File

PLANEJAMENTO & CONTROLE DE PROJETOS

Usando a Tcnica APP, o Mtodo PERT/CPM e o

Microsoft PROJECT para Administrar Tempos, Recursos

e Custos

Verso 2 - DEZ/2000 - abrange o MS-Project v. 4, 4.1, 95 e 98 - em ingls e portugus

por Dirce Quandt de Oliveira

Planejamento & Controle de Projetos

Dirce Quandt de Oliveira 2

AtenoO leitor interessado em praticar o que aprendeu neste livro, poder ter acesso a alguns aplicativos que o ajudaro a se desenvolver melhor. So mais de 7 Megabytes em mais de 75 arquivos distribudos em alguns arquivos, de nomes: Modelos_MPP.zip e REDE-CPP.

Na pgina [ http://www.ieditora.com.br/anexos.cfm ], o leitor encontra muitos arquivos de extenso MPP legvel pelo prprio MS-PROJECT independente da sua Verso. Na mesma pgina no leitor encontra o link para fazer download para os modelos de Rede PERT/CPM elaboradas/desenvolvidas no decorrer da leitura do livro.

Para copiar os arquivos para o seu computador, primeiramente o leitor deve criar uma pasta no drive C:\ com o nome PROJBOOK. Ento estando no Windows Explorer, o leitor deve copiar (downloadear) o contedo desta pgina para esta nova pasta.

Aps, estando dentro da pasta C:\PROJBOOK o leitor deve explorar o contedo destes arquivos os quais muito lhe auxiliaro na compreenso prtica do livro.

Dirce Quandt de OliveiraRua Estopeira 72 Campo Grande MS 79032-150Tel.: (67) 726 - 6844 e 726 - 7262 Home Page: http://www.geocities.com/quandt_brazile-mail: [email protected]



NOTAS SOBRE OS DIREITOS AUTORAIS

Direitos autorais De Facto comprovados autora Dirce Quandt de Oliveira desde 1995 quando da

concluso e emisso da primeira verso desta obra e com direitos autorais homologados para

Dirce Quandt de Oliveira pelo Registro n 157.800 de 14/08/1998 no Escritrio de

Direitos Autorais da Fundao Biblioteca Nacional.

copyright 1998 by Dirce Quandt de Oliveira

vedada a cpia desta obra literria, total ou parcialmente, por qualquer meio ou veculo, sem

autorizao por escrito da autora. As tabelas, grficos, quadros, tabelas e diagramas contidos nesta obra so de criao da autora. As telas do PROJECT foram extradas pelo utilitrio CAPTURE do COREL5 com fins meramente didticos. Os desenhos, fotos, imagens, cliparts, figuras, etc., foram extrados ou de arquivo intrnseco ao WORD, ou arquivos shareware de imagens e cliparts, ou de imagens pblicas na INTERNET com fins meramente de preencher espaos vazios. Qualquer situao em contrrio foi no intencional, no proposital no sentido de ferir qualquer direito autoral e basta nos comunicar para a devida retirada.



Dedico ... Ao Guilherme Quandt de Oliveira Junior, meu marido e incentivador, sem o qual este livro no existiria; e, aos amigos Frederico Freitas, Gerson Gerd Kleiss, Alberto Ribeiro Lyra Afonso Gomes Padilha, Joo Maria Goulart Dubus Maria Lucia Souza de Oliveira, por suas revises e sugestes que tanto enriqueceram o texto e o contedo minha gratido e reconhecimento s suas capacidades.



Mtodo o que lhe ensinar a ganhar do tempo. Goethe

"Quando consigo dinheiro, compro livros. Se sobra algum, compro comida e

roupas"

Erasmo (Humanista Holands, 1469-1536)



S U M R I O

1. Apresentao .............................................................................................................. 2. Tcnicas de APP - Adm. Por Projetos ...................................................................... Introduo a APP .......................................................................................................... Administrao Por Projetos (APP) ................................................................................ Planejamento e Organizao do Projeto ...................................................................... Gerenciamento do Projeto ............................................................................................. Caractersticas da Gerncia de Projeto ........................................................................ Dicas e Sugestes para o Gerente do Projeto e sua Equipe ....................................... Como Planejar um Projeto Pequeno .............................................................................. O que um Projeto, e o que um Projeto Pequeno? ................................................... Desenvolva uma Descrio de Projeto, uma Meta e os Objetivos ............................... A Descrio de Projeto .................................................................................................... A Meta do Projeto ............................................................................................................. Objetivos do Projeto ......................................................................................................... Construa o Esboo do Projeto ......................................................................................... Defina as Exigncias de Recursos .................................................................................. Estimativas das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as Atividades............................................................. Estime os Custos do Projeto ............................................................................................ Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/CPM ........................................................ Gerenciando e Facilitando Reunies, Entrevistas e Apresentaes ............................. Reunies Produtivas ......................................................................................................... Check-List de Reunies Produtivas ................................................................................. Auto-avaliao como Facilitador para Reunies Produtivas ........................................... Tabela de Auto-avaliao das Aes do Facilitador de Reunies .................................. Entrevistas Produtivas ....................................................................................................... Apresentaes Produtivas ................................................................................................. Administrando Criatividade e Conflitos em Projetos ....................................................... Encorajando a Criatividade .............................................................................................. Diretrizes para Encorajar a Criatividade ......................................................................... Administrando Conflitos ................................................................................................... Conflito Objetivo e Subjetivo ............................................................................................ Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos ..................................................... Resumo da APP ...............................................................................................................



Implementando a Abordagem KERZNER ................................................................... As 6 Chaves de um Gerenciamento de Projetos bem Sucedido ................................... Princpios Bsicos de Planejamento com Objetivos Realistas ..................................... Planejando e Definindo as Necessidades do Projeto .................................................... Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto ............................................................ A Rede de Precedncia .................................................................................................... Desenvolvendo uma Estrutura da Diviso do Trabalho .................................................. Gerenciando Tempos ......................................................................................................... Gerenciando Recursos e Custos ....................................................................................... Fase de Implementao Monitorando e Controlando c/ o Project98 ......................... 3. PERT/CPM - uma antiga tcnica sempre nova ................................................................. Conceitos Bsicos de PERT/CPM ..................................................................................... Explicaes Tcnicas Gerais .............................................................................................. Uma Aproximao mais Detalhada da Tcnica ............................................................... Procedimentos p/ Determinar o Caminho Crtico Quando as Duraes so Probabilisticas ................................... Tipos de Folgas ................................................................................................................... Folga Livre ........................................................................................................................... Folga Dependente ............................................................................................................... Folga Independente ................................................................................. ............................ Anlise da Eficincia de Desempenho do Planejamento .................................................. 4. Aplicaes da APP ........................................................................................................... Obras .................................................................................................................................. Empreendimentos .............................................................................................................. Expanso ............................................................................................................................. Viagens ................................................................................................................................ Escola .................................................................................................................................. Treinamento ......................................................................................................................... Consultoria ........................................................................................................................... Contabilidade ........................................................................................................................ Auditoria ................................................................................................................................ Manuteno .......................................................................................................................... Planos de Governo ............................................................................................................... Desenvolvimento de Sistemas / Software ........................................................................... Planos de Marketing ............................................................................................................. Desenvolvimento de Produtos .............................................................................................. PROCUREMENT (gesto do processo de compras) .......................................................... Administrao da Empresa pelo seu Oramento Fsico e Econmico-Financeiro ............ Cirurgias Complexas ............................................................................................................. Processo de Elaborao de Filme de Cinema, Montagem de Pea de ou Programa de Televiso .............................. Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro .................................................



Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro ................................................... Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores .......................... 5. Uso Prtico do MS-PROJECT98 ................................................................................... 1 entrar os dados bsicos do projeto ................................................................................ 2 entrar as atividades ......................................................................................................... 3 organizar as atividades com a sumarizao ................................................................. 4 programando o tempo das atividades e sub-atividades encadeando-as ...................... 5 criando uma lista de recursos ........................................................................................ 6 examinando o projeto no Project98 ............................................................................ 7 salvando o arquivo do projeto ........................................................................................ 8 imprimindo a sua programao ...................................................................................... 9 atualizando o projeto ....................................................................................................... Como obter ajuda durante o uso do Project98 ................................................................. Preparando o Teste Real ..................................................................................................... Relao das Atividades e seus Dados Bsicos ................................................................... Teste Real com a Verso 98 ................................................................................................. Como Aplicar a Inter-Relao de Atividades e a Restrio de Datas ................................. LAG e LEAD ............................................................................................................................ OUTLINE ................................................................................................................................. CONSTRAINT ......................................................................................................................... Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento ................................................................. 5.1 Verses Anteriores - Exemplo de Uso Prtico dos MS-PROJECT v. 4, 4.1 e 95 6. MS-Project verso 98 em portugus, diferenas da verso em ingls ..................... 7. Para Alm do Tempo... administrando tambm recursos e custos .............................. 7.1. Administrando Recursos com APP no MS-Project 98 ..................................................... Conceito ............................................................................................................................... Aplicao .............................................................................................................................. Consideraes ..................................................................................................................... Tcnica Prtica para se Atribuir Custos s Atividades e aos Recursos ........................... Tcnica Prtica para se Analisar os Custos do Projeto ..................................................... Tcnica Prtica para se Gerenciar Custos e o Fluxo-de-Caixa ........................................ 7.2. Administrando Custos com APP no MS-Project 98 .......................................................... Conceito ............................................................................................................................... Aplicao .............................................................................................................................. Consideraes ..................................................................................................................... Planejando e Definindo a Conceituao do Projeto Um Processo Interativo ...............



8. Gerenciando o Projeto como um Sistema Fechado ........................................................... 9. Lio de casa... Elaborar um Projeto com APP no MS-Project 98 ...................... Recebendo o Problema para analisar ............................................................................... Definindo a Equipe do Projeto ............................................................................................ Elaborando a Primeira Emisso do Plano ............................................................................ Pgina para Insero das Folhas da Rede PERT ................................................................ Passando o Plano para o Project 98 ................................................................................... Obtendo os Primeiros Relatrios e Telas .............................................................................. Relatrios ................................................................................................................................ Telas ........................................................................................................................................ Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Alteraes ............................................................. Gerenciando o Projeto at o Final .......................................................................................... Diploma .................................................................................................................................. 10. Glossrio .............................................................................................................................. 11. Bibliografia .............................................................................................................................. 12. Guia Internet em APP ........................................................................................................... ANEXO - 1 Arquivos diversos com vrias pastas com arquivos de testes de modelo

para usar no Project, aplicativos, textos, redes PERT/CPM de exemplo, etc. ANEXO - 2 Arquivo WORD com um QUESTIONRIO para a Autora



1. Apresentao

ste livro dirigido para a facilitao do usurio do sistema PROJECT98, software desenvolvido e produzido pela MICROSOFT, e a sua abordagem no sentido de

explicar de forma resumida e clara, o que aplicar a tcnica que est contida no PROJECT98, que a tcnica de APP (Administrao Por Projetos), a qual para os mais iniciados informamos que engloba a Tcnica de Gantt e as Tcnicas PERT e CPM. Antecipadamente esclarecemos que este livro no contempla a explicao pormenorizada destas 2 tcnicas acima, porque de certa forma, possvel e fcil ao usurio do PROJECT98 usa-las, sem o seu total domnio, porque o sistema automatiza a sua aplicao, tornando a tcnica PERT/CPM transparente ao usurio. Mas claro que melhor conhece-las e elas so melhor entendidas nos livros citados na bibliografia ao final. Este livro tambm no possui o escopo especfico de ensinar PERT/CPM, nem o de ensinar a operar o MS-PROJECT98, nem contraditrio qual a verso dele que est abordada aqui, sua proposta , dar ao leitor, condies de exercer bem a Administrao planejamento, direo e controle pela Metodologia APP - Administrao Por Projetos, aplicando a isso a Tcnica PERT/CPM atravs de um bom aproveitamento dos recursos de automao do MS-PROJECT98. Assim, aquele que precisa administrar recursos para implementar planos que envolvam a execuo de atividades no-usuais a sua rotina empresarial, ou projetos propriamente ditos, tem nesse livro uma ferramenta til e at indispensvel. A explanao prtica contida no quarto captulo deste manual, dar os conceitos bsicos necessrios um melhor aproveitamento e aplicao do PROJECT98, pois o total desconhecimento de PERT/CPM claramente desaconselhvel ao Gerente de Projetos e aos Operadores do sistema PROJECT98, esse desconhecimento s possvel no nvel dos Usurios do Sistema. Genericamente, o MS-PROJECT98 vai poder ser aplicado em qualquer ramo/porte de empresa, na medida em que todas elas elaboram seus Planos Anuais/Plurianuais, por exemplo, envolvendo Oramentos Financeiros, Oramentos Fsicos, Oramentos de Desembolso, Fluxos-de-Caixa, Planos de Venda, Planos de Produo, e outros

E



semelhantes. Todos estes planos requerem um planejamento das atividades necessrias para a sua consecuo, englobando principalmente os tempos, seus recursos utilizados, e por fim, seus custos efetivados. No texto est explicado, mas em resumo o MS-PROJECT98 um software que permite se fazer administrao, gerenciamento, de qualquer coisa que envolva TEMPOS (atividades sequencializadas com datas de incio e fim, prazos, e datas de encerramento), RECURSOS (homens/hora de tcnicos e ajudantes, mquinas, equipamentos, materiais, e outros itens necessrios a execuo das atividades), e CUSTOS (que sero os valores de cada recurso, multiplicado pelo tempo e quantidade total de cada recurso). Portanto o MS-PROJECT98 antes de tudo, uma ferramenta de administrao, gerencial e empresarial, em geral, e no apenas para aplicao em projetos, especificamente, e o que este espera que ele lhe ajude a abrir os caminhos no apenas do MS-Project98, mas da APP como um todo, nela incluindo os mtodos de Planejamento e Controle e Avaliao de Projetos, o PERT/CPM, Redes de Precedncia, Grficos de Gantt e Cronogramas de Barra. Este livro mostrar a voc o que APP - Administrao por Projetos, uma tcnica administrativa voltada a Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar um conjunto de Eventos e Atividades estanques e, ainda como fazer uso do PROJECT98 para facilitar esta tarefa e maximizar os seus resultados. A sua autora : Dirce Quandt de Oliveira, graduada em Administrao desde 1981(1), tendo trabalhado em empresas como TELESP, MONKMicroinformtica, COMPUCORP, LZ, PUEBLOInformtica e UNIWORKINFOCONSULT, com mais de 9 anos de experincia em Gerncia de Projetos de Organizao de Empresas e Implantao de Sistemas, em So Paulo (SP), Recife (PE) e Campo Grande (MS), cidade onde consultora empresarial e pesquisadora dedicada de sistemas similares ao MS-PROJECT98 e consumidora de literatura no assunto, e autora de artigos tcnicos na RBA - Revista Brasileira de Administrao, publicao do CFA - Conselho Federal de Administrao (entre os quais, em NOV/96, MAI/97 e MAR/98, sob os temas Da Necessidade de uma Tcnica de Administrao Brasileira, As Teorias e o seu Valor e Usando o Software MS-Project na Administrao de Empresas). A experincia que ela conhece (e o marido o qual trabalhou 25 anos na mesma rea e colaborou na confeco deste livro) compreende do PCS-Project Control System da IBM, para uso nos computadores IBM/1130 de 2 gerao, no campus universitrio da Escola Politcnica da USP, ao PROJACS-Project Analysis and Control System da IBM para o /370 e, o AS-Application System da mesma IBM para o System-4341. Como tambm a sistemas similares no Burroughs como o ASTRA e ao System2000 da Control-Data. At chegar no SuperProject-Plus da Computer Associates International Inc., j para 1 Membro atuante do Conselho Regional de Administrao, de Mato Grosso do Sul, com registro profissional de nmero CRA-0256/MS.



microcomputadores PC-XT. Finalmente trabalhando com o MS-Project verso 4 no PC-AT/386, e posteriores. Esperamos que este livro sobre o assunto, nesta 2 edio-DEZ/2000, atinja claramente seus objetivos e, caso haja dvidas, crticas ou sugestes, o contato com a autora pode ser via os dados a seguir: Dirce Quandt de Oliveira; Rua Estopeira n 72 - Campo Grande - MS, cep:79032-150, Telefones/Fax: (67)726-6844 / (67)726-7262 ou na HomePage: http://www.geocities.com/quandt_brazil.



2. Tcnicas de Administrao Por Projetos (APP) Introduo a APP Como nos dizia a Mestra Yolanda Ferreira Balco, da USP: A empresa um sistema organizado e por sua complexidade, sua administrao uma atividade especializada, sendo assim os administradores devem ter conhecimentos tcnicos, sobre as funes administrativas. Ela ainda dizia que: As funes do administrador so divididas em: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Com base nas citaes da Prof Yolanda, sabemos que: Planejamento: planejamento determinar antecipadamente os resultados a serem alcanados e os meios pelos quais a empresa poder alcan-los. a definio e elaborao de Planos onde se estabelecem os meios e padres para atingir os objetivos e metas, objeto do plano. Organizao: organizao (no sentido de funo administrativa) pode ser definida como a construo da estrutura (de recursos e de operaes) da empresa. Do ponto de vista de recursos, organizar obter recursos humanos e materiais, necessrios execuo dos planos previamente estabelecidos. Emprega-se organizao no sentido de sistema, como sinnimo de unidade orgnica, como quando se diz: a organizao XYZ muito eficiente.



Direo: funo mediante a qual o administrador faz com que os seus parceiros, subordinados e colaboradores, executem o planejamento; seja atravs da transmisso dos planos, do estmulo e motivao para atingir as metas, do esclarecimento e encorajamento. Controle: significa a verificao da execuo, bem como a avaliao dos resultados, comparados com os padres estabelecidos e, corrigindo as discrepncias que tenham surgido; o padro o plano, ao qual se compara permanentemente o previsto e o realizado, e se executam as propostas de aes especficas de correo, visando manter a execuo do plano compatvel e ajustada aos objetivos e metas do mesmo. Os Organogramas Funcionais-Estruturais nos mostram a organizao administrativa da empresa. Evidenciam a localizao e inter-relao de seus rgos de linha, ou rgos funcionais. (2) Por eles podemos inferir at o prprio objetivo operacional da empresa e a maneira como ela executa suas tarefas produtivas, inclusive visualizar seus elos de comunicao e de hierarquia. Mas, esta estrutura operacional, linear, no totalmente adequada a gerir os planos; podemos at dizer que esta gesto pode at comprometer seus objetivos operacionais. Como manter a empresa funcionando normalmente e os planos sendo implementados com sucesso? Esta uma tarefa especfica pois segundo a Prof Yolanda Balco, A administrao da empresa, na elaborao de planos, deve utilizar tcnicas especializadas de planejamento, para que haja correto entrosamento entre planos-fins e planos-meios, que a classificao bsica do Planejamento, onde: Planos-Fins mostram um resultado a ser alcanado e, Planos-Meios definem os instrumentos e caminhos pelos quais podemos atingir os resultados (polticas ou diretrizes e, procedimentos, rotinas ou mtodos). Acrescentando, os Planos-Meios so essenciais realizao dos Planos-Fins, porque, sem uma clara e adequada definio de meios, nenhum resultado, ainda que tecnicamente vivel, poder ser alcanado.

2 Orgos de Linha so aqueles que executam as aes operacionais da empresa (no organograma so representados verticalmente uns sobre os outros) e, Orgos Funcionais so aqueles que assessoram a organizao (so indicados no organograma de forma horizontal entre um nvel de orgo de linha e outro subordinado).



At a todos conhecem e praticam os conceitos acima; ento qual o objetivo deste livro, afinal? Bem, como o ttulo do livro diz, vamos falar do software PROJECT98 da Microsoft, que uma ferramenta de Planejamento e Controle. Mas o PROJECT98 no se aplica apenas para o Planejamento e Controle de Projetos? No exatamente! Por qu ? Constatamos na prtica diria, que os administradores tratam os planos que envolvem as atividades fins da empresa, da mesma maneira que os planos que independem da sua estrutura funcional, os quais envolvem s vezes at participao de entidades externas para execuo do plano e consecuo das metas, como o caso principalmente dos Oramentos Economico/Financeiros. No apenas para empreendimentos, ou obras, que se usa os conceitos de projeto, no enfoque do Software PROJECT98. Se voc, na sua empresa, seja ela da pequena at a grande empresa, olhar sua volta, acabar por descobrir importantes (e muito teis!) aplicaes das tcnicas administrativas contidas naquele sistema informatizado, sendo que a aplicao padro sempre a da Gesto Oramentria. Toda empresa, de micro a grande porte, faz do PLANEJAMENTO ECONMICO sua base de vida empresarial. Seus Oramentos , Econmicos e Financeiros, do a diretriz e o caminho que a empresa deve seguir, seus objetivos e metas, os meios para este atingimento, os recursos para viabilizar estes meios, os custos envolvidos e, a varivel tempo (datas e prazos) bem como os responsveis, permitiro o controle da implementao dos oramentos. Da o software PROJECT98 ter uma utilidade diria para o Administrador, porque ele o nico no mercado de informtica que capaz de operar os dados econmicos de micro ou grandes empresas, granjeando ao Administrador uma informao rpida, atualizada e confivel. Basta apenas que o Administrador da empresa se garanta de aplicar Gesto Oramentria os princpios da APP.

Administrao Por Projeto (APP) Sucintamente e sobre um certo prisma aquele direcionado ao enfoque deste livro, PROJETO um conjunto de Eventos e Atividades interligados e inter-relacionados, que se iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento, quando se caracteriza o alcance bem sucedido da meta do referido plano.



Deste modo isso se parece realmente com uma obra de engenharia, mas tambm com muitas situaes similares a quase todas as empresas, como, por exemplo, organizar e executar um Pacote Turstico numa Agncia de Viagens, ou a Elaborao e Controle da Execuo de Oramentos: Econmico/Financeiro, de Vendas, de Materiais, e outros Oramentos Empresariais e/ou Econmico/Financeiros. Vejamos o primeiro exemplo: uma Agncia de Viagens tem por operao-fim o atendimento de clientes para vender passagens e agenciar, reservas de hotis, locao de veculos, etc. Por isso seu Organograma Funcional-Estrutural aponta para reas-Meio, como Diretoria, Administrao (Pessoal, Finanas, Servios Gerais) e a rea Operacional (Atendimento e Venda). E o pacote turstico? A que est! O pacote agrega um conjunto de atividades, que envolvem recursos diversos; muitas pessoas ou entidades so externas agncia, e tudo se inicia numa data tendo que terminar com sucesso em outra data. Portanto no atividade-fim, nem atividade-meio; ela extrapola a prpria agncia e se for tratada rotineiramente, como uma atividade diria, poder at resultar em fracasso; se tratada rotineiramente, ela atrapalhar a operao diria de venda de passagens, etc., ela acumular mais custos e, com certeza manter todos tensos, sem saber se realmente est tudo sob controle. Disso ocorre que a administrao da agncia pode decidir por incluir na sua estrutura, um Setor de Excurses, com toda uma estrutura permanente. Ento pergunta-se: E na baixa estao? Como fica a ociosidade? E se aparecer uma demanda (temporria) para mais Pacotes do que este novo Setor est estruturado para suportar? E agora? Vejamos por outro lado, como que uma firma de engenharia normalmente faz: simples; ela mantm uma estrutura funcional permanente de acordo com os seus objetivos empresariais e, mantm uma capacitao numa equipe fixa de projetos, que na falta destes, opera na linha, mas ao se detonar um projeto, este ter sua gerncia e sua equipe, formada de maneira matricial ou seja, transpassando horizontalmente a



estrutura vertical, absorvendo na passagem, recursos humanos e materiais, que sero alocados no projeto em tempo parcial ou integral, bem como recursos humanos e materiais externos empresa. Esta estrutura s funciona durante a vida til do projeto. Veja a figura a seguir:

Obs.: a Gerncia de Projetos exercida por um funcionrio qualificado, que no desempenhe funes de linha. A Equipe Interna do Projeto compe os recursos humanos e materiais alocados para o projeto e cedidos pelos rgos de linha; j a participao/contribuio em horrio integral ou parcial, durante o perodo todo ou parcial, do projeto, aps o qual os recursos so liberados para suas fontes. A equipe externa contratada e composta de profissionais ou recursos no pertencentes empresa, a qual no compensa estar presente na estrutura permanente da empresa,

Organograma Matricial (modelo)

Projeto"Alfa"

equipe externado projeto alfa

Ger nciade Projetos

equipe doprojeto alfa

Se o "A-1"

Se o "A-2"

Se o "A-3"

Ger nciaDepto. "A"


Setor "B-1/1"

Se o "B-1"

Se o "B-2"

Ger nciaDepto. "B"


Se o "C-1"

Setor "C-2/1"

Se o "C-2"

GernciaDepto. "C"

Dire oGeral



mesmo porque so utilizados apenas durante o transcurso do projeto. A linha pontilhada indica uma estrutura e comunicao funcional, provisrias. Voltando ao nosso exemplo: se a Agncia de Viagens aplicasse este Mtodo, ela manteria uma estrutura leve, compatvel com suas atividades normais, mas pronta para gerir Projetos de viagens especficos. Tudo sem excesso de custos e com maior eficincia nos resultados! Para operacionalizar este modelo, a empresa deve em primeiro lugar ter em seus quadros um profissional que conhea APP, caso no seja vivel ter um tcnico que domine ambos os segmentos o ramo da empresa e APP, ento pode-se optar pelo treinamento de um elemento que tenha mais ndole e potencial, ou seja uma tendncia especial, com perfil psicolgico e conhecimentos relacionados ou especficos, para: Planejamento e Anlise. Este elemento ser um Gerente de Projetos (GP). Podero existir outros, dependendo no tanto do porte da empresa, mas da incidncia de Projetos em sua agenda operacional/comercial. Este GP dever se reportar ao escalo mais alto, pois ter uma atividade do mesmo nvel das demais Gerncias de 2 escalo. O fundamental que este GP domine as tcnicas de APP, que compreendem, em resumo, os tpicos a seguir. (3)

Planejamento e Organizao do ProjetoPlanejamento e Organizao do ProjetoPlanejamento e Organizao do ProjetoPlanejamento e Organizao do Projeto O GP dever fazer uma avaliao geral do projeto, verificar se j houve um outro semelhante, e neste caso se copiar o modelo anterior como ponto de partida. Caso contrrio dever analisar todas as variveis que envolvam Tempo, Recursos, Custos; onde tempo se relaciona aos eventos e macro-atividades que devero ser realizadas, comeando com a atividade que d a partida no projeto e com a atividade que encerre o projeto, para j visualizar seus limites maiores. Identificadas as atividades principais, perceber a seguir quais recursos, materiais e humanos devero ser necessrios, principalmente imaginar os recursos humanos, pois a partir da que se pode dimensionar a Equipe do Projeto, na qual se contaro com

3 Desde j fazemos as seguintes ressalvas, antes que o leitor ache a APP muito complicada: o que estar exposto a seguir uma receita de bolo completa, mas ela se repete sempre, de modo que para um profissional de APP, ou at para um novato, o mais difcil a primeira aplicao do mtodo numa empresa/caso; depois, para cada caso tpico, o procedimento se repete quase que totalmente e da para a frente o que vale o gerenciamento propriamente dito, para manter o projeto nos seus tempos/prazos e nos seus recursos/custos.



funcionrios da prpria empresa e de profissionais ou de firmas externas. Os custos advem da valorizao dos recursos. Todas essas informaes, sobre Tempos/Recursos/Custos devem ficar impressas em documentos, acompanhados de Grficos de Gantt(4) e de preferncia por uma Rede PERT/CPM(5), juntamente com o Oramento do Projeto composto do Cronograma Fsico-Financeiro e do Cronograma de Desembolso todos preliminares para anlise e aprovao do escalo superior, de forma a dar partida no projeto, arregimentar a equipe interna e ento detalhar o Projeto e seus documentos preliminares. Esta fase de Planejamento e Organizao tem uma etapa inicial e uma permanente; a inicial vai das atividades j citadas at a aprovao final do oramento e autorizao para alocao dos recursos materiais, humanos e financeiros, e a formao definitiva da equipe do projeto, tanto interna como externa, e assim dar-se incio efetivo ao projeto na data planejada.

Gerenciamento do ProjetoGerenciamento do ProjetoGerenciamento do ProjetoGerenciamento do Projeto Iniciado o projeto, cabe ao GP agir como maestro, pois numa estrutura matricial ele no age como chefe, pois o projeto no um rgo, no tem funcionrios, nem produz nada no sentido funcional. Assim os tpicos do dia-a-dia do GP, so:

Com base no plano, verificar diariamente o andamento/cumprimento das datas de incio e fim das atividades

Verificar/confirmar previamente a disponibilidade dos recursos

Confirmar em sua agenda pessoal, os eventos que deveriam ser cumpridos, momento a momento

Participar de todas as reunies, ter todas as informaes de todos os dados que esto ocorrendo, para ter o controle/avaliao, e o sentimento, do andamento do projeto e o mais importante a essncia de suas tarefas: prevenir, antecipar, prever, tudo que possa acontecer, de correto ou no ao projeto, de bom ou mal

4 Tcnica de Cronograma de Barras onde se permite visualizar para cada atividade a sua durao prevista e realizada e a durao remanescente, e qual a sua atividade sucessora (no tempo apenas). Gantt o sobrenome do seu criador. 5 Diagrama de Blocos, onde se vem as atividades, suas datas e prazos, suas interelaes e suas dependncias totais ou parciais. Tem como destaque a visualizao do caminho crtico ou a seqncia de atividades interelacionadas com a maior somatria de prazos de execuo. PERT = Project Evaluation and Review Technique. CPM = Critical Path Method.



impacto ao projeto, de modo a prever, no caso positivo, as atitudes a se tomar a seguir, e no caso negativo, as atitudes prvias para correo de rota.

Repassar constantemente todas as informaes aos documentos do projeto para ter seu controle e avaliao de modo impessoal e organizado, e tambm manter toda a equipe informada; num projeto no existe hierarquia; o organograma circular, de modo que todos sem distino participam de todas as informaes, desde as mais simples e genricas at as mais amplas e complexas.

Caractersticas da Gerncia de ProjetosCaractersticas da Gerncia de ProjetosCaractersticas da Gerncia de ProjetosCaractersticas da Gerncia de Projetos O projeto no tem local, no tem sala, etc.; ele tem RECURSOS, os quais podero ser: de uma sala, de um telefone, mas isso de acordo com as necessidades. O GP por ser uma figura fixa pode ter sua sala, telefone/fax/computador, etc., mas deve usar a estrutura de apoio do escalo superior. Como os funcionrios so cedidos, seu desempenho deve ser controlado pelo GP que os reportar ao chefe funcional de cada um deles. No caso de um projeto pago por cliente externo, como o caso da maioria das consultorias e empresas de engenharia, a empresa pode at usar uma Folha de Tempo, onde o funcionrio anotar as horas gastas em cada Projeto/Fase/Etapa. Ele ficar responsvel pela gesto do contrato das entidades externas. O GP no executa o projeto, s o coordena para sua boa consecuo e atingimento das metas e datas e prazos previstos. O que a equipe no executar ser feito por rgos internos ou externos empresa, nos moldes de prestadores de servios. No entanto o responsvel pelo produto final a empresa, ou o rgo que requisitou o projeto.

Dicas e Sugestes para o GP e sua EquipeDicas e Sugestes para o GP e sua EquipeDicas e Sugestes para o GP e sua EquipeDicas e Sugestes para o GP e sua Equipe Ao se definir as atividades (6) e os eventos (7) de um projeto, estabelea um grau limite de detalhe no seu plano e no seu controle, o que tem que ser evitado o desequilbrio.

6 Atividade: um procedimento ou uma ou mais tarefas, que demandam um certo prazo e recursos para sua execuo.



Exemplo: vrias atividades de 1 dia de durao convivendo com atividades de meses de durao. E o mais importante, qual o ciclo de controle? A cada 3 a 5 dias? A cada semana ou quinzena? Ento as atividades no devem ter a durao muito menor que este ciclo. O ideal um ciclo de controle semanal, com atividades de 1 semana a 1 ms de durao. Dicas:

O interelacionamento muito importante ser bem definido, pois economiza prazo e recursos, e portanto custos. Assim, quando uma atividade completar, suponhamos 30%, pode-se comear outra; indicar isto til. Da mesma forma a dependncia inversa, ou seja, uma atividade no comea, desde o seu incio ou aps certo ponto, se outra no tiver iniciado, ou no tiver concludo parte, ou concludo tudo.

A correta e detalhada identificao dos recursos para cada atividade muito

importante, ela vai nos permitir fazer o mapeamento ao longo do tempo de todos os recursos que necessitaremos.

Caso uma atividade atrase, tente sempre injetar nela recursos alocados em outras

atividades cujo eventual atraso no seja to impactante ou de preferncia atividades com folga ou seja que podem comear ou terminar em datas mais tarde. Por isso mesmo sempre procure adiantar o incio das atividades com folga para poder usar esse lag de tempo.

O primeiro passo para se elaborar a Rede PERT/CPM do Projeto, sem dvida fazer-se a relao dos eventos e atividades para atingir a meta final; esta relao deve ser elaborada pouco-a-pouco atravs de entrevistas com as pessoas (funcionrios, gerentes, contratados, fornecedores, etc.) que faro parte da execuo do objetivo do projeto, pois elas que tm a experincia para definir a lista do que dever ser feito e em que prazo. A seguir a equipe deve se reunir para equalizar o nvel das atividades, como j foi dito, incorporando atividades menores em outras mdias e, quebrando atividades maiores em outras mais niveladas. Vide, a seguir, um modelo de Ficha de Levantamento de Dados:

7 Evento: um acontecimento ou uma tarefa que no consome, ou quase no consome, tempo e recursos, porm um fato que delimita um momento no projeto, e que pode (ou no) anteceder e/ou suceder uma ou mais atividades.



N da

Ativ.

Descrio da Atividade Res-pon- svel

(WBS)

Du-ra-

o + Prov

Data de

Incio Planej.

Data de

Trmino Planej.

Ativida- des

Suces- soras



Alm dessa Ficha, podero e devero existir Fichas de Coleta de Dados como: Durao

Otimista e Durao Pessimista quando os responsveis no estiverem seguros na informao; lag da interelao, quando a atividade precedida de uma e sucedida de outra, mas com um diferena de tempo ou porcentagem; nome, unidade e quantidade dos Recursos e seu Custo unitrio e total; e se uma atividade um Marco Importante, uma obrigao contratual por exemplo.

Portanto elabore a Ficha de Coleta de Dados que mais se adapte ao seu Plano, de qualquer

modo esta simples Ficha o ponto de partida mais importante de seu plano, sem elas devidamente preenchidas com toda ateno sem chutar informaes, a principal garantia de sucesso na aplicao do MS-Project98 . Dada a importncia do item vamos dar outro exemplo de Ficha de Coleta de Dados:

FICHA DE COLETA DE DADOS Data da Obteno dos Dados : Nome do Projeto : Numero e Descrio da Atividade: Atividade Predecessora: Evento Inicial : Atividade Sucessora: Evento Final: Restries de Tempo ou Durao: | WBS

(EDT)

Tempo:

timo

Tempo:

+

prov-

vel

Tempo:

pessi-

mista

Tempo:

mdio

Dura-

o:

previst

a

Dura-

o:

real

Recur-

sos:

previst

o

Recur-

sos:

utiliza-

dos

Respon

svel:

inform

ao

Respon

svel:

execu-

o

OBS.

Estas fichas que permitem que ns iniciemos a fase de elaborao da rede, e isso representa 50% a 80% do mtodo PERT/CPM, corao da APP. Lembre-se:

Alerta:

Sem a Rede PERT/CPM elaborada previamente no se pode nem no se consegue usar o MS-Project98!

Com esse aviso inexorvel na cabea, vamos partir firme para o desenvolvimento da rede PERT/CPM, e a que precisaremos dos dados coletados na ficha, entre os quais explicamos melhor os seguintes: os Eventos Inicial e Final, eles permitem que



compreendamos melhor a execuo da atividade, onde/como ela comea e onde/como ela acaba, j que para a Descrio da Atividade (o nome dela) normalmente usa-se a nominao do objetivo a ser alcanado pela atividade (ex.: Elaborar Estudo de Viabilidade); outros 2 dados so as Atividades Predecessora e Sucessora, a porque deve-se saber muito bem como as atividades se entrelaam ou seja, deve-se conhecer bem os procedimentos tcnicos das atividades, nesse ponto se encaixam tambm as Restries de Tempo ou Durao (CONSTRAINT DATE), as quais se referem ao LAG (retardo) de tempo ou porcentagem, que quando uma atividade est relacionada com a outra numa dependncia de incio ou fim como o Project98 nomeia de Constraint Task para definir o Lag Time ou Lead Time de uma Atividade. (procure dominar este item pois ele til ao extremo, mas deve-se saber como bem como aplica-lo). Por fim tem-se o WBS (ou EDT) sua coleta de dados de grande importncia para nos definir a estrutura de desenvolvimento dos trabalhos ou do projeto, por ex.: num projeto de construo civil tpico poderamos-mos dizer hipoteticamente que o WBS seria: 1-Planejamento, 2-Canteiro, 3-Sondagem, 4-Projeto Arquitetnico, 5-Clculo Estrutural, 6-Fundaes, 7-Erquimento, 8-Cobertura, 9-Hidrulica, 10-Eltrica, 11-Acabamento, 12-Paisagismo, 13-Finalizao, dentro de cada nvel do WBS se situam as diversas atividades executar,

Quanto aos prazos, salienta-se que a reside um aspecto crucial, pois h

tendncias dos informantes em fornecer datas pessimistas ou otimistas, dependendo de sua viso ou at interesses no projeto. Cabe ao GP e sua equipe, levantar estes 2 prazos, e a seguir a equipe ir discutir e definir o tempo mais provvel (h at uma frmula matemtica para isso, que deve ser mais usada, consta no Captulo 3 item Procedimento para Determinar o Caminho Crtico...). Isso importante pois o prazo otimista pode (quase certamente) causar o atraso na atividade, porque se alocaro recursos aqum do necessrio para sua execuo, e a previso pessimista com certeza ser cumprida num prazo at menor, porm com um custo elevado pela alocao desnecessria de recursos maximizados. Estes desequilbrios afetaro a lgica, a coerncia, e a veracidade do conjunto da rede, pois esta tem obrigatoriamente de ser harmoniosa.

Depois da lista dos eventos/atividades e prazos de execuo, tem-se que

obter a interelao entre elas; ou seja saber que a atividade B depende da A, as atividades C e D dependem da atividade B, assim por diante. Saber identificar isto bem como sua relao ou seja, se C e D iniciam aps o trmino de B, ou C inicia quanto B cumprir 70% do seu prazo, etc., fundamental.

No contexto da interelao acima citada, importante que se procure

identificar o que pode ser feito em paralelo; ou seja, quais atividades podem ser iniciadas e terminadas ao mesmo tempo que outras, quais atividades podem ser comeadas aps algum tempo aps o incio de outras, resultado: economia de tempo! vlido que se d andamento s atividades que



puderem ser iniciadas e/ou terminadas, a nvel de plano, mesmo que na prtica no seja necessrio faze-lo, se isso no significar prejuzo s demais, se significar disponibilizao de recursos humanos e materiais, e se o custo desta antecipao compensar. O importante que a equipe saiba que isso possvel, analise todos os prs e contras, para que no futuro, saiba como replanejar em caso de atrasos, e este adiantamento pode significar flego para atacar outras atividades crticas.

A lista deve ser fruto de entrevistas feitas com os envolvidos na execuo do

projeto, tanto do escalo gerencial como do operacional, sendo que estas entrevistas so cruciais, devendo ser feitas e refeitas, para que nenhuma informao passe despercebida. Todas elas devem ser cruzadas entre si, at termos certeza da informao mais ponderada e verdadeira.

Com os levantamentos de dados nas entrevistas, nomear para cada

atividade um nico responsvel, normalmente um setor da empresa, pois mesmo no caso de contratados externos dever via de regra, haver um responsvel interno. Este responsvel aquele que diz se a atividade iniciou e/ou se terminou, e responsvel por erros e atrasos. Normalmente se designa este responsvel dentro da prpria descrio da atividade, como por exemplo, Gerncia do Projeto elabora rede PERT. Sempre se nomeia o responsvel pela atividade e no o(s) executante(s) da mesma, pois o responsvel quem dar a informao e responde por atrasos, e com quem se discute um replanejamento.

Deve se proceder da mesma forma com a relao dos recursos alocados para

cada atividade; deve se confrontar a posteriori toda lgica do que informado, pois h muita disparidade nas informaes normalmente fornecidas. Este um dado fundamental, tanto para o planejamento e administrao do tempo, como dos custos.

O levantamento dos custos normalmente mais fcil, pois exige um

minucioso trabalho na rea Econmica e na Financeira, mas a o trabalho mais objetivo, pois uma tarefa de se alocar o custo por unidade de cada recurso, aps o que teremos facilmente o custo por atividade e da pelo projeto todo.

Para uma melhor identificao da hierarquia da execuo do projeto e, tambm para identificar os responsveis pelas atividades, necessrio fazer no final de tudo, algo como um Organograma, que em ingls leva o nome de WBS - Work Breakdown Structure, ou em portugus chamada de EDP - Estrutura da Diviso do Projeto, ou tambm EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho. Como dissemos, representada por um organograma onde se visualizaro facilmente, ou os nveis hierrquicos das



responsabilidades pela execuo do projeto, ou, os nveis das reas em que se dividem o projeto. Esta ltima forma mais comum em empresas de engenharia, que j usam este approach. Normalmente, nas empresas em geral o usual e recomendvel se fazer um diagrama, como os 2 exemplos a seguir: (observe que cada um deles tem 3 nveis).

Os nveis do WBS devem ser identificados por um nmero. Podem incluir, neste mesmo nmero do WBS, alm do cdigo numrico dos Responsveis, um cdigo para indicar a EDT e outro cdigo para indicar a EDP. A seguir veja 2 formas de estrutura:



WBS DA TELEAULA(nivelado por respons veis hier rquico/funcionais)

PRODUTOR PROFESSOR

CHEFIA GRAVAO VT CHEFIA CENOGRAFIA CHEFIA ARTE CHEFIA MECANOGRAFIA CHEFIA CINEMA

ASSISTENTEDE PRODUO



WBS DA TELEAULA(NIVELADO POR FUNES)

ARTE CENOGRAFIA MECANOGRAFIA CINEMA GRAVAO VT

PRODUO

DIREO

Colocadas estas observaes, acrescentamos que a Administrao por Projetos fundamentalmente uma atividade onde a postura dos profissionais neles envolvidos deve ser a de que, a cada novo dia deve se comear tudo de novo, pois no projeto no existem tarefas repetitivas, de linha de produo; existe A META, existe a data limite a ser cumprida, por isso cada dia um novo Time-Now, olhar o Projeto daqui para frente, ver o que falta cumprir e, cada um fazer suas tarefas, de olho na dos outros elementos, internos e externos, de modo a que todos, juntos, cheguem na META, na data aprazada. Por isso a equipe de projeto precisa ser coesa e harmoniosa, com todos satisfeitos e motivados, e tudo isso tarefa do Gerente do Projeto. Cabe a este estar sempre olhando a floresta primeiro, para depois olhar as rvores e, ao passo que faz a tarefa solitria



de administrar sozinho o todo, no deve deixar de discutir com a equipe para a tomada de decises e principalmente a correo de desvios no gasto de tempo, recursos e custos.

Como Planejar um Projeto Pequeno Parabns! H pouco lhe pediram que seja o gerente de projeto para um projeto pequeno. Na maioria das organizaes, isto significa uma carga alm de seu "trabalho normal", lhe pediram que aperte seu horrio em mais outro projeto. Embora voc esteja fazendo tudo ou a maioria do trabalho no projeto, voc pode estar confiando em outros, como um(a) colega, ou um funcionrio(a) de outros departamentos como o de Finanas, Marketing, o centro de cpia ou at os seus fornecedores. Um Projeto pequeno pode significar que lhe pediram que planeje um stand numa feira de exposies ou outro evento especial, desenvolva um panfleto, crie instrues multi-lngue para um produto ou escreva um manual. Neste tpico a inteno a de lhe prover diretrizes para planejar um projeto muito pequeno, usando o planejamento de uma excurso de vero como um exemplo. O que um projeto, e o que um projeto pequeno? Um projeto, como bem sabemos, uma coleo de objetivos, atividades e tarefas que se tenta realizar numa data especfica. Um projeto pequeno um projeto com algo como no mais que vinte e cinco tarefas aproximadamente. Freqentemente projetos deste tamanho so administrados por uma pessoa que confia em parceiros de outros departamentos, como o centro de cpias e as secretrias. O que segue um processo passo por passo que pode ser usado para projetos com aproximadamente 25 tarefas ou menos. Desenvolva uma Descrio de Projeto, uma Meta e Objetivos A Descrio de Projeto Para comear a planejar seu projeto, voc precisa desenvolver uma descrio do projeto que tenha um escopo abrangente. A descrio deve retratar o intento e mbito do projeto em termos do produto, servio ou outro produto-fim. A descrio tambm pode incluir uma definio de problemas ou declarao de oportunidade. Voc pode querer descreve-la como uma nota para a atividade inicial do projeto.



A Descrio de Projeto para uma excurso de vero: O Departamento de Recursos Humanos gostaria de reservar uma excurso de vero em Janeiro prximo para todos os empregados, contratados e as famlias deles. calculado que aproximadamente 100 pessoas participaro. Espera-se que 80% de todos os empregados e as famlias deles se inscrevam, e que pelo menos 90% daquele nmero participe efetivamente da excurso. A parte deveria ter uma variedade de atividades como voleibol, passeios a cavalo, basquetebol, e nado se possvel. Shows ao vivo foi sugerido por muitos. Um horrio proposto seria de 13 as 19 horas. Comida e bebidas deveria estar disponvel todo o dia. A Meta do Projeto Em uma frase, a meta de projeto descreve o objetivo especfico do projeto, e inclui uma data de trmino. A meta para esta data expressa o resultado desejado de todo o esforo do projeto. Neste momento voc est fazendo sua primeira estimativa da data de fim do projeto. Para a maioria dos projetos, esta data muda depois de um planejamento mais detalhado estar completo. A Meta do Projeto para uma excurso de vero seria: Reservar nossa excurso de vero no sbado, 20 de janeiro de 2000 (considerar as chuvas a tarde comuns nesta poca). Objetivos do Projeto O que so as categorias principais de trabalho para o projeto? Enquanto olhando o projeto globalmente, use dispositivos criativos como mapeamento mental, pensamento divergente e necessariamente o brainstorming, e da gerar uma lista das principais categorias do trabalho que devem ser realizadas. Este o mtodo top-down (do geral para o particular). Outra alternativa primeiro desenvolver uma lista de tarefas que precisam ser realizadas. Ento, uma vez que a lista de tarefas gerada, monte tarefas relacionadas numa rede de precedncias (PERT/CPM) definindo as atividades principais e os marcos do projeto. Objetivos do Projeto (no da sua execuo!) para uma excurso de vero: 1. Realizar uma Pesquisa com os Empregados 2. Reservar Transporte, Hospedagem, etc. 3. Encomendar Comida & Bebidas 4. Organizar Atividades & Entretenimento 5. Organizar o Retorno



Construa o Esboo do Projeto Desde que voc tenha uma meta e vrios objetivos e tarefas, voc pode desenvolver um esboo. Quando estiver listando objetivos para a excurso de vero acima, voc tambm pode comear a listar as tarefas e subtarefas que so parte do projeto. Agora voc precisa organizar os objetivos, e tarefas em famlias como mostrado no Quadro abaixo. Enquanto a equipe desenvolve a lista, uma pessoa pode comear um arquivo novo e pode construir o esboo. O propsito final aqui definir todo o trabalho de projeto. Esboo da Excurso no Vero 1 Executar a Pesquisa com os Empregados 1.1 Desenvolver e distribuir a pesquisa 1.2 Analisar o resultado da pesquisa 1.3 Tomar decises sobre localizao, bebidas, atividades e entretenimento 1.4 Comunicar resultados 2 Reservar Hospedagem 2.1 Desenvolver critrios para localizao da hospedagem 2.2 Compilar uma lista de possveis localizaes 2.3 Analisar lista e escolher local 2.4 Negociar acordo e reservar 3 Encomendar Comida & Bebidas 3.1 Fazem uma lista de possvel fornecedores 3.2 Solicitar propostas 3.3 Comparar ofertas e escolher um fornecedor 3.4 Negociar acordo para bebidas 4 Organizar Atividades e Entretenimento 4.1 Planejamento das atividades sociais 4.1.1 Jogos de Adulto 4.1.2 Diverso em geral 4.1.3 Jogos para as crianas e pais 4.2 Organizar um show ao vivo 5 Organizar o bota-fora 5.1 Nomear as pessoas para conferir bagagens e pessoas 5.1.1 Nomear as pessoas para conferir cobranas e fazer os pagamentos 5.1.2 Deixar hotel/pousada antes do dia 5.2 Passeio Final (antes do embarque) Defina as Exigncias de Recursos



Fale s pessoas. Se outras pessoas esto trabalhando com voc, colabore para nomear responsabilidades por tarefas para pessoas especficas. De quem voc precisa aprovaes, dados ou relatrios? Pea compromissos com as datas, e esteja seguro quanto ao follow-up (acompanhamento, seguimento) delas. Voc precisar de equipamento, materiais ou software? Chame os fornecedores potenciais para ofertas. Estimativa das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as Atividades Quanto tempo levar? Tente determinar quanto tempo levar para inspecionar todos os empregados, e realizar todas as outras tarefas. Em seguida, defina o fluxo, de preferncia na forma de fluxograma do projeto, entrando todas as relaes de precedncia entre as atividades. Quais tarefas podem comear imediatamente? O que acontece depois? Quais tarefas podem ser feitas concorrentemente, ou mais ou menos, ao mesmo tempo? O que deve ser feito serialmente? Estime os Custos para o Projeto Para projetos pequenos como a excurso de vero, muitas organizaes escolhem no controlar custos de mo de obra, porque o custo considerado imaterial. Para a excurso de vero, o Departamento de Recursos Humanos escolheu no localizar custos de mo de obra, mas foi pedido determinar o custo de transporte, hospedagem e alimentao. A dotao de custos totais para o lazer foi de R$3000,00, comida e bebidas suaves sero R$6000,00. Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/CPM Uma vez que voc criou um esboo, calculou durao, e identificou o fluxo das atividades do projeto, voc tem um grfico de Gantt. O Cronograma de Barras pode ser o nico quadro que voc precisar administrar num projeto muito pequeno. Embora os passos ilustrados aqui sejam adequados para um projeto pequeno, este processo seria muito diferente para projetos maiores. Relaes de precedncia so muito mais complexas; a administrao dos recursos, contratos, e o escopo do projeto, requerero outras ferramentas como um diagrama da REDE PERT/CPM completa e outros grficos e tabelas, as quais podem ser fornecidos computadorizadamente pelo MS-PROJECT98.



Gerenciando e FacilitandoGerenciando e FacilitandoGerenciando e FacilitandoGerenciando e Facilitando8 Reunies,Reunies,Reunies,Reunies, Entrevistas e Entrevistas e Entrevistas e Entrevistas e ApresentaesApresentaesApresentaesApresentaes ReuniesReuniesReuniesReunies Para efetivamente monitorar e administrar um projeto, voc precisa estabelecer um local de discusso para a comunicao entre os envolvidos nos projetos em andamento, o que costumamos chamar de sala de reunies mas pode ter um formato diferente, o que importa se adequar finalidade. Como Gerente do Projeto, voc precisa determinar:

Qual ser a agenda de cada reunio, a quantidade de tempo para cada item de discusso, e o critrio para encerramento da reunio?

Quem deve participar em reunies relacionadas com o Projeto? Quando necessrio se reunir? Por qu necessrio se reunir? E por que no se usar E-Mail na Rede ou

Tele-conferncia por telefone? Como facilitar as reunies?

Antes de agendar reunies individuais ou com vrias pessoas, esteja seguro dos objetivos da reunio. Por que necessrio se reunir?, talvez a equipe precise planejar ou re-planejar o Projeto, talvez a equipe do Projeto precise tomar uma deciso. Uma tele ou video conferncia possvel? Quando estiver elaborando uma agenda, esteja consciente sobre quando cada item da agenda estar terminado/esclarecido/decidido, como voc saber que ele estar terminado, e quanto tempo ser gasto para isso. O Gerente do Projeto ou lder do projeto, clientes, o patrocinador do projeto, financiadores, a gerncia superior, gerentes de projetos irmos, e fornecedores, podero ser pessoas importantes ou necessrias como participantes em certas reunies. Use o seguinte checklist para lhe ajudar a confirmar que todas as reunies tero um uso produtivo do tempo gasto. Checklist de Reunies

1. Determine o propsito, a agenda, e os participantes apropriados. 2. Solicite itens para a agenda, durao do tempo, e critrios de

trmino/deciso de cada assunto, de cada participante, uma semana antes da reunio.

8 NA = Facil itar uma palavra em voga usada para indicar um conjunto de aes no sentido de auxil iar, colaborar, promover, orientar, divulgar, esclarecer, etc., eventos de natureza cognitiva, troca de conhecimentos, treinamento, etc.



3. Distribua a agenda aos participantes, com os resultados pretendidos, 3 dias

antes da reunio. 4. Simplifique, racionalize, pr-organize a reunio. Veja sobre auto-avaliao

mais adiante neste texto. 5. Atualize a sua aplicao no Microsoft Project98 para ele refletir as

mudanas decididas/informadas desde a ltima reunio.. 6. Distribua atas e relatrios da reunio para os participantes, e outros

envolvidos mas no-participantes.

Use a auto-avaliao constante a seguir, para ajuda-lo com o planejamento e a facilitao de uma reunio. Auto-avaliao como facilitador para reunies As indicaes abaixo so aplicveis para lhe ajudar a identificar as suas potencialidades como facilitador, e para identificar reas que voc gostaria de desenvolver. Elas contm subsdios para sua reflexo, anlise e ponderao de fatos gerais que colaboram num aprimoramento desta situao especfica. Isso lhe ajudar a ser mais objetivo na conduo das reunies. Responda as questes da tabela a seguir, fazendo uma marca de x abaixo do nmero o qual identifica o seu nvel atual de competncia. Use a seguinte escala:

1 = Sempre 2 = Quase sempre 3 = Aproximadamente metade do tempo 4 = Raramente 5 = Nunca



Tabela de Auto-avaliao das Aes do Facilitador de Reunies Aes do Facilitador de Reunies 1 2 3 4 5 1. Preparao Definir o nmero de participantes no

grupo.

2. Saber as caractersticas do grupo (idade, sexo, formao/profisso, cargos/trabalhos)

3. Saber as expectativas dos membros do grupo.

4. Descobrir se a participao interessada, voluntria, ou hostil.

5. Saber se e quanto o grupo coeso. 6. Planejar a localizao dos assentos

individualmente para otimizar a participao.

7. Desenvolver objetivos e propsitos. 8. Estabelecer a agenda numa seqncia

lgica de abordagem de assuntos.

9. Desenvolver uma variedade de mtodos e atividades para facilitar reunies.

10. Pr-estabelecer eventuais mudanas de passos nos mtodos e atividades.

11. A Reunio Transferir os objetivos e propsitos ao

grupo.

12. Apresentar claramente os benefcios da participao.

13. Apresentar o nvel desejado de detalhe.

14. Identificar eventuais reas de risco.

15. Usar mudar e variar o volume e o tom de voz.

16. Adaptar uma diviso mdia de tempo para a audincia falar.



17. Variar as suas intervenes e estimular outros a intervir.

18. Usar variar nos gestos e no movimento do corpo.

19. Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes.

20. Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais.

21. Promover a ao. 22. Responder e agradecer a todas

as contribuies dos participantes.

23. Dar ateno ao contedo das contribuies.

24. Dar ateno s opinies e manifestaes.

25. Estimular a contribuio de todos os participantes.

26. Encorajar a contribuio dos participantes mais quietos.

27. Promover um clima de aceitao de todos os pontos de vista.

28. Manter um clima de aceitao de todos os pontos de vista.

29. Sumarizar e/ou tornar mais clara as idias dos participantes quando necessrio.

30. Registrar as colocaes dos participantes exatamente como foram feitas.

31. Agir em concordncia com a orientao do grupo como um todo, e no com a orientao dos dominadores da reunio.

32. Limitar as discusses irrelevantes e desvios de assunto da agenda.

33. Fazer/permitir com que a liderana informal se troque, mude, de pessoa durante a reunio.

34. Agradecer aos membros por suas contribuies.

35. Responder clara e prontamente s questes levantadas.



36. Limitar a dominao por um ou dois membros.

37. Encorajar a variedade nas contribuies.

38. Encorajar a variedade nos comentrios.

39. Dar instrues verbais claras e no dbias.

40. Dar instrues escritas claras e no dbias.

41. Liderar o grupo sugerindo solues para os conflitos (desejveis mas que no podem permanecer nem aumentar continuamente), estimular o surgimento das solues.

42. Liderar e incentivar o grupo na direo de resolver/solucionar os conflitos.

43. Rebater/devolver questes do grupo para o grupo.

44. Gerenciar eficazmente o tempo das discusses.

45. "Ler" a conduta, o comportamento no-verbal do grupo.

46. Responder apropriadamente ao comportamento no-verbal.

47. Concluso Sumarizar os pontos principais na

reunio ou debate.

48. Questionar se os participantes tem mais alguma questo a considerar.

49. Questionar se algum participante quer fazer uma declarao conclusiva de encerramento.

50. Encerrar de uma forma positiva e otimista.

51. Enviar o registro da reunio aos participantes e relacionados em 24 horas.

Score da Auto-Avaliao

Facilitador (e Profissional) Excelente 0-51(9) 9 NA = Aprendi que ainda tenho muito a aprender., H. Jackson Brown, aos 92 anos de idade.



Facilitador Muito Bom 52-102 Facilitador Bom 103-153 Facilitador Razovel 154-204 Facilitador Fraco 205-255

Provavelmente voc desejar mudar algumas frases nesta tabela, para combinar melhor com o seu padro de auto-avaliao. A tabela personalizada deve ser feita e usada na sua empresa, inclusive para ajudar a desenvolver futuros lderes de projeto na sua empresa. ENTREVISTASENTREVISTASENTREVISTASENTREVISTAS Para entrevistas voc pode tirar muitas ilaes do que foi dito antes sobre Reunies, pois a postura do Gerente do Projeto e do membro da Equipe do Projeto, tambm dever ser a de facilitador para a expresso dos envolvidos na execuo das diversas Atividades, principalmente dos Responsveis pelo controle da execuo da Atividade. Assim alguns pontos que voc deve considerar ao obter informaes de forma direta e pessoal, via entrevistas, so:

a) D absoluta preferncia por fazer entrevistas individuais, pois em conjunto normalmente as pessoas se retraem ou ocorre que uma domina a palavra em detrimento da outra, que geralmente se limita a concordar com a que fala mais.

b) Antes da entrevista e mesmo antes de marca-la, faa o roteiro da mesma,

reflita, defina e escreva tudo o que quer perguntar ao entrevistado, no incio da lista faa um breve resumo, o qual ser usado para ao marcar e ao iniciar a entrevista, voc o leia para o entrevistado,

c) Faa entrevistas sempre marcando hora antes, por telefone ou

pessoalmente, negocie o dia, a hora, e o local que o entrevistado desejar, procure fazer com isso que ele tenha vontade de falar, de ser entrevistado, seja simptico, atencioso, motivador, agradvel e diplomtico, mas no se envolva com a pessoa (no se envolva com os problemas dele, no tome seu partido, nem seja contra ele em nada, no fale para ele o que outros disseram salvo para esclarecer tpicos especficos do projetos, no confraternize com ele aps o horrio, etc.)



d) No entreviste a pessoa se ela estiver ocupada, tensa, cansada, etc., neste caso s bata um papo para manter o contato em bom astral, se o horrio estiver sido marcado procure remarcar,

e) No prolongue a entrevista em demasia, pare assim que perceber algum

desinteresse/distrao/ansiedade do entrevistado, depois telefone tantas vezes quanto necessrio para esclarecer algum ponto a descoberto ou mal entendido,

f) Siga, oriente-se, exclusivamente pelo que o entrevistado afirmou

concretamente, no tire concluses, na dvida telefone, mande um e-mail, ou at marque nova entrevista,

g) Anote tudo, mas no tanto que voc perca o fio-da-meada, ou seja, no oua

outra coisas que o entrevistado falou, anote telegraficamente, h) Aps cada entrevista, dirija-se diretamente a sua sala, l imediatamente

transcreva de forma consistente tudo o que voc lembrar e passe a limpo tudo que foi anotado, caso contrrio a cada momento que passar voc esquecer E pior, embaralhar pouco a pouco as informaes recebidas,

i) Cruze informaes, diga por alto (sem revelar a fonte) que voc soube que

isso ou aquilo, e depois se for o caso telefone para a outra fonte de novo, j) Procure ser um estimulador de informaes e opinies, busque informaes

em todos os nveis hierrquico, funcionais ou de cargo/funo, k) Procure conhecer bem o assunto do projeto em pauta, voc ser mais

respeitado, compreender mais facilmente as informaes recebidas, e ter melhores condies de descobrir gatos e mancadas em tudo que lhe informarem.

APRESENTAES Antes do Plano estar pronto, quanto ele estiver pronto, ao entregar a primeira emisso da Rede PERT/CPM, voc dever fazer apresentaes pblicas gerais ou por nvel funcional, mas atravs de palestras em locais que as pessoas de preferncia estejam todas juntas, no sejam interrompidas e possam conversar entre si descontraidamente, pelo menos nos coffee-break.



Damos abaixo uma lista de consideraes que voc deve usar para sua reflexo, tambm ao lado da sua prpria capacidade, intuio e experincia profissional, algumas delas so vlidas, como voc j viu, para Reunies e Entrevistas..

I. Definir o nmero de participantes no grupo, II. Saber as caractersticas do grupo (idade, sexo, formao/profisso,

cargos/trabalhos), III. Saber as expectativas dos membros do grupo, IV. Descobrir se a participao interessada, voluntria, ou hostil, V. Saber se e quanto o grupo coeso, VI. Transferir os objetivos e propsitos ao grupo. VII. Apresentar claramente os benefcios da participao, VIII.Usar mudar e variar o volume e o tom de voz, IX. Usar mudar e variar o local onde voc est falando, X. Usar mudar e variar a postura fsica, o gestual, o andar, XI. Olhe para TODOS indistintamente, quanto a sua cabea varie o movimento

e a velocidade do movimento, XII. Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes, XIII.Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais, XIV.Entregar na entrada da palestra uma cpia dos audio/visuais, XV. Varie o tipo e a quantidade de recursos audio/visuais, tenha um cartaz bem

visvel constando os tpicos mais globais da palestra, use um flip-chart para anotar os pontos principais de cada tpico, use outro flip-chart ou uma lousa, para fazer anotaes no momento de explanar cada tpico, use o retro-projetor para detalhar cada tpico, e se der use um Data-Show para captar imagens do MS-Project98 em tempo-real de um microcomputador no local e exibir na tela, se no dispuser dele, tire fotos, revele e copie em slides e projete os slides com as imagens de cada parte, cada janela, do uso da aplicao do seu projeto no MS-Project98,



XVI.Vez por outra, de forma elegante, finja de no localiza uma transparncia e reclame disso em voz alta com o seu assistente, derrube um copo dgua, faa com que algum apague as luzes do recinto por alguns segundos, apague os microfones momentaneamente (mas nunca deixe sair aqueles rudos agudos do microfone), enfim alguns pequenos desastres para dar chance das pessoas se mexerem nas cadeiras, etc.,

XVII.Entregar na sada da palestra uma pasta com o material completo sobre o

objetivo do evento (se entregar antes vai distrair a platia e at leva-los a pensar j sei tudo logo posso ir embora),

XVIII.Agradecer aos membros por suas contribuies que possibilitaram a

criao do plano, bem como agradecer a presena palestra, XIX."Ler" a conduta, o comportamento no-verbal do grupo presente a palestra,

responder apropriadamente ao comportamento no-verbal, perceber qualquer sinal de cansao ou distrao, para ento mudar de abordagem de explanao de assunto, ou at de tpico de assunto, e em ltimo caso at abreviar a hora do intervalo,

XX. Ter umas notcias bomba, umas piadinhas, insira umas fotos de gente de

biquni na praia ou at fotos picantes entre as transparncias com se fosse por engano,

XXI.Em cada tpico sempre faa um sumrio antes e um resumo depois de cada

explanao tpica, enfatizando que uma conciso, pois parece que a maioria entende mais o compacto, e no final tambm faa um compacto geral,

XXII.Gerenciar eficazmente o tempo das explanaes, e o tempo total da

palestra, de modo a JAMAIS atrasar/postergar, s REDUZIR o tempo previsto se possvel,

XXIII.No final pea e estimule perguntas para perceber o grau de apreenso do

exposto, estimule at o debate, mas no deixe que isso se circunscreva a poucas pessoas, se a maioria demonstrar no participar e querer ir embora, ento encerre,

XXIV.Encerrar de uma forma positiva e otimista.



Administrando Criatividade e Conflitos em Projetos Todos os projetos precisam exigir toda a criatividade dos membros da sua equipe. Criatividade instrumental indispensvel no desenvolvimento da conceituao de projeto novos, na prontificao de tarefas inesperadas, na anlise de situaes e problemas, e na negociao e administrao de conflitos. Em ambientes de engenharia criativa, so estudadas alternativas de desenvolvimento de projetos, para criar verdadeiras solues alternativas que aperfeioem todas as exigncias do escopo do projeto. Criatividade um bicho que deve ser solto ao iniciar um projeto. Criatividade um pensamento inovador que resulta no nascimento de uma perspectiva nova, idia ou produto. Einstein sentia que a imaginao era mais importante que conhecimento, e a criatividade uma energia de criao que exige tudo de ns. Alguns chamaram isto como a habilidade para ver coisas de uma perspectiva diferente, outros vem isto como fugindo de buracos na estrada desafiando nossos padres de pensamento habituais. Alguns vem a criatividade como uma alternativa, para a resposta correta, padronizada, ensinada em muitas escolas. Alguns compararam criatividade com imaginao e pensamento divergente, e nos levam a que desenvolvamos nossos poderes de viso ampla e intuio.

Encorajando a Criatividade Como gerente de projeto, ou tcnico de uma equipe de projeto, parte de seu trabalho encorajar o pensamento criativo. Em particular, durante o processo natural de desenvolvimento de conceitos (fase de Concepo do Projeto), o pensamento divergente e mesmo conflitante dos membros da equipe de projeto, permite que cada tcnico da equipe venha a pensar muito mais amplamente sobre o projeto e possibilidades do produto. A partir do momento que h um consenso de que um elenco de idias criativas resultou numa boa conceituao, a equipe dever/precisar ento pensar de forma convergente. Eles precisaro planejar e organizar o conceito deles em um plano de trabalho coerente e consistente. Neste momento que o planejamento do projeto detalhado comea.



Diretrizes para Encorajar a Criatividade Recrute tcnicos para a equipe com diferentes vivncias e trajetrias para assim

ouvir os seus diferentes pontos de vista.

Procure recrutar um time rico em pessoas diferentes em origem social, formao escolar, e inclusive os fisicamente e psicologicamente divergentes (a prpria MICROSOFT uma das empresas que aplicam muito este conceito). Grupos heterogneos propem uma maior variedade de idias e so mais produtivos que grupos homogneos. Isto pode significar que voc, como Gerente do Projeto, ou mesmo como usurio ou cliente, precisar melhorar sua prpria flexibilidade de se ambientar a conviver e ouvir maneiras, costumes e idias diferentes, escutando e trabalhando com tcnicos que no pensam do mesmo modo que voc pensa. Aceite e apie a singularidade individual de cada membro da equipe.

Pense Divergentemente Quando comeando um plano de projeto, comece pensando divergentemente e usando

uma viso a mais ampla possvel. Como se parecer o novo produto? Como funcionar o novo, ou reengenherado, processo de trabalho? Tente o mapeamento mental e a neuro-lingstica. Juntando e usando ao mesmo tempo o hemisfrio direito do crebro junto com o hemisfrio esquerdo, multiplicar-se-o idias criativas e solues originais.

Procure conhecer bem os membros da sua equipe

At onde for possvel ir sem invadir a privacidade, aprenda sobre os interesses, preferncias no trabalho, estilos de comunicao e de pensamento, de todos os membros da equipe, e com base nisso designe tarefas adequadamente sempre que possvel. Proporcione para os membros da equipe bastante do seu prprio espao para eles serem mais criativo. Alguns podem precisar de ser guiados com rdeas curtas" s vezes, enquanto outros podem precisar de encorajamento para pensar em idias "selvagens e loucas.

Recompense esforos criativos e resultados

Use dar sempre um retorno verbal positivo para os esforos criativos dos membros da equipe, d tambm retornos por escrito realimentando o desempenho dos



tcnicos, e fazendo sempre uma reviso do projeto, redistribuindo tarefas de forma mais apropriada s capacidades e desempenhos/resultados.

Encoraje a tomada de risco

Deixe para os seus membros da equipe decidirem que esto dispostos a correr riscos razoveis desenvolvendo novos processos e produtos.

Encoraje o humor

Charges, caricaturas e anedotas que descrevem situaes comuns de um modo diferente e humorstico ajudam a melhorar o ambiente de trabalho levantando o astral". Mas! Desencoraje os membros da equipe a que levem as coisas para o lado da galhofa e gozaes pessoais.

Quando os gerentes de projeto tentam sintonizar cada membro da equipe, deve estar

pensando em trabalhar os estilos e preferncias, e tenta apoiar esses estilos e preferncias, eles acham que os prprios trabalhos deles so muito mais fceis desta forma. Resultando numa administrao de projetos criativa e na gerao de um maior nmero de idias e uma aproximao menos inibida para os problema o que resolve conflitos e melhora a administrao.

Negociaes no Projeto

Criatividade um elemento chave na maioria das negociaes. vital quando estamos desenvolvendo e comparando alternativas e solues, provendo o pessoal de informaes e tentando realizar o que nunca foi realizado antes. O gerente de projeto, e os membros da equipe so envolvidos em muitas negociaes no curso da maioria dos projetos. Freqentemente, estas negociaes acontecem no contexto de prover pessoal para vrios projetos em um ambiente de multi-projeto. O gerente de projeto precisar negociar com os gerentes funcionais e outros gerentes de projeto para obter o emprstimo de pessoal para o projeto.

Outros roteiros de negociao incluem a negociao com a administrao mais alta

para elevar a prioridade de um projeto, e negociando com contratados para ganhar reduo de prazos num contrato. Nesta questo, habilidades de negociao apontadas a relaes contnuas sero o enfoque. Negociaes como essas que acontecem no mercado de atacado de commodities ou quando comprando um carro usado no sero discutidos aqui. Negociaes de princpios, escopo, metas, prazos fatais, sero enfatizadas nesta parte.



Um negociador suave tender a fazer concesses mais cedo e mais freqentes. Ele

tender a adiar a outros problemas. Na mente dele, as necessidades so sentidas at como menos importante que essas da outra parte da contratao em conflito em meio a negociao, ou ele pode se sentir impotente para negociar. Este um estilo no-afirmativo, e pode ser uma escolha apropriada quando um assunto sem importncia. Negociadores suaves podem valorizar altamente a relao humana, e pode estar buscando aceitao pessoal da outra parte e no o conflito positivo.

Negociadores suaves terminam freqentemente perdendo num resultado negociado

onde tem-se que perder de um lado para ganhar de outro. Por exemplo, ns no podemos negociar nossas taxas de administrao. Em situaes de conflito no projeto, uma pessoa com este estilo empurrar com a barriga ou sabonetar as colocaes e exigncias da outra parte na negociao, e freqentemente no tentar conseguir um consenso. Ns todos somos forados eventualmente a sermos negociadores suaves sob certas circunstncias.

Um negociador duro dirigido freqentemente por uma necessidade por poder. Ele

resistir a fazer qualquer concesso, ele ir rigidamente aderir a uma posio e no se mover. Negociadores duros podem perceber em concesses como um sinal de fraqueza. Este um estilo agressivo, mas pode ser usado quase que s quando uma deciso deve ser tomada depressa. Esteja atento que os negociadores duros podem recusar escutar s necessidades da outra parte, ou se recusar a discutir alternativas.

Como regra, negociadores duros no valorizam a relao a longo prazo. Eles podem

jogar pouco eticamente, como mentir, ou fazendo falsas ofertas. Uma pessoa com este estilo faz freqentemente afirmaes do tipo pegar ou largar e exigncias exageradas. Este tipo de negociador tentar apreender as limitaes e expectativas da outra parte mas se recusa a revelar as suas limitaes e expectativas. Negociadores duros tentam ganhar nas negociaes e "bater" os opositores.

Este estilo de negociador pode tentar manipular a outra parte na negociao para a

compreenso de que o outro lado pode no estar atento no instante em que eles perderam. Quando negociaes acontecem em uma base de uma nica vez, e no provvel que as partes negociem novamente, ento este est

Documents

File