ISBN — 978-85-225-1244-7

Copyright © 2012 David Menezes Lobato, Jamil Moysés Filho, Maria Candida Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues

Direitos desta edição reservados àEDITORA FGVRua Jornalista Orlando Dantas, 3722231-010 — Rio de Janeiro, RJ — BrasilTels.: 0800-021-7777 — (21) 3799-4427Fax: (21) 3799-4430editora@fgv.br — pedidoseditora@fgv.brwww.fgv.br/editora

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Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.

1a edição — 2012

Revisão de originais: Sandra FrankEditoração eletrônica: FA EditoraçãoRevisão: Fatima Caroni e Fernanda MelloCapa: aspecto: designIlustração da capa: André BethlemConversão para eBook: Freitas Bastos

Ficha catalográfica elaborada pela BibliotecaMario Henrique Simonsen/FGV

Lobato, David MenezesGestão estratégica / David Menezes Lobato...[et al.]. - Rio de Janeiro : Editora FGV, 2012.(Gestão empresarial (FGV Management))Em colaboração com: Jamil Moysés Filho, Maria Candida Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues.Publicações FGV Management.Inclui bibliografia.1. Administração de empresas. 2. Planejamento estratégico. I. Moysés Filho, Jamil. II. Torres, Maria Cândida Sotelino. III.

Rodrigues, Murilo Ramos Alambert. IV. FGV Management. V. Fundação Getulio Vargas. VI. Título. VII. Série.CDD – 658.401

Sumário

CapaFolha de RostoCréditosDedicatóriaApresentaçãoIntrodução1 | Evolução do pensamento estratégicoO que é estratégia?As escolas do pensamento estratégicoEscolas de natureza prescritivaEscola do designEscola do planejamentoEscola do posicionamentoEscolas de natureza descritivaEscola do empreendedorismoEscola cognitivaEscola do aprendizadoEscola do poderEscola culturalEscola ambientalEscola de natureza híbridaEscola da configuração2 | Administração estratégica e alinhamentoAdministração estratégicaGestão estratégicaAtuação globalProatividade e foco participativoCriatividade e inovação

Aprendizagem contínuaUnidades estratégicas de negócio (UENs)Ênfase em aliançasSustentabilidadeAlinhamento estratégicoGovernança corporativa3 | Referenciais estratégicosDefinições dos referenciais estratégicosA definição do negócio da organizaçãoIdentificação do negócio atualCriação do modelo de negócios da organizaçãoAdequação às tendências do ambiente de negóciosA elaboração da visão de futuroMissão: o propósito de existência da organizaçãoOs valores da organizaçãoAs políticas da organização4 | Análise do ambiente externoO que são cenários?Análise do ambiente geralDesenvolvendo cenáriosOportunidades e ameaçasA análise da indústriaA estrutura do modelo das cinco forças competitivasGrau de rivalidade entre as empresasA ameaça dos novos entrantesA ameaça dos produtos substitutos/h3>Poder de barganha dos compradoresPoder de barganha do fornecedorAs críticas ao modelo das cinco forças competitivas5 | Análise do ambiente internoO quadro geral da análise do ambiente internoRecursos, capacidades e competências essenciaisCompetências essenciaisDiagnóstico das forças e fraquezasFatores críticos de sucesso (FCS)A matriz Swot e a avaliação estratégica6 | A formulação da estratégia competitivaA matriz de Ansoff

O modelo Porter das estratégias genéricas de competiçãoEstratégias de liderança no custo totalEstratégias de diferenciaçãoEstratégias de enfoqueA cadeia de valorO posicionamento estratégicoGrupos estratégicosMapas estratégicosA abordagem da disciplina dos líderes de mercadoExcelência operacionalLiderança em produtoIntimidade com o clienteAprisionamento (lock-in)A estratégia do oceano azulA inovação de valorOceanos azuis e oceanos vermelhosExemplos da estratégia do oceano azulSistemas de atividades7 | Objetivos estratégicosDefinição dos objetivosNatureza dos objetivosPrazoFormaConteúdo dos objetivosImplementação dos objetivosDesdobramento dos objetivosA priorização de objetivos e a ferramenta GUTO plano de ação8 | O balanced scorecard (BSC)Conceitos do modeloAs perspectivas do balanced scorecardA perspectiva financeiraA perspectiva dos clientesA perspectiva dos processos internosA perspectiva do aprendizado e do crescimentoA construção do balanced scorecardElaboração dos objetivos estratégicosElaboração do mapa estratégico

Construção dos painéis estratégicosDefinição de metasConclusãoReferênciasOs autoresDavid Menezes LobatoJamil Moysés FilhoMaria Candida TorresMurilo Ramos Alambert Rodrigues

Aos nossos filhos, aos nossos alunos e aos nossos colegasdocentes, que nos levam a pensar e repensar nossas práticas.

Apresentação

Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa de educação continuada da FundaçãoGetulio Vargas (FGV).

Instituição de direito privado com mais de meio século de existência, a FGV vem gerandoconhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informações e formando habilidades por meio daeducação, prestando assistência técnica às organizações e contribuindo para um Brasil sustentável ecompetitivo no cenário internacional.

A estrutura acadêmica da FGV é composta por nove escolas e institutos: a Escola Brasileira deAdministração Pública e de Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carvalho deVasconcelos; a Escola de Administração de Empresas de São Paulo (Eaesp), dirigida pelaprofessora Maria Tereza Leme Fleury; a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE), dirigidapelo professor Rubens Penha Cysne; o Centro de Pesquisa e Documentação de HistóriaContemporânea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo professor Celso Castro; a Escola de Direito de SãoPaulo (Direito GV), dirigida pelo professor Oscar Vilhena Vieira; a Escola de Direito do Rio deJaneiro (Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim Falcão; a Escola de Economia de São Paulo(Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigidopelo professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira; e a Escola de Matemática Aplicada, dirigidapela professora Izabel Tavarez Gramacho. São diversas unidades com a marca FGV, trabalhandocom a mesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo país.

Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada escola é responsável pela criação eelaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE), criado em2003 com o objetivo de coordenar e gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos eserviços educacionais da FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo professor Clovis de Faro econtando com a direção acadêmica do professor Carlos Osmar Bertero, o IDE engloba o programaFGV Management e sua rede conveniada, distribuída em todo o país (verwww.fgv.br/fgvmanagement), o programa de ensino a distância FGV Online (verwww.fgv.br/fgvonline), a Central de Qualidade e Inteligência de Negócios e o Programa de CursosCorporativos In Company. Por meio de seus programas, o IDE desenvolve soluções em educaçãopresencial e a distância e em treinamento corporativo customizado, prestando apoio efetivo à redeFGV, de acordo com os padrões de excelência da instituição.

Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu aprendizado e suas conquistas.Ele é escrito por professores do FGV Management, profissionais de reconhecida competênciaacadêmica e prática, o que torna possível atender às demandas do mercado, tendo como suportesólida fundamentação teórica.

A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores, técnicos — a todos,enfim, que têm internalizado o conceito de educação continuada, tão relevante nesta era doconhecimento — insumos que, agregados às suas práticas, possam contribuir para suaespecialização, atualização e aperfeiçoamento.

Clovis de FaroDiretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional

Ricardo Spinelli de CarvalhoDiretor Executivo do FGV Management

Sylvia Constant VergaraCoordenadora das Publicações FGV Management

Introdução

O objetivo deste livro é oferecer um referencial teórico e prático que proporcione uma visãoestruturada de gestão estratégica e contribua para o aperfeiçoamento desta temática no ambiente denegócios.

O livro está estruturado em oito capítulos. O capítulo 1 oferece uma reflexão sobre os conceitosde estratégia e apresenta os aspectos da evolução do pensamento estratégico, baseando-se natipologia apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) em Safári de estratégia. O textoidentifica as principais premissas e características das escolas do pensamento estratégico e lança osfundamentos para a metodologia de gestão estratégica exposta nos capítulos seguintes.

O capítulo 2 tem por objetivo destacar as características-chave da gestão estratégica. Neste livroconsideramos gestão estratégica o que alguns autores chamam de administração estratégica. Umaspecto que deve ser destacado neste capítulo é a apresentação dos conceitos de governançacorporativa.

O capítulo 3 contempla a apresentação dos referenciais estratégicos da organização. Osreferenciais são formados pela definição do negócio, da visão, da missão e dos valores daorganização. Os referenciais estratégicos fazem com que a organização se engaje em determinadoscomportamentos que dão base para elaboração de análises e desenvolvimento da gestão estratégica.

O capítulo 4 aborda a análise externa, o estudo de cenários e a análise competitiva do setor deatuação da empresa. Visa desenvolver uma metodologia para mapear as prováveis evoluções doambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenho almejado pela visão,missão e objetivos. Além disso, é o capítulo que apresenta a metodologia analítica que permite àorganização analisar o setor como um todo e prever sua evolução, assim como compreender aconcorrência e sua própria posição no setor.

A análise do ambiente interno é o objetivo do capítulo 5, que compreende o diagnóstico dasituação da organização com relação às suas forças e fraquezas, capacitações, competências equestões críticas para o alcance do sucesso no negócio em que a organização se propõe a atuar.

O capítulo 6 engloba os principais modelos desenvolvidos para a implementação de estratégias,seu relacionamento com o processo de gestão estratégica e a adoção de ferramentas para pensar onegócio com o objetivo de assegurar a sobrevivência e construir o futuro das organizações.

O capítulo 7 apresenta a etapa de definição dos objetivos, tendo como base não só os desafios

atuais como também aqueles já identificados para os próximos anos e a elaboração do plano de ação,que é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organização e execução daestratégia.

Por último, o capítulo 8 apresenta os conceitos da ferramenta balanced scorecard (BSC), atravésda qual são desenvolvidas medidas financeiras e não financeiras que possam dar alinhamento econtrole estratégico a todos os níveis da organização, possibilitando o desdobramento das estratégiasa serem implementadas.

Cabe ressaltar a você, leitor, que para planejar e pensar estrategicamente é necessário um trabalhoque harmonize persistência, tempo para desenvolvimento do seu estilo estratégico e capacidadeinspiradora. Se você está disposto a desafiar seu modelo mental, sabendo que rotas novas em mapasantigos pouco podem agregar, prossiga e trabalhe um novo mapa do pensamento estratégico. Osautores desejam sucesso no seu desafio da gestão estratégica.

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Evolução do pensamento estratégico

O objetivo deste capítulo é proporcionar uma reflexão sobre os conceitos de estratégia e apresentaros aspectos da evolução de pensamento estratégico, conforme proposto por Mintzberg, Ahlstrand eLampel (2010). Você perceberá que as escolas de pensamento estratégico são desenvolvidas a partirde várias concepções e formam a base da metodologia de gestão estratégica.

Com uma população global que já ultrapassou os 7 bilhões de habitantes, teremos, cada vez mais,de refletir sobre a relação demanda x oferta de bens e serviços. Esse cenário impõe a necessidade deas empresas tratarem estrategicamente suas opções, no sentido de enfrentar as turbulênciasambientais com proatividade e vigor. A competitividade é o desafio imposto pela globalização àsempresas do mundo inteiro. Dentro desse enfoque, as empresas que têm êxito são as que preveem,geram e desenvolvem as mudanças, com flexibilidade e rapidez, dando foco e direção às suas açõesestratégicas.

O conceito de estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações emanobras militares para uma disciplina de gestão empresarial, dotada de conteúdo, conceitos,metodologias e aplicações práticas, e que conquistou importância e desenvolve conhecimento tantono âmbito acadêmico quanto no empresarial.

O que é estratégia?

A definição e aplicação da estratégia são consideradas atividades muito importantes para osexecutivos. Mas, o que é estratégia? Esta é uma questão fundamental que os pensadores do campo dagestão empresarial buscam responder. A palavra estratégia vem de strategós (de stratos = exército,e ago = liderança ou comando, tendo significado inicialmente a arte do general) e designava ocomandante militar. No quadro 1, apresentamos as diversas variações da palavra estratégia noidioma grego.

Quadro 1A ORIGEM GREGA DA PALAVRA ESTRATÉGIA

Stratós/stratia Exército acampado

Stratéia Expedição/campanha

Strategeo Liderar como um general

Strategós Comandante de exército

Strategía Qualidade e habilidades do general

Fonte: Serra, Torres & Torres (2004:4).

Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a literatura a relaciona com situações políticas,guerras ou jogos. Aliás, por esta perspectiva é fácil compreender uma característica da estratégia emqualquer campo: alcançar determinado desempenho competitivo. Vamos refletir acerca de comoalguns pensadores definem o que é estratégia.

Segundo Ghemawat (2007:16), “a estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quaissignificava um magistrado ou comandante-chefe militar”. No início da evolução do pensamentoestratégico, o conceito de estratégia era focalizado nas organizações militares. A estratégia era a artedo general. A partir daí, o pensamento estratégico passou a ser apropriado pelo ambiente denegócios, tendo seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações, tanto nasociedade quanto no mundo empresarial.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) abordam o que é estratégia através dos chamados cinco Ps,que são diferentes maneiras de definir o conceito de estratégia. Vejamos:

a estratégia é um plano (plan), uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, umcaminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual, corrente, para um estadofuturo desejado. Nesse conceito, as organizações desenvolvem planos para seu futuro e criamestratégias pretendidas. Vale observar que, na prática, as estratégias pretendidas nem sempresão realizadas. O mundo real exige alguma adaptação da estratégia pretendida durante opercurso de implantação;a estratégia é um padrão (pattern), isto é, a consistência do comportamento ao longo do tempo.Uma organização que sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agregado dedeterminada indústria segue determinado padrão de estratégia. Da mesma forma, podemosencontrar um padrão de estratégia num executivo que sempre aceita os desafios de maior riscoao longo de sua carreira profissional;a estratégia é uma posição (position), ou seja, o posicionamento (ou localização) dedeterminados produtos ou serviços em determinados mercados. Ansoff e McDonnell (2009)utilizam esse conceito na sua clássica matriz “produto versus mercado”. A partir das posiçõesde mercado (existente ou novo) relacionado com os produtos (existentes ou novos) era possívelcompreender as estratégias factíveis. Porter (2005) reiterou que estratégia é a criação de umaposição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades;a estratégia é uma perspectiva (perspective), uma maneira fundamental de a organização fazeras coisas. A estratégia apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos de interaçãocom o cliente ou das maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao mercado. Comoperspectiva, a estratégia olha para dentro da organização, tendo como referencial o pensamentodos estrategistas, e também para cima, para a grande visão da empresa;a estratégia é um estratagema (ploy), ou seja, uma manobra específica para vencer com astúciaum oponente ou concorrente. A estratégia é um artifício aplicado para ganhar participação demercado através de um estratagema. Como exemplo, uma organização pode adquirir terras para

dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade de produção, para desencorajar umconcorrente de construir uma nova fábrica. Nesse caso, a verdadeira estratégia é a ameaça deexpansão, não a expansão em si.

Na visão de Mintzberg e Quinn (2010), existem três níveis de estratégia, que não deve restringir-se aos níveis gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organização, considerando-se osdiferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivosorganizacionais. Podemos, então, classificar a estratégia considerando a localização hierárquica naestrutura organizacional:

estratégia corporativa – é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange as questõesrelacionadas aos negócios nos quais se decide competir, determinando o portfólio de unidadesde negócios da organização. É a decisão de onde competir;estratégia competitiva ou de negócio – envolve a escolha de uma estratégia de competição paraa unidade de negócios. Corresponde à decisão de como competir;estratégia funcional – corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa,normalmente relacionada ao nível tático da organização. Para maior sustentabilidade da gestãoestratégica, as estratégias funcionais devem cobrir todos os ângulos da organização.

Podemos verificar, nas várias definições e classificações de estratégia expostas acima, que suaessência é complexa e envolve vários processos de pensamento.

A partir deste momento, vamos identificar as principais premissas e características das escolas dopensamento estratégico, como proposto anteriormente. Desta forma, podemos fundamentar nossosconhecimentos por meio das diferentes formas de pensar a estratégia e, nos capítulos seguintes,apresentar uma metodologia de gestão estratégica para a organização.

As escolas do pensamento estratégico

As escolas do pensamento estratégico expostas a seguir baseiam-se na interpretação desenvolvidapor Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2010). Elas serão apresentadas aqui,ressaltando-se que nenhuma visualiza a estratégia como um todo, pois cada uma delas apresenta suassoluções de acordo com as suas premissas. Contudo, para compreender o todo precisamoscompreender as partes. Para trabalhar esse entendimento, as 10 escolas de pensamento estratégicoserão analisadas.

Escolas de natureza prescritiva

Ao buscar explicar como as estratégias devem ser formuladas, a natureza prescritiva aborda todoum leque de escolas do pensamento estratégico, que são as escolas do design, do planejamento e doposicionamento.

Escola do design

A escola do design é uma das mais influentes na formulação das estratégias empresariais. Estaescola apresenta a elaboração (desenho) da estratégia como um processo formal de concepção,através da análise e combinação dos ambientes interno e externo, buscando o melhor ajuste entreeles, ou seja, entre as capacidades e competências da organização e as oportunidades e ameaçaspresentes no ambiente de negócios.

A matriz Swot é a principal ferramenta desta escola. Trata-se de uma técnica relacionada àavaliação do ambiente interno da empresa, com a análise das suas forças e fraquezas, e do ambienteexterno, com a análise das suas oportunidades e ameaças. A sustentabilidade das estratégiaspropostas de acordo com a metodologia da escola do design está apoiada em sete premissas:

a estratégia deve ser formulada a partir de um processo racional, formalizado e controlado,deliberado e não intuitivo;a responsabilidade pela formulação e controle da estratégia é do executivo principal; essapessoa é o estrategista;o modelo de formulação da estratégia deve ser mantido simples e informal;as estratégias devem ser únicas. Elas são elaboradas levando-se em consideração as situaçõesespecíficas das organizações;o processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladascomo perspectivas, prontas para serem implementadas;as estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser mantidas simples. Segundo Tregoe eTobia (1990), a “lei da parcimônia” destaca que as estratégias devem ser mantidas claras,simples e específicas. A simplicidade é a essência da estratégia;somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmenteformuladas é que elas podem ser implementadas.

Ao criticar a escola do design, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacam que umaestratégia que coloca a organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. Aspremissas do modelo negam certos aspectos importantes da formação da estratégia, inclusive odesenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre aestratégia e a plena participação de outros atores, além do executivo principal. As principais críticasà escola do design referem-se aos pontos fracos de cada uma das suas características marcantes:

a formação da estratégia é um processo de concepção, minimizando a importância do processode aprendizado;a centralização da responsabilidade pelo processo na alta direção reforça o personalismo epode diminuir a participação e a contribuição das diferentes áreas da organização;a separação entre formulação e implementação negligencia o impacto da complexidade doambiente de negócios na implementação das estratégias e simplifica em excesso o processo decriação da estratégia.

Escola do planejamento

Na década de 1970, existiu uma grande divulgação das virtudes do planejamento estratégicoformal. A escola do planejamento preconiza a formação da estratégia como um processo formal, quesegue um conjunto específico de etapas, as quais devem ser seguidas rigorosamente. Esses passospartem da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento e a exploração de diferentescenários alternativos. O objetivo é a geração de um conjunto coordenado de planos que guie aorganização até o alcance de seus objetivos. As principais etapas que se encontram na maioria destesmodelos são as seguintes:

determinação de objetivos e metas – elaboração e quantificação dos resultados que aorganização pretende alcançar ao longo do tempo, nas suas diversas áreas de atividade;auditoria do ambiente externo – elaboração de cenários alternativos para a organização,através do estudo detalhado das variáveis do ambiente externo. Busca-se prever as possíveisevoluções dessas variáveis, as tendências do ambiente externo, para que a organização estejapreparada para os possíveis cenários que estão por vir;auditoria do ambiente interno – estudo dos pontos fortes e fracos, por meio de uma extensaanálise das características da organização, com o uso de check-lists e tabelas para a avaliaçãode cada área e função da organização;avaliação das estratégias – etapa em que elas são delineadas, para posterior avaliação eescolha. Busca-se identificar aquelas que tenham o maior potencial de criação de valor,mensurado em termos econômicos e financeiros.operacionalização das estratégias – as estratégias delineadas na etapa anterior são detalhadas edecompostas por toda a organização. Criam-se estratégias e subestratégias para cada nívelhierárquico, visando ao sucesso de sua implantação e de sua operacionalização. O processo decontrole é desenvolvido junto com o detalhamento e a decomposição das estratégias, visandogarantir o alinhamento da organização.

As premissas da escola do planejamento são:

as estratégias são o resultado de um processo de planejamento formal, controlado, decompostoem vários passos, cada um delineado por check-lists e apoiado por técnicas e análises;a responsabilidade pelo processo de planejamento é, em princípio, do executivo chefe. Naprática, a responsabilidade pela implantação e execução é dos planejadores;as estratégias devem ser implantadas por meio da atenção detalhada a objetivos, orçamentos,programas e planos operacionais, para todos os níveis da organização.

Uma crítica importante a essa escola é que os planos são elaborados apresentando pouca conexãocom a realidade, promovendo a visão de que planejamento e execução não estão relacionados.Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) apontam um problema central nesta escola: a falácia de que aanálise pode produzir a síntese, ou seja, de um processo analítico formal pode-se extrair uma

recomendação que sintetize um curso de ação a ser seguido e prever descontinuidades.

Escola do posicionamento

Esta abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos de Michael Porter (2005). A elaboraçãoda estratégia é fruto de um processo analítico no qual analisamos a organização considerando ocontexto da indústria na qual ela se encontra, e exploramos maneiras por meio das quais aorganização pode incrementar sua posição competitiva.

A premissa central da escola de posicionamento é a escolha de uma posição no mercado. Aocontrário das escolas do design e do planejamento, que não colocam limites à geração de estratégiasnuma dada situação, a escola do posicionamento argumenta que poucas estratégias são desejáveis emqualquer indústria na qual a organização atue. A organização deve escolher uma estratégia genéricade competição – diferenciação em produto, liderança em custos ou enfoque – e defender sua posiçãono mercado contra suas concorrentes.

A análise estrutural da indústria, por meio do modelo das cinco forças competitivas, a escolha deuma estratégia genérica de competição, a definição de um posicionamento estratégico no mercado e aconstrução da cadeia de valor são as ferramentas analíticas centrais desta escola.

As premissas da escola do posicionamento são as seguintes:

as estratégias são genéricas, comuns às organizações, e identificam posições específicas nomercado;o mercado é competitivo e baseado na racionalidade econômica;o processo de formulação da estratégia busca selecionar uma estratégia genérica de competiçãopor meio de um processo analítico;os analistas são peças fundamentais do processo, alimentando os gestores – responsáveis pelasescolhas – com recomendações baseadas num processo analítico devidamente quantificado;as estratégias são geradas por este processo e, então, detalhadas, articuladas e implantadas. Aestrutura do mercado direciona a escolha do posicionamento estratégico que, por sua vez,determina a estrutura organizacional.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as principais críticas a esta escola estãorelacionadas ao foco, ao contexto, aos processos e às estratégias em si. O foco é estreito, sendoorientado para o econômico em oposição ao social e político. O contexto é direcionado para grandesempresas tradicionais. O excesso de formalização no processo pode impedir não só o aprendizado ea criatividade, mas também o envolvimento emocional.

Finalmente, a crítica à própria estratégia, segundo a qual a escola de posicionamento focaliza suaatenção em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos já formados e em dados jáfactuais, desencorajando a criação de novas categorias.

Escolas de natureza descritiva

Ao buscar explicar como as estratégias foram de fato formuladas, as escolas de natureza

descritiva trabalham conceitos que vão do empreendedorismo até a cultura e o poder, passando peloaprendizado, pela cognição e pelo ambiente.

Escola do empreendedorismo

Esta abordagem trata a elaboração da estratégia como um processo visionário, que surge dentro damente do líder ou do fundador da organização, geralmente considerado uma pessoa carismática eempreendedora.

Esta escola propõe que a estratégia é elaborada a partir do julgamento, da sabedoria, dasexperiências e da intuição do líder. É a estratégia como perspectiva, associada com o senso dedireção, a imagem e o foco presentes na construção da visão de futuro da organização.

Logo, o conceito central desta escola é a visão: uma representação mental da estratégia, criada ecomunicada pelo líder. A visão oferece o senso de direção, que pode ser articulado em planos,palavras e números. A estratégia torna-se flexível e o líder pode adaptá-la às circunstâncias doambiente externo. Assim, pode-se dizer que se torna deliberada e emergente. Deliberada, pois há umsenso de direção, de linhas amplas de ação a serem seguidas. Emergente em seus detalhes, para quepossam ser adaptados ao longo do caminho.

Resumidamente, as principais premissas da escola empreendedora são:

1. a estratégia existe na mente do líder como uma perspectiva do que poderá vir a ser,especificamente, o senso de direção de longo prazo, uma visão do futuro da organização;

2. o processo de elaboração da estratégia contém muito da intuição e da experiência do líder;3. o líder promove a visão de forma decidida, para que ela seja partilhada pelos colaboradores.

Mantém um controle pessoal da implantação, para que possa ser capaz de reformular o cursode ação, sempre que necessário;

4. o processo de formulação das estratégias é maleável e elas tendem a ser deliberadas eemergentes;

5. a organização é maleável, sendo uma estrutura que responde às orientações da liderança. Asrotinas e procedimentos de trabalho, assim como as relações de poder dentro da organização,estão a serviço das orientações do líder;

6. a estratégia empreendedora tende a procurar um nicho de mercado, protegido das forças dacompetição.

A escola do empreendedorismo ressalta características importantes para a formação deestratégias. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacam a natureza proativa e o papel daliderança personalizada e da visão estratégica, que podem beneficiar as organizações no seu estadoembrionário ou inicial e organizações com problemas, que precisam encontrar um novo rumo.

A principal crítica a esta escola é a dependência excessiva da figura do líder visionário e aslimitações que esta dependência pode trazer ao processo de geração de estratégias. O culto àpersonalidade gera uma sobrecarga com relação ao desempenho do líder. Além disso, uma questãoque deve ser tratada com rigor é a falta de embasamento científico da associação do sucesso

empresarial à personalidade empreendedora do líder.

Escola cognitiva

É uma escola que apresenta a formulação da estratégia como um processo mental e analisa comoas pessoas percebem padrões e informações. Por meio da psicologia cognitiva busca-se entender osprocessos mentais dos gerentes e dos formuladores de estratégias.

A escola cognitiva estuda como as crenças produzidas pelo senso comum são contempladas nopensamento estratégico, associando processos individuais aos coletivos, do indivíduo à organização.A ideia central é que os estrategistas utilizem seu conhecimento e sua forma de pensar para produziras estratégias por meio de experiências.

A escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas alas:

objetiva: orientada para a estruturação do conhecimento – um processo que recria o mundo;subjetiva: orientada para a interpretação do mundo – um processo que cria o mundo. Esta éuma escola que estabelece que temos de compreender a mente e o cérebro humanos parapodermos compreender a formação da estratégia.

As principais premissas da escola cognitiva são:

a formação da estratégia é um processo cognitivo que toma forma na mente do estrategista;as estratégias emergem na forma de perspectivas (conceitos, mapas e esquemas mentais), quemoldam como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente;as informações do ambiente podem ser interpretadas a partir de uma série de filtros, que asdistorcem de alguma maneira antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou sãomeramente interpretações de um mundo que existe em termos de como é percebido. O mundo,então, pode ser modelado, estruturado e construído a partir dessas interpretações;as estratégias, como conceitos abstratos, são difíceis de ser realizadas num primeiro momento.Quando são realizadas, ficam muito abaixo do ponto ótimo e, posteriormente, são difíceis demudar quando não são mais viáveis.

A crítica central feita a esta escola é que ela é caracterizada mais por seu potencial do que por suacontribuição para o entendimento de como as estratégias são criadas. Apesar da importância dacognição para o processo de formação de estratégia, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver,de forma mais precisa, como se formam os conceitos na mente de um estrategista. É fundamentalsaber não só como a mente interpreta, mas também como é capaz de integrar uma diversidade deinformações complexas.

Escola do aprendizado

Esta escola de pensamento trata a estratégia como um processo emergente, no qual os gerentes daorganização prestam atenção especial ao que funciona ou ao que não funciona ao longo do tempo, e

incorporam esse aprendizado no seu plano de ação gerencial.As principais premissas da escola do aprendizado são:

a natureza complexa e imprevisível do ambiente de negócios, gerenciado por meio da difusãodas bases de conhecimento necessárias à estratégia, impede o controle deliberado. Aformulação da estratégia deve seguir um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual,no limite, torna indissociável a formulação e a implantação da estratégia;embora o líder possa ser o principal aprendiz, geralmente é o sistema coletivo que aprende. Aorganização como um todo deve estar orientada para o aprendizado. Assim, existem váriosestrategistas em potencial dentro da organização;o aprendizado ocorre de forma emergente, sendo que as pessoas podem contribuir para oprocesso de estratégia em qualquer parte da organização. As iniciativas estratégicas sãotomadas por todos os que tenham capacidade e recursos para aprender;o papel da liderança não é a formulação de estratégias deliberadas, mas sim gerenciar oprocesso de aprendizado estratégico, para que novas estratégias possam emergircontinuamente;as estratégias surgem, inicialmente, como padrões vivenciados no passado. No momentoseguinte, podem assumir a forma de planos para o futuro e, finalmente, de perspectivas queguiam o comportamento geral.

As críticas a esta escola estão relacionadas aos seguintes problemas:

inexistência de estratégias – num caso extremo, algumas organizações podem sofrer com a faltade uma estratégia claramente articulada. O aprendizado é importante, mas existem situações emque o aprendizado demorado pode gerar ou agravar as crises dentro da organização;estratégia perdida – um excesso de ênfase na aprendizagem pode descartar uma estratégiacoerente e viável. A descontinuidade do ambiente de negócios demanda um gerenciamento denovas iniciativas que gere aprendizagem, ao mesmo tempo que se prossegue com as estratégiasque funcionam;estratégia errada – a aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas que podem estimular osurgimento de estratégias indesejáveis e que a organização não pretende implementar. Aorganização que aprende deve se preocupar com o custo e a necessidade da aprendizagem.

Escola do poder

Para esta escola, a formação da estratégia é um processo de negociação e concessões entreindivíduos, grupos de interesses (stakeholders) e coalizões. Sendo assim, enfatiza-se a utilização dopoder, da influência e da política para negociar estratégias favoráveis ao alcance de interessesparticulares.

A concepção do poder como eixo central no desenvolvimento das estratégias é abordada por doisramos desta escola:

poder micro – quando consideramos o lado político dentro da organização e sua influência naadministração das organizações. Neste caso, o foco recai nos conflitos entre os stakeholders(grupos de interesses) internos da organização;poder macro – em que se exploram as relações da organização com o ambiente de negócios, autilização do poder e da política para cooperar ou conflitar com os stakeholders externos daorganização.

Um exemplo para o sentido micro refere-se às negociações dos departamentos de uma organizaçãopara os lançamentos de novos produtos ou a venda de uma unidade de negócios. Um exemplo para osentido macro refere-se às negociações e pressões de uma organização numa situação pré-falimentarpor empréstimos subvencionados pelo governo.

As principais premissas da escola do poder são:

a formulação da estratégia é determinada pelo poder e pela política, seja como processo detomada de decisão dentro da organização ou como comportamento da organização no ambienteexterno;as estratégias que são derivadas deste processo tendem a ser emergentes e tomam mais a formade posições e artifícios do que de perspectivas;o poder micro aborda a formulação da estratégia pela interação entre grupos de interesseinternos, por meio de persuasão ou confronto direto, sem que haja uma dominância explícita deum grupo ao longo de um período significativo de tempo;o poder macro aborda a organização buscando atingir seus interesses por meio do controle oucooperação com outras organizações. Formam-se diferentes tipos de alianças estratégicas eredes, objetivando-se o bem-estar da organização.

A principal crítica a esta escola refere-se ao exagero de suas colocações. A formação daestratégia envolve poder, mas não apenas poder. Falta atenção aos padrões que se formam, mesmoem situações de conflito. Pouca ênfase é colocada nas forças relevantes para a formação dasestratégias, como a liderança e a cultura.

Escola cultural

Esta escola entende a formação da estratégia como um processo enraizado na força social dacultura, envolvendo vários grupos e departamentos dentro da organização. É a contraposição à escolado poder, em que há o interesse individual, que é fragmentador, enquanto na escola cultural ointeresse é comum e o sistema é integrador.

As principais premissas desta escola são as seguintes:

o processo de formulação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crençase valores partilhados pelos empregados da organização;as pessoas adquirem os valores por meio de um processo de aculturação ou socialização, um

processo predominantemente tácito e não verbal, mas que pode ser reforçado através de umadoutrinação formal;os empregados podem descrever apenas parcialmente as crenças e valores que caracterizamsua organização, enquanto as origens e explicações relacionadas a tais crenças e valorespermanecem obscuras;a estratégia é entendida como uma perspectiva, baseando-se nas intenções coletivas erefletindo a utilização dos recursos e capacidades da organização na busca por vantagenscompetitivas. A estratégia tende a ser deliberada;a cultura e a ideologia não encorajam a mudança estratégica, mas colaboram para aperpetuação da estratégia existente. No melhor dos casos, tendem a promover mudanças dentroda perspectiva estratégica como um todo.

A crítica principal a esta escola é que ela está centrada na possibilidade de estagnação daorganização, pois a escola cultural pode desencorajar mudanças que sejam necessárias. Por outrolado, fornece consistência à administração. Finalmente, é uma escola que está focada em explicar asestratégias, e não em recomendar o que se pode fazer, qual curso de ação deve ser seguido.

Escola ambiental

Para a escola ambiental, a formação da estratégia é entendida como um processo reativo: umaresposta aos desafios impostos pelo ambiente de negócios no qual a organização está inserida. Logo,o foco no ambiente é fundamental, pois as estratégias são reativas, focadas nas respostas àsmudanças no ambiente. O ambiente, a liderança e a organização são as principais fontes de geraçãode estratégias para a empresa.

As principais premissas da escola ambiental são:

o ambiente é o elemento central na formação das estratégias;a organização deve reagir ao ambiente ou será eliminada;a liderança é um elemento passivo no entendimento do ambiente, promovendo adaptaçõesadequadas para garantir a continuidade da organização;as organizações tendem a se estruturar em nichos distintos. Condições do ambientedemasiadamente hostis ou escassez crônica de recursos podem levá-las à extinção.

As principais críticas a esta escola referem-se a uma visão restrita das opções estratégicas diantedo fator ambiental. Para ela, as organizações devem considerar não a existência de opções, mas ascondições que aumentam ou restringem a amplitude das opções. Finalmente, existe a necessidade deo ambiente ser sondado e avaliado com precisão, para que se tenha uma descrição rica de como elese apresenta.

Escola de natureza híbrida

Ao buscar combinar a natureza prescritiva e a natureza descritiva, a escola de natureza híbrida

oferece, por meio da escola da configuração, a possibilidade da integração das ideias apresentadaspelas outras escolas estudadas.

Escola da configuração

Nesta escola, a formação da estratégia é entendida como um processo de transformação daorganização, descrevendo-a e ao contexto que a cerca como configurações. A escola da configuraçãodetermina que, ao se estabelecer o equilíbrio numa fase de existência da empresa, é chegado omomento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior.

As premissas da escola da configuração incluem aquelas das outras escolas, porém, existemcaracterísticas gerais que a diferenciam:

a organização, geralmente, pode ser descrita por uma configuração estável em determinadoperíodo de tempo. Nesse contexto, constrói uma estrutura adequada à geração de determinadoscomportamentos e estratégias;ocasionalmente, os períodos de estabilidade são interrompidos por transformações que geramuma mudança radical da organização para outra configuração;os estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem descrever ciclos devida das organizações;o ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentar mudanças estratégicas viáveis,reconhecendo, periodicamente, a necessidade de gerenciar a transformação sem destruir aorganização;o processo de formação de estratégia pode ser realizado conforme as premissas estudadas nasescolas anteriores, mas cada processo a seu tempo, considerando-se a adequação da estruturada organização e as transformações demandadas;as estratégias resultantes podem assumir, dependendo do tipo de organização e das mudançasrequeridas, as seguintes formas: planos, padrões, posições, perspectivas e artifícios.

A crítica principal a esta escola está relacionada com o excesso de simplificação no entendimentodas organizações, visto que não são analisadas as muitas singularidades apresentadas na complexarealidade do mundo organizacional.

Neste capítulo, analisamos as principais escolas existentes no campo de conhecimento daestratégia, conforme a sistematização de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). Observamos queexistem várias opiniões sobre como se configurará a evolução do pensamento estratégico nesse novomilênio e várias maneiras de construirmos as estratégias que guiarão as organizações para o futuro. Apartir dessas reflexões, iremos considerar a seguinte definição de estratégia: conjunto de escolhas enão escolhas, de modo a criar singularidade no mercado e promover crescimento sustentável.

A estratégia adequadamente estabelecida permite que a organização crie singularidade nomercado, diferenciando-se, em termos competitivos, de outras instituições. Possibilita também odesenvolvimento sustentável da empresa, estabelecendo ações integradas que permitem seucrescimento, respeitando as premissas de comprometimento ambiental e social. Ao entendermos o

significado de estratégia, temos melhores condições de refletir sobre gestão estratégica. No próximocapítulo apresentaremos a você, leitor, as características da administração estratégica e aimportância do alinhamento.

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Administração estratégica e alinhamento

O objetivo deste capítulo é destacar a importância do alinhamento, tendo por base ascaracterísticas-chave da gestão estratégica. Você, leitor, poderá observar a necessidade de umavisão cada vez mais integrada do processo, que terá maior chance de sucesso se a empresa estiverem sintonia com seu ambiente de negócio.

No livro Safári de estratégia, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2010) fizeramuma análise do pensamento das principais escolas do pensamento estratégico e apresentaram a fábulados cegos e do elefante, segundo a qual um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada umtocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que o elefante se limitava aalgo que abrangia apenas a parte em que tocou. Na administração estratégica, fazemos uma analogiadessa fábula com as escolas do pensamento estratégico, indicando que nenhuma delas visualiza aestratégia como um todo; cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas.

Administração estratégica

Para Meirelles (1995), cronologicamente a administração estratégica evoluiu do planejamentofinanceiro, materializado no orçamento, para o planejamento de longo prazo, passando dele para oplanejamento estratégico. Este último foi incorporado pela administração estratégica, que uniu, emum mesmo processo, planejamento e administração, adicionando-lhes a preocupação com suaimplementação.

Um dos principais pensadores da administração estratégica é Igor Ansoff. Para ele, a estratégiaconsiste, basicamente, em um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de umaorganização. Segundo Ansoff (2001), o planejamento da postura estratégica preocupa-se com doisdesafios. O primeiro, denominado análise de competitividade, lida com a decisão a respeito domodo pelo qual a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica de negócio em que pretendeoperar. O segundo desafio é a integração da intenção estratégica da empresa nas várias áreas denegócio, numa direção global para a empresa.

A concepção utilizada por Ansoff para determinar o conceito de estratégia baseia-se nanecessidade de conduzir os gestores a diretrizes específicas para a atividade da administraçãoestratégica, sendo esta definida por um processo sistemático para a tomada de decisões, visandogarantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Acadêmicos e consultores podiam estudar e

prescrever as estratégias específicas disponíveis às organizações e os contextos nos quais cada umaparecia funcionar melhor.

Para Bertero (1995), inicialmente o planejamento estratégico restringia-se à análise dos pontosfortes e fracos de uma organização, passando depois a se preocupar também com o planejamento e aadministração de eventuais mudanças no ambiente organizacional. Entrou em crise em razão daimprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negócios, que exigia uma postura mais dinâmica eintegrada. Foi nesse contexto que a administração estratégica ganhou espaço, por ser a responsávelpelo desenvolvimento e implantação da estratégia.

Gestão estratégica

O atual ambiente de negócios vive mudanças cada vez mais imprevisíveis, provocadas pordiversos fatores. Nos últimos anos, essas transformações aceleraram-se, num cenário de nova ordemsocial, política e econômica mais complexa e competitiva, que tende a absorver novas ideias. Talcenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo teórico do pensamento estratégico, queprocura responder aos desafios dos novos contextos exigidos na gestão empresarial.

As interpretações sobre gestão estratégica têm evoluído ao longo do tempo. Veremos algumasinterpretações acerca do assunto e, em seguida, daremos o nosso entendimento sobre o tema. Éimportante ressaltar que, neste livro, consideramos gestão estratégica o que alguns autores chamamde administração estratégica.

A gestão estratégica pode ser entendida como o processo contínuo e circular que visa manter aempresa como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente. Esse processo abrange ocumprimento, por parte do gestor, de uma série de etapas que envolvem análise do ambiente,estabelecimento de diretrizes organizacionais e formulação, implementação e controle da estratégia(Certo e colaboradores, 2010).

Segundo Hitt e colaboradores (2007), pode-se pensar a gestão estratégica como um conjunto decompromissos, decisões e ações necessárias para que uma empresa obtenha vantagem competitiva eretorno acima da média. Trata-se de um processo dinâmico, uma vez que os mercados passam porconstantes mudanças e as estruturas competitivas têm de ser coordenadas pela empresa por meio dasinformações estratégicas em contínua mutação.

No nosso entendimento, a gestão estratégica pode ser entendida como a arte de escolher oscaminhos que levem aos objetivos estratégicos, considerando-se as mudanças ambientais e ascapacidades da organização, de forma que possam maximizar sua competitividade nos mercados emque atua.

Um dos maiores desafios para um gestor é conduzir estrategicamente a organização, pois geriruma empresa em um ambiente dinâmico requer os melhores julgamentos gerenciais. Os aspectos queenvolvem a gestão estratégica são geralmente ambíguos e desestruturados. A gestão estratégicaextrapola o estabelecimento de objetivos e de orientações para que se atinja o que foi estabelecido.Segundo Wright, Kroll e Parnell (2010), uma decisão estratégica geralmente depende de váriasconsiderações, que contemplam aspectos externos e internos da organização.

A gestão estratégica procura dar enfoque sistêmico às funções estratégicas para trabalhar eestabelecer um equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, assim como aintegração de todos os setores da organização, de forma a alocar recursos de maneira a melhoratingir os objetivos e metas, ou seja, proporcionar o alinhamento estratégico. Assim, o processo degestão estratégica envolve oito principais características que influenciam no seu sucesso, conformemostrado na figura 1.

Figura 1GESTÃO ESTRATÉGICA: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Qual o melhor modelo para aplicação da gestão estratégica? Possivelmente, você, leitor, encontrevárias formas, principalmente depois que analisou as várias escolas do pensamento estratégico queforam apresentadas. Você verá, a seguir, a apresentação de cada uma das oito principaiscaracterísticas do processo de gestão estratégica.

Atuação global

É opinião corrente que a globalização não foi desejada, mas assim mesmo ela veio, fundindoequipamentos de multimídia, criando o ciberespaço, multiplicando a utilização da internet e gerandooportunidades de ganhos de escala na produção. A atuação global das organizações contemporâneasé uma característica-chave da gestão estratégica para o novo ambiente mundial de negócios.

O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade internacional, seu conceitotransformou-se numa panaceia de significados, explicando e afetando todos os acontecimentoscontemporâneos. Conforme a definição do filósofo Alain Touraine (1996),

globalização é a impossibilidade de as empresas e os governos seguirem outra lógica que não ado mercado mundial. O que chamamos de globalização era chamado, há cerca de um século, deimperialismo.

Não é um fenômeno que afete apenas uma economia. A globalização produz um risco sistêmicopara países e organizações: crises financeiras e conflitos ideológicos podem impactar negativamentea economia de vários países, simultânea e rapidamente.

Por outro lado, a globalização é sinérgica, sendo maior do que o poder somado das economiasnacionais e estabelecendo uma nova equação na qual a economia suplanta a política e produz umcampo fértil para a queda das fronteiras comerciais e para a atuação global das organizações. Nagestão estratégica, a globalização dos mercados reconstrói o mundo de uma forma darwinista,decretando a sobrevivência dos mais fortes.

Proatividade e foco participativo

O aprendizado, na gestão estratégica, deve ocorrer de forma emergente e sistêmica, através doautodesenvolvimento e do comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico para quese possa compreender a ação integrada da gestão. A conquista dos objetivos desejados tem maiorchance de acontecer se a organização incentiva a postura empreendedora de todos os seuscolaboradores, existindo um processo com foco participativo na elaboração e implementação dagestão estratégica.

Para conduzir a gestão estratégica, a organização deve compreender, de forma coletiva, os limitesde suas forças e as suas habilidades, e estar bem-informada sobre o meio ambiente, convertendo emsucesso as oportunidades existentes. Para que isso aconteça é fundamental que a empresa construaseu futuro desejado através de um comportamento proativo.

As empresas consideradas visionárias têm procurado novos caminhos para aumentar a eficiência ea eficácia de seus processos produtivos, com o objetivo de se anteciparem às necessidades epreferências de seus clientes. Por isso, a proatividade tem sido considerada um dos pilaresestratégicos responsáveis pela perenidade na maioria das organizações vencedoras.

Criatividade e inovação

Não há dúvida de que o pensamento estratégico, diante do novo quadro internacional, começa apostular um comportamento de gestão estratégica mais criativo. Constata-se a necessidade prementede que as empresas se amoldem aos novos métodos produtivos e aos avanços tecnológicos pós-terceira onda. O principal objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa paraacompanhar a velocidade de transformação não só de capitais, mas de culturas organizacionais e demecanismos de concepção de trabalho e emprego.

Os estrategistas devem ser, portanto, mais criativos e inovadores, uma vez que têm de desenvolversuas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente em ambientes comalto grau de descontinuidades. Para criar um ambiente que incentive a criatividade e a inovação, aorganização deve buscar o comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo erecompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos seus colaboradores.

Segundo Bessant (2010), a inovação tem propiciado às empresas não só a sobrevivência, mas ageração de lucro, pois proporciona maior produtividade e defesa contra a concorrência. Umaorganização inovadora consegue aperfeiçoar processos internos existentes e alcançar um patamar de

competitividade totalmente novo no mercado em que atua.A criatividade é um elemento essencial para o processo de inovação, uma vez que é o ingrediente-

chave no processo de geração de novas ideias, base para todo o processo de mudança. Estimularinovação nada mais é do que estimular a criatividade para gerar ideias. Amabile (1988 apud PereiraFilho, 1996) afirma que o conceito de inovação é construído sobre o de criatividade. A inovaçãopode ser definida como o processo de fazer mudanças ou introduzir algo novo em contextosorganizacionais e sociais.

Aprendizagem contínua

Assim como a escola do pensamento do aprendizado, a gestão estratégica sugere uma respostapara o mundo complexo e repleto de imprevisibilidade: deve-se aprender continuamente. Oaprendizado contínuo é um caminho vital para uma vantagem competitiva renovável. Para aprendercontinuamente, a empresa necessita de um senso de propósito claro e estratégico, voltado paraadquirir novas capacidades, e comprometimento real com a experimentação contínua.

Na busca pelo aprendizado, deve-se enfatizar a importância tanto da eficiência quanto da eficáciana organização. O quadro 2 procura clarificar o entendimento dos conceitos de eficácia e eficiência.

Quadro 2EFICIÊNCIA VERSUS EFICÁCIA

Eficiência Eficácia

Faz corretamente as coisas Faz as coisas corretas

Soluciona problemas Antecipa-se aos problemas

Economiza recursos Otimiza a utilização de recursos

Cumpre obrigações e tarefas Obtém resultados

Diminui custos Aumenta os lucros

Sistema fechado Sistema aberto

Curto prazo Longo prazo

Operacional Resultado

Para alcançar a eficiência e a eficácia no aprendizado, Senge (2009) apresenta a proposta daorganização-aprendiz (learning organization), resultado da convergência de cinco componentes oudisciplinas: (a) raciocínio sistêmico, que resgata a percepção da dinâmica do todo e das interaçõesde suas partes; (b) domínio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar continuamente o objetivopessoal; (c) conscientização dos modelos mentais; (d) definição de um objetivo comum; (e)aprendizado em grupo.

No processo de desenvolvimento da aprendizagem contínua, essas cinco disciplinas convergempara padrões de comportamento que funcionam em conjunto. A administração estratégica deixa de serapenas a gestão de mudanças, passando a ser a gestão por mudanças. É vital para esta escola depensamento o fato de a gestão ser abordada como um processo de aprendizagem, tanto individualquanto coletivo.

Unidades estratégicas de negócio (UENs)

Em resposta às exigências que se alteram e às novas necessidades estratégicas, estão surgindonovas formas organizacionais. Todas representam esforços no sentido de tornar a empresa maisorgânica, proativa e dinâmica. A proposição das unidades estratégicas de negócio (UENs) foi feitainicialmente por Ansoff, que as definia como o resultado de subdivisões da realidade de negócios daorganização.

O conceito de unidades estratégicas de negócio foi aprimorado e aplicado em várias organizaçõescontemporâneas. A gestão estratégica desenvolve UENs para corporações que se constituem emconglomerados de negócios ou para empresas diversificadas em termos de serviços e produtosoferecidos. No caso das pequenas empresas, estas possuem geralmente uma única UEN.

A estruturação em unidades estratégicas de negócio é descentralizada e possui, em cada um deseus setores, uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. Aorganização se torna um conjunto de pequenas organizações, administradas com o máximo deinterdependências. A conexão entre as partes passa por um intenso sistema de comunicação e poruma filosofia organizacional compartilhada.

Na teoria de unidades estratégicas de negócio, tem-se a lógica do holismo, segundo a qual o todoestá nas partes e as partes estão no todo. Segundo Vergara (2010:10), “tem-se do grego holo = todo,holismo, que significa totalidade, coordenação de todas as partes, força ou princípio que tudoconecta, princípio de organização inerente à natureza”.

As estratégias de negócios ou de UENs estão subordinadas a uma administração estratégica quedefine estratégias corporativas para a organização como um todo e para cada unidade de negócio,buscando o resultado final no qual a eficácia do todo seja maior do que o somatório da eficiência daspartes. Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade éprojetada com menos hierarquia, com mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado numprocesso decisório participativo.

Ênfase em alianças

Uma aliança estratégica é uma relação formal criada com o propósito de buscar, conjuntamente,objetivos mútuos. Numa aliança estratégica as organizações individuais partilham a autoridadeadministrativa, formam elos sociais e aceitam propriedade conjunta. Tais alianças deixam menosnítidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas.

Na gestão estratégica, as empresas transformam-se para formar alianças estratégicas edesenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos em pesquisa e desenvolvimento e reduzircustos operacionais. Um caso mais desafiante de aliança é quando ocorre uma fusão ou aquisição,pois, mesmo quando é feita com o consentimento mútuo, existe o processo de integração das culturasorganizacionais.

O cenário competitivo proporciona à organização moderna vários elos com outras organizações.O pensamento estratégico enfatiza que as melhores alianças são verdadeiras parcerias, nas quaistanto a competência quanto a interdependência de objetivos são fundamentais. Além disso, sintoniaestratégica e compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso da aliança estratégica.

Sustentabilidade

Os avanços da tecnologia, a globalização da economia e o acirramento da competição empresarialtêm gerado impactos negativos no meio ambiente natural e no desenvolvimento social. A gestãoestratégica defende que as organizações têm amplo espectro de responsabilidades, que vão além daprodução de bens e serviços para obter lucro, ou seja, como membros da sociedade, devemparticipar ativa e responsavelmente do desenvolvimento sustentável ou sustentabilidade.

Michael Porter destaca que o desenvolvimento da responsabilidade social passou por doisestágios. O primeiro deles foi o da reação a pressões políticas, quando as empresas se viramforçadas a dar respostas a questões que elas não pensavam ser de sua responsabilidade. Elaspassaram, então, a desempenhar algumas ações, mas não de maneira voluntária. Veio o segundoestágio, que teve início mais recentemente, quando as empresas começaram a perceber que aresponsabilidade social poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo. Elas passaram,então, a enxergá-la como um instrumento para a construção de uma imagem.

Michael Porter defende que a prática da responsabilidade socioambiental empresarial (RSE) cedalugar para a criação de valor compartilhado (CVC), que é o valor econômico gerado pororganizações ao atender a necessidades de cunho socioambiental que sejam parte de seu corebusiness. Porter entende que, para praticar a CVC, a empresa deve olhar para sua cadeia de valor edescobrir quais questões sociais e ambientais sofrem o maior impacto de suas atividades para, então,entender que oportunidades potenciais nascem disso (“O capitalismo do valor compartilhado”,2011).

De acordo com a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, pertencente àONU, desenvolvimento sustentável é aquele capaz de suprir as necessidades da geração atual, semcomprometer a capacidade de atender às necessidades das futuras gerações. É o desenvolvimentoque não esgota os recursos para o futuro.

A sustentabilidade, segundo Sachs (1993), possui diferentes dimensões que podem ser analisadasindividual ou coletivamente e têm os seguintes significados:

sustentabilidade social: obter a equidade na distribuição de renda para os habitantes doplaneta;sustentabilidade ambiental: utilizar os recursos naturais que são renováveis e limitar o uso dosrecursos não renováveis;sustentabilidade econômica: reduzir os custos sociais e ambientais;sustentabilidade espacial: atingir uma configuração de equilíbrio entre a população rural e aurbana;sustentabilidade cultural: garantir a continuidade das tradições e a pluralidade dos povos.

Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente: criar uma relação entre a atividade denegócios e o ambiente natural que equacione os danos ambientais e neutralize os efeitos de práticaspassadas pouco louváveis. A área do pensamento estratégico tradicional costumava encarar asquestões ambientais como uma situação em que se perde sempre: ou se auxilia o ambiente

prejudicando os negócios ou se auxiliam os negócios a um custo para o ambiente. A gestãoestratégica visa a uma abordagem sustentável no longo prazo e demanda uma visão mais equilibradasobre a temática de sustentabilidade.

Alinhamento estratégico

Esta característica da gestão estratégica destaca a importância do alinhamento estratégico dacorporação, das unidades de negócio, dos departamentos, dos parceiros externos e do conselho deadministração com a estratégia. Um dos desafios mais árduos de serem vencidos é a obtenção dasinergia. Isto porque, geralmente, as organizações são compostas de vários setores, unidades denegócios e departamentos, e cada um deles pode possuir sua estratégia particular. Para obter oalinhamento, as empresas devem implementar as práticas de governança corporativa e do balancedscorecard (BSC).

O BSC é uma ferramenta de alinhamento estratégico na qual é utilizado um sistema de controle quepermite à organização usar o desdobramento da estratégia para fazer seu planejamento. Trata-se deum sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando àorganização as visões atual e futura do negócio, de forma abrangente e com um controle proativo dosobjetivos planejados.

O processo de gestão estratégica terá maior chance de sucesso se a organização estiver emsintonia com seu ambiente de negócio. A metodologia aplicada deve buscar um alinhamentoestratégico que pode ser realizado através do balanced scorecard, que será estudado no capítulo 8, eda governança corporativa, que será abordada a seguir.

Governança corporativa

Na gestão estratégica, a compreensão, a internalização e a prática da governança corporativa, bemcomo as responsabilidades dela decorrentes e seus futuros desdobramentos, têm sido um dosprincipais desafios do mundo empresarial.

Com a globalização, cada vez mais instituições internacionais, como a Organização paraCooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o Fundo Monetário Internacional e o BancoMundial entendem que as boas práticas da governança corporativa são adequadas, pois ajudam nocrescimento econômico e na integração global dos mercados, além de contribuir para o controle dosriscos de investimentos das companhias abertas.

A discussão sobre a governança corporativa envolve a criação de mecanismos internos e externosque assegurem que as decisões corporativas serão tomadas no melhor interesse dos investidores, deforma a maximizar a probabilidade de os fornecedores de recursos obterem para si o retorno sobreseu investimento.

O aprendizado, na gestão estratégica, deve ocorrer de forma emergente e sistêmica, através daprática de uma governança corporativa. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) adefine como

um sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os acionistas e os

cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. Asboas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade [IBGC, s.d.].

Robert Monks e Nell Minow (apud Andrade e Rossetti, 2006:138) abordam que:

A governança corporativa trata do conjunto de leis e regulamentos que visam:

a) assegurar o direito dos acionistas das empresas, controladores ou minoritários;b) disponibilizar informações que permitam aos acionistas acompanhar decisões empresariais

impactantes, avaliando o quanto elas interferem em seus direitos;c) possibilitar aos diferentes públicos alcançados pelos atos das empresas o emprego de

instrumentos que assegurem a observância de seus direitos; ed) promover a interação dos acionistas, dos conselhos de administração e da direção executiva das

empresas.

Andrade e Rossetti (2006) abordam que, na construção e na operação de sistemas de governançacorporativa, geralmente estão presentes, explícita ou implicitamente, 8 Ps: propriedade, princípios,propósitos, papéis, poder, práticas, perenidade e pessoas. Vejamos resumidamente cada um deles:

propriedade – um dos principais atributos que diferenciam a razão de ser e as diretrizes dagovernança corporativa é a estrutura da propriedade nas organizações, bem como o regimelegal de sua constituição;princípios – são a base ética da governança e têm como atributo essencial a universalidade.Devem orientar as diretrizes e políticas corporativas. Os princípios da governança corporativasão:

equidade (fairness): tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas(stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, sãototalmente inaceitáveis;transparência (disclosure): maior do que a obrigação de informar é o desejo dedisponibilizar, para as partes interessadas, informações de seus interesses e não somenteas informações obrigatórias por leis regulatórias;prestação de contas (accountability): os agentes de governança devem prestar contas desua atuação, assumindo integralmente a responsabilidade e consequências dos seus atos eomissões;responsabilidade corporativa (compliance): os agentes de governança devem zelar pelocumprimento das normas reguladoras expressas nos estatutos sociais, nos regimentosinternos e nas instituições legais e regulatórias no país;

propósitos – o propósito fundamental da governança corporativa é o de contribuir com omáximo retorno total no longo prazo da organização para os investidores e demaisstakeholders;

papéis – a segregação de papéis resulta das diferentes atribuições dos três principais agentesda governança: proprietários, conselheiros e gestores. Estes têm papéis distintos naorganização, independentemente de sua constituição legal, dos graus de concentração e datipologia da propriedade;poder – as maneiras como se articulam as negociações e se estabelecem as relações entreórgãos de governança definem a estrutura de poder dentro da organização;práticas – as bases práticas da governança corporativa começam a efetivar-se a partir daconstituição dos conselhos de administração, da direção executiva e do sistema de auditoria;perenidade – mesmo considerando que as organizações possuem dinâmica própria, seja porfusões e aquisições, processos sucessórios ou por novas composições de propriedade, oobjetivo principal das organizações é se manterem vivas, atuantes e com participação crescentenos setores em que atuam;pessoas – são as responsáveis pela estruturação e disseminação de ambientes profícuos degovernança corporativa. Em todos os 7 P citados anteriormente, as pessoas são fundamentaisna elaboração e implementação dos sistemas de governança corporativa.

Para concluir, a governança corporativa tem como principal objetivo recuperar e garantir aconfiabilidade em determinada empresa para seus acionistas. As boas práticas convertem princípiosem recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valorda organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.

Veja, leitor, que a gestão estratégica e suas principais características apresentadas também trazemelementos de várias escolas que analisamos no capítulo 1. Então, prepare-se, pois tendo por base osdois últimos capítulos, vamos desenvolver, no capítulo 3, uma metodologia da gestão estratégia queserá muito útil para lidarmos com os crescentes desafios originados na complexidade do ambiente denegócios atual.

3

Referenciais estratégicos

O objetivo deste capítulo é apresentar a você, leitor, os referenciais estratégicos da metodologia-base para o processo de gestão estratégica, que compreendem o processo de definição do negócio, aelaboração da visão, a determinação da missão e dos valores fundamentais da organização.

A gestão estratégica tem como finalidade acrescentar novos elementos de reflexão e açãocontinuada, de modo a permitir avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças, acompanhar egerenciar os passos da implementação. Nosso objetivo é desenvolver um modelo que contemple, demaneira prática e aplicada, a construção do planejamento das organizações, gerando umametodologia-base da gestão estratégica. Como fazer isto?

Primeiro, estudaremos os referenciais estratégicos, instância em que é definida a orientação geralque a empresa precisa seguir para sobreviver e evoluir em determinado cenário. Os referenciaisestratégicos são formados pela definição do negócio, da visão, da missão e dos valores daorganização.

Posteriormente, inicia-se o processo de análise dos ambientes interno e externo. Essa etapa éessencial na gestão estratégica, pois propicia ao estrategista detectar os sinais de mudança,identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar as condições paraas ações proativas, de modo que a empresa tenha sucesso em seus desafios.

Finalmente, para que uma empresa atue com uma gestão estratégica que proporcionesobrevivência, crescimento e evolução, ela precisa formular estratégias competitivas, determinarseus objetivos e desenvolver planos de ação. Para o alinhamento e controle estratégico, o balancedscorecard será aplicado.

Definições dos referenciais estratégicos

A gestão estratégica abrange a definição dos referenciais estratégicos, que comunicarão asdiretrizes da organização para as suas unidades estratégicas de negócios e para os diversos níveisfuncionais, visando que suas ações sejam coerentes e alinhadas com uma orientação geral.

Os referenciais estratégicos são direcionadores da tomada de decisão, e todas as organizações,independente da sua natureza, do seu porte ou de sua operação, necessitam tê-los permanentemente.Esses referenciais abrangem definição de negócio, idealização da visão de futuro, estabelecimentoda missão institucional e formação das filosofias empresariais.

Na figura 2, é apresentada a metodologia-base da gestão estratégica. Mais que um documentoestático, ela deve ser vista como um instrumento dinâmico e, assim, contribuir para obtenção deresultados da organização.

Figura 2METODOLOGIA-BASE DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Neste capítulo, aprofundaremos a definição de negócio, visão, missão e valores da organização.Após estudar os referenciais estratégicos da organização e como construí-los, analisaremosseparadamente as outras etapas.

A definição do negócio da organização

Um dos aspectos fundamentais para que as organizações alcancem o sucesso é a definição donegócio no qual atuam. Esta é a base para a definição da estratégia corporativa, ou seja, o processode escolha de em qual negócio queremos estar. A definição do negócio foca o entendimento de quaissão as necessidades dos nossos clientes e quais são os benefícios que eles buscam para atender àssuas necessidades e desejos. Logo, a definição de negócio tem de estar orientada para os benefíciosque vamos gerar para os clientes.

Na definição, temos de questionar qual é o nosso negócio. Drucker (1998) destaca que raramenteperguntamos de forma clara e direta ou dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto de qual é onosso negócio. Esta ausência de entendimento, talvez, seja a mais importante causa do fracasso deempresas.

Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), os benefícios advindos da definição do negócio estãorelacionados à determinação do nosso âmbito de atuação no ambiente de negócios. Assim, aorganização pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientandoo posicionamento estratégico da organização.

Veja o caso da Nokia. Poderíamos, numa descrição restrita do negócio, definir a Nokia como umaempresa de celulares. Porém, a Nokia define seu negócio como “conectar pessoas”. Ao orientar seusesforços para as tecnologias que conectam as pessoas, a Nokia ajusta seu foco estratégico, determinao âmbito de atuação, desenvolve seu diferencial competitivo e se atualiza diante dos novosdesenvolvimentos tecnológicos. Porém, será que os clientes querem apenas se conectar? A Appleampliou os horizontes da telefonia celular agregando várias outras funcionalidades ao iPhone eredefiniu o mercado de notebooks com o iPad, um dos maiores sucessos comerciais dos últimosanos. Estes são exemplos de redefinições dos benefícios que os clientes querem receber, dentro dedeterminado escopo de definições de negócios.

Hamel e Prahalad (2005) apresentam questões relevantes para a dinâmica da definição donegócio:

O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro?O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro?O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirá o sucesso no futuro?

Avalie como estas questões podem ser aplicadas ao caso da Nokia e da Apple. A definição donegócio permite o desenvolvimento de uma visão estratégica do que estamos fazendo para atender osnossos clientes. A definição do negócio é conduzida por meio de três questões básicas, de quetrataremos a seguir.

Identificação do negócio atual

Para trabalhar esta questão, buscamos novamente inspiração em Drucker (1998) e nas suashabituais perguntas para gerar reflexões no estrategista, seja ele um empreendedor, empresário ouexecutivo:

Quem é mesmo o seu cliente?Quais são os benefícios procurados pelo cliente?Por que o cliente faz negócios com sua empresa?

As respostas a estas questões nos ajudarão a entender a natureza básica, a essência do negócio. Apartir da identificação dos benefícios que os clientes querem receber para atender às suasnecessidades e desejos, podemos desenvolver o modelo de negócios da organização, nosso próximoponto de análise.

Criação do modelo de negócios da organização

A criação do modelo de negócios da organização está relacionada à definição da estratégiacompetitiva e da estrutura que gerará os benefícios aos clientes. A estrutura da organização estáfundamentada nas pessoas e nos processos de trabalho, que são orientados para os clientes e visam à

geração de valor para os stakeholders.A criação do modelo de negócios leva em consideração o dos concorrentes. Observe as

organizações e constate como as estruturas de muitas empresas são semelhantes. Observe, porexemplo, os bancos de varejo brasileiros, postos de gasolina no mundo inteiro, hotéis e agências deturismo. Compare suas estruturas e veja como são similares. O foco em segmentos de clientes, oposicionamento estratégico e a escolha da estratégia de competição podem ser diferentes, mas asestruturas são semelhantes ou mesmo iguais. Sabe por quê? Porque a geração dos benefíciosdireciona a estratégia e a estrutura. Logo, influencia decisivamente na elaboração do modelo denegócios da organização.

Agora, para sua reflexão: onde está a raiz do sucesso de organizações como o Cirque du Soleil?Na maneira pela qual os benefícios aos clientes foram interpretados na construção da estratégia e daestrutura, do modelo de negócios da organização. Esta é uma das características principais dacompetição nos dias atuais: a geração de modelos de negócios que superam os concorrentes nageração de benefícios para os clientes, seja por meio de maneiras diferentes de se construir aestrutura, seja por meio de um foco em inovação e empreendedorismo que nos coloque à frente dosconcorrentes.

Adequação às tendências do ambiente de negócios

A definição do negócio da organização permite que sejamos flexíveis na adoção de estratégias.Num ambiente de negócios envolto num paradigma de rápida mudança, flexibilidade é umacompetência a ser desenvolvida a partir das raízes da organização. Assim, ao focarmos a definiçãodo negócio nos benefícios, podemos nos aproveitar das mudanças para maximizarmos, a qualquermomento, a geração de benefícios para os clientes.

Veja, por exemplo, o caso da Sony, com o walkman. A definição do negócio como “aplicação datecnologia para benefício e prazer das pessoas” proporcionou à Sony desenvolver soluções que aspessoas ainda nem articulavam ou eram capazes de identificar corretamente. Pois a Sony se revelouvisionária, inovadora e audaciosa ao aplicar sua competência central de miniaturização decomponentes na concepção e fabricação do walkman, que se revelou um enorme sucesso de vendas eajudou a alavancar a internacionalização da empresa.

No início do século XXI, a Apple montou um modelo de negócios baseado na ideia do walkman,mas contemplando as tendências relacionadas à interatividade, conectividade, virtualização,miniaturização e experimentação vigentes na atualidade. Não se trata apenas de um produto, como oiPod, mas de um modelo de negócios que envolve o iTunes e, mais recentemente, o iPhone. De umamaneira semelhante, a Amazon lançou seu leitor de livros digitais, o Kindle. Veja que interessante éa trajetória da Amazon, hoje uma das maiores varejistas virtuais do mundo, entrando no mercado comuma solução para que os clientes continuem acessando os livros... agora virtuais. Novamente, ondese encontram as raízes deste sucesso empresarial? Busque interpretar este caso de sucesso à luz dadefinição de negócios apresentada até aqui.

Antes de finalizar esta etapa, solicitamos sua reflexão sobre alguns exemplos de definições denegócios que são mostrados no quadro 3.

Quadro 3DEFINIÇÕES AMPLAS E RESTRITAS DO NEGÓCIO

Empresa Visão restrita Visão ampla

Nokia Celulares Conectar pessoas

Godiva Chocolate fino Presente

Mont Blanc Canetas Prazer de escrever

Editora Abril Publicação Informação e cultura

Harley-Davidson Motocicletas Estilo de vida

C&A Roupas Moda

Fuji Máquinas fotográficas Imagens e informação

Amil Assistência médica Saúde

Atlas Elevadores Transporte

Petrobras Petróleo Energia

Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras

Marcopolo Ônibus Soluções e serviços para transporte coletivo

Honda Motor Solução de transporte

Revlon Cosméticos Beleza e esperança

Ferrovias Trens Transporte

Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001).

A elaboração da visão de futuro

A visão é a explicação do que se idealiza para a organização. O conceito de visão expressa amaneira pela qual a organização deseja ser reconhecida no futuro. Uma espécie de sonho que deveser viável na implementação e ter um conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive toda aorganização em torno da construção do futuro almejado.

A visão pode ser pensada, também, como um cenário ou uma perspectiva; acima dos objetivos daempresa, é a imagem projetada para o longo prazo, que deve ser compartilhada e apoiada por todosos funcionários da empresa. Ao definir sua visão, a organização deve realizar as seguintes reflexões:

Como queremos ser reconhecidos no futuro?Qual o desafio que será apresentado para os nossos funcionários?O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?Onde estaremos atuando com os nossos clientes?Quais são as principais oportunidades que podem surgir?

A visão é iniciada pelo líder. Mas, na organização visionária, existe o líder dos líderes, queimplementa a visão de forma participativa. Em parte, é por esta razão que Collins e Porras (2007),em seu livro Feitas para durar, sugerem que é melhor construir uma organização visionária do quese basear em um líder com visão. Ou seja, se o líder não compartilha sua visão, ele é visionário, masa organização não.

A visão não precisa, necessariamente, estar registrada em cada sala da organização. O mais

importante é que ela tenha sido debatida, e sua discussão compartilhada por todos da organização,porque, na realidade, a percepção do futuro da organização não é igual para todos. Cada integranteda organização tem seu sonho e seus objetivos individuais. O desafio é fazer com que todos os queali trabalham tenham a oportunidade de participar da elaboração e implementação da visão daorganização.

A organização deve buscar a construção da visão de forma participativa, começando no nívelestratégico, no topo da estrutura. É importante entender aonde se quer chegar e trilhar um caminho noqual haja a compreensão de temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambições. Após adefinição, deve-se compartilhar essa visão comum, ou seja, divulgá-la para todos os membros daorganização e colocá-la em prática.

Resumidamente, as características fundamentais para implementação da visão da organização são:

a visão deve deixar claro se já conseguimos atingi-la ou não, estabelecendo direção e foco;a visão é idealizada pelo líder, mas deve ser compartilhada, reconhecida e apoiada pelosempregados e pela organização;a visão deve ser definida de forma positiva e motivadora.

No quadro 4, listamos exemplos de definição de visão. Busque identificar as principaiscaracterísticas encontradas nessas definições.

Quadro 4EXEMPLOS DE VISÃO DE FUTURO

Empresa Visão

Petrobras “Visão 2020: Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos deinteresse.”

Vale “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento,implantação de projetos e operação de seus negócios.”

Gerdau “Ser global e referência nos negócios em que atua.”

Marcopolo “Ser reconhecida mundialmente como a empresa brasileira mais competitiva nos segmentos de negócios em que estiver atuando e desólida imagem econômica e social.”

AmBev Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.

Braskem “Em 2020, ser a líder da química sustentável, inovando para melhor servir às pessoas.”

Fontes: Sites das respectivas empresas.

Missão: o propósito de existência da organização

A missão é a expressão da razão de existência da organização; é a função que esta desempenha nomercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e dasociedade em que está inserida. Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura, queindividualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio.

Assim como na declaração de visão, a missão deve ser sintética e de fácil compreensão. Noentanto, precisa conter as referências principais que nortearão as definições estratégicas da

organização. Na formulação da missão, devemos responder a cinco perguntas básicas:

Qual o negócio da organização?Quem é o seu cliente?Qual o escopo da organização?Qual a sua vantagem competitiva?Qual a sua contribuição social?

Ao elaborar a missão da sua organização, você pode contemplar os seguintes escopos e exemplos,contidos no quadro 5.

Quadro 5ESCOPOS E EXEMPLOS PARA ELABORAÇÃO DA MISSÃO

Escopos Exemplos

Setorial: gama de setores onde a empresa operará Industrial, consumo, serviços ou todos os setores

Produtos e aplicações específicas Saúde cardiovascular, válvulas, lâmpadas incandescentes

Competências desenvolvidas pela organização Computação, processamento de dados, conectividade, exploração de petróleo em águas profundas

Segmento de mercado no qual está focada Carros de luxo, óculos esportivos, lentes de contato

Geográfico Localização e áreas de atuação

Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2007).

Segundo Drucker (1998), elaborar a missão da empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas sóassim é possível estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar atrabalhar. Com uma missão norteadora, uma empresa pode ser administrada visando ao ótimodesempenho.

Na elaboração da missão, iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro não é a explicação, acausa ou o fundamento único das decisões e comportamentos da organização, mas sim o seu teste devalidade. A empresa deve ter objetivos de faturamento e lucratividade, mas a missão deve envolveraspectos mais amplos do que o lucro. Analise, no quadro 6, alguns exemplos de missão.

Quadro 6EXEMPLOS DE MISSÃO

Empresa Missão

Petrobras “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtose serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”

Vale “Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável.”

Gerdau “Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.”

AmBev “Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.”

IBMGlobal

“Envolver-se colaborativamente com nossos clientes e atacar seus mais complexos problemas de negócios.”

Fontes: Sites das respectivas empresas.

Os valores da organização

Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a tomada de decisão naempresa. Segundo Serra, Torres e Torres (2004), os valores organizacionais são princípios deorientação perenes e essenciais. São intrínsecos e importantes somente para os componentes daorganização. A empresa decide por si seus valores, com honestidade, e eles não devem mudar parareagir a efeitos externos.

Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideais a serem seguidos e, porisso, muitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre são possíveis de ser cumpridos. Noentanto, essa circunstância não faz com que os valores fiquem sem validade, pois é muito melhor teruma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear a organização com crenças básicas.

Os líderes são os principais patrocinadores da prática cotidiana dos valores das organizações,que precisam ser transformados em comportamentos específicos e atitudes. Outro fator importante éque os valores precisam ser consistentes com a história e a cultura da organização. Observe, noquadro 7, alguns exemplos de valores.

Quadro 7EXEMPLOS DE VALORES

Empresa Valores

Bunge “Integridade – Honestidade e justiça direcionam todas as nossas ações.”“Abertura e confiança – Somos abertos a ideias e opiniões diferentes e confiamos em nossos colegas.”“Trabalho em equipe – Valorizamos a excelência individual e o trabalho em equipe para benefício da Bunge e das partesenvolvidas.”“Empreendedorismo – Prezamos a iniciativa individual de encontrar oportunidades e gerar resultados.”“Cidadania – Contribuímos para o desenvolvimento das pessoas e da estrutura social e econômica das comunidades em queoperamos, e cuidamos com responsabilidade do meio ambiente.”

Petrobras “Desenvolvimento sustentável – Perseguimos o sucesso dos negócios com uma perspectiva de longo prazo, contribuindo para odesenvolvimento econômico e social e para um meio ambiente saudável nas comunidades onde atuamos.”“Integração – Buscamos maximizar a colaboração e a captura de sinergias entre equipes, áreas e unidades, assegurando a visãointegrada da companhia em nossas ações e decisões.”“Resultados – Buscamos incessantemente a geração de valor para as partes interessadas, com foco em disciplina de capital egestão de custos. Valorizamos e reconhecemos, de forma diferenciada, pessoas e equipes com alto desempenho.”“Prontidão para mudanças – Estamos prontos para mudanças e aceitamos a responsabilidade de inspirar e criar mudançaspositivas.”“Empreendedorismo e inovação – Cultivamos a superação de desafios e buscamos incessantemente a geração e implementaçãode soluções tecnológicas e de negócios inovadoras que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos da Petrobras.”“Ética e transparência – Nossos negócios, ações, compromissos e demais relações são orientados pelos princípios éticos dosistema Petrobras.”“Respeito à vida – Respeitamos a vida em todas as suas formas, manifestações e situações e buscamos a excelência nasquestões de saúde, segurança e meio ambiente.”“Diversidade humana e cultural – Valorizamos a diversidade humana e cultural nas relações com pessoas e instituições.Garantimos os princípios do respeito às diferenças, da não discriminação e da igualdade de oportunidades.”“Pessoas – Fazemos das pessoas e de seu desenvolvimento um diferencial de desempenho da Petrobras.”“Orgulho de ser Petrobras – Nós nos orgulhamos de pertencer a uma empresa brasileira que faz a diferença onde quer que atue,por sua história, suas conquistas e por sua capacidade de vencer desafios.”

Vale “Ética e transparência – Representam o nosso comportamento como organização. Agimos com integridade, respeitamos as leis,os princípios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade, e comunicamos nossas políticas eresultados de forma clara.”“Excelência de desempenho – Significa a busca da melhoria contínua e o controle dos resultados por indicadores dedesempenho reconhecidos como referência das melhores práticas, promovendo ambiente de alta performance e assegurando aobtenção e manutenção de vantagens competitivas duradouras.”“Espírito desenvolvimentista – Representa nosso empreendedorismo como organização que busca, incessantemente e comagilidade, novas oportunidades de ação e soluções inovadoras diante dos problemas e necessidades que se apresentam,assegurando a execução de estratégias que visam ao crescimento da Vale.”

“Responsabilidade econômica, social e ambiental – Reconhecemos e agimos no sentido de que estas dimensões estejamsempre em equilíbrio, de modo a promover o desenvolvimento e garantir a sustentabilidade.”“Respeito à vida – Significa que não abrimos mão, em nenhuma hipótese, da segurança e do respeito à vida. Pessoas são maisimportantes do que resultados e bens materiais. Se necessário escolher, escolhemos a vida.”“Respeito à diversidade – É perceber o outro como um igual, respeitando as diferenças e promovendo a inclusão competitiva; éver nas diferenças oportunidades de integração e evolução.”“Orgulho de ser Vale – É o valor resultante. Assumimos e nos comportamos como donos do negócio, buscandoincessantemente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os resultados e fortalecendo as relações. Nós nosorgulhamos quando sabemos que estamos construindo algo que fará a diferença. Essa é a razão do orgulho de ‘Ser Vale’ detodos nós, dirigentes e empregados da Vale.”

Fontes: Sites das respectivas empresas.

Você, leitor, pôde observar, no item anterior, a importância de uma organização estabelecer osvalores que vão orientar sua tomada de decisão. No entanto, é importante ter em mente que essascrenças básicas não devem ser impostas por uma ordem superior ou por uma espécie de resoluçãoadministrativa, mas sim disseminadas em consonância com a cultura de cada organização.

Para que os valores sejam legitimados em uma organização, duas situações necessitam ocorrersimultaneamente:

os formadores de opinião (sócios, diretores, gerentes, supervisores) devem acreditar e praticartais valores;a organização deve manter coerência interna com seus valores, ou seja, praticar o que se preganos valores.

As políticas da organização

O desafio das organizações está em transformar os valores, gradativamente, em políticas, práticase padrões para o comportamento de uma empresa ou grupo, para influenciar positivamente ocomportamento das pessoas, explicitar a ética e a moral da organização, motivar as pessoas à ação eclarificar as responsabilidades sociais.

A literatura registra a dificuldade na definição de políticas organizacionais devido à ausência dediferenciação, existente na língua inglesa, entre politics e policy, uma referindo-se à ciência degovernar e a outra à administração de empresas [Bethlem apud Oliveira, 2011:214].

Na metodologia proposta de gestão estratégica, políticas são entendidas como orientações,diretrizes ou direções amplas que ajudam a legitimar os valores organizacionais. Se uma organizaçãodeseja manter coerência interna com sua declaração de valores, deve estabelecer um conjunto depolíticas. Veja alguns tipos mais comuns de políticas:

política de remuneração;política de capacitação;política de saúde;política de atração e retenção de talentos;política de segurança.

Se uma organização, por exemplo, entender como importante o valor “espírito de equipe”, deverálegitimá-lo com a ocorrência simultânea das duas situações:

os líderes devem acreditar e praticar o espírito de equipe;a organização deve propor uma política no sentido de manter coerência interna com espírito deequipe. Neste caso, a política proposta poderia ser de remuneração variável ou prêmio peloresultado alcançado coletivamente.

Observe, no quadro 8, alguns exemplos de possíveis políticas relacionadas aos valores.

Quadro 8EXEMPLOS DE POLÍTICAS

Valores Políticas

Empreendedorismo Política de remuneração

Compromisso Política de atração e retenção de talentos

Crescimento contínuo Política de capacitação

Respeito à vida Política de saúdePolítica de segurança

Neste capítulo, definimos os referenciais estratégicos da metologia-base para o processo degestão estratégica. Foram apresentados seus principais referenciais e os desafios para tornar essametodologia uma ferramenta útil para o gerenciamento integrado da empresa.

No próximo capítulo, vamos trabalhar o ambiente externo da organização. Você, leitor, analisará oambiente externo buscando refletir como a organização pode se aproveitar da dinâmica do ambientede negócios e proceder à análise do ambiente competitivo.

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Análise do ambiente externo

O objetivo deste capítulo é apresentar a você, leitor, uma metodologia para mapear as prováveisevoluções do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenhoalmejado pela visão, missão e pelos objetivos empresariais. Investigar, entender e interpretar asdiferentes alternativas de cenários desafiam a organização a ir além da simples projeção futura dosacontecimentos passados e do exame dos fatos e dados que estão visíveis, antecipando o que érelevante para a construção do futuro da organização. Após analisarmos o ambiente geral, vamosestudar o ambiente setorial, ponto de partida para o desenvolvimento da análise competitiva e,posteriormente, das definições das estratégias de competição.

Em suma, este capítulo examinará os elementos que formam o ambiente externo, analisando omacroambiente de negócios, no qual você entenderá a importância do desenvolvimento de cenários edo estudo das tendências, oportunidades e ameaças.

O que são cenários?

Segundo Schwartz (2000), os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina aincerteza. O desenvolvimento de cenários permite entender qual é o ambiente de ocorrência maisprovável, subsidiando o processo de tomada de decisão. É uma técnica eminentemente empírica,aplicada aos processos de planejamento estratégico para lidar com as incertezas, objetivandoentender as prováveis descontinuidades presentes na jornada para o futuro, para as mudanças queocorrem no ambiente em que vivemos. Só assim estaremos preparados para a construção daorganização do futuro nesse ambiente turbulento de mudanças aceleradas.

De acordo com Mercer (1995), o processo de construção de cenários pode ser dividido em trêsgrupos de atividades inter-relacionadas:

análise do ambiente geral;desenvolvimento de cenários;escolha da estratégia de competição.

A análise do ambiente geral compreende a identificação, apreciação e avaliação das tendênciasrelacionadas ao grupo de variáveis do macroambiente de negócios. Com base na análise do ambiente

geral podemos desenvolver os cenários. Finalmente, a identificação dos cenários mais prováveissubsidia o processo decisório relacionado à escolha e implantação da estratégia competitiva e dosdemais planos da organização.

Agora, você irá desenvolver suas habilidades naquilo que as organizações fazem para analisar ecompreender o ambiente externo e os possíveis cenários do ambiente de negócios.

Análise do ambiente geral

A análise do ambiente geral aborda elementos que formam a própria vida da sociedade e queinfluenciam, de maneira direta ou indireta, as organizações. Os ambientes gerais a serem estudadospelos estrategistas compreendem o ambiente demográfico, o sociocultural, o político-jurídico, otecnológico, o econômico e o global.

Veja alguns segmentos e elementos do ambiente geral no quadro 9.

Quadro 9AMBIENTE GERAL – SEGMENTOS E ELEMENTOS

Segmento Elementos

Demográfico Tamanho e taxa de crescimento da populaçãoPirâmide populacional (faixas etárias da população)Composto étnico e principais grupos linguísticosDistribuição de renda

Econômico Evolução dos índices de preços e quantidadesTaxas de juros e de poupançaEvolução do PIB e investimentos em capacidade de produçãoBalanço de pagamentosNíveis de emprego e renda do paísInternacionalização da economia

Sociopolítico Principais traços culturais da populaçãoAtitudes, hábitos e diversidade culturalLeis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias

Tecnológico Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)Incentivos a pesquisa e desenvolvimentoGeração de inovações e aplicação de conhecimento

Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2007:36).

Você pode abordar estes ambientes através de diferentes escopos. Por exemplo, se o estrategistaestiver analisando alternativas para o desenvolvimento da presença global de um grande fabricantebrasileiro de bebidas, certamente tenderá a analisar o ambiente geral de vários países e continentes,prestando mais atenção a fatores globais, buscando oportunidades relacionadas a aquisições deempresas consagradas, que dominam mercados estratégicos. Se estiver analisando estratégias dedefesa dessa mesma empresa com relação ao avanço de um novo entrante no segmento de cervejas nonordeste brasileiro, tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambiente geral e suas especificidades nocaso nordestino. Ou seja, a definição do escopo da análise do ambiente geral depende daabrangência que você quer dar ao trabalho que está em desenvolvimento.

A avaliação das tendências relacionadas às variáveis listadas é uma das principais entradas parao próximo passo, o desenvolvimento de cenários.

Desenvolvendo cenários

Desenvolver cenários significa construir, a partir de sinais de mudança e de tendênciasambientais, configurações de um sistema ou situação cuja evolução ao longo de determinado períodode tempo se deseja entender. Qual deve ser o ponto de partida nesse processo?

A descrição dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o ponto de partida. Essadescrição está baseada na evolução das tendências do ambiente externo, consubstanciada emvariáveis quantitativas e qualitativas. Os cenários são desenhados a partir dos estudos das tendênciasque impactam o ambiente geral e o setorial. Reflita sobre isso, com base em algumas tendências parao século XXI que poderão impactar as organizações, e estão listadas a seguir:

rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais acentuadas nos custos datecnologia;ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento do mundo atual, juntocom os setores de educação e entretenimento;crescente interdependência global, com aumento da dependência tecnológica, tanto por parte depaíses quanto por parte das organizações;conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural, e não somenteideológicas ou econômicas;aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais exacerbadas;utilização de redes sociais como ferramenta para pressões sociais.

Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados, produtos e organizações.O estrategista deve estar atento a elas e formular planos de ação para lidar com este ambiente emconstante mudança.

Assim, ao estudar cenários, estudam-se as tendências e seus impactos nas organizações, de umaforma sistêmica. Veja, por exemplo, que as tendências que estão surgindo para uma empresa depetróleo podem afetar uma seguradora, um banco ou uma universidade. E as tendências desta épocade transição, que é o início do século XXI, podem afetar de maneira significativa o futuro deinúmeras organizações; podem, até mesmo, destruir o futuro de organizações centenárias e impactar ofuturo de outras que ainda nem vieram a prestar seu primeiro serviço.

Analise, por exemplo, algumas tendências relevantes para a sociedade brasileira atual. Atendência global do envelhecimento da população também nos atinge e, em 2020, o número depessoas acima de 60 anos de idade tem, no Brasil, grande probabilidade de ser maior do que a depessoas com menos de 15 anos. Quais são as oportunidades e ameaças que você enxerga nessecenário provável e como sua organização reagirá a isso? E o que dizer da tendência da queda denatalidade, que diminuirá a demanda por produtos voltados para jovens? E o impacto nos fundos depensão e na previdência pública brasileira? Com a tendência de envelhecimento da população e osavanços da biotecnologia no sentido de criar drogas cada vez mais potentes e que prolongam a vidadas pessoas, qual será o tamanho do déficit previdenciário no futuro? Oportunidades e ameaças para

quem?Desenvolver cenários é construir elos de hipóteses, para identificar as diferentes situações que

podem vir a ocorrer, de tal forma que a organização possa se preparar para elas. Com isso, estimula-se o raciocínio dos estrategistas a fim de facilitar o lidar com a incerteza. O objetivo não é eliminar aincerteza, matéria-prima dos cenários, mas sim saber lidar com ela.

O processo de construção de cenários pode ser organizado da seguinte forma:

definição dos propósitos dos cenários e da equipe de trabalho multidisciplinar;escolha dos temas específicos a serem abordados;identificação das tendências mais relevantes para os temas escolhidos;análise dos impactos das tendências nos temas escolhidos, em função das inter-relaçõesidentificadas;desenvolvimento dos cenários mais prováveis e de cenários alternativos;elaboração dos direcionamentos estratégicos de resposta aos cenários.

O checklist a seguir convida você, leitor, a refletir sobre o impacto das tendências na suaorganização. Considerando os grandes temas mapeados no ambiente geral, leia as questões abaixo,reflita sobre as tendências mais significativas de cada tema proposto para a elaboração a seguir.Considere um horizonte, por exemplo, de cinco anos para o cenário que está sendo trabalhado.1. Cenários – Relações capital/trabalho

a) Quais são as tendências relativas às formas de participação do trabalhador na gestão e nosdestinos das organizações no país?

b) Quais são as tendências do sindicalismo no país?c) Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração?d) Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento e seleção?e) Quais serão as novas demandas relativas a desenvolvimento organizacional/treinamento?f) E as que dizem respeito ao relacionamento empregador/empregado?g) Quais são as principais competências requeridas do trabalhador do século XXI?

2. Cenários – Economiaa) Quais são as tendências relativas à expansão do PIB e ao crescimento da economia nos próximos

anos? E com relação à inflação e à recessão no país?b) Quais são as tendências com relação à política de crédito e de juros?c) Quais são as tendências relativas à internacionalização da economia?d) Quais são as tendências com relação à taxa de câmbio, exportação e importação e quanto isso

poderá afetar as organizações e os consumidores?e) Qual será o perfil da política do governo em termos do gasto público? E com relação ao

desemprego no país?f) Que mudanças significativas poderão ocorrer na economia mundial?

3. Cenários – Consumidores, mercados e produtosa) Qual será o ambiente competitivo que as organizações irão encontrar?

b) Quais serão os modelos de negócios apropriados nesse novo ambiente competitivo?c) Quais serão as expectativas e comportamentos dos consumidores em relação aos

produtos/serviços e o quanto isso afetará os negócios em geral?d) Como serão os relacionamentos com os consumidores? Deverão ser impactados pelos avanços

da tecnologia? E o comportamento do consumidor?e) Quais são as tendências dominantes em termos de desenvolvimento de novos produtos e

serviços?f) Quais são as tendências relativas aos direitos do consumidor?

4. Cenários – Sociedade e políticaa) Quais são as tendências relativas à intervenção do Estado na economia e quanto isso afetará as

organizações no Brasil?b) O que o futuro indica com relação à privatização no país e quanto isto poderá impactar as

organizações? Como a sociedade poderá ser afetada pelo desencadear deste processo?c) O que o Poder Executivo, o Poder Judiciário e o Poder Legislativo estarão realizando para gerar

um ambiente de negócios cada vez mais propício à prosperidade no país?d) Quais serão as expectativas da sociedade e do governo sobre a atuação das organizações

pertencentes às administrações direta e indireta?e) Quais serão as tendências relativas à organização do terceiro setor e quanto isso poderá afetar as

organizações?f) Quais serão as tendências relativas à proteção do meio ambiente e da população em geral?

5. Cenários – Tecnologiaa) Como as mudanças que estão ocorrendo no campo da tecnologia da informação deverão

impactar os modelos de negócio?b) Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações?c) Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedores deverão ser impactados pelos

avanços da tecnologia?d) Que mudanças deverão ocorrer no campo da biotecnologia?e) Que transformações ocorrerão na organização dos processos de trabalho?

Após a identificação das tendências em cada cenário, o passo seguinte é a identificação dasoportunidades e ameaças, considerando-se as probabilidades de ocorrência dos cenários. Mas comodefinir as oportunidades e ameaças?

Oportunidades e ameaças

As oportunidades são as situações ou os acontecimentos externos à organização que podemcontribuir positivamente para o exercício da sua missão e o alcance de sua visão. As ameaças sãosituações ou acontecimentos externos à organização que podem prejudicar o exercício de sua missãoe o alcance de sua visão.

Volte agora, leitor, para a reflexão sobre a elaboração de cenários. Uma vez identificadas astendências, oportunidades e ameaças, a organização pode começar a agir. Estará sua organização

preparada para aproveitar oportunidades e minimizar ameaças? Quais são os cenários maisprováveis, entre os que você listou? Quais são as tendências mais prováveis e as ameaças eoportunidades a elas relacionadas? Como você pode observar, leitor, é possível utilizar a técnica decenários não como realização de prognósticos, mas como uma ferramenta que ajuda a aumentar acompreensão das consequências de potenciais eventos no ambiente de negócios. A partir daelaboração dos cenários, é possível identificar os cursos de ação prioritários para a empresa.

No estudo de cenários, não se busca acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entender qual éo caminho que se está tomando. Segundo Naisbitt e Aburdene (1990), saber quais são asmegatendências e acompanhá-las de perto é um requisito essencial para todos aqueles que buscamexcelência de resultados e não somente a sobrevivência. A capacidade de entender os rumos que oambiente de negócios está tomando é o grande diferencial.

Veja as oportunidades que o programa governamental para o desenvolvimento de habitaçõespopulares “Minha casa, minha vida” gera para o setor de construção civil no Brasil. Asoportunidades de negócios podem ser aproveitadas por toda a cadeia produtiva do setor, causandoum impulso na atividade econômica que se espalha por todo o país. O setor de construção civiltambém encontra muitas oportunidades criadas pelos projetos de construção de hidrelétricas naregião Norte brasileira e por grandes eventos a serem realizados no Brasil nos próximos anos, comoa Copa do Mundo de Futebol de 2014 e as Olimpíadas de 2016.

Da mesma forma, os investimentos na exploração do pré-sal geram muitas oportunidades nacadeia produtiva do setor de óleo e gás. Estas oportunidades são aproveitadas por setores bemdistintos, como a construção naval, a operação de navios de suporte a plataformas de extração depetróleo, as empresas especializadas na fabricação de equipamentos para extração e refino depetróleo, atividades de soldagem, aluguel de helicópteros para apoio a plataformas e serviços deapoio a estrangeiros que trabalham no Brasil, entre outros negócios impulsionados pelosinvestimentos no pré-sal.

Após examinar o ambiente geral, deve ser desenvolvida a análise setorial do ambiente denegócios em que a organização está inserida. Para tanto, utilizaremos o modelo de análise daindústria proposto por Porter (2005), conhecido como modelo das cinco forças competitivas. Nospróximos parágrafos, será apresentada a sua construção metodológica.

A análise da indústria

O objetivo central da análise da indústria, segundo Porter (2005), é a predição do nível médio delucratividade, no longo prazo, dos competidores em uma indústria em particular. Existem diferençassubstanciais e sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as indústrias. Conhecer as forçascompetitivas que determinam as diferenças intersetoriais de desempenho auxilia o estrategista aelaborar estratégias eficazes para concorrer em ambientes de negócios com mais alto ou baixo graude competição.

Uma segunda utilização da análise da indústria objetiva a compreensão das diferenças derentabilidade entre competidores dentro da mesma indústria. Os atributos no âmbito da indústria

ajudam a estabelecer essas diferenças. O entendimento das diferenças de rentabilidade tem duasutilizações fundamentais:

a extensão dessas diferenças é um indicador do escopo e tipo de estratégias que podem superara média da indústria;a compreensão das fontes de diferenças dentro da indústria auxilia as empresas a desenvolverum ajuste eficaz entre seus recursos internos, competências e capacidades e o ambiente no qualestão inseridas.

Sendo assim, o modelo desenvolvido por Porter apresenta uma metodologia analítica, visandoauxiliar a organização a:

analisar o setor como um todo e prever sua evolução;compreender a concorrência e a sua própria posição no setor – dois entendimentos quenorteiam o saber onde competir;formular uma estratégia competitiva para o ramo de negócio – questão relativa ao saber comocompetir.

Vamos trabalhar os dois primeiros pontos neste capítulo. A formulação da estratégia competitivaserá abordada no capítulo 7.

A estrutura do modelo das cinco forças competitivas

A dimensão horizontal da estrutura das cinco forças competitivas de Porter é composta por trêsforças, explicitamente competitivas:

o grau de rivalidade entre as empresas;a ameaça dos novos entrantes potenciais;a ameaça dos produtos substitutos.

A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que possuem elementos cooperativos ecompetitivos:

o poder de barganha dos compradores;o poder de barganha dos fornecedores.

Sabe-se que uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores e, geralmente, não se podedesconsiderar a existência de competidores diretos ou indiretos.

A seguir, na figura 3, são analisadas as forças aqui expostas, buscando-se entender os principaisfatores que podem fazer com que elas sejam mais poderosas, ou não.

Figura 3AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS

Fonte: Porter (2005:23).

Grau de rivalidade entre as empresas

A intensidade da rivalidade entre as empresas é a mais óbvia das cinco forças na indústria, e aúnica que os estrategistas enfocam historicamente. Essa força ajuda a determinar em que extensão ovalor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas pelo mercado. O grau de rivalidadeentre as empresas de um determinado setor da indústria é alto quando se encontram as seguintescaracterísticas;

crescimento lento da indústria, que induz as empresas a travarem guerras por participação demercado;indústrias que se encontram no estágio de maturidade ou se aproximando do estágio dedeclínio;existe um grande número de empresas concorrentes ou os concorrentes são muito equilibradosem termos de poder;altos custos fixos, o que leva à busca de ganhos de escala (volume) e de participação demercado para diluição de custos;altos custos de manutenção da capacidade de atendimento aos clientes (para empresas deserviços) ou altos custos de armazenamento dos estoques (para as indústrias e o varejo, emgeral);excesso crônico de capacidade dos concorrentes do setor, o que pode forçar guerras de preçospara atingir maiores volumes de clientes;ausência de custos de mudança, o que propicia aos clientes a vantagem de optar entre váriosfornecedores livremente e a qualquer momento;existência de concorrentes divergentes, com cada concorrente buscando atingir seus própriosobjetivos, o que reduz a propensão e a probabilidade de estratégias de cooperação;existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos, ou seja, que dependem

fortemente do negócio em que estão atuando;ausência de diferenciação de produtos entre as empresas concorrentes;barreiras de saída elevadas, que agem no sentido de reduzir a propensão a sair do setor deatuação, como:

existência de ativos especializados, específicos para a atuação em determinado setor;altos custos fixos de saída;inter-relações estratégicas com outros setores;barreiras emocionais dos controladores;restrições de ordem governamental ou social.

A intensidade da rivalidade é um dos principais fatores determinantes da rentabilidade média daindústria. Avalie, por exemplo, a dinâmica do segmento farmacêutico no Brasil nos últimos anos.Veja que os movimentos de fusões e aquisições aumentam a economia de escala (o que produz aredução dos custos fixos unitários) e geram maior poder de barganha junto aos fornecedores.

Estes são dois efeitos que podem se traduzir em preços mais baixos para os consumidores, o quereforça a competitividade das empresas no setor, ao mesmo tempo que reduz a rivalidade entre osconcorrentes com a eliminação de competidores.

Pesquise esses efeitos analisando os movimentos estratégicos realizados pelas grandes cadeiasfarmacêuticas brasileiras nos últimos anos.

Perceba que você encontrará uma dinâmica competitiva muito semelhante no segmento de varejode moda, com a formação de grupos empresariais que gerenciam várias marcas de maneiraindependente, mas ganhando economia de escala e escopo na gestão das lojas.

A ameaça dos novos entrantes

A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelosconcorrentes em potencial. O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o debarreiras à entrada, as quais atuam no sentido de prevenir um influxo de empresas para dentro daindústria, sempre quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. Asameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes. Asforças resultantes do processo de retaliação dependerão vigorosamente dos seguintes fatores:

histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisado levantando-se as informaçõessobre a indústria nos anos anteriores;existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas deretaliação, em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagenscompetitivas com relação aos seus concorrentes;ocorrência de crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de crescimentodas vendas e deprimindo a lucratividade das empresas, forçando-as a lutar por uma fatia demercado cada vez mais restrita e disputada;empresas com alto comprometimento na indústria, para as quais qualquer ameaça à sua posição

é tratada como uma ameaça à sua sobrevivência.

A força das barreiras de entrada aos entrantes potenciais geralmente é maior quando se observamas seguintes características no setor:

existência de grandes economias de escala, só tornando economicamente atraente a atuação degrandes empresas;alto grau de diferenciação de produto entre os concorrentes que tenham clientes com alto graude lealdade às marcas;existência de produtos protegidos por patentes;alta complexidade tecnológica para o desenvolvimento de produtos;necessidades de altos aportes iniciais de capital para os novos entrantes;existência de altos custos de mudança de fornecedor para os clientes;dificuldades de acesso aos canais de distribuição ou canais de distribuição dominados pelosconcorrentes já estabelecidos na indústria;dificuldade de acesso às fontes de matéria-prima ou a materiais críticos para o processo deprodução;empresas que detêm uma posição geográfica privilegiada com relação aos mercadosgeográficos e aos concorrentes;barreiras governamentais, basicamente expostas na legislação vigente;desvantagens de custos independentes de escala, como a existência de curvas de aprendizadoou empresas firmemente estabelecidas, que controlam os principais mercados.

Considere, agora, o segmento supermercadista brasileiro. Quais seriam as barreiras à entradamais relevantes à operação de uma nova cadeia de supermercados na sua região? Qual estratégia deentrada você recomendaria a um novo entrante no caso da existência de barreiras à entrada, como ainexistência de terrenos com boa localização?

A ameaça dos produtos substitutos

A existência de produtos substitutos, que desempenham as mesmas funções que os produtos eserviços que estão sendo analisados, é uma situação que limita o montante de valor que uma indústriapode criar.

A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar as funçõesdesempenhadas pelos clientes, e não apenas a similaridade física dos produtos. A possibilidade desubstituição dos produtos afeta a propensão dos fornecedores a prestarem os serviços requeridos,assim como a possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão doscompradores a pagarem preços mais altos pelos produtos requeridos.

Enfim, os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes características:

o comprador, após adquirir um produto ou lote, passa a não mais consumir outros produtos até

o final do tempo normal de reposição do produto;são produtos que se revezam na preferência do consumidor ao final do tempo de reposição.

E, finalmente, o grau de pressão dos produtos substitutos depende fundamentalmente dos seguintespontos:

percepção relativa de valor dos produtos substitutos;altos custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos;os compradores estarem propensos à substituição de produtos.

Em todos os três casos mencionados, a pressão dos produtos substitutos age no sentido deaumentar a intensidade da concorrência de uma maneira global, pois pode afetar o poder de barganhados clientes, fornecedores e a própria rivalidade entre as empresas.

Avalie a pressão dos produtos substitutos às bebidas bicarbonatadas (refrigerantes gasosos) naestratégia competitiva de empresas como a Coca-Cola e a AmBev. Estes produtos substitutos são,por exemplo, mates, sucos prontos, chás verdes, bebidas à base de soja e isotônicos.

Poder de barganha dos compradores

Esta força está relacionada ao poder de barganha dos compradores, sua força na hora de negociarou exercer seu poder de compra com relação aos produtos ou serviços da indústria. Neste caso,denominam-se compradores todos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos pordeterminada indústria.

O poder de barganha dos compradores é um dos maiores determinantes de quem vai se apropriardo valor criado na indústria. O poder do comprador permite que os consumidores diminuam asmargens da indústria, pressionando os competidores a reduzirem preços ou aumentarem o nível deserviço oferecido, sem custos adicionais para os consumidores. Estão listados, a seguir, os fatoresque determinam a maior intensidade do poder de barganha do comprador:

existem poucos compradores e eles são considerados estratégicos para os concorrentes;poucos compradores respondem por uma participação majoritária no volume de vendas elucros dos concorrentes;os custos dos produtos ofertados pelos concorrentes representam uma pequena parcela do custofinal que os compradores estão dispostos a pagar;a indústria é pouco importante para os compradores,os compradores não necessitam do produto ou praticam estratégias de fidelização junto aosfornecedores;o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;os custos da mudança para outros fornecedores são baixos;a lucratividade dos compradores encontra-se num estado elevado e eles possuem altadisponibilidade de capital;

existem substitutos para os produtos da indústria;impacto da qualidade dos produtos ou serviços do fornecedor;o comprador tem total informação;existe a possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores, ou seja, oscompradores adquirirem os fornecedores ou produzirem os componentes dos seus produtos.

Utilize os pontos listados acima para desenvolver uma análise do poder de barganha doconsumidor das classes sociais B, C e D de serviços de varejo bancário no Brasil.

Poder de barganha do fornecedor

Esta força está relacionada à capacidade dos fornecedores de negociar e exercer seu poder sobreos compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. Fornecedorespoderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria se os compradores foremincapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais. As condições que tornam osfornecedores poderosos devem ser estudadas com atenção. Veja, a seguir, quais são os fatoresestruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores.

existem poucos fornecedores no mercado;os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria, que depende fortemente dosinsumos que eles produzem;não existem produtos substitutos para os fabricados pelos fornecedores;a indústria é pouco importante para os fornecedores, respondendo por uma fatia inexpressivado seu portfólio de negócios;existe alto grau de diferenciação do produto na indústria;existem altos custos de mudança de fornecedores, reforçados por estratégias de fidelização;existem condições favoráveis para a integração vertical para a frente por parte dosfornecedores, que podem se tornar competidores na indústria.

As considerações sobre o poder de barganha dos consumidores e dos fornecedores devem serbalanceadas através do tipo de relacionamento estabelecido entre as partes – se cooperativo oucompetitivo. A tendência é de uma integração cada vez maior entre fornecedores e clientes, por meiodo estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benéficas. Isto, porém, nãoinvalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes.

As críticas ao modelo das cinco forças competitivas

A estrutura das cinco forças competitivas é amplamente utilizada, e muitas pesquisas empíricascomprovaram seu valor e praticidade. Apesar de sua validade, algumas considerações devem serfeitas com relação à sua utilização indiscriminada.

Por que existem cinco e apenas cinco forças na estrutura do modelo? Dependendo do nível deagregação, as cinco forças identificadas são mais ou menos mutuamente exclusivas. Mas não é tão

claro se elas são exaustivas. A estrutura das cinco forças competitivas está focada nos ambientes daindústria e não na análise do macroambiente. É necessário entender o impacto das forças doscenários – social, político, tecnológico, cultural, entre outros – e suas implicações para as cincoforças competitivas. A análise do macroambiente é um insumo importante para aplicação dessaferramenta de planejamento.

Da mesma forma, compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual. A facilidade comque o comprador pode substituir o produto que está consumindo não é considerada a mesma que ofornecedor tem para substituir o cliente de seus produtos.

O modelo também não leva em consideração a importância das empresas que complementam acadeia de valor da indústria e que podem ter importância crítica na competitividade como um todo.Da mesma maneira, não aborda com profundidade a geração de vantagens competitivas advindas dasestruturas em rede, que são fortemente colaborativas. Um exemplo é a estratégia de aprisionamentoque empresas de software utilizam, ao criar comunidades de colaboradores que reforçam seuposicionamento competitivo, como é o caso do Linux.

A estrutura básica da indústria também pode ser afetada por forças econômicas transitórias, decurto prazo, provenientes das flutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, flutuações depreços de insumos, acordos salariais ou alterações na política econômica e fiscal em anos eleitorais.Mas estes fatores que afetam a rentabilidade das empresas no curto prazo não são ou não devem seros determinantes das condições econômicas e tecnológicas das empresas no longo prazo.

Impactos gerados por mudanças político-jurídicas também não são contemplados diretamente naestrutura das cinco forças. Avalie, por exemplo, o aumento no poder de barganha do consumidor deserviços de telefonia celular após adoção da portabilidade do número de telefones celulares, assimcomo o acirramento da competição entre as operadoras em função da quebra de barreiras à saída dosconsumidores decorrente da portabilidade.

Finalmente, questões relacionadas à responsabilidade socioambiental desempenham um peso cadavez maior na competitividade das organizações. Walmart é uma das empresas pioneiras nomovimento pelo respeito ao meio ambiente. Já bancos, como o Itaú e o Bradesco, se notabilizam porsuas iniciativas sociais.

Neste capítulo, foram apresentados modelos para a realização do mapeamento do ambienteexterno, com o objetivo de detectar oportunidades e ameaças. Estudamos as cinco forçascompetitivas para identificar as características básicas da competição no setor, as quais estãofundamentadas em seus aspectos econômicos e tecnológicos que, por sua vez, vão modelar a arena naqual a estratégia competitiva será estabelecida.

No próximo capítulo, você desenvolverá a análise do ambiente interno, que ajudará a avaliardetalhadamente sua organização e a formular estratégias a partir da análise conjunta do ambienteexterno e do ambiente interno, utilizando a matriz Swot.

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Análise do ambiente interno

A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da situação da organização com relação àssuas forças e fraquezas, suas capacitações, competências e questões críticas para o alcance dosucesso no negócio em que a organização se propõe a atuar. Neste capítulo, você, leitor, conheceráas principais ferramentas e conceitos necessários à análise do ambiente interno das organizações e àelaboração de uma avaliação estratégica a partir do modelo Swot.

No desenvolvimento de estratégias empresariais, existem várias abordagens que destacam que agestão estratégica deve começar com a autoavaliação das capacidades da empresa. Observe queDrucker (1998) já lançava o desafio: o que tem valor naquilo que a empresa faz? Dessa forma, erapreciso questionar o que, como e por que se faz.

É esperado que o estrategista tenha condições de propor as estratégias que respondam a essasquestões. Assim, quando o estrategista implementa a gestão estratégica, para conhecer os fatores quepoderão potencializar ou restringir esse processo, ele deve desenvolver o diagnóstico do ambienteinterno.

O quadro geral da análise do ambiente interno

Desenvolver o diagnóstico do ambiente interno é responder às seguintes perguntas:

Quais são os recursos de que a organização dispõe para desempenhar bem sua missão e atingirseus objetivos?Quais são as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver?Que características internas a organização possui, principalmente do ponto de vista estratégico,que podem ser identificadas como forças ou fraquezas relacionadas ao cumprimento damissão?Quais são as principais causas das forças e fraquezas da organização?Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência?

Para clarificar um pouco mais os principais conceitos relacionados à análise do ambiente interno,serão apresentados os principais conceitos relacionados a recursos, capacidades e competênciasessenciais. A figura 4 norteará essa organização de conceitos.

A estrutura básica de funcionamento de uma organização está calcada nos recursos existentes e nascapacidades desenvolvidas internamente para gerenciar tais recursos. A gestão dessas capacidadesdeve ter por objetivo central a criação de uma posição competitiva sustentável no mercado,conseguida através da otimização da utilização dos recursos da organização em comparação com osconcorrentes.

Figura 4O MODELO DE ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2007:102).

Recursos, capacidades e competências essenciais

O entendimento de que existem recursos que são estratégicos para as organizações é base daresource-based view (RBV). Esta escola preconiza que a base para a vantagem competitiva resideprimariamente no gerenciamento dos recursos e capacidades que estão disponíveis para aorganização, conforme exposto em Wernerfelt (1984) e Rumelt (1984). Vamos entender os aspectosfundamentais desta abordagem.

Pode-se entender o conceito de recursos como as entradas no processo de produção daorganização. Estes recursos podem ser tangíveis, como máquinas, equipamentos e matérias-primas,ou intangíveis, como a marca, patentes, a confiança por parte dos funcionários e a tradição nomercado. No diagnóstico estratégico, os recursos são a unidade básica de análise da organização, oprimeiro conceito a ser avaliado.

Os recursos não geram vantagem competitiva por si próprios. Possuir uma gama enorme derecursos, como jazidas de minério de ferro, acesso a centros de pesquisa, pontos de venda bem-localizados, tudo isto não é tão relevante se você não souber utilizar adequadamente esses recursos.Isto porque a verdadeira vantagem competitiva é gerada através da combinação dos recursosdisponíveis. A habilidade em gerenciá-los num ambiente complexo e imprevisível é denominadacapacidade.

As capacidades de uma organização derivam das interações, ao longo do tempo, entre os recursos

tangíveis e os intangíveis, e baseiam-se, essencialmente, nas informações e no conhecimento retidopelo capital humano da organização. Atualmente, o conhecimento é a base do desenvolvimento dascapacidades, tornando-se, assim, a matéria-prima para o desenvolvimento das vantagenscompetitivas sustentáveis. Veja alguns exemplos de capacidades no quadro 10.

Quadro 10EXEMPLOS DE CAPACIDADES DAS ORGANIZAÇÕES

Áreas funcionais Capacidades Empresa

Distribuição Utilização eficaz das técnicas de administração logística Walmart

RH Motivação, empowerment e retenção dos empregados Disney

Sistemas de informações Controle de estoques eficaz e eficiente por meio de métodos de coleta de dados nos pontos de venda Walmart

Marketing Promoção eficaz dos produtos da marca Gillette

Habilidade de inovação Ralph Lauren

Serviço eficaz ao cliente Nordstrom

Qualidade de serviço Disney

Gerência Execução eficaz de atividades gerenciais HP

Habilidade de antever o futuro da moda Gap

Estrutura organizacional eficiente Pepsi Co.

Fabricação Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis Komatsu

Qualidade de produto e de projeto GAP

Produção de motores tecnologicamente sofisticados Mazda

Miniaturização de componentes Sony

P&D Capacidade tecnológica excepcional Corning

Profundo conhecimento de matérias de haleto de prata Kodak

Fonte: Hitt et al. (2007:106).

Avalie a lista de exemplos do quadro 10 e perceba que a importância destas capacidades dependetanto da dinâmica do mercado em que a organizacão atua quanto da maneira como elas sãogerenciadas. A Gap já não se destaca mais pela sua habilidade em antever o futuro da moda, tendosido superada como maior varejista mundial de roupas pela Zara, que se destaca pela rapidez emlançar novas coleções e abastecer suas lojas. A Kodak avaliou equivocadamente o impacto dosurgimento da fotografia digital nos clientes, no mercado e na sua estratégia de competição. Afotografia digital tornou irrelevante o profundo conhecimento de materiais à base de haleto de prata,que a Kodak desenvolveu e aprimorou ao longo de mais de 100 anos de atuação no mercado.

Para a gestão estratégica, deter os recursos é básico; desenvolver a capacidade de gestão dosrecursos é importante; e desenvolver as competências essenciais é a tarefa mandatória do gestor doséculo XXI. Os recursos e as capacidades são a base para a identificação das competênciasessenciais.

Competências essenciais

Conforme exposto por Hitt e colaboradores (2007), a competência essencial pode ser definida

como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização domina e que lhe serve de basepara a geração de benefícios para os clientes. Uma competência essencial não é apenas umacapacidade bem desenvolvida; é a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização.Para que uma capacidade seja realmente uma competência essencial, ela precisa ser:

valiosa – permite à organização maximizar suas forças, alavancando estratégias parabeneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaças;rara – quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem do recurso;difícil de imitar – quando outras organizações não conseguem obter a competência essencialem discussão ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê-la, em comparaçãocom os que a possuem;insubstituível – quando não possui equivalentes estruturais.

Atendidos esses quatro critérios, tem-se uma competência essencial, conceito desenvolvido porHamel e Prahalad (2005). As organizações que desenvolvem competências essenciais atendendo aosquatro critérios anteriores são, em geral, vencedoras no universo corporativo. É o caso dodesenvolvimento da competência essencial da Honda na fabricação de motores, que lhe permite estarpresente em mercados tão distintos, como automóveis, motocicletas, motores de popa para barcos oumotores para Fórmula 1. Veja algumas competências essenciais, a seguir:

Coca-Cola – controle da função marketing e capacidade de valorizar a marca;Copel – planejamento na área de energia;Walmart – gerenciamento da cadeia de distribuição;Módulo Tecnologia – desenvolvimento de produtos e serviços para segurança eletrônica dasinformações;Sony – miniaturização, que lhe permitiu lançar produtos inovadores;Petrobras – tecnologia de ponta na exploração de petróleo;GE – competências gerenciais, entendidas como a capacidade de administrar e gerenciar, comeficácia, operações complexas e variadas em múltiplos ambientes ou capacidade de criar umavisão estratégica;3M – inovação e o processo de desenvolvimento de produtos.

Com base nas suas competências essenciais, as organizações atingem desempenhos superiores aosdos competidores, agregando valor para os clientes e criando vantagens competitivas sustentáveis.Logo, as decisões tomadas pelos estrategistas, em termos de gerenciamento de recursos, capacidadese competências essenciais, têm impacto determinante na habilidade da organização em desenvolvervantagens competitivas sustentáveis e atingir sua visão e cumprir sua missão.

Diagnóstico das forças e fraquezas

Uma vez entendidos os conceitos de recursos, capacidades e competências essenciais, pode-se

diagnosticar a situação do ambiente interno da organização. Para tanto, você, leitor, precisaidentificar as forças e fraquezas da empresa. A força, ou ponto forte, é uma característica interna daorganização que facilita o exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos. A fraqueza, ouponto fraco, é uma deficiência interna capaz de prejudicar o exercício da missão e o alcance dosobjetivos.

Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda a entenderque tipos de estratégias podem ser realizadas. Isto porque, enquanto as oportunidades e ameaçasindicam o que deve ser feito, as forças e fraquezas indicam o que pode ser feito.

Analise, por exemplo, leitor, as oportunidades de crescimento no setor supermercadistabrasileiro, que apresenta um grau de pulverização bem superior ao de mercados mais maduros, comoo francês. Algumas organizações líderes no setor, tendo desenvolvido pontos fortes relevantes, taiscomo o conhecimento do gosto do consumidor local, a boa identificação e localização dos pontos devenda e a habilidade de negociar acordos vantajosos com os fornecedores, puderam gerenciar, nosúltimos anos, estratégias bem-sucedidas de expansão. Esses pontos fortes, também entendidos comoum ótimo gerenciamento de capacidades, levaram à construção de vantagens competitivas noambiente de negócios brasileiro.

Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos diagnósticos internos: pesquisa declima organizacional por meio de questionários ou entrevistas pessoais, benchmarking com osconcorrentes, brainstorming acerca de forças e fraquezas, implementação de caixas de sugestões ereclamações, e as avaliações 360º de desempenho individuais, de equipes ou de setores.

É fundamental que a análise esteja amparada por um sistema de informação e de monitoramentoque, além de manter atualizadas as questões importantes para a gestão estratégica competitiva,também forneça um feedback aos colaboradores sobre como o diagnóstico está sendo utilizado para aevolução da organização e de seus stakeholders.

É preciso concentrar as energias da organização para que as fraquezas sejam minimizadas outransformadas em forças, buscando-se a construção de capacidades que sejam relevantes para aorganização, em conformidade com sua missão.

Apresentamos, a seguir, o exemplo do modelo de atuação da Walmart nos Estados Unidos. Veja aconexão entre a missão da Walmart, que é propiciar às pessoas comuns a oportunidade de compraras mesmas coisas que as pessoas ricas, e o desenvolvimento de capacidades que se tornaramverdadeiras forças no modelo de negócios da empresa.

Capacidades desenvolvidas pela Walmart:

controle de custos;tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo);modelo de logística em distribuição e transporte;preços baixos todos os dias;treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a diferença”);escala/poder de barganha;escolha de fornecedores/parceiros;

profundo conhecimento da concorrência.

Agora, leitor, reflita sobre de que maneira a Walmart pode desenvolver essas capacidades na suaatuação no Brasil. São pontos fortes ou fracos da atuação da empresa em nosso país? Este é o desafiopara a empresa, ao atuar no ambiente de negócios brasileiro: transformar cada uma dessascaracterísticas do ambiente interno, que são fundamentais para seu sucesso, em pontos fortes.

O exercício a seguir contempla o desenvolvimento de um questionário para analisar a situaçãoatual da organização, caracterizando as forças e fraquezas do ambiente interno. O questionário estáestruturado em torno das principais áreas e atividades das organizações, mas sua aplicação dependeda especificidade de cada negócio que esteja sendo avaliado. Sinta-se à vontade para adicionaroutros pontos do ambiente interno que, no contexto da atuação da organização que você estiveravaliando, também devam ser considerados.

No quadro 11, avalie, para cada item, a situação do ambiente interno, caracterizando a situaçãoatual (desempenho da organização) frente ao benchmark do mercado. Para avaliar o desempenho daorganização, você, leitor, pode conferir um grau variando de 0 a 5 (zero para não aplicável, 1 parainsuficiente, 2 para ruim, 3 para regular, 4 para bom e 5 para ótimo). Reserve o grau 5 para obenchmark do mercado.

Quadro 11ANÁLISE DE FORÇAS E FRAQUEZAS

Econômico-financeiro Criticidade/desempenho

0 1 2 3 4 5

Faturamento

Crescimento do faturamento

Participação de mercado

Grau de concentração das vendas por cliente

Participação nas compras do cliente

Taxas de inadimplência dos clientes

Margens e retornos

Margens brutas dos produtos

Margem líquida da organização

Retorno sobre o patrimônio líquido

Retorno sobre os ativos

Fluxo de caixa e valor da ação

Geração operacional de caixa

Fluxo de caixa para o acionista

Valor da ação

Capital de giro

Disponibilidade de capital de giro

Prazo médio de recebimento de vendas

Prazo médio de renovação de estoque

Prazo médio de pagamento de compras

Perfil do endividamento de curto prazo

Taxas de inadimplência dos clientes

Acesso a crédito

Disponibilidade de crédito

Perfil do endividamento de longo prazo

Capacidade de pagamento de juros

Marketing e vendas Criticidade/desempenho

0 1 2 3 4 5

Produtos e serviços

Amplitude da linha de produtos e serviços

Desempenho percebido dos produtos e serviços

Nível de conformidade da qualidade percebida

Disponibilidade de benefícios dos produtos e serviços

Design dos produtos

Atualização tecnológica do portfólio

Imagem de marca

Reconhecimento da marca da organização

Reconhecimento da marca dos produtos e da empresa

Inovação

Eficácia do processo de inovação

Quantidade de lançamentos de novos produtos e serviços

Duração do ciclo de inovação do portfólio

Volume de vendas e geração de lucro oriunda de novos produtos e serviços

Distribuição

Disponibilidade de produtos e serviços nos canais de distribuição

Capacidade de escoamento dos canais

Alcance geográfico dos canais de distribuição

Facilidade de acesso aos canais de distribuição

Rapidez na reposição do portfólio no canal

Lead-time de atendimento ao canal

Adequação ao nível de serviço no canal de distribuição

Força de vendas

Nível de conhecimento do portfólio

Nível de treinamento na função

Produtividade

Capacidade de atendimento aos clientes/mercado (quantitativo do contingente)

Processo de recrutamento e seleção

Processo de treinamento da força de vendas

Número, localização e especificação de tarefas

Estabelecimento das cotas de venda e desenvolvimento dos planos de trabalho

Política de comissionamento da força de vendas

Desenvolvimento da inteligência de marketing

Preço

Processo de estabelecimento de preços

Capacidade de avaliação da estrutura de preços do mercado

Responsividade da estratégia de precificação

Facilidade de pagamento/crédito aos clientes

Flexibilidade da política de preços

Promoção e propaganda

Desenvolvimento da identidade da marca

Exposição das marcas para o público-alvo

Lembrança da marca (portfólios)

Posicionamento da marca (portfólios)

Processo de desenvolvimento das estratégias de comunicação

Utilização de ferramentas de promoção

Utilização de ferramentas de relações públicas

Desenvolvimento do orçamento de mídia

Presença nas mídias sociais

Desenvolvimento do orçamento de mídia

Inteligência de marketing

Abrangência e detalhamento das fontes da base de dados de informações do mercado

Disseminação/facilidade de acesso às informações

Atualização das informações da base de dados

Processo de análise das informações do mercado

Desenvolvimento de relatórios de inteligência de marketing

Processos internos Criticidade/desempenho

0 1 2 3 4 5

Instalações

Localização geográfica

Facilidade de acesso

Facilidade de escoamento de produtos (modal de distribuição)

Segurança industrial/serviços

Grau de atualização tecnológica

Equipamentos

Capacidade de produção

Nível de utilização da capacidade de produção

Nível de atualização tecnológica

Manutenção preventiva e corretiva

Nível de segurança na utilização

Processo produtivo

Produtividade do processo

Custos de produção

Flexibilidade das linhas de produção

Capacidade de produção

Disponibilidade de capacidade de produção

Adequação do layout

Tempo de set-up

Nível de atualização tecnológica

Ocorrência de paradas não programadas

Ocorrência de gargalos na produção

Nível de segurança do processo

Distribuição

Disponibilidade de produtos e serviços nos canais de distribuição

Capacidade de escoamento dos canais

Alcance geográfico dos canais de distribuição

Facilidade de acesso aos canais de distribuição

Rapidez na reposição do portfólio no canal

Lead-time de atendimento ao canal

Adequação ao nível de serviço no canal de distribuição

Cumprimento do prazo de entrega de pedidos

Programação e controle da produção

Execução da programação e controle da produção

Disponibilidade para pedidos dos clientes

Qualidade

Conformidade com os padrões do mercado

Conformidade com o padrão da organização

Nível de devolução de produtos e serviços

Nível de satisfação dos clientes

Reclamações dos clientes

Aprendizado e crescimento Criticidade/desempenho

0 1 2 3 4 5

Capital humano

Capacitação da força de trabalho

Diversidade de habilidades e conhecimentos

Disponibilidade de treinamento

Processos de recrutamento e seleção de empregados

Capital da informação

Estruturação dos bancos de dados

Atualização dos bancos de dados

Disponibilidade de informações para o processo decisório

Cultura organizacional

Clima organizacional

Plano de benefícios

Plano de remuneração

Planejamento de carreiraCoaching

Turn-over

Absenteísmo

Afastamentos

Após a discussão e a avaliação do ambiente interno da organização, vamos trabalhar com adimensão da criticidade das atividades que são realizadas no ambiente interno. Esta abordagem nosajudará a entender o conceito de fatores críticos de sucesso, nosso próximo tópico de estudo.

Fatores críticos de sucesso (FCS)

As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos fatores críticos de sucesso(FCS) para a organização. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave donegócio que precisam ser muito benfeitas para que a organização atinja seus objetivos. É precisoconcentrar as energias da empresa para que os FCS sejam transformados em pontos fortes.

Veja a correlação entre o conceito de FCS e o de capacidade. É preciso identificar os FCS econstruir a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. Por exemplo, numa operação de varejo deeletroeletrônicos, um FCS é a concessão de crédito ao consumidor, que é uma das grandes alavancasde crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral. Construir a capacidade de gerenciar bemos recursos da atividade de concessão de crédito – capital, tecnologia de avaliação de risco decrédito e pessoas capacitadas para tanto – é vital para o sucesso deste tipo de organização. Portanto,é extremamente relevante conhecer os FCS específicos do negócio que você gerencia, pois issopropicia o cumprimento adequado da sua missão.

Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades estará orientado pela existência dosFCS, desempenhar de maneira insatisfatória um FCS do negócio pode tornar-se uma fraqueza a partirda qual os concorrentes podem ultrapassar a organização e dominar o mercado. Ou pode-se ser tãobom no desempenho de uma dada atividade, que esta capacidade seja capaz de alavancar uma sériede estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas sustentáveis.

Analisando-se o ambiente de negócios e as especificidades do setor em que a organização estáoperando, podem-se identificar os FCS. Veja a lista de exemplos, adaptada de Thompson eStrickland III (2002:118), a seguir.

1. FCS – Tecnologiaa) perícia na pesquisa científica, como no caso dos produtos farmacêuticos, em medicina, na

exploração espacial, em organizações de alta tecnologia;b) inovação em processo ou produto;

2. FCS – Fabricaçãoa) eficiência na produção a baixo custo: economias de escala e curva de experiência;b) acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados;c) alta produtividade da mão de obra: extremamente relevante para organizações intensivas em

conhecimento e capital intelectual;

d) qualidade de fabricação: menor taxa de rejeitos ou de reparos;3. FCS – Distribuição

a) ampla rede de atacadistas e revendedores;b) baixo custo de distribuição e habilidade em realizar entregas rápidas;

4. FCS – Comercializaçãoa) força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociação;b) serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis;c) linha de produtos variada e produtos bem selecionados;d) pós-venda eficaz, com garantias para o cliente;

5. FCS – Capacidade organizacionala) sistemas de informação: importante para companhias aéreas, varejo bancário, cartões de crédito,

seguradoras e locadoras de automóveis;b) habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa da produção para o

mercado: redução do ciclo de desenvolvimento de produtos;c) habilidade em agregar valor à marca, tornando-a reconhecida consistentemente no mundo inteiro,

com o melhor posicionamento do seu setor;d) maior experiência e know-how gerencial.

Por exemplo, existem três FCS fundamentais no segmento de telefonia celular: reconhecimento damarca, força de vendas e mix de produtos variado. O desenvolvimento dos smartphones adicionou odesempenho dos softwares para dispositivos móveis como um fator crítico para o sucesso nosegmento. A Nokia, apesar de toda sua excelência no segmento de celulares, perdeu o momento deliderar o setor e abandonou seu sistema operacional, Simbian, para fazer uma aliança estratégica coma Microsoft. A Google, que se considera uma fábrica de inteligência artificial, rapidamente assumiu aliderança no segmento de sistemas operacionais para smartphones com o Android. As aliançasestratégicas realizadas com a Samsung e outros grandes fabricantes de smartphones ajudaramdecisivamente a empresa a atingir a liderança mundial no segmento. Além disso, possibilitou àGoogle projetar o lançamento do seu próprio smartphone.

Outros exemplos são a Southwest Airlines, companhia de linhas aéreas regionais nos EUA, e abrasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes. Ambas são focadas em viagens aéreas de baixo custo,tendo identificado os seguintes FCS para o setor: o preço baixo das passagens, as rotas com poucacompetição, a alta produtividade e a rapidez nas paradas nos aeroportos, e a padronização deprocedimentos e equipamentos.

Agora, retorne ao questionário de forças e fraquezas que você avaliou anteriormente nestecapítulo. Quais são os pontos do questionário que podem ser entendidos como FCS para aorganização? Veja que você pode avaliar a relevância (criticidade) de cada força e fraqueza nocontexto da atuação da organização no mercado. Para tanto, pode conferir um grau de 0 a 5 (zero parairrelevante, 1 para muito pouco relevante, 2 para pouco relevante, 3 para relevante, 4 para muitorelevante e 5 para extremamente relevante ) para caracterizar cada ponto do questionário. Ao final,você pode identificar os FCS em função da criticidade para o desempenho da organização.

Finalmente, os fatores críticos de sucesso vão responder a perguntas relevantes, tais como:

Por que os clientes fazem negócio conosco?Por que os clientes compraram os produtos e serviços da nossa organização pela primeira vez?Quais são as vantagens que nós temos com relação aos nossos competidores e que podemosexplorar ao longo do tempo?Quais são as atividades que nós realizamos e que nossos competidores dificilmenteconseguirão imitar?

Após a análise dos FCS e com a lista de forças e fraquezas, pode-se iniciar a elaboração damatriz Swot.

A matriz Swot e a avaliação estratégica

A sigla Swot – strenghts, weakness, opportunities and threats – pode ser traduzida para oportuguês como forças, oportunidades, fraquezas e ameaças à organização. A avaliação estratégicarealizada a partir da matriz Swot é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica. Agora,você estará relacionando as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças efraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Uma série de características deve serobservada na análise da matriz Swot de uma organização, conforme pode ser visualizado no quadro12.

Após a avaliação dos itens apresentados no quadro 12 e de quaisquer outros itens que foremrelevantes para a análise da sua organização, pode-se analisar a inter-relação entre forças efraquezas, entre oportunidades e ameaças. Ao fazer essa inter-relação, estabelecem-se quatro regiõesna matriz Swot, referentes a cada par de relacionamentos, como mostra o quadro 13.

Quadro 12EXEMPLOS DE FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E

AMEAÇAS NUMA MATRIZ SWOT

Forças Fraquezas

Competências básicas em áreas-chaveRecursos financeiros adequadosLiderança/Imagem de mercadoAcesso a economias de escalaPosicionamento competitivo que gera barreiras à entrada de competidoresTecnologia patenteadaVantagens em custosCampanhas publicitárias vencedorasHabilidades em inovação de produtosVanguarda na curva de experiênciaGerência experienteCapacidade de fabricação superior

Falta de foco no negócioInstalações obsoletasAusência de competências básicasProblemas operacionais internosAtrasos na tecnologia e no processo de pesquisa e desenvolvimentoLinha de produtos mal balanceada e obsoletaRede de distribuição limitadaHabilidades de comercialização abaixo da médiaFalta de acesso a recursos financeirosAltos custos unitários

Oportunidades Ameaças

Mudanças de hábitos do consumidorSurgimento de novos mercadosDiversificação do mercadoPossibilidades de integração vertical

Mudanças de hábitos do consumidorEntrada de novos concorrentes com habilidadesElevação das vendas de produtos substitutosDesenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência

Queda de barreiras comerciaisExpansão do mercadoDesenvolvimento de novas tecnologiasMudanças na regulamentaçãoSurgimento de novos canais de distribuição

Mudanças na regulamentaçãoVolatilidade cambial adversaBarreiras tarifárias e não tarifárias específicasCrescimento do poder de barganha de consumidores e fornecedoresMudanças demográficas adversas

Fonte: Thompson e Strickland III (2002:126).

Quadro 13DIAGNÓSTICO SWOT

Oportunidades Ameaças

Forças 1. Alavancagem da capacidade ofensiva 2. Capacidades defensivas

Fraquezas 3. Restrições ou debilidades 4. Crise ou vulnerabilidade

Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização. No primeiroquadrante, tem-se a alavancagem na capacidade ofensiva, que representa as forças e as capacidadesda organização para aproveitar as oportunidades identificadas. O quadrante da crise representa afraqueza da organização para lidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase de vulnerabilidade edeclínio da organização. Na posição do quadrante de capacidades defensivas, identificam-se asforças da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente externo. Já no quadrante derestrições ou debilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento dasoportunidades.

Concluída a análise estratégica, pode-se entender de que forma as tendências, oportunidades eameaças provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno daorganização. A partir daí, analisam-se as estratégias passíveis de implementação para o negócio.Veja o exemplo no quadro 14, inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados noBrasil.

Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debilidades, capacidades defensivas evulnerabilidades desta empresa. Em seguida, sugira ações estratégicas para mudar este quadro.

Quadro 14EXEMPLO DE DIAGNÓSTICO SWOT

Forças Fraquezas

Disponibilidade de recursos financeirosCentros de distribuição bem-localizadosPosicionamento das lojasLealdade dos colaboradores

Lojas antigas e com layout pouco atraenteEstrutura de custos mais cara que a dos concorrentesGestão de estoques ineficienteColaboradores pouco capacitados

Oportunidades Ameaças

Concorrentes com desvantagens competitivas em logísticaSazonalidade da demanda aproximando-se do pico, período de final deanoAquisição de outros concorrentesDesenvolvimento de novos fornecedores

Entrada de novos concorrentes, mais agressivosPressão dos fornecedores por reajustes nos preços dos produtosConcorrentes modernizando lojasConcorrentes rápidos em lançar promoções, ganhando participação demercado.

As organizações, em geral, possuem suas atividades ou seus processos de negócio posicionadosnos quatro quadrantes apresentados. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades daorganização de maneira que os FCS encontrem-se, prioritariamente, na região das potencialidades deação ofensiva, evitando ao máximo a região das vulnerabilidades.

Neste capítulo, você, leitor, estudou as principais ferramentas e conceitos importantes para fazer aanálise do ambiente interno das organizações. Apresentamos o modelo Swot como ferramenta deavaliação dos possíveis diagnósticos estratégicos para a organização, mas também é necessárioanalisar seu conjunto de atividades e processos de trabalho, que se encontram representados noconceito de “cadeia de valor”, exposto por Porter (2005) – tema que você irá estudar no capítulo 6.

6

A formulação da estratégia competitiva

Após examinar o ambiente externo, construir cenários, analisar a competição no setor de atuação eavaliar as forças e fraquezas da organização, devemos identificar qual é a estratégia que asseguravantagens competitivas permanentes no mercado em que a organização atua.

As estratégias devem fluir do conjunto de atividades como um todo. No capítulo 3, foiapresentado o conceito de visão como referencial estratégico, que é o ponto de partida para odesenvolvimento de estratégias corporativas, pois só se deve elaborar uma estratégia a partir domomento em que se sabe aonde a empresa quer chegar.

Neste capítulo, você, leitor, será apresentado às principais ferramentas desenvolvidas para aformulação da estratégia competitiva. Você poderá escolher estratégias competitivas e deposicionamento, formular cadeias de valor para implementar a estratégia competitiva selecionada econstruir modelos de negócios orientados para as atividades críticas para o sucesso da organização.

A matriz de Ansoff

Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratégico para empresas através da criação domodelo de planejamento estratégico em várias etapas. O foco principal era a busca de sinergia entreas funções da empresa. Esse modelo foi útil para a compreensão e a geração de estratégias deexpansão do negócio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado. A partir das posições demercado (existente ou novo) ou de produtos (existentes ou novos) era possível compreender asestratégias factíveis para cada organização ou unidade estratégica de negócio (UEN), como mostra oquadro 15.

Quadro 15MATRIZ ANSOFF

Mercado

Produto Existente Novo

Existente a. Penetração de mercado b. Desenvolvimento de mercado

Novo c. Desenvolvimento de produto d. Diversificação

Fonte: Ansoff (2001).

Cada uma dessas estratégias da matriz Ansoff pode ser entendida como:

estratégias de penetração no mercado – são orientadas para a obtenção de market share,trabalhando-se com produtos já existentes em mercados existentes. Dessa forma, ganhos deescala para diluição de custos fixos, a ênfase na eficácia e na escala de distribuição, altosinvestimentos em propaganda e estratégias agressivas para captação de clientes e revendedoressão exemplos de estratégias orientadas para a conquista de market share. A orientação paraestratégias de penetração de mercado é comum nos setores de produtos de consumo de massa,de alto giro, como bebidas e alimentos prontos;estratégias de desenvolvimento de produto – preconizam investimentos em pesquisa edesenvolvimento para a geração de novos produtos que tenham atributos diferenciados e queatendam a necessidades e desejos específicos dos mercados já existentes. Exemplo deutilização deste tipo de estratégia é o da linha de barbeadores da Gillette;estratégias de desenvolvimento de mercado – são desenvolvidas tanto através da expansão viacrescimento em novos mercados quanto com produtos já existentes. Essas estratégias podemser viabilizadas com recursos próprios ou através de fusões e aquisições. O lançamentorecente da loja da iTunes no Brasil e em outros países da América do Sul pode ser entendidocomo um movimento de desenvolvimento de mercado;estratégias de diversificação – estas são as estratégias mais arriscadas de todas, pois estãoorientadas para produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. Dependem bastanteda percepção de valor da marca e também da habilidade da organização em gerenciar suaatuação em produtos e mercados distintos. Bons exemplos de estratégias de diversificaçãoarrojadas são aquelas adotadas pela Google. Dois exemplos se destacam: o navegadorChrome, que já ameaça o domínio de mercado do Internet Explorer, da Microsoft, e o Android,que é o sistema operacional para smartphones mais vendido do mundo na atualidade. Odesenvolvimento da linha de jatos executivos da Embraer também é um exemplo de estratégiade diversificação de mercados.

O modelo Porter das estratégias genéricas de competição

Porter buscou novas abordagens para a questão das estratégias competitivas. O esforço realizadoresultou em várias contribuições importantes para o pensamento estratégico, definindo o que é aescola do posicionamento, conforme foi apresentado no capítulo 1.

Para Porter (2005), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar umaempresa ao seu ambiente. A meta é encontrar uma posição no setor em que a empresa possa melhorse defender das forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. Assim, cada empresa que competeem um setor pode definir uma estratégia competitiva.

Ao longo do capítulo 4, abordamos a metodologia de Porter que auxilia a organização a:

analisar o setor como um todo e prever sua evolução;compreender a concorrência e a sua própria posição no setor, dois entendimentos que norteiamo saber onde competir para, então, formular uma estratégia competitiva para o ramo de

negócio.

Segundo Porter, saber onde e como competir são as duas questões-chave para a formulação daestratégia competitiva. Para responder a essas questões, a organização pode desenvolver dois tiposbásicos de vantagem competitiva: liderança em custo ou diferenciação. Esses tipos básicos podemser combinados com o enfoque das operações da organização, para formar as três estratégiasgenéricas de competição, com vistas a alcançar um desempenho acima da média do setor.

Perceba você, leitor, que as organizações que desejam obter vantagens competitivas devemrealizar uma escolha dentro das alternativas de estratégias genéricas de competição existentes. Sertudo para todos é o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da média do setor. Asorganizações precisam escolher uma estratégia e investir seus recursos de forma coerente. A figura 5ilustra o pensamento de Porter, desenvolvido a seguir.

Figura 5ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

Fonte: Porter (2005:53).

Estratégias de liderança no custo total

Essa estratégia consiste em atingir a liderança no custo total por meio da atuação num alvoestratégico referenciado na indústria como um todo: a busca da vantagem estratégica na posição debaixo custo e um conjunto de ações voltadas para tal objetivo. Aqui, o baixo custo em relação aosconcorrentes torna-se tema central de toda a estratégia, exigindo algumas medidas, como:

construção de instalações em escala eficiente, geralmente focadas numa alta escala deoperações;busca vigorosa de redução de custo e das despesas gerais, através da experiência adquirida nosegmento de atuação;minimização do custo de áreas como P&D, assistência técnica, publicidade e vendas;projeto de produto visando à fabricação a baixo custo, orientada para a padronização;foco em engenharia de processo e eficiência das operações, buscando otimizar a produção e/ou

a prestação do serviço;intensa aplicação de tecnologia para gerenciamento dos processos operacionais e deatendimento ao cliente;sistema estruturado de informações e controle;excelente sistema de distribuição.

A estratégia de liderança no custo total deve ser utilizada juntamente com a padronização doproduto, visando à criação de um padrão na indústria ou realizando esforços no sentido dedesenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato. O produto absorve as margensperdidas devido à diminuição de preço, buscando alavancar vendas para recuperar parte da margemde lucro.

A posição de liderança no custo total pode possibilitar às organizações defesas contra asprincipais forças competitivas, ou seja, posições de baixo custo proporcionam à organizaçãoretornos acima da média do setor, mesmo com a presença de intensa rivalidade de competição. Nassituações a seguir você, leitor, perceberá como essas defesas podem ocorrer:

rivalidade dos concorrentes – os custos mais baixos da organização permitem que se tenharetorno após os concorrentes terem consumido suas margens devido a uma guerra de preços;compradores mais fortes – estes só podem exercer seu poder para baixar os preços do setor nonível da organização mais eficiente na liderança em relação ao custo total;fornecedores poderosos – a liderança no custo total minimiza os efeitos dos aumentos depreços dos insumos;novos entrantes – proporcionam uma barreira de entrada através da economia de escala e dasvantagens de custos;ameaça dos produtos substitutos – a liderança no custo total pode prolongar o ciclo de vida deum produto ou serviço, pela barreira gerada com relação ao custo da mudança.

Um exemplo de estratégia inspirado na busca por uma liderança em custo no setor foi executadopela Vale nos últimos anos. Com o forte crescimento da demanda chinesa por minério de ferro, aVale, em busca de vantagens competitivas no embate direto com as mineradoras australianas,encomendou a estaleiros coreanos 19 navios para transporte de minério de ferro. Estes navios, porseu porte e sua capacidade, foram classificados numa nova categoria, a Valemax. O objetivo eraconseguir ganhos de escala no transporte do minério, barateando o frete, que havia passado de US$100 por tonelada em 2006. Porém, no momento em que os navios começaram a ser entregues, em2010, o frete havia caído para US$ 30 por tonelada, em função da crise econômica de 2009. A Valepode ser obrigada a recuar em sua estratégia, em função do alto custo de capital gerado peloinvestimento na operação dos Valemax, mesmo considerando-se que parte deles é alugada paraoutras companhias de navegacao que prestam serviços de tranposrte à Vale. Além disso, a recusa devários portos chineses em receber os navios é uma ameaça à estratégia da Vale.

Estratégias de diferenciação

Uma organização pode se distinguir de seus competidores diferenciando seus produtos/serviçosou diferenciando a maneira como os produtos/serviços são entregues aos clientes. A estratégia dediferenciação foca a atuação nos clientes da indústria como um todo, com produtos e serviços de altovalor agregado que geram vantagens estratégicas por meio da unicidade percebida pelo cliente. Adiferenciação fornece uma identidade ao lugar em que é posicionado o negócio. Os métodosutilizados podem assumir várias formas, a saber:

projeto ou imagem da marca de alto valor agregado;tecnologia embutida nos produtos;peculiaridades e serviços sob encomenda;tradição no mercado em que atua;rede de fornecedores;capacidades de marketing e vendas;excelência na engenharia de produto;coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing;incentivo à inovação.

Quando a diferenciação é alcançada, a organização pode obter retornos acima da média do setor,porque ela possibilita a criação de uma posição defensável para enfrentar as cinco forçascompetitivas, embora, em alguns casos, tal posicionamento dificulte a obtenção de uma alta parcelade mercado. Nas situações a seguir, você, leitor, perceberá como essas defesas podem ocorrer:

rivalidade dos concorrentes – a ênfase na diferenciação permite muitas variações de produtos eserviços com características distintas das dos concorrentes;compradores mais fortes – a base da vantagem competitiva dentro da estratégia dadiferenciação é a habilidade de se oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes eaumentar sua margem através da prática dos preços-prêmio;fornecedores poderosos – a diferenciação dos fornecedores tende a atuar como parceiro nacriação de valor para os compradores, interagindo de maneira coordenada na pesquisa edesenvolvimento dos produtos e serviços;novos entrantes – a inovação trabalhada na estratégia de diferenciação pode proporcionar umabarreira de entrada;ameaça dos produtos substitutos – com a percepção de valor superior, os produtos ou serviçoscom características singulares e ênfase em melhoria constante formam barreiras com relação àpropensão à mudança.

Um exemplo de diferenciação através de projeto e imagem no mercado é a estratégia de atuaçãoda Havaianas, que se reposicionou através de uma imagem de marca de alto valor agregado. Assandálias são ofertadas em vários modelos diferentes, diferenciando-se da concorrência econseguindo obter preços premium no mercado. É uma estratégia inspirada no modelo de atuação da

indústria de relojoaria suíça, notadamente o Swatch, que se posicionou como um acessório da moda,e não simplesmente como um relógio. Lançando coleções anuais com forte apelo à moda, atuandocom canais de distribuição pulverizados e criando uma imagem de marca única, a empresa Swatchredefiniu seu setor de atuação.

Estratégias de enfoque

A terceira estratégia genérica é enfocar determinado grupo comprador, um segmento da linha deprodutos ou um mercado geográfico. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para ademanda, relacionado ao mercado, porém adotando a perspectiva da organização. Esta estratégiabaseia-se no pressuposto de que a organização é capaz de atender a seu alvo estratégico de modomais eficaz que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla, tanto na liderança nocusto total quanto na diferenciação.

Estratégias de enfoque, sejam orientadas para a liderança em custo total, sejam aquelas orientadaspara a diferenciação, estão voltadas para apenas um segmento. Assim como o urso panda consomeapenas um tipo de bambu, existe o fabricante de caiaques que encontra seu nicho de mercado noscaiaques para competição em corredeiras, e empresas que são distinguidas pelos clientes porproverem seus serviços ou produtos altamente padronizados em um único lugar geográfico – a lojade doces da esquina, o produtor regional de cimento ou o posto de gasolina da rua principal dobairro. De certa forma, todas as estratégias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelosclientes que elas incluem e aqueles que elas não incluem. Nenhuma organização pode ser tudo paratodos. Quem tenta ser assim, na verdade não possui nenhuma estratégia.

A estratégia de customização é o caso-limite da segmentação: desagregar o mercado a ponto decada cliente ser um único segmento. Customização pura é encontrada no escritório de arquitetura quedesenha uma casa com um fim específico, na firma de engenharia que projeta uma máquina compropósitos especiais ou na oficina de motocicletas que customiza motos para seus clientes, como aAmerican Chopper, ou como a Pinifarina, que customiza carros esportivos. Esta estratégia alcança acadeia de valor como um todo: o produto é entregue de uma maneira personalizada, não é montado oufabricado sem uma ordem específica e é desenhado para o cliente individual em primeiro lugar.

Menos ambiciosa e mais comum é a customização direcionada para um tipo de cliente (lembrandoum alfaiate, que faz uma roupa sob medida ou tailor-made): um desenho básico é modificado,geralmente no estágio de fabricação, visando atender às necessidades e especificações do cliente.Customização padronizada significa que o produto final é montado de acordo com as requisiçõesindividuais de partes padronizadas, como no caso dos automóveis em que o cliente escolhe a cor, otipo de roda ou os acessórios genéricos. Os avanços dos programas para CAD e CAM levaram àproliferação da customização padronizada e daquela direcionada para o cliente. Um exemplo dessaestratégia está no caso da Levi’s, que, através de seu website, possibilita que suas clientescustomizem suas calças, escolhendo entre vários moldes distintos.

Exemplos interessantes também são encontrados no segmento de TV paga, com a proliferação decanais para crianças e adolescentes (de faixas etárias diferentes), canais que só tratam de medicina,história, corridas de automóveis, filmes de ação ou culinária.

A cadeia de valor

O conceito de agregação de valor por meio da realização das atividades primárias e secundáriascompleta a escolha da estratégia genérica de competição proposta por Porter.

Porter (2005) apresenta o conceito de cadeia de valor como uma maneira sistemática de examinaras atividades que uma empresa desempenha e como elas se relacionam, buscando analisar as fontesdas vantagens competitivas. A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem ahistória da empresa, a estratégia perseguida, a abordagem para a implementação de sua estratégia eos fundamentos econômicos de sua atividade como um todo. De acordo com Porter:

O objetivo de qualquer estratégia genérica é a criação de valor para os clientes obtendo-se lucrona atividade. Sendo assim, a cadeia de valor demonstra o valor total, comportando as atividadesde valor e as margens de lucro implícitas. Atividades de valor são as atividades físicas etecnológicas distintas que a organização desempenha. A organização das atividades de valor pelaempresa cria um produto ou serviço que agrega valor aos seus clientes. As margens são adiferença entre o valor total gerado e os custos envolvidos na consecução destas atividades[Porter, 2005:34].

Não se pode entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. A análise dacadeia de valor busca entender a empresa como um grande processo de atividades inter-relacionadasque buscam adicionar um valor específico para o cliente. A cadeia de valor identifica as atividades,as funções e os processos de trabalho da organização que precisam ser executados no projeto, naprodução, na comercialização, na entrega e no apoio de um produto ou serviço.

As atividades da cadeia de valor da organização estão separadas em atividades primárias eatividades secundárias ou de apoio. As atividades primárias estão relacionadas à logística deentrada, à fabricação do produto ou à prestação do serviço, à logística de entrega do produto ouserviço ao cliente, às atividades de comercialização e ao serviço pós-venda.

As atividades secundárias compreendem as ações relacionadas à infraestrutura da empresa, àgestão de recursos humanos, ao desenvolvimento de tecnologia e à compra de bens e serviços, ouseja, atividades que dão suporte à realização das atividades primárias da organização.

A seguir, apresentamos exemplos das atividades da cadeia de valor, de acordo com Porter(2005):

1. Atividades primárias:a) logística de entrada: atividades associadas ao recebimento, armazenagem e distribuição de

insumos;b) operações: transformação de insumos no produto final, usinagem, embalagem, montagem,

manutenção de equipamento, teste, impressão e operações de instalação;c) logística externa: coleta, armazenagem e distribuição física do produto aos compradores, como

armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega, processamentode pedidos e programação;

d) marketing e vendas: publicidade, promoção, vendas, cotação, seleção de canal, relacionamentono canal e definição de preços;

e) serviços pós-venda: instalação, reparo, treinamento, fornecimento de peças de reposição eajustes ao produto;

2. Atividades secundárias:a) compras: aquisição de matéria-prima, suprimentos, consumíveis, máquinas, equipamentos e

instalações físicas;b) pesquisa e desenvolvimento (P&D): melhoria de produto/processo, pesquisa e desenvolvimento

e projeto de produtos;c) gerenciamento de RH: recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração

de pessoal;d) infraestrutura da empresa: gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, gestão da

qualidade etc.

Na figura 6, pode-se visualizar a configuração da cadeia de valor de uma empresa focada emliderança em custos.

Figura 6CONFIGURAÇÃO DA CADEIA DE VALOR – LIDERANÇA EM CUSTOS

Fonte: Hitt et al. (2007).

A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a história da organização, adefinição da estratégia genérica, a implementação da estratégia e os fundamentos econômicos de suaatividade como um todo. A abordagem de Porter para a estratégia no século XXI está baseada naanálise da cadeia de valor como um conjunto de atividades desenvolvidas de maneira única. Estaabordagem é chamada de sistema de atividades, uma das principais ferramentas estratégicas para asorganizações, que será analisada ao final do capítulo.

O posicionamento estratégico

Após a análise da estrutura da indústria, através do modelo das cinco forças competitivas,

estudado no capítulo 4, da escolha da estratégia genérica de competição, que analisamos nos tópicosanteriores, e da formulação da cadeia de valor, o momento seguinte da abordagem de Porter para ageração de estratégias é a escolha de um posicionamento estratégico para a empresa. O primeiroconceito que vamos abordar é o de grupo estratégico.

Grupos estratégicos

São conjuntos de empresas em um setor que seguem estratégias idênticas ou semelhantes,relativamente a determinadas dimensões estratégicas. O número de grupos varia em função de asempresas terem ou não estratégias diferenciadas com relação a uma dada dimensão, e em que grau.Se todas as empresas em um setor seguirem o mesmo método, haverá um único grupo. Se todas asempresas apresentarem estratégias diferentes, cada uma constituirá um grupo distinto.

Mapas estratégicos

A abordagem de Porter define o mapa estratégico como uma representação dos diferentes gruposque existem no mercado. Para interpretar esses mapas, avalia-se o grupo estratégico da empresaestudada, aqueles mais bem ou malsucedidos no setor e os movimentos estratégicos de cadaconcorrente. Deve-se trabalhar com as dimensões mais importantes para o setor, sejam elas de ordemqualitativa ou quantitativa. E como podemos proceder a esta análise? Realizando a análise de grupos,que é composta por seis etapas:

definição dos concorrentes;definição de uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuação no setor;seleção, na lista anterior, das dimensões que afetam mais fortemente a posição competitiva dasempresas;plotagem de um mapa estratégico com duas dimensões;definição de quais são os grupos no setor;interpretação do mapa.

Listamos, a seguir, algumas dimensões geralmente utilizadas no exercício de posicionamentoestratégico, conforme Porter (2005):

1. Seleção de mercados e canais de distribuição:a) especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinados segmentos de mercado e

em determinados produtos;b) internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionais;c) foco no canal de distribuição ou na demanda final;d) escolha do canal de distribuição: utilização intensiva ou seletiva dos canais de distribuição;

propriedade dos canais;

2. Grau de diferenciação de produtos/serviços:a) qualidade: nível de qualidade percebido pelo mercado/consumidores;

b) tecnologia de produto/processo: a empresa utiliza o estado da arte em termos de tecnologia dosetor?;

c) identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo consumidor;d) atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente, qualidade do atendimento/serviços pós-

venda e assistência técnica;

3. Estrutura de custos:a) liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aos concorrentes;b) política de preços: o nível de preços praticado pela empresa em relação ao dos concorrentes;c) integração vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmente para a frente ou para

trás;

4. Relacionamento com as forças do mercado:a) relacionamento com governos: maior ou menor ênfase;b) relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresa;c) parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégica;d) relacionamento com outras empresas: grau de competitividade/existência de alianças

estratégicas/capacidade de alavancagem de recursos de terceiros.

Realizado o exercício, pode-se buscar a escolha de uma posição estratégica que garanta a geraçãode vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo. Agora, após a apresentação dos modelosde Porter, você, leitor, poderá aprofundar seu estudo por meio da análise de outros modelos deconstrução de estratégias.

A abordagem da disciplina dos líderes de mercado

Treacy e Wiersema (1998) apresentam uma abordagem para a construção de estratégiascompetitivas que envolve três conceitos que as organizações devem considerar ao se posicionarestrategicamente no mercado.

Primeiro, tem-se a proposição de valor. Esta é a promessa implícita que toda organização faz aosseus clientes, representada por uma combinação de valores que envolvem preço, qualidade,desempenho, assistência técnica, acesso, conveniência, rapidez, entre outros critérios.

A proposição de valor deve ser sustentada por um modelo operacional orientado para valor, que éo segundo conceito. O modelo operacional é a estrutura que representa o arranjo dos processos detrabalho, sistemas gerenciais e de informação, modelo de gestão e cultura organizacional, ou seja, omodelo por meio do qual a organização entregará a promessa, a proposição de valor aos seusclientes.

Finalmente, o terceiro conceito é o de disciplinas de valor, que é a maneira pela qual asorganizações combinam a proposição de valor e o modelo operacional. Com base na abordagemcentral das estratégias genéricas de competição definidas por Porter – custo, diferenciação ouenfoque –, Treacy e Wiersema (1998) identificam três disciplinas de valor fundamentais, queabordaremos a seguir.

Excelência operacional

Excelência operacional é a disciplina das organizações focadas em processos, que buscam seroperacionalmente excelentes. Os clientes destas organizações valorizam atributos como preço,conveniência, consistência e rapidez. Os processos internos relacionados à produção sãopriorizados, sendo orientados para a fabricação de produtos ou para a prestação de serviçospadronizados, em grande escala e de baixo ou médio valor agregado. O portfólio de produtos eserviços é limitado e direcionado a uma grande massa de clientes. Essas organizações não sãonecessariamente inovadoras ou têm ênfase em relacionamentos. A inovação está orientada para osprocessos de trabalho, e não para os produtos.

A excelência operacional apresenta as características centrais da estratégia genérica decompetição que Porter denomina “liderança em custo total”. Exemplos típicos são Walmart, GolLinhas Aéreas Inteligentes, Fedex, Metrô, entre outras empresas focadas em largas escalas deoperação.

Liderança em produto

A liderança em produto é a disciplina seguida pelas organizações que priorizam a inovação,buscando produtos de alto desempenho, imagem diferenciada e com alto valor agregado, que são osatributos valorizados pelos clientes. Os processos internos orientados para a inovação são os maisrelevantes, pois tais organizações gerenciam o ciclo de vida do produto com ênfase em novidadestecnológicas, de design e estilo, o que depende basicamente da inovação.

A liderança em produto é uma estratégia de competição inspirada na diferenciação. Organizaçõescomo Embraer, Nike, Merck, Glaxo, Sony, Apple e Intel são exemplos de seguidoras deste tipo deestratégia.

Intimidade com o cliente

A intimidade com o cliente é uma estratégia que prioriza o desenvolvimento de soluçõescustomizadas para o cliente. É a abordagem do “pacote fechado”, em que o fornecedor provê umasolução total para uma determinada necessidade do cliente. Os processos internos orientados para agestão de clientes são os mais importantes, e a organização busca a construção de relacionamentos delongo prazo por meio da satisfação de necessidades únicas, em função do profundo conhecimentodaquilo que o cliente deseja. São empresas focadas em soluções específicas para clientesespecíficos.

Trata-se de uma estratégia que se assemelha à abordagem do enfoque com diferenciação, segundoPorter. Esta disciplina é desenvolvida por empresas como a SAP, a IBM e a Oracle, por exemplo.

Para os autores, as organizações devem priorizar uma das disciplinas, visando bater osconcorrentes através de um desempenho superior em termos de excelência operacional, liderança emprodutos ou intimidade com o cliente. Porém, deve-se buscar ter, pelo menos, um desempenhoadequado nas outras disciplinas.

Aprisionamento (lock-in)

A estratégia do aprisionamento (lock-in) tem como ponto central a geração de valor duradourosustentável para os clientes, mas com altas barreiras a saídas, fundamentadas em vários tipos decustos de mudança. É uma estratégia popular entre as empresas de tecnologia, que buscam, através dacriação de padrões tecnológicos ou de uma grande base de clientes, aprisionar os consumidores. Éuma estratégia que se assemelha à abordagem do enfoque com diferenciação.

Empresas como You Tube e sua grande base de vídeos compartilhados, e o Facebook, comcentenas de milhões de clientes, são exemplos de estratégia do aprisionamento. Em termos depadrões tecnológicos tem-se a Microsoft (softwares para trabalhos pessoais e profissionais, comoWord, Excel e PowerPoint), a Apple (através dos sistemas operacionais do iPhone, do iTunes e doiPad, por exemplo) e a Google (sistemas operacionais para celulares, como o Android) comoexemplos de empresas que buscam reter uma grande massa de clientes através de seus padrõestecnológicos. A HP também se inspira nesta estratégia, ao vender a impressora e, posteriormente,aprisionar o cliente com a venda de cartuchos.

A estratégia do oceano azul

A estratégia do oceano azul, de Kim e Mauborgne (2005), é uma abordagem que apresenta ummétodo para tornar a competição irrelevante, através de estratégias que são identificadas com aescola do posicionamento, que você, leitor, viu no capítulo 1.

A ideia central é a criação de um diferencial de valor para a organização e seus clientes, por meioda quebra do paradigma da escolha entre diferenciação e baixo custo e do alinhamento da propostade valor com a proposta de lucro a ser obtido com os produtos e serviços. Kim e Mauborgne (2005)propõem que as empresas serão bem-sucedidas não por vencerem seus concorrentes, mas por meioda criação do que chamaram de oceanos azuis, espaços de mercado desbravados, nos quais nãoencontramos concorrentes. É o exemplo do Cirque du Soleil e sua abordagem circense inovadora.

Os estudos realizados por Kim e Mauborgne (2005) analisaram empresas vencedoras e empresasque não foram bem-sucedidas no jogo dos negócios. Os autores analisaram indústrias como hotéis,cinemas, lojas, empresas aéreas, de energia, de computadores, de construção civil, emissoras de TV,indústrias de automóveis e siderúrgicas. Eles buscaram identificar fatores de convergência entre oscompetidores bem e malsucedidos. Divergências entre os dois grupos foram estudadas paradescobrir os fatores que levavam a forte crescimento e as principais diferenças entre aqueles quevenceram e os que apenas sobreviveram ou sucumbiram. Os autores definiram um conjunto de fatorescomuns entre os casos de sucesso e definiram o que chamaram de “inovação de valor” e, então, aestratégia do oceano azul. A metáfora dos oceanos azuis e vermelhos descreve os espaços domercado.

A inovação de valor

A pedra angular da estratégia do oceano azul é a inovação de valor. Um oceano azul é geradoquando uma organização alcança a inovação de valor que cria, simultaneamente, valor para o clientee para a organização. A inovação (em produto, serviço ou entregas) deve criar e gerar valor para o

mercado enquanto, simultaneamente, reduz ou elimina itens ou serviços que criam pouco valor paraos clientes do mercado existente ou do mercado a ser desenvolvido. Os autores propõem a busca devalor além da segmentação convencional dos mercados, com as organizações oferecendo valor ebaixo custo, em vez de escolherem entre essas duas estratégias.

Na abordagem da integração das estratégias, em vez de escolher entre diferenciação ou baixocusto, as empresas que buscam vantagens competitivas sustentáveis devem buscar diferenciação ebaixo custo. É o caso da Toyota, que trabalha tecnologias de produção que se tornaram benchmarkspara várias indústrias (a produção enxuta, por exemplo) e detém produtos de alto valor agregado,apesar das limitações nas variedades dos modelos. Alinhados com essa abordagem, Kim eMauborgne (2005) apresentam os conceitos de oceanos azuis e oceanos vermelhos, descritos aseguir.

Oceanos azuis e oceanos vermelhos

Oceanos vermelhos são as indústrias que existem hoje, os espaços de mercado conhecidos erepletos de concorrentes. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras da indústria são conhecidas, bem-definidas e aceitas pelos concorrentes. As regras da competição são conhecidas. É o caso dacompetição entre postos de gasolina, com suas estruturas extremamente semelhantes, sejam aquelesdas bandeiras conhecidas ou das distribuidoras pouco conhecidas, com pequena participação demercado. As empresas tentam bater seus competidores buscando fatias cada vez maiores de mercadopara seus produtos e serviços. Com a crescente entrada de competidores, as perspectivas de lucro ecrescimento são reduzidas. Produtos se tornam commodities e uma competição acirrada por espaçosde mercado torna o oceano vermelho de sangue, ou vermelho de prejuízos. Então, temos adenominação “oceanos vermelhos”.

Oceanos azuis, em contraste, simbolizam as indústrias que não existem hoje, os espaços demercado ainda não conhecidos e não atendidos e nos quais ainda não há competição. Nos oceanosazuis, a demanda é criada mais rapidamente do que a competição. Há uma ampla oportunidade paracrescimento, potencialmente rápido e lucrativo. Nos oceanos azuis, a competição se torna irrelevantee as regras do jogo ainda estão por ser definidas. Oceano azul é uma analogia para descrever oprofundo potencial de mercado ainda não explorado. E azul é a cor dos balanços bem-sucedidos.

Exemplos da estratégia do oceano azul

As pesquisas e conclusões de Kim e Mauborgne (2005) foram publicadas em vários artigos, de1997 a 2005. O termo “estratégia do oceano azul” foi introduzido num artigo publicado na HarvardBusiness Review, em outubro de 2004. Os autores apresentam alguns exemplos de empresas quecriaram seus oceanos azuis, tais como:

Cirque du Soleil, que misturou ópera e balé com circo num mesmo formato, enquanto eliminavaperformances com animais, mágicos e outras estrelas circenses tradicionais;Netjets, com uma estratégia inovadora de propriedade compartilhada de jatos executivos;Southwest Airlines, oferecendo a flexibilidade de uma viagem de ônibus com a velocidade de

uma viagem aérea, utilizando aeroportos secundários;Curves, que redefiniu as fronteiras do mercado de academias de ginástica, conhecidas noBrasil como fitness center, com programas de exercícios em casa para mulheres;Home Depot, que oferece variedades de produtos com preços baixos, ao mesmo tempo queoferece ajuda aos seus clientes nos seus projetos de reforma e construção de suas casas.

A estratégia do oceano azul é baseada na visão de que as fronteiras do mercado e as estruturas daindústria podem ser reconstruídas pelas ações e crenças das organizações. A seguir, apresentamosum questionário para você, leitor, de acordo com Kim e Mauborgne (2005), avaliar se sua empresaestá nadando em águas azuis ou vermelhas.

Sua empresa está no oceano azul ou vermelho?

Sua empresa enfrenta um nível de competição cada vez mais alto com concorrentes locais eestrangeiros?Seus representantes de vendas insistem em que é necessário oferecer descontos cada vez maisagressivos para realizarem suas vendas?Você percebe que precisa realizar esforços de marketing cada vez maiores para se fazer notarno mercado, mesmo que o impacto de cada real que você gasta em propaganda seja cada vezmenor?Sua empresa foca mais em cortes de custos, controle de qualidade, gerenciamento da marca doque em crescimento, inovação e criação da marca?Você se queixa do crescimento cada vez menor do seu mercado?Você entende que tercerização para baixar custos é um dos principais requisitos para manter acompetitividade?Fusões e aquisições são as principais formas de manter o crescimento da empresa?É mais fácil encontrar apoio na organização para seguir um movimento estratégico de umconcorrente do que para realizar um movimento estratégico que quebre as barreiras daindústria?A comoditização das ofertas é uma preocupação frequente da sua empresa?Liste suas vantagens competitivas; liste as de seus competidores. Elas são basicamente asmesmas?

Se responder sim à maioria das questões… você está nadando nas águas vermelhas.Para os gestores que estão nadando nas águas azuis a demanda está pronta para ser desenvolvida.

A questão crucial do desafio é descobrir como criá-la. Esse processo requer uma mudança de foco,da oferta para a demanda, de um foco na competição para outro na inovação de valor. Essa análisepode ser aprofundada pelo estudo dos sistemas de atividades, que serão apresentados a você, leitor,a seguir.

Sistemas de atividades

Porter (1996) realizou uma revisão de seus conceitos e reafirmou a necessidade de se adotar umaestratégia competitiva calcada no posicionamento. Este posicionamento deve ser reforçado peloajuste de um sistema de atividades, entendido como as atividades da cadeia de valor que sãorealizadas de maneira única, conferindo vantagens competitivas sustentáveis para as empresas queconseguirem montar este modelo à prova de imitações. O sistema proporciona substância àestratégia. A estratégia não é apenas a eficácia operacional, mas sim a escolha de como realizar asatividades de uma maneira única, diferente da concorrência. E qual é a origem deste raciocínio?

Nas últimas duas décadas, os gestores aprenderam a trabalhar sob novas regras:

as empresas tornaram-se flexíveis para responder rapidamente às mudanças nos mercados,realizaram benchmarking para alcançar as melhores práticas, terceirizaram agressivamente asatividades para ganhar eficiência e cultivaram poucas competências básicas para estar à frentedas suas rivais;o ambiente dos mercados e as formas de competição estão mudando rapidamente graças àsnovas tecnologias;hipercompetição: as empresas estão seguindo cada vez mais um caminho de acirramento dacompetição, o que, muitas vezes, pode ser prejudicial à própria sociedade.

Um dos grandes problemas para os gestores nesse novo ambiente de negócios é distinguir entreeficácia operacional e estratégia. As demandas por produtividade, qualidade e velocidade trazem àtona um crescente número de ferramentas gerenciais: gerenciamento da qualidade total: JIT, MRPII,CAD, controle estatístico de processo, benchmarking, terceirização, alianças estratégicas,reengenharia, ERP, CRM, gerenciamento de mudança, remuneração variável. Assim, os ganhos emprodutividade derivados do aumento da eficácia operacional estão sendo dramáticos, mas asempresas não conseguem lucratividade realmente sustentável.

A eficácia operacional e a estratégia apresentam-se de maneiras diferentes. Uma empresaconseguirá superar a rival somente se ela for capaz de estabelecer uma diferença que possa serpreservada. Isto pode ser adicionar valor para os clientes e/ou criar um valor comparável a um customenor. Adicionar valor, aqui, significa alcançar preços médios unitários maiores; maior eficiênciaresulta em custos médios unitários menores. Para Porter (1996), a vantagem competitiva sustentávelderivará de um posicionamento estratégico que seja único. Seriam três os posicionamentosestratégicos fundamentais, conforme apresentado a seguir:

1. Posicionamento baseado em variedade:a) baseado na escolha de uma variedade de um produto ou serviço, e não em segmentos de clientes;b) os clientes destas empresas estão procurando por uma cadeia de valor superior para um tipo

particular de produto ou serviço;c) o posicionamento baseado na variedade de um produto ou serviço pode atender a muitos

clientes, mas apenas a uma parte de suas necessidades;2. Posicionamento baseado em necessidades:

a) busca atender à maior parte ou a todas as necessidades de um grupo particular de clientes;

b) seu pensamento é tradicional: busca um segmento-alvo de clientes;c) existem clientes com necessidades diferentes, e um conjunto de atividades “feito sob medida”

pode servir aos clientes de uma maneira superior;d) focado numa ocasião de compra distinta;

3. Posicionamento baseado em acesso:a) as necessidades dos clientes são similares, mas a configuração das atividades para satisfazê-las

é diferente;b) o tipo de acesso pode ser em função da escala do cliente ou do seu posicionamento geográfico;c) requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing, processamento de pedidos,

logística e atendimento pós-venda para necessidades semelhantes.

Um dos exemplos mais significativos desta visão de Porter é a empresa Southwest Airlines, queopera linhas aéreas regionais nos Estados Unidos. Essa empresa fez algumas escolhas; por exemplo,ela não faz conexões, não há refeições ou reserva de assentos. Também não faz transferência debagagens. Os agentes de viagem têm uso limitado e a empresa disponibiliza máquinas de venda detickets automáticas para minimizar o pagamento de comissões. Tal sistema de atividades é baseadoem variedade e está exemplificado na figura 7.

Figura 7EXEMPLO DE SISTEMAS DE ATIVIDADES

Fonte: Porter (1996).

E quais são os pontos favoráveis neste sistema? O passageiro só passa 15 minutos em tempo deespera no portão de embarque; a frota de aviões é padronizada e a Southwest é conhecida pelo preçobaixo por viagem. Por sua vez, os funcionários possuem muitas ações da empresa, altos salários econtratos de salários flexíveis. E qual é o valor gerado para os clientes? Grande disponibilidade departidas, alta taxa de utilização dos aviões, pessoal de solo altamente produtivo. Os preços são

realmente baixos, as viagens não muito longas, sendo no estilo ponto a ponto, com rotas entre cidadesde médio porte e utilização de aeroportos secundários.

Veja, leitor, o caso da empresa brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes. O modelo de negóciosdessa empresa é, declaradamente, inspirado no modelo de negócios da aviação de baixo custo,notadamente a operação da norte-americana Jet Blue. A essência da competição desse modelo é a dabusca pela maior taxa de ocupação possível. As passagens são vendidas a preços mais baixos, demodo que a quantidade demandada seja superior à média do setor.

Esta é a visão da mudança de paradigmas para a escolha de estratégias. O modelo implícito deestratégia da última década estava fundamentado em ter uma posição competitiva ideal na indústria,realizando benchmarking das atividades para alcançar a melhor prática. Propunha-se a utilização deterceirização e parcerias para ganhar eficiência. As vantagens competitivas estariam em poucosfatores críticos de sucesso, recursos críticos e competências básicas, com a empresa sendo flexível,com respostas rápidas a todos os movimentos competitivos e do mercado.

Atualmente, pode-se afirmar, com um razoável grau de certeza, que o modelo para gerar umaposição competitiva única na indústria está fundamentado nos seguintes conceitos:

atividades direcionadas para a estratégia, com escolhas claras de como desempenhar asatividades. As vantagens competitivas surgem do ajuste ideal entre as atividades;a sustentabilidade está em todo o sistema de atividades, e não apenas em uma parte específica,sendo que a eficácia operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes.

Estes são os principais conceitos selecionados. A prática com as ferramentas de análiseestratégica realmente desenvolve o raciocínio e o pensamento estratégico daqueles que as utilizam,indicando os caminhos para a criação do futuro. No capítulo seguinte, analisaremos a definição dosobjetivos estratégicos e suas principais características.

7

Objetivos estratégicos

O propósito deste capítulo é apresentar as características principais dos objetivos e os fatoresrelacionados com sua definição e implementação. Com os objetivos definidos, você conhecerá aferramenta GUT, que poderá auxiliar na priorização dos objetivos. Você, leitor, poderá observar arelação dos objetivos com diversos pontos de análise da gestão estratégica.

Definição dos objetivos

Vencida a etapa de reflexão e análise do contexto de negócios da organização, chega-se à etapa dedefinição dos objetivos, também chamada de etapa de desdobramento, tendo como base não só osdesafios atuais como também aqueles já identificados para os próximos cinco ou 10 anos. Essa etapaé considerada uma das mais clássicas da metodologia. Drucker (1998) já ressaltava que a busca doobjetivo é essencialmente a tentativa de facilitar o julgamento, reduzindo-se o alcance e o número dealternativas disponíveis, tornando-o mais nítido e proporcionando-lhe uma base de fatos e padrõesde confiança, para se medir os efeitos e a validade das ações e decisões do estrategista.

Mas o que caracteriza exatamente um objetivo e qual deve ser sua classificação e conteúdo?Objetivos são caracterizados por serem resultados quantitativos e qualitativos que a organizaçãoprecisa alcançar em prazo determinado; devem estar alinhados com os principais referenciaisestratégicos da organização: a filosofia estratégica, a análise ambiental e o estudo de cenários.Vamos agora entender como podemos classificar os objetivos segundo três aspectos: a natureza, oprazo e a forma.

Natureza dos objetivos

Com relação à sua natureza, os objetivos podem ser gerais e específicos. Gerais são osrelacionados a toda a organização. A responsabilidade pela conquista dos objetivos nesse nível étarefa da alta administração. É a partir daí, desses objetivos, que cada nível intermediário identificae define aqueles mais específicos, para orientar a ação de suas áreas. Alguns autores entendem esseconceito como metas.

Prazo

Os objetivos, quanto ao prazo, podem ser definidos como de longo, médio e curto prazos.

Objetivo de longo prazo pode-se afirmar que é o de maior abrangência da organização, designadotambém por objetivo geral. Objetivos de médio prazo são estabelecidos por meio do desdobramentodo objetivo de longo prazo em objetivos de menor abrangência e em prazos intermediários. Osobjetivos de curto prazo, também chamados de metas, correspondem à decomposição dos objetivosde médio prazo em atividades a serem cumpridas num breve espaço de tempo. Seu alcance se dá nodia a dia operacional da organização.

Forma

Quanto à forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Os objetivosquantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. Esta quantificação éum atributo importante na definição do objetivo, uma vez que só assim é possível estabelecerparâmetros mensuráveis que possibilitem sua avaliação em termos físicos e financeiros. Porexemplo: aumentar a participação de mercado de determinado produto de 5% para 7% ou aumentarem 8% o retorno atual sobre investimentos em um ano. Os objetivos qualitativos geralmente sãoutilizados quando os alvos pretendidos estão vinculados a fatores subjetivos e de difícilquantificação e mensuração. Por exemplo: melhorar sua qualidade de serviço ou identificar o apeloque a imagem da sua marca exerce em seus clientes.

Você, leitor, perceberá, a seguir, que além de natureza, prazo e forma, os objetivos devem terconteúdos relacionados com a área financeira e estratégica da organização.

Conteúdo dos objetivos

Com relação ao conteúdo, para Thompson e Strickland III (2002), do ponto de vista daorganização, dois tipos de conteúdos são encontrados: objetivos financeiros e objetivos estratégicos.Os objetivos financeiros são importantes porque um desempenho financeiro aceitável é fundamentalpara manter a vitalidade e assegurar os recursos de que a organização precisa para sobreviver nocurto prazo. Os objetivos estratégicos têm como finalidade induzir esforços gerenciais para reforçaro que a organização deve fazer hoje para conquistar uma posição competitiva no longo prazo.

A escola da gestão estratégica destaca que os objetivos devem ser claros, mensuráveisquantitativa e qualitativamente, realistas, porém desafiadores. Sua temática deve ser coerente. Comoexemplo, os objetivos financeiros relacionam-se, tipicamente, com medidas como o crescimento dereceitas, o retorno sobre o investimento, o fluxo de caixa e o retorno aos acionistas. Os objetivosestratégicos, entretanto, dizem respeito à competitividade da organização no longo prazo, aocrescimento no setor em que atua e à participação no mercado global. A partir da formulação dosobjetivos, os gestores devem implementá-los.

Implementação dos objetivos

Para a organização encontrar menor resistência interna e ter maior chance de sucesso naimplementação dos objetivos, é condição básica o comprometimento da alta administração e acongruência dos objetivos organizacionais com os individuais. Os objetivos também devem ser

priorizados e suscitar um sistema de controle e avaliação estabelecido e adequado. Senge (2009)afirma que existem várias atitudes possíveis dos colaboradores, detectáveis em relação a umobjetivo. No eixo negativo, tem-se: a obediência relutante, a desobediência, a apatia. No eixopositivo, tem-se: o engajamento, a participação e a obediência genuína.

No eixo negativo, encontramos a obediência relutante, que surge quando os empregados daorganização não enxergam os benefícios do objetivo, todavia, não querem perder o emprego.Portanto, procuram fazer o que lhes compete porque são obrigados, mas não conseguem esconder afalta de interesse. Na atitude de desobediência, os empregados não percebem os benefícios doobjetivo e recusam-se a fazer o que lhes compete. Na apatia, os empregados não são contra nem afavor do objetivo; simplesmente ficam acomodados e não têm nenhum interesse em se esforçar paraefetivar algum posicionamento.

No eixo positivo, a primeira atitude em relação a um objetivo é o engajamento, no qual osempregados querem, realmente, realizá-lo e estão dispostos a correr riscos para atingi-lo; existe oespírito empreendedor para facilitar o alcance dos objetivos. A atitude de participação vem a seguir,levando os empregados a fazer tudo o que for necessário, dentro de uma postura conservadora emenos empreendedora. A terceira atitude é a da obediência genuína, em que os empregados enxergamos benefícios do objetivo, fazendo o que lhes compete de forma disciplinada e seguindo à risca oregulamento.

A postura positiva é fundamental para a implementação dos objetivos, pois eles serão perseguidospor meio da canalização de esforços dos empregados. A relação entre as dimensões externa e internada organização deve fornecer os principais ingredientes e contornos para uma execução eficiente dosobjetivos. Tavares (1991) assevera que os objetivos devem desempenhar uma série de funçõesabrangentes para todos os níveis organizacionais, de modo a orientar a ação, definir o ritmo dosnegócios, motivar pessoas e facilitar a avaliação do desempenho.

Desdobramento dos objetivos

Os objetivos, leitor, são delineados para orientar a ação e o sentido do processo decisório; podemalinhar os funcionários, levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suasenergias para uma única direção. Seu desdobramento pode se dar por meio de diversos pontos deanálise da gestão estratégica. Veja, a seguir, como ocorrem estes desdobramentos, tendo como pontode partida algumas ferramentas que você estudou até agora:

referenciais estratégicos – o estrategista deve desdobrar a visão de futuro da organização emmarcos-chave, ou seja, em objetivos tangíveis que irão pavimentar a implementação do estadodesejável para o longo prazo e assegurar a execução da missão, garantindo a sobrevivência nomomento presente. Os valores servem como norma de conduta para a atuação da organizaçãono alcance dos objetivos.análise ambiental – as análises externa e interna formam outra fonte importante para adefinição dos objetivos organizacionais, pois estes devem ser implementados para neutralizar

as ameaças e fraquezas e potencializar as oportunidades e forças.estudo de cenários – de acordo com as principais tendências do mercado, é possível odesenho de objetivos para capitalizar oportunidades identificadas nos cenários. A competênciade se desdobrar objetivos do estudo de cenários proporciona uma visão crítica dos objetivospropostos no curto prazo, verificando se a organização está numa trajetória competitiva eanalisando as perspectivas de viabilidade dos objetivos atuais.análise das forças competitivas – de acordo com a análise das cinco forças de Porter, podem-se traçar as ações para combater os concorrentes, os novos entrantes, verificar a forma de criarações para atender às forças relacionadas aos clientes, considerar e buscar ações que venhamdo poder de negociação dos fornecedores e ações que possam monitorar os avanços dossubstitutos.

O alcance dos objetivos estratégicos de uma organização está diretamente ligado ao processo deimplementação daquilo que foi planejado. Contudo, as variáveis que compõem a ambiência interna eexterna das empresas atuam de forma dinâmica, mudando de rumo ou agindo de forma não prevista, oque contribui para o maior ou menor grau de alcance dos objetivos traçados. Demonstra-se essencial,portanto, a existência de uma metodologia que auxilie as organizações na implementação e nocontrole das ações que as conduzirão à consecução dos seus objetivos estratégicos. Os sistemas demensuração de desempenho e de gestão estratégica se utilizam de indicadores de desempenho quemensuram, da melhor maneira possível, os objetivos estratégicos, os fatores críticos de sucesso e osresultados esperados.

O estabelecimento dos objetivos pode se dar de cima para baixo (top-down), ou seja, pela altaadministração, admitindo-se que os demais empregados da organização fiquem numa posiçãopassiva. Outra forma ocorre quando os objetivos são estabelecidos de baixo para cima (bottom-up),em que os empregados têm uma participação mais ativa. Na gestão estratégica, atua-se nos doisfluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade (ownership) de todos.Para priorizar os objetivos, você, leitor, estudará, a seguir, a ferramenta GUT.

A priorização de objetivos e a ferramenta GUT

A partir das definições dos objetivos, devem ser estabelecidos critérios para selecionar quaisatividades (e quando) deverão ser implementadas. No contexto mais amplo da gestão estratégicacompetitiva, a definição dos objetivos é seguida pelo estabelecimento de parâmetros e indicadorespara priorizar em quais objetivos a organização deve trabalhar. Kepner e Tregoe (1978) elaborarama ferramenta GUT (gravidade, urgência e tendência), utilizada para a fixação de prioridade defatores, que pode ser adaptada e utilizada para privilegiar os objetivos.

A ferramenta GUT é apresentada por Oliveira (2011:120), que define o conceito de gravidadecomo “tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organização. Sua avaliação decorre donível de dano ou prejuízo que pode ser gerado em caso de não se alcançar o objetivo”. Paramensurar a variável gravidade, são feitas perguntas-chave, que estão relacionadas a uma escala de

pontos, conforme apresenta o quadro 16.

Quadro 16PERGUNTAS-CHAVE PARA GRAVIDADE

Perguntas-chave caso não se alcance o objetivo Escala

O dano é extremamente importante? 5

O dano é muito importante? 4

O dano é importante? 3

O dano é relativamente importante? 2

O dano é pouco importante? 1

Fonte: Oliveira (2011).

Na definição da variável urgência, Oliveira (2011:121) enuncia este conceito como “o resultadoda pressão do tempo que o sistema sofre. Sua avaliação decorre do tempo que se dispõe para setomar uma ação visando atingir o objetivo considerado”. Para mensurar a variável urgência, sãofeitas perguntas-chave, que estão relacionadas a uma escala de pontos, conforme apresentado noquadro 17.

Quadro 17PERGUNTAS-CHAVE PARA URGÊNCIA

Perguntas-chave para atingir o objetivo Escala

Tenho de tomar uma ação bastante urgente? 5

Tenho de tomar uma ação urgente? 4

Tenho de tomar uma ação relativamente urgente? 3

Posso aguardar? 2

Não há pressa? 1

Fonte: Oliveira (2011).

Na última variável, segundo Oliveira (2011:121),

considera-se tendência o padrão de desenvolvimento da situação e sua avaliação está relacionadaao estado que a situação apresentará, caso a organização não possa alocar esforços e recursospara alcançar o objetivo analisado.

Nessa situação, para mensurar a variável tendência, são feitas perguntas-chave, que estãorelacionadas a uma escala de pontos, conforme apresenta o quadro 18.

Quadro 18PERGUNTAS-CHAVE PARA TENDÊNCIA

Perguntas-chave com relação ao alcance do objetivo Escala

Se não fizer nada, a situação vai piorar muito? 5

Se não fizer nada, a situação vai piorar? 4

Se não fizer nada, a situação vai permanecer? 3

Se não fizer nada, a situação vai melhorar? 2

Se não fizer nada, a situação vai melhorar completamente? 1

Fonte: Oliveira (2011).

Qual a utilidade da aplicação dessas escalas de pontos? Por meio do consenso relativo àsrespostas obtidas para as perguntas-chave, a ferramenta GUT possibilita o alinhamento depercepções com relação ao processo de gestão estratégica competitiva. Após a definição de cadavalor para as variáveis de gravidade, urgência e tendência, de acordo com a escala de 1 a 5,multiplicam-se estes valores para obter-se o grau de prioridade, expresso pelo símbolo π(produtório). No quadro 19, você encontrará um exemplo da aplicação dessa ferramenta,considerando a análise dos seguintes objetivos (O) de uma determinada organização:

O1 – aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13 meses;O2 – obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12 meses;O3 – treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até oito meses.

Quadro 19EXEMPLO DA FERRAMENTA GUT

Objetivos Gravidade Urgência Tendência π

O1 4 5 4 80

O2 5 5 5 125

O3 3 4 3 36

Desse exemplo você pode concluir que o objetivo O2 é o de maior prioridade, pois namultiplicação dos valores de gravidade, urgência e tendência obtém-se π = 125 pontos. O objetivoO1 é o intermediário (π = 80 pontos) e o objetivo O3 (π = 36 pontos) é o de menor prioridade. Deve-se destacar que, no quadro 19, a ferramenta poderia ter sido aplicada para vários outros objetivos e,pela multiplicação dos valores, identificar-se-iam os objetivos de maior prioridade.

Após priorizar os objetivos, estes precisam ser transformados em desafios intermediários no curtoprazo, ou metas. Na realidade, existem várias definições para meta. Na metodologia-base, decidiu-seutilizar o termo meta como uma etapa ou passo intermediário de um objetivo geral, para se alcançarno curto prazo. Veja a figura 8.

As metas permitem melhor distribuição de tarefas e melhor acompanhamento dos resultadosparciais. Na figura 8, o objetivo de determinada organização poderia ser conquistar 15% do mercadoem um prazo de 18 meses; assim, a meta 1 poderia ser conquistar 5% do mercado no primeirosemestre; a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre; e a meta 3, conquistar 5% domercado no semestre seguinte.

Figura 8DIFERENÇA ENTRE OBJETIVO E META

Assim como ocorre com os objetivos, é preciso que as metas sejam claras e bem divulgadas, deforma que haja entendimento do que se deve fazer e aceitação de que essa é a melhor escolha. Umaboa dose de estímulo e desafio deve ser colocada na determinação das metas. Porém, é precisoelaborar metas factíveis. Em resumo, a meta deve ser:

coerente com a missão, a visão de futuro e os objetivos da organização;clara, amplamente divulgada, entendida e aceita;realística, porém desafiante e estimuladora de ações concretas;priorizada e ter um sistema adequado de avaliação e controle do seu alcance.

Os objetivos e metas estabelecem o que será alcançado e quando os resultados serão obtidos, maseles não dizem como isso acontecerá. Uma vez definidos os objetivos e metas, é importante que sepasse à definição das estratégias, que podem ser globais ou específicas. As estratégias globais dizemrespeito às orientações de nível macro para a organização alinhar as suas ações, enquanto asestratégias específicas são aquelas relacionadas a cada objetivo definido. Para cada objetivo,portanto, é necessário que se definam as estratégias que o viabilizarão.

O plano de ação

A ferramenta plano de ação deve ser utilizada para o desdobramento das iniciativas do balancedscorecard, assunto do próximo capítulo, mas veremos aqui a teoria dessa ferramenta.

O processo de elaboração envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos,estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo.Barçante (1998) comenta que o plano de ação propõe um caminho pelo qual a instituição deve iniciarsua jornada de implementação.

O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função damissão e da visão e que, por sua vez, são desdobrados em estratégias. Cada estratégia sinaliza comoo objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e término, quem é o responsável por suaexecução e quais os recursos necessários para a implantação. Na sua elaboração, são utilizados

formulários nos quais os objetivos, estratégias, prazos, responsáveis e recursos são organizados deforma clara, para orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. No quadro 20, vocêpode visualizar um formulário de plano de ação.

Quadro 20FORMULÁRIO DE PLANO DE AÇÃO

Objetivo Estratégia

Prazo

Responsável Recursos ($)Início Término

O 1 E 1.1

E 1.2

O 2 E 2.1

E 2.2

O plano de ação serve como referência para as decisões, permitindo que seja feito oacompanhamento do desenvolvimento da gestão estratégica competitiva. O processo de formulaçãodo plano de ação visa:

conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa;estabelecer com clareza os novos padrões por meio de documentação que se torne base deavaliação confiável;definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo;identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho;monitorar os resultados.O plano de ação descreve como colocar em prática a gestãoestratégica. Deve indicar mudanças propostas na gerência ou na própria organização, bemcomo novos desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar. Para uma rápidaidentificação dos elementos necessários à sua implementação, o plano de ação pode seestruturar por meio da ferramenta 5W2H, que significa:

what – o que será feito? São determinados os objetivos;who – quem fará o quê? É definido quem será o responsável pelo planejamento,avaliação e realização dos objetivos;when – quando será feito o quê? São estabelecidos os prazos para planejamento,avaliação e realização dos objetivos;where – onde será feito o quê? É determinado o local ou espaço físico para os diversosobjetivos propostos;

why – por que será feito o quê? São formulados os indicativos da necessidade, daimportância e da justificativa de se executar cada objetivo;how – como será feito o quê? São planejados os meios para execução, avaliação erealização dos objetivos;how much – quanto custará o quê? São levantados os esforços e os custos para arealização dos objetivos.

O plano de ação, utilizando a ferramenta 5W2H, pode ser exemplificado na forma de diagrama deárvore, conforme apresentado na figura 9.

Figura 9PLANO DE AÇÃO APRESENTADO EM UM DIAGRAMA DE ÁRVORE

Um plano de ação auxilia na demarcação de períodos de tempo para observação eacompanhamento das atividades e dos resultados requeridos para atingir o objetivo planejado, bemcomo na implementação de uma solução para eventuais problemas. É uma ferramenta que possibilitaa organização das ideias e identifica o suporte e o compromisso com as atividades estabelecidas. Umplano de ação bem-sucedido deve possuir determinadas características, tais como:

ser adaptado à sua organização, isto é, o plano encaixa-se na cultura e no estilo gerencial desua organização. Um plano que seja percebido como estranho a sua cultura tem pouca ounenhuma chance de implementação bem-sucedida;ser um método ou uma ferramenta, um meio, não um fim em si mesmo. Um bom plano é nadamais do que um mapa, não um destino. Visto como destino, o plano levará à desmotivação, naprimeira vez em que for preciso desviar-se dele, problema que pode ser uma desculpa fácilpara abandonar o plano e não realizar nenhuma ação;ser orientado para resultados, ou seja, o plano é expresso em termos de uma série de atividadese resultados específicos, observáveis e mensuráveis. O alcance dos resultados é um fator demotivação;

ser dinâmico-flexível e poder ser ajustado de acordo com as mudanças de condições, ainda quecontinue focalizando resultados desejados;ser mensurável e gerenciável. Os resultados do plano podem ser medidos; portanto há umaforma definida para determinar se o resultado foi atingido. Além disso, um bom plano ajusta-seaos sistemas gerenciais de uma organização.

O papel principal da elaboração do plano de ação não é só o comprometimento da altaadministração, mas o envolvimento de todos os colaboradores, objetivando o aprimoramentocontínuo de processos, produtos, serviços, estabelecimento de indicadores, definição de estratégia,de metas e avaliação constante dos resultados a serem alcançados na gestão estratégica.

Neste capítulo, leitor, vimos o uso dos objetivos estratégicos e a ferramenta GUT, que permitegerar opções estratégicas com seus objetivos, para que se possa ter ações macro no sentido de chegarao futuro imaginado, à visão, definindo-se proridades e considerando-se a gravidade, a urgência e atendência de cada fator analisado. É a utilização do plano de ação que permite o desdobramento dasiniciativas do balanced scorecard . No próximo capítulo, iremos trabalhar a última etapa dametodologia de gestão estratégica, que contempla a avaliação e o controle pelo BSC.

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O balanced scorecard (BSC)

O objetivo deste capítulo é apresentar a você, leitor, uma ferramenta que o auxiliará naimplementação e controle das estratégias, dentro dos enfoques financeiro e não financeiro. Noscapítulos anteriores, você acompanhou o desenvolvimento dos principais conceitos da estratégiaempresarial e viu as ferramentas que poderão auxiliar na formulação e implementação da gestãoestratégica.

Para atuar em um ambiente que se torna a cada dia mais complexo, os estrategistas, gerentes ecolaboradores necessitam de ferramentas que possam dar alinhamento, suporte e controle estratégicoem todos os níveis, gerando habilidades e conhecimentos para a organização.

De acordo com Hitt e colaboradores (2007), os controles organizacionais são necessários porajudarem os líderes estratégicos a desenvolver credibilidade, demonstrar valor das estratégias emrelação aos stakeholders, promover e patrocinar mudanças.

Na gestão estratégica, o alinhamento e o controle estratégicos são suportados pelo balancedscorecard (BSC), ferramenta através da qual se elaboram medidas que possibilitam odesdobramento das estratégias a serem implementadas. Os estrategistas podem avaliar melhor odesempenho corporativo e das unidades estratégicas de negócios, desenvolvendo o processoconstante de aprendizado de toda a cadeia de valor da organização.

Conceitos do modelo

As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, da missão e da estratégia daorganização. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica nos curto, médio e longoprazos, visando ao aprendizado e ao crescimento organizacional. Complementa as demaisferramentas existentes na organização e assegura a implantação da estratégia, permitindo a correçãodos rumos, quando necessário.

O BSC, como metodologia de medição de desempenho do negócio, é uma ferramenta para ocontrole e o alinhamento estratégico da organização. São várias as razões que levam os estrategistasa implantar o BSC, por exemplo:

obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio;proporcionar foco ao negócio;

desenvolver a liderança da alta direção;educar a organização;alinhar programas e investimentos;tornar a estratégia clara para toda a organização;direcionar o processo de alocação de recursos e capital;promover o aperfeiçoamento.

Segundo Kaplan e Norton (1996), o BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar asestratégias em quatro perspectivas:

financeira – indica se a estratégia, sua implementação e execução contribuirão para a melhoriado desempenho financeiro;clientes – os clientes representam as fontes de receita para atingir os objetivos financeiros daorganização;processos internos – refere-se aos processos internos críticos nos quais a empresa devealcançar a excelência;aprendizagem e crescimento – consiste na infraestrutura que a empresa deve construir paraatingir os objetivos ambicionados nas outras perspectivas do BSC.

O BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores não financeiros, formando os dodesempenho futuro – clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento – em todos osníveis da organização. Por exemplo: tanto os executivos na linha de frente devem compreender osindicadores financeiros e de clientes externos quanto a alta direção deve saber dos indicadoresrelativos a processos internos e de aprendizado e crescimento. A figura 10 apresenta as quatroperspectivas consideradas.

Figura 10AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Fonte: Kaplan e Norton (1996:10).

Com isso, além de atender aos interesses no desempenho de curto prazo por meio da perspectivafinanceira, ao adicionar as três outras perspectivas o BSC apresenta claramente um equilíbrio dosimpulsionadores de valor para o desempenho superior no curto e no longo prazos, tanto internaquanto externamente e em seus diversos níveis. Na figura 11, pode-se ter uma visão do processo dedesdobramento do BSC na organização, em seus diversos níveis.

Figura 11O DESDOBRAMENTO DO PROCESSO DE BSC

Fonte: Adaptado de Niven (2000:205).

O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a implementação do BSC corporativo, cujosobjetivos e indicadores são impulsionadores para os outros níveis da organização. O próximo nível éo que irá conter as medidas individuais das UENs. No terceiro nível de desdobramento, há aespecificação de departamentos e equipes de desenvolvimento do BSC baseados na linha de frente –

atendimento. No último nível, demonstra-se o BSC da equipe e o BSC de cada indivíduo. Niven(2000:204) argumenta que

a organização que realizar o desdobramento nestes níveis irá maximizar o valor do BSC, levandocada colaborador, independente do nível ou função, ao desdobramento dos objetivos e medidasalinhados com todos os objetivos da organização.

Na implementação do BSC, é fundamental considerar a relação de causa e efeito, representada nafigura 12, a qual mostra um fluxo de setas que partem da direção da estratégia para as quatroperspectivas, passando pela financeira até a do aprendizado e crescimento. Nos fluxos, a história daestratégia deve ser contada a partir dos objetivos financeiros, relacionando-os à sequência de açõesnecessárias às quatro perspectivas, com o objetivo de produzir o desempenho econômico desejado.

Figura 12RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO DAS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Fonte: Torres (1998:34).

A medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito,que termina nos objetivos financeiros e representa o contexto estratégico da UEN. O BSC, assimutilizado, não é um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes, mas um sistemaintegrado. A seguir, leitor, você irá aprofundar a análise por meio do estudo das perspectivas doBSC.

As perspectivas do balanced scorecard

O BSC tem seu desenvolvimento baseado em quatro perspectivas: financeira, clientes externos,processos internos e aprendizado e crescimento. Você, leitor, irá estudar cada uma dessasperspectivas, a seguir.

A perspectiva financeira

Os objetivos e as medidas financeiras informam se a formulação e a implementação dasestratégias estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organização. Essesobjetivos e medidas devem fazer parte da relação de causa e efeito, pois desempenham dois papéis:

definir o desempenho financeiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas das outrasperspectivas não financeiras do BSC.

Quais são os objetivos e as medidas financeiras necessárias para assegurar a execução daestratégia? Niven (2000) dá um exemplo: se a organização tem por objetivo diminuir os custos, vocêpode considerar como uma das medidas financeiras, para assegurar a execução da estratégia, opercentual da diminuição dos custos indiretos. O objetivo escolhido na perspectiva financeira seráafetado não somente pela estratégia a ser seguida, como também pelo ciclo do negócio. Kaplan eNorton (1993) utilizam três fases do ciclo do negócio, a saber:

crescimento – as organizações nessa fase geralmente encontram-se no início de seus ciclos devida;sustentação – fase em que as organizações obtêm excelentes retornos sobre o capital investido,tanto quanto conseguem investimentos, atratividade do mercado e reinvestimentos;colheita – fase em que as organizações alcançam o estágio de maturidade em seus ciclos devida e, por isso, desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores.

Portanto, a implementação do BSC deve considerar, para as estratégias de crescimento,sustentação e colheita, três temas financeiros estratégicos para nortear esta perspectiva financeira, asaber:

crescimento e mix de receita – referem-se à ampliação da oferta de produtos e serviços,conquista de novos clientes e mercado, mudança do mix de produto e serviços;redução de custos e melhoria de produtividade – referem-se a ações para reduzir os custos deprodutos e serviços e compartilhar recursos da unidade estratégica de negócios;utilização dos ativos e estratégia de investimento – referem-se à redução dos níveis de capitalde giro necessários para sustentar o volume e o mix de negócios.

No quadro 21 são apresentados exemplos de medidas dos temas financeiros estratégicosrelacionados com as fases em que a unidade estratégica de negócio se encontra.

Quadro 21MEDIDAS DOS TEMAS FINANCEIROS ESTRATÉGICOS

Temas estratégicos

Crescimento e mix de receita Redução de custos e melhoriade produtividade

Utilização dos ativos e estratégiade investimento

Estratégia da unidadeestratégica de negócio

Crescimento Aumento da taxa de vendas porsegmento

Receita por funcionário Investimento – percentual devendas

Sustentação Percentual de receita gerado pornovas aplicações

Custos versus custos dosconcorrentes

Índices de capital de giro

Lucratividade por clientes elinhas de produtos

Taxa de redução de custos Taxa de utilização dos ativos

Colheita Lucratividade por clientes elinhas de produtos

Custos unitários por unidade deprodução

Retorno sobre o patrimôniolíquido

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996).

Após estudar a perspectiva financeira, você, leitor, está pronto para analisar a perspectiva dosclientes.

A perspectiva dos clientes

Nesta perspectiva do BSC, os objetivos e as medidas dos clientes identificam em qual mercado esegmentos a organização deseja atuar para obter maior crescimento e lucratividade. Essa perspectivamantém a relação de causa e efeito, trazendo consigo componentes da receita relacionados aosobjetivos financeiros.

Kaplan e Norton (1996) concluíram que as organizações geralmente selecionam dois conjuntos demedidas para essa perspectiva de cliente externo. O primeiro, por eles denominado “conjunto demedidas essenciais”, contém as medidas comuns que praticamente todas as organizações utilizam:

participação de mercado – representação da proporção de vendas da empresa em seurespectivo mercado, podendo-se considerar o número de clientes, o capital investido, aquantidade vendida;retenção de clientes – significa obter retorno da quantidade de clientes que compraram eretornaram;captação de clientes – quantidade de produtos vendidos a novos clientes;satisfação dos clientes – mede o nível de satisfação dos clientes. Do total de clientes que aorganização tem, quantos reclamaram? O que o cliente deseja dos serviços?;lucratividade de clientes – mostra quanto de esforços a organização está dedicando, talvez, aclientes que não utilizam serviços com frequência. Qual cliente será enfocado?

O segundo conjunto de medidas contém os impulsionadores (direcionadores) dos resultadosfornecidos aos clientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial. Essas medidas podemparecer genéricas a todas as organizações, mas devem ser feitas para grupos específicos de clientescom os quais a UEN espera obter seu maior crescimento e lucratividade. A figura 13 demonstra ahierarquia apresentada e a relação de causa e efeito das medidas essenciais.

Figura 13MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE

Fonte: Kaplan e Norton (1996:72).

Nessa perspectiva, leitor, a satisfação do cliente está relacionada com medidas de agregação devalor (propostas de valor). As organizações devem, cada vez mais, ter como princípio básico ooferecimento de valor ao cliente. Cabe-lhes identificar as medidas que proporcionam esse valor e,para tal, devem focalizar o segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o relacionamentoque estabelecem com o cliente.

Embora as propostas variem de acordo com o setor de atividade e com os diferentes segmentos demercado, Kaplan e Norton observam a existência de um modelo genérico que permite a ordenação doconjunto de atributos em todos os setores para os quais foi elaborado o BSC. O modelo genérico daproposta de valor e o conjunto de objetivos derivados da proposta de valor podem ser visualizadosna figura 14.

Figura 14OBJETIVOS, DA PERSPECTIVA DO CLIENTE, PARA DIFERENTES PROPOSIÇÕES DE VALOR

Fonte: Kaplan e Norton (1996:79).

No modelo genérico da proposta de valor, os atributos são divididos nas seguintes categorias:

atributos do produto ou do serviço – abrangem a funcionalidade, as características, o preço, aqualidade percebida do produto/serviço e tempo de resposta;imagem e reputação – reflete os valores intangíveis que atraem um cliente para a organização:a organização cidadã, a percepção de valor ou qualidade, a lealdade do cliente; avalia orespeito e o cumprimento das leis e das medidas regulamentares; considera o esforço nosentido da qualidade ambiental, da segurança ocupacional e da qualidade de vida;relacionamento com o cliente – refere-se à entrega do produto e serviço ao cliente; os motivosque levam o cliente a comprar na organização; a quantidade de clientes que compram na

organização e fazem referência ao fato, os que somente compram, e qual a diferença entre essasduas categorias de cliente.

Com as perspectivas financeiras e dos clientes apresentadas, você estudará, agora, a perspectivados processos internos, a seguir.

A perspectiva dos processos internos

Essa perspectiva revela uma abordagem voltada para a medição de desempenho dos processosinternos. Ela não somente monitora os processos existentes, como também cria um ambiente propíciopara a identificação dos novos processos que possam antecipar as necessidades dos clientes. Porexemplo, ao monitorar a medição do seu desempenho, uma organização pode perceber que precisadesenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes ou oferecer novos serviços aosquais os clientes atribuam grande valor.

Para a medição de desempenho, a perspectiva dos processos revela duas diferenças fundamentaisentre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC, a saber:

abordagem tradicional – tenta monitorar e melhorar os processos existentes e pode ir além dasmedidas financeiras de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade.Isso se dá, mesmo que o foco se mantenha na melhoria dos processos existentes;abordagem do BSC – costuma resultar na identificação de processos inteiramente novos, nosquais uma organização deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dosclientes. Por exemplo, uma organização pode perceber a necessidade de desenvolver um novoprocesso de previsão das vendas. Nos processos internos do BSC, são destacados objetivosque, talvez, ainda não tenham sido focalizados, embora sejam absolutamente críticos para osucesso da estratégia da organização.

Outra diferença da abordagem do BSC e dos sistemas tradicionais é a incorporação de processosde inovação à perspectiva de processos internos, já que os sistemas tradicionais de medição dedesempenho:

focalizam os processos de entrega dos produtos e serviços atuais aos clientes atuais;tentam controlar e melhorar as operações existentes, que representam a onda curta da criaçãode valor. Essa onda curta começa com o recebimento do pedido de um cliente e termina com oserviço pós-venda, que complementa o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ouserviços de uma organização.

Os indicadores de processo podem exigir que a organização crie produtos e serviços inteiramentenovos, capazes de atender às necessidades emergentes dos clientes atuais e futuros. Esse processo deinovação – onda longa da criação de valor – é, para muitas organizações, um indicador de processocom um futuro mais promissor do que o ciclo de operações de curto prazo. Para muitas organizações,a capacidade de gerenciar com sucesso um processo de desenvolvimento de produtos e atingir

categorias totalmente novas de clientes pode ser mais crítica para o desempenho econômico futuro doque gerenciar as operações existentes de forma eficiente, coerente e ágil.

Mas as organizações não precisam optar por apenas um entre esses dois processos internos vitais.A perspectiva dos processos internos do BSC incorpora objetivos e medidas tanto para o ciclo deinovação de onda longa quanto para o ciclo de operações de onda curta. Assim, dispor de diversasmedidas para processos de negócios multifuncionais e integrados pode representar um grande avançoem relação aos sistemas de medição de desempenho existentes.

Cada organização usa um conjunto específico de processos, a fim de criar valor para os clientes eproduzir resultados financeiros. Entretanto, constatou-se que uma cadeia de valor genérica serve demodelo para que as organizações possam se adaptar ao construir a perspectiva dos processosinternos, o que é mostrado na figura 15. Esse modelo inclui três processos principais: inovação,operação e pós-venda.

Figura 15CADEIA DE VALOR GENÉRICA

Os processos referentes a essa perspectiva são comentados a seguir:

processo de inovação – a unidade de negócio pesquisa as necessidades emergentes ou latentesdos clientes e depois cria os produtos ou serviços que as atenderão;processo de operações – como já descrito, o processo de operações não só representa a ondacurta da criação de valor nas organizações, tendo como uma das características o tempo deciclo do pedido de um cliente, como também enfatiza a entrega eficiente, regulamentar epontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais;processo de serviço pós-venda ao cliente – fase final da cadeia de valor interna, inclui agarantia de conserto, correção de defeitos, devoluções e processamento dos pagamentos, comoa administração de cartões de crédito.

Analisamos as perspectivas financeiras, dos clientes e dos processos internos. Agora, você, leitor,para completar o modelo, será apresentado à perspectiva do aprendizado e do crescimento.

A perspectiva do aprendizado e do crescimento

Em muitas organizações, percebe-se a necessidade de melhoria contínua nos processos atuais e demuita criatividade para a implantação de inovações e capacidades adicionais. O valor daorganização está diretamente ligado à sua capacidade de continuar a desenvolver os recursoshumanos, identificando e aprimorando as lideranças, criando valor para o cliente e melhorando aeficiência operacional.

Essa perspectiva incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratégico e desenvolveobjetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Um dos aspectosmais inovadores e importantes do BSC é criar instrumentos para o aprendizado organizacional emnível executivo.

Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internosrevelam onde a organização deve se destacar para obter desempenho excepcional. Entretanto, são osobjetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento que oferecem o suporte que possibilita aconsecução dos objetivos ambicionados nas outras três perspectivas e enfatizam a importância de seinvestir não apenas em áreas tradicionais, mas também no futuro – equipamentos, pesquisa,desenvolvimento de novos produtos, bem como sistemas e procedimentos. A perspectiva deaprendizado e crescimento revela, ainda, a existência de três características principais:

capacidade dos funcionários – compete à organização buscar formar e reter seus recursoshumanos, mapear e absorver todo o potencial do funcionário e ainda estabelecer metas eprogramas de crescimento individuais, alinhados aos objetivos maiores da organização;capacidade dos sistemas de informação – tais sistemas ajudam o gestor na tomada de decisãocom maior velocidade, ajudam a organizar, sintetizar, selecionar, decidir e operar, visandoatingir seus objetivos. As informações geradas nesse sistema apoiam a organização em umcontínuo e necessário processo de mudança, no qual o ser humano é parte fundamental. Suaeficácia pode ser avaliada pela capacidade em atender aos objetivos da organização;motivação e empowerment – diz respeito ao clima organizacional e à motivação dosfuncionários. Estes precisam estar motivados; além disso, têm que ser reconhecidos erecompensados.

Essa fase de planejamento do desempenho, com seu desdobramento em todos os níveis, éessencial para assegurar que os objetivos e prazos sejam atingidos e para garantir que todos osenvolvidos conheçam exatamente suas responsabilidades.

Os conceitos da estrutura de medição do aprendizado e crescimento estão resumidos na figura 16.

Figura 16A ESTRUTURA DE MEDIÇÃO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Fonte: Kaplan e Norton (1996:135).

O ânimo e a satisfação dos funcionários com o emprego são, hoje, aspectos consideradosimportantes pela maioria das organizações. Entende-se que um funcionário satisfeito pode aumentar aprodutividade, a capacidade de resposta, a qualidade e a melhoria dos serviços aos clientes.

A construção do balanced scorecard

Para a construção do BSC podemos considerar três passos fundamentais: a elaboração dosobjetivos estratégicos, a elaboração do mapa estratégico e a construção dos painéis estratégicos.Vamos conhecer cada um deles.

Elaboração dos objetivos estratégicos

Para elaboração do BSC, o estabelecimento de objetivos estratégicos, também denominados“objetivos-chave”, é o fator primordial. Tais objetivos devem reforçar as habilidades exclusivas daorganização, converter a visão da organização em alvos específicos, fixar marcos pelos quais odesempenho desejado é definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de resultados.

Os objetivos estratégicos devem ser escritos de forma sintética, sempre contendo um verbo deação, um ou mais substantivos e, sempre que possível, adjetivos, facilitando o processo decomunicação. Sua definição tem de ser bastante detalhada, para que possa mostrar os conceitos nelescontidos. No quadro 22, apresentamos um exemplo de objetivos estratégicos.

Quadro 22OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivo Conceito Definição

Estreitarparcerias comclientes-chave

Estreitarparcerias

Ter um relacionamento ganha-ganha comnossos clientes, voltado para a oferta desoluções

Estabelecer, com os clientes de alto potencial de geração de receitas eposicionados nos mercados em que queremos atuar, um relacionamento ganha-ganha, voltado para a oferta de soluções

Cliente-chave

Clientes de alto potencial de geração dereceita e posicionados nos mercados emque queremos atuar

Elaboração do mapa estratégico

Com base nas ferramentas apresentadas nos capítulos anteriores, podemos buscar os objetivosestratégicos de cada uma delas e, principalmente, da visão. Os objetivos estratégicos são priorizadose destinados às suas respectivas perspectivas do BSC. Devem ser apresentados em um mapaestratégico, que é a representação gráfica da estratégia. O mapa estratégico favorece a visualizaçãode uma relação tipo causa e efeito entre os objetivos selecionados.

Desta forma, os conjuntos de objetivos estratégicos prioritários que compõem o mapa estratégiconão são objetivos isolados, mas sim um conjunto integrado que descreve, consistentemente, aestratégia. Além disso, os objetivos selecionados devem contribuir para o alcance da visão daempresa.

Você, leitor, pode observar nas figuras 17 e 18 exemplos de mapas estratégicos e a relação decausa e efeito em cascata a partir da perspectiva do aprendizado e crescimento até a perspectivafinanceira. Na figura 17, é apresentado um mapa estratégico genérico para uma organização.

Na figura 18, é apresentado outro exemplo de um mapa para uma organização que é focada emliderança em produtos (diferenciação).

O mapa estratégico, conforme mostrado nas figuras 17 e 18, representa o elo perdido entre aformulação e a execução da estratégia. Para Kaplan e Norton (1997), sua construção é orientadapelas seguintes premissas:

perspectiva financeira – como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas para sermos bem-sucedidos financeiramente;perspectiva do cliente – como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes para alcançarmos anossa visão;perspectiva de processos internos – como sustentaremos a nossa capacidade de mudar emelhorar para alcançarmos a nossa visão;perspectiva de aprendizado e crescimento – como sustentaremos a habilidade deaperfeiçoamento e mudança para satisfazermos nossos acionistas e clientes.

Figura 17MAPA ESTRATÉGICO GENÉRICO

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2000:54).

Figura 18MAPA ESTRATÉGICO DE UMA ORGANIZAÇÃO FOCADA EM LIDERANÇA EM PRODUTOS (DIFERENCIAÇÃO)

Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (2000:54).

Construção dos painéis estratégicos

A partir das perspectivas no mapa estratégico, selecionamos os indicadores de desempenho efixamos as metas para cada um deles. Conforme argumentam Kaplan e Norton (2000), a gestão dasações estratégicas é realizada pelo acompanhamento desses indicadores, que passam a constituirparte essencial do alinhamento da organização à estratégia estabelecida. Os indicadores com asmetas e monitoramento correspondente são descritos em um painel de desempenho.

As medidas contidas no painel de desempenho servem

para articular a estratégia da empresa, para comunicar esta estratégia e para ajudar a alinhariniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar umameta comum [Kaplan e Norton, 1997:25].

Elas complementam as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que impulsionamo desempenho futuro e fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termosoperacionais. Logo, para construirmos os painéis estratégicos é importante construir uma tabela quecontenha os objetivos, indicadores-alvo e iniciativas, conforme quadro 23.

Quadro 23PAINEL ESTRATÉGICO DE UMA DADA PERSPECTIVA

Objetivosestratégicos

Indicadores Alvos Iniciativas

Definição São derivados daestratégia e definemo que a organizaçãodeseja alcançar.

Sinalizam o desempenho da organizaçãopara cada um dos objetivos apresentados nacoluna anterior (um objetivo pode estarassociado a mais de um indicador).

São as metas dos objetivos com basenos indicadores definidos na colunaanterior (determinam o nível dedesempenho esperado em cadaindicador).

Projetos ou açõespropostas que contribuampara o alcance dosobjetivos.

Exemplo Perspectiva dos clientes externos

Satisfazer osclientes

Total de clientes satisfeitos/total de clientespesquisados.Obs.: Total de clientes satisfeitos =avaliação superior a 9,0.

■ 85% (até o final do primeiro ano).■ 90% (até o final do segundo ano).■ 93% (até o final do terceiro ano).

■Ampliar os canais deatendimento ao cliente.

■Reduzir o tempo deentrega.

Obs.: A realização depesquisas de satisfação,por exemplo, não contribuipara o alcance da meta.

O indicador pode funcionar como ferramenta que conduz ao comportamento desejado, pois dá aoindivíduo o direcionamento de que precisa para trabalhar a estratégia da organização, e as pessoasrespondem ao que é comunicado e não ao que é esperado. Sua utilização pela gestão serve para testaro progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos, montar a relação entre osobjetivos estratégicos e serve também como um teste permanente da validade da estratégia. Osaspectos mais importantes são:

comunicação da estratégia – o indicador selecionado enfatiza, adequadamente, a questãoestratégica, ou dilui a atenção, distorce o desempenho e subotimiza o comportamento;repetibilidade e confiabilidade – os indicadores são quantificáveis, confiáveis e capazes deserem mensurados de maneira repetitiva;frequência de atualização – deve conter a periodicidade de medição compatível com a intençãodo objetivo;estabelecimento de metas desafiadoras de longo prazo – importante verificar se é possívelestabelecer metas de melhoria.

Os indicadores devem responder às questões diretamente ligadas à estratégia de futuro daempresa, escolhidos com esta ênfase e separados daqueles mais ligados ao dia a dia da empresa.Ressalta-se que os indicadores operacionais não serão abandonados; apenas não constarão no mapapor questão de escopo estratégico.

A relação de causa e efeito entre os indicadores estratégicos e os objetivos deve preservar amesma coerência que embasa a hipótese estratégica existente no mapa estratégico.

Os indicadores devem ser detalhados, como mostrado no quadro 24.

Quadro 24DETALHAMENTO DOS INDICADORES

Definição Intenção do indicador (o que se pretende medir?)

Fórmula de cálculo Variáveis e suas relações

Unidade de medida %, R$, entre outros

Critério de acompanhamento Dado do período, acumulado do ano, entre outros

Periodicidade Anual, mensal, semestral

Responsável por tornar o indicador disponível Área que irá apurar o dado

Status do indicador Disponível ou indisponível

Definição de metas

Estabelecer e comunicar o nível esperado de desempenho à organização possibilita que osindivíduos compreendam qual é sua contribuição à estratégia. Ao estabelecer metas, assegure-se deque sejam quantificáveis e comuniquem claramente o desempenho esperado.

O processo para o estabelecimento de metas deve rever o desafio ou diferencial de desempenho,estabelecer metas primeiramente para os indicadores econômico-financeiros e estabelecer as metasremanescentes em relação aos indicadores das perspectivas de mercado, processos internos e deaprendizado e crescimento.

É importante estabelecer metas/alvos de longo prazo, mantendo a organização focada no longoprazo e não somente em metas de curto prazo. Depois de estabelecido o painel estratégico, há anecessidade do desdobramento das iniciativas ou projetos, pois é uma ferramenta que pode auxiliarneste processo de desdobramento, organização e execução da estratégia.

Neste capítulo, leitor, desenvolvemos uma abordagem para controlar a implementação dasestratégias, com o balanced scoredcard . Com isso, finalizamos os aspectos centrais que levam àestruturação do pensamento estratégico e da metodologia da gestão estratégica.

Conclusão

Chegamos ao final da leitura deste livro. Esta é a hora na qual você, leitor, deve fazer um balanço detodos os conceitos que foram apresentados ao longo dos capítulos, tentar integrá-los num todocoerente, buscando uma visão sistêmica da aplicação das ferramentas de desenvolvimento da gestãoestratégica nas organizações.

No capítulo 1, tendo por base as 10 escolas descritas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010),foi apresentada a evolução do pensamento. Notamos que essa evolução do pensamento estratégicoproporciona, cada vez mais, a possibilidade de integração das ideias apresentadas pelas diversasescolas estudadas. Na formação da estratégia, é fundamental garantir a sobrevivência e a evolução daorganização.

O capítulo 2 partiu da observação de que não existe uma metodologia universal da gestãoestratégica. Não existe consenso sobre quais são as técnicas mais eficazes, mas é certo que, se asforças do atraso predominarem, as organizações poderão perder excelentes oportunidades denegócio. É nesse contexto que se destacam a sabedoria sistêmica e o alinhamento estratégico, pormeio da gestão estratégica.

O capítulo 3 contemplou a gestão estratégica por meio dos referenciais estratégicos, quecompreendem o processo de definição do negócio, a elaboração da visão e a determinação da missãoe dos valores fundamentais da organização. Uma organização pode ser descrita em termos de seusreferenciais estratégicos, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que sãoa base para a elaboração das estratégias.

Os capítulos 4 e 5 focaram a análise ambiental, o estudo de cenários e a análise do ambienteinterno. Aqueles que desejam criar as organizações do século XXI devem realizar o diagnósticoexterno, descortinar as tendências, as oportunidades e as ameaças presentes nos cenários para melhorentenderem o futuro do ambiente de negócios. Devem, também, fazer o diagnóstico do ambienteinterno, identificando os pontos fortes e fracos, os recursos e as capacidades e competênciasessenciais necessárias à conquista de uma vantagem competitiva para a organização.

No capítulo 6, você teve a oportunidade de analisar as principais ferramentas para a formulaçãode estratégias, desenvolvidas por destacados pensadores que abriram significativas estradas paraque você possa aplicar com mais segurança os conceitos de formulação de estratégias. Essesconceitos são contribuições importantes, e a prática deles desenvolve o raciocínio e o pensamento

estratégico.No capítulo 7, foram apresentadas as principais características dos objetivos e os fatores

relacionados com sua definição e implementação. O entendimento do processo de desdobramentodos objetivos e os conceitos para formulação do plano de ação finalizam a metodologia-basedesenvolvida. A execução dos objetivos estratégicos exige esforço de todos na organização.

O conteúdo do capítulo 8 é essencial para você analisar o avanço da implementação dasestratégias por meio do controle e do alinhamento estratégico. Para essa monitoração das estratégias,é de suma importância o desenvolvimento do BSC, como metodologia de medição de desempenho donegócio. É fundamental que a organização desenvolva indicadores financeiros e não financeiros.Foram, ainda, abordados os conceitos para a formulação do plano de ação, que finalizam ametodologia-base desenvolvida.

Agora vem a parte desafiadora: colocar os conceitos estudados em prática. Você é capaz disso.Ao praticar, lembre-se de analisar o resultado e perguntar: o que estou aprendendo com estaexperiência? Até que ponto preciso fazer alterações nessas ferramentas, criar ou reinterpretar osconceitos, adaptar os modelos às novas situações? Veja, você está chegando à essência da teoria e daprática da gestão estratégica: estar sempre criando e recriando o mundo, buscando novos desafios.

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Os autores

David Menezes Lobato

Doutor em Engenharia de Produção pela UFRJ. Mestre em Engenharia de Produção pela UFF.Pós-graduado em Tecnologia Educacional pela ABT. Graduado em Engenharia Civil pela UFF e emAdministração de Empresas pela UFRJ. Trabalhou na IBM Brasil, onde atuou como coordenador doInstituto de Desenvolvimento Gerencial-Executivo. Consultor na área de gestão empresarial.Coordenador acadêmico e professor convidado do FGV Management.

Jamil Moysés Filho

Mestre em Administração pela FGV. Pós-graduado em Finanças Corporativas pela FGV. Pós-graduado em Finanças Empresariais pelo IBMEC. Administrador pela Faculdade de CiênciasEconômicas de Colatina. Engenheiro civil pela Universidade Federal do Espírito Santo.Coordenador acadêmico e professor convidado do FGV Management. Consultor organizacional,desenvolveu e implantou inúmeros projetos empresariais para diversas empresas.

Maria Candida Torres

Mestre em Ciências pelo Instituto Militar de Engenharia. MBA com reconhecimento pelaUniversidade de Tampa, na Flórida (USA). Graduada em Engenharia Eletrônica pelo Cefet.Professora convidada do FGV Management. Coautora do curso a distância de Balanced Scorecard,do FGV Online. Coautora do livro Administração estratégica.

Murilo Ramos Alambert Rodrigues

Mestre em Administração pela Coppead/UFRJ e graduado em Economia pela UFRJ. Consultor naárea de estratégia empresarial, desenvolveu e implantou inúmeros projetos em diversas empresasnacionais e internacionais. Ex-consultor do Pnud/BID, trabalhou na reestruturação da AdministraçãoFazendária do Rio de Janeiro. Coordenador acadêmico e professor convidado do FGV Management.