder de negociação dos clientes .................................................................................... 18
2.1.5 Poder de negociação dos fornecedores............................................................................ 19
2.1.6 Produtos substitutos .......................................................................................................... 19 2.2 FATORES CRITICOS DE SUCESSO................................................................................... 19
2.2.1 Análise SWOT ................................................................................................................... 22 2.2.2 Competências .................................................................................................................... 23
2.2.3 Identidade Organizacional ................................................................................................. 23
2.2.4 Objetivos Estratégicos ....................................................................................................... 25
2.3 DEFINIÇÃO DE CONHECIMENTO ...................................................................................... 29
2.3.1 Tipos de Conhecimento..................................................................................................... 30 2.3.2 Ciclo do Conhecimento ..................................................................................................... 31
2.3.3 Gestão do Conhecimento .................................................................................................. 32
2.3.4 Ferramentas de Gestão do Conhecimento ....................................................................... 33
2.4 CICLO PDCA ......................................................................................................................... 35
2.4.1 Contextualização .................................................................................................................. 39 2.5 PDCL ...................................................................................................................................40
3 METODOLOGIA ........................................................................................................................... 43 3.1 CONCEPÇÕES DE PESQUISA ........................................................................................... 43
3.1.1 Pesquisa Exploratória........................................................................................................ 43 3.1.2 Pesquisa Qualitativa .......................................................................................................... 43
3.1.3 Pesquisa Básica ................................................................................................................ 44
3.1.4 Pesquisa Bibliográfica .....................................................................................................44
4 MODELO TEÓRICO CONCEITUAL............................................................................................ 45 4.1 CORRELAÇÃO DA GC COM O PDCA ................................................................................50
4.1.1 Fase P do PDCA (planejar) ..............................................................................................50
4.1.2 Fase D do PDCA (executar) ............................................................................................51
4.1.3 Fase C do PDCA (verificar) .............................................................................................51
4.1.4 Fase A do PDCA (agir corretivamente) .............................................................................51
4.2 ANÁLISE DAS CAUSAS .....................................................................................................52
4.3 ANÁLISE DAS HIPÓTESES ................................................................................................53
4.4 CINCO PORQUÊS ..............................................................................................................53
4.5 PLANO DE AÇÃO ................................................................................................................54
4.6 PDCL ................................................................................................................................55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................... 57 6 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO ............................................................................................... 58
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC
CNC
-
-
BALANCED SOCEREDCARD
CONTROLE NUMÉRICO COMPUTADORIZADO
FCS - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
FNQ - FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
GC - GESTÃO DO CONHECIMENTO
MEG - MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
PNQ - PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE
SECI - SOCIALIZAÇÃO, EXTERNALIZAÇÃO, COMBINAÇÃO,
INTERNALIZAÇÃO.
12
1 INTRODUÇÃO
Um grande paradigma, vivido nas empresas do mercado atual é que seu
desempenho possa ser medido simplesmente por meio de indicadores financeiros,
porém, emerge no contexto da empresa moderna e de visão do futuro, um viés
voltado a um novo estilo de gestão focada em conhecimento, cujos índices de
mensuração de desempenho estão relacionados a indicadores não-financeiros, que
levam em consideração fatores como ativos intangíveis, hoje ainda pouco
explorados ou valorizados nas empresas.
A intensidade com que cresce o nível de exigência de clientes e
consumidores, em termos de qualidade e inovação, é o grande driver que traz às
empresas a consciência de que é necessário redesenhar o modelo organizacional,
através de novos hábitos e ações que lhes preservem garantida, sobre outros
fatores, a competitividade, frente à acirrada concorrência vivida nesse mercado
extremamente dinâmico. Nesse sentido, de promover novas fontes de resultados,
abre-se um espaço para uma cultura voltada à geração e disseminação de
conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) defendem a idéia de que, a exemplo de
empresas japonesas, é possível se promover um aprendizado organizacional por
meio de práticas de conversão do conhecimento tácito em explícito e vice-versa.
Paladini (2006) diz que o grande segredo está em trabalhar ativos intangíveis,
transformando-os em recursos tangíveis que por sua vez podem ser medidos e
percebidos facilmente por meio de controles de desempenho, ou seja, por meio de
indicadores que sinalizem os reais ganhos advindos da valorização de recursos
intangíveis como o capital intelectual, que se traduz novamente em conhecimento,
realimentando assim a Espiral do Conhecimento, criada também por Nonaka e
Takeuchi (1997) e que se reflete em crescimento para a empresa.
Contudo, não é adequado se gerar todo um contexto de criação e
disseminação de conhecimento, se não houver uma gestão que administre todos os
fatores envolvidos, bem como seus ganhos/perdas, resultados. Assim, pretende-se
desenvolver uma abordagem voltada para importância do Ciclo do PDCA como uma
ferramenta de apoio à Gestão do Conhecimento e que promoverá o planejamento, a
execução e a verificação de medidas a serem tomadas, visando a otimização dos
13
mais diversos processos, sendo este modelo aplicável a qualquer área de
conhecimento dentro de uma organização.
1.1 TEMA
As empresas precisam de diferenciais competitivos, tanto em qualidade de
produtos, quanto em termos de inovação.
Para tanto, muitos programas e modelos são implantados, porém nem
sempre integrados e implantados de maneira sistêmica e multidisciplinar.
Este trabalho irá abordar um estudo sobre a integração da Gestão do
Conhecimento com o PDCA, visando à multidisciplinaridade e demonstrar que esses
dois modelos teóricos podem ser complementares e conduzir a empresa a um
melhor aproveitamento do potencial de conhecimento de seus colaboradores e a
qualidade de seus produtos.
1.2 OBJETIVO GERAL
Demonstrar a viabilidade e a adequação do uso do PDCA com apoio de
recursos do ciclo de conhecimento, de maneira multidisciplinar e integrada, por meio
de um modelo de implantação.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Elaborar uma revisão bibliográfica dos elementos constantes nesses estudo
para obter informações dos modelos tradicionais utilizados na gestão, objetos
desse estudo.
• Estabelecer um método de análise que auxilie no uso multidisciplinar do
PDCA e do Ciclo do Conhecimento.
• Apresentar uma proposta de modelo de implantação de um PDCA associado
ao ciclo do conhecimento.
14
• Discutir as perspectivas e possíveis resultados da implantação do modelo e
seus impactos na gestão.
1.4 JUSTIFICATIVA
Atualmente as empresas estão cada vez mais utilizando o ciclo PDCA como
ferramenta para planejar e executar melhorias em seus departamentos, mas é muito
comum que ao final do ciclo, boa parte do aprendizado adquirido durante o processo
seja perdido, cujo conhecimento é de grande valia para a corporação, pois estas
lições aprendidas podem ser utilizadas em outras circunstâncias em que o PDCA
seja aplicado na corporação.
Outra situação recorrente é quando setores diferentes da mesma empresa
utilizam o ciclo PDCA e não existe uma boa comunicação entre eles e isto faz com
que o conhecimento gerado em um setor não seja difundido aos outros, fazendo
com que a equipe desperdice tempo para desenvolver o que outro setor já
aprendeu. Nesse sentido um novo conceito que está surgindo nas organizações
possa ser de grande utilidade que é o PDCL (Pan, Do, Check, Learning) a ser
discutido nesse trabalho.
Estes problemas podem ser resolvidos por meio da utilização da Gestão do
Conhecimento em paralelo com o ciclo PDCA, pois a GC por meio de suas técnicas
e correta aplicação ajuda a fixar e divulgar o conhecimento dentro da empresa. Caso
um setor combine estas duas poderosas ferramentas, eles irão ter padronizado e
armazenado boa parte do conhecimento gerado na execução do PDCA e, por meio
disto, outro setor que pretende utilizar o ciclo do PDCA pode consultar os
documentos que foram gerados pelos ciclos executados pela empresa
anteriormente. Essa seria a contribuição do PDCL, uma revisão mais estratégica da
organização do que foi aprendido nos ciclos de PDCA. Assim haveria uma melhoria
muito mais elaborada em um tempo menor e verdadeiramente contínua.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA
Atualmente, e cada vez mais, as empresas buscam o seu crescimento frente
aos desafios de mercado, impostos em grande parte pela concorrência e, neste
contexto, o desenvolvimento de competências é fundamental para sustentar o
desempenho organizacional, relacionado tanto ao ambiente interno como ao
externo.
Para Fleury (2000) o conceito de competência é pensando como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, isto é, um conjunto de
capacidades humanas que justifica um alto desempenho, o qual está fundamentado
na inteligência e personalidade das pessoas.
As competências no nível das organizações – as chamadas Core
Competences, segundo Orti (2010), demandam, sobre outros recursos, o desenho
de um Planejamento Estratégico, cujo processo visa preparar a empresa para o que
está por vir. “A elaboração de um plano aumenta a probabilidade de que, no futuro,
sua empresa esteja no lugar certo e na hora certa.” (TIFFANY; PETERSON, 1999, p.
9-10).
O planejamento estratégico, ou administração estratégica, diz respeito à
análise das oportunidades e ameaças do ambiente externo, dos pontos fortes e
fracos da empresa e dos desejos competitivos dos vários stakeholders
(administradores, funcionários, acionistas, fornecedores, clientes e credores), que
deve ser realizada pela alta administração, cujo método tem um papel vital para a
melhoria da eficácia organizacional.
Wright; Kroll; Parnell (2009) definem uma série de passos que a alta
administração deve realizar em uma administração estratégica que abranja a
determinação da missão e dos objetivos da organização em seus ambientes
externos e internos. Estes passos são apresentados a seguir e a Figura 1 apresenta
o Modelo de Administração Estratégica, dos mesmos autores.
1. analisar as oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente
externo;
16
2. analisar os pontos fortes e fracos do seu ambiente interno;
3. estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. formular estratégias no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e
no nível funcional, que permitam à organização combinar os pontos fortes e
fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5. implementar as estratégias; e,
6. realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos
gerais da organização sejam atingidos.
FIGURA 1 – MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
FONTE: WRIGHT, Kroll, Parnell (2009, p. 12)
17
2.1.1 Análise do Ambiente Externo
As divisões de macro ambiente e ambiente setorial (setor em que a empresa
opera), como mostra a Figura 2, compõem a primeira etapa do Modelo de
Administração Estratégica, onde são estudadas as oportunidades e ameaças do
ambiente externo.
Fatores político-legais (incluem resultados de eleições, legislações, decisões
do governo, etc.), econômicos (incluem PIB, taxas de juros, taxas de inflação, valor
do dólar, etc.), tecnológicos (incluem melhorias e inovações científicas) e sociais
(incluem tradições, valores, tendências sociais e expectativas da sociedade em
relação a uma empresa) são os quatro elementos que formam o macro ambiente
das empresas e por serem forças muito dinâmicas, suas constantes mudanças criam
oportunidades – que devem ser capitalizadas pela empresa, e ameaças ou
restrições – diante das quais a empresa deve criar condições para operar com
eficácia. (WRIGHT; KROLL; PARNELL; 2009).
Com relação à Análise Setorial, Michael E. Porter se tornou uma grande
referência no assunto, à luz de sua argumentação sobre a influência das cinco
forças competitivas das quais depende o retorno de investimento de um setor.
2.1.2 Cinco forças de Porter
As cinco forças definidas por Porter (2004),e apresentadas na Figura 2, são
importantes para que a empresa possa definir uma posição no mercado, dentro de
uma classificação setorial, de modo a utilizar estas forças competitivas a seu favor, o
que sugere uma competição eficaz para a empresa. A análise setorial, sustentada
por Porter (2004), avalia uma série de características técnicas e econômicas críticas
para a intensidade de cada uma das cinco forças competitivas, apresentadas abaixo:
1. A ameaça de novos entrantes (concorrentes que ingressam no setor)
2. Poder de negociação dos clientes
3. Poder de negociação dos fornecedores
4. Produtos Substitutos
5. Posicionamento entre os atuais concorrentes
18
FIGURA 2 – FORÇAS QUE GOVERNAM A COMPETIÇÃO NUM SETOR
FONTE: In Orti (2010, p. 22)
2.1.3 Ameaça de novos entrantes
O surgimento de novas empresas em um setor representa uma ameaça à
estabilidade da empresa já existente, pois a nova empresa traz, supostamente, o
desejo de ganhar uma parcela do mercado sustentado por nova capacidade e
recursos substanciais para tal. A reação das empresas já existentes no mercado à
entrada de novas empresas chama-se de Barreiras de Entrada, as quais são
produzidas por meio de seis fontes principais: (PORTER, 2004).
1. Economia de Escala: apresentam duas situações indesejáveis para a
empresa entrante. Ou a empresa entrante tem que ingressar em larga escala
e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou ingressar em
pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.
2. Diferenciação do Produto: as empresas existentes estabelecem um
vínculo com seus clientes, seja por meio da sua marca identificada ao longo
19
do tempo, da lealdade desenvolvida em seus clientes por meio de seus
diferenciais como características de produto e prestação de serviços de
qualidade e até mesmo por terem entrado primeiro na indústria. Essa
diferenciação constitui uma barreira à entrada de novas empresas que
sofrerão prejuízos iniciais na tentativa de também construir sua marca.
3. Necessidades de Capital: barreira financeira que requer da nova
empresa o investimento um grande capital no início de suas operações, para
que possa competir.
4. Custos de Mudança: para o comprador, são os custos inerentes à
mudança de um fornecedor para o outro. Esses custos de mudança podem
incluir, por exemplo, custos com um novo treinamento e de um novo
equipamento auxiliar, dentre outros como até custos psíquicos de desfazer
um relacionamento existente.
5. Acesso aos canais de Distribuição: a nova empresa enfrenta uma
barreira no acesso aos canais de distribuição logísticos, precisando
convencê-los a aceitar seus produtos por meio de descontos e cooperação
com verbas para publicidade, o que reduz os lucros da empresa entrante.
Desvantagens de Custo Independentes de Escala: existe uma série de
vantagens de custos garantida para a empresa existente, que não é favorável para
os entrantes potenciais, como know-how de produtos que é patenteado e protegido,
acesso favorável a matérias-primas, localizações favoráveis, subsídios oficiais do
governo, tendência de declinação dos custos unitários à medida que a empresa
acumula maior experiência na fabricação de seus produtos.
2.1.4 Poder de negociação dos clientes
O cliente/comprador além de exigir melhor qualidade nos produtos ou mais
serviços, força os preços para baixo à medida que percebe a existência de muitos
fornecedores no setor, ocasionando assim uma forte disputa entre os concorrentes
que ficam, naturalmente, uns contra os outros (PORTER, 2004).
20
2.1.5 Poder de negociação dos fornecedores
Quando determinado setor apresenta um número menor de compradores do
que fornecedores, os fornecedores se tornam poderosos, pois detêm os produtos e
serviços exclusivos, demandados pelos compradores.
“Os compradores e fornecedores exercem uma importante influência na
rentabilidade das empresas do setor. Por este motivo a empresa deve analisar
cautelosamente quais clientes e quais fornecedores podem prejudicar ou contribuir
com o êxito do negócio.” (ORTI, 2010).
2.1.6 Produtos substitutos
Produtos substitutos representam alternativas satisfatórias às necessidades
dos clientes, diferindo apenas em algumas características específicas e, por
consequência, reduzem os retornos potenciais de uma empresa ao passo que outro
produto similar da concorrência, do mesmo segmento, passe a ser mais
representativo para o cliente.
2.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
O mundo corporativo atual está muito competitivo e globalizado, detalhes
podem fazer muita diferença, neste mundo existem alguns fatores que podem ser
determinante para o futuro de uma empresa, são os Fatores Críticos de Sucesso,
estes podem determinar o sucesso da empresa, ou a falta deles contribuir
enormemente para o fracasso de uma corporação.
De acordo com Rockart (1981), os Fatores Críticos de Sucesso são áreas de
atividades chaves, cujos resultados positivos são determinantes para que os
gerentes atinjam seus objetivos, e o bom desempenho destas áreas resultam em
competitividade para as organizações.
Em três momentos pode se utilizar os FCS:
• Ajudar os gerentes individuais a identificar as informações que necessitam;
• Auxiliar a organização em seu planejamento estratégico, no planejamento de
longo prazo e anual;
21
• Colaborar com a organização no processo de planejamento dos processos de
informação.
Segundo Orti (2010), os FCS são de essencial importância para o sucesso e
devem ser desdobrados em indicadores de desempenho para os processos chaves.
Dois fatores básicos para se definir as diferenças no desempenho das
empresas são: o valor percebido pelos clientes nos produtos e serviços e os custos
para se criar estes valores de acordo com Porter (1980). Ou seja, o valor que o
cliente dá aos produtos e os esforços gerados para a empresa alcançar estes
valores são fatores importantes no desempenho das corporações.
FCS são as habilidades e os recursos que você precisa necessariamente ter
para vencer (TIFFANY, 1997).
Conforme Grunert e Ellegard (1992) os FCS são as habilidades e os
recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes. Essas habilidades e
recursos transcendem o dos pré-requisitos para se estar no mercado. Também
segundo Schultz (1994) para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção
pode não estar correta, mas é o que ele conhece e o que ele conhece é tudo o que
ele precisa conhecer.
De acordo com Orti (2010), os FCS são os requisitos exigidos pelo mercado
para que um empreendimento sobreviva e tenha vantagem competitiva sustentável
em longo prazo.
Slack, Chambers e Johnston (2002) mostram no Quadro 1, os fatores
competitivos (Slack afirma que também pode se referir ao FCS como fatores
competitivos) e os objetivos de desempenho organizacional para que a empresa
busque a definição de qual objetivo de desempenho a empresa tem que se
diferenciar para atender o fator competitivo exigido pelo mercado.
22
QUADRO 1 – FATORES COMPETITIVOS E OBJETIVOS DE DESEMPENHO
FONTE: Adaptado de SLACK (2002)
Os itens qualidade, custos, confiabilidade, rapidez e flexibilidade são fatores
críticos de sucesso reconhecidos por qualquer setor.
Qualidade significa “fazer certo”, ou seja, fazer a coisa certa da primeira vez,
aumentar a confiabilidade, reduzir custos.
O objetivo custos tem influencia direto no preço do produto passado ao
cliente, então quanto menor o custo menor o preço do produto, e este objetivo é
afetado pelos cinco fatores críticos citados anteriormente.
A flexibilidade é a capacidade que a empresa tem de mudar os produtos ou
serviços, pode ser o seu mix de produtos ou serviços ou o volume de entrega.
Rapidez é o tempo que os clientes precisam esperar para receber seu
produto ou serviço desejado.
Confiabilidade significa fazer o que o consumidor espera em um tempo hábil,
é fazer no prazo pré-determinado e com qualidade.
23
2.2.1 Análise SWOT
Análise SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas para que as
organizações possam identificar os acontecimentos externos que influenciam seus
negócios e as características internas que, combinadas a esses acontecimentos
podem fornecer vantagens competitivas, segundo Orti (2010).
A análise SWOT significa avaliar as forças (S – Strenghts), fraquezas (W –
Weaknesses), oportunidades (O – Opportunities) e ameaças (T – Threats), cujas
etapas podem ser verificadas na Figura 3.
Para ser eficaz, a SWOT não deve ser apenas uma lista de características
externas e internas e sim “uma análise que tem por finalidade cotejar os pontos
fortes e fracos de uma empresa com as ameaças e oportunidades oferecidas pelo
ambiente”(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2009, p.123).
FIGURA 3 – ETAPAS DA ANÁLISE SWOT
FONTE: in Orti (2010, p. 20)
Segundo Tiffany e Peterson (1999), a estratégia SWOT consiste em eliminar
os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em
áreas onde oportunidades foram identificadas. Para que esta análise seja uma
estratégia útil, os autores citam quatro etapas:
1. elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas
quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências
desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;
24
2. capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos
fortes significativos;
3. corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm
oportunidades potenciais;
4. monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser
surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.
Conforme Orti (2010), para uma adequada elaboração da matriz SWOT é
necessário que se entenda muito bem quais são as principais competências da
organização, as Core Competencesque deverão ser referências dentro da
organização para se obter vantagens competitivas e garantir a própria identidade da
organização.
2.2.2 Competências
No contexto organizacional, o termo competências refere-se ao conjunto de
atributos adquiridos pelo individuo e vai além de uma simples noção de qualificação,
pois envolve tomar iniciativa e assumir responsabilidades que possibilitem a
empresa atingir seus objetivos estratégicos.
Ainda de acordo com o autor, no contexto de complexidade das situações
profissionais é necessária uma série de elementos para gerir estas informações,
para Le Boterf (2003), isto implica em saber: agir com pertinência; mobilizar saberes
e conhecimentos em um contexto profissional; integrar ou combinar saberes
múltiplos e heterogêneos; transpor; aprender e aprender a aprender; envolver-se.
2.2.3 Identidade Organizacional
Depois de analisadas as competências da empresa e comparada com o
mercado, pontos fortes e fracos definidos com base nos riscos internos e externos, a
empresa necessita definir sua Identidade Organizacional, comunicando quem ela é,
onde e quando pretende chegar.
25
MISSÃO
A missão da empresa deve envolver três aspectos: a sua razão de existir, o
que tem a oferecer ao mercado e à sociedade e como fará isso.
É muito importante que seja analisado o ambiente interno e externo da
empresa, pois eles estão diretamente ligados aos três aspectos e segundo Wright,
Kroll e Parnell (2009), a missão da empresa é formulada para atrair riqueza aos
acionistas, por meio da satisfação das necessidades dos clientes, fornecedores,
comunidade e sociedade.
A missão da empresa deve ser simples e clara, para que todas as pessoas
compreendam e atinja todos os interessados, atribuindo assim um valor único para a
atuação da organização.
VISÃO
Uma vez definida a missão, a empresa deve estipular onde ela deseja estar
em determinado momento.
Conforme Rezende (2008), a Visão é a projeção de cenários futuros, nos
quais o sonho da empresa é realizado, é o momento onde reflete aonde quer estar e
como quer ser vista por todos.
A visão da empresa ajuda a alinhar os objetivos de todos que nela trabalham
e deve servir de inspiração para atrair a todos. Sabendo-se disto, a visão tem que
ser meticulosamente elaborada para que esteja de acordo com a missão da
organização e se adéqüe ao seu ambiente interno e externo.
A essência da Visão da empresa pode ser contemplada na afirmação de
Rezende (2008, p.44):
A visão da organização deve corresponder a um desafio estratégico,
inovador, criativo e empreendedor da organização. Tal desafio deve ser
amplamente discutido em atividades participativas e posteriormente
divulgado externamente e internamente. Depois de entendida e formalizada,
deve ser vivenciada por todos na organização. Desta forma, a organização
evita o conformismo, a mesmice cotidiana e a “zona de conforto”,
planejando, motivando e inspirando as pessoas.
De acordo com Tiffany e Peterson (1999), inspirar os envolvidos na
organização a atingir sua Visão é a premissa para sua utilidade, pois a visão
26
somente é válida quando impulsiona as pessoas envolvidas à ação, eles ainda
afirmam que por ter validade por longo prazo, a Visão só deve ser modificada se os
cenários assim exigirem.
VALORES
As regras de conduta da organização são seus valores, o estabelecimento e
o cumprimento deles conduzem a uma imagem positiva essencial para que a
empresa alcance a sua Visão e cumpra sua Missão.
Segundo Tiffany e Peterson (1999), por mais competitivo que o ambiente
seja, os valores são muito importantes, as empresas que primam somente pelos
lucros não sobrevivem no longo prazo.
O comportamento da empresa é de interesse de todos - funcionários,
clientes, sociedade. Seus valores irão ressaltar este comportamento.
2.2.4 Objetivos Estratégicos
Os objetivos estratégicos a serem alcançados pela empresa são
estabelecidos para posicionar a organização no mercado de acordo com sua Visão.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2009), as organizações devem
elaborar objetivos gerais, ou seja, um resultado que se pretende atingir de forma
ampla e para o qual todos os esforços da organização devem ser conduzidos. Para
atingir o objetivo geral ela estabelece objetivos específicos de curto prazo cuja
mensuração permite a tomada de decisões com base no desempenho efetuado.
Rezende (2008) diz que os objetivos podem ser separados por áreas da
empresa, contudo devem estar alinhados entre si, para que possam ser alcançados
com êxito.
Muitas empresas utilizam o Balanced Scorecard – BSC para elaborar
indicadores dos objetivos estratégicos. O BSC traduz a missão e estratégia em
objetivos e medidas organizadas em relação de causa e efeito e constitui um novo
modelo de gestão estratégica baseado em indicadores financeiros e não financeiros
vinculados à estratégia organizacional e divididos em quatro perspectivas de
avaliação. (KAPLAN; NORTON, 1997).
27
Segundo Maximiano (2000), cada uma das quatro dimensões ou
perspectivas de avaliação do BSC se desdobra em medidas específicas que podem
dividir-se em indicadores.
Para comunicar a missão e a estratégia, o BSC cria uma linguagem, uma
estrutura e usa os indicadores para transmitir aos funcionários as informações sobre
os vetores do sucesso atual e do futuro. E é por meio da articulação destes
vetores/resultados que os executivos canalizam habilidades e conhecimentos
específicos das pessoas da empresa, para alcançar suas metas interdepartamentais
e organizacionais.
Com foco em uma estratégia integrada, o equilíbrio dos objetivos de curto e
longo prazo, os resultados desejados e os vetores de desempenho destes
resultados são balizados pelas quatro perspectivas de avaliação do BSC -
perspectiva Financeira, do Cliente, dos Processos Internos e do Aprendizado e
Crescimento.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
A elaboração do BSC deverá ser baseada, impreterivelmente, na estratégia
global da empresa e deverá funcionar como um estímulo para que as diferentes
unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, os quais
representam a meta de longo prazo da empresa e, normalmente, estão relacionados
à lucratividade, cujo fator é medido pela receita operacional, pelo retorno sobre o
capital investido ou ainda pelo valor econômico agregado. Os indicadores devem ser
definidos levando em consideração as unidades de negócio e a fase do ciclo de vida
em que se encontra a empresa, as quais são classificadas como: crescimento,
sustentação e colheita. A fase do crescimento aplica-se às empresas que estão nos
estágios iniciais de seus ciclos de vida e que possuem, portanto, produtos e serviços
com significativo potencial de crescimento. Nesse período, admite-se que as
empresas até operem com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre
o capital investido. Logo, o objetivo financeiro global, para as empresas na fase de
crescimento, serão os percentuais de crescimento da receita e de aumento de
vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões.
28
PERSPECTIVA DO CLIENTE
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da
empresa e é onde ela deve identificar os segmentos de clientes e mercado nos
quais deseja competir. São estes segmentos que originam a produção do
componente de receita dos objetivos financeiros da empresa.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva dos clientes permite que as
empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes
– satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com segmentos
específicos de clientes e mercado.
Seguindo essa linha de raciocínio, inquestionavelmente as empresas voltam
seu foco para fora, ou seja, para os clientes a fim de garantir competitividade, frente
a uma concorrência também atenta as tendências de mercado promovidas pelas
necessidades e exigências dos clientes e consumidores.
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Na perspectiva dos Processos Internos do BSC, os executivos devem
identificar os processos mais críticos para realização dos objetivos dos clientes e
acionistas.
Kaplan e Norton (1997) recomendam que os executivos definam uma cadeia
de valor completa dos processos internos, cuja derivação de objetivos e medidas
para essa perspectiva é uma das principais diferenças entre o Balanced Scoredcard
e os sistemas tradicionais de medição de desempenho.
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas
por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e
de venda até a fase de destruição final. (PORTER, 1985).
A cadeia de valor inclui três processos internos principais:
• Processo de inovação: identificação das necessidades atuais e futuras dos
clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades.
• Processo Operacional: entrega dos produtos e prestação dos serviços aos
clientes existentes.
29
• Processo de serviços pós venda: oferta de serviços pós-venda que
complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços
de uma empresa.
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Esta perspectiva tem por objetivo a reciclagem e requalificação dos
trabalhadores, a melhoria dos sistemas de informação e o alinhamento dos
procedimentos e rotinas da empresa. A empresa deverá identificar qual a infra-
estrutura deverá adotar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo.
Segundo Sveiby (1998), tornar a empresa menos dependente dos
especialistas é uma das principais tarefas do executivo principal, por outro lado,
Paladini (2006) contradiz, afirmando que a empresa do futuro deverá contar com um
número bem menor de pessoas, centralizando as atividades em especialistas que
dominem o conhecimento. Há de se convir que exista grande lógica proposta na
Espiral do Conhecimento, criada e defendida por Nonaka e Takeuchi (1997), como
apresentado na Figura 1, no que diz respeito à criação, disseminação e gestão do
conhecimento, fazendo com que os ciclos que realimentem e se repitam
promovendo o fortalecimento e crescimento da aprendizagem organizacional.
A Figura 4 apresenta, de forma gráfica e compilada, as perspectivas que
compõem o BSC e contextualizando este cenário com o Ciclo PDCA, verifica-se
analogamente que o PDCA também é uma ferramenta estratégica e, portanto, a
decisão de aplicar um PDCA é dada pela Diretoria de uma Organização e deve ser
cumprida nos níveis gerencial e operacional. A determinação de nível estratégico
trata de “Criar Alinhamento” e é um processo chamado de Top Down (as
informações são geradas no nível gerencial e repassadas ao nível operacional, de
cima para baixo) e a execução pelos níveis gerencial e operacional trata de “Criar
Prontidão”, sendo este um processo chamado de Bottom Up (informações coletadas
no nível operacional sendo repassadas para a gerência, de baixo para cima) e para
que funcione, exige, por premissa, a adesão voluntária dos funcionários, das
pessoas envolvidas em determinado processo.
30
FIGURA 4 – ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA
FONTE: Kaplan e Norton, Livro Mapas Estratégicos
Esses elementos indicam a necessidade de uma gestão que alinhe todos os
elementos envolvidos no processo produtivo, inclusive à adesão dos colaboradores
ao alinhamento estratégico, com a contribuição de seus conhecimentos ao processo
produtivo da empresa.
2.3 DEFINIÇÃO DE CONHECIMENTO
O conhecimento é um recurso intangível que está sendo muito valorizado na
administração moderna, ele é tratado de maneiras diferentes no ocidente e no
oriente, mas quanto à definição de “O que é conhecimento?” não existe um conceito
aceito universalmente, o que há são percepções de diversos filósofos e pensadores
a respeito do assunto.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), existe no ocidente duas correntes
epistemológicas a respeito do conhecimento, o racionalismo e o empirismo, ainda de
acordo com os autores estas correntes são complementares. O racionalismo é
31
baseado na idéia que existe um conhecimento a priori e seria possível obter
conhecimento a respeito do assunto a partir da dedução, já existiria um
conhecimento prévio e por meio do raciocínio apenas, se obteria um conhecimento
completo do assunto em questão.
Os autores definem o empirismo como um conhecimento adquirido de modo
empírico onde não há um conhecimento a priori todo o conhecimento é obtido por
meio da experiência sensorial.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), no Japão não há nenhuma grande
tradição filosófica a respeito do conhecimento, o que existe são abordagens que
fundem os ensinamentos do budismo, confucionismo e dos principais conceitos de
pensamento no Ocidente. Da junção destas abordagens surgem três distinções da
corrente intelectual japonesa, são elas:
• Unidade do homem e da natureza;
• Unidade do corpo e da mente;
• A unidade do eu e do outro.
Estas unidades dão forma à visão japonesa a respeito do conhecimento.
2.3.1 Tipos de Conhecimento
Conforme observado por Nonaka e Takeuchi (1997), as empresas
japonesas demonstram grande habilidade para trabalhar com a criação do
conhecimento, cujo elemento é classificado, pelos autores, em dois tipos:
conhecimento tácito e conhecimento explícito.
− Conhecimento Tácito: é a forma de conhecimento mais complexa,
normalmente adquirida de forma empírica e difícil de ser transmitida. “O
conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser
formulado e comunicado” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
− Conhecimento Explícito: é a forma de conhecimento que pode ser
processado, codificado e facilmente transmitido. “O conhecimento explícito ou
32
codificado refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e
sistemática” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
2.3.2 Ciclo do Conhecimento
No processo de criação do conhecimento, existem quatro modos de
conversão do conhecimento, nomeados como: Socialização, Externalização,
Combinação e Internalização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
• Socialização: Conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito.
Nesta fase, admite-se que é possível criar conhecimento tácito por meio do
compartilhamento das experiências, da observação, da imitação e da prática.
• Externalização: Conversão do conhecimento tácito em explícito
Esta fase se desenvolve a partir do diálogo ou da reflexão coletiva, combinando
dedução e indução, meio que viabiliza a explicitação do conhecimento por meio da
escrita, da criação de procedimentos, da codificação da linguagem.
• Combinação: Conversão do conhecimento explícito em conhecimento
explícito
É o modo de sistematização do conhecimento, por meio da explicitação dos
conceitos por meio de documentos, procedimentos, reuniões, conversas por telefone
ou redes de comunicação computadorizadas como intranet, comunicadores
instantâneos (MSN, Skype, Google talk, etc) e Google docs.
• Internalização: Conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito
Essa fase consiste no processo de se utilizar um know-how técnico
compartilhado e por meio da execução de procedimentos/conhecimento explícitos se
adquirir o conhecimento tácito.
Como mostra a Figura 5, os quatro modos de conversão do conhecimento,
acima citados, compõem a Espiral do Conhecimento e, ao completar um ciclo, é
necessário que se inicie uma nova espiral, através da socialização do conhecimento
tácito acumulado, promovendo-se, assim, a criação do conhecimento organizacional.
33
FIGURA 5 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: Nonaka, Takeuchi (1997, p.80)
2.3.3 Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento vem sendo estudada mais intensivamente a partir
da década de 1990, pois seu potencial em fazer a diferença no mundo corporativo
esta ganhando destaque devido aos grandes ganhos que as empresas estão
obtendo ao explorar este recurso.
Mas a GC existe há milhares de anos, quando um artesão escolhia um
aprendiz para transferir suas habilidades eles estavam inconscientemente utilizando
a GC, pois o aprendiz ficava horas por dia observando seu mestre para absorver
seus conhecimentos e depois imitava e praticava, essa maneira de aprendizado era
a socialização, pois havia uma transição de conhecimento tácito para tácito. Quando
este mesmo artesão utilizava metáforas, analogias, uma linguagem verbal ou escrita
para transferir seu conhecimento ao aprendiz ele estava utilizando a externalização,
ou seja, transformando conhecimento tácito em explícito. E continuando no passado
temos muito mais demonstrações desta gestão de conhecimento, como por
exemplo, a formação de bibliotecas e universidades.
Nos dias atuais a GC está sendo muito estuda e utilizada no intuito do ser
um diferencial competitivo, pois muitas vezes o capital intelectual esta trazendo mais
riquezas para a empresa do que a produção industrial, ou seja, pelas inovações que
34
a GC tem contribuído a gerar ou pela otimização de processo, capacitação dos
funcionários e disseminação do conhecimento nas empresas.
Outro fator que estimula a utilização da GC são as inovações tecnológicas
no âmbito da tecnologia da informação, pois estas inovações tornaram mais fáceis e
viáveis a comunicação e disseminação do conhecimento pelas empresas.
2.3.4 Ferramentas de Gestão do Conhecimento
Para facilitar a GC nas empresas, foram criadas algumas ferramentas, como
Portais Corporativos e E-learning, por exemplo, mas é sempre necessário observar
que por mais eficiente e eficaz que as ferramentas sejam, elas nunca irão criar
conhecimento, esta atividade é exercida sempre pelo individuo, as ferramentas são
apenas artifício para promover e facilitar a gestão e a disseminação do
conhecimento (TERRA, 2007).
PORTAIS CORPORATIVOS
Os portais corporativos ou portais de informação empresarial têm a
finalidade de transformar conteúdo informacional de diversas fontes da empresa em
informações úteis para tomada de decisão nos três níveis da empresa (estratégico,
tático e operacional) (TERRA, 2007).
Com as empresas tomando tamanho de escala global, os portais se
tornaram uma importante ferramenta devido a sua facilidade de acesso às
informações sem gerar uma sobre carga de dados (TERRA, 2007).
Um importante item destes portais são os mecanismos de busca, eles
devem ser muito bem estudados e analisados para oferecer da melhor maneira
possível a informação desejada. Estas ferramentas possuem algumas
características específicas, tais como: (TERRA, 2007).
a) Single sign-on: permite que o usuário se conecte a todo o conteúdo do portal
de forma segura, fazendo um único acesso;
35
b) Personalização: é a possibilidade de o usuário modificar o site de acordo
com suas necessidades pessoais e de acordo com seu setor, muitas vezes
incluem até a mudança de layout do portal;
c) Integração: característica muito importante, pois permite que vários
aplicativos e sistemas se conectem ao portal sem a necessidade de grandes
transformações;
d) Portabilidade: é a facilidade que o portal tem para ser acessado a partir de
vários dispositivos com, por exemplo, notebook, tablets, celulares,
computadores entre outros.
e) Escalabilidade: os portais utilizam de recursos que incluem mecanismos de
gerenciamento e distribuição de carga e tráfego, garantindo sempre o melhor
desempenho e segurança, independente da quantidade de usuários, que na
maioria das vezes são números elevados (TERRA, 2007).
E-LEARNING
O e-learning é uma ótima maneira das empresas treinarem seus
funcionários que estão nas mais distantes localidades, através dele o conhecimento
é amplamente difundido e praticamente não sofre distorções, sendo assim a
padronização da informação mantida.
Lennox (2001) descreve o e-learning como o uso de tecnologias de e-
business para agilizar o fluxo de informações de negócios e os conhecimentos, a
partir do criador para o aluno, de um modo altamente personalizado, no modelo
ondemand, ou seja, conteúdo certo na hora certa.
Para Lemos (2003) a utilização do e-learning trás algumas vantagens que
podem ser observadas no Quadro 2.
36
QUADRO 2 – BENEFÍCIOS DO E-LEARNING
FONTE: Lemos (2003, p. 38-39)
2.4 CICLO PDCA
O PDCA, conceito de Método de Melhorias, foi originalmente desenvolvido
na década de trinta, nos Estados Unidos pelo estatístico americano Walter A.
Shewhart, como sendo um controle estatístico do processo, que pode ser repetido
continuamente sobre qualquer processo ou problema. Em 1931, Shewhart publica o
livro Economic Control of Quality of Manufactured Product, o qual confere um caráter
científico ás questões relacionadas á qualidade (Souza, 1997).
Contudo este método somente foi popularizado na década de cinquenta,
pelo especialista em qualidade, W. Edwards Deming, idealizado como seu maior
divulgador, ficando mundialmente conhecido ao aplicar este método nos conceitos
de qualidade em trabalhos desenvolvidos no Japão. Após refinar o trabalho original
37
de Shewart, Deming desenvolveu o que ele chamou de Shewart PDCA Cycle, em
honra ao mentor do método (Deming, 1990).
O método em questão fundamenta-se em conceitos da administração
clássica, descritos por autores como Taylor e Fayol, os quais devem ser
implementados, segundo Juran (1998), de forma sequencial se iniciando pela
estruturação do processo, tornando mensurável e repetitivo.
Qualquer definição para o termo “administrar” rege uma sequência de
atividades e funções a serem realizadas. Essas sequências de atividades e funções
está embutida e idealizada na estrutura do método de melhorias PDCA.
O ciclo PDCA é descrito como “uma ferramenta que orienta a sequência de
atividades para gerenciar uma tarefa, processo, empresa, etc.” (Moura, 1997, p. 90).
Suzuki (2000) em seus estudos define a utilização do PDCA como uma
forma de “embutir” qualidade no produto final, por meio da execução dos quatro
módulos inerentes ao método.
Resumindo, o método de melhorias PDCA reúne os conceitos
básicos/clássicos da administração, apresentando-os em uma estrutura simples e
clara de forma a se compreendida por qualquer organização.
O nome do método PDCA, vem da junção das primeiras letras em inglês de
cada etapa do método. As etapas são Plan, Do, Check e Act, em português
respectivamente são: Planejar, Executar, Verificar e Atuar, como mostra a Figura 6.
Estes módulos fazem parte dos passos concebidos originalmente por Shewhart,
sendo aprimorados posteriormente por Deming (ANDRADE, MELHADO, 2003).
38
FIGURA 6 – CICLO PDCA
FONTE: Disponível em: http://gerenciamentodecompras.blogspot.com/2009/10/o-ciclo-pdca-ciclo-de-
shewhart-ou-ciclo.html, Acesso em: 12/10/2011
Cada ciclo do PDCA pode ser interpretado da seguinte maneira:
- PLAN (Planejar): estabelecer objetivos e processos necessários para fornecer
resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização (ABNT,
2001). Este módulo é o considerado o mais importante, devido ser o início do ciclo,
desencadeando todo o processo referente ao método PDCA. Ou seja, a eficácia
futura desse ciclo estará baseada em um planejamento bem elaborado e minucioso,
o qual proverá dados e informações a todas as etapas restantes do método.
O módulo planejar abrange várias etapas do processo, elencadas da
seguinte forma:
1. Localizar o problema;
2. Estabelecer metas;
3. Análise do fenômeno (utilização do gráfico de pareto e outros
diagramas estatísticos);
39
4. Análise do processo (causas prováveis – utilização do diagrama de
causa e efeito – Ishikawa);
5. Elaborar plano de ação.
- DO (Executar): implementar os processos (ABNT, 2001). Após elaboração do plano
de ação, deve-se realizar a divulgação do plano a todos os funcionários da
organização, bem como treinamento necessário para que o plano possa atingir seus
objetivos. As ações estabelecidas no plano de ação devem ser executadas de
acordo com o estipulado na fase anterior, dentro do cronograma estabelecido, e
serem devidamente registradas e supervisionadas.
- CHECK (Verificar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas,
aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados (ABNT, 2001).
Nesta fase, a organização deve executar a verificação da eficácia das ações
tomadas na fase anterior. Para tanto, esta fase consiste nas seguintes tarefas:
1. Comparação de resultados (planejados e executados);
2. Listagem dos efeitos secundários (oriundos das ações executadas);
3. Verificação da continuidade ou não do problema (eficácia das ações
tomadas).
- ACT (Agir) – executar ações para promover continuamente a melhoria do
desempenho do processo (ABNT, 2001). Esta fase é responsável pela padronização
dos procedimentos implantados na fase DO. Ou seja, tendo comprovado a eficácia
das ações tomadas, e sendo o resultado satisfatório para atender às necessidades
da organização, deve-se padronizar essas ações, transformando-as em
procedimentos padrão. Para realizar esse processo de padronização, esta fase
apresenta as seguintes etapas:
1. Elaboração ou alteração do padrão;
2. Comunicação;
3. Educação e treinamento;
4. Acompanhamento da utilização do padrão.
40
A conclusão do processo também ocorre nesta fase, sendo que poderão ser
estipuladas novas metas futuras para que o processo de melhoria contínua possa
ser desencadeada.
De acordo com Slack (1996), a natureza repetida é cíclica do melhoramento
contínuo pode ser resumida no ciclo PDCA, definido como uma sequencia de
atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar atividades. A
aplicação contínua do ciclo PDCA, de forma integral, de acordo com o CTE (1994),
permite um real aproveitamento dos processos gerados na empresa, visando à
redução de custos e aumento de produtividade.
2.4.1 Contextualização
O ciclo PDCA é uma ferramenta muito utilizada para as empresas realizarem
melhorias e traz como resultado indireto a criação de conhecimento, pois ao
completar todo o seu ciclo (planejamento, execução, verificação dos resultados e
ações corretivas) as pessoas ou até mesmo a empresa passam por etapas da
espiral do conhecimento definida por Nonaka e Takeuchi no livro Criação do
Conhecimento nas Empresas. Por exemplo, na fase de planejamento são
executadas varias reuniões e brainstormings, e com isso se obtêm a socialização.
Na etapa da execução são criados vários documentos e procedimentos para por em
prática todo o planejamento, assim o conhecimento tácito se transforma em explícito,
ou seja, externalização.
Após estas duas etapas concluídas são verificados os resultados obtidos
através de analise de relatórios e outros registros, com estas análises surgem à
combinação, penúltima etapa da espiral do conhecimento e do ciclo PDCA, o passo
seguinte é agir corretivamente e assim o conhecimento explícito é transformado em
tácito quando o conhecimento adquirido na etapa anterior é colocado em prática
para executar as correções necessárias. Não necessariamente o ciclo PDCA via
coincidir com a espiral do conhecimento, pode ser que em uma única fase do PDCA
gere uma espiral completa ou que fase do ciclo contenha duas ou mais formas de
combinação de conhecimento.
41
2.5 CICLO PDCL
Um conceito bem mais recente em relação ao PDCA, emerge em modelos
de organizações modernas, no que tange à aprendizagem, que é o Ciclo PDCL, o
qual possui uma grande similaridade com o PDCA, seguindo basicamente os
mesmas etapas, diferenciando-se apenas pela etapa final, que ao invés do A (Act),
tem-se o L (Learning) que é o processo de verificação do que foi realmente
aprendido em cada aplicação de PDCA. Aprender continuamente é o principal
objetivo do PDCL, sendo a experiência anterior sempre usada como base para
novos planejamentos, o que faz rodar o ciclo PDCL e, por conseqüência, gera
crescimento organizacional pelo conhecimento gerado, guardado e reaplicado.
Por se tratar de uma ferramenta relativamente nova, ainda é pouco utilizada
nas organizações e materiais descritivos a respeito deste assunto ainda são
escassos.
No Brasil, mais recentemente, a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ
vem utilizando o ciclo PDCL, que representaria melhor o conceito de aprendizado
organizacional, cuja idéia partiu da proposta elaborada por autores americanos. À
luz das novas teorias administrativas e da aprendizagem organizacional, este seria
um modelo mais adequado e em condições de se ajustar melhor ao contexto
competitivo e à dinâmica do ambiente do trabalho, que caracterizam os dias de hoje.
(ORIBE, acesso em 12/11/11).
A Figura 7 visa demonstrar que o PDCL é uma ferramenta utilizada como o
“olhar” da Organização, tendo por objetivo realimentar o sistema de forma a se
promover a melhoria contínua a partir de feedbacks sobre ações tomadas que
tornem factível a verificação do que realmente foi aprendido em cada PDCA
realizado e, de uma forma geral, o esquema apresentado na Figura 7 deixa muito
claro que as ferramentas PDCA e PDCL acontecem de forma muito mesclada, muito
similar.
42
FIGURA 7 – DIAGRAMA DA GESTÃO Diagrama da Gestão
Planejamento
da Execução
AçãoVerificação
(comparação com padrão)
ExecuçãoPlanejamento
da Execução
AçãoVerificação
(comparação com padrão)
ExecuçãoPlanejamento
da Execução
AçãoVerificação
(comparação com padrão)
Execução
Prá ticas de Gestão
Definição das
Prá ticas e Padrões
Melhoria Avaliação
CL
PD
CL
PD
A
DP
CA
DP
C
FONTE: FNQ (acesso em 05/11/11)
Ambas as ferramentas – PDCA e PDCL estão bastante engajadas em um
propósito de qualidade, ou seja, de melhoria de processos e as fases
individualmente, apesar de se assemelharem, possuem objetivos avaliados e
validados em níveis organizacionais diferentes. O esquema configurado na Figura 7
visa esclarecer que o P (Definição das Práticas e Padrões) é uma fase realizada
pelo nível estratégico, quando a alta diretoria estabelece padrões e metas
organizacionais a serem atingidos e, portanto, é válido relacionar esta fase com as
estratégias definidas no BSC. Seguindo o esquema, quando se observa o módulo de
“Práticas de Gestão”, encontra-se ali um novo ciclo PDCA, que se entende estar
relacionado ao nível gerencial, onde será criada uma estratégia departamental a fim
de que o setor em questão possa atingir uma meta estabelecida anteriormente pelo
nível estratégico, seqüencialmente haverá as etapas de execução, verificação e
ação ainda no nível gerencial. Já o módulo de “Avaliação” trata de analisar se o
PDCA realizado no setor foi válido e quais seus pontos positivos e negativos, cuja
etapa é realizada pelo nível gerencial. Por fim, a parte de investir na efetiva
“Melhoria” do processo está ligada ao L, que consiste em reunir os diversos setores
e todos os seus PDCAs realizados, a fim de refletir sobre as experiências adquiridas,
os ganhos absorvidos, enfim, refletir sobre o aprendizado extraído e que possa servir
para analisar novas ações a serem tomadas e mais ainda para realimentar o ciclo da
43
Gestão do Conhecimento, de forma a guardar o aprendizado, a internalizar as
experiências vivenciadas para que se possa guardar esse capital intelectual de uma
forma estruturada e que garanta à organização a reaplicação deste conhecimento
em novas oportunidades ou necessidades, independente de quem serão as pessoas
que assumirão os diversos cargos da empresa.
44
3 METODOLOGIA
Neste capítulo, o que será feito no âmbito de metodologia de pesquisa, é a
descrição da maneira como serão estudados os conceitos de Gestão do
Conhecimento e PDCA. O conceito de pesquisa metodológica, segundo Vergara
(2009), é um estudo que se refere à captação ou manipulação da realidade e está
associada, portanto a caminhos, formas, maneiras e procedimentos para atingir
determinado fim.
3.1 CONCEPÇÕES DE PESQUISA
Para a elaboração deste Trabalho de Conclusão de Curso, foram escolhidas
algumas metodologias de pesquisa. Quanto aos objetivos, é uma pesquisa
exploratória; quanto ao processo, é uma pesquisa qualitativa; quanto aos resultados
é uma pesquisa básica, com o desenvolvimento de modelo conceitual integrando
PDCA, Ciclo do conhecimento e PDCL e quanto aos métodos é uma pesquisa
bibliográfica.
3.1.1 Pesquisa Exploratória
Quando não se tem um grande conhecimento a respeito do tema abordado,
utiliza-se este nível de pesquisa, então se faz necessária a busca aprofundada de
dados para permitir explorar de uma forma melhor os recursos que possam levar as
informações existentes onde se “há pouco conhecimento acumulado e
sistematizado.” (VERGARA, 2009, p. 42).
3.1.2 Pesquisa Qualitativa
É uma pesquisa mais subjetiva, envolve examinar e refletir as percepções
para obter um entendimento de atividades sociais e humanas (COLLIS; HUSSEY,
2006).
45
3.1.3 Pesquisa Básica
Esta pesquisa é conduzida para aumentar o entendimento de questões
gerais, sem ênfase na aplicação imediata, cujos objetivos são: (COLLIS; HUSSEY,
2006)
– Busca do saber;
– Satisfação de uma necessidade intelectual pelo conhecimento;
– Busca da atualização de conhecimentos para uma nova tomada de posição;
3.1.4 Pesquisa Bibliográfica
É um estudo sistematizado, desenvolvido com base em material publicado
em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em
geral, segundo Vergara (2009).
46
4 MODELO TEÓRICO CONCEITUAL
O desenvolvimento de um modelo teórico conceitual parte do
desenvolvimento de uma proposta oriunda da revisão da literatura atual e a
apresentação de novas maneiras de se ver e tratar o tema, contribuindo
academicamente para a compreensão do tema e uso pela comunidade acadêmica e
empresarial.
A proposta deste modelo teórico conceitual é destacar o modo de conversão
do conhecimento utilizado em cada etapa do PDCA, visando o crescimento da
organização, de forma a proporcionar a criação, captura e armazenagem do
conhecimento, evitando que todo o conhecimento adquirido nas fases do PDCA seja
perdido após algum tempo, seja pela substituição das pessoas envolvidas no
processo ou por não se avaliar e formalizar este aprendizado. Nesse sentido, é
importante reforçar que o PDCL apresenta grande aderência a este plano de
melhoria, complementando essa estratégia organizacional.
A Figura 8 apresenta a correlação das fases do Ciclo do Conhecimento com
as fases do Ciclo do PDCA e a Figura 9 apresenta as definições dos termos usados
no modelo de PDCA.
47
FIGURA 8 – CORRELAÇÃO ENTRE GC E CICLO PDCA
FONTE: Os Autores (2011)
Reconhecidamente, tanto pela literatura, quanto pela observação de
exemplos práticos, tem de se admitir que o PDCA é uma ferramenta que está
bastante disseminada, tornou-se um conceito de senso comum no meio empresarial
e sua utilização vem abrangendo grande território no que tange à análise e
gerenciamento dos mais diversos processos organizacionais.
Implementado por Edwards Deming – um dos maiores e mais
respeitados nomes da Qualidade, o PDCA indiscutivelmente representa um método
de sucesso e que inspira muita confiança, pois grande parte das organizações de
fato aderiram e aderem a esta prática em seus negócios.
Sob um ponto de vista menos explorado atualmente, todo este cenário
de eficiência no gerenciamento de processos, remete a, no mínimo, pensar como
sedimentar todo o esforço empregado na busca de melhores resultados, na busca
de solucionar problemas, de reduzir erros, custos e prazos, de otimizar processos,
de elevar ganhos e sobre tudo de capturar, salvar e reaplicar as experiências
vivenciadas em cada PDCA realizado. É exatamente neste ponto, que se enxergou
valor em relacionar a Gestão do Conhecimento com as práticas do PDCA, a fim de,
48
fazendo interagir esses dois métodos, se obtenha ganhos ainda mais expressivos,
pois o “conhecimento” por ser um bem intangível, de difícil controle, às vezes acaba
se tornando o grande vilão dos processos, por não ser retido nas organizações de
forma estruturada.
Nesse sentido, o PDCL contribui significativamente para a
administração desta integração – PDCA > PDCL > GC, pois a etapa de Learning,
onde é avaliado o aprendizado realmente adquirido em cada PDCA, vem alimentar o
sistema do Ciclo do Conhecimento, onde então devem ser atendidas as etapas de
Internalização e Externalização, momentos que sugerem, respectivamente, a criação
de procedimentos e de novas regras, implementação de padrões; e aplicação de
treinamentos, compartilhamento de habilidades, etc.
A proposta da criação deste modelo de integração do PDCA e GC
nasceu da percepção de que as organizações estão muito focadas, e quem sabe
bitoladas, a praticar o PDCA e acabam não percebendo que o conhecimento é o
maior bem envolvido em qualquer processo e muitas vezes o perdem por não
realizar nenhum tipo de gestão sobre esse capital intelectual, sem se dar conta de
que o maior prejuízo, às vezes, não está em perder um profissional que desligou da
empresa ou qualquer outro fato, mas o de voltar um processo todo à estaca zero por
não ter se preocupado, antes – em tempo hábil, em absorver o conhecimento que
até em então estava à disposição. Nesse sentido, toma-se a liberdade de
parafrasear uma grande fala de Steve Jobs quando, em uma de suas entrevistas, foi
questionado “quanto vale sua empresa?” e ele, sabiamente, responde que não sabe,
porque todo o conhecimento vai embora todos os dias às 18 horas.
A título de exemplos práticos, a respeito da importância da Gestão do
Conhecimento, poderiam ser citados vários casos do dia a dia, e os dois mais
recentes que a equipe pôde presenciar, são relatados abaixo:
1. Exemplo positivo: empresa preocupada em internalizar o
conhecimento
Uma empresa do segmento metal mecânico, localizada em Curitba/PR,
implantou há aproximadamente oito meses um sistema de CAM (Manufatura
49
Auxiliada por Computador) para padronizar o processo de programação de
máquinas de usinagem CNC, dentre outros objetivos como reduzir tempo de
máquina parada, reduzir tempo de setup de máquina, melhorar acabamento de
peças usinadas, etc, e designou um grupo de pessoas para participarem do
treinamento do software. Há um mês, a fornecedora do sistema foi chamada para
uma reunião, pois o Cliente queria expressar sua preocupação em capturar o
conhecimento de seus programadores, sistematizando o processo de programação
de forma a não ficar vulnerável a voltar a perder tempo com essa atividade, em caso
de desligamento dos atuais programadores e contratações de novos funcionários
que poderão demorar muito tempo até assimilar o processo e produzir resultados tão
bons e eficientes quanto os resultados produzidos atualmente pelo pessoal que já
tem maturidade no assunto.
Para esta situação, foi proposta a implementação de um módulo
chamado Strategy Manager que é um software capaz de capturar o khow how do
processo de usinagem, criando um fluxograma das decisões de processo, de forma
que todo o conhecimento que reside somente na cabeça do usuário, passe para
dentro do sistema e, no caso de um novo funcionário ser contratado, este somente
seguiria o padrão do fluxograma, alimentando o sistema apenas com decisões de
“sim” ou “não” para etapas específicas da usinagem e a programação CNC se
manteria com o mesmo padrão de qualidade, atendendo às mesmas regras,
condições e restrições especificadas por padrão.
2. Exemplo negativo: empresa que não realizou a Gestão do
Conhecimento
Uma empresa também do segmento metal mecânico, localizada em São
José dos Pinhais, tinha como meta reduzir o percentual de sucata de matéria prima
– chapa metálica. Para isso foi realizado um PDCA, analisadas todas as causas e
feito um planejamento para corrigir este problema. Como solução, a empresa decidiu
implantar um sistema de CAM (Manufatura Auxiliada por Computador) para que, por
meio de um software para corte de chapas, chamado Lantek, viesse a otimizar a
utilização das chapas, de forma a reduzir o desperdício das mesmas. A fase do
PDCA foi muito bem conduzida, foi encontrada uma solução eficiente para o
50
problema, porém o treinamento do software foi focado em apenas dois usuários e
estes não replicaram o conhecimento para outras pessoas, não foi pensado em um
sistema de backup de mão de obra. Atualmente o software está parado na empresa
por falta de programador CNC, pois os dois programadores se desligaram da
empresa. O custo da inexistência da GC, nesse caso, implica diretamente no
comprometimento do processo produtivo, que está praticamente parado (a empresa
hoje está cortando peças somente de programas CNC que ficaram prontos, quando
as peças se repetem – em caso de novos pedidos e modelos de peças diferentes,
os programas não podem ser reaproveitados) e a solução agora é contratar novos
programadores e contratar novamente o mesmo treinamento que já foi pago no
passado).
FIGURA 9 – DEFINIÇÕES
Problema
Causa
Estratificação
Gráfico de Pareto
Diagrama de Causa Efeito
Brainstorming (Tempestade de idéias)
Desmembramento das Causas em motivo único ou múltiplo
Teste dos Por Quês
Processo
Produto
Meta
É um Resultado (ou efeito) indesejável de um processo. No Diagrama de Causa e Efeito está localizado na cabeça da espinha de peixe.
Ação que ocorre no Processo (meios) e que afeta o Resultado (fins). No Diagrama de Causa e Efeito está localizada nas espinhas da espinha de peixe.
Ferramenta para classificar e agrupar a informação(dados) segundo características ou categorias. Permite entender melhor o problema de modo a focalizar a ação.
Gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas/fatores causais.
Ferramenta utilizada para correlacionar o Resultado ou saida de um processo (efeito), com suas causas, que estão dentro do processo (meios).
É uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um esforço mental para opinar sobre determinado assunto.
Método utilizado para identificar, dentro de uma causa fundamental, várias pequenas sub causas (motivos). Para cada Sub causa deve ser elaborada uma ação corretiva. As Sub causas são elementos que conjuntamente formam uma causa de um problema.
Método utilizado para buscar e encontrar a causa raiz de um problema, através da pergunta "por que ocorre uma determinada causa?". A sua resposta gera um novo "por que?" e assim sucessivamente, até que seja encontrada a causa fundamental.
Conjunto de recursos (humanos e materiais) e método , organizado para operacionalizar uma determinada atividade ou garantir o resultado esperado com a sua execução.
Resultado (efeito) de um processo, podendo ser um bem ou um serviço.
É um resultado a ser atingido no futuro. É composta pelo objetivo, valor e prazo.
FONTE: Falconi (2004, p.215)
51
4.1 CORRELAÇÃO DA GC COM O PDCA
Analiticamente, pretende-se descrever na sequencia as interligações das
etapas da Gestão do Conhecimento com as etapas do Ciclo PDCA que, na grande
maioria das vezes, tenderá a ocorrer de forma mesclada, não seguindo
necessariamente uma ligação ponto a ponto, fase a fase.
4.1.1 Fase P do PDCA (planejar)
A iniciação de um ciclo de PDCA ocorre quando da identificação de um
problema específico, o qual transcorrerá pelas subdivisões de Identificação do
Problema e Observação do Problema da fase P do PDCA (Planejamento), as quais
estão relacionadas às fases de Socialização e/ou Externalização da Gestão do
Conhecimento, pois estas são as fases em que o problema-foco é discutido em
equipe, em reuniões onde os participantes podem expor e compartilhar opiniões
sobre o problema em questão.
Ainda na Fase P do PDCA, na subdivisão Extratificação do Problema trata-
se da classificação e agrupamento das informações levantadas nas subdivisões
anteriores com a finalidade de entender melhor o problema e focalizar a ação, o que
está relacionado a uma etapa de Externalização da GC, que é a fase onde há uma
transferência das opiniões e pensamentos dos participantes (tácito) para um
documento escrito de forma organizada (explicito).
Continuando na Fase P do PDCA, tem-se a subdivisão Análise das Causas
etapa em que deve-se elaborar o Diagrama de Causa e Efeito, conforme mostra a
Figura 6, por meio de um brainstorming o que caracteriza uma etapa de
socialização, pois novamente é o momento em que os participantes socializam e
externalizam suas opiniões.
Por fim, a última subdivisão da etapa P do PDCA – Plano de Ação diz
respeito ao planejamento das ações que deverão ser realizadas para resolver ou
eliminar o problema em questão e está diretamente ligado às fases de
Externalização e Combinação da GC, por se tratar da elaboração de um documento
formal, que deverá ser publicado na organização e é exatamente a fase de
Combinação que trata da transformação do conhecimento explicito para explícito.
52
As Figuras 10 e 11 apresentam, de forma sintetizada, a correlação da Fase
P com a GC.
Figura 10 – CORRELAÇÃO DA FASE P COM A GC
FONTE: Os Autores (2011)
Figura 11 – CORRELAÇÃO DA FASE P COM A GC
FONTE: Os Autores (2011)
53
4.1.2 Fase D do PDCA (executar)
A fase D do PDCA (executar) é o momento em que deve-se realizar as
ações planejadas na fase P do PDCA, buscando-se cumprir o cronograma
estabelecido no Plano de Ações e está relacionada às fases de Combinação e
Internalização da GC. A Combinação ocorre pelo fato de transformar conhecimento
explícito para explícito e a Internalização pelo fato do conhecimento que se adquire
pela experiência da realização das ações previstas no Plano de Ação (explícito). A
correlação desta fase com a GC é apresentada na Figura 12.
Figura 12 – CORRELAÇÃO DA FASE D COM A GC
FONTE: Os Autores (2011)
4.1.3 Fase C do PDCA (verificar)
Nesta fase, a conversão de conhecimento predominante é a combinação,
pois para verificar os resultados obtidos pela fase anterior são analisados e
comparados relatórios com os resultados anteriores às melhorias com os relatórios
pós melhorias. Desta maneira fica claro onde as melhorias foram eficientes e
54
também onde deve-se agir corretivamente na próxima etapa. A Figura 13 apresenta
a correlação desta fase com a GC.
Figura 13 – CORRELAÇÃO DA FASE C COM A GC
FONTE: Os Autores (2011)
4.1.4 Fase A do PDCA (agir corretivamente)
Esta é a última etapa do ciclo do PDCA, é nesta etapa onde surge o
feedback, ou seja, são feitas as considerações sobre o que foi feito de positivo e o
que necessita ser modificado. Com estas respostas a equipe deve agir na correção
dos itens onde o resultado obtido não foi satisfatório. Nas situações que os
resultados foram satisfatórios a equipe deve fazer a padronização dos
procedimentos para que seja possível multiplicar estes resultados em outras
ocasiões. Nesta fase destaca se a conversão conhecida como combinação, pois
através dos relatórios a organização irá criar novos documentos para haver
padronização na execução dos itens bem sucedidos. No caso dos itens com
resultados negativos, a equipe deve fazer reuniões para analisar o ocorrido e decidir
55
quais serão as ações para correção. Ao analisar os relatórios e tomar decisões
surge a internalização.
Após o término desta etapa, é de grande valia para a organização que todo
o conhecimento adquirido no ciclo PDCA seja mantido, e com utilização em paralelo
do ciclo do conhecimento é muito provável que este conhecimento fique enraizado
na empresa e seja criado o conceito da Organização que aprende. A correlação
desta Fase com a GC é apresentada na Figura 14.
Figura 14 – CORRELAÇÃO DA FASE A COM A GC
FONTE: Os Autores (2011)
4.2 ANÁLISE DAS CAUSAS
Como parte inicial da aplicação do PDCA, realiza-se a Análise das Causas,
formatada a partir de um brainstorming, onde cada pessoa envolvida reúne pontos e
idéias, que julgam serem as prováveis causas raízes do problema-fim. A Figura 15
apresenta algumas causas que deverão ser trabalhadas nas demais etapas que
compõem o Plano de Ação.
56
FIGURA 15 – ANÁLISE DAS CAUSAS
FONTE: Falconi (2004, p.218)
4.3 ANÁLISE DAS HIPÓTESES
A etapa de Análise das Hipóteses,consiste em um processo onde os
envolvidos têm a oportunidade de fazer uma votação, indicando o peso e a
importância que cada hipótese representa para o problema-fim. Com pesos definidos
como forte, moderado e fraco, realiza-se uma priorização das hipóteses, ordenando-
as no sentido das mais para as menos importantes, como apresentado na Figura 16.
57
FIGURA 16 – ANÁLISE DAS HIPÓTESES
FONTE: Falconi (2004)
4.4 CINCO PORQUÊS
A etapa dos “5 Porquês” é complementar ao diagrama de causa e efeito e
ajuda na identificação da causa raiz. Como pode-se verificar na Figura 17, para cada
causa deve ser descrito um motivo, o qual pode se tornar questionável novamente,
gerando um outro motivo e assim sucessivamente, cuja tendência é afunilar as
variáveis, objetivando chegar ao fator gerador do problema.
58
FIGURA 17 – CINCO PORQUÊS
FONTE: Falconi (2004)
4.5 PLANO DE AÇÃO
O Plano de Ação, apresentado na Figura 18, representa um planejamento
das ações que deverão ser realizadas para a resolução ou eliminação do problema e
consiste em definir “o que”, “quando”, “quem” e “como” deverá ser realizada cada
etapa do plano.
59
FIGURA 18 – PLANO DE AÇÃO
META
VALOR UNIDADE MED.
0,00% %
0% Verde Amarelo Vermelho 0%
NO.AÇÃO (O QUE) / ETAPA (COMO) QUEM
RESULTADOESPERADO
INÍCIO (P) TÉRMINO (P) INÍCIO (R)TÉRMINO (R)
FAROLRESULTADOOBTIDO
SITUAÇÃO DA AÇÃO/ETAPA
PLANO DE AÇÃOUNIDADE GERENCIAL: LOCALIDADE/ESTADO: RESPONSÁVEL:
ELABORADO EM: VALIDADO EM:
INDICADOR: FONTE DOS DADOS: PERIODICIDADE:
PLANO DE AÇÃO
FONTE: Falconi (2004, p.219)
4.6 PDCL
O PDCL normalmente é utilizado em momentos “chave” na empresa, onde
uma grande mudança, ou até mesmo quebra de paradigma é exigido para atingir
grandes resultados, como por exemplo, a nova política de qualidade da Volvo
aplicada em 2003, onde a alta direção resolveu implantar na fábrica o referencial de
busca de qualidade e práticas recomendadas no padrão do PNQ por meio de seu
Modelo de Excelência em Gestão. Para executar esta estratégia a empresa optou
pela criação de vários Conselhos de Excelência alinhados ao MEG.
Em sua prática diária, a empresa passou a se pautar pela busca do
aprendizado constante através do PDCA e seus conselhos buscavam definir o que
se aprendeu em cada circunstância vivida pela empresa utilizando o PDCL e
incorporando estas boas práticas ao processo da empresa.
Para isso ser possível é necessário que o máximo de conhecimento
adquirido no PDCA seja absorvido pela empresa e padronizado, pois quando a
diretoria for executar as etapas de verificação (C - Check) e principalmente a etapa
de rever o aprendizado (L – Learn) é de suma importância que o conhecimento
gerado esteja disponível e de forma confiável para a direção avaliar e divulgar o que
foi obtido de importante para a empresa.
60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A utilização simultânea das duas ferramentas (PDCA e GC) demonstrou um
grande potencial para ajudar as empresas a realizarem melhorias e criarem
conhecimento organizacional, tornando-se assim Organizações que Aprendem. As
empresas devem aprender a utilizar a gestão do conhecimento para aperfeiçoar
seus ciclos PDCA, uma vez que já dominam o conceito e a utilização do ciclo PDCA
por este ser muito divulgado no meio empresarial e ter sido desenvolvido na década
de 30. A gestão do conhecimento ainda não é muito utilizada nas empresas e a
espiral do conhecimento é praticamente desconhecida, talvez por se tratar de um
bem intangível e por ser um conceito relativamente novo.
Quem conseguir utilizar estas duas ferramentas, que devem ser
complementares, obterá uma grande vantagem competitiva (não apenas pelo fato de
haver uma melhoria, e sim pelo fato de criar e gerenciar o conhecimento gerado por
esta melhoria), e esta vantagem irá aumentar de modo significativo cada vez que
uma melhoria seja praticada na empresa.
De forma complementar, o PDCL vem para reforçar a eficácia e a eficiência
da integração da GC com o PDCA, ao passo que se propõe a realizar uma reflexão
sobre todo o esforço empregado na aplicação dos diversos ciclos de PDCA, a fim de
verificar qual foi de fato o aprendizado promovido e fazê-lo realimentar o sistema da
Espiral do Conhecimento, de forma a fixar o conhecimento seja por qualquer das
etapas de SECI, o que por sua vez promove o crescimento da organização.
É importante reiterar que este trabalho refere-se apenas a uma pesquisa
inicial, uma contribuição para estudos futuros mais detalhados com, inclusive,
estudos de caso que promovam a efetividade do modelo. Como uma primeira etapa,
intencionou-se o lançamento de uma idéia que, por natureza, sugere a formatação
de um modelo multidisciplinar, ou seja, aplicável às diversas áreas do conhecimento,
mas assumidamente este pré-projeto demanda um aperfeiçoamento que traz
intrínseca a necessidade de estudos e estabelecimento de procedimentos e
métodos que viabilizem a implantação do modelo.
61
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