Fatores crticos de sucesso numa estratgia organizacional para organizaes inovadoras

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

LEANDRO HENRIQUE DE SOUZA

REDES SOCIAIS COMO PROPOSTA PARA AMPLIFICAR A CRIAO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES INOVADORAS

CURITIBA 2010

LEANDRO HENRIQUE DE SOUZA

REDES SOCIAIS COMO PROPOSTA PARA AMPLIFICAR A CRIAO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES INOVADORAS

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Cincia, Gesto e Tecnologia da

Informao, rea de concentrao: Informao,

Conhecimento e Estratgia, do Setor de Cincias

Sociais Aplicadas da Universidade Federal do

Paran, como parte das exigncias para a obteno

do ttulo de Mestre.

Orientador: Prof. Dr. Newton Correa Castilho Jr.

Curitiba 2010

Para minha Belisa.

AGRADECIMENTOS Quero deixar meu agradecimento especial para: A UFPR e aos mestres que compartilharam todo conhecimento. Meus seis anos de federal (graduao e mestrado) alimentaram minha alma. As Faculdades Opet pelas oportunidades oferecidas. Em especial aos meus grandes amigos Levi, Rapha Lobo, Denes, Claudio, Fernanda, Scama, Isa, Kristian, Edgard, Eliane, Daiana, Guilherme, JK, Silvio, Tonds e a todo pessoal do futebol de sexta. A todos meus alunos e ex-alunos. H um pouco de vocs em cada projeto que participo. gratificante a oportunidade de ensinar e aprender. Suas brincadeiras e sonhos fazem meus dias mais felizes. Ao Observatrio da FIEP pelo suporte em momentos de falta de tempo no incio deste estudo. Em especial Ariane, Fabiana e Maicon pela amizade. Ao Professor Dr. Newton Castilho. Orientador, professor e amigo por indicar o caminho. Muito obrigado por todo tempo disponibilizado e pelos conselhos. A amizade fica para a vida. Aos meus amigos Fred, rico, Gonalo, Renato e Scama do Instituto Faber-Ludens por todo conhecimento e pelo sonho de uma educao mais feliz e inovadora. As Professoras Dra. Helena Nunes e Leilah Santiago pelo carinho de sempre. As colegas Andrea, Aline e Camila pela amizade nesse perodo de mestrado. Ao meu pai Adilson por todos os valores de vida. Seus ensinamentos e carinho foram fundamentais em todos os momentos. A minha irm Gislaine e meu sobrinho Caio. Desculpe todo estresse e falta de tempo nesses ltimos anos. Ao meu amigo Luciano Veiga pelas constantes conversas e desabafos. A minha linda noiva Belisa por me proporcionar momentos inesquecveis. Ao meu grande Paran Clube que mesmo em momentos difceis me faz acreditar que E por fim, a minha me Mercs. Minha eterna amiga. Mesmo num outro mundo se faz presente em cada instante da minha vida. Obrigado por tudo. Pra voc eu dedico todas as minhas conquistas.

RESUMO

A criao do conhecimento fundamental para as empresas que buscam na inovao um diferencial competitivo. Este trabalho prope o uso estratgico de Redes Sociais para amplificar a criao do conhecimento que facilite o exerccio da inovao. O estudo foi realizado em duas etapas. Na primeira etapa um estudo exploratrio e qualitativo mobilizou um levantamento bibliogrfico nas temticas: estratgia organizacional, inovao, criao do conhecimento e mdias sociais, esta ltima, com foco em mdias colaborativas, sobretudo, redes sociais. A segunda etapa, descritiva e qualitativa, verificou por meio de uma pesquisa survey a percepo dos colaboradores de duas empresas de base tecnolgica quanto ao uso de redes sociais como uma possvel ferramenta na amplificao da criao do conhecimento e a predisposio destes em compartilhar informaes e conhecimento atravs de ferramentas colaborativas. Este estudo contribui com a rea de conhecimento da Cincia e Gesto da Informao para o entendimento de como as mudanas contextuais ocorridas nos ltimos anos e emergncia de novas mdias e tecnologias podem contribuir para a criao do conhecimento. Para as empresas, espera-se com esse estudo que possam repensar a estratgia organizacional, integrando a criao do conhecimento, como base para o exerccio da inovao e consigam amplificar este processo atravs de redes sociais.

Palavras-Chaves:

Redes Sociais, Criao do Conhecimento, Inovao, Estratgia Organizacional;

ABSTRACT The knowledge creation is essential for companies seeking a competitive edge through innovation. This paper proposes the use of social networks to amplify knowledge creation, aligned to organizational strategy, which facilitates the pursuit of innovation. The study was conducted in two stages. In the first step an exploratory qualitative study mobilized a bibliography on these subjects: organizational strategy, innovation, knowledge creation and social media, the latter with a focus on collaborative media, especially social networks. This content was confronted in a questionnaire administered to ten experts. The script was built using as a basis the variables found in the literature and aimed to investigate the appropriateness of language and level of understanding of the interviewees on the terms used in the theoretical concepts in order to justify a larger study in the second stage of the study. The second step, descriptive and quantitative, verified through a survey the perceptions of employees of two companies regarding the use of social networks as a possible tool in the amplification of the creation of knowledge and willingness to share their information and knowledge through collaborative tools. This study contributes to the knowledge area of Science and Information Science for the understanding of how contextual changes have occurred in recent years and the emergence of new media and technologies can contribute to knowledge creation. For businesses, it is hoped that this study might rethink the organizational strategy, integrating the creation of knowledge as a basis for the pursuit of innovation and be able to amplify this process through social networks. Keywords: Social Networks, Innovation, Knowledge Creation, Strategy;

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O modelo Baseado em Recursos com Retornos acima da mdia 26

Figura 2: As cinco foras do modelo externo de concorrncia 29

Figura 3: Componentes da Anlise dos Concorrentes 31

Figura 4: Condies que afetam as decises gerenciais 32

Figura 5: Processo linear da inovao 45

Figura 6: Dimenses da inovao 50

Figura 7: Modelo Interativo da Inovao 60

Figura 8: O conhecimento como vantagem competitiva 66

Figura 9: Expiral do Conhecimento 72

Figura 10: Tipologia de Redes de Empresas 81

Figura 11: Modelo de rede topdown 83

Figura 12: Modelo de rede flexvel 84

Figura 13: Os princpios da Web 2.0 93

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Perspectivas, abordagens e autores de inovao 13

Quadro 2: Recursos tangveis 33

Quadro 3: Recursos intangveis 34

Quadro 4: Anlise de cadeia de valor 36

Quadro 5: Motivos para Alianas Estratgicas por tipo de mercado 38

Quadro 6: Estgios no ciclo de vida da inovao. 52

Quadro 7: Diferenas entre Conhecimento tcito e explcito 70

Quadro 8: Tipos de interao no contexto capacitante 77

Quadro 9: Processo de criao utilizado por Leonard-Barton 79

Quadro 10: Tabela Comparativa Web 2.0 91

Quadro 11: Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa 113

Quadro 12: Comparao entre os quesitos necessrios em um survey 118

Quadro 13: Quesitos para a pesquisa de campo 119

Quadro 14: Descrio das empresas onde a survey foi realizada 122

Quadro 15: Macro reas do Questionrio com as empresas 124

Quadro 16: Uso de tecnologias pelos colaboradores 132

LISTA DE GRFICOS Grfico 1: O uso de redes sociais amplificam a criao do conhecimento 125

Grfico 2: Redes Sociais: Freqncia de uso pelos colaboradores 128

Grfico 3: Uso de rede sociais pelos colaboradores 128

Grfico 4: Redes Sociais: contribuies para aquisio do conhecimento 130

Grfico 5: Barreiras para uso da Web 2.0 134

Grfico 6: Redes Sociais: Possibilidades de uso 136

Grfico 7: Redes Sociais: Benefcios de uso 137

SUMRIO

RESUMO ........................................................................................................................................ 5

ABSTRACT .................................................................................................................................... 6

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... 7

LISTA DE QUADROS .................................................................................................................... 8

LISTA DE GRFICOS .................................................................................................................... 9

SUMRIO ..................................................................................................................................... 10

1 INTRODUO .......................................................................................................................... 12

1.1 ESCOPO DO ESTUDO ....................................................................................................... 13

1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 16

1.3 Justificativa ........................................................................................................................ 17

1.4 Organizao do Trabalho .................................................................................................. 18

2 REFERENCIAL TERICO ....................................................................................................... 19

2.1 Estratgia Organizacional ................................................................................................. 19

2.1.1 Escolas da Administrao Estratgica ...................................................................... 21

2.1.2 Entendendo a Administrao Estratgica ...................................................................... 23

2.1.3 Modelos de Organizao Setorial (I/O) ...................................................................... 25

2.1.4 Modelo Baseado em Recursos (RBV) ........................................................................... 26

2.1.5 Anlise do Ambiente Externo ........................................................................................ 28

2.1.6 Anlise do Ambiente Interno ......................................................................................... 33

2.1.7 Estratgias de Cooperao ........................................................................................... 37

2.2 Inovao ............................................................................................................................. 41

2.2.1 Classificao das atividades inovativas ......................................................................... 46

2.2.2 Inovao e a vantagem competitiva .............................................................................. 48

2.2.3 Tipos de Inovao ......................................................................................................... 50

2.2.4 A inovao como um processo baseado no conhecimento ........................................... 51

2.2.5 A teoria da inovao de ruptura .................................................................................... 54

2.2.6 A inovao na Abordagem Neoclssica e Evolucionria ............................................... 56

2.2.7 O processo interativo .................................................................................................... 58

2.2.8 Entendendo a inovao tecnolgica .............................................................................. 59

2.2.9 Necessidade de inovao ............................................................................................. 61

2.3 Criao do Conhecimento ................................................................................................ 62

2.3.1 O Conhecimento ........................................................................................................... 65

2.3.2 O Conhecimento e a estratgia organizacional ............................................................. 67

2.3.3 Gesto do Conhecimento.............................................................................................. 69

2.3.4 O processo de criao do conhecimento ...................................................................... 71

2.3.5 Criao do Conhecimento Orientada a Processos ........................................................ 79

2.3.6 A proposta de Leonard-Barton ...................................................................................... 80

2.3.7 A Estratgia Colaborativa x Criao do Conhecimento ................................................. 82

2.4 Mdias Sociais .................................................................................................................... 90

2.4.1 Web 2.0 ........................................................................................................................ 91

2.4.2 Modelos de Colaborao ............................................................................................ 100

2.4.3 Redes Sociais ............................................................................................................. 103

2.4.4 Tipologia e Topologia .................................................................................................. 105

2.4.5 Capital social............................................................................................................... 111

3 METODOLOGIA DO ESTUDO ................................................................................................ 114

3.1 Primeira fase Etapa exploratria e qualitativa ............................................................ 116

3.2 Segunda fase Etapa descritiva e qualitativa ............................................................... 118

3.2.1 O mtodo de pesquisa escolhido ................................................................................ 118

3.2.2 Tipos de Respostas .................................................................................................... 121

3.2.3 Operacionalizao da pesquisa .................................................................................. 122

3.2.4 Instrumento de pesquisa ............................................................................................. 124

4 RESULTADOS DA SURVEY ................................................................................................... 127

4.1 QUANTO A CARACTERIZAO DOS RESPONDENTES .............................................. 128

4.2 QUANTO A percepo da temtica pelos colaboradores ............................................. 128

4.3 QUANTO A percepo sobre o uso de mdias sociais e inovao .............................. 133

5 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................................... 141

5.2 Desafios ........................................................................................................................... 145

5.3 Recomendaes para as Organizaes ........................................................................ 147

5.3.1 Alta Direo ................................................................................................................ 147

5.3.2 Equipe Gerencial ........................................................................................................ 147

5.3.3 Equipe Tcnica ........................................................................................................... 148

5.4 Contribuio para a Cincia da Informao .................................................................. 146

5.5 LIMITAES .................................................................................................................... 148

5.6 Futuros estudos .............................................................................................................. 149

APNDICE A Questionrio com Empresas .......................................................................... 162

12

CAPTULO 1

1 INTRODUO

A globalizao criou uma nova era na histria da humanidade. A abertura dos

mercados ao comrcio global, expanso tecnolgica e avano das tecnologias da

informao e comunicao so foras nicas. Estes fatores intensificaram a

necessidade das organizaes repensarem seus recursos com o objetivo de criar

novos padres de produtividade e competitividade. A capacidade humana de gerar

ideias a fonte da arte, cincia e inovao. Esse , cada vez mais, o produto da

chamada sociedade em rede e fundamentalmente um elemento para o sucesso na

economia baseada no conhecimento. (CASTELLS, 1999; TAPSCOTT e WILLIAMS,

2007)

fundamental criar um ambiente que permita uma maior integrao das

pessoas na organizao para apoiar a busca pelo desenvolvimento e incentivar a

criao e compartilhamento de informao. Desta forma, transformando numa

prtica a busca por novos saberes. Seja com objetivo de melhorar processos

organizacionais, permitir a troca de conhecimentos em pesquisas ou preparar

indivduos e grupos para o uso compartilhado do conhecimento.

Com as profundas mudanas tecnolgicas, econmicas e culturais, as

pessoas participam mais ativamente da economia (CASTELLS, 1999). Esta

participao atinge seu pice com novas formas de colaborao. Estas mudanas

caminham no sentido de alterar a maneira como produtos e servios so inventados,

criados e comercializados, trazendo oportunidades de inovao e crescimento para

as organizaes. Uma das respostas para este desafio a estruturao da criao

do conhecimento organizacional suportada por ferramentas que possibilitam nveis

elevados e eficientes de colaborao. Para Porter (1999), as empresas alcanam

vantagem competitiva atravs de aes de inovao. Abordam a inovao em seu

sentido mais amplo, incluindo tanto novas tecnologias, quanto novas formas de fazer

as coisas.

13

Percebe-se que as empreasas esto mudando a forma de gerir seus

negcios. H um entendimento no mundo globalizado, que as organizaes devam

considerar modelos estratgicos que privilegiem a inovao de produtos, servios ou

processos como meio para atingir uma vantagem competitiva sustentvel. As

inovaes, sejam tecnolgicas ou organizacionais, surgiram de maneira acentuada

nas ltimas dcadas. Entenda-se aqui, inovao como o uso do conhecimento para

criao de novos produtos, servios ou processos (LASTRES e FERRAZ, 1999).

1.1 ESCOPO DO ESTUDO

Este estudo busca entender como a criao do conhecimento pode ser

amplificada e desta forma facilitar o exerccio da inovao. Acredita-se que a

inovao deva fazer parte da estratgia da empresa como uma competncia

essencial para sua sobrevivncia. Para isto, consideram-se os conceitos

fundamentais sobre inovao, estratgia organizacional e criao do conhecimento.

J o conceito de mdias sociais, sobretudo, de redes sociais, explorado como uma

possvel ferramenta para este processo amplificador. O trabalho focaliza no uso de

redes sociais e no seu alinhamento a estratgia organizacional.

A inovao constitui um importante campo de estudo. Ela deriva do

pensamento econmico do incio do sculo passado. um campo amplo e foi

fundamental para a distino da teoria macroeconmica neoclssica da teoria

macroeconmica revolucionria. A teoria neoclssica nascida na ltima tera parte

do sculo XIX como um desvio de curso que se afastou progressivamente da terica

clssica. Em linhas gerais considera que o Estado no deveria intrometer-se nos

assuntos de mercado. J a teoria macroeconmica revolucionria considera o

ambiente socioeconmico e apresenta um carter prescritivo ao sugerir polticas

para interveno do Estado, desta forma, fomentando a capacidade de inovao de

um setor econmico (POSSAS, 2008; PRADO, 2001). No quadro abaixo se

destacam as principais abordagens do conceito de inovao, bem como suas

principais referncias:

14

Perspectiva Abordagem Referncias

INO

VA

O

Macroeconmica neoclssica

Inovao como nica fonte de crescimento econmico.

Schumpeter (1982)

Macroeconmica evolucionria

Inovao como geradora de impacto no ambiente socioeconmico

Freeman (1982) Perez e Soete (1988)

Microeconmica evolucionria

Inovao como geradora de impacto na economia

Dosi (1988, 1991) Winter (1982)

Estratgica (administrao)

Inovao como um diferencial competitivo

Drucker (1987) Mintzberg (2001)

Comportamento organizacional (administrao)

Inovao como um comportamento organizacional determinante no desempenho organizacional

Damanpour (1991)

Conceito amplo na administrao

Inovao considerando aspectos comportamentais e culturais da empresa

Calantone, Cavusgil e Zhao (2002)

Interativa

Inovao resultante da modificao de regras e produto da conduta humana numa organizao.

Giget (1997) Cassionlato e Lastres (1999) Edwards (2000)

Ruptura Inovao como um processo disruptivo

Christensen (2001, 2003)

Quadro 1: PESPECTIVAS, ABORDAGENS E AUTORES DE INOVAO.

Fonte: Elaborado pelo autor.

A inovao pode e deve ser integrada estratgia. No que diz respeito

administrao estratgica, podemos defini-la como um conjunto integrado e

coordenado de compromissos e aes para explorar competncias essenciais e

obter vantagem competitiva. Neste sentido, a estratgia indica o que a organizao

pretende ou no fazer (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2008).

A vantagem competitiva de uma organizao acontece quando a mesma

implanta uma estratgia valiosa, rara, difcil e custosa demais para os concorrentes

imitarem ou que seja muito difcil de ser copiada (BARNEY e MACKEY, 2005). No

15

entanto, nenhuma vantagem permanente e a velocidade com que os concorrentes

adquirem competncias necessrias para minimizar os efeitos da estratgia

vencedora rpida (LEI e SLOCUM, 2005).

Criar uma organizao capaz de compartilhar o conhecimento essencial

neste contexto de concorrncia. Para McGee e Pruzak (1994), o compartilhamento

do conhecimento necessrio para criao de novos produtos e servios. Existem

duas grandes correntes que abordam o conhecimento. A corrente cognitivista diz

que o conhecimento facilmente codificvel e transmissvel. E a corrente

construtivista, que baseada em avanos da neurobiologia e da filosofia, admitindo

a existncia de conhecimento no explcito que dificilmente codificvel, sendo

fortemente personalizado e relacionado s experincias (KROGH, 1998). Para

Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento explcito caracterizado por ser formal,

sistemtico, quantificvel e facilmente disseminado. O conhecimento tcito

pessoal, subjetivo e de difcil formalizao. A eficcia da criao do conhecimento

depende de um contexto capacitante, ou seja, de um espao compartilhado que

fomente novos relacionamentos. Desta forma, as empresas devem promover a

criao do conhecimento e no control-lo (KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001).

Como uma possvel ferramenta para disseminao do conhecimento, as

redes sociais1 so uma forma de representao de relacionamentos afetivos ou

profissionais entre os seres humanos ou grupos de interesses mtuos. A rede

responsvel pelo compartilhamento de ideias que possuam interesses e objetivos

em comum e tambm valores a serem compartilhados. So compostas por pessoas

que, de modo geral, possuem identidades prximas e esto hoje principalmente na

Web, j que esta possibilita uma maior facilidade na disseminao de ideias e na

busca por novos elementos para determinados objetivos. (RACUERO, 2009)

1 Considerar o conceito de rede social "como um conjunto de relaes interpessoais concretas que

vinculam indivduos a outros indivduos" (BARNES, 1987)

16

Segundo Alcara, Chiara e Tamael (2005), as pessoas esto inseridas na

sociedade por meio das relaes desenvolvidas durante toda a sua vida. Primeiro,

no mbito familiar, em seguida na escola, comunidade em que vivem e no trabalho.

Neste sentido, as relaes que as pessoas desenvolvem e mantm, fortalecem a

esfera social. Ao unir ideias e recursos ao redor de valores e interesses

compartilhados, as redes sociais podem ser vistas como um conjunto de integrantes

autnomos (MARTELETO, 2001). A autora ressalta que somente nas ltimas

dcadas o trabalho pessoal em redes sociais passou a ser percebido como um

instrumento organizacional, apesar desse tipo de interao sempre ter existido.

Considerada a importncia terica dos conceitos de estratgia organizacional,

inovao e criao do conhecimento e a emergncia de redes sociais, define-se o

seguinte problema de pesquisa:

Como as redes sociais influenciam na estratgia de gerao de conhecimento em empresas de base tecnolgica que buscam

inovao sustentvel?

1.2 OBJETIVOS

O objetivo geral deste trabalho investigar o uso estratgico das redes

sociais na criao de conhecimento e capacidade de inovar em empresas de

base tecnolgica. Os objetivos especficos so:

a. Avaliar a importncia da inovao na capacidade competitiva da

empresa;

b. Analisar o efeito dos processos colaborativos e das novas tecnologias

na criao do conhecimento;

c. Avaliar como a criao do conhecimento pode ser alinhada a estratgia

da empresa que busca na inovao um diferencial competitivo;

17

d. Avaliar o funcionamento de redes sociais como uma ferramenta

organizacional colaborativa alinhada a estratgia da empresa que

fomente a criao do conhecimento.

1.3 JUSTIFICATIVA

Este estudo soma-se a outros que relacionam a criao do conhecimento

como um fator que deve ser alinhado estratgia organizacional como uma

necessidade s empresas que buscam ser inovadoras. Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

afirmam que as empresas que inovam em seus produtos, servios ou processos,

para se diferenciarem de seus concorrentes, se tornam mais lucrativas que outras

empresas.

Para enfrentar esta realidade, Rozenfeld et al (2000) afirmam que muitas

empresas esto adotando novas prticas no processo de desenvolvimento de

produtos e servios como estratgia de permanncia no mercado. Criar uma

empresa capaz de compartilhar de maneira eficaz a informao e o conhecimento

um desafio (ALCARA, CHIARA e TAMAEL, 2005). Este compartilhamento de

informao e conhecimento essencial na criao de novos produtos e servios.

Este compartilhamento so fluxos importantes nas redes sociais, os quais podem

facilitar todo processo de inovao (RACUERO, 2009).

A inovao tecnolgica um fator essencial para o aumento de produtividade

e desenvolvimento econmico de pases e organizaes (CHAPARRO, 2001;

DRUCKER, 1993; D'AMARAL, 2003; LEMOS, 1999). Para Tidd, Bessant e Pavitt

(2008), o desafio de acumular e explorar fontes de conhecimento de modo

estrategicamente eficaz, num ambiente turbulento, fundamental. Para isto, se faz

necessrio o gerenciamento estratgico da base do conhecimento. A inovao

mais do que simplesmente conceber uma nova idia. Mas sim, um processo de

desenvolver seu uso prtico e social. Por estas razes, considera-se que os

resultados obtidos no estudo possam ser considerados relevantes tanto por seu

impacto sobre a teoria quanto por sua aplicao estratgica nas empresas.

18

1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO

No Captulo 1 ser apresentado a temtica deste trabalho, seu escopo de

estudo, objetivos e a justificava para realizao do mesmo. J no Captulo 2,

apresenta-se todo referencial que sustenta teoricamente esta pesquisa. So

apontados os conceitos de inovao, estratgia organizacional, criao do

conhecimento e mdias sociais, em especial, redes sociais. No Captulo 3 so

relatados todos os procedimentos metodolgicos adotados com os resultados destes

apresentados no Captulo 4. Os resultados da pesquisa incluem a caracterizao

das empresas estudadas, respondentes da pesquisa survey e evidncias para

validao do estudo. E para finalizar, o Captulo 5, onde so apresentadas as

implicaes para a teoria, limitaes e sugestes para novos estudos.

19

CAPTULO 2

2 REFERENCIAL TERICO

Neste captulo sero apresentados os principais conceitos sobre as temticas

deste estudo. Uma abordagem terica sobre administrao estratgica, inovao,

criao do conhecimento e redes sociais. O objetivo criar um estudo que mostre a

evoluo do conhecimento sobre estratgia, bem como entender como os conceitos

mais importantes da administrao estratgica refletem-se hoje nas organizaes

que buscam uma vantagem competitiva sustentvel por meio da inovao. Alm

disto, sero discutidos os principais conceitos da criao do conhecimento como

base fundamental para o exerccio de inovao. E por fim, sero apresentados os

conceitos de mdias sociais. Este ltima tema, com foco em mdias colaborativas,

em especial em redes sociais como uma ferramenta que maximize a criao do

conhecimento.

2.1 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

As definies de estratgia dizem que a organizao e o ambiente so

inseparveis. O que por um lado pode representar ameaas em suas atividades e

por outro oferece oportunidades que devem ser aproveitadas. E exatamente esta

relao entre organizao e o ambiente que oferece sentido ao conceito de

estratgia. Para Mintzberg (1987, 1988, 1990) as decises e aes devem ser

desenvolvidas de acordo com as modificaes ambientais. Dois aspectos so

particularmente importantes segundo o autor:

a. a estratgia diz respeito ao futuro da organizao;

b. na gesto da empresa, os processos de definio dos objetivos,

meios e maneiras de ating-los, bem como a sua concretizao,

devem ser integrados e coerentes.

20

Para Mintzberg (1990) existem diversas abordagens estratgicas, porm, de

modo geral, considerado trs linhas bsicas na sua formao como um processo:

a) Racional e formal; b) Negociado; e c) Construo permanente.

A formao da estratgia, como um processo em construo permanente,

estudada por Mintzberg (1987, 1988, 1990) que define a estratgia como um fluxo

consistente de decises organizacionais para responder as modificaes

ambientais. Embora apresentada de forma separada, estas linhas no so

consideradas como alternativas, excluindo-se mutuamente. Na prtica, a formao

da estratgia nas organizaes acontece de maneira simultnea envolvendo os trs

processos. Passa-se pelo esforo de racionalizao e planejamento, segue um

processo de negociao com colaboradores internos e externos que o torne

aceitvel e ser suficientemente flexvel para no desprezar o processo de

aprendizagem.

As empresas devem atentar-se ao ambiente, adaptando-o ao seu contexto

organizacional. Isto far com que suas vantagens competitivas no sejam anuladas

pelos concorrentes. Criar e manter vantagens competitivas so essenciais a

sobrevivncia das mesmas. As organizaes precisam ser flexveis, para isto,

necessitam comparar com os concorrentes e possuir competncias essenciais j

que estas so temporrias. (CASTILHO JUNIOR, 2005; HITT, IRELAND &

HOSKISSON, 2008; PORTER, 2006)

Estratgia competitiva diz respeito a gerar uma combinao nica de

atividades. A estratgia est, em essncia, nas atividades. Alm disto, a empresa

deve ter um claro posicionamento. Existem, de acordo com Porter (2006), trs tipos

21

de posicionamento2 - variedade, necessidade e acesso - e seja qual for o escolhido

pela empresa, requer um conjunto integrado de atividades.

Porter (2006) conceitua estratgia como: "A criao de uma posio nica e

valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades". Completando seu

pensamento, diz: "A essncia do posicionamento estratgico o de escolher

atividades diferentes das dos rivais". Desta forma, a empresa deve formular sua

estratgia com o pensamento na criao de um posicionamento nico, diferente dos

concorrentes e desta forma ganhar uma participao no mercado.

2.1.1 ESCOLAS DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

De acordo com Mintzberg (2000), surgiram vrias escolas que se encontram

em estgios diferentes no desenvolvimento da administrao estratgica e

influenciaram o pensamento estratgico global. No seu livro "Safri da Estratgia",

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) identificaram as dez principais escolas. Abaixo

uma breve descrio destas escolas:

design: Prope um modelo de formulao de estratgia que busca atingir

uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas.

A formulao um processo informal de concepo;

2 O primeiro tipo de posicionamento denominado Posicionamento Baseado na variedade, utiliza-se quando a organizao baseia a produo num grande nmero de produtos ou servios. Este tipo de posicionamento faz sentido, em termos econmicos, quando uma empresa produz melhor um determinado produto ou servio do que os rivais. O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um segmento especfico de consumidores. Este posicionamento denomina-se posicionamento baseado em necessidades. Surge quando existem grupos de consumidores com diferentes necessidades e quando um conjunto integrado de atividades satisfaz melhor estas necessidades. Por exemplo, alguns grupos de consumidores so mais sensveis ao preo do que outros e exigem caractersticas de produtos diferentes. E por ltimo, o terceiro tipo de posicionamento consiste em segmentar clientes que so acessveis de maneiras diferentes. Apesar das suas necessidades serem parecidas com as de outros clientes, a configurao de atividades que melhor os satisfaz diferente. A isto d-se o nome de posicionamento baseado no acesso, que menos comum e menos compreendido do que os outros dois tipos de posicionamento.

22

planejamento: O auge foi uma onda de publicaes nos anos 70. A

formulao da estratgia como um processo de planejamento formal

separado e sistemtico. O livro mais influente foi "Corporate Strategy", de

Ansoff, publicado em 1965;

posicionamento: Ganhou espao nos anos 80 com o contedo real da

estratgia quando Michael Porter publicou "Competitive Strategy". Segue-se

uma onda de atividade fazendo desta a escola dominante. Focaliza a seleo

de posies estratgias no mercado;

empreendedora: No s focaliza o processo de formao de estratgia

exclusivamente no lder nico, mas tambm, enfatiza os estados e processos

de intuio, julgamento, sabedoria, experincia e critrio. Isto promove uma

viso da estratgia como perspectiva, associada com imagem de senso de

direo, isto , viso;

cognitiva: Procura compreender a viso estratgica e tambm como as

estratgias se forma sob outras circunstncias, sondando a mente do

estrategista. Os pesquisadores procuram pelas peculiaridades de como

indivduos processam informaes para tomar decises, em especial as

inclinaes e distores que eles apresentam;

aprendizado: Est fundamentada no fato dela ser descritiva ao invs de

prescritiva. O foco est em como as estratgias se formam e no em como

so formuladas. Esta escola diz que a formulao da estratgia no um

processo claro, ordenado e controlado, mas sim, confuso;

poder: As relaes de poder cercam as organizaes, elas tambm podem

inspir-las. A formulao de estratgia pode ser um processo de

planejamento e anlise, cognio e aprendizado, tambm pode ser um

processo de negociao e concesses entre indivduos, grupos e coalizes;

cultural: Tem-se a formao de estratgia como um processo estabelecido

na fora social da cultura. Preocupa-se com a influncia da cultura para

manuteno da estratgia. A cultura foi descoberta em administrao nos

23

anos 80, graas ao sucesso das corporaes japonesas. Elas pareciam fazer

as coisas de maneira diferente das americanas e, ao mesmo tempo, imitando

fortemente a tecnologia dos Estados Unidos;

escola ambiental: Provm da chamada teoria da contingncia, a qual

descrevia as relaes entre determinadas dimenses do ambiente e atributos

especficos. Mais tarde essas ideias foram estendidas gerao de estratgia

- por exemplo, quais ambientes estveis favoreciam mais o planejamento;

configurao: Trata de mudanas, porm, com vis de continuidade.

Estabelece padres de comportamento ou como padro emergente.

descritiva, diz sobre a estabilidade da estratgia dentro de determinados

estados que podem ser interrompidos por salto ocasionais.

2.1.2 ENTENDENDO A ADMINISTRAO ESTRATGICA

Considera-se que a estratgia competitiva um mapa de informaes que

responde a perguntas sobre a maneira pela qual a empresa ir operar num mundo

onde a informao desempenha um papel importante (MCGEE & PRUSAK, 1994).

Obtm-se vantagem competitiva quando uma organizao consegue formular e

implantar com sucesso uma estratgia de criao de valor que os concorrentes no

conseguem copiar ou acham custosa demais para imit-la. Ao definir uma

estratgia, a organizao escolhe alternativas para competir, neste sentido a

estratgia indica o que a organizao pretende e o que no pretende fazer

principalmente nos retornos acima da mdia que o investidor espera receber.

(BARNEY e MACKEY, 2005; HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2008).

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) definem que o processo de administrao

estratgica constitudo pelos compromissos, decises e aes necessrias para

que a organizao obtenha vantagens competitivas e retornos acima da mdia. De

modo geral, a primeira necessidade da organizao analisar seu ambiente interno

e externo com intuito de determinar quais recursos, capacitaes e competncias

essenciais. Estas informaes sero o alicerce para que a empresa possa criar sua

misso, viso e formular a estratgia. Para os autores, neste cenrio que os

gerentes devem buscar uma nova mentalidade, onde seja valorizada a flexibilidade,

24

velocidade, inovao, integrao e todos os demais desafios que surgem de

maneira inesperada como resultantes das constantes mudanas ambientais.

Com todas as mudanas ambientais, criar e implementar estratgias

continuam sendo elementos importantes para se obter sucesso de acordo com Hitt,

Ireland e Hoskisson (2008). Numa poca de hiper concorrncia as hipteses de

estabilidade do mercado so substitudas por conceito de instabilidade inerente e

mudanas. Todo este processo resultante da dinmica das manobras estratgicas

entre todos os concorrentes e inovadores. um contexto de concorrncia que evolui

rapidamente com base no posicionamento preo-qualidade, concorrncia para

criao de num novo know-how, para chegar primeiro e concorrncia para proteger

e/ou criar novos mercados de produtos ou mercados geogrficos. Neste cenrio de

grande concorrncia, as organizaes geralmente desafiam agressivamente seus

concorrentes com intuito de melhorar seu posicionamento competitivo. (BARNEY e

MACKEY, 2005; HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2008)

Existem trs categorias de tendncias e condies:

difuso da tecnologia e tecnologias disruptivas: Inovao

permanente o conceito utilizado para descrever a rpida

velocidade de difuso da tecnologia. Principalmente a ocorrida nos

ltimos vinte anos. Os ciclos de vida dos produtos so mais curtos

e a capacidade de introduzir novos bens e servios inovadores no

mercado fundamental e pode ser considerada a principal

vantagem competitiva (YU, 2005). Alm disto, com a capacidade

de coletar informaes e construir conhecimento de maneira

rpida, os concorrentes acabam imitando as aes competitivas

bem-sucedidas em pouco tempo. J as tecnologias disruptivas,

aquelas que destroem o valor de uma tecnologia j existente, criam

novos mercados e surgem freqentemente no competitivo

mercado;

era da informao: Com a emergncia das Tecnologias da

Informao e Comunicao e rpido crescimento de ferramentas

de banco de dados e buscas, a capacidade de acessar e utilizar

25

informaes resultou numa importante fonte de vantagem

competitiva (FERGUSON, MATHUR e SHAH, 2005). Esta

proliferao global da capacidade de informao relativamente

barata possibilitou acesso a praticamente todas as organizaes,

desta forma, aumentando o potencial competitivo das mesmas;

intensidade do conhecimento: O conhecimento a base da

tecnologia e da sua aplicao. E recurso organizacional essencial

que est se tornando uma valiosa fonte de vantagem competitiva.

(INKPEN e TSANG, 2005). O conhecimento um insumo

intangvel. O valor dos recursos intangveis tem aumentado nos

ltimos anos. (SMITH, COLLINS e CLARK, 2005) A organizao

que compreende que a sua sobrevivncia depende de conseguir

captar inteligncia e transform-la em conhecimento utilizvel e

dissemin-lo ter sucesso. Com isto as empresas conseguem ter

flexibilidade estratgica que o conjunto de capacitaes utilizado

para responder a vrias demandas e oportunidades que existem

em um ambiente competitivo dinmico e incerto.

Em busca de um melhor entendimento sobre a administrao estratgica se

faz necessrio conhecer os dois principais modelos para obteno de retornos

acima da mdia. No prximo item trabalharemos com estes conceitos.

2.1.3 MODELOS DE ORGANIZAO SETORIAL (I/O)

A hiptese do modelo de Organizao Setorial (I/O) que o ambiente externo

da organizao tem uma maior influncia do que os internos na seleo da

estratgia a ser implantada. Conseqentemente, o modelo de I/O mais utilizado no

entendimento do impacto que as caractersticas de um setor possuem numa

empresa e na deciso desta por uma determinada estratgia. O modelo lgico de

I/O determina que uma organizao consiga obter retornos acima da mdia quando

se posiciona num setor atrativo e programa com sucesso a estratgia exigida pelas

caractersticas da indstria.

26

J o Modelo Baseado em Recursos (RBV Resource Based View) de que

os recursos, capacitaes e competncias essenciais exclusivos de uma empresa

geram maior influncia na seleo e utilizao de estratgias do que seu ambiente

externo. A organizao obtm retornos acima da mdia quando utiliza seus raros e

valiosos recursos na competio de mercado. Este ltimo modelo mais prximo de

uma organizao que busca ser inovadora, neste trabalho, focaremos nele. Porm,

os modelos no so concorrentes, mas sim, complementares. (HITT, IRELAND E

HOSKISSON, 2008)

2.1.4 MODELO BASEADO EM RECURSOS (RBV)

A base para criao de uma estratgia geradora de retornos acima da mdia

a singularidade de seus recursos e capacidades. Entende-se aqui por recursos, de

acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008):

[...] so insumos (inputs) do processo produtivo de uma empresa, tais como equipamentos importantes, as habilidades de cada funcionrio, patentes, finanas e gestores talentosos. Normalmente os recursos de uma empresa so divididos em trs categorias: fsicas, humanas e capital organizacional. Estes recursos so de natureza tangvel ou intangvel [...]

Por si s, os recursos no proporcionam nenhuma vantagem competitiva,

porm, tem uma forte probabilidade de cri-la caso sejam integrados a capacitao -

conjunto de recursos necessrios na execuo de uma tarefa de forma integrada. As

competncias essenciais so capacitaes que servem como fundamento na

criao de vantagens competitivas. De acordo com o RBV, as organizaes

desenvolvem de maneira exclusiva, novas capacitaes de acordo com as

combinaes e na sua utilizao, sendo desta forma um processo gil e dinmico. E

pelo seu uso contnuo, estas acabam sendo difceis de serem copiadas pelos

concorrentes. A Figura 1 (abaixo) ilustra o RBV. A estratgia selecionada pela

organizao deve permitir utilizar suas vantagens competitivas numa indstria

atrativa.

27

1. Identificar os recursos da empresa. Estudar seus pontos fortes e fracos em relao aos dos concorrentes.

Recursos Inputs ao processo produtivo de uma empresa.

2. Definir as capacidades da empresa. O que as capacidades permitem que a empresa faa melhor do que os seus concorrentes?

Capacitao Capacidade de um conjunto integrado de recursos para executar uma tarefa ou atividade de maneira integrada.

3. Definir o potencial dos recursos e capacidade da empresa em termos de vantagem competitiva.

Vantagem competitiva A capacidade de uma empresa de ter um desempenho melhor do que o de seus concorrentes.

4. Localizar uma indstria (setor) atrativa.

Uma indstria atrativa Uma indstria com oportunidades que podem ser exploradas pelos recursos e capacitao da empresa.

5. Selecionar a estratgia que mais bem permita empresa utilizar seus recursos e capacitaes no tocante s oportunidades no ambiente externo.

Formulao de implantao Aes estratgicas tomadas para obter retornos acima da mdia

Retornos Superiores Obteno de Retornos Acima da Mdia

FIGURA 1 - MODELO COM RETORNOS ACIMA DA MDIA. Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2008)

28

Basicamente, as capacitaes que podem servir como bases para serem

vantagens competitivas devem ser raras, valiosas e insubstituveis, ou seja, ser de

difcil imitao por parte dos concorrentes.

2.1.5 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Para entender o ambiente cada dia mais turbulento, as organizaes realizam

uma anlise do ambiente externo. Este processo envolve, de modo geral, quatro

atividades de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), so estas:

escaneamento: Identificar as mudanas e tendncias no ambiente

do setor de atuao da empresa;

monitoramento: Observar as constantes mudanas e tendncias e

detectar seus significados;

previso: Projetar resultados antecipados com base nas

mudanas e tendncias monitoradas;

avaliao: Avaliar as tendncias e mudanas do ambiente para

adaptar a estratgia da organizao.

O objetivo da anlise do ambiente externo identificar as oportunidades e

ameaas, ou seja, quais elementos devem ser explorados com intuito de buscar

competitividade estratgica e quais devem ser alertados e minimizados para evitar

futuros problemas (PANAGIOTOU, 2003). O modelo externo composto de

segmentos de fora da empresa. Eles afetam de variadas formas todo setor. Os

esforos realizados podem resultar em estar mais preparada para as possveis

mudanas ambientais que aconteam e desta forma respond-las agilmente.

So vrios os segmentos do ambiente geral que merecem ateno, porm, os

mais importantes, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) so:

demogrfico: Preocupa-se com o tamanho, faixa etria,

distribuio geogrfica e de renda da populao;

29

econmico: Reflete a natureza e ao caminho que a economia

onde a empresa atua, ou planeja atuar, est inserida;

poltico/jurdico: rea onde as organizaes disputam recursos e

espao na criao de leis que regulamentam o setor;

socio-cultural: Pensa sobre as atitudes e possveis mudanas

culturais de uma determinada sociedade;

tecnolgico: Atores envolvidos no desenvolvimento de novos

conhecimentos e em sua transformao;

global: Mudanas ocorridas nos mercados novos e existentes,

alm de verificar tendncias globais e essenciais dos mercados.

As organizaes participantes de um determinado setor acabam influenciando

uma as outras de maneira direta ou indireta. possvel observar numa determinada

indstria uma rica mistura de estratgias competitivas onde as organizaes buscam

retornos acima da mdia. Basicamente, a intensidade, a competio e o potencial de

lucros de um determinado setor so resultantes das cinco foras de competio

(Figura 2):

30

FIGURA 2 - AS CINCO FORAS DO MODELO EXTERNO DE CONCORRNCIA. Fonte: Porter (1980)

O entendimento do equilbrio de foras de um determinado setor de negcios

essencial para o desenvolvimento da estratgia competitiva. E esta anlise do

ambiente externo pode ser realizada atravs do modelo das cinco foras criadas na

dcada de 70 pelo terico Michael Porter. Este modelo possibilita analisar o grau de

atratividade de um setor da indstria identificando o conjunto de cinco foras que

afetam a competitividade, dentre os quais uma das relaes se d dentro do prprio

setor, sendo os demais externos. (AAKER, 2007; MAXIMIANO, 2006; PORTER,

1980). Para entendermos cada uma destas foras, faremos uma rpida anlise das

mesmas de acordo com Aaker (2007), Porter (1987) e Serra, Torres e Torres (2004):

- rivalidade entre concorrentes: A fora mais importante do

modelo. Considera a atividade e agressividade de todos os

concorrentes diretos;

31

- barreiras entrada de concorrentes: A ameaa da entrada de

novos participantes para concorrer em um determinado setor

depende das barreiras existentes contra sua entrada e tambm do

poder de reao das organizaes j estabelecidas. Algumas das

principais barreiras so: i) barreira de escala; ii) capital necessrio;

e iii) acesso aos canais de distribuio;

- poder de barganha dos compradores: O poder de barganha dos

compradores pode ser traduzido como a capacidade de pechinchar

dos clientes para com as organizaes do setor principalmente

quanto ao preo;

- poder de barganha dos fornecedores: O poder de barganha dos

fornecedores semelhante barganha dos compradores, no

entanto, agora voltada ao fornecimento de insumos e servios para

a organizao, de modo geral, isto acontece quando o setor

dominado por poucas empresas fornecedoras ou o setor em

questo no tem representatividade no faturamento deste

fornecedor;

- produtos substitutos: Representam aqueles que no so os

mesmos produtos que o seu, porm, atendem a mesma

necessidade e so relevantes.

Outro importante conceito que deve ser abordado no ambiente externo a

anlise dos concorrentes. A organizao tenta entender, com a anlise de

concorrentes, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) os seguintes pontos:

- os objetivos futuros do concorrente;

- o que sua estratgia atual revela do que o concorrente est

fazendo ou por vir a fazer;

- o que suas premissas falam sobre o que o concorrente entende do

mercado no momento;

32

- o que os pontos fortes e fracos do concorrente mostram sobre suas

capacitaes.

Estas quatro dimenses de informaes colaboram com a organizao na

preparao de um perfil antecipado de reaes de cada um de seus concorrentes

conforme figura 3 abaixo:

Objetivos futuros Como nossas metas comparam com as dos nossos concorrentes? Onde ser nossa nfase no futuro? Qual a atitude em relao aos riscos?

Reao - O que nossos concorrentes vo fazer no futuro? - Onde temos vantagens sobre nossos concorrentes? - Como isso vai mudar o nosso relacionamento?

Estratgia atual Como estamos concorrendo atualmente? Esta estratgia comporta mudana na estrutura competitiva?

Premissas Assunto que o futuro ser voltil? Estamos operando sob um status quo? Que hipteses nossos concorrentes fazem sobre o setor?

Capacitaes Quais os nossos pontos fortes e pontos fracos? Qual a nossa classificao em relao aos nossos concorrentes?

FIGURA 3 - COMPONENTES DA ANLISE DOS CONCORRENTES. Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2008)

essencial uma anlise eficaz dos concorrentes. Coletar dados e

informaes podem ajudar na formao da inteligncia competitiva, ou seja, os

conjuntos de dados e informaes que a organizao coleta para entender e prever

melhor os objetivos, estratgias, premissas e capacitaes dos concorrentes. por

meio desta inteligncia que a organizao tem os insights necessrios para criar

vantagem competitiva e aumentar a qualidade de suas decises estratgicas.

33

2.1.6 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

As decises estratgicas sobre os recursos, capacitaes e competncias

essenciais da empresa no so rotineiras e influenciam a capacidade da

organizao em obter ganhos acima da mdia. Identificar, elaborar, distribuir e

proteger recursos, capacitaes e competncias essenciais no tarefa fcil. Alm

disto, estas questes esto internacionalizadas cada vez mais. Identificar as

competncias essenciais da organizao essencial antes de se tomar importantes

decises organizacionais. (HITT, IRELAND & HOSKISSON, 2008)

No entanto, diversas condies podem afetar as decises gerenciais sobre

recursos, capacitaes e competncias essncias conforme a figura 4 abaixo:

FIGURA 4 - CONDIES QUE AFETAM AS DECISES GERENCIAIS SOBRE RECURSOS, CAPACITAES E COMPETNCIAS. Fonte: R. Amit & P. J. H: Schoemaker, 19933

Uma vantagem competitiva normalmente se baseia num agrupamento nico

de diversos recursos de acordo com (BARNEY, 1991; HITT, IRELAND E

3 Strategic assets and organization rent. Strategic Management Journal

34

HOSKISSON, 2008). Alguns destes recursos so tangveis, ou seja, ativos que

podem ser vistos e quantificados e outros recursos so intangveis, que incluem

ativos que normalmente esto profundamente enraizados no histrico da empresa e

foram acumulados durante o tempo. Ver quadros 2 e 3 abaixo:

RECURSO ESPECIFICAO

Financeiros Capacidade de emprstimo da empresa e de gerar recursos internamente

Organizacionais A estrutura formal de apresentao de relatrios da empresa e seus sistemas formais de planejamento, controle e coordenao

Fsicos A sofisticao e localizao da fbrica e dos equipamentos de uma empresa, bem como, o acesso a matrias-primas

Tecnolgicos Aes de tecnologia, tais como patentes, marcas registradas, direitos autorais e segredos comerciais.

QUADRO 2 - RECURSOS TANGVEIS. Fonte: J. B Barney, 19914

4 Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17:101

35

RECURSO ESPECIFICAO

Humanos Conhecimento, confiana, capacitaes gerenciais, rotinas organizacionais;

Inovao Ideias, capacitaes cientficas, capacidade de inovar

Relacionados Reputao

Reputao para os clientes, marca, percepo de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto, reputao para os fornecedores, para interaes e relaes eficientes, eficazes, de suporte e mutuamente benficas.

QUADRO 3 - RECURSOS INTANGVEIS Fonte: J. B Barney, 19915

O conceito de recursos intangveis remente ao estudo das competncias

essenciais, estas permite, direcionar o foco e concentrar esforos no

desenvolvimento de tarefas que gerem vantagens competitivas, aglutinem valor e

aumente a capacidade de expanso da organizao com padres de excelncia. As

competncias essenciais so capacitaes que servem como fonte de vantagem

competitiva para uma organizao perante seus concorrentes. Estas competncias

surgem ao decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de acumular

e aprender, bem como, distribuir diferentes recursos e capacidades e refletem na

sua personalidade. O ideal identificar entre trs ou quatro competncias essenciais

e partir delas todas as aes estratgicas sero tomadas. Dar suporte para criao

de mais de quatro competncias pode comprometer o foco da organizao.

(PRAHALAD E HAMEL, 1990)

5 Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17:101

36

De acordo com Barney e Mackey (2005), uma maneira de determinar quais

so as competncias essenciais composta por quatro critrios especficos. Se as

capacitaes atentarem para este quatro itens, podem ser consideradas essenciais.

So elas:

a. valiosas: Permitem que a organizao explore oportunidades ou

neutralize ameaas;

b. raras: So aquelas que nenhum ou poucos concorrentes tm;

c. imitabilidade: So aquelas que os concorrentes no conseguem

imitar com facilidade;

d. organizao: So aquelas que no tm equivalentes estratgicos;

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), outra ferramenta que pode ser utilizada

para determinar as competncias essenciais a anlise da cadeia de valor (figura

4). Esta anlise permite que a organizao entenda quais setores dentro da sua

operao criam valor e as que no criam. Lembrando que a organizao s

consegue obter retornos acima da mdia, caso o valor que ela cria for maior do que

todos os custos incorridos para criar este valor. Esta cadeia de valor poder ser

divida em duas grandes atividades:

primrias: que esto ligadas diretamente a criao fsica de um

produto ou servios, bem como a sua distribuio para os

compradores e seu ps venda;

suporte: que do assistncia para que as atividades primrias

aconteam.

37

MARGEM MARGEM

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Marketing e Vendas

Logstica Externa

Operaes

Logstica Interna

Atividades de Suporte Atividades Primrias

QUADRO 4 - ANLISE DE CADEIA DE VALOR. Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008)

Quando se refere s estratgias empresariais, o entendimento dos

fenmenos que se pretende abranger de suma importncia. Identificar e estudar

estratgias organizacionais implica que se tenha de forma bem claro o objetivo que

se pretender atingir. O interesse pode ser pela formao da estratgia ou at mesmo

pelo posicionamento estratgico da organizao no atual contexto ou quem sabe

avaliar a empresa para o futuro. O conceito pertinente de estratgia ser o que

melhor servir aos objetivos e destes tambm depende a sua operacionalizao de

forma adequada. Do ponto de vista da formulao e implantao da estratgia,

como foi j referida, uma definio do conceito que englobe integradamente todo o

processo particularmente til na gesto empresarial.

2.1.7 ESTRATGIAS DE COOPERAO

O ambiente organizacional necessita que as organizaes atuem de forma

associada e conjunta. Deste modo, existe a necessidade de uso de modelos

38

organizacionais baseados na associao, compartilhamento e ajuda mtua. Desta

forma, o conceito de redes, vindo da Sociologia, uma referncia. As redes de

empresas so modelos inovativos de obter competitividade nesse mundo

globalizado. lgico pensar que o uso da tecnologia tem significativas implicaes

nos processos produtivos e condicionam as empresas na adoo de novas

estratgias. E neste contexto de mudanas, novas relaes entre empresas e

trabalhadores e entre empresas e instituies so criadas. Esta seo tem como

objetivo reforar o conceito de colaborao com intuito que as organizaes possam

sobreviver e se manterem competitivas no mercado

Com este cenrio em vista, estratgias e relaes de cooperao podem ser

implementadas com intuito de reduzir todas as dificuldades que so denominadas

como "custo de transao", ou seja, o custo incorporado por terceiros em uma

transao econmica. A cooperao possibilita, por meio de tecnologia, pode reduzir

estes custos relativos ao processo de inovao e desta forma possibilitar o aumento

da eficincia econmica e competitividade. A operao deste processo de

composio de redes e alianas estratgicas se d atravs da colaborao. Para

GRAY & WOOD (1991) a colaborao pode ser definida como:

"[...] Colaborao um processo atravs do qual, diferentes partes, vendo diferentes aspectos de um problema podem, construtivamente, explorar suas diferenas e, procurar limitadas vises". "Colaborao ocorre quando um grupo de "autonomous stakeholders" com domnio de um problema, se envolve em um processo interativo, usando diviso de papis, normas e estruturas, para agir ou decidir questes relacionadas ao problema [...].

Geralmente, as empresas participam de alianas estratgicas para reduzir a

concorrncia, aumentar suas capacitaes competitivas, obter acesso a recursos e

aproveitar as oportunidades do mercado. O objetivo estratgico, ou seja, buscar

uma vantagem competitiva perante os concorrentes e, ao mesmo tempo, diminuir a

eroso das vantagens, j que poucas vantagens podem ser sustentadas

indefinidamente (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2008):

[...] Combinar competncias e utilizar o know-how de outras empresas; dividir nus de realizar pesquisas tecnolgicas, compartilhando o desenvolvimento e os conhecimentos adquiridos; partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades, realizando experincias em conjunto; oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e mais diversificada; exercer uma presso maior

39

no mercado, aumentando a fora competitiva em benefcio do cliente; compartilhar recursos, com especial destaque aos que esto sendo subutilizados; fornecer o poder de compra; obter mais fora, para atuar nos mercados internacionais [...]

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), existem diferenas na velocidade da

eroso das vantagens e estas so refletidas em trs categorias de ciclos

competitivos (Quadro 5):

- ciclo lento: essas empresas tm vantagens altamente duradouras,

baseadas em competncias peculiares, firmemente garantidas

dentro da organizao;

- ciclo rpido: essas organizaes so encontradas em mercados

com produtos de ciclos de vida curtos e rpida compreenso da

margem de lucro;

- ciclo padro: as empresas geralmente enfrentam grande

concorrncia de algumas empresas que perseguem os mesmo

mercados.

Mercado Motivo

Ciclos Lentos

- Obter acesso a um mercado restrito; - Estabelecer uma franquia em um novo mercado - Manter a estabilidade do mercado

Ciclos Rpidos

- Acelerar o desenvolvimento de novos produtos ou servios - Acelerar a entrada em novos mercados - Manter a liderana no mercado - Formar um padro tecnolgico para o setor - Compartilhar despesas de P&D arriscadas - Superar as incertezas

Ciclos-padro

- Conquistar poder no mercado - Obter acesso aos recursos complementares - Estabelecer melhores economias de escala - Superar barreiras comerciais - Enfrentar os desafios competitivos de outros concorrentes - Reunir recursos para grandes projetos de capital - Aprender novas tcnicas de negcios

40

QUADRO 5 - MOTIVOS PARA ALIANAS ESTRATGICAS POR TIPO DE MERCADO Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008)

Desta forma, fica definido que uma estratgia de cooperao uma forma em

que as empresas trabalham de forma conjunta para atingir objetivos comuns. Sendo

assim, cooperar com outros mais uma maneira usada para criar valor para um

cliente que vai alm do custo de oferecer esse valor e para estabelecer uma posio

favorvel em relao ao concorrente.

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), existem trs tipos de estratgias de

cooperao:

a. join venture: aliana estratgica em que duas empresas criam

uma empresa juridicamente independente para dividir alguns de

seus recursos e capacitaes a fim de desenvolver uma vantagem

competitiva;

b. aliana estratgica com diferentes participaes acionrias:

uma aliana na qual duas ou mais empresas detm diferentes

participaes acionrias da empresa que constituram ao combinar

alguns de seus recursos e capacitaes para criar uma vantagem

competitiva;

c. aliana estratgica sem participao acionria: uma aliana

na qual duas ou mais empresas desenvolvem uma relao

contratual para dividir alguns de seus recursos e capacitaes

exclusivos para criar uma vantagem competitiva.

Alm destas estratgias j citadas, a formao de redes entre as empresas

pode ser uma prtica que garanta a competitividade das organizaes,

principalmente, ao criar uma nova arquitetura organizacional que inova no formato

de relacionamento entre as mesmas. De modo geral, as pequenas e mdias

empresas podem utilizar esta formao de redes para aumentar seus recursos e

desta forma explorar novas oportunidades no mercado. As empresas esto

41

aprendendo a cooperar e competir ao mesmo tempo, de modo a ter maior

competitividade no mercado.

Portanto, qualquer empresa que busca ser inovadora deve buscar a formao

e implementao de uma estratgica organizacional fundamentada em diversos

pontos. O objetivo deste tpico foi apresentar estes pontos como fundamentais e

necessrios para busca da inovao. No prximo tpico apresentaremos os

principais conceitos de inovao.

2.2 INOVAO

A cincia e a tecnologia evoluem de maneira to rpida que mesmo as

maiores organizaes no podem pesquisar todas as disciplinas fundamentais que

colaboram para seus produtos e servios. O contexto se caracteriza por mudanas

constantes no mercado, tecnologia e nas estruturas organizacionais, bem como, na

capacidade de gerar e absorver novas tecnologias. Mais do que nunca, esta

capacidade tem sido crucial para que um agente econmico, seja ele governo ou

empresa, se torne competitivo. Para acompanhar as rpidas mudanas,

necessria a aquisio de novos conhecimentos e tecnologias, ter novas

competncias com intuito de intensificar a capacidade de indivduos e organizaes.

(ANDERSON, 2006; LOURES, 2008; TAPSCOTT E WILLIANS, 2006)

Os estudos sobre inovao pelas organizaes contam com suas razes no

pensamento econmico do incio do sculo passado. Foi um divisor de guas na

economia sendo responsvel pela separao da teoria macroeconmica neoclssica

e da teoria macroeconmica evolucionria. A teoria neoclssica considera o

ambiente no qual a organizao est vinculada como invarivel quanto a mudana

tecnolgica. Por outro lado, a teoria evolucionria considera o ambiente

socioeconmico e apresenta um carter prescritivo ao propor polticas para

interveno governamental. Desta forma, fomentando a capacidade de inovao de

um setor econmico (FREEMAN, 1982; SOETE, 1997). A corrente microeconmica

evolucionria considera os impactos das inovaes sobre o desempenho do agente

econmico (DOSI, 1991). Para finalizar, a corrente administrativa desse sculo XXI,

42

v a inovao como uma possibilidade de obteno de um diferencial competitivo

(DRUCKER, 1987; MINTZBERG, 2001).

Segundo Freeman e Soete (1997), List foi o pioneiro, ainda no sculo XIX,

afirmando que a situao econmica e social de uma nao resulta na acumulao

de todas as descobertas, invenes, melhorias, aperfeioamentos e esforos de

todas as geraes anteriores formando o capital intelectual. Desta forma,

introduzindo o conceito de investimento intangvel6. Porm, apenas na primeira

metade do sculo XX o economista austraco Schumpeter7 estudou com

profundidade a dinmica do processo de mudana tecnolgica com base nas teorias

de desenvolvimento econmico. Para o terico, a inovao tinha um papel de

destaque. Nos seus estudos, Schumpeter (1982) trabalha com cinco tipos de

inovaes:

a. introduo de um novo bem que os consumidores ainda no estejam

familiarizados. Por exemplo, a introduo do telefone celular no incio da

dcada de 90;

b. introduo de uma nova maneira de produo que tenha sido criada a

partir de uma nova descoberta cientfica. Como exemplo, citamos a

robotizao da linha de montagem da indstria automobilstica;

c. entrada num novo mercado onde uma rea especfica da indstria ainda

no tenha atuado independente da existncia ou no do mercado. Por

6 Consideram-se investimentos intangveis: Pesquisa e desenvolvimento, treinamento, mudana

organizacional, marketing, software, sistemas e redes de informao, marcas, patentes etc. 7 Joseph Schumpeter (1883-1950) foi um dos maiores economistas do sculo 20. Ele mais famoso

por sua teoria da "destruio criativa" - que sustenta que o sistema capitalista progride por revolucionar constantemente sua estrutura econmica: novas firmas, novas tecnologias e novos produtos substituem constantemente os antigos. Como a inovao acontece aos trancos e barrancos, a economia capitalista est, de forma natural e saudvel, sujeita a ciclos de crescimento e imploso. (Skydelsky, online)

43

exemplo, o lanamento de uma nova linha de cosmticos voltado um

determinado pblico;

d. o uso de uma nova fonte de matria-prima ou bens, independente do

fato de essa fonte ou bem j existir ou no. Por exemplo, o uso de plstico

no desenvolvimento de calados;

e. O surgimento de uma nova estrutura organizacional num determinado

setor. O setor de supermercados passou de uma estrutura fragmentada

para uma estrutura oligopolizada.

Schumpeter relacionava as variveis inovao tecnolgica e

desenvolvimento econmico. Para ele, a inovao tecnolgica assume o papel

central, responsabilizando-a pelo crescimento da economia (SCHUMPETER, 1982).

Para o pensador a fora motriz do progresso econmico. Somente a inovao

capaz de gerar riqueza, prosperidade e desenvolvimento, ou seja, significa substituir

as antigas formas de produo por novas maneiras. Para o autor, essa substituio

permanente e denominada de "destruio criativa". Para ele, este processo

que faz do sistema capitalista a melhor maneira para gerao de riqueza e

crescimento econmico.

Segundo Stokes (1997), o conceito de inovao foi caracterizado no ps-

guerra pela incorporao de conhecimentos cientficos advindos da pesquisa de

produtos, desta forma, a via natural para inovaes era pesquisa bsica. Entre 1970

e 1980, surgiram muitas inovaes radicais e incrementais juntamente com novos

sistemas de inovao tecnolgica. A participao de trs grandes atores - governo,

setor produtivo e academia - caracterizava, de modo geral, estes sistemas de

inovao. Neste perodo, o crescimento mundial foi fortemente associado as

inovaes no setor de microeletrnica.

Outro ponto de destaque que a partir do sculo XX, as novas oportunidades

tecnolgicas, de modo geral, esto baseadas em avanos tecnolgicos obtidos pelo

conhecimento cientfico. Com o significativo aumento da complexidade do processo,

inicia-se uma fase de criao de estrutura - por meio de laboratrios de Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D), institutos, universidades - em vez do agente individual de

44

Schumpeter, a conseqncia deste ponto a necessidade da maior integrao entre

os sujeitos envolvidos no processo. Alm destes pontos, as organizaes podem

usar melhorar ou criar novos itens por meio de atividades informais, como conversas

com consumidores, solues prticas e reduo de barreiras da produo. E para

finalizar, a inovao deve ser vista como um fator que emerge da experincia

adquirida pelas organizaes e pases e no como simplesmente reaes a

mudanas nas condies do mercado. (DOSI, 1988)

J no entendimento contemporneo da inovao, acredita-se que a mesma

est intrinsecamente ligada a descoberta, experimentos, desenvolvimento, imitao

e adoo de novos produtos, processos e arranjos organizacionais. Desta definio,

decorrem alguns conceitos. A inovao pressupe uma grande dose de incerteza, j

que dificilmente possvel conhecer os resultados no incio do processo, desta

forma, sendo impossvel prever as conseqncias das aes (FREEMAN E SOETE,

1997).

Para Hall (1994), devido a teoria evolucionria, tem-se a idia de que o

avano tecnolgico incremental e acontece aos poucos. Hasenclever e Mendona

(1994), dizem que a caracterstica principal da abordagem evolucionria a

incorporao do fenmeno da mudana tecnolgica. Pela teoria evolucionria, a

mudana tcnica e de estrutura do mercado devem ser entendidas como interativas,

ou seja, uma acaba afetando de forma direta a outra. Desta forma, as organizaes

devem utilizar suas tcnicas de produo, procedimentos para escolha de insumos e

produtos, regras de preo, polticas, ou seja, a estratgia organizacional de forma

genrica. As organizaes que possurem as melhores rotinas em seu ambiente

devem prosperar e crescer mais que as demais.

O processo inovativo visto como resultante de aprendizagem coletiva, seja

por meio de vnculos internos e/ou externos a organizao. Portanto, um processo

interativo, no linear, cumulativo e difcil de ser replicado. O foco em conhecimento,

aprendizado e interatividade sustenta a idia de sistemas de inovao como

conjunto de instituies que contribuem e afetam o desenvolvimento da capacidade

de aprendizagem, criao e uso de competncias, constituindo-se como elementos

que interagem na produo, no uso e na difuso do conhecimento. As organizaes

precisam converter conhecimento tcito em explcito, este sim capaz de promover

45

inovao. Este conhecimento explcito nem sempre est disponvel na organizao,

ou seja, ele poder ser encontrado externamente. Liberar o conhecimento a chave

para inovar. Segundo o autor, um importante instrumento para a competitividade

sem dvida a inovao e liberar o conhecimento tcito dos indivduos o princpio

da mesma. A inovao cria novos produtos, servios e possibilita novas

oportunidades. (CHAPARRO, 2001; HALL, 1994)

Neste contexto, necessria uma interatividade entre todos os agentes

transmissores e receptores da informao para que o processo inovativo acontea.

Lundvall (1988) sintetiza esta viso, ao levantar que, em ambientes de rpido

progresso tcnico, o desenvolvimento, introduo e difuso de inovaes, costumam

assumir a forma de um processo interativo de aprendizado. Este processo est

baseado num intercmbio contnuo de informaes entre produtores e usurios,

alternando permanentemente as capacitaes dos agentes. A inovao sustenta-se

em elementos como criatividade, porm, necessita de uma base de conhecimento

tcito que atuar, principalmente, na quebra de paradigmas estabelecidos. Estes

elementos so fatores de sucesso no processo inovador. Chaparro (2001) afirma

que os processos de aprendizagem social permitem a partir de um conhecimento,

criar capacidades e habilidades que so apropriadas pelas pessoas, constituindo-se

um caminho para inovao.

Pela teoria de Schumpeter, o desenvolvimento no ocorre de maneira

contnua. Alterna perodos de crescimento e recesso. Os perodos de prosperidade

esto ligados a disseminao de inovao-chave. Portanto, o crescimento

dependeria no somente do surgimento de inovaes, mas da exigncia de

condies que propiciem a sua difuso (IGLIORE, 2000; MATESCO, 1993; TIGRE,

2002). Diferentes abordagens de anlise sobre inovao so utilizadas. Como por

exemplo, a viso linear de inovao (Figura 5) e a evolucionista. Uma perspectiva

crescente o processo interativo. O processo interativo considera de forma

simultnea a ao de indivduos, as estruturas e os relacionamentos necessrios ao

desenvolvimento das inovaes. (SLAPPENDEL, 1996)

46

FIGURA 5 - PROCESSO LINEAR DA INOVAO. Fonte: Slappendel (1996)

2.2.1 CLASSIFICAO DAS ATIVIDADES INOVATIVAS

Com intuito de padronizar o processo produtivo, ter mecanismos de

mensurao e padronizar processos, a Organizao para Cooperao e

Desenvolvimento Econmico (OCDE) iniciou o desenvolvimento, ainda na dcada

de 60, de um sistema-padro para avaliao de P&D. Em 1963 surgiu o Manual de

Frascati oriundo da discusso e experincia entre pases-membros da OCDE. O

manual foi utilizado no apenas para mensurao de P&D, mas tambm em vrias

atividades cientficas e tecnolgicas. Porm, focando em inovao de forma direta, a

mesma OCDE lanou em 1992, o famoso Manual de Oslo8. O manual serviu de guia

8 Em 1990 foi editada pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) a

primeira edio do Manual de Oslo - Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados

47

para coletar diversas informaes em inovao tecnolgica. Foram considerados

apenas os dois primeiros princpios de Schumpeter - introduo de um novo bem ou

de um novo mtodo de produo - para considerar inovao. As atividades

inovativas foram divididas em sete grandes grupos segundo o MANUAL DE OSLO

(2005), so eles:

a. pesquisa e desenvolvimento: Trabalho criativo desenvolvido numa base

sistemtica com intuito de aumentar o conhecimento existente;

b. engenharia industrial: Visando a manufatura de um novo produto ou

processo a organizao compra equipamentos, ferramentas e

desenvolvimento de novos mtodos de controle de qualidade;

c. incio da produo: Compreende as modificaes do produto e processo.

Sobre tudo em treinamento de equipe e novas tcnicas de produo;

d. marketing de novos produtos: Todas as atividades relacionadas ao

lanamento de um novo produto ou adaptao do mesmo para diferentes

mercados;

e. aquisio de tecnologia intangvel: De modo geral na forma de compra

de contedo tecnolgico, patentes, licenas e know-how;

f. aquisio de tecnologia tangvel: Aquisio de mquinas e

equipamentos tecnolgicos conectados com as inovaes de produtos e

processos da organizao;

sobre Inovao Tecnolgica, que tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construo de estatsticas e indicadores de pesquisa de P&D de pases industrializados. No Brasil, a primeira traduo para o portugus foi produzida e divulgada pela FINEP em meio eletrnico, em 2004. A edio mais recente, de 2005, do Manual de Oslo agrega as atualizaes apresentadas na terceira edio do documento. (Manual de Oslo, 2009)

48

g. design: Definio de procedimentos, especificaes tcnicas e aspectos

operacionais. O design artstico tambm considerado deste que

diretamente ligado ao produto ou processo.

perceptvel que P&D no a nica fonte criadora de tecnologia nas

organizaes. Por meio de aprendizagem, design, imitao ou engenharia reversa

as empresas tambm avanam tecnologicamente, alm disto, licenas e

colaborao permitem que empresas inovem com base em tecnologia gerada por

terceiras. Para Nonaka e Takeuchi (1997), a inovao no uma pea de um s ato,

ou seja, uma inovao leva a outra, proporcionando, desta forma, aperfeioamento e

melhorias contnuas. Dosi, Freeman e Fabiani (1994), acreditam que h uma relao

entre desempenho tecnolgico e desempenho comercial. Porter (1993) em seu livro

Vantagem Competitiva das Naes ressalta que a inovao e a tecnologia so

elementos centrais na nova teoria de vantagem competitiva. O autor diz ainda que a

base da vantagem competitiva de um pas est na condio de criar um ambiente

favorvel inovao.

Um ponto importante nas estratgias de uma organizao o valor a ser

investido em inovao. O valor depende, de modo geral, do setor que a empresa

atua, das estratgias competitivas, do pensamento norteador da alta administrao

no quesito inovao e outros diversos fatores. No entanto, importante destacar que

os resultados derivados de investimento em P&D consolidados e razoavelmente

constante ao longo do tempo. P&D constitui-se um elemento estratgico para a

organizao e seu resultado efetivo em longo prazo, as organizaes no devem,

de modo geral, fazer grandes alteraes de ano para ano nas linhas de trabalho

previamente estabelecidas a fim de no prejudicar o resultado esperado. Segundo

pesquisas, acredita-se que o nmero de funcionrios qualificados alocados no setor

de P&D seja o grande diferencial das empresas consideradas inovadoras perante as

suas concorrentes. (ANDREASSI E SBRAGIA, 2001; MATESCO, 1993)

2.2.2 INOVAO E A VANTAGEM COMPETITIVA

A economia moderna est centrada na transformao de idias e

conhecimento em produtos e servios. As organizaes que conseguem mobilizar

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conhecimento e avanos tecnolgicos na concepo de novos produtos, servios e

processos como uma forma de nova oferta aos consumidores sero, de modo geral,

empresas de sucesso. A inovao contribui de diversas formas para esta mudana

de pensamento. Novos produtos permitem capturar e reter novas fatias do mercado,

alm de aumentar a lucratividade nestes mercados. O ciclo de vida dos produtos

cada vez menor e a capacidade de substituir produtos por verses mais modernas

cada vez mais importante. Competir com o curto tempo no desenvolvimento uma

constante presso nas organizaes. E esta presso no advm apenas de

construir novos produtos, mas sim, de faz-lo antes da concorrncia. (BARBIERE E

ALVARES, 2004; TIDD, BESSANT E PAVITT, 2008)

As mudanas ambientais sejam elas geradas por concorrentes, governo ou

at mesmo naquilo que as pessoas acreditam, esperam e querem representam

grande ameaa posio da organizao no mercado. E a empresa precisa estar

preparada para reagir por meio da insero de novos produtos. Porm, importante

entender que as vantagens geradas por medidas inovadoras perdem o poder

competitivo a medida que concorrentes a imitam.

As vantagens estratgicas pela inovao podem ser muitas, por exemplo, o

oferecimento de algo que ningum mais consegue oferecer uma vantagem que

pode ser conquistada pelo mecanismo de novidade na oferta de produtos/servios.

A vantagem tambm pode ser atingida com o surgimento de algo que os

concorrentes no conseguem imitar, geralmente, esta vantagem devido a

novidades no processo de desenvolvimento. Uma organizao consegue criar uma

vantagem competitiva pelo oferecimento de algo que no se pode conseguir de

maneira fcil, a no ser, pelo licenciamento de patentes ou outras taxas. Tambm

possvel, por meio da inovao, ser o pioneiro a entrar no mercado para um

determinado produto novo. Porm, nem sempre ser o primeiro - que encontra

diversas dificuldades - pode ser um bom negcio, mas sim ser um seguidor rpido

na visualizao de oportunidades. De certa forma, a inovao depende em grande

da capacidade de encontrar novas maneiras de fazer as coisas, bem como, de obter

vantagem estratgia e desta forma, sempre haver novas oportunidades de se

ganhar algo e manter esta vantagem atingida (HITT, IRELAND E HOSKISSON,

2008; PORTER, 1999; TIDD, BESSANT E PAVITT, 2008).

50

2.2.3 TIPOS DE INOVAO

De acordo com TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), existem quatro tipos

de inovao. Basicamente estamos falando de mudanas e estas podem assumir

diversas formas. So inovae de:

a. produto: Mudanas nos produtos/servios que uma organizao

oferece;

b. processo: Mudanas na forma que produtos/servios so criados e

entregues;

c. posio: Mudanas no contexto em que os produtos/servios so

produzidos;

d. paradigma: mudanas nos modelos mentais subjacentes que orientam

aquilo que a empresa faz.

Outra dimenso que deve ser conhecida o grau de novidade envolvida. H

diversos graus de novidades, desde melhorias incrementais at mesmo mudanas

realmente radicais que transformam a forma como vemos ou usamos coisas. Em

alguns momentos, estas mudanas so at comuns, no entanto, algumas mudanas

so to radicais que mudam completamente a base da sociedade. A Figura 6 ilustra

esse processo:

51

FIGURA 6 - DIMENSES DA INOVAO. Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

2.2.4 A INOVAO COMO UM PROCESSO BASEADO NO CONHECIMENTO

A inovao uma questo de conhecimento. A combinao destes pode vir

atravs do que possvel tecnicamente ou de quais configuraes podem responder

a uma necessidade do mercado. Este pode ser existente na experincia ou pode ser

resultante de um processo. O conhecimento tambm pode ser explcito em sua

forma, codificando de modo que outros possam ter acesso, discut-lo e dissemin-lo.

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), o processo que combina todos estes

diferentes conjuntos de conhecimentos em uma inovao bem-sucedida ocorre num

alto grau de incertezas. Porm, por meio de um gerenciamento eficiente da inovao

possvel reduzir a incerteza. Para os autores, por meio da mobilizao de recursos

possvel aumentar nossa capacidade de transformar essas incertezas em

conhecimento e desta forma a inovao pode ser vista como uma estratgia

interessante.

Henderson e Clark (1990) contribuem com esta ideia ao avaliar os tipos de

conhecimentos envolvidos em diferentes tipos de inovaes. Os autores afirmam

52

que, a inovao, dificilmente est associada numa tecnologia apenas, mas sim, em

uma quantidade de conhecimentos que so organizados numa determinada

configurao. O sucesso destas depende em grande parte da capacidade de

mobilizar e utilizar o conhecimento sobre todos estes componentes e tambm como

estes podem ser combinados, a chamada arquitetura de uma inovao.

Uma das dificuldades desse aspecto que os fluxos de conhecimento da

inovao, de acordo com Henderson e Clark (1990), podem no ser suficientes e

adequados para atender a inovao, ou seja, no existem mecanismos que

garantam uma real disseminao de todos os conhecimentos que devam ser

refletidos na organizao para que outras inovaes possam ocorrer de maneira

sistemtica e no apenas que sejam ocasionais.

De modo geral, a inovao ocorre num conjunto de regras que so facilmente

entendidas. No entanto, s vezes, ocorrem eventos que no so triviais e possuem a

capacidade de redefinir as condies de espao e limite e possibilitam novas

oportunidades. Esse o tema central da teoria de Schumpeter sobre inovao,

denominado processo de destruio criativa. Apenas para relembrar, segundo esta

teoria, num determinado contexto, ocorre um longo perodo de relativa estabilidade,

durante o qual um fluxo de pequenas inovaes acontece. Porm, acontecem uma

ou mais condies que mudam de forma dramtica o atual contexto e ocorrem