Fgv_gerenciamento de Escopo _geep13

8/11/2019 Fgv_gerenciamento de Escopo _geep13

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1

Gerenciamento de

Escopo em Projetos

Prof: Marisa Villas Bas Dias, MSc.

MBA em Gesto Estratgica e Econmica de Projetos


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Agenda

INTRODUO

INICIAO DE UM PROJETO

OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PMBOK 5EDIO (2012):

Planejar o Gerenciamento do Escopo

Coletar os Requisitos

Definir o Escopo

Criar a EAP (WBS)

Validar o Escopo Controlar o Escopo

NOES DO GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS


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3

Reflexo

A NICA CERTEZA QUE TEMOS A DE QUE AS COISAS SEMPREMUDAM ...

Tecnologia

Sociedade

Mercado

Clientes

Agentes Provocadores:


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4

Reflexo

Projetos so instrumentostticos da execuo de aes

estratgicas.

Do sucesso dos projetos edo alcance de seus objetivos

individuais depende osucesso das estratgias e,em decorrncia, o sucesso

da organizao.

Projetos so aesreais que sustentam

as intenesestratgicas

ESTRATGIAS

RESULTADOS

PROJETOS

PROJETOS


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5

AtivoInativo

Satisfao dos Clientes

Inativo

Atendimento aos objetivos e requisitos do projeto

Inativo

Entrega do projeto dentro do oramento

Entrega do projeto no prazo

Entrega de valor organizao

Atendimento dos requisitos de qualidade

Sentimento de satisfao profissional daequipe de projeto

Ativo

Ativo

Ativo

Ativo

Ativo

Ativo

Inativo

Inativo

Inativo

Inativo

Grau de importncia

Thomsett, 2002.

Escopo bem definido

Como avaliar o sucesso de umprojeto?


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Reflexo

A NICA CERTEZA QUE TEMOS A DE QUE AS COISAS SEMPREMUDAM ...

Tecnologia

Sociedade

Mercado

Clientes

Agentes Provocadores:


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Reflexo

Projetos so instrumentostticos da execuo de aes

estratgicas.

Do sucesso dos projetos edo alcance de seus objetivos

individuais depende osucesso das estratgias e,em decorrncia, o sucesso

da organizao.

Projetos so aesreais que sustentam

as intenesestratgicas

ESTRATGIAS

RESULTADOS

PROJETOS

PROJETOS


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AtivoInativo

Satisfao dos Clientes

Inativo

Atendimento aos objetivos e requisitos do projeto

Inativo

Entrega do projeto dentro do oramento

Entrega do projeto no prazo

Entrega de valor organizao

Atendimento dos requisitos de qualidade

Sentimento de satisfao profissional daequipe de projeto

Ativo

Ativo

Ativo

Ativo

Ativo

Ativo

Inativo

Inativo

Inativo

Inativo

Grau de importncia

Thomsett, 2002.

Escopo bem definido

Como avaliar o sucesso de umprojeto?


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Problemas que ocorrem com maiorfrequncia em projetos

PM Survey, 2012


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11/12211

Avaliao

70% - Prova da Disciplina

30% - Trabalho Prtico desenvolvimento

parcialmente em sala de aula.


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O Escopo comea a ser delineado na Iniciao

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Iniciao

Planejamento

Controle Execuo

Encerramento

Iniciao de Projetos


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Iniciao de Projetos(Integrao e Comunicao)


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15/12215

Iniciao do Projeto

A iniciao o processo de reconhecimento formal que um novoprojeto existe ou que um projeto existente deve continuar em suaprxima fase. Em algumas organizaes um projeto formalmenteiniciado somente depois da concluso de um estudo deviabilidade.

Projeto Autorizado

Plano Sumrio doProjeto (Project Charter);

Gerente de projetoidentificado e designado;

Premissas e restries.

Problemas e/ouOportunidades:Estratgiade Negcios

Banco deProjetosPotenciais

Seleo eAutorizao

Gesto do Portaflio de Projetos Gesto de Projetos


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Deciso de investimento

Diviso A

Diviso B- - -

Diviso Z

Proposta 1

Proposta 2

- - -

Proposta j

Projeto 1

Projeto 2

- - -

Projeto m

Comit deInvestimentos

Carteira deInvestimentos

E M P R E S A

jm

As organizaes tendem a no autorizar projetos cujosbenefcios no superem seus custos - benefcios podem serconsiderados em termos financeiros ou no financeiros(Kerzner, 2001)

There is NO Free LunchM.Friedman (?)


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Critrios de seleo de projetos

Os critrios de seleo de projeto so geralmente definidos combase nos mritos do produto do projeto e podem considerartodos os interesses possveis da empresa:

- Critrios de retorno econmico e financeiro,

- Critrios estratgicos- Critrios mercadolgicos- Imagem e percepo pblica- Critrios polticos,- outros.


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Identificar projetos Must Do Requerimentos legais Requerimento corporativo Possui benefcios concretos Projetos que reduzem risco &

exposio

Determinar Contribuio, Benefcios eValor Benefcios do Business Case

menos custo de Implementao Alinhamento estratgico

Determinar Viabilidade do Projeto

Facilidade/Dificuldade deimplementao:Complexidade e interdependncia,Velocidade de realizao dosbenefcios

Restries / risco poltico Extenso da mudana cultural

QuickWins

Alto Valor

Mudar escopo p/Aumentar viabilidade

Deck chairs

Projetos fceis deImplementar mas queEntregam pouco valor.Podem desviar foco

1

2

3

4

5

6

7

8

9

2 3 4 5 6 7 8 91Viabilidade

Ben

efcios

Baixa Alta

Baixo

Alto

Alinhamento estratgico de projetos


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Mtodos de Seleo de Projetos

Os mtodos de seleo do projeto: Geralmente os projetos so autorizadoscom base em abordagens comparativas que levam em considerao os

impacto/benefcios de seus resultados sobre os objetivos estratgicos daorganizao.

Mtodo da Mensurao do Benefcio

Objetivos Projeto

1

Projeto

2

Projeto

3

Projeto

4

Projeto

5

Projeto

6

Projeto

7

Projeto

8

Projeto

9

Projeto

10

Projeto

11

Projeto

12

Projeto

13

Pontuaodas linhas

Criar novas linhas de produtos 1 2 2 2 7Manter a competitividade dos produtos atuais 1 2 2 2 2 9Reduzir os custos operacionais 1 1 1 2 1 1 1 2 10

Aumentar capacidade / headcount 1 1 2 1 5Estabelecer infra-estrutura para crescimento 1 2 1 2 6Crescer por meio de aquisio 1 1 2 4Fortalecer a imagem no mercado 2 2Pontuao das colunas 5 2 3 5 4 0 5 1 3 3 4 2 4

Sem contribuio

1 Atende parcialmente

2 Atende totalmente

E l d Mt d d S l d


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FATORESCRTICOS

DIMENSO CRITRIO PESOPONTUAO

REALRESULTADO

Acima de 2,0 4At 2,0 3At 1,5 2At 1,0 1At 0,5 0Acima de R$ 5000 mil 4At R$ 5000 mil 3At R$ 1000 mil 2At R$ 500 mil 1At R$ 100 mil 0Acima de 50% 4At 50% 3

At 35% 2At 25% 1At 20% 0

Previne impacto comunidade ou sobre meios externos 3Previne impactos localizados sobre meios sensveis 2Previne impactos localizados sobre meios fortes ou resistentes 1No aborda a preveno de impactos ambientais 0Previne ocorrncia de doena fatal (carcinognico comprovado) 3Previne ocorrncia de doena irreversvel (rudo, carc.suspeito...) 2Previne ocorrncia de doena reversvel ou danos leves sade 1No aborda a preveno de impactos sade 0

Melhora muito o atendimento s necessidades dos clientes 3Melhora o atendimento s necessidades dos clientes 2Ajuda a manter o nvel atual de atendimento aos clientes 1No aborda o nvel de atendimento do cliente 0Eleva a imagem da empresa diante da comunidade e rgos pblicos 3Eleva a imagem da empresa junto comunidade 2Ajuda a manter a imagem da empresa 1No aborda a imagem da empresa 0

Altera a condio de aceito para ateno na matriz de risco 3Altera a condio de ateno para ateno ou salto > 4 pontos 2Altera a condio em at 3 pontos 1

No aborda reduo de perdas 0

100

24

QUADRO DE PONTUAO DE INVESTIMENTOS DE PEQUENO E MDIO PORTES

Total

Risco Perdas 8 3

2 3 6

Melhoriaambiental

Melhoria dascondies de

sade

Atendimentoao cliente

Imagem daempresa

2 3 6

2 3 6

Econmico/Financeiros

2 3 6

Estratgicos

TIR 3 4 12

VPL (14%) 5 4 20

20VPL / INV 5 4

Exemplo de Mtodo de Seleo deProjetos


21/12221

Quando existe uma relao comercial ...

O ciclo de um projeto inicia-se a partir do momento que umaoportunidade identificada, qualificada e decide-se pelaelaborao de uma proposta.

Cliente externoFornecedorexterno

Solicitaode Proposta

Proposta comercial


22/12222

(Autorizao para incio do Projeto, Documentoinicial do projeto, O.S., ...)

Documento que autorizaformalmente um projeto ou umanova fase;

Tem um importante papel dedivulgao do projeto e contm aprimeira ideia do escopo do projeto.

Documento que inicia um Projeto

Project Charter


23/12223

Project Charter: Contedo Essencial

Justificativado projeto (informaes externas ao Projeto quejustificam o seu esforo: Necessidades de negcio /oportunidades / objetivos e metas do negcio a seremalcanados);

Descrio do produto(informaes disponveis sobre o(s)produto(s) a serem gerados pelo Projeto);

Identificao do Gerente do Projeto e sua autoridade eresponsabilidade no projeto;

Emitido (assinado) por um autorizador,Sponsor, externo ao projeto.
http://www1.istockphoto.com/file_thumbview_approve/2365281/2/istockphoto_2365281_checklist.jpg


24/12224

Project Charter: Contedo Possvel

Premissas e Restries (voltadas para as variveis degerenciamento do projeto: custo, tempo, condies, ...);

Estudo de viabilidade (Business Case); Ligaes com outros projetos; Organizaes funcionais e suas participaes;

Responsabilidades do Cliente; Critrios de aceitao do produto do projeto Relatrios de acompanhamento que devem ser enviados ao

patrocinador; Cronograma de marcos sumarizado; Oramento sumarizado; Qualquer outra informao disponvel e pertinente

(conforme modelos da organizao / cliente).


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27/12227

A bicicleta dever ser dobrvel e ao ser guardada dever ocuparum espao com no mximo 15 cm de profundidade;

O novo ptio de transito das aeronaves dever atender aospadres da Infraero e aos padres internacionais e possuir

40.000 m2.

Descries / Especificaes do Produto devem ser listadas comoEscopo do PRODUTO

No so Restries nem Premissas!


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Em grupos de 5 a 6 pessoas:

Escolher um projeto e elaborar um Termo de Aberturacontendo no mnimo:

Ttulo e descrio do projeto;

Necessidades e justificativa do projeto; Descrio sucinta do escopo do projeto e/ou dos

produtos/servios a serem gerados;

Objetivos de prazo, custo e de negcio para o projeto;

Premissas e Restries do Projeto

Gerente de Projeto Designado.

Assinatura do Patrocinador do Projeto

Exerccio em Grupo PARTE 1


29/12229

Importante!!!

O pro cesso de Criao do Termo de Abertu ra no faz parte doGerenciamento do Escop o do Projeto e sim d o Gerenciamento

da In tegrao do Pro jeto .

Ele apresen tado nesta au la, po is a parti r d as in fo rm aes do

Termo de Abertura e de in fo rmaes complementares, que o

planejamento do escopo do pro jeto estruturado .


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30

Gerenciamento do

Escopo de Projetos

Voc foi designado(a) gerente do projeto


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31

Voc foi designado(a) gerente do projeto.Qual o primeiro passo?

Falhando no planejamento , estamosplanejando para falhar(HaroldKerzner)

Fazer beicinho?

Jogar tudo para o alto?

Rezar para que a coisa d certo?

Um velho exemplo


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32

Um velho exemplo ...

rocessos o erenc amen o o


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33

Planejamento

5.1 Planejar o Gerenciamentodo Escopo

5.2 Coletar os Requisitos

5.3 Definir o Escopo5.4 Criar a EAP/WBS

Controle

5.4 Validar o Escopo5.5 Controlar o Escopo

rocessos o erenc amen o oEscopo Guia PMBOK 5 Ed.

Iniciao

Planejamento

Controle Execuo

Encerramento

Processo 5 1


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34

EntradasTermo de Abertura

Plano do Projeto

Ativos de Processo

Fatores AmbientaisTcnicasOpinio Especializada

Reunies

SadasPlano de

Gerenciamento doEscopo

Plano de

Gerenciamento dosRequisitos

Processo de criao de um plano de gerenciamento do

escopo, que documente como o escopo do projeto serdefinido, validado e controlado. Fornece orientao edireo sobre como o escopo ser gerenciado durante

todo o projeto.

Processo 5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo

Gerenciamento do Escopo


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35

Gerenciamento do Escopo

Falhas na interpretao exata das necessidades do cliente

produziro uma definio equivocada do escopo do trabalho,podendo gerar retrabalho e esforos adicionais, que podero ter

implicaes nos prazos e custos do projeto.

Pl d G i t d E


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36

Plano de Gerenciamento do Escopo

Procedimento que descreve como o escopo ser

definido, desenvolvido, monitorado, controlado everificado, contendo:

Objetivo; Mtodo a ser usado; Como acontecer a coleta de requisitos; Como ser definido o escopo do projeto Como ser criada a EAP; Como sero formalizadas as entregas;

Como ser monitorado o progresso do escopo do projeto edo produto e gerenciadas as mudanas; Documentos padronizados do escopo.

Plano de Gerenciamento de Requisitos


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37

Como vai gerenciar os requisitos Como vai analisar Como priorizar

Mudanas Verses Estrutura de Rastreabilidade Responsabilidades Detalhes de Verificao

Plano de Gerenciamento de Requisitos

Ni l d t ti


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38

Nivelando expectativas ...

ClienteEquipe doProjeto

X

Cliente Equipe doProjeto

Processo 5 2 Coletar os Requisitos


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39

Entrada

sPlano de


Plano deGerenciamento dosRequisitos

Plano de

Gerenciamento dosStakeholders

Termo de Abertura

Registro deStakeholders

Tcnica

sTcnicas de Coleta de

Requisitos

Sada

sDocumentao dos

Requisitos

Matriz de

Rastreabilidade

Define, documenta e gerencia as necessidades e

requisitos dos stakeholders para alcanar o objetivo doprojeto. Fornece a base para definio e gerenciamento

do escopo do projeto e escopo do produto.

Processo 5.2 Coletar os Requisitos

o nosso problema !


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40

O cliente sabeexatamente

o que no quer,mas s depois de vero produto pronto.

... o nosso problema !

O que um Requisito


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Condio ou capacidade que precisa seralcanada ou possuda por um produto,servio, sistema ou resultado, a fim desatisfazer um contrato, padro,especificao ou qualquer outrodocumento formal.

Necessidades e expectativasquantificadas e documentadas dosponsor, cliente ou outro stakeholder.

Precisam ser levantados, analisados e

registrados de tal forma que possam serquantificados e medidos ao longo doprojeto.

Os requisitos sero a base da EAP.

O que um Requisito

Definio de Requisitos


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Problema a ser resolvido Objetivos a serem alcanados Requisitos funcionais e no funcionais Qualidade Regras de negcio Restries e Premissas Suporte necessrio

Prioridades

Definio de Requisitos

A base para a Coleta de requisitos o Termo de

Abertura e as informaes dos stakeholders

Os Requisitos iro alimentar a Declarao de Escopo e a EAP

Necessidade x Requisito x Escopo


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43

Necessidades

Requisitos

Escopo

Casa Confortvel para aFamlia

Quartos, Sala, Cozinha,Banheiro, Piscina

Sala (5x6)

Piscina (10x6)

Necessidade x Requisito x Escopo

Tcnicas de Coleta


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44

Entrevistas Grupos Focais Workshops Brainstorming

Mapas Mentais Questionrios Prottipos Observaes

Benchmarking Anlise de documentos ...

Tcnicas de Coleta

Matriz de Rastreabilidade


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45

Necessidade

Requisito 1

Funcionalidade1

Funcionalidade2

Requisito 2 Funcionalidade3

Matriz de Rastreabilidade


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Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

Exemplo da Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

Processo 5.3 - Definir o Escopo


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47

EntradasPlano de


Termo de Abertura

Documentao dos

RequisitosAtivos de Processo

TcnicasAnlise dos Produtos

Avaliao

Especializada

Identificao deAlternativas

Workshops

SadasDeclarao do Escopo

Documentos do

Projeto atualizados

Descreve em detalhe o projeto e o produto. A principal

vantagem deste processo que ele descreve o projeto,servio ou resultado e delimita o escopo do projeto,determinando quais os requisitos coletados sero

includos e excludos do escopo.

Processo 5.3 Definir o Escopo

Declarao de Escopo


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Fornece uma base documentada dacompreenso comum do escopo entre osinteressados (stakeholders)

O que est e o que no est includo noescopo

Base para um planejamento detalhado Orienta a execuo e controle do projeto

um anteprojeto do escopo, contm:Justificativa / Principais entregas /

Estratgia de conduo / Escopo noincludo / outras informaes

Declarao de Escopo

Entregvel (Deliverable)


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49

Qualquer Produto (Bem ou Servio), TANGVEL, quedeve ser produzido obrigatoriamente para a concluso

do projeto ou de parte dele.

Entregvel (Deliverable)

O Escopo do Projeto o trabalho do Projeto organizado e

representado por entregveis / deliverables;Como boa prtica, os entregveis devem ser nomeados comsubstantivos(deixe os verbos para serem utilizados nas Atividadesdo Cronograma).

Escopo do Produto X Escopo do Projeto
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://rejon.org/bio/press/img/ocal-site.png&imgrefurl=http://rejon.org/bio/press/img/&h=768&w=1024&sz=156&hl=pt-BR&start=388&tbnid=JYw-cqL5w5Z5kM:&tbnh=113&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dsite%26start%3D380%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.amiroff.com/files/freeonrails_mockup_4.png&imgrefurl=http://www.amiroff.com/&h=1200&w=1000&sz=179&hl=pt-BR&start=98&tbnid=BX3Gzl5oKJS2TM:&tbnh=150&tbnw=125&prev=/images%3Fq%3Dsite%26start%3D80%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.portugaloffer.com/secil/Obra.jpg&imgrefurl=http://www.portugaloffer.com/secil/index.html&h=252&w=500&sz=96&hl=pt-BR&start=187&tbnid=eXDxg0OTKIjg6M:&tbnh=66&tbnw=130&prev=/images%3Fq%3Dobra%26start%3D180%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26sa%3DN


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50

Escopo do

ProdutoEscopo do

Projeto

As caractersticas ou funesque devem ser includas no

produto ou servio.

O conjunto completo deentregveis(deliverables) que

devem ser gerados peloprojeto.

X

Escopo do Produto X Escopo do Projeto

Escopo do Projeto XE Cli t


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51

Escopopara oCliente Escopo

doProjeto

Entregveis depen-dentes da conduo /de Gerenciamento:

Plano de Projeto,

treinamento daequipe, etc.

Entregveismais visveisao Cliente.

p jEscopo para o Cliente

O Ciclo de Vida de um Projeto


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52

O Ciclo de Vida de um Projeto

O ciclo de vida do projetoconsiste no conjunto deetapas do projeto,geralmente em ordemsequencial;

Uma etapa marcada pelaentrega de um ou maisprodutos;

O ciclo de vida depende doproduto a ser gerado.

Qual o meu?

As etapas de um Projeto E l Bi i l t


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53

Exemplo Bicicleta

Exemplos de alternativasde conduo do projeto


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54

pde conduo do projeto

Tecnologia da Informao: para desenvolver um Sistema deInformao podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o modeloem espiral (iteraes);

Construo naval: h as alternativas de construir todo o navio em umnico estaleiro ou utilizar vrios estaleiros fazendo sees do navio para

depois fazer a montagem final;Engenharia civil: uma ferrovia pode ser iniciada simultaneamente decada ponta; ou ser construda a partir de uma das extremidades; ou, ainda,do meio para as pontas.

Construo de uma casa: pode ser utilizado o sistema de casas pr-fabricadas (em que os mdulos so construdos em uma fbrica etransportados para o local de edificao) ou ser elaborado um projeto(design) especfico com a construo in-loco;

Exemplo DECLARAO DE ESCOPO


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55

Declarao de Escopo do Projeto (apostila)

e p o C O SCO O



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56

Continuando o projeto, preparar a declarao do escopo doprojeto, contendo:

ITENS OPCIONAIS PARA O EXERCCIO:

Necessidades e justificativa do projeto (refinar senecessrio)

Objetivos do projeto (refinar se necessrio)

ITENS OBRIGATRIOS PARA O EXERCCIO:

Escopo do produto

Estratgia de execuo do projeto

Principais entregas

Excluses do escopo

Premissas do projeto (refinar se necessrio)

Restries do projeto (refinar se necessrio)


Processo 5.4 - Criar a EAP


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57

Entrad

asPlano de

Gerenciamento do

Escopo

Declarao do Escopo

Documentao dosRequisitos

Ativos de Processo

Fatores ambientais da

empresa

Tcnic

asDecomposio

Anlise Especializada

Sad

asBaseline de Escopo

(EAPDicionrio da EAP)

Documentos doProjeto atualizados

Subdiviso das entregas em componentes menores e

mais gerenciveis. Fornece uma viso estruturada doque tem que ser entregue.

Exemplo de EAP / WBS


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58

p /

1 Nome do Projeto1.1 Gerenciamento1.2 Recursos1.3 Anlise

1.3.1 Requisitos1.3.2 Arquitetura1.3.3 Banco de Dados

1.3.3.1 Proj. Fsico1.3.3.2 Proj. Lgico

1.4 Implementao1.5 Testes1.6 Encerramento

1 Nome do Projeto

1.1 Ger. Projeto 1.2 Pesquisa 1.3 Anlise 1.4 Execuo 1.5 Encerr.

1.3.2Arquitetura

1.3.3 Banco deDados

1.3.1Requisitos

1.3.3.1 Proj.Fsico

1.3.3.2 Proj. Lgico

1.6 Testes

EAP (Estrutura Analtica do Projeto)


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59

A EAP apresenta uma decomposio hierrquica dos entregveis,definido e organizando o Escopo TOTAL do Projeto;

O que no est na EAP no faz parte do Projeto;

Os entregveis no decompostos so os Pacotes de Trabalho;

A representao pode ser feita em diversos formatos: diagrama, listaidentada, tabela, mapa mental, ...

A EAP a BASE de todo o esforo de planejamento do Projeto;

A EAP aumenta a preciso das estimativas;

Com a EAP define-se uma base de referncia para a definio,

execuo e medio/controle do desempenho; A EAP facilita a definio clara de responsabilidades.

( j )

Decomposio


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60

SUBDIVIDIR ASENTREGAS

DO PROJETO

VERIFICAR SEA DECOMPOSIO

EST CORRETA

NO SIMOK?

DECIDIR SE AS ESTIMATIVASPODEM SER

FEITAS ADEQUADAMENTE(avaliar complexidade)

IDENTIFICAR AS PRINCIPAISENTREGAS DO PROJETO

p

Decomposio dos Pacotes deTrabalho em Atividades


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61

ESCOPO(EAP)

S devemos decompor a EAP em atividades noGerenciamento do Tempo

Trabalho em Atividades

Nota: este diagrama meramente didtico representando apenas a origem das atividades

Exemplo de um Pacote deTrabalho decomposto em Atividades


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62

Gerenciamento deTempo - Atividades:

Boa Prtica: nomear comverbos no infinitivo

Gerenciamento de EscopoEntregvel/ Deliverable:

Boa Prtica: nomear comsubstantivos

Trabalho decomposto em Atividades

Calcular o custo das atividadese do Projeto


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63

Produto 1R$ 2.000,00

Produto 2R$ 2.500,00

ProjetoR$ 4.500,00

Atividade 3R$ 2.000,00

Atividade 4R$ 500,00

Atividade 1R$ 1.200,00

Atividade 2R$ 800,00

e do Projeto

ESCOPO(EAP)

Mtodos para Criao da EAP


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64

p

Mtodo de Criao

da EAP

Vantagens Desafios

TOP-DOWN - Ajuda a garantir a lgica na estruturao do projeto- interessante quando necessrio descobrir asentregas do projeto (brainstorming)

- Estrutura o projeto de forma conveniente paraacompanhamento do status

- Pode acomodar entregas adicionais assim queaparecem

- Requer ateno constante para garantir quenenhum pacote de trabalho seja esquecido

- A EAP deve ser elaborada em um nvelsuficiente de detalhe que permita a viso gerale o controle do projeto

BOTTOM-UP - Inicia com a definio detalhada de todas as entregas

(pacotes de trabalho) e trabalho a ser realizado- Assegura que todos os pacotes de trabalho sejamincludos

- Identificar todas as entregas antes de iniciar a

elaborao da EAP- Assegurar que os pacotes de trabalho estejamagrupados de forma correta

WBS STANDARDS - Formatos pr-definidos

- Aumenta a consistncia da EAP entre projetos querequerem certo nvel de integrao

- Fazer com que o projeto sirva na EAP

- Pode levar incluso de entregasdesnecessrias ou falha na incluso deentregas especficas do projeto

- Nem todos os projetos servem em standardsde EAP

WBS TEMPLATES - um ponto de incio para a elaborao de uma EAP

- Ajuda a determinar o nvel adequado de detalhe

- Aumenta a consistncia da EAP em projetos querequerem certo nvel de integrao

- Requer que o projeto esteja alinhado aomodelo

- Pode levar incluso de entregasdesnecessrias ou falha na incluso deentregas especficas do projeto

- Nem todos os projetos servem em templates

de EAP

Tabela adaptada do Practice Standard for Work Breakdown Structures 2nd edition (PMI, 2006)

Exemplo de forma de elaboraoda EAP / WBS


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65

1. Colocar no primeiro nvel o nome do projeto (tcnico ou marketing?);

da EAP / WBS

2. Iniciar o segundo nvel com os entregveis / deliverablesnecessrios aogerenciamento do projeto e os de encerramento;

3. Completar o segundo nvel com os principais entregveis do projeto(etapas) que estabelecem o ciclo de vida do produto do projeto;

Exemplo de forma de elaboraoda EAP/WBS


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66

4. Avaliar se cada entregvel gerencivel (se poder ser detalhadopelas outras reas de conhecimento (tempo, custo, qualidade,

riscos, RH, contratao ...), caso contrrio: DECOMPOR !!!

5. Rever e refinar a EAP at completar o planejamento do projeto.

da EAP/WBS

Os Dez Mandamentos da EAP


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67

Cobiars a WBS do prximo (NO VLIDO PARA PROVA);

Explicitars todas as entregas, inclusive as necessrias ao

gerenciamento do projeto; No usars os nomes em vo;

Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no Dicionrio ;

Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que

permita a definio, execuo e controle da entrega; No decompors em demasia, de forma a que o custo / tempode planejamento e controle no traga benefcio;

Honrars o pai;

Decompors de forma que a soma dos filhos corresponda a

entrega do elemento pai (mandamento dos 100%); No decompors em somente um subproduto;

No repetirs o mesmo elemento como componente de mais deuma entrega.

Xavier, Carlos MagnoMethodware

Decomposio dos Entregveis


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p g

A decomposio de um nvel para o outro, alm do ciclo devida / etapas, tambm pode ser realizado por:

Componentes fsicos (ex.: decompor uma bicicleta em suas

peas principais); Sistema funcional (ex.: eltrico, hidrulico, mecnica, ...);

Localizao fsica (ex.: regio nordeste, regio sul);

Unidade Administrativa (ex.: divises, deptos, ...);

Unidades do Cliente (ex.: de acordo com a fiscalizao);

Misto: combinando duas ou mais formas de decomposio.

Exemplo de EAP com v rias formas dedecomposio


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69

decomposio

EAP Ponderada


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70

100%

70%

30% 40%

30%

15% 15%

A soma dos Pacotes de Trabalho sempre igual a100% do trabalho do Projeto

Exemplo de EAP comPonderao e Avano Fsico


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71

Ponderao e Avano Fsico

ITEM DESCRIONVEIS Avano Fsico

I II III NO MS Acum. Atual

1.0

1.1

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.1.4

1.1.5

1.1.6

1.1.71.1.8

1.1.9

1.1.10

1.2

EMPREENDIMENTO

SERVIOS

MOBILIZAO

PROJETO EXECUTIVO AS BUILT e DATA BOOK(Correspondente 2% da soma dos itens 3.1 ao 7.19)

TABULAO

MECNICA

PINTURA

ESTRUTURA METLICA

ELTRICA E INSTRUMENTAOCIVIL

Equipes de stand-by e start-up para atendimento satividades de pr-operao assistida e condicionamentoEquipamentos para as equipes de stand-by e start-up

BENS

100,00

75%

4% 4,00% 4,00%

100,00%

2% 2,00% 2,00%

10% 10,00% 10,00%

1,00% 1,00% 1,00%

10% 10,00% 10,00%

22% 22,00% 22,00%

18% 18,00% 18,00%24% 24,00% 24,00%

8% 8,00% 8,00%

1% 1,00% 1,00%

25% 24,83% 24,83%

Exemplo EAP


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72

Estrutura Analtica do Projeto (apostila)



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73

Continuando o projeto ...

Preparar a Estrutura Analtica do Projeto, com 3 a 4nveis de decomposio, incluindo deliverablesrelacionados ao Gerenciamento de Projetos.

DICION RIO DA EAP Contedo Essencial


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Contedo Essencial

O Dicionrio da WBS/EAP a ferramenta que descreve /detalha os pacotes de trabalho:

Nmero de Identificao na WBS (ou cdigo do identificador deconta);

Nome do Entregvel/ subproduto; Explicao e Descrio / Especificao do subproduto a ser

gerado; Critrios de Aceitao da entrega.

Pacotes de Trabalho


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Exemplo do Escopo em umDicionrio da EAP/WBS


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76

ID DA EAP PACOTE DETRABALHO

DESCRIO CRITRIOS DEACEITAO

1.2Palestras de

conscientizao

Duas palestras de

conscientizao com 4

horas de durao cada,

ministradas porespecialista no assunto,

nas dependncias da

empresa, com o objetivo

de alinhar conceitos e

disseminar a importncia

da Gesto de Projetos na

organizao.

-Realizao das 2

palestras nas datas

acordadas;

- Palestrasconduzidas por

Prof. Especialista da

FGV.

- Avaliao de

reao dos

participantes comnota superior a 3

(escala de 0 a 4)

Dicionrio da EAP/WBS

Dicionrio da EAP emFerramenta de Projetos


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77

Ferramenta de Projetos

Uma forma simples de implementao do Dicionrio da EAP utilizando a aba anotaes da caixa de texto disponvel nesta ferramenta, que podem ser acessadas aose clicar duas vezes sobre uma tarefa.

FGV

Outro Exemplo do Escopo emum Dicionrio da EAP/WBS


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78

/

Nmerona EAP Nome doPacote de

Trabalho

Descrio/Especificao Critrios deAvaliao

1.2.1.4.3 Apostila Apostila impressa emformato A4, fonte Arial 11,encadernada em acetatoe espiral, com no mnimo50 pginas, abordandotodas as reas deconhecimento e osprocessos de GP. Dever

conter tabelas, grficos eilustraes, exemplos eexerccios.

Atender sespecificaes.

Ser assinado peloGerente de RH docontratante.



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79

Considerando a EAP desenvolvida:

Selecionar 2 ou 3 pacotes de trabalho e preparar oDicionrio da EAP.

Importncia da EAP


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80

O programa total pode ser descritocomo uma somatria de elementossubdivididos;

Um cronograma pode serestabelecido;

Riscos podem ser identificados eanalisados;

Os recursos da organizao podemser atribudos de maneira lgica;

Custos e oramentos podem serestimados;

A contribuio de cada departamentopode ser estabelecida.

A EAP ou WBS a pea central doplanejamento de um projeto:

Decomposio dos Pacotes deTrabalho no Cronograma - Exemplo


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81

Pacote

Atividades

Pacote

Atividades

O Escopo no Controle do Projeto


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Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Iniciao

Planejamento

Controle Execuo

Fechamento

Processo 5.5 - Validar o Escopo


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83

EntradasPlano do Projeto

Documentao

dos Requisitos

Matriz deRastreabilidade

Entregas

Validadas

Dados dePerformance

TcnicasInspees

Tcnicas de

Tomada deDeciso em

Grupo

SadasEntregas Aceitas

Solicitao deMudana

Informaes dePerformance

Documentos do

projeto

atualizados

Formalizao do aceite das entregas terminadas. Aprincipal vantagem deste processo que ele traz

objetividade ao processo aceitao e aumenta a chancede aceitao do produto final, servio ou resultado pela

validao de cada produto.

Validao (Aceitao) do Escopo


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84

o processo de obteno da aceitao formal do escopo(entregas) do Projeto;

Requer uma inspeo (mbito do Gerenciamento da Qualidade)dossubprodutos do projeto para garantir que foram completados

de maneira correta e satisfatria, com o objetivo de obter aaceitao dos mesmos pelos clientes externos ou internos;

Objetivos principais da formalidade da aceitao: Cuidado na aceitao; Documentao.

Validao (Aceitao) do Escopo


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85

Embora o processode Verificao do Escoposeja bem simples em termos de objetivos, ele tempapel preponderante para a continuidade doprojeto no caminhocerto;

A validao da EAP / WBSe tambm do Dicionrio

tem papel importante neste processo, uma vezque as entregas e seus critrios de aceitaodevem estar l explicitados;

Se noestiveremclaros, ser grande aprobabilidade deconflitosdurante a entrega dos

subprodutos.

Exemplo de Aceites Parciaisdo Projeto


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... e estas entregas: aceitar ?


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87

Exemp o s mp ca ode Termo de Aceite


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88

EmpresaNome do Projeto:Termo de Aceite de Produtos e Servios

Elaborado por: Data:IDENTI-FICAO

EAP

Nome doPacote

RESULTADO DA AVALIAOCOMENTRIOS

(Pendncias e Plano deAo)

Nome Assinatura Cargo Data

Verificao de cada Entrega do Projeto at o Resultado / Produto final

Processo 5.6 - Controlar o Escopo


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89

Entrada

sPlano do Projeto

Documentao

dos Requisitos

Matriz deRastreabiliade

Dados dePerformance

Ativos deprocessos

Tcnica

sAnlise deVariao

Sada

sInformaes de

Performance

Solicitao de

Mudana

Plano de Projeto

atualizado

Documentos do

Projeto atualizados

Ativos de Processo

atualizados

Monitorar o status do escopo do produto e do projeto egerenciar as mudanas. A principal vantagem permitirque a baseline do escopo seja mantida durante todo

o projeto.


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90

A nica coisa que

nunca muda quetudo est sempremudando

Herclito de feso, 500 A.C.

O escopo congelado em umprojeto e o abominvel homem

das neves tm algo em comum:ambos so mitos e desaparecem

quando suficiente calor aplicado...

Controlar o Escopo


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91

O controle do escopo do projeto trata deacompanhar os fatores que criam mudanas noescopo do projeto e de controlar o impacto dessasmudanas.

O processo de Controlar o Escopo deve garantirque todas as mudanas solicitadas e aescorretivas recomendadas sejam processadas pormeio do processo de Controle integrado demudanas do projeto.

Problemas que ocorrem com maiorfrequncia em projetos


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92

PM Survey, 2012

Origens das Alteraes no Escopo


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93

Erros na avaliao inicial de como atingira meta do projeto;

Requisitos esperados (implcitos);

Novas informaes e alternativas de

construo sobre o produto do projeto; Mudanas no negcio / ambiente da

empresa;

Um novo mandato;

Entusiasmo tcnico da equipe.

Boas prticas para reduziras alteraes de escopo


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94

Ter usurios / clientes como integrantesda equipe do projeto;

Reunies peridicas;

Formalizar a aprovao do escopo doprojeto;

Utilizar um processo (previsto no Plano degerenciamento de escopo) para tratar ospedidos de mudanas;

Avaliar o impacto das alteraes do

escopo no projeto em termos decronograma, custo, qualidade e risco.

Processo de Controle de Mudanas


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95

Manual de Procedimentos (Plano) Responsveis

Nveis de Autorizao

Varia com a complexidade do projeto

Depende da empresa

Planejando a Gesto de Mudanas


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96

Implementar as

Mudanas

Identificar asMudanas

Analisar Impactos dasMudanas

Aprovar asMudanas

Os membros da equipe ou parceiros do projeto

identificam as mudanas, que podem se aplicara escopo, tempo, custo, qualidade e aquisies.

Qual o acrscimo/reduo sobre o prazo, custo,escopo, qualidade e interesses dos stakeholdersdo projeto?

Comit de Controle de Mudanas

As mudanas so aceitveis? Os objetivos doprojeto continuam vlidos para aorganizao/parceiros?

Os planos do projeto so atualizados (WBS,cronograma, oramento, riscos, aquisies,qualidade);

Novas linhas de base so criadas.

Processo de Controle de Mudanas


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97

Solicitao

Urgncia

Custo Tempo

Riscos

Baixa

Aceitvel

Sim

No

Aceitvel

Sim

No

Outros

Avaliao

Mdia Aprovao

No

Sim

Fim

Planejar

Alta

Exemplo de Formulrio para Solicitao deMudanas


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98

EmpresaSolicitao de Mudana de Escopo n ....

Projeto:Solicitado por: Ramal:Descrio da mudana solicitada:Justificativa:Data: Nome: Assinatura:

PARECER TCNICOImpactos identificados:No cronograma -No custo -Na qualidade -Em outros projetos -

Data: Nome: Assinatura :PARECER DO COMIT / DIRETOR EXECUTIVO

Aprovao ( ) Rejeio ( )Observaes:Data: Assinatura:

Exerccio sobre alterao de escopo


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1) Em um projeto do treinamento, aps a entrega da apostila o instrutor pediudemisso da empresa. A equipe de planejamento se reuniu e decidiucontratar uma empresa especializada para aplicar o treinamento.

a) Isso uma mudana no escopo do cliente? E do projeto? Por qu?

b) um replanejamento ou uma reprogramao?

c) Deve ser alterada a base de referncia do projeto?

d) Como ficaria a EAP com essa alterao de estratgia?

EAP para o Exerccio


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100

Soluo pergunta 1


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101

Exerccio sobre alterao de escopo


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102

2) No projeto do treinamento, aps a concluso da fase de preparao, o

patrocinador, em razo da grande procura, decidiu por solicitar ao gerente doprojeto mais uma turma de treinamento para o mesmo pblico alvo, a serministrado pelo mesmo instrutor.

a) Isso uma mudana no escopo do cliente? E do projeto? Por qu?

b) um replanejamento ou uma reprogramao?

c) Deve ser alterada a base de referncia do projeto?

d) Como ficaria a EAP com essa alterao de estratgia?

Soluo pergunta 2


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103

Caso Invest Corp EAP inicial


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104

Caso Invest Corp O que faltou?


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105

Governana do

Projeto

Gesto de

Mudanas (Cultura)

Definio de

Processos

Integrao com

outros sistemas

Customizaes

Treinamento

Acompanhamento

de KPIs

Caso Invest Corp O que faltou?


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106


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107

Gerenciamento gil

de Projetos

Viso Geral sobreGerenciamento gil de Projetos


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108

Gerenciamento

Clssico deProjetos

AgileProject

Management

Extenses doGerenciamentode Projetos

Reduo de eficciae eficincia daplataforma clssicade gerenciamentode projetos

Fonte: CHIN, 2004

Ideias Centrais


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109

Ambiente Previsvel

Foco no planejamento

Foco no controle

Foco em processo

Ambiente dinmico (no previsvel)

Foco na entrega rpida de valor

(execuo)

Reduo do custo de mudanas

Foco na adaptao

Valorizao do indivduo

Simplicidade

Definio do APM


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110

O Ag i le Project Managementpode ser definido como um

conjunto de valores, princpios e prticas que auxiliam a equipe

de projeto a entregar produtos ou servios de valor em um

ambiente desafiador.

HIGHSMITH, 2004

Fases do APM


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111

Viso

Especulao Explorao

Adaptao

Encerramento

VisoEscopoComunidade do projetoEquipe do projeto

Aes deadaptao

Plano deentregas

Funcionalidadescomplementares

Produto final

A cada fase est associado umconjunto de prticas quenorteiam a aplicao do APM.

Fonte: HIGHSMITH, 2004

Ciclo Genrico do Projeto


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112

Nvel

de

Atividade

PlanejamentoPreliminar

Iterao 1 Iterao 2 Iterao 3 Iterao 4

ControleContnuo

Planejamento a cada iteraoIncrementos de funcionalidades ;Mudanas de escopo;Aceites ao final de cada iterao;

Incio Encerramento

Fonte: UDO; KOPPENSTEINER, 2003

Resultados da Utilizao doEnfoque gil


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113

Poucos so os estudos realizados sobre os resultados da aplicao do

APM

O que se tm so dados sobre a utilizao dos Mtodos geis de

Desenvolvimento de Software, apresentando, de forma geral, ganhos

significativos de produtividade, de qualidadee, principalmente, um

aumento na motivao da equipe.

Anlise dos Resultados:Desempenho dos Projetos


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114

69%

31%

0%

34%

51%

15%

Desempenho dos projetos dedesenvolvimento de software conduzidos como uso de Mtodos geis

Desempenho dos projetos detecnologia de informao

FONTE: STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2003

Projetos de Sucesso

Projetos de Sucesso Parcial

Projetos de Insucesso

Legenda:

FONTE: DIAS, M. V. B., 2005

Acontece que ...


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115

Adotar o APM no significa apenas a introduo de novas tcnicas e

ferramentas, mas sim uma mudana naestrutura, na culturae nas

prticas organizacionais:

Para que possa ser implantado necessrio:

Predisposio da organizao (compatibilidade de conceitos e valores da

organizao com o APM);

Comprometimento da alta direo;

Existncia de uma equipe de alto desempenho;

Comprometimento dos clientes;

Mudana do paradigma de comando e controle para liderana e

colaborao

APM x GerenciamentoClssico de Projetos


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116

Grupo de Processos deGerenciamento de Processos (PMI) Fases doAg ile Project Management

Iniciao: Autorizao de um novo projeto ou fase edefinio do escopo preliminar do projeto.

Viso: Determinao da viso do produto e do escopoinicial do projeto.

Planejamento: Planejamento integral e detalhado doprojeto.

Especulao: Desenvolvimento de um plano inicial doprojeto, seguido por planejamentos individuais a cada

iterao.

Execuo: Execuo do plano do projeto. Explorao: Entrega das funcionalidades / produtosprevistos a cada ciclo.

Monitoramento e Controle: nfase no controle doprogresso dos trabalhos e no gerenciamento demudanas para minimizar os impactos no projeto.

Adaptao: Reviso dos resultados entregues eabertura para adaptaes do escopo, visando oatendimento aos novos requisitos do negcio.

Encerramento: Formalizao da aceitao final doprojeto.

Encerramento: Aceites do cliente a cada ciclo ouiterao e formalizao do encerramento do projeto aofinal dos trabalhos.

Fonte: UDO; KOPPENSTEINER, 2003

Resultados da Utilizao doEnfoque gil


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117

Poucos so os estudos realizados sobre os resultados da aplicao do

APM

O que se tm so dados sobre a utilizao dos Mtodos geis de

Desenvolvimento de Software, apresentando, de forma geral, ganhos

significativos de produtividade, de qualidadee, principalmente, um

aumento na motivao da equipe.

Anlise dos Resultados:Desempenho dos Projetos


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69%

31%

0%

34%

51%

15%

Desempenho dos projetos dedesenvolvimento de software conduzidos como uso de Mtodos geis

Desempenho dos projetos detecnologia de informao

FONTE: STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2003

Projetos de Sucesso

Projetos de Sucesso Parcial

Projetos de Insucesso

Legenda:

FONTE: DIAS, M. V. B., 2005

Dvidas ou Consideraes ?


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ESTRUTURA DO TRABALHO:

nstrues para trabalho da disciplina


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121

ESTRUTURA DO TRABALHO:

Declarao do escopo do projeto: Contexto / justificativa do projeto e viso geral do projeto Objetivos do projeto (SMART). Apresentao detalhada do escopo do produto (requisitos, caractersticas

ou funes do produto final do projeto), Apresentao da estratgia de conduo do projeto e viso geral do

escopo do projeto (principais fases / entregas do projeto) Premissas do projeto (se aplicvel) Restries do projeto (se aplicvel) Excluses do projeto (se aplicvel)

Estrutura analtica do projeto (EAP): representao hierrquica do escopo doprojeto, aberta em fases ou produtos e subprodutos (entregas).

Dicionrio da EAP: detalhamento de cada pacote de trabalho, contendodescrio e critrios de aceite.

Controle do projeto: proposta de mtodo, ferramenta, periodicidade decontrole do desempenho do projeto

Gerenciamento de mudanas do projeto: proposta de processo paragerenciamento de mudanas do projeto.

Bibliografia


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MAXIMIANO, A.C.A. Administrao de Projetos ComoTransformar Idias em Resultados. Atlas. So Paulo, 2010. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Practice Standard for Work

Breakdown Structures 2nd edition, PMI Publishing Division,Pennsylvania USA, 2006;

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE The Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide) 4th edition. PMI

Publishing Division, Pennsylvania USA, 2008; VARGAS, R.V. Anlise de Valor Agregado em Projetos. Brasport, Rio

de Janeiro, 2002; XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de Gerenciamento

de Projetos - Methodware: Abordagem prtica de como iniciar,planejar, executar, controlar e fechar projetos,Rio de Janeiro,

Brasport, 2005. XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: Comodefinir e controlar o escopo do projeto.So Paulo, Saraiva, 2005

Documents

Fgv_gerenciamento de Escopo _geep13