Ferramentas da Qualidade Ação Corretiva e Preventiva

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  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Ferramentas da Qualidade -Ao Corretiva e Ao Preventiva

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    Toaletes Intervalos

    Ligaes Telefnicas

    Exerccios

    Acordos2

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    1. Conceito de No Conformidade;2. Redao de No Conformidade;3. Conceito de Ao Corretiva e Preventiva;4. Identificao de Causa-Raiz;

    5. Aplicao de Ferramentas da Qualidade;6. Elaborao de Plano de Ao;7. Reviso da No Conformidade;8. Controle de Aes Corretivas e Preventivas;9. Exerccios personalizados com temas da rea de

    abrangncia dos rgos da Adm. Pblica Estadual.

    Programa do Curso3

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    Nome: Bruno OliveiraFormao: Bacharel em Administrao e MBA em Engenhariada Qualidade, Lead Assessor ISO 9001 e ISO 14001Exp. Profissional: ... 10 anos

    Objetivo do curso:

    Apresentar e orientar quanto a aplicao das ferramentas daqualidade utilizadas para tratativa de aes relacionadas a

    resoluo de problemas.

    Apresentao4

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    Apresentao

    Eu sou...Ela (E) ...

    Nome;

    Formao;

    Exp. Profissional

    Instituio/Processo/Setor

    5

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    Evoluo da GestoPela Qualidade

    Voc j deve ter ouvido est msica?

    Sndrome

    de Gabriela.

    Sntomas

    : - Forte resistencia ao novo, apego aos

    modelos antigos, acreditam que cursos, palestas

    e reciclagem no valem de nada.

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    Mudana de Foco

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    8Melhoria

    Controle

    As Eras da Qualidade

    Viso de

    Futuro

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    Dcada de 30/40 (Inspeo)

    - Os produtos so verificados um a um.- O cliente participa da inspeo - A inspeo encontradefeitos, mas no produz qualidade.

    - So Atributos do produto examinados, medidos e testados, a

    fim de assegurar a sua conformidade Existem duas opescabveis (ao corretiva) quando se encontra algum defeitodurante a inspeo: -Retrabalho -Sucateamento

    As Eras da Qualidade

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    As Eras da Qualidade

    Dcada de 30/40 (Controle)- Devido produo massificada, tornou-se impraticvel

    inspecionar a totalidade dos produtos.- Surge um novo conceito que se baseia na amostragem. (Ex:

    O departamento pega um produto de uma caixa oudeterminada srie e analisa, encontrando problemas ele vai

    a caixa e localiza o problema se somente da amostra oude toda a srie fabricada)

    - Departamento especializado faz controle da qualidade- nfase da localizao de defeitos

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    Dcada de 50/60 (Garantia da Qualidade)Foco no controle das fontes de falhas (insumos x produtos

    x consumo) para se obter previsibilidade.

    Viso Sistmica: Total confiana no processo e atender asnecessidades dos usurios

    As Eras da Qualidade

    Viso de

    Futuro

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    Melhoria

    Dcada de 50/60 (Planejamento da qualidade) Processo depreparao para encontrar as metas de qualidade. Para isso,faz-se necessrio:- Identificar quem so os consumidores e as necessidadesdestes consumidores- Desenvolver um produto que atenda s necessidades dosconsumidores- Otimizar o produto para que ele atenda tanto s nossasnecessidades como s necessidades dos consumidores

    As Eras da Qualidade

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    usado para evitar ou corrigir eventos indesejveisou inesperados. Confere estabilidade e consistncia.

    Prova que o processo pode fabricar um produto sobcondies de operao com o mnimo de inspeo.

    Comea depois da 1 Guerra Mundial.

    Walter Shet (fs ic o , Engenheiro ,

    conhec ido como o " pai do con t ro le

    estatstico de qualidade)

    Controle da Qualidade

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    Edwards Deming

    (DEMING, 1993)

    "Qualidade tudo aquilo que melhora oproduto do ponto de vista do cliente".

    Deming associa qualidade impressodo cliente, portanto no esttica.

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    Planejar a partir de pesquisas

    sobre o consumidor (Plan)

    Produzir (Do);

    Verificar se o produto foi

    produzido de acordo com o

    planejado (Check);

    Disponibilizar o produto (Act)

    Ciclo do PDCA

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    Processo

    Conjunto de aespelo qual insumos

    transformam-se embens ou servios.

    Conjunto de recursos eatividades inter-relacionadasque transforma insumos(entradas) em produtos(sadas) - (NBR ISO 8402).

    Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ouinterativas que transformam insumos (entradas) emprodutos ou servios(sadas) , que tm valor para umgrupo especfico de cliente (IP AMP-PEG).

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    MAPEAMENTO DO PROCESSO

    IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO

    Identificao e visualizao dos 4 elementos essenciais dos processos detrabalho (fornecedor, entrada, sada e cliente).

    FerramentasTcnica de Moderao por Cartelas

    Formulrio Formulrio de identificao dos elementos do processo

    Fornecedor ProcessoEntrada Sada Cliente

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    CATEGORIAS DE PROCESSOS

    Processos Finalsticos:Processo associado s atividades-fim da organizao ou diretamenteenvolvido no atendimento s necessidades dos seus clientes\ usurios.

    Processos de Apoio:Processos que do suporte a alguma atividade-fim da organizao, taiscomo: gesto de pessoas, gesto de material, planejamento eacompanhamento das aes institucionais.

    Processos de Gerenciamento:Processos de responsabilidade da administrao e que esto relacionadoscom informaes de deciso.

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    CAUSAS

    PROBLEMAS

    Medidas + Metas

    Diretriz

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    Exemplo: LICITAORelao das Aes Desenvolvidas elaborar edital de licitao; especificar equipamentos a serem adquiridos;

    cadastrar Dados do Representante, se for ocaso; verificar cadastro do proponente no SICAF; definir clculo de pontuao tcnica; protocolar recebimento dos formulrios DadosCadastrais do Fornecedor e Dados Cadastraisdo Representante atualizar a linha de fornecimento; divulgar edital de licitao.

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    Exemplo: LICITAO1 CONJUNTO DE AES (1 etapa)SUBPROCESSO REQUISIO 01 - Receber dados, relao de bens e/ ou servios

    necessitados 02 - Analisar dados solicitados quanto especificao 03 - Verificar se h previso no Programa Interno deTrabalho (PIT)

    04 -Verificar se h disponibilidade de recursos oupreviso 05 - Enviar dados para oramentao 06 - Enviar para aprovao do Fiscal Administrativo

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    Brainstorming

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    ALGUMA

    MUDANA NOPROCESSO ???

    OCORRERAMMUDANAS NO

    MATERIAL ???

    HOUVE TROCA DEPESSOAL ???

    ACONTECERAMVARIAES NAS

    CONDIESAMBIENTAIS???

    AS MQUINASSOFRERAM

    MANUTENO?

    Mo-de-Obra:

    -Esta qualificada?

    - Possui experincia?

    - Cumpre as normas?

    - Est motiviada?

    - desatenta?

    - suficiente?

    - adequada?

    Mquina:-So suficiente?- So adequadas?

    - A manuteno adequada?

    -O lay-out est adequado?Mtodo:

    - A documentao atual cumpre a suafinalidade?

    - As rotinas so simples, objetivas eprticas?

    - Existe excesso de burocracia?

    - A programao adequada?

    - Os registros so acessveis?- H pessoal refazendo atividades?

    Material:

    - Chegam em tempo certo?

    - Possuem qualidadeadequada?

    - So em quantidadesuficiente?

    Medidas:

    - Os controles so confivies?

    - So adequados?- H controles ou relatriosinteis?

    Meio-Ambiente:

    - A temperatura adequada?

    - A iluminao adequadas?- O mobilirio atende ascondies ergonmicas?

    - O ambiente seguro?

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    Brainstorming

    Tempestade de Ideias

    Todas as tcnicas grficas so auxiliadoras doraciocnio. Elas focalizam a ateno do usurio noaspecto mais importante do problema.

    O Brainstorming utilizado para auxiliar um grupo acriar tantas ideias quanto possvel no menor espaode tempo possvel. usado para identificar possveis solues para problemas e oportunidades

    em potencial para a melhoria da qualidade.Pode ser usado de duas formas:

    ESTRUTURADO

    N O ESTRUTURADO

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    Brainstorming

    H duas fases envolvidas na elaborao de

    um brainstorming:

    Fase de Gerao - Diretrizes e os objetivos do

    brainstorming so repassados e os membros da equipeelaboram uma relao de ideias. O objetivo desta fase

    gerar o maior nmero de ideias.

    Fase de Esclarecimento - A equipe analisa a lista

    de ideias para certificar-se que cada um entendeu todas as

    ideias. A avaliao destas ideias ser feita depois de

    terminada a sesso de brainstorming.

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    ExerccioIdentificar e mapear no minimo 5 processos.

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    MATRIZ GUT

    G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto seperderia pelo fato de no se melhorar/otimizar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovao deste processo.

    U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio paraimplementar melhorias ao processo, em que espao detempo o processo deve ser melhorado/otimizado, sob o

    risco de causar danos.

    T (tendncia): refere-se inclinao do processo empiorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ouem agravar sua situao.

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    PLANEJAMENTO DA MELHORIA

    Valor Gravidade Urgncia Tendncia G x U x T

    Prejuzos/

    Dificuldades

    Necessria

    Ao

    Se nada for

    feito

    5Extremamente

    srios

    Imediata

    A situao

    ir piorar

    rapidamente

    4 Muito Graves

    Com

    alguma

    urgncia

    Vai piorar

    em pouco

    tempo

    3 Graves

    O mais

    cedo

    possvel

    Vai piorar a

    mdio prazo

    2 Pouco graves

    Pode

    esperar um

    pouco

    Vai piorar

    em longo

    prazo

    1 Sem gravidadeNo tem

    pressa

    No vai

    piorar e

    pode at

    melhorar

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    PLANEJAMENTO DA MELHORIA

    Cartela Adesivos Dimenso Pontos

    Com maior nmero de

    adesivos.

    Pretos Gravidade (extremamente grave) 5

    Vermelhos Urgncia ( necessria ao imediata) 5

    AmarelosTendncia (agravamento imediato) 5

    Com o segundo maior

    nmero de adesivos.

    Pretos Gravidade (relativamente grave) 3

    Vermelhos Urgncia (com alguma urgncia) 3

    Amarelos Tendncia (pode complicar em mdio prazo) 3

    Com o terceiro maior nmero

    de adesivos ou abaixo.

    Pretos Gravidade (pouco ou no grave) 1

    Vermelhos Urgncia (pode esperar um pouco) 1

    Amarelos Tendncia (sem tendncia de piorar, podendo atocorrer melhoria)

    1

    Contagem dos Pontos

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    PLANEJAMENTO DA MELHORIA

    Exerccio

    Brainstorming

    - Identificar no minimo trs processos que atendam diretriz estabelecida no Mapa de Processos.

    Matriz GUT- Priorizar, dentre os processos, o que merece seranalisado primeiro.

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    Identificao do fluxo do processo de trabalho,bem como das interaes entre os sub-processos.

    Visualizao de detalhes crticos do processo detrabalho.

    Viso integrada do processo de trabalho.

    Identificao de potenciais pontos de controle.

    Identificao de inconsistncias e pontos frgeis.

    Permite:

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    Fluxograma

    O fluxograma uma representao grfica que mostratodos os passos de um processo.

    utilizado para descrever e estudar esse processo (atual

    ou ideal) ou planejar as etapas de um novo.

    Existe uma padronizao da simbologia (que o

    PADRO ANSI AMERICA NATIONALSTANDARDS INSTITUTE), mas de forma geral, ossmbolos so usados pelas principaisorganizaes.

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    Para montar um fluxograma so necessriossmbolos, e estes so diferentes para servios eproduo.

    Smbolos utilizados para servios:Ao ou

    Operao

    DecisoDocumento

    Arquivo

    Setas

    Incio

    Smbolos utilizados para Produo:

    Incio ou

    Fim Transporte Inspeo

    EsperaArmazena

    mento

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    Uma padronizao na representao dos mtodos

    e os procedimentos administrativos;

    Pode-se descrever com maior rapidez os mtodos

    administrativos;

    Pode facilitar a leitura e o entendimento das

    rotinas administrativas;

    Pode-se identificar os pontos mais importantes

    das atividades visualizadas;

    Permite uma maior flexibilizao e um melhor grau

    de anlise.

    Objetivos 37

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    Possibilita a: Simplificar o trabalho pela eliminao, combinao

    e redefinio de fases ou passos;

    Visualizar, localizar, corrigir e eliminar osmovimentos desnecessrios;

    Estudar, corrigir e obter a melhor sequncia das

    fases necessrias; A chefia aplicar, de forma mais eficiente, as normas

    e as instrues traadas.

    Vantagens 38

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    Simbologia

    Incio

    Fim

    Todo Fim de atividade de um

    fluxograma, deve ser concludo

    com o mesmo smbolo de incio.

    Smbolo utilizado para detalhar

    de forma clara e sucinta a

    atividade de uma determinada

    rea, departamento ou pessoa.

    Ao ou

    Operao

    Atividade

    Executante

    Sentido do fluxo: Indica osentido e a sequncia das

    etapas do processo.

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    Simbologia

    Um dos mais utilizados smbolos. Atravs dele so

    evidenciadas decises de continuidades e/ou Retrabalhos

    numa determinada rotina

    Conector de continuao: (usar de

    uma pgina para outra )

    DecisoSim No

    1

    40

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    No obrigatrio, porm demonstra qual rea, setorou pessoa dar incio as prximas atividades.

    Normalmente utilizado para o uso de documentoscom NFs, por exemplo.

    Documento

    Executor

    Simbologia 41

    i b l i

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    Imprimir documento ou documento impresso

    Dados Armazenados Acessar Dados existentes

    Inserir dados pelo uso do computador

    Simbologia 42

    d l

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    Modelos 43

    44

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    Exerccio

    Desenhar o fluxograma do processopriorizado pelo grupo

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    O que uma No Conformidade?

    No atendimento a um requisito

    Uma Evidncia Objetiva existe indicando que:

    1. Um requisito no foi atendido (inteno)

    2. A prtica diferente do sistema definido

    (implementao)3. A prtica no eficaz (eficcia)

    Conceito de No Conformidade47

    C it

    d

    N

    C f id d

    48

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    Conceito de No Conformidade

    O que um Requisito?

    Necessidade ou expectativa que expressa,geralmente de forma implcita ou obrigatria.

    Nota: 1. Qualificador: Produto, SGQ e/ou cliente/parteinteressada.

    2. Requisito declarado: Documento e/ou legislao.

    Contribuio do Participante

    48

    Conceito

    de

    No

    Confo midade49

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Conceito de No Conformidade

    O que um Evidncia Objetiva?

    Registros, apresentao de fatos ou outrasinformaes pertinente ao critrio adotado.

    Fontes de informaes: Entrevista com os empregados eoutras pessoas; observaes de atividades e do ambiente econdies de trabalho circunvizinho; documentos, comopoltica, objetivos, planos, procedimentos, normas, instrues,licenas e permisses, especificaes, desenhos, contratos eordens; registros de inspeo, notas de reunies, relatrios de

    auditorias, registros de monitoramento de programas, resumode dados, anlises e indicadores de desempenho;informaes sobre procedimentos de processos; relatrios derealimentao de cliente, informaes pertinentes de partesexternas e classificaes de fornecedor; bancos de dados e

    web sites.

    49

    Redao de No Conformidade50

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    Redao de No Conformidade50

    Requisitos para Comunicar NC 51

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    Requisitos para Comunicar NC

    A redao de NC deve ter:

    A declarao da no-conformidade Fato.

    As evidncias para suportar constataes Evidncia Objetiva.

    Registro do Requisito contra o qual a no-conformidade foi declarada (Contrariedade).

    Sistmico!

    Falha

    Quanto mais

    melhor!

    Documento

    rastrevel .

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    Erros na Redao 52

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    Erros na Redao

    Falta de Evidncia Objetiva (Delimitao)

    Redao Contendo a Correo

    Falha na Atribuio da Clasula da NBR ISO

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    Erros na Redao

    53

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    Maus Exemplos:

    No foram realizados os treinamentos na documentao dos

    sistema de gesto para os novos tcnicos contratados em 2012.

    Os baixos ndices de satisfao dos clientes demonstram que os

    treinamentos no foram eficazes.

    No h controle, pois no h registros.

    Existe um procedimento para controle de documentos (PQS05)

    que foi elaborado por um terceiro, que no entanto no estvalidado, nem documentado. O atual procedimento no representao que realizado na prtica.

    A sala de arquivo deve registrar as condies ambientais.

    Erros na Redao 53

    R i it C i NC54

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Requisitos para Comunicar NC

    A redao de NC deve ter:

    As evidncias para suportar constataesEvidncia Objetiva.

    Se no h evidncia no h no conformidade!!!

    Cabe,Observao???

    54

    R l t d N C f id d NC55

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Relatando No Conformidade - NC

    Evidncia Objetiva

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    Cl ifi d NC56

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Classificao de NC

    MAIOR

    - Falha no sistema em atender um requisito especificado.

    - Falha freqente ou proposital em no seguir o requisitoespecificado definido no sistema da Instituio.

    - Falha em alcanar o objetivo fundamental de um requisito doSistema.

    - Mltiplas no conformidades menores dentro de um mesmorequisito da norma ou do sistema da Instituio.

    - Falha proposital da empresa na correo de no conformidades.

    56

    Cl ifi d NC57

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    MENOR

    Deficincia isolada e no sistemtica.

    Nota: Considerar tamanho da amostragem.

    Classificao de NC

    Ex. NCm:

    Item Constataes da Auditoria Evidncias da Auditoria

    8.2.2A organizao no garantea correta sistemtica deauditoria.

    Processo: SGQ

    No foi evidenciadareferncia a registros derealizao de auditoriainterno no requisito8.2.4.

    57

    Texto de NC 58

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Texto de NC

    NC deve ser factual, objetiva e rastrevel !!!

    A declarao deve ser Precisa, porque servir de base:

    1. Para a anlise da causa,2. Para a correo e,

    3. Para a ao corretiva que sero feitas pela organizao,4. Fechamento correto baseado em anlise de causa e

    aes corretivas eficazes para eliminar a raiz da noconformidade, e,

    5. Realizar follow-up sobre a eficcia das aes corretivas

    tomadas.

    Nota: Lembre-se que a partir do que voc escreveu,outra pessoa deve ser capaz de rastrear e encontraras mesmas evidncias que voc encontrou.

    58

    Texto de NC 59

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Fato: O que gerou a no-conformidadeEvidncia: Prova do crime

    Requisito: Item da normaRelato da No Conformidade:

    Fato: Falha no Controle de Registro da Qualidade.

    Evidncia Objetiva: Nos dois departamentos da Delegacia Geral (DRAD

    e DPM), 2 de 12 departamentos no possuem Matriz de Registros da

    Qualidade.

    Contrariedade: Procedimento de Controle de Documentos e Registro da

    Qualidade P.DG 001 Rev.: 00 afirma que todos os departamentos

    devem possuir uma Matriz de Registros da Qualidade.

    Atribuio: Conforme a clusula 4.2.4, Registros estabelecidos para

    prover evidncia de conformidade com requisitos e da operao eficaz do

    SGQ devem ser controlados.

    Classificao: Menor (vide quantidade de departamentos).

    Texto de NC 59

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    60/138

    60

    ExerccioRegistrar NC para o problema definido

    /priorizado.

    Ao Corretiva e Preventiva 61

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Ao Corretiva e Preventiva

    Ciclo P

    D

    C

    A 62

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    A utilizao deste modelo de organizao de

    sistemas teve incio a partir de 1951, ano em que Edward

    Deming visitou o Japo e para l levou a ideia do ciclo

    PDCA (Plan-Planejar, Do-Fazer, Check-Controlar, Act-

    Atuar), divulgado por ele como o ciclo de Shewhart (que,em 1931, lanou as bases para o Controle da Qualidade

    em sua obra "The Economic Control of Quality of

    Manufactures Product").Deming tambm levou consigo a noo de

    medida, isto , o conceito de que "quem no mede, no

    gerencia".

    Ciclo P D C A

    Ciclo P

    D

    C

    A 63

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    63/138

    Ciclo P D C A

    P

    Definiras

    metas Definiros mtodos

    que permitiroatingir as metaspropostas

    Educar etreinar

    Executara tarefa

    (coletar dados)

    Verificar os

    resultadosda tarefaexecutada

    Atuarcorretivamente

    DCA

    Ciclo P D C A64

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    64/138

    na NBR ISO 9001:2008

    Ciclo P D C A65

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    65/138

    na NBR ISO 9001:2008

    Sistemas de Gesto 66

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    66/138

    De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de gesto

    deve dispor de ferramentas para atender os seguintes

    requisitos:

    8.2.3 Medio e Monitoramento de ProcessosA organizao deve aplicar mtodos adequados para

    monitoramento e, quando aplicvel, para medio dos

    processos do SGQ.

    Esses mtodos devem demonstrar a capacidade dos

    processos em alcanar os resultados planejados.

    de acordo com a NBR ISO 9001:2008

    Sistemas de Gesto 67

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    67/138

    De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de

    gesto deve dispor de ferramentas para atender os

    seguintes requisitos:

    8.2.3 Medio e Monitoramento de Processos

    Quando os resultados planejados no so alcanados,

    devem ser efetuadas as correes e executadas as aes

    corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidadedo produto.

    de acordo com a NBR ISO 9001:2008

    Ao Corretiva e Preventiva 68

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Tratar

    como NC

    Tratar

    como OM

    Ao Corretiva e Preventiva

    Conceito de Ao Corretiva e Preventiva69

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Conceito de Ao Corretiva e Preventiva

    Ao Corretiva (8.5.2)

    Aes para eliminar as causas de no conformidades, de forma a

    evitar sua repetio.

    Ao Preventiva (8.5.3)

    Aes para eliminar as causas de no conformidades potenciais de

    forma a evitar sua ocorrncia.

    Correo (NBR 9000)

    Ao para eliminar uma no conformidade detectada.

    Problema ainda

    no ocorreu!

    No precisa estudar

    causa-raiz !!!

    Apenas agimos!

    Problemaj

    ocorreu!

    Tratando NCs 70

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Tratando NCs

    Fluxo da Ao Corretiva (8.5.2) 71

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    u o da o Co e a (8 5 )

    A NC deve ser resolvida seguindo o fluxo:

    Anlise da NC 72

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    se da C

    Antes de tratar Aes Corret ivas , tem os analisar a

    descr io da no confo rm idade, con forme def ine o sub item , 8.5.2 Ao co rreti va, alnea:

    a) anlis e c rtic a da no con fo rm id ade.

    Por exemplo , NC :

    Cons tato u-s e a l ib erao de p ro ced imen to s novos na

    in tranet, sem a dev ida aprovao. Ev idenc iados os

    Proced imento s PR 07 Rev.: 2 em it id o em 02/02/11 e PR

    08 Rev.: 4 em i tid o em 04/05/11, d is ponveis na in tranet,

    em desaco rdo com a c lau su la 4.2.3 aln ea a, a qual d iz

    que a organ izao deve estabelecer con tro le para

    ap rovar documen tos an tes da sua em isso .

    Anlise da NC 73

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Anlise da NC

    A declarao tem informaesrastreveis?

    Relata critrio/contrariedade/atribuio?

    Atende ao Procedimentoestabelecido de AC?

    Identificao da Causa-Raiz 74

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Identificao da Causa Raiz

    Determinao da Causa-Raiz de NC75

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Determinao da Causa Raiz de NC

    A norma exige que seja adotado medidas para eliminar ascausas de no conformidades a fim de evitar sua repetio.Um dos passos necessrios nesse processo :

    b) determ inao das c ausas de no con fo rm idades(8.5.2)

    Mtodos e ferramentas disponveis:- Diagramas de Ishikawa,- 5 por ques,- Diagrama de Pareto, dentre outras.

    Formas de aplicao: - Reativo pode evitar a reincidncia

    de problemas.

    - Proativo pode avaliar as operaesatuais e ajudar a identificar reas e atividades que podem sermelhoradas.

    Determinao da Causa-Raiz de NC76

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Muitas vezes a causa raiz indicada por uma

    organizao a resposta m ais rpida , masincorreta.

    Por exemplo, uma resposta normal :

    - Falha de Equipamento.- Erro Humano.

    Na maioria das vezes a causa raiz muito mais profunda,como, por exemplo:

    Falha de um processo ou de um programa. Falha do sistema ou da organizao. Instrues de trabalho mal escritas. Falta de treinamento.

    Parece

    Sintoma!!!

    Ferramentas da Qualidade 77

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    77/138

    Q

    Aplicao de Ferramentas da Qualidade78

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Antes de nos aprofundarmos em uma metodologia de

    como tratar Aes Corretivas e Preventivas, iremos deapresentar ferramentas de identificao e anlise de

    problemas.

    As ferramentas abordadas neste tpico sero:

    FOLHA DE VERIFICA O;

    DIAGRAMA ISHIKAWA (CAUSA E EFEITO);

    TCNICA DOS 5 POR QUES;

    DIAGRAMA DE PARETO;

    5W e 1H.

    p Q

    79

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    79/138

    Folha de Verificao

    Folha de Verificao 80

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    A Folha de Verificao uma ferramenta de fcil

    compreenso, usada para responder a pergunta:Com que freqncia certos eventos

    acontecem?

    Quando se necessita conhecer dados baseados

    em observaes amostrais com o objetivo de

    definir um modelo. Este o ponto lgico de incio

    da maioria dos ciclos de soluo de problemas.

    Ela inicia o processo transformandoopiniesem

    fatos.

    81

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Folha de Verificao 82

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    A construo da folha de verificao envolve asseguintes etapas:

    Estabelecer exatamente qual evento est sendo

    estudado. Todos devem estar observando as

    mesmas coisas.

    Definir sobre o perodo durante o qual os dados

    sero estudados.

    Construir um formulrio claro e de fcil manuseio,

    certificando-se de que todas as colunas esto

    claramente tituladas e que h espao suficiente

    para os registros dos dados.

    Modelo de Folha de Verificao 83

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    LISTA DE VERIFICAO (CHECK LIST)

    Local: Laboratrio X da PGGM

    Responsvel: Joo Oliveira

    Turno: Matutino / Vespertino

    Perodo: Ago/13

    Semana

    Produto 1 2 3 4 Total

    Exame A 100 80 50 40 270

    Exame B 50 70 80 100 300

    Exame C 50 50 55 45 200

    Exame D 80 85 79 82 326

    Exame E 47 48 50 49 194

    Modelo de Folha de Verificao 84

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Modelo de Folha de Verificao 85

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    Modelo de Folha de Verificao 86

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Modelo de Folha de Verificao 87

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    88

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    Diagrama de Pareto

    Diagrama de Pareto 89

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Os Grficos de Pareto so grficos de barra nos quais o eixo

    horizontal representa categorias, ao invs de uma escala devalores. As categorias so normalmente defeitos/erros(efeitos) ou fontes de potenciais defeitos/erros (causas) .

    A altura das barras pode representar uma contabilizao/

    percentual de defeitos/erros ou seu impacto em termos deatrasos, retrabalho, custo etc.

    Organizando as barras da maior para a menor, um Grfico dePareto pode ajudar na determinao das categorias que tm

    potencial de trazer os maiores ganhos, se abordadas, eaquelas com contribuies menores para o problema.

    Tipicamente, aproximadamente 20% das causas soresponsveis por 80% dos problemas.

    Diagrama de Pareto90

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    g

    Diagrama de Pareto91

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    ETAPAS:

    1. Colete os dados relativos s diferentes categorias deproblemas.

    2. Tabule as pontuaes. Determine o nmero total deproblemas observados e/ou impacto total. Determine, tambm,

    a contagem ou impacto para cada categoria.

    3. Se existirem muitos problemas pequenos e poucofrequentes, considere a possibilidade de som-los na categoriaoutros.

    4. Ordene os problemas pela frequncia ou pelo nvel deimpacto.

    5. Desenhe um eixo vertical e divida-o em pores iguais.

    g

    Diagrama de Pareto92

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    92/138

    ETAPAS:

    6. Desenhe barras para cada categoria, iniciando com a maiore trabalhando na ordem decrescente.

    7. A categoria outros sempre colocada no final, mesmo se

    no for a barra menor.

    8. OPCIONAL: Adicionar uma linha percentual cumulativa.(Converter as contagens brutas em percentuais do total, depoisdesenhar um eixo vertical direito representando percentuais.Marque um ponto acima da primeira barra, no percentual,

    representado pela barra, e um outro acima da segunda barrarepresentando o percentual acumulado eassim por diante. Conecte os pontos.)

    9. Interprete os resultados (veja na prxima pgina).

    g

    Diagrama de Pareto93

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    93/138

    Interpretando um Grfico de

    Pareto

    Efeito Claro do Pareto

    Esse padro mostra quesomente algumas categoriasso responsveis pelasmaiores ocorrncias ouimpactos.

    Importante:- Foque seu esforo demelhorias nessas categorias.

    Diagrama de Pareto94

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    94/138

    Interpretando um Grfico de

    Pareto

    Sem efeito do ParetoEsse padro mostra que nenhumacausa identificada maisimportante do que qualquer outra.

    Se estiver trabalhando comcontabilizaes ou percentuais,

    converta seu Pareto em um Paretopor impactos, calculando impactoscomo custo. Transforme a analise

    para o aspecto financeiro.

    Diagrama de Pareto95

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    95/138

    Interpretando um Grfico de

    Pareto

    Sem efeito do Pareto

    ... nenhuma causa identificada mais importante do quequalquer outra.

    O padro obtido agora

    normalmente revela umimpacto que estavaencoberto antes nacontabilizao/percentual.

    Diagrama de Pareto96

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    96/138

    Interpretando um Grfico de Pareto

    Sem efeito do Pareto Reacesse seu diagrama de espinha depeixe ou lista de causas em potencial, eento

    Pergunte quais fatores podem estar

    contribuindo para todas as causas empotencial que voc identificou.

    Pense a respeito de outros fatores de

    estratificao que podem no ter sidoconsiderados; colete dadosadicionais, se necessrio, e crie um outroPareto baseado no novo fatorestratificado.

    Diagrama de Pareto97

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    97/138

    Dicas

    O problema mais frequente pode noser responsvel pelo maior impactoem termos de qualidade, tempo oucusto.

    Quando for possvel, construa dois

    Grficos de Pareto para um grupo dedados. Um que utiliza contagem oudados de frequncia e outro quemostra o impacto (tempo necessrio

    para resolver o problema, impactofinanceiro, etc.) Voc pode acabar focando em ambos:

    os problemas mais frequentes eaqueles com o maior impacto.

    Diagrama de Pareto98

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    98/138

    Exemplo: Vamos supor, ento, que no Laboratrio Y da PAM da Codajs ogerente queira descobrir quais os motivos da recoleta de sangue. Aps o

    levantamento de dados, o responsvel por esta pesquisa obteve o seguintegrfico:

    Analisando o grfico, o responsveldescobre que, se os problemas derecoleta por Contaminao de Amostrae Recipiente em M Condio deAssepsia forem resolvidos, 80% dasrecoletas estaro eliminadas.

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    Contaminaoda Amostra

    Recipiente emM Condio de

    Assepsia

    MaterialInsuficiente

    Confirmao deResultados

    Muito Alterados

    Entrega comAtraso ou fora

    do horriodeterminado

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    99/138

    99

    Exerccio

    a) Simule uma Folha de Verificao paraverificar a ocorrncia do Problema.

    b) Simule um Grfico Pareto para asocorrncias do Problema.

    100

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

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    Diagrama de Ishikawa

    (Diagrama Espinha de Peixe)

    Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)

    101

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    101/138

    uma tcnica grfica para ajudar um time solucionadorde problemas na gerao, organizao, estruturao evisualizao das causas de um problema atual ou futuro.

    Ateno: Para usar um Diagrama de Espinha de Peixe

    necessrio ter o problema claramente definido (efeito).Utilizando um Brainstorming, 5 Por ques ou outraferramenta, as causas possveis so geradas eposicionadas no diagrama de espinha de peixe paraanlise complementar e determinao de uma causa raiz.

    (Diagrama Espinha de Peixe)

    Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)

    102

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    102/138

    ETAPAS:1. Escreva o efeito ou problema no cabealho da espinha

    de peixe.

    Nota: importante ser o mais especfico e claro possvelpara o efeito ou problema seja de fcil compreenso paratodos os participantes.

    ETAPAS:2. Defina as categorias apropriadas e desenhe o diagrama

    espinha de peixe bsico.

    Um quadro branco ou aparato similar perfeito para estaatividade.Defina as categorias. Por exemplo, Manufatura, Mquina, Mode obra, Materiais, Mtodo, Medio, Ambiente, Servios,Pessoal, Procedimento, Poltica, Meio Ambiente, etc.

    ( ag a a sp a de e e)

    Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)

    103

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    103/138

    ( g p )

    Os elementos mais usados comocausas so:

    Mo-de-obra Materiais Mquinas Medidas Meio Ambiente Mtodo

    6 M

    Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)

    104

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    104/138

    ( g p )

    As causas principais podem ser agrupadas em 6 categorias:

    A

    BC

    D

    CAUSAS PROVVEIS

    Mquina Mo-de-Obra Mtodo

    MaterialMedidaMeio-Ambiente

    Efeito/Problema/OM

    Categoria

    Nvel 1

    Nvel 2

    Nvel 3

    Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)

    105

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    105/138

    ( g p )

    Exemplo:

    A

    BC

    CAUSAS PROVVEIS

    MquinaMo-de-ObraMtodo

    MaterialMedidaMeio-Ambiente

    Dirigir muito rpido

    Alto consumode combustvel

    ImpacinciaUsoincorreto de

    marchasSempreatrasado

    No aplicvel

    Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)

    106

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    106/138

    EfeitoProblema

    CausasProvavis

    ( g p )

    Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)

    107

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    107/138

    ( g p )Como exemplo, vamos supor que o responsvel pelo restaurante da Seplan(DAF) deseja saber por que os clientes internos reclamam da comida. Depois de

    reunir a equipe e discutir o problema, eles chegaram a um diagrama parecidocomo este:

    Cozinheiro semexperincia

    Mquina Mo-de-obra

    Matria prima Mtodo

    M qualidadeda comida

    Poucos ajudantes

    Armazenamento inadequado

    Cardpios mal balanceados

    Fogo desregulado

    Falta de nutricionista habilitada

    Carnes duras

    Alimentos mal cozidos

    Refrigerador pequeno

    Lava loua com defeito

    Armazenamento inadequado

    leo de m qualidade

    Muito salMuito leo

    Poucas opes de cardpio

    108

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    108/138

    A Tcnica dos 5 Por ques

    Por que?

    Por que?

    Por que?

    Por que?

    Por que?

    A Tcnica dos 5 Por ques 109

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    109/138

    a ferramenta mais simples na busca por causa raiz namaioria dos problemas enfrentados por uma Organizao.

    Defina uma causa inicial (por exemplo, uma causa direta), ento:

    1. Pergunte: por que daquela causa?

    2. Repita opor qu para a resposta do passo anterior.

    3. V perguntandopor que para a resposta do passo anterior at

    que voc sinta que atingiu a causa raiz.

    -Normalmente a causa raiz estar evidente antes quevoc atinja o 5por que.

    - No obrigatrio completar os 5 Por ques.

    - Valide a causa raiz aparente at o 4. Por que.

    ETAPASPor que?

    Por que?

    Por que?

    Por que?

    Por que?

    A Tcnica dos 5 Por ques 110

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    110/138

    Exemplo:PROBLEMA (efeito observado):

    - Falta de gerenciamento do ambiente de trabalho naGEAL.

    CAUSA (causa direta aparente): Os profissionais no estavam conscientizados. Resposta tpica sem tpica sem estudo da causa-

    raiz: dispense ou substitua ou, na melhor da

    hipteses, retreinar os profissionais.

    Podemos observar que, para que o problema no

    volte a ocorrer, no ser necessrio somenteretreinar (uma correo), mas ser necessriotambm adotar melhor controle sobre o ambiente(ao corretiva).

    A Tcnica dos 5 Por ques 111

  • 7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva

    111/138

    Exemplo:PROBLEMA (efeito observado):

    - Falta de gerenciamento do ambiente de trabalho na GEAL.Resposta com Anlise de causa raiz:1. Por que houve a falha?

    Os servidores no foram treinados adequadamente.

    2. Por que eles no fo ram treinados?

    Eles no foram includos no plano de treinamento.

    3. Por que eles no es tavam no plano de treinamento ?

    Seu supervisor no o incluiu.

    4. Por que o superv iso r no o inc luiu?

    Ele se esqueceu de avaliar a competncia dos servidores.

    5. Por que ele no avaliou a com petnc ia do s serv ido res?

    Ele no havia entendido esse requisito do SGQ.

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    Plano de Ao - 5 W 1H

    Plano de Ao - 5 W 1H113

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    +

    Determinao e Implementaode Plano de Ao

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    "Ao Co rret iv a" aaopara eliminar a causa de

    uma no conformidade detectada ISO 9000,clusula 3.6.5

    Para determinao da ao corretiva,

    necessrio:

    - primeiro determinar a causa da noconformidade;

    - reconhecer a extenso das aes corretivaspela identificao de no conformidades similaresem outras reas (abrangncia).

    Determinao e Implementao de Ao115

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    Determinao e Implementao de Ao116

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    Determinao e Implementao de Ao118

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    Para considerarmos a completa implementao da aocorretiva, esta deve responder positivamente comregistros de:

    Validao da soluo;

    Atualizao da documentao;

    Realizao de treinamento, quando aplicvel;

    Realizao de auditorias especficas ou visitas no local

    da ao;

    Disseminao do conhecimento.

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    Exerccioa) Identificar a Causa do Problema Priorizado

    por meio da Ferramenta 5Porqus e/ouEspinha de Peixe.

    b) Abrir Plano de Ao 5W1H para tratar oproblema.

    Registros e Resultados 121

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    Registros e Resultados 122

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    "Ao Corretiva" a ao para eliminar a causa de uma no

    conformidade detectada

    ISO 9000, clusula 3.6.5

    A coordenao interna da Instituio deve realizar Follow up, realizando:

    - A verificao da documentao e se evidncias objetivas para todas astrs partes (correo, anlise da causa e ao corretiva) foram

    fornecidos pela rea responsvel, e se estas so adequadas.

    - Alm disso, a coordenao deve verificar se a ao corretiva propostair assegurar que no ocorram mais problemas relativos qualidade do

    produto/servio ou implementao do SGQ.

    A fim de aceitar a evidncia da implementao:

    As evidncias apresentadas so suficientes para mostrar que oplano est sendo implementado como descrito na resposta? A implementao est no prazo?

    Os resultados devem ser baseados em dados verificavis !!!

    Registros e Resultados 123

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    A coordenao interna da Organizao deve verificar se as:

    Declarao das aes; elas so claras e concisas? Descries das aes; so completas e provm com preciso os

    documentos especficos de referncia, procedimentos etc., conforme

    apropriado?

    Uso do verbo, est no passado (foi, tem ou tem sido, eram)? Este

    um indicador de que as aes tomadas foram concludas.

    Datas de concluso das aes corretivas; datas passadas devem ser

    encontradas para que indiquem que as aes foram tomadas (datas

    indicando aes futuras no so boas prticas).

    Evidncias que apoiam a afirmao de que uma ao corretiva foi

    plena e eficazmente implementada e que foi executada exatamente

    como descrita.

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    REGISTROS ANEXADOS

    Anlise Crtica - Eficcia125

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    Registros e Resultados 126

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    "Ao Corretiva" a ao para eliminar a causa de uma

    no conformidade detectada ISO 9000, clusula 3.6.5

    Como as no conformidades tendem a ser individuais em suanatureza, uma variedade de mtodos ou atividades podem ser

    utilizados para fech-las:

    - algumas requerem um exame direto no local (que pode exigir anecessidade de visitas adicionais),

    -outras podem ser fechadas remotamente (pela avaliao deevidncias documentais apresentadas).

    Os resultados devem ser baseados em dados verificavis !!!

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    Ao Preventiva128

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    Melhoria Contnua 129

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    A organizao deve continuamente melhorar a

    eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade, pormeio:

    Da poltica da qualidade;

    Objetivos da qualidade;

    Resultados de auditorias;

    Anlise de dados;

    Aes corretivas e preventivas e;

    Anlise crtica pela Direo.

    Diferena entre AC x AP 130

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    8.5.2. Ao Corretiva

    8.5.3. Ao Preventiva

    Ao Preventiva 131

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    A organizao deve definir aes para eliminar as causas de no

    conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrncia.

    As aes preventivas apropriadas aos efeitos dos problemas

    potenciais.

    Um procedimento documentado deve ser estabelecido para:

    a) determinao de no-conformidades potenciais e suas causas;

    b) avaliao da necessidade de aes/evitar a ocorrncia de no

    conformidades;

    c) determinao e implementao de aes necessrias;

    d) registros de resultados das aes executadas (ver 4.2.4.); e

    e) anlise crtica da eficcia da ao preventiva tomada.

    Ao Preventiva 132

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    Ao Preventivas podem ser oportunizadas a partir de:

    - observaes durante auditorias internas;- anlises crticas;- sugestes do pessoal;- discusses gerenciais;-outras oportunidades de melhoria.

    Exemplo:Potenc ial No Conform idade:

    Pela anlis e crtic a do s d ado s do ind icado r de absen tesm o, h

    um a tendnc ia de no atend imento da meta de 2%.

    Aes Prev en ti vas:a. Realizar sens ib ilizao c om os co labo rado res falt oso s.

    Prazo: 5 de Nov/12 Responsabil id ade: Fulano

    b. Implementar Programa de Incentivo a Presena.

    Prazo: 10 de Dez/12. Responsabil id ade: Beltrano

    Controle de AC/AP 133

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    Planilha de Controle Follow Up134

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    recomendado que a Organizao controle a

    emisso de Ao Corretiva, Preventiva e demaisformas de tratar produto no conforme real e/oupotencial.

    O instrumento deve prever controle de:- Datas de Emisso;- Tipo de Ao;- Identificao nica Nmero, letras ou alfanumrico;- Assunto/Temas;- Status;- Data de Encerramento.

    Exemplo: Matriz de Controle de Tratativas de NoConformidade.

    Planilha de Controle Follow Up135

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    Exemplo: Matriz de Controle de Plano de Ao Gerencial

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    DVIDAS???

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    OBRIGADO!!!