FEEDBACK

• Em geral não damos feedback

• Quando damos, “sai meio torto”

Gosto do seu chapéu.

Sua cara é feia.

Mas sua blusa é

legal.

Geração Milênios – Geração Y – Geração Internet

• Nascidos entre 1980 – 1995

• Pesquisa de 2013 da PWC + University of Southern California + the London Business School

• Importância em serem APOIADOS e APRECIADOS (olhado, avaliado)

Em geral damos feedback quando

Ótimo desempenho

Avaliações formais

Desempenho muito ruim

Feedback além da avaliação formal

Constante

Para subordinados e pares

Método S – C – I (do CCL)

SITUAÇÃO

• Hora e local

• “Ontem a tarde, quando estávamos visitando a loja...”

COMPORTAMENTO

• ETAPA MAIS IMPORTANTE

• Verbos e não adjetivos

• “...você falou ao mesmo tempo que o funcionário.”

IMPACTO

• Reação ao comportamento

• “Fiquei preocupada com a impressão que poderíamos causar.”

Atenção ao COMPORTAMENTO

COMPORTAMENTO

• ETAPA MAIS IMPORTANTE

• Verbos e não adjetivos

• “...você falou ao mesmo tempo que o funcionário.”

Comportamentos observáveis podem ser capturadas por áudio ou vídeo.

Atenção ao COMPORTAMENTO

COMPORTAMENTO

• ETAPA MAIS IMPORTANTE

• Verbos e não adjetivos

• “...você falou ao mesmo tempo que o operário.”

“você ficou olhando para o relógio.”“você chegou 30 minutos depois do marcado.”“você não olhou ou cumprimentou a pessoa que estava comigo.”“você desmarcou a reunião 3 vezes.”

Falar do comportamento sem embelezar ou suavizar

Descrição de comportamentos

1. Ele foi grosseiro durante a reunião

2. Ela estava engajada na discussão

3. Ela parecia entediada durante a apresentação

4. Ele pareceu satisfeito com a apresentação feita pela sua equipe

1. Ele falou ao mesmo tempo que outra pessoa estava falando

2. Ela se inclinou na cadeira, fez várias anotações, e um resumo ao final

3. Ela bocejou, olhou para o relógio várias vezes e para a janela

4. Ele sorriu e acenou afirmativamente com a cabeça

Impacto: Pensamentos-Sentimentos-Ações

IMPACTO

• Reação ao comportamento

• “Fiquei preocupada com a impressão que poderíamos causar.”

• Na pessoa que dá o feedback: – “Eu me senti incluído.”

• Outras pessoas:– “Notei que as pessoas

começaram a mexer no celular. Algumas se levantaram.”

• Circunstâncias:– “As vendas aumentaram 3%.”

O que fazer e não fazer ao dar feedback

• Ser específico ao falar da situação

• Ser específico ao mencionar o comportamento

• Reconhecer o impacto do comportamento em você

• Dar o feedback a tempo

• Dar o feedback e parar de falar

• Focar uma única mensagem. Ser SIMPLES

FAZER• Acusar ou julgar a pessoa

• Dar feedback em nome de outras pessoas

• Dar conselhos

• Intercalar mensagens positivas junto ao feedback

• Generalizar ou exagerar o feedback (nunca / sempre)

NÃO FAZER

Breve prática

Pensar em um feedback POSITIVO para dar para uma pessoa (trabalho, casa, aula). Alguém que fez alguma coisa BOA

Preparar o feedback S-C-I

Breve prática

Trabalhar em pares – olhar para seu lado e trabalhar com esta pessoa

Primeira pessoa treina o feedback

O par vê se os elementos S – C – I estão presentes

Depois inverte

3 minutos para a atividade

FEEDBACK PARA PARES

Interpretação

• “Adriano pôs tudo a perder na reunião com o cliente, com seu jeito arrogante e frio. Claro, ele está passando por um divórcio litigioso. Porem ele sempre foi uma pessoa distante e difícil. Ele teve muitos problemas com os próprios pais.”

Descrição

• “Adriano, quero falar com você sobre a reunião com o cliente ontem. Notei que você interrompeu o Sérgio 2 ou 3 vezes quando ele pediu mais informações. Você ficou olhando o relatório quando Renata e Valéria tentavam estabelecer um diálogo com você e comigo. Fiquei desconfortável porque eles não estavam conseguindo obter a informação que queriam. Antes da reunião terminar eles fecharam os cadernos e pararam de fazer perguntas. Nenhum deles respondeu à minha sugestão de fazermos outra reunião.”

Da interpretação para a descrição

Checklist de feedback para subordinados

Frequente e do que a pessoa faz bem

Enquanto a experiência estiver presente na memória

SIMPLES

Para feedback negativo, em um lugar privado e neutro

Descrever comportamentos e NÃO interpretar motivos

Comunicar o impacto do comportamento

P R A T I C A R

Referências

Buron, R. J., & McDonald-Mann, D. (2007). Giving feedback to subordinates (Vol. 86). Center for Creative Leadership.

Hart, E.W. (2011). Feedback in performance reviews. Center for Creative Leadership.

Kirkland, K., & Manoogian, S. (1998). Ongoing feedback: How to get it, how to use it (Vol. 83). Center for Creative leadership.

Stone, D., & Heen, S. (2015). Thanks for the feedback: The science and art of receiving feedback well (even when it is off base, unfair, poorly delivered, and frankly, you're not in the mood).

WeitzCreative el, S. R. (2008). Feedback that works: How to build and deliver your message. Center for leadership.

PwC's NextGen: A global generational study. (2013). Retrieved April 10, 2016, from http://www.pwc.com/us/en/people-management/publications/nextgen-global-generational-study.html

BACK UP

Erros comuns relacionados a feedback

Julgar a pessoa, não as ações: “Você precisa trabalhar melhor em equipe.”

Feedback é vago: “Você fez uma ótima apresentação.”

Falar em nome de outras pessoas: “Maria disse que você parece confuso quanto ao projeto.”

Intercalar feedback com mensagens positivas.

Usar palavras genéricas, tais como “sempre” ou “nunca”

Erros comuns relacionados a feedback

Interpretar os motivos por traz da ação: “Você tem ciúmes do novo funcionário que trouxe novas ideias.”

Feedback muito longo, com experiências pessoais e conselhos

Há uma ameaça implícita: “Você quer se dar bem nesta empresa?”

Uso de sarcasmo: “Boa tarde.” para quem chega no meio da manhã

Fazer uma pergunta: “Você acha que pode prestar mais atenção na nossa próxima reunião?