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COMO UTILIZAR ESTE LIVRO(SIGA O FLUXOGRAMA MOSTRADO NA PRÓXIMA PÁGINA)
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Estude até o Capítulo 7, Cumbuca”. Ao estudar o texto, reflita sobre cada frase e sobre os conceitos.
inclusive, conduzindo reuniões periódicas do “Grupo de
Assegure-Resultados” de 24 horas, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial.
se de que todas as chefias já fizeram o curso “Gerenciamento para
Monte um “Plano de Melhoria do Gerenciamento” que corresponda à fase “ARRUMANDO A CASA”. Estabeleça um prazo de 8 meses.
Inicie o trabalho. e juntos estudem novamente até o Capítulo 7. Aplicando os conceitos na prática, o nível de entendimento muda muito e para melhor. Experimente!
Ao longo deste trabalho, reconvoque o seu “Grupo de Cumbuca”
Ao final de 8 meses, retome seus estudos do livro. Junto com Cumbuca” estude até o Capítulo 13.
seu “Grupo de
Monte novo “Plano de Melhoria do Gerenciamento” que corresponda à fase “AJUSTANDO A MÁQUINA”. Estabeleça um prazo de 16 meses.
Inicie o trabalho. Retome o “Grupo de Cumbuca”, como no item 4.
Ao final dos 16 meses, retome seu “Grupo de Cumbuca” e vá Posso lhe garantir que nesta época sua gerência já pode ser classificada como de “Classe Mundial”.
até o final do livro.
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(Contramedidas sobre as causas)
- Receba a META DE MELHORIA de chefia ou estabeleça sua própria meta(Qualidade, Custo, Atendimento, Morale Segurança). Estabeleça um item decontrole.
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Figura 3.1: Método para Atingir Metas.
Levante Informações (Fatos e Dados)Analise o Problema
Faça um brainstorming.(Quais as causas que nos impedem de atingir a meta?)
DVocê e sua equipe executam o PLANO DE AÇÃO.
ASe o seu PLANO deu certo, PADRONIZE.Treine os Operadores e conclua.
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- Se o seu PLANO não deu resultado, aprofunde-se no levantamento de informações e na análise.
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Tabela 3.1: Como Montar o seu Primeiro Plano de Ação.
Receba do seu chefe ou estabeleça sua própria META DE MELHORIA. Levante todas as informações que você puder sobre o tema.
Convoque todas as pessoas (engenheiros, técnicos, supervisores, operadores, outros gerentes, técnicos de empresas fornecedoras, consultores, etc.) que você sente que podem contribuir, ou seja, que "entendam do riscado". Este é um processo de coleta de conhecimento.
Faça uma reunião visitando, se possível, o local onde ocorre o tema. Tenha disponível: bastante papel flip-chart, fita crepe, pincel atômico de várias cores, papel post-it, etc.
Defina o problema do grupo. Escreva: NOSSO PROBLEMA É EXCESSO DE ERROS DE FATURAMENTO (por exemplo).
Agora pergunte ao grupo: POR QUE TEMOS TANTOS ERROS DE FATURAMENTO? (por exemplo). Neste ponto você tem duas opções: ou distribui papel post-it e cada um escreve uma causa em cada papel, ou cada um vai simplesmente falando aquilo que considera ser a causa do problema. O líder da reunião escreve cada causa em papéis flip-chart e os coloca na parede da sala. Não se esqueça de perguntar o porquê várias vezes.
Agora, para CADA CAUSA resultante desta limpeza, discuta com o grupo uma ou mais CONTRAMEDIDAS. Só escreva no papel flip-chart aquelas contramedidas consensadas por todos. Disponha estas contramedidas sob a forma do 5W 1H. Pronto, você tem um PLANO DE AÇÃO, como mostra a Tabela 3.2.
Terminado o processo de "coleta de causas", procure simplificá-las juntando causas similares e anulando causas consideradas sem importância pelo grupo. Se for necessário, faça uma votação.Analise a consistência das causas no processo de limpeza: (a) Qual o impacto da eliminação de cada causa no resultado desejado (meta)? (b) Está no meu âmbito de autoridade atuar sobre esta causa?
Na reunião, primeiramente coloque sua meta de longo prazo (é aquela para superar o melhor do mundo). Depois coloque sua meta a ser atingida dentro de, no máximo, 1 ano. Explique claramente quanto a empresa vai ganhar por ano ao ser atingida a meta. Escreva tudo isto em folhas flip-chart colocadas na parede. Use letras de forma bem grandes e coloridas para gravar na mente das pessoas. Discuta estes números com as pessoas. Quantas famílias poderiam ser mantidas com a redução deste desperdício?
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Figura 4.2: Processo de Estabelecimento e Modificação do Procedimento Operacional Padrão.
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(6)Figura 4.3: Exemplo de um Procedimento Operacional Padrão .
RESTAURANTE PADRÃOLTDA.
PROCEDIMENTOOPERACIONAL PADRÃO
Padrão Nº: RP-C-03
Estabelecido em: 24.03.94
Revisado em: 08.04.1994
Nº da Revisão: Primeira
NOME DA TAREFA: Preparo do caféRESPONSÁVEL: Ajudante de cozinha
MATERIAL NECESSÁRIO
CHALEIRA
CAFÉ EM PÓ
MEDIDOR DE CAFÉ
GARRAFA TÉRMICA
FILTRO DE PAPEL
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CONECTOR
XÍCARA PADRÃO
LUVA TÉRMICA
PASSOS CRÍTICOS
01 - 02 - COLOCAR ÁGUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 XÍCARA PADRÃO POR PESSOA).03 - COLOCAR PÓ DE CAFÉ NO FILTRO (1 MEDIDOR DE CAFÉ POR PESSOA).04 - LAVAR A GARRAFA TÉRMICA.05 - ASSENTAR O FILTRO SOBRE A GARRAFA ATRAVÉS DO CONECTOR.06 - QUANDO A ÁGUA COMEÇAR A FERVER, COLOCAR UM POUCO SOBRE O PÓ DE TAL MANEIRA A MOLHAR TODO O PÓ.07 - APÓS TRINTA SEGUNDOS, COLOCAR O RESTO DA ÁGUA NO FILTRO.08 - ASSIM QUE TODO O CAFÉ ESTIVER COADO, RETIRAR O FILTRO E FECHAR A GARRAFA TÉRMICA.
VERIFICAR QUANTAS PESSOAS TOMARÃO CAFÉ.
MANUSEIO DO MATERIAL
01 - APÓS CADA COAÇÃO, LAVAR TODO O MATERIAL, SECAR E GUARDAR.02 - O PÓ DE CAFÉ DEVE SER MANTIDO SEMPRE NA LATA FECHADA.
RESULTADOS ESPERADOS
01 - CAFÉ SEMPRE NOVO (NO MÁXIMO ATÉ 1 HORA APÓS COADO).02 - CAFÉ NA MEDIDA (NEM TÃO FRACO, NEM TÃO FORTE).
AÇÕES CORRETIVAS
CASO HAJA RECLAMAÇÕES DE QUE O CAFÉ ESTÁ FRACO OU FORTE, VERIFICAR SE FOI UTILIZADA AQUANTIDADE CERTA DE ÁGUA, A QUANTIDADE CERTA DE PÓ OU SE HOUVE MUDANÇA NAQUALIDADE DO PÓ. EM DÚVIDA, CONSULTE A CHEFIA.
APROVAÇÃO:
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Figura 5.4: Contramedidas de Prevenção contra a Reincidência de Anomalias de(7) Acordo com Hosotani .
Ocorrência de Anomalia
Remova o Sintoma
Investigue a Causa
Não
Sim
ExisteProcedimento
Padrão ?
OProcedimento
Padrão éapropriado ?
Sim
Não
Não Sim
Prepare um procedimento opera-cional padrão e garanta que todos
os operadores sejam treinados
Não está numaforma utilizável
Os operadorestêm dificuldade
em entender
Não é práticoou não conduz abons resultados
Reescreva o padrãoem conformidade
com o método atualde trabalho
Reescreva o padrãousando diagramase figuras para fácil
compreensão
Reveja o padrãosob o ponto de
vista técnico
2 3 4
OProcedimentoPadrão estava
sendo cumprido?
Os operadoresnão compreendem
o padrão
Os operadoresnão possuem
habilidade paracumprir o padrão
Treine osoperadores deacordo com os
padrões
Dê treinamentotécnico aos opera-
dores ou os reloquepara trabalhos
diferentes
Instrua e guieos operadores a
cumprir ospadrões
Melhore ascondições de
trabalho
Melhore os métodosde trabalho, introdu-
zindo mecanismosà prova de erro.
Os operadoresnão sentem neces-sidade de cumprir
o padrão
As condiçõesde trabalho são
inadequadas
Procedimentofácil de errar
ou equipamentocomplicado
5 6 7 8 9
1
Tabela 5.1: Treinamento do Supervisor no Procedimento Operacional Padrão.
Mostre ao Supervisor como operar a tarefa de acordocom o Procedimento Operacional Padrão.
Explique a ele por que o Procedimento OperacionalPadrão deve ser cumprido.
Deixe-o fazer tal como instruído.
Repita até que ele consiga fazer sozinho.
Agora ensinar ao Operador.
avalie se o seu Supervisor está em condições de
Certifique-o na tarefa.
NÃO
SIM
4
5
6
1
2
3
OBS.: Observe que esta sequência é a base do treinamento operacional. Em qualquer nível hierárquico. Por exemplo: um Gerente de Vendas deveria ser treinado em como fazer uma previsão de vendas exatamente como aqui mostrado.
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Figura 6.1: Carta de Controle (LSC = Limite Superior de Controle; LIC = Limite Inferior de Controle).
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Figura 7.1: "Controle de Processo Básico" para manter. (Esta figura é mostrada em sua forma completa na Figura 10.5).
n = 2 LSC = 449,79
LIC = 362,84
LSC = 75,55
LC = 23,13
LC = 406,31
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PROCESSO RESULTADOS
MATÉRIAS-PRIMAS
EQUIPAMENTOS INFORMAÇÕES
CONDIÇÕESAMBIENTAIS
DIAGNÓSTICO/TREINAMENTO(SUPERVISOR)
RELATO DE ANOMALIAS(OPERADOR)
- 5 SENTIDOS -
REMOÇÃO DO SINTOMA(OPERADOR/SUPERVISOR)
ANÁLISE DAANOMALIA
(SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDASSOBRE AS CAUSAS
IMEDIATAS
CONTRAMEDIDASADICIONAIS(GERENTE)
REVISÃO DIÁRIA(GERENTE)
RELATÓRIO DEANOMALIAS
(SUPERVISOR)
MANTÉM
ESPECIAL
COMUM(CRÔNICA)
SIM
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CAUSA?
Cumprimento dos procedimentosoperacionais pelos operadores
PESSOAS PROCEDIMENTOS
Entre parênteses está indicado o responsável pela AÇÃO.
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Tabela 8.1: Como melhorar o seu Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia.
do Trabalho
1
3
4
10
2
5
6
8
9
Faça a descrição do seu "negócio" (Ver Tabela 8.2).
Faça o fluxograma de cada processo, começando sempre pelo produtoprioritário (ou crítico) (ver Anexo C e o Item 4.1).
Promova a padronização das tarefas prioritárias. (Ver Itens 4.2 e 4.3).
Defina seus produtos prioritários (o que toma mais tempo, o que dámais trabalho, etc.).
Defina os itens de controle (ver Item 8.6).- para cada produto do seu negócio (qualidade, custo, entrega segurança),- para as pessoas que trabalham no seu negócio (moral e segurança).
e
Defina as metas para cada item de controle, consultando seusclientes de cada produto e as necessidades da empresa (ver Item 8.9).
Vá estabelecendo seus valores de benchmark (ver Item 8.9).
Faça gráficos para os seus itens de controle (ver Figuras 6.1, 6.2, 6.3 e 6.4). Padronize seus gráficos.
Padronize cada processo (ver Figuras 10.1 e 10.2).
Gerencie. Atinja as metas (ver Anexo A).
- para as metas padrão rode o SDCA (ver Figura 10.5).- para as metas de melhoria rode o PDCA (ver Anexo E).
7
Tabela 8.2: Como fazer a descrição do seu negócio.
1
7
3
4
5
Faça uma reunião com seus colaboradores imediatos.Providencie papel flip-chart e pincéis atômicos.
No papel flip-chart desenhe um quadrado na parte central e alidentro escreva o nome do seu setor (por exemplo: financeiro,expedição, refino, etc.). (Ver Figura 8.2).
Na área à direita do quadrado inicial, abra um diagrama de árvoree inicie a listagem dos produtos do seu negócio (Ver item 8.5).
Agora, do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagramade árvore e liste os produtos que você recebe de seus fornecedores.
Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham no seunegócio (liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade).Liste também os equipamentos importantes, utilizados no seunegócio.
Para cada produto liste os clientes.
Defina os fornecedores de cada produto.
Pronto. Você concluiu a definição do seu negócio.8
6
OBS.:
2
Pendure o papel flip-chart com a descrição do seu negócio na parede e deixe os seus colaboradores refletirem. Pode ser que eles queiram adicionar novas informações. Quando estabilizar, passe a limpo e coloque num quadro para que fique sempre bem claro qual é o negócio de vocês.
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Tabela 8.3: Método para a determinação dos Itens de Controle do Gerenciamento da Rotina de todos os níveis hierárquicos.
Reúna seu staff e seus colaboradores imediatos.
Pergunte: “Quais são os nossos produtos?” (“que fazemos aqui?”).Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém (oucomo decorrência disto) é um produto (bens ou serviços).
Quem são os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quaissão as necessidades de nossos clientes? Vá e pergunte pessoalmente.
Itens de controle de custo: Qual a planilha de custo de cada Produto?(Faça você mesmo, ainda que em números aproximados.Não espere pelo departamento de custos nem tenha medo de errar).Qual o custo unitário do produto?
Itens de controle da qualidade: Como poderemos medir a qualidade(atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nos-sos produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de re-clamações? Qual o índice de refugo?
Itens de controle de entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo para cada produto? Qual a porcentagem de entrega em localerrado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Etc.
Itens de controle de moral: Qual o turnover de nossa equipe? Qualo índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? Qualo número de atendimentos no posto médico? Qual o número de suges-tões? Etc.
Itens de controle de segurança: Qual o número de acidentes em nos-sa equipe? Qual o índice de gravidade? Qual o número de acidentescom nossos clientes pelo uso de nosso produto? Etc.
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Tabela 9.1: Método Simplificado de Identificação de Resultados Ruins na sua Gerência.
Reúna-se com o seu staff e colaboradores imediatos e faça uma pequena palestra sobre o tema: “o que é um problema”.
1
Distribua papel aos participantes e solicite que eles listem os principais problemas da gerência.2
Colete as opiniões e faça uma triagem dos problemas, um por um, na presença de todos, selecionando aqueles que são “resultados indesejáveis” (as outras sugestões não selecionadas devem ser guardadas para ação futura).
3
Caso o grupo ache conveniente, distribua novo papel e deixe o pessoal listar problemas adicionais.
4
Classifique os problemas ( resultados indesejáveis”) em controláveis (aqueles nos quais é possível “exercer o controle” dentro da própria gerência) e não controláveis.
“5
Entre os controláveis, selecione os problemas mais simples de serem resolvidos em curto prazo (mais ou menos 3 meses) e use o PDCA para resolvê-los. Isto equivale ao treinamento no trabalho, no método PDCA.
6
Os problemas que dependem de outras gerências devem ser tratados num relacionamento interfuncional.
7
Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja solução dependa da organização, a diretoria deve compor um comitê e grupo de trabalho interfuncional para equacioná-los.
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Figura 10.1: Exemplo de Padrão Gerencial (Sistema de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-A-Dia).
AltaAdministração
DIVISÃO
Conceito daAdministração
Análise da CorporaçãoAnálise dos Recursos Gerenciais
Análise dos fatores externos
Padronização do Trabalho
EXECUÇÃO
CICLO DO DIA-A-DIAP-D-C-A
RelatórioMensal
RelatórioMensal
RelatórioMensal
Relatórios,Documentosou Padrões
• PadrãoBásico
• Padrão dePlanejamento deMédio Prazo
• Lista de funções compartilhadas
• Organograma
• Tabela de itens de Controle
• Cartas deControle
• Manual depadronizaçãoda empresa
• Fluxogramapadrão do processo
Relatório deAnomalias
• Relatório donegócio
• Relatório dodiagnóstico A
• Relatório dodiagnóstico B
• Lista deProblemasVitais
D
C
A
Desdobramento dos objetivos edas funções do trabalho
Diagnóstico da alta administração(ocasional) (B)
Reconsideração das atividades anuaisRelatórios da situação atual
NEGOCIAÇÃOtibilidade entre a designação do traba-lho e a organização.
: Verificação da compa-
NEGOCIAÇÃOprodução e itens de controle.
: Ajuste de objetivos,
Estabelecimento dosobjetivos básicos, do
trabalho e da organização
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Figura 10.5: "Controle de Processo Avançado" (Esta figura completa a Figura 7.1).
PROCESSO RESULTADOS
MATÉRIAS-PRIMAS
EQUIPAMENTOS INFORMAÇÕES
CONDIÇÕESAMBIENTAIS
DIAGNÓSTICO/TREINAMENTO(SUPERVISOR)
RELATO DE ANOMALIAS(OPERADOR)
- 5 SENTIDOS -
REMOÇÃO DO SINTOMA(OPERADOR/SUPERVISOR)
ANÁLISE DAANOMALIA
(SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDASSOBRE AS CAUSAS
IMEDIATAS
CONTRAMEDIDASADICIONAIS(GERENTE)
REVISÃO DIÁRIA(GERENTE)
RELATÓRIO DEANOMALIAS
(SUPERVISOR)
MANTÉM
ESPECIAL
COMUM(CRÔNICA)
SIM
NÃO
OK?
CAUSA?
Cumprimento dos procedimentosoperacionais pelos operadores
PESSOAS PROCEDIMENTOS
Entre parênteses está indicado o responsável pela AÇÃO.
REVISÃO PERIÓDICA(Análise de Pareto)
Identificação deAnomalias Crônicas
(Gerente)
CONTRAMEDIDASSOBRE ASCAUSAS
FUNDAMENTAIS
RELATÓRIO SEMESTRALDA "SITUAÇÃO ATUAL"
(STATUS REPORT)(Todos os níveis Gerenciais)
ESTUDOS DOS RELATÓRIOSDE SITUAÇÃO ATUAL E
COLOCAÇÃO DE DIRETRIZESANUAIS DE REDUÇÃO DE
ANOMALIAS(Alta Administração)
(Parte doGerenciamento
pelasDiretrizes)
TRATAMENTO DOSPROBLEMAS CRÔNICOS
(Gerente)
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Método deSolução deProblemas(QC Story)
n = 2 LSC = 449,79
LIC = 362,84
LSC = 75,55
LC = 23,13
LC = 406,31
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Figura 11.2: Conceitos de Dispersão.
(A)
(B)
LIE = Limite Inferior de Especificação
LSE = Limite Superior de Especificação
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Baixa DispersãoAlta Dispersão
não-conformidade
Temperatura
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“GARANTIADA QUALIDADE” RELATÓRIO DE
NÃO-CONFORMIDADE
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Figura 11.5: Exemplo de Relatório de Auditoria de Procedimento Padrão.
Operacional
COMPANHIA BAUDITORIA INTERNA DE PROCEDIMENTO
OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P.)
AUDITOR:
AUDITADO:
CARGO:
GERALDO ROSÁRIO
GERALDO FIDÉLIS
FORNEIRO
LOCAL: PLATAFORMA DO FORNO PANELA
DATA: 16/03/93 AUDITORIA Nº 32
P.O.P.: COLOCAR PANELA NO BERÇO BASCULADOR
QUESTIONÁRIO:
1 - O P.O.P. ESTÁ NA ÁREA?
2 - O P.O.P. POSSUI ALGUMA LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA UMA RÁPIDA CONSULTA?
3 - O OPERACIONAL POSSUI RÁPIDO ACESSO AO P.O.P. PARA CONSULTA?
4 - O P.O.P. ESTÁ NA SUA ÚLTIMA REVISÃO NO LOCAL DE TRABALHO?
5 - OS ITENS REVISADOS ESTÃO CLAROS PARA O OPERACIONAL?
6 - AS CONDIÇÕES SOLICITADAS NO P.O.P. ESTÃO BEM ATENDIDAS QUANTO A:
6.1 - MÁQUINA, EQUIPAMENTO?
6.2 - CONDIÇÕES DA ÁREA?
6.3 - SEGURANÇA?
6.4 - MATÉRIA-PRIMA?
6.5 - OUTROS (________)?
7 - DE ACORDO COM O P.O.P,. OS PRINCIPAIS ITENS ESTÃO SENDO CUMPRIDOS QUANTO A:
7.1 - LOCAL PARA SINALIZAÇÃO? ( ) SIM (x) NÃO 7.6 - _____________________________
7.2 - USO DE EPIS? __________ (x) SIM ( ) NÃO 7.7 - _____________________________
7.3 - _______________________ ( ) SIM ( ) NÃO 7.8 - _____________________________
7.4 - _______________________ ( ) SIM ( ) NÃO 7.9 - _____________________________
7.5 - _______________________ ( ) SIM ( ) NÃO 7.10 - _____________________________
CASO NÃO ESTEJA SENDO CUMPRIDO O ITEM ESTABELECIDO, POR QUÊ?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
QUAL OPÇÃO SUGERIDA PELO OPERACIONAL?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
8 - O P.O.P. ESTABELECE AÇÃO CORRETIVA QUANDO O ITEM NÃO É ATENDIDO?
9 - A CHEFIA OU SUPERVISÃO É INFORMADA DA AÇÃO CORRETIVA?
10 - O OPERACIONAL NECESSITA DE NOVO TREINAMENTO?
11 - CONDIÇÕES GERAIS PARA EXECUÇÃO DO P.O.P. EM FUNÇÃO DA AUDITORIA REALIZADA
( ) RUINS ( ) MÉDIAS (x) BOAS
12 - O P.O.P. NECESSITA DE REVISÃO?
POR QUÊ? ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
OBSERVAÇÕES: _______________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
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Figura 13.2: Necessidades básicas humanas que são pré-condições à motivação.
NECESSIDADES HUMANAS
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AUTORREALIZAÇÃO
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PERTENCIMENTO
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Realização do seu próprio potencial.Autodesenvolvimento, criatividade,
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EGO OU ESTIMA
Autoconfiança, independência,reputação, etc.
PERTENCIMENTO
Sentimentos de aceitação, amizade,associação, sentimento de pertencer
ao grupo.
SEGURANÇA
Proteção sua e da família.Estabilidade no lar e no emprego.
FISIOLÓGICAS
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(12)Figura 14.2: Conceito de Sobrevivência segundo Miyauchi .
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Figura A.1: PDCA - Método de Gerenciamento de Processos.
ACTION PLAN
CHECK DO
ATUE NO PROCESSOEM FUNÇÃO DOS
RESULTADOS
DEFINAAS METAS
DETERMINE OSMÉTODOS PARA
ALCANÇAR ASMETAS
VERIFIQUE OSEFEITOS DO TRABALHO
EXECUTADO
EXECUTE OTRABALHO
EDUQUE ETREINE
A P
DC
Figura A.2: Detalhamento do PDCA para manter resultados.
GERENCIAMENTO PARA MANTER
META PADRÃO
2
3
4
EFETIVO?
MA
NTE
R
SIM
NÃO
S
D
C
A
META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P.):
EXECUÇÃO:
Cumprir o P.O.P.
VERIFICAÇÃO:Confirmação da efetividade do P.O.P.
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma.Ação na causa.
5
n = 2 LSC = 449,79
LIC = 362,84
LSC = 75,55
LC = 23,13
LC = 406,31
450
400
350100
50
01 2 3 4 9 10 11 12 dia
R
X
1
P.O.P. para atingir as metas padrão.
Figura A.3: Detalhamento do PDCA de melhorias.
GERENCIAMENTO PARA MELHORAR
META DE MELHORIA
*
MELHOR
Númerode
Reclamaçõespor mês
META
D94J9392
6
SIM
NÃO
P
D
C
A
PROBLEMA:
Identificação do problema.
Desdobramento do problema maior em problemasmenores.
ANÁLISE DO FENÔMENO:
ANÁLISE DO PROCESSO:
Descoberta das causas principais de cada problemamenor.
PLANO DE AÇÃO (para cada problema menor):
Contramedidas às causas principais.
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação".
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação.
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas.
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento paratrabalho futuro.
8
1
2
3
4
5
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DO
COMPANHIA BRELATÓRIO DE ANÁLISE DE
ANOMALIA NO TURNO
CONTROLE
TURNO: 3 TURMA DATA: 15/03/93
DESCRIÇÃO SUCINTA DA ANOMALIA / RECLAMAÇÃO:
Corrida com % de carbono acima do objetivado.
RESULTADO ESPERADO:
Porcentagem de carbono = 0,093%
RESULTADO OBTIDO:
Porcentagem de carbono = 0,120%
DIFERENÇA:
Porcentagem de carbono acima = 0,027%
BRAINSTORMING (POSSÍVEIS CAUSAS):
CAUSAS MAIS PROVÁVEIS:
CAUSA(S) FUNDAMENTAL(IS):
PLANO DE AÇÃO
O QUE
1 - Introduzir no padrão procedimento para bloqueio (item 2).
Júlio Maria
Forneiro
Forno panela
Cid
Fazendo revisão dopadrão existente.
Injetando nitrogêniono canhão até a
limpeza total.
Enviando nota ao dgq.
Imediato.
Corrida com altoteor de carbono
Máquina Mão-de-obra
MétodoMatéria-prima
Meio ambiente
Descuido do operadorquanto a resto degrafite no canhão
Falta bloqueiono procedimentooperacional padrão
Imediato.
No ato derecarburaras corridas.
2 - Assegurar que o canhão está vazio.
3 - Limitar no Sip a % de Carbono (0,085 a 0,105).
QUEM COMO (QUANDO APLICÁVEL) QUANDO
- Erro de cálculo de adição, falta de bloqueio no Procedimento Operacional Padrão.- Displicência do operador. Faixa objetivada no Sip com margem a Erro.
- Falta de bloqueio no procedimento operacional padrão.- Descuido do operador quanto a possível resto de grafite no canhão.
NÚMERO: ___/___
EMPRESA "E"Relatório de Análise de Anomalia
no Turno
Controle
Nº: ____/____Data:____/____/____
Seção: C.C.:
Turno: Turma:
OP Nº:
Descrição da OP:
Investigação das Causas:
Matéria-Prima
CondiçõesAmbientais
Equipamentos
Pessoal
Informações
Procedimentos
Por que ocorre a anomalia?
Causa Provável:
Plano de Ação
O que fazer Quem Como fazer Quando
Anomalia
Máq./Linha:
Operador:
Detectado por:
Hora:
1 23
54
6 7
8
9
10
11
12
13
14 15 16
17 18 19
20
21
22
23 24 25 26
Informações Complementares
Parecer do Chefe
Visto do Chefe
27
28
29
EMPRESA "C"
Unidade: Turno:
CORPORATIVA
Gerência/Departamento:
Anomalia:
GERÊNCIA FINANCEIRA
Local: Hora: Operador:
Cobrança
Tipo:
Reclamação do cliente
Sintoma:
Protesto
Cadastro negativo
CLIENTE BANCO CARTÓRIO
COBRANÇA
- Pagto direto - Pagto pós-vencto. - Desconh. forma cobrança
- Não acatou instr. - Não instruiu o cartório
- Atraso entrega NF- Erro data vencimento
- Não acatou instr.
- Atraso entrega mercadoria
- Não exped. instr.
FATURAMENTO
FALTA DE PROCEDIMENTOPADRÃO
TRANSPORTE
PROTESTO
INDEVIDO
Protesto indevido
Remoção do Sintoma:
Elaborada carta de anuência p/ cartório. Requerida certidão negativa.
Comandei baixa no SCI e SERASA.1. I
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ÁLI
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Departamento/Setor:
CRÉDITO DE COBRANÇA
ÚNICO
Data:
15/03/94
RELATÓRIO DE ANÁLISE DE ANOMALIAS
Ch
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)
4. PLANO DE AÇÃO - 5W 1H 5. AÇÃO
6. VERIFICAÇÃO
7. PADRONIZAÇÃO
8. CONCLUSÃO
9. G
AN
HO
S (U
S$)
(13)Modelo de Relatório de Anomalia .
* Conforme original de Kaoru Ishikawa, em Introduction to Quality Control - pág. 299.
9 10 11 15
LSC = 1,12
LM = 0,3
3,0
EMPRESA X, LTDA
Nome daMáquina
Nome doProcesso
Característicada Qualidade
ENT-86814
Pré-Teste
Desempenho elétrico(oscilação)
OperadorInspetor
Número do Lote
Número da Cartade Controle
20-2-Tuu-A3-2
Akemi Yoshikawa
Data e Períodode Ocorrência
15 de fevereiro
17:00h
Detectado por
Tabuchi
Investigaçãoda Causa
Quando?
Quando?
Quando?
Verifica-do por?
Quando?
Quando?
Quando?
Quem?
Quem?
Quem?
Quem?
Quem?
Quem?
16 fevereiro
Tabuchi
Tabuchi
17 fevereiro
28 fevereiro
8 março
Tokuno
Tokuno
LíderSupervisor
Tokuno TabuchiAoki
Divisão de regulagem
Galpão MP, Seção Produção, Grupo de montagem
Período de armazenagemde 3 anos
Número do Formato TG-Q001 UHF
Chefe daSeção
AokiConfirmaçãode detalhes
da ação
17 fevereiro
A investigação requer envioao departamento técnico.
Quando soldar mola de solo, checar seo excêntrico está interferindo com ochassi.
Durante o processo de montagem dorotor, corrigir o excêntrico do eixo dorotor, soldando a guia.
Mudança na dimensão da peça onde o chassi entra em contato com oexcêntrico (Dimensão A) de 5,5 para 6,5 mm.
Após alterar a dimensão A, nenhum erro de oscilação elétrica ocorreu.Uma vez que a carta de controle de p para os erros de oscilação elétricacontinuou a mostrar zero defeitos, ela foi interrompida.
(UTU - 014)
Dia, Mês
Tokuno
Dia, Mês
Ação de Emergência
Prevenção à Reincidência
Verificação
Ligação com Departamentosafins
1
1
2
2
3
3% estratificado na Carta de Controle, mostrando erros na carta deoscilação elétrica de pré-teste.
No passado, a posição do excêntrico era determinada em relação àranhura do eixo do rotor (isto é, pela dimensão C). Para melhorar a
É desejável utilizar a atual guia eficiente para se resguardar contrafuturos aumentos de produção.
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RELATÓRIO DE ANOMALIA DE PROCESSO
14
Durante o processo de montagem do rotor, controlar a dimensão eixo/excêntrico (Dimensão B) com uma carta de controle X - R (a partir de17 de fevereiro).
A carta de controle X-R para dimensão de soldagem do rotor/excêntricofoi também interrompida.
eficiência, a guia de soldagem do excên- trico foi determinada pela dimensão B.Por causa das rebarbas e de outras irregularidades no final do eixo do rotor, isso aumentava a variação na dimensão C, causando obstrução do chassi pelo excêntrico e alterando a oscilação elétrica.
Dimensão B
Dimensão C
Dimensão A
Interferência
Rebarba
Excêntrico
Solda
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Eixo do
Rotor
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Tabela C.1: Símbolos de fluxograma.
Símbolo Significado
ou
Reunião
Ação
Verificação
Sociedades:ConstituiçãoFusãoIncorporaçãoCisãoTransformaçãoAlteração
EMPRESA “C”
Documento encaminhado àJunta Comercial
Documento recebidoda Junta Comercial
S/ALTDA
LTDAS/A
Documento para publicação preparado
Pagamentorealizado
IOSEC encaminhadopara publicação
Publicações DOErecebidas
Documento preparadopara a Receita Federal
Pagamento da guiarealizado
Documento encaminhado à Receita Estadual
Documento recebidoda Receita Estadual
Alvaráprovidenciado
Documento distribuídoe original arquivado
SolicitaçãoDiretoria
Documento para Junta Comercial e
Receita Federalpreparado
Pagto Guias DARC e DARF
realizado
FIM
Tabela C.2: Convenções simplificadas para o fluxograma*.
Operação que provoca mudanças na posição de matérias-primas, componentes ou produtos.
Operação de estocar matérias-primas, materiais, componentes ou produtos, de acordo com o plano.
Operação para obter a diferença dos resultados, comparando-se a referência com a quantidade de matéria-prima, materiais, componentes e produtos.
Trabalho
a
Operação que provoca mudanças na forma e propriedade de materiais, componentes ou produto.
Transporte
1/2 a 1/3 de a
EstocagemPlanejada
Estocagem nãoPlanejada Estado de congestão de matérias-primas, mate-
riais, componentes ou produtos, de acordo com o plano.
Inspeção da Quantidade
Inspeção da Qualidade
Operação de julgar a conformidade do lote ou boa qualidade da peça, testando as características da qualidade da matéria-prima, materiais, compo-nentes ou produto e comparando os resultados com a referência.
* Ver livro “Padronização de Empresas”, pág. 93, para mais detalhes.
Tabela C.2: Continuação.
As convenções de fluxograma mostradas na página anterior também podem ser dispostas de forma conjugada, caso as operações ocorram simultaneamente (ver tabela abaixo).
SímboloComposto
Significado
Enquanto se conduz principalmente a inspeção da qualidade, a inspeção da quantidade também é conduzida.
Enquanto se conduz principalmente a inspeção da quantidade, a inspeção da qualidade também é conduzida.
Enquanto se conduz principalmente o trabalho, a inspeção da quantidade também é conduzida.
Enquanto se conduz principalmente o trabalho, o transporte também é conduzido.
Couraça
Braçadeira B
Indutor Indutor
Couraça
Ventilador
Rolamento
Eixo
Braçadeira
Perna de couraçaRotor
Exemplo de um Fluxograma de Processo.
Pernas daCouraça Induzido Indutor Eixo Ventilador
Braçadeira A
Braçadeira B
Perfuração e contração da área
Perfuração 1º pacote/vez1º enrolamento/vez
Trabalho nodiâmetroexterno
Furo econtraçãoda área
Trabalho inicial
Junção
Dimensõese retorno
Dimensõese retorno
Enrolamento Perfuração 1ª peça/vez
1ª peça/vez
1ª peça/vezTrabalho final
Furação
Dimensõese retorno
Dimensõese retorno
~ ~Induzido
Induzido
Furo da classe
Furação Furação Dimensões
Para 1 motorpor vez Rotor
Dimensõesquantidade
DimensõesBraçadeiraB
240 peças/vez
BraçadeiraA
~ ~Esmerilha-mento
Dobramento Pré-tratamento
4 peças SoldaCarrega-mento
Dimensão desaída
240 peças/vez
Pré-tratamento15 peças/palheta
Ninho50 peças/palheta
=Eixo
24 peças/palheta
Inserção dorolamento
Pernas dacouraça
4 peças/pendurador
Pintura240 peças/de cada vez
Polaridadevoltagem
Inserção doeixo
Inspeção dorecebimento
Couraça ~=
1 peça/vez Cobertura
240 peças/vez
Solda
Trabalho nodiâmetroexterno
Acabamento
15 peças/palheta
Junção24 peças/palheta
Dimensãoda junta
Balanceamento
15 peças/palheta
Rotor
Montagem24 peças/palheta
Rolamento
Inserção do RolamentoRetirar dacaixa
Retirar dacaixa
Retirar dacaixa
Parafusos Arruela Porca
Montagem
1 peça
Teste do valor característico
1 peça
Pintura
1 peça
Nº de término inspeção final
Caixa paraEmpacotamento
120 motores/por vez
Motor de Indução Monofásica
6
SIM
NÃO
P
D
C
A
Estabeleça claramente a sua META e discuta com a equipe doCONSULTOR (se houver um contrato, inclua nele a meta).
8
1
2
3
4
5
7
SUCESSO
Tabela D.1: Método para Receber Consultor.
Levante informações a respeito do tema.
Monte uma equipe mista da empresa e da CONSULTORIA econduza uma análise, perguntado: “que causas nos impediram de atingir a meta até agora?” (Ver Tabela 3.1)
Monte com esta equipe mista um Plano de Ação, que consiste em CONTRAMEDIDAS às causas(ver Tabelas 3.1 e 3.2).
Execute.
Verifique. Faça um Relatório de Três Gerações (ver Tabela 9.3).Discuta o Relatório com a CONSULTORIA e solicite orientação: (a) faltou algo no plano? (b) por que a meta não foi alcançada? (c) quais devem ser os próximos passos?A CONSULTORIA deve retomar com você e sua equipe os passos 3 e 4, até que a meta seja atingida.
Padronize.
Conclua o Projeto.
Tab
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Pág.: 01/02Rev.: 01Cód.: SEP280Data: 21/11/01
NORMA TÉCNICA
LINGOTAMENTO DOS AÇOS XYZ E ABC NA MLC
1 - ObjetivoEsta norma estabelece o procedimento de lingotamento para garantir as características de qualidade exigidas naaplicação dos seguintes aços: XYZ e ABC
2 - ResponsávelSupervisor ou monitor
Atividades Tolerância O que fazer Por quê?
1 - Tempo de panela vazia Norma SEP XYZ Agir conforme norma Estabilidade de temperaturano distribuidor
2 - Tempo de espera na torre
Máximo X minutos Partir a MLC Obter abertura livre
3 - Abertura da válvula gaveta da panela
Livre Lingotar normalmente
Com O2 Observar na folha corrida Evitar defeito interno
4 - Condições de válvulas placas da panela
Norma SEP XYZ Agir conforme norma Garantir abertura livre
5 - Fechamento da válvula gaveta na troca de panela (Amepa = X%)
Sistema Amepa emautomático com sensibili-dade de X%
Fazer avaliação visual dapassagem de escória para odistribuidor e registrar nafolha de corrida
Evitar defeito interno
6 - Cobertura de aço no distribuidor
Utilizar isolante térmicoadequado
Cobrir totalmente asuperfície do aço no distribuidor
Evitar perdas térmicas
7 - Peso de aço no distri- buidor
³ Y toneladas Observar na folha de corrida Evitar defeito interno
8 - Resto de aço no distri- buidor
³ X toneladas < X ton, aumentar X metrono comprimento do despon-te final
Evitar defeito interno
9 - Número de corridas sequenciais
Máximo = X corridas ou Y minutos
Parar lingotamento dasequência
Evitar desgaste excessivo dorefratário
10-Temperatura Norma SEP XYZ ou supervisório
Acima da tolerância registrarna folha de corrida
Evitar defeito superficial
Comprimento mínimo de tarugo
Alinhada com o molde Atuar no ajuste vertical/transversal
Evitar defeito interno
12-Profundidade de imersão da válvula sub- mersa (15 cm)
X a Y cm Ajustar altura do distribuidor Evitar desgaste da válvula submersa e defeito interno
Registro de Alterações
O que mudou Por que? Quem Quando
Alteração do processo AP XX ABC 21/11/2001
CDC.: 004/04-08; 011/05-06-10
Elaborado por:ABC
Verificado por:XYZ
Aprovado por:KZY
11-Centralização da Vál- vula submersa
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Figura G.9: Padrão Gerencial de Sistema.
Usina de Monlevade
Pág.: 01/01Rev.: 07Data: 18/03/2002
PADRÃO DE SISTEMA
MANUTENÇÃO PREVENTIVA
CicloPDCA
Elaborado por: Verificado por: Aprovado por:
FaseEnvolvidos/Responsabilidade
Onde Quando Material deGestão
RegistroClientes Coordenador Supervisor Operacional
Pesquisar OS’sgeradas pelo
sistema
Programar OS’sde inspeção
Imprimir OS’sde inspeção
Entregar OS’sp/ operacionais
Preparar asferramentas
Deslocar-se para a área
Solicitar autori-zação do cliente
Autorizar realização da
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Inspecionar equipamentos
Anotar resulta-dos da inspeção
Comunicar como cliente (fim da
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necessário
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Ordem deServiço
Figura G.10: Fluxograma do Processo de Recebimento e Armazenamento do Gusa Líquido.
Gusa carregadono convertedor
Gusa líquidodessulfurado
Transporte docarro torpedo
Carro torpedobasculado
Escória retirada
Amostragemtérmica e química
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Figura G.12: Fluxograma do Processo Crítico.
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Figura G.13: Procedimento Operacional Padrão.
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Pág.: 01/01Rev.: 04Cód.: SFT089Data: 17/09/1999
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
TROCA DO FURO DE CORRIDA COM PERFURATRIZ
Responsáveis: Monitor LD, Forneiro e Mecânico de Manutenção
CDC.: 010 - 03/14
Elaborado por:
José Geraldo Silva
Verificado por:
Geraldo José dos Santos
Aprovado por:
Marco Antônio Macedo Bosco
1 - Parada do forno 1 - Subir Gradall para plataforma por meio da ponte rolante.
2 - Limpar borda do forno e flange do furo de corrida com Gradall.
3 - Limpar internamente o furo com oxigênio.
4 - Descer a Gradall utilizando a ponte rodante.
2 - Perfuração do furo 1 - Subir máquina perfuratriz para plataforma por meio da ponte rolante.
2 - Bascular o forno para o lado de amostragem e posicioná-lo em ângulo adequado.
3 - Centralizar máquina perfuratriz em frente ao forno.
4 - Acoplar máquina perfuratriz ao flange do furo.
5 - Perfurar o furo de corrida.
6 - Desacoplar a máquina perfuratriz.
7 - Transportar máquina perfuratriz para local apropriado.
3 - Troca do flange do furo de corrida
1 - Montar andaime em frente ao forno.
2 - Cortar parafusos de fixação do flange e removê-lo.
3 - Montar a manilha no tubo flangeado, apropriado, e fixá-la.
4 - Soldar o tubo flangeado com a manilha no flange a ser montado.
5 - Parafusar flange com manilha ao forno.
6 - Desmontar andaime.
4 - Enchimento do furo com massa
1 - Bascular forno para o lado de vazamento e posicioná-lo em ângulo desejado.
2 - Abastecer a máquina de projeção com quantidade de massa desejada.
3 - Posicionar lança de projeção frente ao forno.24 - Regular máquina de projeção com pressão x kgf/cm .
5 - Projetar massa até enchimento total do furo.
6 - Recolher e guardar as mangueiras.
7 - Limpar a área.
8 - Após o término da projeção aguardar X min. e liberar forno para carregamento.
4 - Segurança, saúde e meio ambiente
1 - Obrigatório o uso de EPIs. Botina com bico de aço, perneiras, óculos de
segurança, capacete, luva de raspa, protetor auricular.
2 - Os resíduos gerados são recolhidos conforme orientado em recipientes coletores
3 - Não transitar e/ou permanecer sob carga suspensa.
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Código:
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Turno1 2 3
Turma1 2 4 53
Data:
31/01/2002
ParticipantesAdaílton, Ronaldo, Márcio Miranda, Antônio, Altair, João Bosco e Lucas Motta.
AnomaliaParada do V6 na junção de 1015L com P926A, devido obstrução, após lingotar ~3m.
Procedimentos OperacionaisSLT 001
O Procedimento Operacional foi cumprido?SIM NÃO
Observação- Panela nº 3-49 corridas.- Deficiência de aquecimento da válvula V6.- Durante o translado do carro II, houve interrupção, para desobstrução do V3.- A abertura da panela foi com oxigênio (inserido o tubo 2X).- Tempo de junção foi de 11 minutos.- A colocação do tubo longo sem o distribuidor estar 100% cheio.- Não observação da deficiência de aquecimento do V6 durante aquecimento do distribuidor.- Queda brusca de nível e posição da válvula gaveta, sem sucesso na intervenção do lingotador. Devido ao congelamento dos parâmetros, este item não foi possível nos auxiliar na análise da anomalia.- Não há alarme de tendência de obstrução no PCIM.- Foi atuado na redução de velocidade, porém sem sucesso.
Brainstorming
Obstrução doveio 6 na junção
Não observação da deficiência de aquecimento da válvula V6.
Colocação do tubo longo sem o distribuidor estar 100% cheio.
Abertura com oxigênio.
Deficiência de aquecimento V6.
Tempo de junção de 11 minutos.
Queda refratário na válvulado veio 6.
Cite a Anomalia: Parada do V6 na junção de 1015L com P926A, devido obstrução após lingotar ~3m.Por que houve? Não observação da deficiência do aquecimento da válvula V6.Por que houve? Descumprimento da norma SLT001 (inspeção a cada 15 minutos, após abertura do ar).
Plano de Ação/Padronização
Reciclar os lingotadores na norma SLT001 - atividade nº 3 (aquecimento do distribuidor)
O Que?
Adaílton 31/01/2002 - OK!
Quem? Quando?
Reciclar os lingotadores na norma SLT001 - atividade nº 10 (partida da MLC)
Adaílton 31/01/2002 - OK!
Avaliação Final:Está prevista uma manutenção geral da estação de pré-aquecimento dos distribuidores, o que contribuirá para resolver o problema de aquecimento.
