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Michelangelo Pisa
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
FILOSOFIA 5S: UM PROGRAMA PARA O SETOR DE
SUPORTE TECNOLÓGICO DA UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Administração Geral
ITAJAÍ (SC) 2007
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
1
MICHELANGELO PISA
Trabalho de Conclusão de Estágio
FILOSOFIA 5S: UM PROGRAMA PARA O SETOR DE
SUPORTE TECNOLÓGICO DA UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Trabalho de conclusão desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
Itajaí – SC, 2007.
2
Dedico este trabalho à Deus, aos meus pais que sempre
estão juntos para me apoiar, à minha irmã que está
sempre do meu lado, ao meu chefe e meus
companheiros de trabalho que tornaram este sonho
possível e aos meus amigos do peito.
3
Primeiramente não posso deixar de agradecer à Deus,
pois foi quem me concedeu o milagre da vida, os dons
que tenho, a saúde e a força interior para combater
todos meus obstáculos.
Agradeço a minha mãe Odete, que amo muito e sempre
me acolheu em seu ventre antes e depois de meu
nascimento, dando todo o amor que precisei para ser
hoje, quem sou.
Ao meu pai Ernani, tudo que sou devo a sua
paciência, respeito e fidelidade para com seu dever de
pai.
À minha irmã Dani, que sempre esteve ao meu lado,
até nas coisas que eu não deveria fazer me defendendo
quando meus pais ficavam bravos comigo.
Ao meu chefe e amigo Ermes Ruck e meus
companheiros de trabalho que foram as pessoas que
tornaram este sonho possível, com total apoio e
dedicação quando necessário.
Agradeço a todos os professores da Univali,
destacando o Luiz Carlos da Silva Flores e Fernando
J. Nicolau (in memoriam) que foram mais amigos que
professores e continuarão sendo para sempre.
Não podendo me esquecer de minha querida
orientadora prof. Justina da Costa Rodrigues por ter
aceitado este desafio desde o início não deixando
faltar absolutamente nada para que este trabalho
fosse possível. Dedicação, paciência e perfeição em
todos os detalhes.
Aos meus amigos, que desde a infância me deixam
cada vez mais claro a importância da amizade.
Finalmente meus bichos de estimação que me fizeram
rir nas horas mais difíceis desta caminhada.
4
“Tudo tem a sua ocasião própria, há tempo para todo
propósito debaixo do céu... Há tempo de nascer, tempo
de morrer; tempo de plantar e tempo de colher o que se
plantou.”
(Ec 3.1-2).
5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 12 de Novembro de 2007.
A Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico
MICHELANGELO PISA.
Ermes Ruck
6
RESUMO Devido a grande concorrência existente em todos os ramos de atividades, as organizações precisam estar em busca da Excelência. Além do atendimento ao público, deve existir uma preocupação com as pessoas que nelas trabalham. Para a busca da excelência existem muitas ferramentas disponíveis, uma delas é o Programa 5S. Diante deste contexto, este trabalho teve como objetivo geral a implantação desta ferramenta no setor de Suporte Tecnológico da Univali. E como objetivos específicos: identificar os objetivos do setor com o programa; apresentar as etapas do Programa 5S; identificar a percepção dos colaboradores em relação aos conceitos dos 5S; levantar as mudanças necessárias para adaptação do setor ao Programa 5S; elaborar o plano para implantação e acompanhamento do programa. O método de pesquisa foi qualitativo, os resultados foram interpretados mediante analise de conteúdo e apresentados por quadros, figuras e textos explicativos. A pesquisa foi caracterizada como estudo de caso e como tipologia a preposição de planos. Para levantar dados foram utilizadas entrevistas individuais e em grupo com os colaboradores e uma entrevista com a gerência do setor. O resultado da pesquisa possibilitou que fossem extraídos subsídios para a elaboração com a colaboração de todos os envolvidos do plano com as ações necessárias para a implantação da filosofia do 5S. Destaca-se ainda no trabalho a realização de várias etapas da implantação do programa que sensibilizaram os colaboradores quanto ao programa, possibilitaram uma participação dos mesmos com sugestões e a implantação no decorrer o trabalho sem prejudicar as funções normais do setor. PALAVRAS-CHAVE: Administração, Qualidade Total e 5S.
7
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01 Tipos de resistência a mudanças.................................................................. 27 Quadro 02 Dois padrões de qualidade pessoal.............................................................. 28 Figura 01 A hierarquia das necessidades de Maslow.................................................. 30 Quadro 03 As teorias sobre liderança............................................................................ 32 Quadro 04 Os fatores que podem ser considerados como qualidade de vida................ 34 Figura 02 Como se vê tradicionalmente a necessidade de T&D................................. 37 Figura 03 Relação entre conquista da qualidade e tempo............................................ 41 Quadro 05 Diferenças entre 5S e Housekeeping........................................................... 50 Quadro 06 Significado do SEIRI................................................................................... 53 Quadro 07 Significado do SEITON............................................................................... 54 Quadro 08 Significado do SEISO.................................................................................. 55 Quadro 09 Significado do SEIKETSU.......................................................................... 55 Quadro 10 Significado do SHITSUKE......................................................................... 56 Quadro 11 Benefícios do Programa 5S......................................................................... 57 Quadro 12 Significado e ações do PDCA..................................................................... 59 Figura 04 Ciclo PDCA como melhoria contínua......................................................... 59 Figura 05 Principais símbolos e significados do fluxograma...................................... 61 Figura 06 Gráfico ilustrando implementação de melhoria........................................... 64 Gráfico 01 Organograma da Fundação Univali............................................................. 69 Gráfico 02 Organograma da Secretaria Executiva........................................................ 70 Figura 07 Entrevista em grupo..................................................................................... 72 Quadro 13 Etapas de implantação do Programa 5S...................................................... 74 Quadro 14 Respostas da entrevista a gerência do setor................................................. 75 Quadro 15 Respostas da entrevista aplicada aos colaboradores.................................... 77 Quadro 16 Respostas quanto ao senso de Utilização.................................................... 78 Quadro 17 Respostas quanto ao senso de Ordenação.................................................... 78 Quadro 18 Respostas quanto ao senso de Limpeza....................................................... 79 Quadro 19 Respostas quando ao senso de Saúde.......................................................... 79 Quadro 20 Respostas quando ao senso de Disciplina.................................................... 80 Quadro 21 Plano de ação............................................................................................... 82 Figura 08 Sensibilização e treinamento....................................................................... 85 Figura 09 Site de colaboração desenvolvido no ambientes MS Sharepoint................ 86 Figura 10 Slogan do Programa 5S............................................................................... 87 Figura 11 Entrada principal do setor............................................................................ 88 Figura 12 Entrada e saída de equipamentos................................................................. 89 Figura 13 Sala de materiais novos............................................................................... 89 Figura 14 Sala de armazenamento e estoque............................................................... 90 Figura 15 Sala principal do setor................................................................................. 91 Figura 16 Equipamentos de backup............................................................................. 91 Figura 17 Bancada de manutenção para terceiros........................................................ 92 Quadro 22 Implantação do senso de Utilização (SEIRI)............................................... 92 Quadro 23 Implantação do senso de Ordenação (SEITON).......................................... 93 Quadro 24 Implantação do senso de Limpeza (SEISO)................................................ 93 Figura 18 Entrada principal do setor após os três primeiros sensos............................ 94 Figura 19 Entrada e saída de equipamentos após os três primeiros sensos................. 95
8
Figura 20 Sala de materiais novos após os três primeiros sensos................................ 95 Figura 21 Sala de armazenamento e estoque após os três primeiros sensos................ 96 Figura 22 Sala principal do setor após os três primeiros sensos.................................. 97 Figura 23 Equipamentos de backup após os três primeiros sensos.............................. 98 Figura 24 Bancada de manutenção para terceiros após os três sensos......................... 98 Quadro 25 Implantação do senso de Saúde (SEIKETSU)............................................ 99 Quadro 26 Implantação do senso de Disciplina (SHITSUKE)..................................... 99 Quadro 27 Instrumento de avaliação do Programa 5S.................................................. 101 Quadro 28 Critérios de avaliação do Programa 5S........................................................ 102 Figura 25 Quadro de status do setor............................................................................. 102 Figura 26 Avaliação do status do setor........................................................................ 103
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 13 1.1 Problema da Pesquisa................................................................................................. 14 1.2 Objetivo geral e específicos......................................................................................... 14 1.3 Aspectos metodológicos............................................................................................... 15 1.3.1 Caracterização da pesquisa......................................................................................... 15 1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio......................................................... 16 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados...................................................... 16 1.3.4 Tratamento e análise dos dados.................................................................................. 17 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...................................................................................... 18 2.1 Aspectos conceituais da administração...................................................................... 18 2.2 Àreas da administração............................................................................................... 19 2.2.1 Administração Financeira........................................................................................... 19 2.2.2 Administração de Produção........................................................................................ 20 2.2.3 Administração de Marketing...................................................................................... 21 2.2.4 Administração de Recursos Humanos........................................................................ 22 2.2.5 Administração de materiais........................................................................................ 23 2.3 Mudança Organizacional............................................................................................ 25 2.4 O lado humano da qualidade...................................................................................... 27 2.5 Motivação..................................................................................................................... 29 2.6 Liderança...................................................................................................................... 31 2.7 Qualidade de vida no trabalho................................................................................... 33 2.8 Treinamento e Desenvolvimento................................................................................ 35 2.9 Percepção...................................................................................................................... 37 2.10 Qualidade Total......................................................................................................... 39 2.10.1 A qualidade nas organizações brasileiras................................................................. 41 2.10.2 Gestão da Qualidade................................................................................................. 42 2.10.3 Ferramentas da qualidade......................................................................................... 43 2.10.4 Qualidade na prestação de serviços.......................................................................... 48 2.11 A filosofia dos Cinco Sensos...................................................................................... 50 2.11.1 Origem da filosofia dos cinco sensos....................................................................... 50 2.11.2 Objetivos dos cinco sensos....................................................................................... 51 2.11.3 Significado dos cinco sensos.................................................................................... 52 2.11.4 Benefícios do programa cinco sensos....................................................................... 57 2.12 PDCA (Planejar, Executar, Checar e Agir corretivamente)................................. 58 2.13 Fluxograma................................................................................................................ 60 2.14 Layout......................................................................................................................... 62 2.15 Melhoria Contínua.................................................................................................... 63 2.16 Plano de ação.............................................................................................................. 65 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO.............................................. 67 3.1 Caracterização da Organização................................................................................. 67 3.1.1 Histórico da Organização........................................................................................... 67 3.1.2 Missão, visão e valores............................................................................................... 68 3.1.3 Estrutura Organizacional............................................................................................ 69
10
3.1.4 Principais serviços da Univali.................................................................................... 70 3.1.5 Clientes....................................................................................................................... 71 3.1.6 Concorrentes............................................................................................................... 71 3.2 Resultados da Pesquisa............................................................................................... 72 3.2.1 Identificação dos objetivos do setor com o programa 5S........................................... 72 3.2.2 Etapas do Programa 5S............................................................................................... 74 3.2.3 Percepção dos colaboradores em relação ao conceito do 5S...................................... 75 3.2.4 Levantamento das mudanças necessárias para adaptação do setor ao Programa 5S.. 81 3.2.5 Plano de Ação............................................................................................................. 81 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................ 104 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................ 106 APÊNDICES...................................................................................................................... 110 DECLARAÇÂO................................................................................................................ 113 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.......................................................................... 114
11
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário (Fonte 12)
Michelangelo Pisa
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Ermes Ruck
d) Orientador de estágio
Prof. Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva
12
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Universidade do Vale do Itajaí
b) Endereço
Rua Uruguai, 458 – Centro – Itajaí – SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Tecnologia da Informação
d) Duração do estágio
300 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Ermes Ruck – Coordenador de Service Desk
f) Carimbo e visto da empresa
13
1 INTRODUÇÃO
Com a evolução dos mercados em virtude do surgimento da globalização e o
aumento da concorrência, uma organização tem que se manter em constante atualização,
adaptando-se às inovações e evoluções administrativas que a envolverão como um todo,
englobando cada setor.
Desde seu surgimento a Qualidade Total proporcionou às organizações um caminho
para atingir um diferencial competitivo, inovando e acompanhando as exigências do mercado
atual, assim, mantendo a sobrevivência da organização.
Se qualidade for entendida como uma busca pela melhoria constante daquilo que o
profissional ou a empresa se propõe a fazer, ela será de total importância para a formação do
indivíduo e a existência da organização. Portanto, a qualidade transcende a questão
meramente conceitual e tem a necessidade de se tornar uma apropriação cultural, onde são
consideradas as relações humanas no trabalho.
Uma filosofia de qualidade formada por cinco palavras, o Programa 5S segundo
Oliveira (1997), surgiu em um período pós-guerra no Japão na década de 50. Este programa
foi concebido por Kaoru Ishikawa, fez tanto sucesso que até hoje esta sendo muito utilizado
no seu país de origem. O Programa 5S foi adaptado para uso em organizações com o objetivo
de transformar o ambiente das mesmas e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de
vida dos funcionários, diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a
produtividade.
Neste sentido a Universidade do Vale do Itajaí, uma das maiores universidades do
estado de Santa Catarina, está sempre em busca da qualidade do ensino, não esquecendo o
bem-estar e a capacidade profissional de seus colaboradores, sente a necessidade de estar
melhorando continuamente com um programa voltado para melhoria dos processos e das
pessoas.
Pelo fato de ser uma organização ampla, o tema foi focado no setor de Tecnologia da
Informação, onde ocorreu a implantação do Programa 5S no setor de Suporte Tecnológico,
visando modernizar o ambiente de trabalho, melhorando assim a qualidade dos serviços e o
bem-estar dos colaboradores.
14
1.1 Problema da pesquisa
As empresas, a partir dos anos noventa, entraram na era da busca pela qualidade, na
qual se evita o desperdício, desorganização, gastos elevados e pouca qualidade de vida dos
colaboradores. A qualidade é um diferencial muito importante para as empresas, atualmente, a
fim de que os funcionários estejam em harmonia com suas obrigações e os clientes
principalmente, satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos.
Considerando que na empresa nenhum estudo relacionado ao tema foi realizado,
caracterizou a sua originalidade. A empresa levando em conta a importância do trabalho para
melhoria dos processos e da qualidade de vida de seus profissionais disponibilizou
informações necessárias pela sua realização. Quanto aos custos considerando o tipo de estudo,
foram bastante acessíveis.
O Programa 5S, do ponto de vista organizacional, deve ser implantado com o
objetivo de melhorar as condições de trabalho e criar o “Ambiente da Qualidade” dentro de
uma empresa, portanto este trabalho teve como problema da pesquisa: Que aspectos precisam
ser considerados para melhorar o ambiente de trabalho, por meio do programa 5S, no setor
de Suporte Tecnológico da Universidade do Vale do Itajaí?
1.2 Objetivos geral e específicos
O objetivo geral deste trabalho foi implantar o Programa 5S no setor de Suporte
Tecnológico da Universidade do Vale do Itajaí.
Para atender o propósito acima definiu-se os seguintes objetivos específicos:
• Identificar os objetivos do setor com o programa;
• Apresentar as etapas do Programa 5S;
• Identificar a percepção dos colaboradores em relação aos conceitos dos 5S;
• Levantar as mudanças necessárias para adaptação do setor ao Programa 5S;
• Elaborar o plano para implantação e acompanhamento do programa;
15
1.3 Aspectos metodológicos
Este item trata da metodologia usada na elaboração do trabalho de implantação do
Programa 5S no Suporte Tecnológico da Universidade do Vale do Itajaí, no qual se refere à
caracterização da pesquisa, população e amostra, tratamento e análise de dados. Conforme
enfatiza Demo (1995) a metodologia é o estudo dos métodos e visa conhecer caminhos do
processo científico, também problematiza criticamente, no sentido de indagar os limites da
ciência, seja com referência a capacidade de conhecer ou à capacidade de intervir na
realidade. Para se decidir qual a melhor forma a ser utilizada aconselha Roesch (1999), partir
dos objetivos do projeto para definir que tipo de projeto é mais apropriado.
1.3.1 Caracterização da pesquisa
Este trabalho teve como objetivo a implantação do programa 5S, assim sua tipologia
foi a proposição de planos. A proposição de planos tem como característica, para Roesch
(1999), apresentar soluções para problemas já diagnosticados, podendo ou não incluir a
implementação do plano. O método de pesquisa caracterizou-se como qualitativa pelo fato de
não numerar ou medir unidades, é focada em uma compreensão detalhada de situações das
pessoas entrevistadas ou observadas.
A pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção. (ROESCH, 1999, p. 155)
Este trabalho caracterizou-se como estudo de caso, segundo Yin apud Roesch (1999,
p.155) “é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto”, examinar o fenômeno da implantação do programa 5S no setor de
Suporte Tecnológico.
16
1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio
Na opinião de Cobra (1992) população é o público-alvo total de que a organização
deseja obter informações. Uma pesquisa social tem que ter uma fundamentação suficiente
para que a mesma seja válida, segundo Richardson (1999) a procura da validade aplica-se em
cada etapa do processo de pesquisa, iniciando no projeto e terminando nas conclusões do
relatório. O setor de Suporte Tecnológico tem 13 funcionários e um coordenador, que foi a
população que participou deste estudo, caracterizando portanto como censitária que na
opinião de Malhotra (2001, p. 301) “envolve a enumeração completa dos elementos de uma
população”.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Esta pesquisa, de caráter qualitativo, teve como fonte de dados, prioritariamente, a
primária com pequena quantidade de fonte secundaria, conforme conceitua Roesch (1999), os
dados primários são dados que nunca foram agrupados, e que são colhidos diretamente pelo
pesquisador. Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram a observação participante e
entrevista semi-estruturada e entrevista em grupo. Segundo Roesch (1999, p. 161):
A observação participante é o método tradicional da pesquisa em Antropologia. Na pesquisa em organizações, tem sido utilizada pelo menos de duas maneiras: de uma forma encoberta, quando o pesquisador se torna um empregado da empresa; e da forma aberta, quando o pesquisador tem permissão para observar, entrevistar e participar no ambiente de trabalho em estudo.
Pelo fato do estagiário já ser um membro do setor, possuir total conhecimento sobre
o ambiente de trabalho, a pesquisa utilizou a metodologia de observação participante aberta.
Foi utilizada também entrevista semi-estruturada para extrair dados com opiniões mais
particulares. Conforme Richardson (1999) as pesquisas qualitativas de campo, exploram,
particularmente, as técnicas de observação e entrevistas devido à prioridade com que esses
instrumentos penetram na complexidade de um problema.
Quanto ao uso da entrevista semi-estruturada Roesch (1996), enfatiza que o objetivo
primário é entender qual significado tem as questões e situações que não foram estruturadas
17
para os entrevistados. A mesma autora completa que em entrevistas semi-estruturadas são
utilizadas questões abertas, que permitem que o entrevistado entenda a perspectiva dos
participantes da pesquisa.
Para uma coleta mais eficiente foi utilizada ainda a entrevista em grupo, que na
visão de Roesch (2007), a entrevista em grupo começou a ser utilizada no meio acadêmico
desde que foi utilizado pela primeira vez para estudar processos de implantação de programas
de qualidade em algumas empresas. O referencial teórico para elaboração dos instrumentos de
pesquisa foram Ribeiro (1994), Oliveira (1997) e Ribeiro (2006).
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
No momento de tratar e analisar os dados em uma pesquisa qualitativa o
pesquisador, segundo Roesch (1999), se depara com uma quantidade imensa de notas de
pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, o qual terá de organizar
para depois interpretar.
Os dados deste trabalho foram selecionados gradativamente a cada passo e
desenvolvimento da implantação do Programa 5S, que segundo Oliveira (1997) são:
arrumação, organização, limpeza, asseio e disciplina.
Após classificados, os dados foram analisados por meio da análise descritiva,
composta por dois processos. Segundo Soriano (2004), primeiro é a análise individual dos
resultados obtidos em cada pergunta para avaliar a tendência, situação ou magnitude do
aspecto detectado por meio do item ou pergunta e o segundo processo consiste na
diferenciação das respostas que tratam do mesmo fator.
Os resultados foram descritos por meio de quadros e textos explicativos, que
serviram para demonstrar os objetivos atingidos com a implantação do Programa 5S.
18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta um pouco da história da administração e suas diversas áreas,
este estudo foi desenvolvido concentradamente na área de administração geral e os temas
abordados são aspectos conceituais da Administração, Administração Financeira,
Administração da Produção, Administração de Marketing, Administração de Recursos
Humanos, Administração de materiais, qualidade e especificamente os cinco sensos.
2.1 Aspectos conceituais da administração
A administração em si começa na vida do ser humano para um convívio melhor entre
seus semelhantes, Stoner e Freeman (1995) assinala que desde a pré-história as pessoas vem
sendo administradas em grupos ou organizações, onde bandos ou simples caçadores e
coletadores reconheciam e obedeciam a um líder ou a um grupo que tomava as decisões
responsáveis pelo bem-estar.
Dessa forma pode-se compreender que a administração surge na vida do homem para
poupar seus esforços individuais tornando o trabalho em equipe mais dinâmico e eficaz.
Explica, por outros termos, Chiavenato (1997) que a administração é a função de conseguir
fazer as coisas por intermédio das pessoas, com melhores resultados. Devido as suas
limitações físicas e biológicas e psíquicas o homem tem a necessidade de cooperar com os
outros homens em conjunto. Dessa forma quando as pessoas querem ter bons resultados é
necessário que se tenha a administração.
Muitos anos se passaram e a administração evoluiu muito devido as suas várias
teorias. Conforme Chiavenato (1997) a Administração revela-se atualmente como uma das
áreas do conhecimento humano mais impregnadas de complexidade e de desafios. O
profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos mais variados
níveis de uma organização.
A tarefa administrativa na atualidade encontra-se incerta e desafiadora, e será bem
provável esse ambiente nas próximas décadas, carregado de ambigüidades e incertezas.
Situações cada vez mais diferentes e complexas surgirão desafiando os administradores,
19
influenciados pelo mercado interno e externo, clientes, fornecedores, concorrentes, sociedade,
entre outros.
Nas diversas abordagens da Administração, pode-se observar mudanças construtivas
e inovadoras, que serviram de base para a Administração atual.
A administração esta dividida em áreas, cada uma delas voltada para um setor dentro
de uma organização.
2.2 Áreas da administração
São apresentadas nos próximos itens as principais áreas da administração que são
fundamentais para as organizações. Para o administrador ser flexível e objetivo em suas
decisões têm por necessidade de possuir noção das áreas que agora serão apresentadas.
2.2.1 Administração Financeira
Uma empresa sem capital dificilmente consegue sobreviver, pois sem dinheiro ela
não adquire seus insumos e peças, e conseqüentemente não gira capital para obter lucro. Silva
(1997) afirma que o dinheiro dentro de uma organização é como o sangue no corpo humano.
A Administração financeira, assim como as outras áreas, é de grande importância
dentro da organização, pois sua função é lidar com os números, saber se a empresa está dando
lucro ou prejuízo, se a empresa tem a capacidade de satisfazer suas obrigações na data do
vencimento de suas faturas tornando-se rentável.
O setor financeiro dentro de uma determinada organização pode ser dividido em
duas áreas operacionais, sendo elas a contabilidade financeira e a tesouraria, conforme afirma
o autor acima citado.
� Contabilidade Financeira: tem como finalidade prestar informações sobre a
posição financeira da empresa, fazendo isso através do Balanço patrimonial e do DRE
(demonstração do resultado do exercício). A partir desses dados a organização pode obter
20
outros resultados, tais como retorno do investimento, orçamentos e previsões, controle do
ativo fixo, lucro, entre outros.
� Tesouraria: a tesouraria ou o tesoureiro tem como função principal controlar
as entradas das receitas e os pagamentos das despesas. Este setor supervisiona o caixa,
controla as contas a pagar e a receber, e também controla as contas bancárias.
Vale lembrar que essa divisão não ocorre em todas as organizações. Em organizações
pequenas, por exemplo, uma pessoa controla toda a área financeira. Porém, em qualquer
situação, a verificação e controle dos gastos são necessários para que a organização possa
produzir mais com menor custo.
2.2.2 Administração da Produção
A Administração da Produção envolve desde o planejamento na elaboração de um
determinado produto até o controle de toda a produção desse produto.
Silva (1997, p.96) descreve que a “Administração da Produção é a especialização
administrativa que trata do planejamento, organização, direção e controle do setor de
produção de uma empresa”.
A administração da produção está presente na vida de todos, em qualquer lugar
existe algum componente, alguma coisa, que teve de ser produzido, justificando assim a
grande importância da administração de produção.
Segundo o mesmo autor, o administrador da produção se vê envolvido em oito áreas
desse setor: planejamento da produção, controle da produção, controle da qualidade,
movimentação de materiais e peças, layout, controle de estoques, estudo do trabalho e
manutenção.
Para uma maior agilidade e sincronização da produção de bens e serviços de uma
empresa foi necessário implantar a administração da produção para uma eficiência e eficácia
no seu objetivo.
Toda empresa tem um produto ou serviço que deve atender às necessidades de seus consumidores ou clientes. Seu sucesso estará diretamente relacionado com a sua capacidade de satisfazer e até mesmo suplantar as expectativas de seus clientes. Dessa forma, o projeto de seu produto, seja um bem tangível ou um serviço, adquire alta relevância no mundo atual. O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto ao seu custo, com menor número de peças, mais padronização, modularidade etc; e sua qualidade, robustez e
21
inexistência de falhas (estudos demonstram que maioria – até 80% - dos problemas de qualidade decorre do projeto do produto e não dos processos produtivos) (MARTINS, 1999, p.13).
Com a procura da diferenciação do produto, seja custo, qualidade, robustez, a
empresa pode colocar o produto no mercado, já tendo base de qual será o perfil de cliente que
deseja atender.
2.2.3 Administração de Marketing
O homem tem muitas necessidades complexas, necessidades básicas, físicas de
alimentação, roupas, calor e segurança, necessidades sociais de fazer parte de um grupo e ser
querido e necessidades individuais de conhecimento e auto-realização. Dessa forma o homem
procura meios que levam a satisfazer as suas necessidades.
No conceito de Kotler & Armstrong (1998, p.3) Marketing “é o processo social e
gerencial através do qual indivíduos e grupos obtém aquilo de que necessitam, criando e
trocando produtos e valores uns com os outros.”
Conforme Silva (1997, p.121) um outro conceito semelhante: “Marketing é o
conjunto de atividades que têm por objetivo a facilidade e a realização das trocas”.
A função do Marketing hoje não é apenas manter a relação cliente/fornecedor. Ele
abrange desde o início da produção de determinado produto até o término do seu consumo, e
posteriormente também, englobando conseqüentemente valores não somente monetários, mas
também pessoais, como atenção, tempo e dedicação.
Para que todo este percurso ocorra com o produto tem se então a Administração de
Marketing que para Kotler & Armstrong (1998) é definida como a análise, planejamento,
implementação e controle das funções destinadas à criação e ao desenvolvimento das trocas
de benefícios com os clientes (vendas).
Dividindo a Administração de Marketing em áreas distintas, pode-se observar a sua
interação direta com todos os outros setores administrativos, principalmente com o setor de
produção. Para Silva (1997) as áreas onde o administrador de Marketing desempenha suas
funções estão assim divididas: pesquisa de mercado, planejamento do produto, vendas e
distribuição.
22
Como qualquer outra área administrativa, a de Marketing também sofre, e muito,
com influências externas. O que é estratégia hoje, estará ultrapassado em pouco tempo, pois a
economia se altera, as exigências de mercado aumentam e os concorrentes copiam as idéias da
sua organização.
Além disso, o Marketing está sendo alvo de muitas críticas, pois é visto como um
objeto de indução do cliente, influindo na qualidade de vida da sociedade. Ainda para o
mesmo autor, a sociedade deve conscientizar-se de que muitas deficiências que afetam a
qualidade de vida do homem são criadas por eles mesmos, e não somente pela indução que o
Marketing proporciona. Nesse sentido as organizações necessitam de profissionais preparados
para satisfazer as necessidades dos seus clientes.
2.2.4 Administração de Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos vem evoluindo com o passar do tempo, não deixando
de ser uma área ligada a relações de empregabilidade e remuneração, como também
importante para o crescimento do indivíduo e da organização como um todo. Conforme
Ribeiro (2005), a área de Recursos Humanos é responsável por ações de recrutamento,
seleção, treinamento, planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões
trabalhistas. O mesmo autor enfatiza que deve ser usada para uma atuação estratégica,
desenvolver talentos e criar uma ambiente de trabalho aberto a novas idéias.
Entende-se que a área de Recursos Humanos tem papel muito amplo na visão
estratégica e pessoal da empresa.
Para Gil (2001), a expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de
Recursos Humanos, que atualmente é mais utilizada para designar o modo de lidar com
pessoas nas organizações. Isso confirma uma evolução de área de Recursos Humanos voltada
ao crescimento das pessoas dentro de uma organização.
Conforme a visão de Marras (2002), a Administração de Recursos Humanos divide-
se em dois universos denominados:
� Administração de RH operacional (ARH): responsável por administrar
serviços de recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; cargos e salários;
higiene, medicina e segurança do trabalho, etc.
23
� Administração de RH estratégica (ARHE): responsável por programas que
desenvolvem a capacidade humana e organizacional, o enfrentamento e a aplicação de
mudanças, manutenção e motivação do trabalho.
Assim, percebe-se que esta área evoluiu muito desde os primeiros conceitos de
departamento de pessoal, atualmente com uma parte voltada para desenvolvimento do
indivíduo na organização.
A função recursos humanos segundo Ribeiro (2005) em muitas organizações pode
ser dividida em funções, ações, contratações, imagem, talentos. O mesmo autor caracteriza
cada uma delas:
� Funções: o setor de Recursos Humanos ainda assume funções burocráticas e
operacionais, como, recrutamento, seleção, treinamento, etc.
� Ações: existe uma serie de ações que podem ser aplicadas como encontro com
funcionários e campanhas, precisam ser realizadas periodicamente.
� Contratações: deve estar ciente das contratações que a empresa deseja
realizar, deve definir o papel do funcionário, realizar a seleção conforme a pessoa que mais se
enquadrar no perfil que a empresa necessita.
� Imagem: dar uma visão melhor ao funcionário do setor, deixando claro que
não é somente uma porta de entrada e saída da empresa.
� Talentos: necessário criar medidas para estimular e desenvolver a capacidade
do profissional dentro da organização.
� Terceirização: muitas organizações podem terceirizar o setor devido a seu
tamanho no mercado, geralmente pequenas e médias empresas.
A área de Recursos Humanos é muito importante para o crescimento da empresa,
assim, contribuindo com o atendimento ao cliente e proporcionando resultados aos negócios
da organização, com estratégias e políticas voltadas para as pessoas com o objetivo de atender
também os recursos materiais de organização.
2.2.5 Administração de materiais
A administração dos estoques em uma empresa, assim como todas as outras áreas da
Administração, é muito importante também para o seu sucesso. Segundo Dias (1995) antes da
24
década de oitenta as organizações visavam somente Produção e Vendas. Para os
administradores, era isso que mantinham suas empresas no mercado. Na verdade os estoques
também tinham fundamental importância naquela época, pois para que houvesse vendas
deveria haver produção, e esta depende de insumos materiais.
Um sistema de materiais de acordo com o autor citado acima, deve estabelecer uma
integração com previsão de vendas, passando pelo planejamento de programa-mestre de
produção até a produção e entrega do produto final. Todo o processo de materiais deve estar
com integração perfeita para que se consiga harmonizar recursos financeiros e de materiais.
Ainda o mesmo autor, assinala que o sistema de materiais pode ser dividido em
controle de estoques, compras, almoxarifado, planejamento e controle da produção (PCP),
importação, transportes e distribuição, conforme abaixo relacionados:
� Controle de Estoques: existe basicamente para que o setor de
Vendas/Produção trabalhe em harmonia, com o mínimo de erros e preocupações.
� Compras: esse setor é responsável para que os materiais de produção estejam
sempre de acordo as necessidades, nas quantidades determinadas, no prazo estipulado e
conseguir ao máximo a diminuição dos custos dos produtos.
� Almoxarifado: local onde os materiais em estoque ficam armazenados.
� Planejamento e Controle da Produção: tem como função a programação e o
controle do processo produtivo. Atualmente já usa-se a sigla PPCP (Planejamento e
Programação do Controle da Produção).
� Importação: todo o processo legal para a aquisição de produtos importados é
realizado pelo setor de Materiais.
� Transportes e Distribuição: é de responsabilidade da Administração de
Materiais realizar a distribuição dos produtos ao seu cliente, seja por meio da sua frota de
veículos ou empresas de transportes terceirizadas.
A abordagem das áreas da administração permite entender mudanças que as
organizações enfrentam para manter-se nesse mercado globalizado.
25
2.3 Mudança Organizacional
Para que uma organização atenda as exigências do mercado atual, também como a
busca da melhoria por meio da qualidade total a mesma precisa estar adaptada para mudanças.
Atualmente os consumidores e as forças externas à organização influenciam nessa
busca pela sobrevivência da organização. Conforme Wood (2004), mudança organizacional é
sempre iniciada por comentários sobre velocidade das mudanças sociais, econômicas,
políticas, tecnológicas e como a organização se adapta a estas mudanças. O mesmo autor
ainda enfatiza que os consumidores tornaram-se mais exigentes, um número maior de
competidores a cada dia ao mercado, o ciclo de vida dos produtos, cada dia surge algo que
pode ocasionar alguma mudança na empresa.
Com uma visão de futuro Wood (2004), acredita que a organização estará mais
voltada para clientes, colocando no plano central a questão da qualidade de seus produtos e
serviços, será mais responsável com o meio ambiente e terá uma redução de níveis
hierárquicos com a ajuda da tecnologia da informação.
Acredita-se que com novas tecnologias as organizações deverão mudar com muito
mais freqüência, afinal este mundo tecnológico evolui consecutivamente.
Com outro enfoque, Araújo (2001), observa que a mudança organizacional é
qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno
e/ou externo à organização que tenha apoio da administração superior, que atinja o
comportamento, estrutura, tecnologia e estratégia.
Assim, entende-se que as pessoas da organização são responsáveis por realizarem as
mudanças, mas que esta também pode ser realizada por pessoal contratado pela administração
superior, desde que seja realizada com sua aprovação.
O mesmo autor também enfatiza que se pode apontar sete sugestões para se
desenvolver um processo de mudança na organização:
- buscar contínuo suporte à alta administração. Não se pode dar uma
responsabilidade total para os responsáveis pela mudança sem que sejam realizados
treinamentos aos mesmos e que a alta administração esteja presente o máximo possível.
- os condutores devem estar conscientes de que o próprio processo já é, por si só,
uma mudança importante na estrutura social da organização, para evitar que as mudanças
sejam surpresas e gerem manifestações e tensões na organização.
26
- deve-se evitar uma expectativa para solução de todos os problemas, sabendo-se
que nem todos os problemas poderão ser solucionados facilmente.
- é importante saber o alcance dos vários programas de mudança, pois é certo que
nem tudo será atingido conforme foi delimitado.
- os gerentes ou responsáveis pela mudança não devem querer um resultado
imediato, estes processos de mudanças exigem um tempo para maturação, aguardando reações
iniciais.
- os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais
simples, evitar radicalização no processo de mudança, principalmente quando as mudanças
visam o lado social.
- o gerente independente da extensão e intensidade de envolvimento, precisa ter em
mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança.
Dessa forma percebe-se a importância da administração superior como também os
gerentes e responsáveis pela mudança devem ter um conhecimento sobre a organização e o
tipo de mudança a ser aplicada.
Toda organização possui uma cultura, que vem desde seu surgimento e se mantém
até que seja necessária uma mudança. Conceitua Cury (2005, p. 286) “a cultura compreende,
além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, que condicionam as
atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização”.
Pode-se ter assim, como cultura, uma forma não documentada de regras, algo que a
organização adquiriu com o tempo de vida e isto pode influenciar nas algumas decisões e
processos da mesma.
Por meio desta cultura podem ocorrer resistências à mudança a ser realizada, afirma
Davis e Newstrom (1996), a resistência se manifesta por intermédio das atitudes de cada
colaborador, para gerar uma reação que é agregada pelos sentimentos em relação à mudança.
Desta forma, verifica-se que o ambiente de trabalho e a cultura do indivíduo
influenciam as reações destes em relação às mudanças.
Ainda sobre a resistência à mudança, para o mesmo autor, esta ocorre no momento
em que um colaborador comete qualquer atitude intencional para atrasar ou impedir a
mudança no trabalho. Entende-se que resistência à mudança ocorre quando um colaborador
atrapalha o andamento da mesma.
O autor ainda enfatiza que existem três tipos de resistência à mudança, de acordo
com o Quadro 01 a seguir.
27
Objeções Lógicas Atitudes Psicológicas Fatores Sociológicos Tempo necessário para se
adaptar Medo do desconhecido Coligações políticas
Esforço extra para reaprender Baixar tolerância à mudança Interesses adquiridos Custos econômicos da mudança Necessidade de segurança Valores coletivos opostos
Quadro 01 – Tipos de resistência a mudanças. Fonte: Davis e Newstrom (1996, p.44)
Conforme o Quadro 01, percebe-se que a resistência lógica está baseada em situações
concretas; a resistência psicológica é baseada em emoções, sentimentos e atitudes; e a
sociológica, baseia-se em interesses e valores coletivos. As objeções lógicas representam o
lado que a pessoa precisa reaprender e adaptar-se à mudança para que a mesma não seja
fracassada. As atitudes psicológicas estão presentes nas pessoas geralmente antes de serem
implantadas, como pensamentos negativos e boatos feitos por outras pessoas. Fatores
sociológicos referem-se ao lado político da empresa, quem pode perder e quem pode ganhar
com estas mudanças. Portanto para a implantação da qualidade total deve ser considerado que
as organizações são administradas e alcançam seus objetivos por meio das pessoas.
2.4 O lado humano da qualidade
As empresas têm como objetivo satisfazer os clientes com produtos ou serviços de
qualidade, para que isso aconteça às pessoas responsáveis por exercer o papel principal da
empresa devem estar preparados para realizar tarefas com qualidade, assegura Moller (1996),
fica muito difícil imaginar uma empresa produzir bens e produtos com qualidade sem que os
mesmos sejam produzidos ou prestados por pessoal com alto nível de qualidade.
Conforme o humor de uma pessoa, o mesmo pode interferir na realização da tarefa,
assim Moura (1997), afirma que algumas vezes às pessoas estão felizes e seus rendimentos
são altos, ás vezes as pessoas estão pouco satisfeitas ou deprimidas e seus rendimentos são
muito baixos. Entende-se que as pessoas em uma organização alteram sua qualidade no
trabalho conforme seu estado emocional.
O mesmo autor enfatiza que o estado emocional das pessoas, sendo muito importante
para a qualidade fica importante considerar alguns fatores humanos:
- as pessoas são capazes por igual, mas algumas têm mais facilidade com algum tipo
especifico de tarefa;
28
- algumas pessoas têm suas próprias culturas não podem ser iguais as outras;
- mesmo que preparadas as pessoas devem ser treinadas e informadas sobre o que a
empresa precisa;
- as pessoas precisam de desafios, para que isto seja como gatilho para motivação;
Assim, percebe-se que as pessoas na organização devem ser tratadas com respeito, e
que, cada pessoa tem seu jeito de ser e fazer, tudo deve ser passado de modo que não contrarie
os princípios ou religiões das mesmas. Todas as pessoas são capazes, é necessário tentar
compreendê-las gradativamente.
Ratificando o parágrafo anterior, Oakland (1994), comenta sobre o controle de
qualidade do setor de produção, caso uma empresa utilize a força maior no controle da
qualidade para evitar que produtos danificados cheguem aos seus clientes podem ocasionar
das pessoas se comportarem de maneira estranha, com pressa, podem acontecer intrigas entre
as mesmas, prejudicando a produção e escoando produtos defeituosos devido a cobrança da
qualidade. Percebe-se a importância da empresa saber treinar e qualificar pessoas,
principalmente evitar pressões e desconfortos.
Moller (1996), certifica a existência de dois padrões de qualidade pessoal, que
podem ser representados no Quadro 02 a seguir:
Níveis Avaliação do nível Elevação
AP (performance atual)
Determina-se avaliando a qualidade de
desempenho em diversas funções.
Não é estático, uma pessoa está sujeita a
influências que podem variar o nível AP. Deve evoluir para o nível IP.
IP (Performance ideal)
Quando a pessoa estiver satisfeita com seu
trabalho, achar que não pode fazer melhor,
assinar com orgulho o que fez.
Comportamentos e exemplos.
Exigências e expectativas.
Reconhecimento e recompensas.
Quadro 02– Dois padrões de qualidade pessoal Fonte: Adaptado de Moller (1996)
Conforme se pode observar no Quadro 02, uma pessoa possui dois níveis de
qualidade pessoal, o nível AP pode ser medido conforme uma pessoa desempenha uma
função, se esta função está sendo realizada em tempo válido e com qualidade. Este nível pode
mudar, conforme a pessoa estiver no estado emocional, o desempenho é maior ou não. No
nível IP, a pessoa já atingiu uma qualidade ideal no seu trabalho e adquiriu uma satisfação
pessoal com o que foi realizado, a mesma deve ser recompensada devido ao trabalho com
qualidade e ser incentivada a continuar neste rítimo.
29
Entende-se que a pessoa precisa se auto-avaliar conforme o cargo e função que
exerce, tentar avaliar seu nível Performance Atual e se esforçar ao máximo para atingir o
nível Performance Ideal para que se torne uma pessoa de qualidade e motivada para o
trabalho. Acredita-se que na implantação dos 5 sensos a motivação dos funcionários é um
aspecto fundamental.
2.5 Motivação
A motivação das pessoas, algo que pode influenciar o trabalho das mesmas na
empresa, como conceitua Vergara (2000), a motivação é um processo interno, que se
configura a cada momento; é uma energia que vem das nossas necessidades interiores, e nos
leva na direção de alguma coisa.
Nota-se que a motivação pode ser alterada a cada momento, dependendo da energia
das necessidades das pessoas. Já para Maximiano (2000), a palavra motivação indica o
método pelo qual os motivos ou razões, provocam algum tipo de comportamento ou ação no
ser humano. Com relação ao trabalho, a motivação indica a disposição de o individuo realizar
uma atividade. Obviamente, se esta pessoa está motivada para o trabalho, esta apresentará
uma disposição positiva para a realização do mesmo.
O mesmo autor adiciona que existem dois grupos de motivos que influenciam o
desempenho das pessoas:
- motivos internos: surgem do próprio individuo;
- motivos externos: são desenvolvidos pela situação do ambiente em que a pessoa se
relaciona.
Acredita-se, que a motivação que altera o desempenho do indivíduo é influenciada
por motivos internos e externos.
Em adicional a colocação do autor anterior Muchinsk (2004), completa que a
motivação pode ser conceituada em três dimensões:
- direção: atividades da vida para as quais você direciona as energias;
- intensidade: refere-se à quantidade de motivação que é despendida à procura de
uma atividade;
- persistência: energia sustentada ao longo do tempo;
30
Pode-se entender que durante o trabalho nas organizações para cada atividade a ser
realizada é necessário direcionar uma energia para a realização da mesma, mas geralmente
estas atividades devem ser procuradas e nem sempre estarão próximas do individuo, contudo,
esta energia motivacional deve ter uma contínua força para que não seja diminuída a
eficiência na realização de cada atividade, assim, para Vergara (2000), as organizações
necessitam de pessoas motivadas, para haver o índice de produtividade e qualidade
estabelecido, é muito relevante dispor de pessoas motivadas para trabalhar nas organizações.
Em relação em como se atingir este patamar motivacional, Maximiano (2000) afirma
que é importante citar a hierarquia das necessidades de Maslow (motivos internos), com a
seguinte ordem, como na Figura 01 a seguir.
Figura 01 – A hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: adaptado de Maximiano (2000)
Verifica-se na Figura 01, que as necessidades devem ser sanadas de acordo com a
hierarquia.
Como exemplo de crítica à teoria das necessidades de Maslow, Muchinsk (2004),
adiciona que Maslow não realizou testes com sua teoria, Maslow se baseou em observações
lógicas e clínicas sobre a natureza humana, não em constatações de pesquisas. não discutiu e
não realizou testes empíricos da sua teoria, existem perguntas sem respostas.
Acredita-se, na visão do autor acima, que a teoria de Maslow não teve uma
fundamentação científica completa, não foram citados variáveis de tempo ou idade com que
Básicas
Segurança
Sociais
Estima
Auto-realização
31
as necessidades são ultrapassadas, e também que nem sempre as necessidades são seguidas
pela ordem da hierarquia, muitas vezes se têm todas, mas não a total satisfação pessoal.
A motivação para Vergara (2000), vem do interior do individuo, ninguém motiva
ninguém, pode-se tentar motivar outra pessoa por meio de estímulos, mas ela só se motivará
por vontade própria.
Com esta afirmação, acredita-se que a motivação é algo que depende do indivíduo e
pode ser estimulado pelo lado externo, mais não é suficiente para que um indivíduo esteja
totalmente motivado para realizar alguma atividade, o que precisa é que se tenham as
necessidades citadas por Maslow satisfeitas para que a motivação seja extraída do indivíduo.
Porém a organização pode criar condições para ajudar na motivação dos sues
funcionários e neste sentido o líder tem um papel fundamental.
2.6 Liderança
Muitas vezes percebe-se que certas pessoas têm capacidade de influenciar outras, e
também que algumas pessoas conseguem extrair o que querem de outras, sem ter que utilizar
força coativa, Smith & Peterson (1994) denotam que liderança tem sido há muitos anos
baseada em ações de personalidades históricas como Churchill, Gandhi ou Hitler. A análise
das ações destas personalidades pode oferecer uma base para conceitos de liderança.
Acredita-se que um líder é capaz de influenciar pessoas independentemente para que
causa for, tanto para o bem quanto para o mal da sociedade, mas que o líder demonstrou
capacidade de persuasão.
O mesmo autor adiciona que para Maquiavel, um dois primeiros estudiosos do
conceito de liderança, a mesma era uma questão de manutenção de um fluxo adequado de
informações precisas sobre assuntos a serem decididos, essa teoria não se difere muito do
mundo contemporâneo. O mesmo autor ainda enfatiza que Maquiavel e Weber, duas pessoas
influentes no estudo de liderança, apesar de todas as concepções vêem o líder como uma fonte
de influência sobre os outros.
Interpreta-se que apesar de vários conceitos desde o início do estudo da liderança o
foco sempre foi na forma persuasiva da pessoa líder.
32
As empresas precisam de hierarquia, mas segundo Muchinsk (2004), alguns
pesquisadores sempre viram a liderança como um exercício de poder hierárquico, pelo fato
que quanto maior for o cargo da pessoa, maior será seu poder de liderança. Como exemplo, o
poder de um presidente de uma organização como o superior em todos os sentidos, sem levar
em conta o fator indivíduo.
Pode-se acreditar que para alguns estudiosos o poder de liderança depende da
posição em que uma pessoa estiver, pode ser que isto tenha sentido dentro de uma
organização, mas na sociedade não tem o mesmo efeito.
O mesmo autor acrescenta o estudo do pensamento dos seguidores ou liderados, onde
o que predomina são as pessoas lideradas por alguém e não as que lideram.
Assim, entende-se que alguns líderes têm dificuldades em liderar dependendo de
quem está sendo liderado, com exemplo em uma sala de aula onde vários alunos são
liderados, mas somente seguem as sugestões professor líder.
Chiavenato (1999), diz que a liderança é essencial para o administrador, este deve
conhecer a natureza humana, para saber conduzir as pessoas, por meio do relacionamento
interpessoal.
Analisando este conceito, verifica-se que é importante para o administrador conhecer
a natureza humana, para saber conduzir as pessoas, por meio do relacionamento interpessoal.
O mesmo autor resume as características das teorias de liderança no Quadro 03 a
seguir.
Teorias de Traços de personalidade Características marcantes de personalidades possuídas pelo líder Teorias sobre Estilos de Liderança Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder. Teorias Situacionais de Liderança Adequação do comportamento do líder às circunstâncias da
situação Quadro 03 – As teorias sobre liderança. Fonte: Chiavenato (1999, p. 96)
Verificando Quadro 03, pode-se observar que existem três teorias sobre liderança: a
teoria dos traços de personalidade, a teoria sobre estilos de liderança e a teoria sobre situações
de liderança.
Portanto, acredita-se que a liderança possui uma forma integrativa entre líder e
liderados, para que haja uma cooperação na execução de tarefas e maximizar o desempenho
da empresa. Apesar de a liderança ser importante para o Programa 5S, o mesmo tem como
missão importante que o colaborador tenha qualidade de vida para exercer suas funções.
33
2.7 Qualidade de vida no trabalho
Uma pessoa necessita estar motivada para realização do trabalho em uma
determinada organização, para que isso ocorra esta motivação deve partir de dentro do
indivíduo, ou seja, a empresa para colaborar com o lado motivacional, disponibilizar para seus
colaboradores um bem-estar no trabalho, acrescenta Davis e Newstrom (1996), os programas
de qualidade de vida no trabalho em geral enfatizam o desenvolvimento das habilidades dos
colaboradores, redução de estresse, desenvolvimento de mão-de-obra e uma gerencia mais
competitiva. Acredita-se que para deixar os colaboradores mais orgulhosos com seu trabalho
pode partir deles mesmos, como também dos gerentes que estão em nível superior.
O mesmo autor adiciona que a qualidade de vida no trabalho pode produzir um
ambiente mais humanizado, tem como objetivo servir as necessidades básicas até as mais
superiores, simplesmente proporcionando oportunidades para que os colaboradores
aproveitem ao máximo sua capacidade intelectual e sintam-se seguros quanto a isso.
Com este conceito pode-se acreditar que a qualidade de vida no trabalho é como um
mecanismo impulsional para os colaboradores realizarem o que gostam e contribuir para o
sucesso da empresa.
Por outro lado Limongi-França (2004), afirma que os fatores de classe social, cultura,
educação, formação de personalidade, interferem por indivíduo e de um modo geral na
Qualidade de Vida no Trabalho.
Assim, entende-se que as pessoas são diferentes umas das outras conforme estes
fatores citados pelos autores, influenciando na aceitação da forma com que a empresa pode
tentar melhor qualidade dos colaboradores na mesma.
Bom Sucesso (1998), diz que qualidade trata de uma experiência emocional da
pessoa com seu trabalho, consciente de que dentro e fora da organização estão ocorrendo
mudanças tanto sociais como tecnológicas de uma forma acelerada, influenciando seu modo
de trabalho.
Acredita-se que o colaborador esteja interagindo com seu trabalho e o mesmo deve
ser realizado de uma forma melhor possível, mesmo sabendo que os fatores como governo e
tecnologia podem influenciar indiretamente sua Qualidade de Vida no Trabalho.
34
A autora mostra também que depois de realizados vários seminários sobre QVT, em
torno de 200 participantes chegaram a uma lista do que pode ser considerado qualidade de
vida, conforme Quadro 04 a seguir:
Quadro 04 – Fatores que podem ser considerados como qualidade de vida. Fonte: Adaptado de Bom Sucesso (1998)
Observa-se no Quadro 04, que estes depoimentos podem ajudar a refletir sobre todos
os pontos, inclusive pontos como amar e ser amado, ter tempo para família, são variáveis que
nem sempre podem depender somente do individuo, ou, podem depender do esforço que o
mesmo fará para que seja possível alcançá-los. Pode-se observar também que muitos desses
itens como dinheiro, sentir-se útil, realizar-se no trabalho, têm relação direto com
trabalho/empresa, ou seja, estes itens estão mais relacionados a Qualidade de Vida no
Trabalho.
Bom Sucesso (1998) classifica os fatores que estão ligados diretamente à Qualidade
de Vida no Trabalho:
- renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais;
- orgulho pelo trabalho realizado;
- vida emocional satisfatória;
- auto-estima;
- imagem da empresa/instituição junto à opinião pública;
- equilíbrio entre trabalho e lazer;
- horários e condições de trabalho sensatos;
- oportunidades e perspectiva de carreira;
- respeito aos direitos;
ITENS CONSIDERADOS QUALIDADE DE VIDA PARA O SER HUMANO. • Concretizar sonhos • ambiente de trabalho saudável • dinheiro • segurança • harmonia consigo mesmo • satisfazer o outro • ter autocrítica • ter saúde • amar e ser amado • viver “de bem com a vida” • realizar-se no trabalho • ter orgulho pelo que faz • usar bem a liberdade • aprender a melhorar a forma de lidar
com os problemas • gostar de si • trabalho e lazer equilibrados • respeitar o outro e se fazer respeitar • ser feliz • sentir-se útil • compreender as diferenças individuais • ter tempo para família • ter segurança afetiva • saber administrar o tempo • tranqüilidade e equilíbrio • ter equilíbrio financeiro • comemorar o que vai bem • relacionamento familiar entrosado • diálogo no trabalho
35
- justiça nas recompensas;
Muitos desses itens citados pela autora podem ser decorrentes de insatisfações dos
colaboradores com a organização, muitas pessoas podem ter orgulho do que fazem, mas não
serem recompensadas, outras serem recompensadas por algo que não fizeram, integrar
trabalho e lazer não é uma tarefa fácil, uma organização com perspectiva de carreira pode ter
uma hierarquia satisfatória para os colaboradores.
Acredita-se que, a qualidade de vida no trabalho deve ser alcançada por todos dentro
de uma organização, pessoas devem ser ouvidas e levadas a sério, problemas discutidos,
pontos fracos eliminados, remuneração dentro da lei e os recursos ao alcance de todos.
Para uma qualidade de vida no trabalho é importante o trabalho em equipe, o
planejamento das ações e também uma avaliação do que pode ser utilizado na tomada de
decisões. Os colaboradores devem estar treinados e sensibilizados com o funcionamento dos
cincos sensos.
2.8 Treinamento e Desenvolvimento
As mudanças tecnológicas ocorridas mundialmente no âmbito das organizações
levaram as pessoas para uma nova realidade, aos programas de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D), esta área não se restringe somente a uma aquisição de
conhecimento. Conforme Muchinsk (2004, p.173) “Treinamento é o processo por meio do
qual o conhecimento, as habilidades e as aptidões dos funcionários são ampliados”.
Entende-se que o treinamento é realizado para aquisição de conhecimento ou
habilidades específicos conforme o ambiente e tipo de atividade realizado pelo colaborador, já
para Boog (1994), o treinamento é direcionado para o operacional/técnico, algo que esta mais
próximo dos processos e mais direto ao nível físico da organização, apresentando resultados
visíveis.
O treinamento como ato único pode-se acreditar que está mais ligado ao operacional
da organização, fazendo com que os colaboradores responsáveis por esta área realizem o
trabalho da forma mais eficiente possível.
36
Para o mesmo autor o desenvolvimento dispõe o administrador a função de realizar
uma orientação à existência profissional do trabalhador para o mesmo desenvolver as
habilidades operacionais respeitando seu projeto de vida.
Acredita-se que o administrador, no âmbito industrial pode ser responsável pelo
desenvolvimento do operacional, se o mesmo possibilitar ao operário uma condição para que
se desenvolva.
Após receber um determinado treinamento o colaborador deverá desenvolver suas
habilidades conforme aprendeu no treinamento. Muchinsk (2004, p. 174), assinala que
“desenvolvimento, de um modo geral, era reservado aos processos que melhoram as
habilidades dos funcionários de nível gerencial”. Percebe-se que no inicio o treinamento
poderia ser utilizado em nível operacional, enquanto o desenvolvimento era considerado em
nível gerencial.
Uma outra tendência do desenvolvimento segundo Boog (1994), diz que a
capacitação profissional tende-se a programas de treinamentos menos dirigidos à habilidades
específicas e mais voltados a pessoa como um todo. O autor ainda enfatiza que o treinamento
deve oferecer oportunidades que facilitem ao colaborador a elaboração do seu projeto de vida
profissional e o desempenho fundamental para a realização do mesmo. No mesmo
pensamento a autor enfatiza que o desenvolvimento serve para preparar um individuo para
posições na organização mais complexas ou para carreira.
Assim, entende-se que o treinamento se desloca um pouco do lado “ensinar como se
faz” e começa atingir mais o lado humano, o desenvolvimento dependerá muito do estado de
satisfação e de comprometimento do colaborador com a empresa e a mesma disponibilizar
condições de carreira e funções para facilitar o desenvolvimento do colaborador.
Moscovici (1998), descreve Treinamento e Desenvolvimento como uma ajuda ao
individuo adquirir e desenvolver conhecimentos para sua competência, suas mudanças
comportamentais se diferem conforme as condições de aprendizagem.
Percebe-se que o treinamento possibilita a pessoa adquirir mais habilidades, a forma
que esta pessoa desenvolve suas habilidades depende da forma que a mesma absorve o
conhecimento adquirido.
Quando numa empresa for necessária a realização de qualquer mudança ou aquisição
de novas tecnologias é inquestionável a necessidade de treinar as pessoas, caso não exista
pessoal qualificado BOOG (1994).
Observando pelo lado estratégico da empresa o mesmo autor, descreve na Figura 02
uma situação em que o T&D é visto como necessário:
37
Figura 02 - Como se vê tradicionalmente a necessidade de T&D Fonte: adaptado de Boog (1994).
Conforme a Figura 02, tanto os clientes como tecnologia são fundamentais para
criação de novos produtos como competências da empresa, e para isto os colaboradores
devem ser adequados com o Treinamento e Desenvolvimento apropriado, evitando que a
empresa perca clientes ou incapaz de utilizar as novas tecnologias existentes no mercado. Um
problema sério pode ser a falta de levantamento das necessidades de T&D diante a
administração da empresa, passando por despercebidos problemas de grande significado para
a mesma.
Apesar da importância do treinamento e desenvolvimento o colaborador necessita
perceber a importância da filosofia dos cinco sensos, tanto a alta administração quanto o
operacional da organização, pois assim, será possível realizar uma implantação de sucesso dos
cinco sensos.
2.9 Percepção
A forma como o homem percebe as coisas ao seu redor pode vir de algum dos
sentidos, como visão, olfato e audição, mas para Davidoff (1983), a percepção não é como um
espelho e os sentidos não respondem a muitos aspectos que cercam nosso ambiente, como
também o homem não tem o olfato de um cachorro nem a audição de um morcego. A mesma
autora adiciona que às vezes as pessoas podem ver ou ouvir coisas que não são reais.
Necessidade de Clientes
Tecnologia Atual
Novos produtos
Necessidade Competências
Posto de trabalho
Adequações dos Homens
T&D
38
Entende-se que os sentidos podem ser responsáveis por respostas rápidas a alguns
acontecimentos, mas a percepção pode se inspirar mais além da realidade, mais que estes
sentidos.
Pena (1984, p. 62) “a percepção seria um superconjunto e a aprendizagem e o
pensamento subconjuntos subordinados ao processo perceptivo”.
O mesmo autor adiciona que o processo de perceptivo se realiza por meio de quatro
estágios:
- estrada da energia física no sistema: coloca o sistema em atividade;
- transdução sensorial: conversão de energia física detectada em informação;
- atividade mediadora ou interveniente: que vem do cérebro;
- saída: resposta à percepção;
Assim, pode-se entender que a percepção aumenta conforme um aprendizado do
corpo humano gradativamente modificado pela quantidade de vezes que o sistema entra em
atividade e a origina uma saída e resposta.
A atenção segundo Davidoff (1983), têm um papel muito importante para a
percepção, pois a atenção para a autora é como um filtro que peneira as informações
existentes em um ambiente em diferentes pontos do processo perceptivo.
A atenção como visto tem a função de separar ou direcionar os pontos perceptivos a
algum foco, como por exemplo, uma sala com várias pessoas conversando e você ouvir seu
nome, sua a atenção e percepção serão direcionadas para o foco.
Davidoff (1983) também diz que o cérebro tem papel mais importante no
processamento dos dados, em função disto a percepção tem quatro operações:
- detecção, transdução e transmissão: são pelos nossos sentidos por meio dos nossos
órgãos como ouvidos, olhos e nariz.
- processamento das informações: também pelos nossos sentidos e órgãos, mas já são
impulsos enviados para o cérebro como resposta a percepção.
Assim entende-se que a percepção pode ser originada de nossos sentidos como
também de algo mais além de nossa realidade, cada pessoa pode ter uma forma de percepção
diferente, mais todas as pessoas são capazes de perceber através da atenção e dos impulsos do
cérebro o que pode estar mudando ou o que pode estar errado em um ambiente
organizacional.
A forma que o individuo percebe os problemas demonstra uma preocupação com a
qualidade de vida que o mesmo busca dentro da organização e a importância da Qualidade
Total em seu trabalho.
39
2.10 Qualidade Total
A preocupação com a qualidade começou desde a segunda guerra mundial enfatiza
Ishikawa (1993, p.13) “com a utilização do controle de qualidade, todavia, os Estados Unidos
conseguiram produzir suprimentos militares mais baratos e em grande quantidade”.
Segundo o mesmo autor um bom controle de qualidade é desenvolver, projetar,
produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre
satisfatório para o consumidor. Para que isto ocorra é importante que todos os elementos da
organização participem, desde o nível estratégico até o nível operacional.
Após a Revolução Industrial, propiciando a produção em série, trouxe também uma
padronização e uniformidade dos produtos, conforme Rodrigues (1999), somente com o
surgimento da Administração Científica foram levadas em conta preocupações com a
qualidade dos produtos, em que duas empresas se destacaram primeiramente no processo de
qualidade, a Ford Motors que buscou qualidade com a produção de linha mecanizada
preocupando-se com o ambiente físico de trabalho e a Bell Telephone Laboratories criando
um Departamento de Engenharia e Inspeção com o intuito de obter informações sobre a
qualidade da produção, este mesmo, futuramente tornando-se um departamento chamado
Departamento de Qualidade.
Entende-se que a qualidade já podia ser aplicada nessas empresas sem ser realmente
uma filosofia voltada a qualidade total, mas que foi como um berço para a mesma. Essa
preocupação com ambiente físico, qualidade de produção foram os passos para o surgimento
da qualidade.
Na historia da qualidade, também muito importante foi a indústria japonesa, onde os
fabricantes começaram a perceber a importância dela para o consumidor. Este é um dos
fatores da industria japonesa ser uma das maiores do mundo em qualidade, segundo Ishikawa
(1993, p.75) “as empresas japonesas tem sido orientadas pelo principio da “qualidade total”
ao aceitar e praticar o controle da qualidade total”.
Na qualidade procura-se sempre a melhoria nos processos produtivos, que segundo
Paladini (1997) a qualidade no processo pode ser definida, como as ações do processo
produtivo para o atendimento ao cliente onde procura a eliminação de perdas, eliminação das
causas das perdas e otimização do processo.
40
A utilização dos métodos bases para qualidade fez identificar os processos que não
estavam adequados a seguir o caminho da qualidade perante os consumidores internos e
externos. Conforme o mesmo autor, para que diminua a fabricação de produtos falhados, é
necessário que se tomem algumas providencias, tais como: eliminação de defeitos, refugos, o
emprego de programas de redução de erros de mão-de-obra, desenvolvimento de esforços
para minimizar custos da produção, e eliminação de esforços inúteis.
Muitas vezes são pequenos obstáculos que devem ter uma análise crítica e conclusiva
do que se fazer para eliminar com o problema.
Outro fator de importância ainda para o autor citado é o da eliminação das causas das
perdas, onde procura fazer um estudo detalhado das causas da ocorrência do defeito situações
que se mostram favoráveis a ela, como controle estatístico de defeito e eliminação de estoques
gerados para compensar perdas de peças. Por último, o autor procura consolidar resultados
das fases anteriores, que foram a diminuição da fabricação de produtos falhados e eliminação
das causas das perdas, oferecendo consistência nas alterações, para que haja eliminação de
qualquer perda, inclui as atividades como estudos destinados a aumentar a produtividade e
capacidade operacional, definição de melhor utilização de recursos da empresa, eliminação de
informações inúteis nos processos, são as principais etapas que devem ser obedecidas.
As organizações querem permanecer no mercado e precisam de um programa de
qualidade e para a implantação do mesmo. Assim, Taublib (1998), enfatiza que a qualidade
deve comer do topo da organização para a base, ou seja, tem que partir da alta administração
para o operacional, sendo um processo participativo para todos os recursos humanos da
organização. O mesmo autor adiciona que se deve educar o raciocínio estatístico, mas também
motivar as pessoas, usando sensibilidade e conscientização contínua.
Assim, percebe-se que o rumo da qualidade começa com o proprietário através de
uma educação constante até atingir uma excelência em produtos e serviços. Tudo que se
implanta tem um custo, por mínimo que seja o valor que deve ser investido, é necessário frisar
que na verdade é a falta de qualidade que faz com que implante algum tipo de programa.
Taublib (1998), menciona sobre uma relação entre a conquista da qualidade e o
tempo desta conquista, que pode-se observar na Figura 03 a seguir:
41
SENSIBILIZAÇÃO
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
APLICAÇÃO DOS
CONCEITOS
INTERNALIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
Figura 03 – Relação entre a conquista da qualidade e tempo. Fonte: Adaptado de Taublib (1998).
Assim, pode-se observar na Figura 03, a conquista da qualidade inicia pela
sensibilização de todos os recursos humanos da organização começando pela diretoria, após
esta fase devem ser aplicados treinamentos em todos os colaboradores podendo ser utilizadas
algumas das ferramentas existentes, aplicando seus conceitos até o desenvolvimento da
organização, gradativamente o tempo aumentará.
A conquista da qualidade esta cada vez mais próxima do Brasil, percebe-se que
existe uma preocupação das empresas brasileiras com a qualidade.
2.10.1 A qualidade nas organizações brasileiras
Nas organizações brasileiras devido as tensões ocorridas nestas ultimas décadas,
tanto problemas políticos quanto problemas sociais a qualidade está um pouco distante em
algumas organizações no Brasil. As causas são diversas e, dentre elas, podemos identificar a utilização de modelos inadequados ao nosso meio cultural, a falta de comprometimento do governo federal e de grande parcela do meio empresarial, e, por fim, a não-conscientização do consumidor brasileiro na busca de melhores bens ou serviços. (RODRIGUES (1999, p. 53).
Percebe-se então, que todos os elementos que participam e são responsáveis pela
qualidade no Brasil estão precisando de um maior incentivo, as empresas devem procurar uma
maior busca pela qualidade, o governo precisa lançar mais campanhas e facilitar o
TEMPO
CONQUISTA DA QUALIDADE
42
implemento da qualidade e principalmente os consumidores devem exigir mais qualidade dos
produtos e serviços que são produzidos neste país.
O mesmo autor menciona a existência do programa PBQP – Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade que surgiu para incentivar as empresas brasileiras na melhoria de
produtos e serviços no Brasil, nesta época se ouviram questionamentos do funcionamento
deste programa, o mesmo baseava em aplicar técnicas de qualidade japonesas nas empresas
brasileiras. O autor ainda diz que as empresas enfrentaram muitos problemas quanto ao custo
de investimento em qualidade, e que, uma grande quantidade de desperdício existente no
Brasil foram motivos para a cobrança do governo quanto ao uso da qualidade nas empresas.
Assim, entende-se que o governo está algum tempo investindo em qualidade para as
empresas, e, que algumas empresas estão aderindo a esta filosofia, resta também uma auto-
avaliação das pessoas, para facilitar a mudança de cultura organizacional que é responsável
por boa parte da busca pela qualidade na organização, e assim, proporcionar uma visão
qualitativa, buscando melhorias consecutivamente.
A forma que a qualidade foi se tornando assunto comum na alta administração das
organizações, com o tempo foram surgindo preocupações com a gestão da qualidade.
2.10.2 Gestão da Qualidade
Uma empresa necessita estar com seus produtos e serviços voltados ao cliente
utilizando a qualidade ao máximo possível. Esta qualidade precisa ser gerenciada a ponto de
que todas as áreas da organização a estejam utilizando da melhor maneira possível.
Complementando, Gil (1997), diz que a organização para garantir seu lucro e continuidade
necessita de estruturação ágil e consistente para confrontar o mercado, e quando a tecnologia
de qualidade e gestão são enfocadas com clareza a organização estará a frente deste confronto.
Por outro pensamento, baseado em Deming, que foi um dos primeiros cientistas da
qualidade total Sashkin e Kiser (1994), enfatizam que a cultura da organização é definida pela
uma busca da satisfação do cliente, utilizando ferramentas e técnicas de treinamento, com isto
ocorre a melhoria dos processos organizacionais, resultando serviços de alta qualidade.
43
Entende-se que a gestão da qualidade é formada pela melhor utilização das
ferramentas de qualidade existentes, técnicas e treinamento criando assim uma cultura de
qualidade em toda a empresa, desde o operacional até a administração superior.
O mesmo autor ainda adiciona que para o sucesso da gestão da qualidade os gerentes
precisam acreditar na qualidade para os clientes como um objetivo organizacional, afim de
que isto crie uma cultura na empresa voltada para satisfação dos mesmos.
Percebe-se que a gestão da qualidade começa com os gerentes, responsáveis por
espalhar na empresa uma cultura compartilhada para que seja estimulado o compromisso com
todos os colaboradores, visando a satisfação dos clientes.
Rodrigues (1999), comenta que a qualidade está atualmente sendo motivo de maior
discussão na alta administração das empresas, preocupada com treinamentos, programas ou
técnicas voltadas à qualidade.
Assim, pode-se acreditar que a administração da qualidade está se distanciando um
pouco do operacional e controle para a diretoria das empresas, tornando assunto de reuniões e
podendo também influenciar na tomada de decisões.
O autor também comenta sobre o fato que em algumas empresas a gestão da
qualidade está fazendo parte do planejamento estratégico e redefinição de estrutura
organizacional, interferindo em normas ou procedimentos gerenciais.
Pode-se entender que as empresas precisam de qualidade total em seus produtos e
serviços, mais que isso, precisam também como um todo estar totalmente voltadas à
satisfação dos clientes com qualidade, realizando para isso uma gestão de qualidade desde o
operacional até a diretoria, todos compromissados com a qualidade.
Para o alcance da qualidade total existem muitas filosofias, mas também ferramentas
para aperfeiçoar os processos, conhecidas como ferramentas da qualidade.
2.10.3 Ferramentas da qualidade
As ferramentas da qualidade são responsáveis pela coleta dos dados e informações
sobre o andamento da qualidade, Oakland (1994) diz que os números e informações contidas
nas ferramentas da qualidade são a base para entendimentos, decisões e ações na busca do
44
melhoramento contínuo. Para este autor, entende-se que as ferramentas da qualidade fazem
parte de uma melhoria contínua no processo de qualidade.
Werkema (1995) enfatiza que a estatística é a base para interpretação das ferramentas
da qualidade, importante na solução dos problemas encontrados, pois a mesma trata de toda a
coleta e interpretação dos dados.
Percebe-se que a estatística é fundamental na aplicação de qualquer ferramenta da
qualidade, e também que a empresa precisa de alguém com amplo conhecimento nesta área
para uma aplicação correta da ferramenta.
O mesmo autor também diz que as ferramentas estão cada vez mais presentes no
controle de qualidade de bens e serviços que mais profissionais estão cientes da importância
das ferramentas no processo de qualidade.
Entende-se que o uso das ferramentas está sendo cada vez mais praticado nas
empresas, e que pessoas que não utilizavam na área estatística estão aderindo ao uso das
mesmas.
Conforme Sashkin e Kiser (1994), existem muitas ferramentas da qualidade e as
mesmas estão divididas em “As antigas ferramentas da Qualidade” e “Novas ferramentas da
Qualidade”, no qual veremos, na visão de alguns autores, cada uma delas nos próximos itens.
2.10.3.1 As antigas ferramentas da Qualidade.
As antigas ferramentas, para os mesmo autores, são mais básicas, porém importantes,
todos precisam conhecer estatística para aplicação das mesmas. Adiciona Werkema (1995),
que conforme Ishikawa denominou como “as sete ferramentas básicas da qualidade”, e
também como “métodos” para coleta de dados e informações. A seguir serão apresentadas as
antigas ferramentas da qualidade:
� Gráfico de controle: o gráfico de controle para Werkema (1995), é uma
ferramenta para monitoramento de variabilidade e avaliar a estabilidade de um processo.
Adiciona Sashkin e Kiser (1994), que os gráficos de controle mostram varias coisas, as
medidas de um produto ou atividade, caso estejam enquadrados no gráfico significa que está
tudo sob controle. Ainda o autor diz que os gráficos de controle deixam bem nítido quando
um processo está fora de controle.
45
Percebe-se que o gráfico de controle está presente na linha de produção para evitar
que problemas focados no produto sejam deixados para trás ou o processo está sob controle
estatístico.
� Gráfico de Pareto: também conhecido com análise de Pareto, segundo Oakland
(1994), se as causas que originaram o defeito no produto são identificadas e registradas pode-
se atribuir uma porcentagem para cada uma das causas. Para Sashkin e Kiser (1994, p. 161) “o
gráfico de Pareto é uma ferramenta simples, usada para contar e exibir o número de vários
tipos de defeitos ou problemas ao longo de um determinado período de tempo”.
Entende-se que o gráfico de Pareto deve ser utilizado para relatar as causas dos
problemas e relacionar com o tempo, para se chegar a uma porcentagem de causas, reduzindo
essas pequenas causas responsáveis pelos problemas na qualidade da produção.
� Diagrama de espinha de peixe: este diagrama conhecido também por Diagrama
de Ishikawa e Diagrama de Causa e Efeito, tem como forma de uma espinha de peixe onde
Sashkin e Kiser (1994), diz que existe um problema e um defeito, o efeito é definido na parte
principal do diagrama, na “cabeça”. Também complementa Werkema (1995), o diagrama
serve para apresentar uma relação existente entre o resultado de um processo, conhecido
como efeito, e os fatores do processo, conhecido com causa, os dois podem afetar o resultado.
Adiciona ao diagrama de espinha de peixe, Oakland (1994), que uma variante útil
seria o Brainstorming negativo, que seria uma reunião de pessoas da gerência expondo seus
conhecimentos sobre o problema e todas as coisas que poderiam ser responsáveis por um
resultado negativo.
Entende-se que o diagrama de espinha de peixe serve para utilização para qualquer
problema ocorrido na produção, sendo necessária uma averiguação de todos os componentes
envolvidos no processo para chegar a uma causa do efeito que seria o problema ocorrido.
� Histograma: os histogramas têm como características uma visão muito clara
para análise, diz Oakland (1994), que o histograma mostra a freqüência com que ocorre um
determinado valor ou grupos de valores, servem para representar tanto atributos como dados
variáveis e também são facilmente visualizados pelo pessoal que opera o processo.
Percebe-se que os histogramas podem ser utilizados para demonstrar a parte
operacional, o andamento qualitativo dos processos realizados pelos mesmos, devido a
facilidade de leitura do histograma.
Complementa Werkema (1995, p. 119) “o histograma é um gráfico de barras no qual
o eixo horizontal, subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos
por uma variável de interesse”.
46
Assim, pelo fato de ser em forma de barras o histograma descreve uma facilidade de
leitura dos valores.
� Diagrama de Dispersão: diagrama de dispersão é uma ferramenta fácil de
interpretação, conforme Oakland (1994), diz que dispersão é uma verificação da existência de
uma associação entre dois fatores, no qual representará uma correlação forte ou fraca, positiva
ou negativa. Para Sashkin e Kiser (1994), o diagrama de dispersão serve para demonstrar
como uma variável esta relacionada com outra, por exemplo, na produção têxtil a resistência
de um fio está relacionada ao diâmetro do mesmo.
Assim, entende-se que o diagrama de dispersão tem alguma afinidade com o
histograma quanto à facilidade de leitura, mais a diferença esta na dependência de uma
variável pela outra, demonstrada e percebida gradativamente.
� Capacidade de Processos: quando for realizada a analise de um processo, a
mesma pode ser estatisticamente previsível, mais pode ainda haver problemas na produção.
Conforme Werkema (1995), não é simplesmente suficiente manter um processo sob controle,
deve-se avaliar o processo se o mesmo é capaz de satisfazer as necessidades dos clientes,
assim existe o estudo da capacidade dos processos.
Percebe-se que o a capacidade de processos vai além do básico controle do processo,
mesmo os processos controlados podem precisar de alguma correção. Oakland (1994),
denomina capacidade de processos como Estratificação, adiciona que o mesmo deve ser
utilizado junto ao histograma e diagramas de dispersão, ainda diz que após realizado o
controle do processo e não houver nenhuma correlação pode-se utilizar a estratificação que
poderão ser encontradas outras correlações não vistas anteriormente.
Assim, acredita-se que algumas ferramentas devem ser utilizadas em conjunto, sendo
que uma pode fortificar o que outra não demonstrou.
2.10.3.2 Novas ferramentas da qualidade.
As novas ferramentas da qualidade foram criadas para ampliar o número de
alternativas da qualidade, conforme Oakland (1994), as novas ferramentas servem para
melhorar os processos de inovação, elas não substituem as antigas ferramentas e nem são
47
atualizações das mesmas. Percebe-se que as novas ferramentas são tão importantes quanto as
antigas, e que antigas ainda podem ser utilizadas.
O mesmo autor enfatiza que as novas ferramentas são métodos e sistemas de
documentação que visam atingir o sucesso do projeto identificando objetivos e etapas
intermediárias muito bem detalhadas.
Assim, entende-se que as novas ferramentas têm muita semelhança com as antigas,
diferenciadas pela identificação de métodos e etapas, quando as antigas identificam as causas
dos problemas, mas ambas embasadas estatisticamente.
Conforme abaixo as novas ferramentas da qualidade são descritas pelo mesmo autor:
� Diagrama de afinidade: utilizado para reunir grande quantidade de idéia,
relatório, opiniões e relacionar naturalmente os mesmos. Pode ser considerado como um
brainstorming, relatando o que funcionou ou não funcionou corretamente e/ou que pode voltar
a acontecer.
� Dígrafo de inter-relação: funciona com o auxílio do diagrama de afinidade, por
meio dos dados centrais extraídos do mesmo. É uma ferramenta que enquanto o diagrama de
afinidade revela modelos criativos o dígrafo de inter-relação revela os modelos lógicos. Este
ferramenta se origina de uma idéia central e se alimenta de outras idéias surgidas durante de
montagem revelando os modelos a serem observados.
� Diagrama de fluxo de sistemas/àrvore: este modelo serve para mapear todas as
atividades que devem ser realizadas para atingir um determinado objetivo, ou para um
problema já diagnosticado. Trabalha com o exame de vínculos lógicos e cronológicos, sendo
um ponto forte desta ferramenta, para gerar uma solução rápida do problema.
� Diagrama de matriz: considerado como a principal ferramenta dentre as novas,
revelando inter-relações e correlações entre as tarefas, funções ou características mostrando a
importância de cada uma delas. Podem ser encontradas várias formas desta ferramenta, a
principal é em forma de “L”, mas existem as formas de “tábua” e “T”, que não são muito
freqüentes.
� Análise de dados de matriz: nesta ferramenta os dados são mostrados em
matrizes ordenadamente facilitando a percepção e que seja clara a intensidade do
relacionamento entre as variáveis. Geralmente utilizado em pesquisas de marketing, tendo
análise simplificada, mas execução complexa.
� Gráfico de programa de decisões de processo (PDPC): serve para
supervisionar um problema desde seu surgimento até sua solução. Possui como parte um
planejamento contínuo em cada evento ou contingência ocorrida no período de análise.
48
� Diagrama de flecha: utilizado para planejar tarefas, sendo baseado em cada
subtarefa, tem os mesmo fundamentos da antiga ferramenta conhecida como “gráfico de
Gantt”, não muito utilizada, mas com sucesso em analisar um processo repetitivo para
melhoras.
Assim, percebe-se que as novas ferramentas são de características bastante
estatísticas, o que facilita a utilização mais para engenheiros que possuem conhecimento sobre
dados estatísticos. Algumas dessas novas ferramentas têm aparência similar às antigas, mas
com propósitos diferentes, é importante que a empresa adapte as novas ferramentas em lugar
das antigas para que seja verificada a eficiência em relação às anteriores, mantendo-as caso
sejam vigente a melhora nos processos e nos serviços prestados.
2.10.4 Qualidade na prestação de serviços
Quando uma empresa vende um produto ela está vendendo algo tangível, quando se
trata de um serviço ela também está vendendo um produto, mas este produto é intangível. Na
obra Senac (2001, p.14) “serviço é o resultado de pelo menos uma atividade desempenhada,
necessariamente, na interface do fornecedor com o cliente”.
Assim entende-se como serviço, algo realizado sem existir um objeto tangível na
transação, na qual o fornecedor disponibilizará por meio de atividades realizadas por ele
mesmo para que o cliente receba o atendimento que espera.
Ressalta Barbulho (2001), todo o cliente ao adquirir um serviço possui expectativas
sobre o que lhe é oferecido o pelo que pagou. Assim o cliente espera encontrar qualidade de
desempenho, atendimento e custo.
Como um caso comum de acontecer o mesmo autor confirma que empresas
geralmente querem dar atenção focada em baixo custo de preços para ganhar o cliente, já
outras empresas focam a importância também no atendimento.
Assim, uma empresa pode fornecer um produto com preço em conta, mais que a
mesma forneça um atendimento e pós-vendas diferenciado de outras empresas do mesmo
ramo.
Utilizando uma leve crítica à obra Senac (2001), demonstra que uma empresa que
oferece bons preços, mas é desorganizada, os clientes levam horas para serem atendidos por
49
profissionais mal-educados, é claro que esta empresa terá os dias contados. É bem provável
que esta empresa será substituída por outra empresa que talvez não possua um preço tão
acessível, mais um atendimento qualificado.
Ainda na mesma obra é enfatizado que a empresa precisa além de ter satisfação dos
clientes também da satisfação das necessidades da empresa. Como por exemplo, os
funcionários devem ter motivação para que a mesma consiga atingir objetivos e assim obtenha
o lucro desejado.
Atingindo o lado do profissional de serviços Barbulho (2001), descreve que as
atitudes do profissional prestador de serviços devem ser de grande respeito aos clientes, o
prestador deve atender com presteza e urbanidade a todos que necessitarem do serviço;
sempre dar alguma informação, agir como se o cliente fosse você mesmo; se alguém solicitar
informações, atenda corretamente e com solicitude ou encaminhe a pessoa que seja capaz;
lembrar que existem pessoas que não tratarão o profissional de serviços com muita educação.
Acredita-se, que os clientes em todas as hipóteses devem ser tratados com respeito,
não deixando duvidas ao que será realizado e por que será sendo realizado, evitando discursos
ou desentendimentos no término do serviço.
A prestação de serviços geralmente depende de uma equipe, como completa a obra
Senac (2001), que em na prestação de serviços não existe espaço para individualismo. Todo o
serviço é entendido como resultado de um esforço conjunto e, portanto as glórias e os
fracassos dos serviços prestados são de responsabilidade de todos os membros da equipe e
não de um único profissional.
Assim, todos devem trabalhar juntos evitando que dependa de somente uma pessoa
e/ou que alguém possa estar prejudicando todo o trabalho do grupo se não participar
entrosado no todo.
O mesmo ainda enfatiza que o cliente é o elemento mais responsável pelo
reconhecimento da empresa, especialmente quando o cliente volta a procurar os serviços,
demonstrando respeito e satisfação.
Pode-se dizer que o cliente é o melhor portfólio de uma prestadora de serviços, por
meio dele a empresa poderá conquistar uma qualidade reconhecível na prestação de serviços,
nesse sentido, uma filosofia composta por 5 Sensos que é a base deste trabalho, considerada
por alguns autores como uma ferramenta de qualidade, que serve de base para a gestão de
sistemas de Qualidade.
50
2.11 A filosofia dos Cinco Sensos
Nesta busca pela Qualidade Total muitas ferramentas foram criadas para facilitar este
alcance tão esperado pelas organizações, uma delas denominada 5’S será apresentada nestes
itens, assim como o histórico dos cinco sensos, abordando a origem, os objetivos, o
significado dos cinco sensos e os benefícios.
2.11.1 Origem da filosofia dos cinco sensos
Na década de 50, de acordo com Silva (1996), o senso foi formalizado no Japão, para
acabar com o trabalho forçado, posteriormente da década de 80, começou a ser utilizado em
países como Taiwan e Cingapura, tornando-se no Japão a idéia de qualidade como hábito.
Para Ribeiro (1994, p.3) “5S é uma prática desenvolvida no Japão, onde os pais
ensinam os seus filhos princípios educacionais que os acompanham até a fase adulta”. O
mesmo autor adiciona que depois de ocidentalizada, ficou também mundialmente conhecida
como “Housekeeping”. Em outra obra mais recente Ribeiro (2006), apresenta um Quadro de
diferença entre o comum “Housekeeping” e o Programa do Cinco Sensos:
Housekeeping 5S Aplicável em ambientes onde as pessoas transitam. Aplicável em ambiente onde as pessoas vivem ou trabalham.
Foco na transformação do ambiente. Foco na transformação das pessoas. Metodologia indutiva, com caráter de adestramento. Metodologia construtiva, com caráter educativo, acordando padrões.
Transformação baseada em investimentos. Transformação baseada em críticas e sugestões. Transformações em curto prazo, mas com dificuldades para
manutenção. Transformação em médio prazo, mas com facilidade para
manutenção. Manutenção baseada em auditorias. Manutenção baseada em auditorias e atividades promocionais.
Quadro 05 – Diferenças entre 5S e Housekeeping. Fonte: Ribeiro (2006, p. 43)
Observa-se no Quadro 05 que os dois possuem semelhanças, mas o 5S é baseado em
sensibilização das pessoas, disciplina e qualidade de vida. O Housekeeping permanece na
limpeza, organização e também mais focado na prevenção de acidentes de trabalho, como se o
mesmo atingisse somente os três primeiros sensos, restando os últimos dois.
Após tantas guerras o Japão teve que se reestruturar completamente, fazendo com
que seu crescimento não fosse desorganizado, e sim, uma evolução na busca pela qualidade
51
de vida. Este modelo de busca começou com famílias dentro de suas casas, de pai para filho,
agora está sendo utilizado como uma ferramenta da qualidade em grandes organizações.
Portanto é importante conhecer primeiramente os objetivos de cada um dos sensos.
2.11.2 Objetivos dos cinco sensos
Com a implantação do programa 5S nas empresas, tem-se como principal meta
proporcionar o bem-estar dos envolvidos, melhorando a qualidade nos produtos, serviços e no
atendimento aos clientes.
Oliveira (1997), demonstra os 10 principais objetivos do programas 5 sensos:
� Melhoria da qualidade de vida: proporcionar uma harmonia das pessoas com
o ambiente de trabalho, recursos ambientais e as relações familiares.
� Prevenção de acidentes: em locais de organização e limpeza são menos
propensos a acidentes de trabalho e danos causados pelos mesmos.
� Melhora a produtividade: todas as pessoas em função de um mesmo objetivo
podem melhorar a produção, também a motivação das pessoas pela organização e limpeza.
� Redução de custos: o combate ao desperdício dos 5 sensos visa melhorar o
gasto com matéria-prima e outros acessórios, utilizando um maior aproveitamento do
material.
� Conservação de energia: cuidado com o material elétrico utilizado, também
como o controle do desperdício de energia elétrica com máquinas e equipamentos em geral
diminuir o consume elétrico.
� Prevenção quanto a parada por quebras: a melhor utilização de
equipamentos evita acidentes e quebras se forem utilizados conforme as normas de fábrica,
através da conscientização das pessoas.
� Melhoria dos ambientes freqüentados: o uso da ética e moral das pessoas
melhora o clima organizacional, familiar e social.
� Melhoria do moral das pessoas: devido à organização as pessoas se sentirão
satisfeitas com o trabalho, interagindo com o grupo, tendo bom relacionamento umas com as
outras.
52
� Incentivo a criatividade: o programa também incentiva a criatividade e
participação das pessoas individualmente, melhorando o ambiente de trabalho.
� Administração participativa: estabelecer naturalmente através da
participação das pessoas e da gerência, chegar a soluções dos problemas do dia-a-dia da
empresa.
Percebe-se o quanto é importante o programa dos 5 sensos no ambiente
organizacional e na cultura do mesmo, tornando a empresa um ótimo ambiente de
convivência profissional.
Ribeiro (1994), adiciona que o Programa dos cinco sensos também pode ser
implantado como um plano estratégico, que após algum tempo possa ser incorporado na
rotina e contribuir para a excelência em qualidade.
Isso demonstra o 5S como uma ferramenta que constantemente deverá ser
aprimorada para uma evolução da qualidade na empresa. O autor ainda enfatiza que o
Programa 5S é uma ótima ferramenta para a educação dos colaboradores de uma forma
prática, pois todos estão em seus próprios ambientes de trabalho, envolvidos como um todo.
Assim, o Programa 5S tem como objetivo criar uma cultura de qualidade na
organização para todos que nela tenham sua participação na busca pela excelência da
qualidade. Portanto fica necessário o conhecimento do significado de cada uma das cinco
palavras que compõe o 5S para uma implantação.
2.11.3 Significado dos cinco sensos
Os cinco sensos têm origem japonesa conforme Ribeiro (1994), são denominados
devido a cinco atividades seqüenciais e cíclicas iniciadas pela letra “S”, quando nomeadas em
japonês são: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Estas cinco palavras traduzidas para o
português significam: utilização, ordenação, limpeza, saúde, disciplina.
53
2.11.3.1 Senso de utilização (SEIRI)
O senso de arrumação conforme Oliveira (1997) caracteriza-se pela identificação dos
itens necessários ou desnecessários existentes em nosso ambiente, sendo eles separados para
um fim determinado. Os itens desnecessários deverão ser descartados ou disponíveis para
outras ocasiões, como reciclagem, por exemplo. Os itens necessários devem ser guardados
com identificações facilitando acesso posterior.
A seguir o Quadro de Ribeiro (2006), apresenta conceito, atitudes e valores
resgatados do senso de utilização:
SEIRI Resumo Colocar em ordem o que está desarrumado.
Significado Utilização – é saber usar sem desperdiçar
Atitudes resultantes
- redução do consumo; - manutenção dos recursos úteis em condições adequadas; - reutilização dos recursos; - disponibilização dos recursos desnecessários; - compartilhamento dos recursos; - descarte adequado dos recursos úteis;
Valores resgatados
- carinho com os recursos úteis; - perda de apego às coisas materiais; - melhor conhecimento do próximo, pelo ato de
compartilhar;
Quadro 06 – Significado do SEIRI Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006)
Observa-se no Quadro 06 que o senso de utilização visa o bem uso dos recursos
existentes na empresa, bem como manter no local de trabalho somente o que for necessário
para o desenvolver das atividades, compartilhando com o pessoal do setor os materiais
existentes.
Depois do senso de utilização fica necessário uma organização do restante dos
materiais necessários para o uso das pessoas que pode ser realizado no senso de utilização.
2.11.3.2 Senso de ordenação (SEITON)
De acordo com Ribeiro (1994) significa ordenação, agrupar as coisas necessárias, de
acordo com a necessidade de acessá-las, disponibilizando assim um ambiente mais agradável
para o trabalho. É uma atividade de estudo do layout adequado para o ambiente e objetos,
aperfeiçoa a sistemática de armazenagem dos objetos com que só seja possível colocá-los no
54
lugar definido e na forma definida, evitar amontoamento de documentos e de pastas de
arquivo no sentido horizontal, especificar o conteúdo e quantidade do objetos contidos em
recipientes fechados.
A seguir o Quadro de Ribeiro (2006), apresenta conceito, atitudes e valores
resgatados do senso de ordenação:
SEITON Resumo Colocar em ordem o que está desarrumado.
Significado Ordenação – facilitar o acesso e a reposição.
Atitudes resultantes
- planejar locais adequados para a guarda de recursos,
otimizando espaço e tempo; - desenvolver visão espacial (planejar espaço para as coisas);
Valores resgatados
- desenvolvimento da capacidade de planejamento; - preocupação com a segurança, o conforto e a eficiência;
Quadro 07 – Significado do SEITON Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006)
Analisando-se o Quadro 07, pode-se entender a necessidade de uma organização dos
materiais utilizáveis, para posteriormente os mesmos serem fáceis de serem encontrados pelos
colaboradores, proporciona também ao colaborador desenvolver a capacidade de manter o
material reposto, não faltando no momento que mais for necessário.
Realizado a ordenação de tudo que é utilizável e muito importante a limpeza de
todo local, que ocorre com o senso de limpeza.
2.11.3.3 Senso de limpeza (SEISO)
Pelo fato desta palavra ter como significado em português “limpeza” fica claro o que
deve ser feito nesta fase do processo de implantação, além da limpeza comum deve segundo
Oliveira (1997) inspecionar todos os ambientes, máquinas, equipamentos, deixando tudo
muito limpo, buscando o estado de purificação e nas melhores condições de uso.
Nesta procura de melhorar ainda mais o que foi limpo, o colaborador de determinado
ambiente se mantém intimamente ligado ao que se está acontecendo e se torna mais sensível
aos equipamentos que utiliza, aumentando o cuidado dos equipamentos em que trabalha do
que possuía antigamente.
Novamente o Quadro de Ribeiro (2006), apresenta conceito, atitudes e valores
resgatados do senso de limpeza:
55
SEISO Resumo Límpido, limpo, puro.
Significado
Limpeza – é saber usar sem sujar, atacando as fontes de sujeira.
Atitudes resultantes
- evitar sujar; - inspecionar no momento da limpeza, zelando pelos recursos
e pelas instalações; - atacar fontes de sujeira;
Valores resgatados
- preocupações com o meio ambiente, humildade, simplicidade;
- percepção critica e sugestiva;
Quadro 08 – Significado do SEISO Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006)
Pode-se observar conforme Quadro 08, a importância da limpeza no local de
trabalho, fazer uma limpeza nos lugares onde se armazena muita poeira, insetos que podem
prejudicar os equipamentos, o meio ambiente e principalmente as pessoas que no local
trabalham. A limpeza deve se tornar um hábito para os colaboradores, realizando uma
manutenção constante, por meio do senso de saúde.
2.11.3.4 Senso de saúde (SEIKETSU)
O quarto senso conhecido como “asseio” de acordo com Ribeiro (1994) tem a função
de conservar a higiene, tendo o máximo de cuidado para que os três estágios anteriores não
retrocedam, as normas do 5S devem ser realizadas normalmente no seu dia-a-dia, sem
necessitar de uma limpeza forçada , deve adotar atitudes de “quem suja, limpa”, “melhor do
que limpar é não sujar”, “de minha máquina cuido eu”, são incorporadas pelas pessoas por
meio da integração que passa existir naquele ambiente. O que fica necessário é manter o local
como ficou após implantado as etapas, evitar que volte a ser aquele local desorganizado.
A seguir o Quadro de Ribeiro (2006), apresenta conceito, atitudes e valores
resgatados do senso de saúde/asseio:
SEIKETSU Resumo Límpido, limpo, puro.
Significado
Saúde – é procurar padronizar e manter os três primeiros “S” no dia-a-dia, além de cuidar da saúde do corpo e da mente.
Atitudes resultantes
- melhorar a educação alimentar; - investir em todas as dimensões, na busca da felicidade; - evitar dependência química;
Valores resgatados
- amor, felicidade, o valor pela vida, qualidade de vida no trabalho;
Quadro 09 – Significado do SEIKETSU Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006)
56
No Quadro 09 anterior, observa-se a importância da limpeza para a saúde, a
preocupação com o bem estar próprio é importante para a qualidade de vida, manter o corpo e
a mente em harmonia, visando sempre aumentar a motivação, para isso os três primeiros “S”
devem estar em plenitude. A motivação é a chave para o senso de disciplina para a melhoria
contínua dos Cinco Sensos.
2.11.3.5 Senso de disciplina (SHITSUKE)
Conhecido com disciplina, que segundo Ribeiro (1994) onde o mais importante e ser
disciplinado e de cumprir rigorosamente todas as normas estabelecidas pelo grupo; é uma
atitude de respeito ao próximo; existe uma lista com algumas normas que são verificadas para
ter certeza de que o 5S esteja funcionando mesmo; analisam-se os procedimentos estão sendo
cumpridos rigorosamente, se as pessoas são pontuais e atendem os compromissos assumidos,
se os documentos e objetos são guardados nos locais determinados, após o uso, enfim, pautas
que o organizador coloca para ser verificado.
A seguir o Quadro de Ribeiro (2006), apresenta conceito, atitudes e valores
resgatados do senso de disciplina:
SHITSUKE Resumo Corpo
Significado
disciplina – é cumprir rigorosamente o que é estabelecido.
Atitudes resultantes
- aprender a conviver; - respeitar as regras, normas e leis; - respeitar individualidades; - desenvolver espírito de equipe;
Valores resgatados
- cooperação; - respeito; - responsabilidade; - tolerância; - unidade;
Quadro 10 – Significado do SHITSUKE Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006)
A disciplina conforme Quadro 10, serve para que seja dada continuidade ao sucesso
do programa dos Cinco Sensos, treinamento contínuo para uma melhoria, o respeito mútuo na
empresa, uma dosagem de recompensas pelo trabalho realizado com sucesso, todos são
57
motivos para que a qualidade total permaneça na empresa. O Programa 5S possui além de
satisfação pessoal e qualidade de vida para a organização e para os funcionários.
2.11.4 Benefícios do programa cinco sensos
Conforme explica Ribeiro (1994) o 5S é um processo educacional, que é difícil
delimitar os seus benefícios, poderá ser mais bem compreendido por aqueles que praticarem o
programa. Os benefícios do programa cinco sensos podem ser visualizados no Quadro 11
abaixo:
Benefícios Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke
Eliminação de desperdício X X X X X
Otimização de espaço X X 0 0 0
Racionalização do tempo 0 X 0 X X
Redução do “stress” das pessoas 0 X 0 X X
Redução de condições inseguras 0 0 X 0 X
Prevenção de quebras 0 0 X 0 X
Aumento da vida útil 0 0 X 0 X
Padronização 0 X 0
Prevenção da poluição X 0 X
Melhoria da qualidade 0 X X
Melhoria das relações humanas 0 0 X 0 X
Incremento da eficiência X X X X X
Confiabilidade dos dados 0 0 X
Redução de acidentes 0 0 X 0 X
Incentivo à criatividade X X X X X
Disciplina 0 0 X
Dignificação do ser humano 0 0 0 X X
Base para a qualidade total 0 0 0 X X
0 – Boa Contribuição X – Ótima Contribuição
Quadro 11: Benefícios do programa 5S Fonte: Ribeiro (1994, p. 19)
O Quadro 11 mostra uma relação da contribuição de cada senso para cada benefício
quanto à implantação do programa, percebe-se que a contribuição vai crescendo
gradativamente conforme até último senso, disciplina, observa-se o “X” em quase todos os
benefícios pelo fato de ser sobre o comportamento humano após a implantação dos primeiros
58
sensos, o papel importante para manter o programa em continuidade. Todos os outros têm
contribuição, alguns com uma boa contribuição e outros com ótima contribuição.
De outra forma Ribeiro (2006), diz que muitas empresas querem primeiramente
saber os benefícios do 5S antes da sua implantação, mas pelo fato de ser um programa
educacional fica difícil qualificá-los, pois o mesmo pode ser utilizado em conjunto com outras
ferramentas ou outros programas de qualidade.
Entende-se que cabe à empresa buscar a organização e o aprimoramento dos
processos com os cinco sensos, mas utilizando como uma forma de educar os colaboradores
não deixando o investimento em equipamentos ou tecnologia para melhorar a produção.
Com a implantação dos cinco sensos dentro de uma organização fica uma
preocupação com o planejamento e execução, como também uma avaliação e o feedback das
ações.
2.12 PDCA (Planejar, Executar, Checar e Agir corretivamente)
O PDCA (Planejar, Executar, Checar e Agir Corretivamente) tem como principal
função a facilitação da resolução de problemas que podem ocorrer em qualquer empresa,
como também propiciar uma melhoria caso o mesmo problema ocorra novamente. Assim,
Araújo e Redi (1997, p. 76) “quando surge um problema na empresa é aquele corre-corre,
todo mundo quer fazer tudo ao mesmo tempo. A maioria não sabe nem por que está tendo
determinada atitude”.
Nesses casos após todo este “corre-corre” o problema é resolvido e provavelmente
nenhum colaborador se lembra exatamente qual foi a solução, ninguém sabe ao certo quem foi
o responsável pela resolução e caso este problema volte a acontecer será a mesma confusão.
O PDCA como se observa é formado por quatro letras que representam quatro etapas
a serem seguidas para a resolução de um determinado problema na organização. A seguir
Araújo e Redi (1997), conceitua os significados e ações de cada letra do PDCA.
59
P(Plan) = Planejar – escolher um problema da cada vez para ser resolvido.
- planejar em equipe, reunir equipe; - conhecer o problema na pratica; - coletar dados observados e interpretar
cautelosamente; - planejar com realidade, não fantasiar,
ser objetivo; - estabelecer um cronograma sobre o
esperado X o realizado das atividades planejadas;
- divulgar o planejamento a todas as pessoas envolvidas, explicando cada etapa do processo;
D(Do) = Executar ou delegar – executar o planejado,
cumprindo ao máximo o cronograma. - cumprir com todas as etapas propostas
no planejamento;
C(Check) = Checar, avaliar – cada ação executada deve-se avaliar o resultado.
- comparar a situação após as ações com aquela que você tinha na época do levantamento dos dados;
A(Act) = Agir Corretivamente – caso os resultados não sejam satisfatórios, deve-se praticar ações corretivas baseadas no que
foi obtido.
- Caso os resultados sejam bons, padronizar para ser executado na rotina do processo;
- Com a filosofia da melhoria continua, voltar a planejar e encontrar melhores maneiras de executar o trabalho;
Quadro 12 – Significado e ações do PDCA Fonte: Adaptado de Araújo e Redi (1997).
Conforme observado no Quadro 12, as letras representam planejar, executar, avaliar
e agir corretivamente. Para um bom planejamento deve-se conhecer bem o problema a ser
solucionado, após este planejamento o mesmo deve ser executado e ao mesmo tempo ser
avaliado, caso este processo funcione deverá ser colocado em prática para o mesmo tipo de
problema ocorrido.
Pelo fato do PDCA ser conhecido como Ciclo PDCA, Taublib (1998), demonstra a
seguir o ciclo e como funciona a seqüência.
Figura 04 – Ciclo PDCA como melhoria contínua. Fonte: Adaptado de Taublib (1998).
(P) Planejar
(D)
Executar
(C)
Checar
(A)
Atuar
corretivamente
60
Conforme observa-se na Figura 04, o PDCA funciona rotativamente, sempre
buscando uma melhoria nos processos e na solução de problemas, o mesmo funciona mesmo
como um ciclo de melhorias contínuas.
O ciclo PDCA por muitos autores é considerado como uma ferramenta da qualidade,
mas o mesmo pode ser considerado também como uma forma de otimizar processos, passo
importante da qualidade total.
Para a manutenção do programa 5S é importante o uso do PDCA que pode ser
auxiliado com a organização do fluxo dos processos.
2.13 Fluxograma
Uma das técnicas mais comuns em analisar os processos é conhecida como
fluxograma conceitua Araújo (2001), o fluxograma de uma maneira geral, procura apresentar
passo a passo e/ou ação por ação de um processo e cada ocorrência deve ser registrada na
folha de fluxograma. O mesmo autor afirma que existem fluxogramas que nem todas as ações
são registradas, por serem menores, podem registrar somente documentos.
Entende-se que um fluxograma pode representar graficamente processos da empresa
ou de um determinado assunto.
Na visão de Cury (2005, p.340) “fluxograma é um gráfico universal, que representa o
fluxo ou a seqüência normal de qualquer trabalho, produto ou documento”. Então, não
somente processos administrativos podem ser representados em um fluxograma, mas produtos
e outros documentos.
Em relação aos símbolos presentes no fluxograma o mesmo autor descreve que,
utilizados no fluxograma têm por finalidade colocar em evidência a origem, processamento e
destino da informação, na hipótese de serem usados símbolos desconhecidos é necessária a
criação de legendas informando o significado de cada símbolo.
Entende-se que o lado gráfico dos fluxogramas possui símbolos identificando os
percursos de cada processo, também o significado de algumas ações.
Chinelato (1998), descreve alguns símbolos para uso no fluxograma, conforme
Figura 05 a seguir:
61
Símbolo Significado
Terminal – Ponto de início, fim ou interrupção
de rotina representada
Direção ou fluxo – Usado para identificar a
seqüência dos passos
Tarefa – Usado para identificar ação realizada
na rotina.
Operação – Identifica qualquer ação desenvolvida dentro da rotina.
Decisão – Usado quando há escolha de
caminhos.
Conferencia – Identifica os controles exercidos na rotina
Documento – Identifica elemento gerado na rotina
Emissão – Usado para emitir elemento sem utilizar símbolo de operação.
Conector de folha – Usado para indicar a ligação de pontos em folhas diferentes.
Conector de fluxo – Usado para conexão de ponto de um mesmo fluxo.
Arquivamento definido – Usado para representar encerramento da tramitação de um documento.
Arquivamento Temporário – Usado para representar a interrupção devido a necessidade
de informações complementares.
Espera ou Demora – Usado para representar qualquer ocorrência que impeça o
desenvolvimento normal do trabalho
Transporte – Usado para representar a remessa de um elemento.
Figura 05 – Principais símbolos e significados do fluxograma Fonte: Adaptado de Chinelato (1998).
Conforme observado na Figura 05, exemplos dos principais símbolos utilizados no
fluxograma, entende-se que cada símbolo tem uma função importante no fluxograma, dessa
forma, após o conhecimento de todos eles e suas funções fica facilitada a leitura e criação do
mesmo.
Os fluxogramas como ferramenta administrativa fornecem vantagem conforme Cury
(2005):
- permitir verificar como funcionam todos os componentes de um sistema
mecanizado ou não;
- entendimento objetivo e simples do que métodos descritivos;
- facilitar a localização das deficiências por meio da fácil visualização;
- aplicação de qualquer sistema, independente da complexidade;
62
- entendimento rápido a qualquer alteração realizada nos sistemas existentes;
Quando se for necessário uma visualização simples e compreensível dos processos
administrativos da organização podem ser utilizados os fluxogramas, pois possuem mais
vantagem do que outros sistemas de análise, inclusive sobre análises documentadas, na qual
se obtém uma leitura de maior dificuldade de compreensão.
A elaboração no ambiente organizacional para a melhoria do Layout com o objetivo
de efetuar as alterações necessárias no ambiente.
2.14 Layout
Sempre que necessário realizar mudanças em uma organização precisa-se alterar
alguma forma na estrutura ou disposição de móveis, máquinas, etc. Para que seja realizado de
forma a não ocasionar problemas com pessoal e facilitar o funcionamento da organização
deve-se levar em conta a importância do estudo de layout, como uma estrutura necessita de
mudança física, Cury (2005), diz que layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de
trabalho nos espaços existentes na organização, preocupando se em adaptar de melhor forma
as pessoas no ambiente de trabalho, envolvendo móveis, máquinas, equipamentos e matérias
primas.
Ressaltando a colocação do autor o layout é importante para a organização de forma
a melhorar a acomodação das pessoas em relação a disposições de equipamentos.
Ainda nesse sentido Araújo (2001), adiciona que pode trazer conseqüências
desastrosas se não forem observadas algumas recomendações como evitar que mudança de
algum móvel possa gerar conflito maior do que a própria transformação na estrutura da
organização.
Para se aplicar uma mudança de layout deve-se preocupar para não ocasionar
problemas de resistência pessoal e às vezes dependendo da influencia do responsável pode
ocasionar uma interferência nos planos de layout.
O mesmo autor enfatiza da existência de indicadores de problemas no layout da
organização como demora excessiva em relação a deslocamento, acesso aos equipamentos;
fluxo confuso de trabalho; acumulo de pessoal e documentos, criando uma falta de
organização das informações; má projeção de local de trabalho, devido à falta de
63
conhecimento do responsável pela projeção inicial do local; perda de tempo no deslocamento
entre as unidades da empresa. Estes problemas ocorrem em muitas organizações, indicadores
para mudança de layout são comuns, cabe a administração superior e gerências que
identifiquem estes problemas para uma futura mudança de layout.
Para que se tenha sucesso no estudo de layout adiciona Cury (2005), um projeto de
layout e composto de varias etapas como levantamento, critica do levantamento, planejamento
da solução, crítica do planejamento, implantação e controle de resultados.
� Levantamento: fase de familiarização da equipe responsável com o plano de
organização e os principais procedimentos adotados.
� Crítica do levantamento: fase de examinar as dificuldades para se chegar aos
objetivos desejados, preocupando-se em não contrariar normas da empresa.
� Planejamento da solução: racionalização dos processos e métodos de trabalho e
intervenções planejadas de forma mais eficaz possível.
� Crítica do planejamento: negociar com usuários o novo layout, dando
informações detalhadas do que será feito.
� Implantação: após aprovada pelos usuários realizar a programação da
implantação do novo layout de forma a satisfazer aos interesses da organização.
� Controle dos resultados: acompanhamento da mudança de layout, verificar se a
mudança é suficiente ou necessário melhoramento.
Portanto para uma melhor mudança de layout fica obrigatório para a equipe seguir
estes passos, evidenciando aos usuários do novo layout, como também aos planos
determinados pela empresa.
Qualquer implantação dentro de uma empresa precisa de reciclagem para
proporcionar a melhoria contínua.
2.15 Melhoria Contínua
Quando uma empresa aplica os passos da qualidade e atinge a satisfação dos clientes,
a mesma precisa manter os clientes que estão satisfeitos e aumentar ainda mais a qualidade
dos produtos e serviços, para isso Rangel (1995), define melhoria contínua como uma busca
64
continua pela melhoria fazendo sempre certo e melhor, incrementando as mesmas em cada
passo do processo.
Percebe-se que a empresa precisa continuar realizando seus produtos ou serviços
cada vez melhor, utilizando o que foi aprendido com a qualidade, já Moura (1997, p. 169),
define como “buscar melhores resultados e níveis de performance dos processos, produtos e
atividades da empresa”. Assim, entende-se que o significado de melhoria é muito similar na
opinião dos autores, a função principal é buscar melhores formas de trabalho e simplificar os
processos. A melhoria se baseia por indicadores de desempenho, adiciona Rangel (1995, p.
111):
- % de entregas no prazo;
- % de perdas na produção;
- % de reclamações de clientes, etc.
Com este exemplo anterior, entende-se que a empresa deve procurar verificar
relatórios durante um período de tempo após a implantação da qualidade, ou realizar um
feedback com os clientes buscando o percentual de satisfação dos mesmos.
Moura (1997) enfatiza da existência de indicadores de controle similares aos
anteriores, só que, apresentados graficamente. O autor explica que os indicadores de controle
são usados para reduzir custo e tempo de realização mais curto, como também melhoria do
produto. A seguir se apresenta um exemplo de gráfico segundo o autor usado para representar
a relação desempenho e tempo de produção, Figura 06:
Figura 06 – Gráfico ilustrando implementação de melhoria. Fonte: Adaptado de Moura (1997).
Conforme observado na Figura 06, o gráfico esta representando uma melhoria no
desempenho do processo relativamente ao tempo de produção, entende-se que a empresa após
MELHORIA
NÍVEL DE DESEMPENHO DO PROCESSO
TEMPO/PRODUÇÃO
Novo nível de desempenho
65
varias vezes produzindo um produto, utilizando os passos da qualidade o mesmo vai
melhorando gradativamente o processo, assim a empresa atinge um patamar alto de
desempenho da produção e qualidade do produto.
As empresas precisam de qualidade total, mais após adquirí-la, para continuar
sobrevivendo no mercado turbulento e fornecer aos clientes um produto/serviço que satisfaça
as suas necessidades, a mesma deve estar sempre em busca de melhorias continuas nos
processos, assim não perderá seu lugar mercado. Uma estratégia para manutenção da melhoria
contínua é a elaboração de um plano de ação, que na implantação do Programa 5S pode ser
uma contribuição fundamental.
2.16 Plano de ação
Quando uma empresa estiver trabalhando com metas a mesma precisa de um
planejamento de como serão atingidas estas metas, conhecido como plano de ação, conforme
Daft (2005, p. 159) “um plano de ação define o curso de ação necessário para alcançar as
metas declaradas”. Através do plano de ação a empresa obterá um caminho formado para o
encontro com a meta que foi declarada, contudo que exista uma revisão dos passos da
realização do plano para garantir sua eficácia, mesmo que seja informalmente. Acrescenta o
mesmo autor.
Entende-se que uma empresa traça metas e adapta um plano de ação para cada meta,
sendo que o mesmo precisa de um feedback do que esta ocorrendo durante o processo do
plano.
Por meio de outro pensamento Costa (2005), enfatiza que um plano estratégico que
qualquer empresa necessitar não vingará caso não exista um plano de ação, ainda diz que os
objetivos e metas devem ser fixados para a realização do plano. Visando um planejamento
estratégico o autor acima converge com o primeiro citado, enfatizando a necessidade de uma
estratégia, de objetivos e metas para se realizar o plano de ação.
Costa (2005) adiciona que para cada objetivo ou meta deve haver um plano de ação,
para facilitar a realização das ações corretivas e uma supervisão por pessoas alocadas
diretamente para cada plano.
66
Assim, entende-se a viabilidade de um plano de ação para cada meta, tornando mais
fácil o acompanhamento das pessoas responsáveis pelo mesmo a ser aplicado.
Conforme Daft (2005), existem alguns tipos de planos de ação podem ser
denominados como: planos de uso único, planos contínuos e planos de contingência.
- plano de uso único: planos para realizar metas que não serão repetidas no futuro;
- planos contínuos: são usados para tarefas desempenhadas repetidamente dentro da
empresa;
- planos de contingência: planos que se adaptam a respostas e situações específicas,
algo inesperado;
Percebe-se que conforme a meta a ser atingida deverá existir um plano de ação, o
plano a ser usado vai depender de “onde” se quer chegar e “como” chegar, para isso a
empresa deve escolher o tipo de plano que se adapte à este objetivo, se vai ser sempre o
mesmo, variável ou será contingente.
A administração e suas áreas são muito importantes, a Qualidade Total é
fundamental também, pois para uma organização atingir seus objetivos e gerar lucro, a mesma
deve se preocupar com a satisfação dos clientes, a qualidade dos produtos e a qualidade de
vida dos funcionários. O Programa dos 5 Sensos terá uma fundamental importância para o
setor de Suporte Tecnológico quanto ao atendimento, prestação dos serviços, organização de
processos e clima organizacional.
67
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa realizada no setor de Suporte
Tecnológico da Universidade do Vale do Itajaí para implantação do Programa 5S, destacando
a caracterização da empresa e o resultado da pesquisa.
3.1 Caracterização da Organização
Este item apresenta um breve histórico da empresa, a missão, visão, organograma,
principais serviços, clientes e concorrentes. Informações extraídas do site
http://www.univali.br.
3.1.1 Histórico da Organização
A Universidade do Vale do Itajaí, em 1964 começou a sua história com a formação
realizada por poucas pessoas da a Sociedade Itajaiense de Ensino Superior (SIES), que previa
o funcionamento de duas Faculdades: a de Ciências Jurídicas e Sociais e a de Filosofia,
Ciências e Letras. Através da Lei Municipal n. 599 de 22/09/1964, foi alterada de iniciativa
privada para pública. Em 1965, a Lei Municipal n. 623/65 transformou a Faculdade em
Autarquia Educacional e Cultural com função técnica, desmembrada da Administração
Municipal. No ano de 1965 criou-se a “Autarquia Municipal de Educação e Cultura da Cidade
de Itajaí (AMECCI)”, desvinculando-se do SIES, da direção técnico-administrativa das
faculdades.
Após 6 anos, em 1970, a AMECCI transformou-se em Fundação, criando então, a
Fundação de Ensino do Pólo Geoeducacional do Vale do Itajaí (FEPEVI), através da Lei n.
1047 de 11/11/1970. Após passar pela tramitação legal em busca da transformação em
Universidade, a FEPEVI passou pela de Faculdades Integradas do Litoral catarinense
68
(FILCAT) e, em 16/02/1989 através da Portaria Ministerial n. 51/89, com base no Parecer do
Conselho Federal de Educação n. 175/89, foi reconhecida como Universidade do Vale do
Itajaí e a partir deste período, houve um processo de expansão, quando houve a criação dos
campi em Balneário Camboriú, Tijucas, Biguaçú, São José e o Núcleo de Piçarras. Dentro
desta estrutura de ensino, existem hoje os departamentos administrativos que colaboram para
o funcionamento desta grande Universidade, citando o Departamento de Tecnologia da
Informação, que é responsável pela estruturação organizacional, para prover serviços
baseados em tecnologia, processamento de dados e geração de informação, tanto o ao cliente
interno quanto ao externo.
3.1.2 Missão, visão e valores
O conceito de missão para Oliveira (1991, p. 69) “é a determinação do motivo
central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa que ir”.
Neste âmbito a Univali tem como missão “Produzir e socializar o conhecimento pelo
ensino, pesquisa e extensão, estabelecendo parcerias solidárias com a comunidade, em busca
de soluções coletivas para problemas locais e globais, visando à formação do cidadão crítico e
ético”
A visão é a maior expectativa para a empresa, um sonho realista a visão é como a
expressão do maior desejo interno das pessoas. (BORNHOLDT, 1997)
Seguindo esta expectativa a Univali impôs como visão “Ser reconhecida como
Universidade de Excelência na atividade de ensino, no desenvolvimento e divulgação de
pesquisas e na gestão criativa e empreendedora de projetos sociais”.
A Univali tem como valores: respeito ao plurarismo de idéias; compromisso social
com o desenvolvimento regional e global; produção e uso da tecnologia a serviço da
humanização; ética no relacionamento; formação e profissionalização de vanguarda.
69
3.1.3 Estrutura Organizacional
A seguir os gráficos 1 e 2, representam o organograma da Fundação Univali, como
também da Secretaria executiva onde está alocado o departamento de Tecnologia da
Informação na qual está inserido o setor de Suporte Tecnológico, onde será realizado a
implantação do Programa 5S.
Gráfico 01 – Organograma da Fundação Univali Fonte: Departamento de Recursos Humanos
O gráfico 01 apresenta a estrutura da Fundação Univali, suas mantidas: o Hospital
Universitário Pequeno Anjo, a Universidade do Vale do Itajaí, sendo que existem outras não
mencionadas individualmente.
FUNDAÇÃO UNIVALI
Conselho de Administração Conselho Curador - CC
Diretoria Executiva
Hospital Universitário
Universidade do Vale do Itajaí
Outras Mantidas
70
Gráfico 02 – Organograma da Secretária Executiva Fonte: Departamento de Recursos Humanos
O gráfico 02 representa a estrutura organizacional onde está, no destaque em
vermelho, alocado o setor de Suporte Tecnológico que é o objeto de estudo do presente
trabalho.
3.1.4 Principais serviços da Univali
Os serviços da Univali atingem além dos acadêmicos e funcionários também a
comunidade, visando melhorar o ambiente social em que está alocada. Como principais
serviços podem ser citados:
� Biblioteca: com obras disponíveis para empréstimo à acadêmicos e
funcionários, aberto a consulta por qualquer pessoa da comunidade.
� Webmail: disponível para qualquer pessoa com vínculo na Univali.
� Programas de visitas: visando conhecer a universidade como um todo
� Central de atendimento: para tirar duvidas de pessoas e acadêmicos
� PADEF: programa de apoio aos portadores de deficiências.
� Programas de estágio: remuneração e apoio aos estudos.
SECRETARIA EXECUTIVA Secretário Executivo
Depto. Tecnologia da Informação
Suporte Tecnológico
Depto. de Controladoria
Depto. Recursos Humanos
Depto. de Logística
Seção Financeira
Seção de Contabilidade
Seção de Bolsas
Seção Cobrança
Seção de Administração RH
Seção de Desenvolvimento RH
Segurança e Medicina do Trabalho
Unipre
Seção Construção,
Manutenção e Preservação
Arquivo Central
71
� Cursos: graduação, pós-graduação, mestrado e doutorado.
A Univali conta também com serviços prestados a comunidade e outros serviços de
apoio por meio da Filantropia.
3.1.5 Clientes
A Univali possui acadêmicos quem vêm de todo o território nacional. Possui mais de
30.000 alunos matriculados em cursos de graduação, pós-graduação, mestrado, doutorado,
técnico, ensino fundamental e iniciando um programa de educação à distância denominado
EDUCOM serão adicionados mais de 20.000 alunos assistindo aulas por meio da internet.
Ainda conta com clientes dos serviços prestados pela Filantropia que atendem
clientes da comunidade e serviços sociais.
3.1.6 Concorrentes
A Univali como uma das maiores universidades do Estado de Santa Catarina possui
uma concorrência diversificada, composta por outras universidades que disputam o mesmo
espaço deste Estado, dentre elas, universidades federais, particulares e estaduais.
No Vale do Itajaí é comum a presença de Faculdades de ensino superior,
apresentando cursos de mesma graduação, os mais comuns são Administração, Ciências
Contábeis e Direito, que tem como ponto forte o uso do preço reduzido, mas não um nome
conhecido nacionalmente. Existem também alguns núcleos de Pós-Graduação, MBA e alguns
Mestrados de outras grandes universidades do país instalados no Vale do Itajaí.
A Univali busca sempre a melhor forma de produzir e socializar o conhecimento pelo
ensino, pesquisa e extensão, não esquecendo a Responsabilidade Social com a comunidade,
caracterizando a Univali como uma das maiores universidades do Brasil.
72
3.2 Resultado da Pesquisa
Este item apresenta os resultados da pesquisa, com o objetivo de coletar dados para a
implantação do Programa 5S no setor de Suporte Tecnológico.
3.2.1 Identificação dos objetivos do setor com o Programa 5S
Para a identificação dos objetivos do setor com o programa, o pesquisador realizou
uma entrevista em grupo no dia 28 de agosto que contou com a presença de todos os
colaboradores onde todos opinaram seus objetivos.
A foto da entrevista em grupo pode ser visualizada na Figura 07 a seguir:
Figura 07 – Entrevista em grupo Fonte: Dados Primários Por meio da entrevista em grupo com a opinião de todos foram levantados os
objetivos com a implantação do programa:
� Melhoria da qualidade de vida no trabalho: proporcionar uma melhor
qualidade de vida para todos os colaboradores, visando a motivação para a realização do
trabalho.
73
� Organização de todo o material: manter o material de trabalho organizado
para que seja de fácil acesso para todos do setor e as pessoas estarem cientes de manter tudo
em seu devido lugar.
� Aumento da produtividade: atingir uma melhor produtividade para o setor
pelo fato dos colaboradores realizarem as funções com mais eficiência e eficácia.
� Evitar problemas ergonômicos: pelo fato do setor possuir uma elevada
necessidade de transportar peso, precisa-se eliminar ao máximo a quantidade de equipamentos
a serem transportados e o peso, evitando futuramente problemas de saúde para os
colaboradores.
� Prevenção de equipamentos com defeito: devido a necessidade de troca de
equipamentos e material para testes, pode-se reduzir o tempo de atendimento se os mesmos
estiverem em bom estado de funcionamento e os colaboradores estarem cientes do dever de
comunicar quando algum equipamento apresentar problemas.
� Melhoria no relacionamento: pretende-se melhorar o relacionamento entre os
colaboradores, proporcionando um melhor local de ajuda mútua e coleguismo.
� Melhorar a motivação dos colaboradores: devido ao ambiente organizado, o
respeito mútuo e o comprimento das funções em dia propiciam um aumento da moral das
pessoas que estão no ambiente.
� Incentivo a criatividade: uma melhoria quanto a participação dos
colaboradores com idéias criativas para setor devido a melhor motivação presente em cada
um.
� Otimização de processos: verificar os processos que estão com falhas ou
dificultando o trabalho e causando atrasos. Procurar uma melhor forma de realizar as funções
básicas do setor sem necessário uma burocracia muito rígida para que não falte controle dos
equipamentos e materiais.
� Layout: realizar uma mudança dos móveis disponíveis no setor visando uma
melhor acomodação e armazenamento de equipamentos de muito uso em locais de mais fácil
acesso. Evitar o acesso de pessoas não autorizadas no setor.
Durante a realização da entrevista em grupo todos os colaboradores participaram
com sugestões que propiciaram ao pesquisador identificar os objetivos do setor com o
Programa 5S.
74
3.2.2 Etapas do Programa 5S
Quanto aos benefícios do Programa dos 5S, Ribeiro (2006), afirma que o programa
dos cinco sensos é um processo educacional, não podendo assim serem citados todos os
benefícios do programa apesar de ser um desejo da maioria das organizações que implantam o
programa. O mesmo autor ainda cita que o Programa 5S pode ser utilizado com outras
ferramentas da qualidade como as ISO´s.
Percebe-se que depende muito das pessoas para que os cinco sensos tragam
benefícios para a organização, é necessário ter disciplina e respeito aos sensos para que
ocorram as melhorias.
Conforme Oliveira (1997), existem cinco etapas para a implantação do Programa 5S,
pode-se começar com implantação dos três primeiros sensos, as etapas podem ser vistas no
Quadro a seguir:
Primeira etapa (planejamento)
�ver situação atual da organização; �objetivos e metas a serem alcançados; �estrutura do comitê e implantação; �treinamento dos coordenadores e gerentes; �treinamento de todos; �definir critérios para a disponibilização ou descarte dos itens; �definir ações para promoção e manutenção do programa;
Segunda etapa (execução do planejado)
�treinamento da pessoas envolvidas no programa; �registro através de fotos da situação atual dos ambientes; �realizar grande faxina eliminando não-conformidades aparentes; �aplicar o método de solução de não-conformidades com todos os participante; �pode-se implantar outros programas em conformidade para promover a prática do Programa entre as pessoas;
Terceira etapa (sistema de verificação e controle)
�definir equipes para proceder a verificação das não-conformidades do programa no ambiente; �treinar equipes de verificação no processo de levantamento das listas de não-conformidade em cada ambiente; �verificação nos ambientes em dias previamente marcados e comunicados aos interessados.
Quarta etapa (padronização ou implantação de ações corretivas ao plano)
�com o resultado da verificação ocorrida, pode-se determinar correções que eliminem as não-conformidades detectadas e padronizar os procedimentos já estudados.
Quinta etapa (implantação de melhorias) �melhorias através de sugestões de todos para fortificar o programa; �fortificação dos sensos de asseio disciplina.
Quadro 13 – Etapas de implantação do Programa 5S Fonte: Adaptado de Oliveira (1997)
75
Conforme observado no quando 13, é indispensável um planejamento para que sejam
extraídos todos os objetivos da organização com o programa, uma sensibilização da gerência
e de todos quanto aos cinco sensos e um plano de ação.
Na execução do plano de ação é muito importante o treinamento de todos para o
conhecimento dos sensos e a realização de todos os passos do mesmo. Após toda implantação
e indispensável um controle dos sensos para que sejam mantidas as mudanças do setor. Com o
controle dos sensos fica visível alguma falha ou algo pendente que possa ser corrigido pela
comissão de verificação, também as melhorias continuas e sugestões das pessoas por estarem
mais criativas e motivadas.
3.2.3 Percepção dos colaboradores em relação ao conceito do 5S
Foi realizada uma entrevista com a gerência e com cada colaborador visando extrair
a percepção quanto ao conhecimento dos cinco sensos e algumas dificuldades que os mesmos
podem estar vivenciando no setor.
3.2.3.1 Resultado da entrevista com a gerência do setor
A entrevista com o gerente foi realizada no dia 01/09/2007 na sala de reuniões, onde
foram feitos questionamentos quanto ao conhecimento da Filosofia dos cincos sensos e
quanto a contribuição dos colaboradores para a implantação do programa. O resultado da entrevista com a gerência do setor pode ser visualizado no Quadro 14
a seguir:
QUESTÕES RESPOSTAS DO ENTREVISTADO
Experiência ou acesso a Filosofia 5S. �Trabalhou em uma empresa no qual possuía o programa 5S já implantado.
Conhecimento do 5S e o que ele significa para o entrevistado.
�Por meio de um trabalho organizado é possível gerar produtividade, satisfação das pessoas com o trabalho.
Dificuldades que podem ocorrer quanto ao comprometimento dos colaboradores no Programa 5S.
�Com um treinamento aplicado e uma boa conscientização quanto ao que significa os cinco sensos a dificuldade de comprometimento será nula.
Conhecimento sobre o programa, dificuldades para os colaboradores entenderem o são os cincos sensos.
�Os colaboradores possuem conhecimento suficiente para o entendimento.
Capacidade dos colaboradores de diferenciar a teoria da pratica do 5S.
�Depende da eficiência do treinamento e educação sobre os cinco sensos.
76
Deficiências na implantação quanto à atenção dos Recursos Humanos.
�Não haverá nenhum obstáculo do setor de RH da empresa.
Utilização de um modelo próprio de implantação do programa pelo setor.
�Alguns padrões de implantação podem ser utilizados, no decorrer do programa podem ocorrer adaptações específicas para o setor.
Dificuldades quanto ao comprometimento da gerência ao programa.
�O programa não possui pontos negativos, somente positivos, não haverá resistência.
Dificuldades quanto a implantação do programa em todo o setor.
�Existe uma preocupação com a manutenção do programa após implantação.
Dificuldades em tratar o 5S como um processo estratégico.
�Apesar do desconhecimento sobre o lado estratégico do 5S, acredita que não haverá dificuldade na implantação.
Reconhecimento do potencial e limite do programa 5S.
�Após treinamento o pessoal estará apto para reconhecer este potencial e limite do programa 5S.
Em caso de resistência de pessoal, dificuldades para lidar com as pessoas resistentes
�Não serão medidos esforços para que haja comprometimento do pessoal na implantação e manutenção do programa.
Conciliação do Programa 5S nas atividades diárias após período de implantação.
�Acredita-se que não haverá dificuldades de compartilhar o tempo diário com o programa, pois o mesmo aumenta a produtividade.
Dificuldades para manter o pessoal motivado e uma melhoria contínua do setor após implantação.
�Para que esta melhoria ocorra é necessário uma pessoa responsável para realizar uma alimentação e monitoramento do programa para uma melhoria contínua do processo.
Quadro 14 – Respostas da entrevista a gerência do setor Fonte: Dados primários
Conforme observado no Quadro 14, gerente do setor já teve alguma experiência com
a Filosofia dos cinco sensos em outra empresa. Pela sua visão quanto ao que significa os cinco
sensos, acredita que com o treinamento os colaboradores do setor terão total facilidade para o
entendimento, proporcionando uma melhor cooperação com a implantação do programa. Os
colaboradores possuem conhecimento suficiente, conforme o nível educacional do setor que
possui bacharéis, especialista e mestre, o mínimo presente é o superior incompleto. O setor de
Recursos Humanos está um pouco distante da implantação, embora não envolvido no
processo não será obstáculo para a implantação do programa no setor. Será optado pela
utilização de um modelo próprio para implantação do programa, pois os modelos usados por
outros pesquisadores talvez não sejam adequados para o setor de tecnologia da informação. O
gerente do setor reconhece da importância dos cinco sensos e afirma que não haverá nenhuma
resistência quanto ao mesmo propiciando uma segurança maior para o responsável pela
implantação. O mesmo tem a preocupação quanto a manutenção do programa, que deve ser
levado em conta por todos os colaboradores do setor e também o conhecimento da
importância do treinamento para se adquirir um pensamento estratégico sobre os cinco sensos.
O gerente ressalta que a necessidade de tempo e dedicação para implantação de um programa
de qualidade como também para o monitoramente mesmo.
77
Percebe-se pelas respostas do gerente que o mesmo está motivado e apoiando o
Programa 5S como melhoria para o setor de Suporte Tecnológico. É necessário também o
conhecimento dos colaboradores quanto a Filosofia 5S.
3.2.3.2 Resultado das entrevistas realizadas com os colaboradores
Foram realizadas entrevistas com cada colaborador no período de 05/09 à 10/09 na
sala de reuniões do setor quanto a percepção em relação ao conceito do 5S, as respostas estão
resumidas nos quadros 15 à 20 a seguir.
Os objetivos dos colaboradores com a empresa e filosofia dos cinco sensos podem
ser observados no Quadro 15 a seguir:
FILOSOFIA DOS CINCO SENSOS QUESTÕES RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
Experiência ou acesso a Filosofia 5S.
�Neste ponto a maior parte nunca teve contato com a Filosofia 5S, mais quatro deles já trabalharam em alguma empresa onde o programa já estava implantado e um dentre os mesmos participou de uma implantação.
Conhecimento do 5S e o que ele significa para o entrevistado.
�A maioria tem um conhecimento sobre o programa citando o mesmo como: organização, limpeza, modo melhor de trabalho, respeito, disciplina, reutilização, otimização de processos e higiene pessoal. Dentre todos os entrevistados apenas um desconhece qualquer significado dos cinco sensos.
Quanto aos objetivos do setor.
�Na maior parte os principais objetivos do setor são: atender os funcionários, alunos e professores com qualidade de atendimento e mantendo equipamentos de informática funcionando normalmente. Ocorreu uma exceção de dois entrevistados que citaram a falta e indefinição dos objetivos.
Visão de crescimento dentro da empresa
�A maior parte respondeu que na empresa existe uma visão de crescimento, reconhecendo que depende da capacidade profissional, um entrevistado citou que já presenciou crescimento de outros colaboradores, mas a empresa precisa investir mais em Recursos Humanos. A menor parte argumentou que falta plano de cargos e salários, treinamento, incentivo financeiro e pessoal.
Quadro 15 – Respostas da entrevista aplicada aos colaboradores Fonte: Dados primários
Conforme observa-se no Quadro 15, apesar da maioria dos colaboradores não terem
um contato direto com a filosofia dos cinco sensos há uma parcela que já teve contato e pode
78
servir como exemplo para cooperação dos demais. Como existe um colaborador que já
participou da implantação em outra organização, o mesmo pode contribuir com a equipe que
estará implantando no setor de suporte da Univali. Como observado também os colaboradores
têm uma visão do programa voltada a organização e limpeza, que no caso somente os três
primeiros sensos, portanto é necessário um treinamento para fortalecer a importância de todos
os 5S.
As respostas quanto ao senso de Utilização podem ser observadas no Quadro 16 a
seguir:
SENSO DE UTILIZAÇÃO – SEIRI QUESTÕES RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
Organização do setor
�Quase todos com exceção de dois responderam que o setor e muito desorganizado devido a falta de espaço físico, material, comunicação entre pessoas, processos e ferramentas em falta, alto volume de equipamentos e muitas pessoas em um mesmo local, falta colaboração entre os funcionários, alguns “xingamentos” e falta uma rotina de organização diária no setor. Os dois entrevistados em exceção responderam que dependendo do volume de trabalho o setor torna-se desorganizado.
Quadro 16 – Respostas quanto ao senso de Utilização. Fonte: Dados primários
Conforme observa-se no Quadro 16, os colaboradores estão insatisfeitos com a falta
de material e dificuldade de acesso aos mesmos. Quando existe um maior volume de trabalho
a desorganização no setor é agravada.
O Quadro 17 a seguir demonstra as respostas quanto ao senso de Ordenação:
SENSO DE ORDENAÇÃO – SEITON QUESTÕES RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
Acesso ao material e trabalho utilizado.
�Excessivamente dois tem material ao alcance devido a possuírem seus próprios materiais. Todos os outros não têm acesso fácil ao material, geralmente onde o mesmo deveria estar nunca está.
Disponibilidade de material para realizar o trabalho.
�A maior parte protestou quanta a falta de material para trabalho e também cursos profissionalizantes, um entrevistado respondeu que a empresa quer que a o funcionário compre seu próprio material para trabalho. Dois entrevistados informaram que possuem material de trabalho, não o suficiente e adquiriram os mesmos.
Atraso de processos devido a falta de material ou informação.
�Mais da metade respondeu que o setor costuma atrasar processos devido a falta de material e a informação que não flui dentro do setor.
Quadro 17 – Respostas quanto ao senso de Ordenação. Fonte: Dados primários
79
O Quadro 17 anterior demonstra claramente a dificuldade dos colaboradores quanto
ao acesso ao material, como também a falta do mesmo. Alguns comentam a falta de
capacitação profissional, ocasionada pela falta de investimento da empresa no colaborador. Os
colaboradores ainda comentam o atraso na pauta de trabalho que estes fatores causam.
A seguir no Quadro 18, as respostas quanto ao senso de Limpeza:
SENSO DE LIMPEZA – SEISO QUESTÕES RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
A importância da limpeza no setor.
�Todos concordaram que a limpeza é muito importante para o setor e que a mesma possibilita higiene, acesso fácil ao material, local de trabalho agradável, maior motivação do pessoal.
Quadro 18 – Respostas quanto ao senso de Limpeza. Fonte: Dados primários
Observa-se no Quadro 18, que a organização é importante para o setor e que a
mesma possibilita uma higiene do local, sendo um dos objetivos do senso de limpeza. È
importante que os colaboradores tenham consciência da importância deste senso para a
motivação.
O Quadro 19 apresenta as respostas referentes ao senso de saúde:
SENSO DE SAÚDE – SEIKETSU QUESTÕES RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
Utilização de toda a capacidade profissional para realizar o trabalho.
�A maior parte afirma que não é utilizada a capacidade total de trabalho. Todos possuem maior capacidade e conhecimento que a empresa deve utilizar. �A minoria de três utiliza toda a capacidade profissional para este trabalho.
Espírito de coleguismo no setor �Todos responderam que existe um ambiente de coleguismo, mas uma maior parte citou como exceções alguns conflitos entre certas pessoas.
Satisfação com o local de trabalho.
�A resposta desta questão ficou equilibrada, somente dois responderam que estão realmente satisfeitos com o local de trabalho, outros que mesmo satisfeitos afirmam que precisa melhorar o ambiente quanto a estrutura. As respostas de insatisfação são quanto a falta de moveis, desorganização, estrutura, iluminação e material ergonômico.
Satisfação quanto ao trabalho realizado.
�Todas as repostas condizentes quanto a satisfação de todos ao trabalho realizado. A maioria dos entrevistados querem mais do trabalho, querem maior crescimento pessoal.
Reconhecimento da chefia e empresa quanto ao trabalho realizado.
�Metade citou que a empresa e a chefia não apresentam reconhecimento pelo trabalho, que alguns colaboradores têm mais reconhecimento que outros pela chefia, a empresa não reconhece os funcionários e não foi visto nenhum reconhecimento pela empresa de outros colaboradores. A outra metade respondeu
80
que as pessoas têm incentivos da chefia para realizar cursos, uma parte desta afirma que a empresa não reconhece, somente a chefia.
Quadro 19 – Respostas quanto ao senso de Saúde. Fonte: Dados primários
Observa-se no Quadro 19, que a maioria do colaboradores tem necessidade de maior
crescimento profissional. Existe um bom relacionamento dentro do setor mais existem alguns
pequenos conflitos que podem ser solucionados pelo programa. Uma melhora na estrutura
também é o que o setor busca por meio dos cinco sensos e uma maior satisfação com o
trabalho realizado. A falta do reconhecimento da chefia quanto ao trabalho realizado é um
fator preocupante para o lado motivacional do Programa 5S.
A seguir no Quadro 20, as respostas quanto ao senso de Disciplina:
SENSO DE DISCIPLINA – SHITSUKE QUESTÕES RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
Quanto à atualização do trabalho.
�Com exceção de três entrevistados a maioria respondeu que está com o trabalho em dia, os três argumentaram que falta pessoal, excesso de responsabilidade e indisposição dos clientes.
Importância da disciplina no ambiente de trabalho.
�Todos responderam que é muito importante a disciplina no ambiente de trabalho e que a mesma propicia uma rotina melhor de trabalho, melhor atendimento aos clientes do setor, respeito aos colegas de trabalho para um melhor convívio.
Ajuda mutua no ambiente de trabalho.
�Na questão de ajuda mutua a maioria concorda que existe ajuda profissional entre os colaboradores, mas a menor parte afirma que esta ajuda é parcial, pois existem algumas exceções de pessoas e algumas resistências de ajuda.
Delegação de responsabilidades pela gerencia do setor.
�Três argumentam que a gerência delega pouca responsabilidade, um argumenta que é delegado somente para algumas pessoas. A maioria afirma que a gerencia delega responsabilidades dentro da função realizada, às vezes em excesso e um entrevistado argumenta que tem obrigações fora de sua função.
Quadro 20 – Respostas quanto ao senso de Disciplina. Fonte: Dados primários
Observa-se no Quadro 20, que mesmo com os problemas existentes a maioria dos
colaboradores está com o trabalho em dia. Todos têm consciência da importância da
disciplina no local de trabalho, faltando para alguns ajuda mútua entre os colaboradores.
Quanto à gerência poucos citam que a mesma não delega responsabilidades e com a
consciência de todos quanto a disciplina fica o comprimento destas delegações.
81
3.2.4 Levantamento das mudanças necessárias para adaptação do setor ao Programa 5S
Conforme observações feitas pelo pesquisador e a participação dos colaboradores
foram levantadas mudanças necessárias para facilitar a implantação do Programa 5S no Setor
de Suporte:
� Mudança no layout: necessário uma mudança na posição dos móveis para que
proporcione uma absorção maior do espaço existente no setor e uma maior facilidade para
locomoção dentro do mesmo.
� Organizar bancadas de suporte: mudar as bancadas para conserto de
equipamentos da forma que seja possível atender um maior número de equipamentos ao
mesmo tempo. Adicionar mais um “box” para saída ou entrada de equipamentos
proporcionando menor quantidade de equipamentos localizados no chão do setor.
� Treinamento Comportamental: Necessário uma mudança do comportamento
das pessoas, tornando o ambiente mais confortável e respeitoso de trabalho. Fica necessária
também uma mudança de local de alguns colaboradores juntos com os moveis, para evitar
dificuldades em circular com equipamentos dentro do setor.
� Modificação nos processos: algumas mudanças de processos que ocasionam
engessamento das atividades comuns ou incomuns proporcionando uma forma mais enxuta de
trabalho.
3.2.5 Plano de Ação
Para realizar a implementação de um programa de qualidade é muito importante que
seja desenvolvido um plano de ação, onde são estabelecidas as metas quanto as necessidades
do setor. Foi utilizado pelo pesquisador para a formulação do plano de ação o modelo de
analise 5W2H de Ribeiro (2006), que deriva das palavras em inglês: wha?t, why?, where?,
who?, when?, how? e how much?, que no português significa: o que?, por que?, onde?,
quem?, quando?, como?, quanto custa?.
O pesquisador, com base nos fundamentos teóricos, observação, resultado da
pesquisa e objetivos com entrevista em grupo elaborou um plano de ação para a implantação
do Programa 5S e foi apresentado a todos no dia do treinamento.
82
O plano de ação pode ser visualizado Quadro 21 a seguir:
PLANO DE AÇÃO SENSO DE UTILIZAÇÃO – SEIRI
O que fazer Quem faz Quando Por que Onde Como Quanto custa
Avaliação do funcionamento dos equipamentos no setor
Todos Out/2007
Evitar perda de tempo com
equipamentos defeituosos para testes e
backup
Em todo o setor
�Realizar testes; �Descartar o material com defeito e desnecessário.
Custo com equipamentos
novos somente quando
necessária reposição
Descarte de materiais ultrapassados e inutilizáveis.
Todos Out/2007 Evitar acúmulo
de coisas inutilizáveis
Em todo o setor
�Retirar todo equipamento de tecnologia ultrapassada que não se enquadra em nossas funções. �Realizado baixa no patrimônio.
Somente custos com
mão-de-obra
SENSO DE ORDENAÇÂO – SEITON
O que fazer Quem faz Quando Por que Onde Como Quanto custa
Organização de todo material do setor
Todos Out/2007
Acesso fácil aos materiais de uso diário
evitando a perda de tempo
Em todo o setor
�Organizar as ferramentas; �Identificar o local para cada uma delas.
Em torno de R$ 10,00 o
kit para cada colaborador
Layout Todos Out/2007
Melhorar o acesso e
movimentação de pessoas
dentro do setor
Em todo o setor
�Remodelar layout; �Adaptar móveis existentes; �Requerer móveis junto ao patrimônio; �Restringir a entrada de estranhos no setor
Nenhum custo com
mobília nova, somente com mão-de-obra.
SENSO DE LIMPEZA – SEISO
O que fazer Quem faz Quando Por que Onde Como Quanto custa
Limpeza do local Todos Out/2007
Proporcionar um ambiente livre de focos
de sujeira formados
durante longo tempo
Em todo o setor
�Realizar uma limpeza superficial leve; �Solicitar ajuda do pessoal de serviços gerais da empresa para a limpeza
Em torno de R$ 20,00
com material de limpeza.
83
pesada. SENSO DE SAÚDE – SEIKETSU
O que fazer Quem faz Quando Por que Onde Como Quanto custa
Melhoria da qualidade de vida no trabalho
Todos Out/2007
Para proporcionar uma maior
moral para os colaboradores, ganhando mais produtividade,
eficiência e eficácia.
No trabalho
�Manter o local adequado e harmônico; �Respeitar aos três primeiros S.
Somente custo com
mão-de-obra.
Conservação de energia Todos Out/2007
Diminuir o desgaste do corpo com
equipamentos pesados
No trabalho
�Reduzir a quantidade de equipamento pesado; �Adquirir um meio de transportar os equipamentos.
Máximo de R$ 500,00
para aquisição de um meio de transporte
Otimização de processos Todos Out/2007
Evitar perda de tempo com
processos não divulgados para todos,
processos que dificultem a
realização das funções.
No trabalho
�Transformar conhecimento tácito para explicito; � Aumentar o fluxo de informações no setor.
Somente custo com
mão-de-obra.
Manter o local limpo e organizado
Todos Sempre
Manter local livre para outro
dia de expediente.
Em todo o setor
�Fazendo uma limpeza no fim do expediente de cada dia.
Somente com mão-de-obra.
SENSO DE DISCIPLINA – SHITSUKE
O que fazer Quem faz Quando Por que Onde Como Quanto custa
Reunião com os colaboradores. Pesquisador Ago/2007
Levantar os objetivos do Programa 5S
no setor
No trabalho
�Realizando uma entrevista em grupo com os colaboradores.
Somente tempo e mão-
de-obra.
Conscientização sobre a Filosofia dos cinco sensos
Pesquisador 11/09/2007
Conscientizar todos do que é a Filosofia do 5S, apresentar
plano de ação e melhoras
proporcionadas pelo programa.
Sala de videoconferência
�Utilizar Datashow; �Material informativo; �Recursos de áudio e vídeo.
Em torno de R$ 50,00
com material
Melhoria no relacionamento Todos Out/2007
Melhorar o ambiente de
trabalho, proporcionando
um ambiente de respeito com
todos
No trabalho
�Realizar eventos que incentivem o coleguismo; �Encontros mensais, semanais
Em torno de R$ 50,00 mensais.
Devolução de materiais Todos Out/2007 Evitar perda de
tempo com No trabalho �Realizando testes;
Custo somente com
84
revisados equipamentos de backup
danificados.
�Formatando os micros que retornarem de empréstimos.
reposição ou concerto de
equipamentos
Elaboração do formulário para Avaliação.
Pesquisador Nov/2007
Avaliar o andamento dos
sensos, relatando problemas quanto a
implantação
Em todo o setor
�Realizando uma avaliação semanal; �Notificando irregularidades nos sensos.
Somente com mão-de-obra
Definição de critérios de avaliação e apresentar status do setor
Pesquisador Nov/2007
Possuir critérios para avaliação do
setor por meio do formulário de avaliação e o conhecer do status do setor após avaliação.
Em todo o setor
�Definir critérios conforme formulário de avaliação; �Realizar um avaliação do setor
Somente com mão-de-obra
Documentar soluções a problemas e de conhecimento
Todos Sempre
Proporcionar solução mais
rápida aos problemas ocorridos
diariamente.
No trabalho.
�Utilizar a nossa base de conhecimento para relatar a solução dos problemas, passo-a-passo.
Somente custo com
mão-de-obra
Quadro 21 – Plano de ação. Fonte: Dados primários
Conforme observado no quando 21, está o plano de ação baseado no sistema 5W2H.
As ações foram divididas conforme cada senso do programa. Também é possível saber
quando, onde e por quem será realizada cada melhoria. Como será realizada cada etapa do que
deve ser feito e o custo, que a maioria das vezes somente será gasto com mão-de-obra.
Algumas ações presentes no plano já foram realizadas no decorrer do estudo. O plano de ação
foi comentado no treinamento, foi solicitada a opinião do grupo sobre as ações que com a
sugestão do gerente foram ampliadas com a ajuda de cada colaborador.
85
3.2.5.1 Treinamento para sensibilização dos sensos
O treinamento, com intuito de conscientizar as pessoas do setor sobre a Filosofia dos
cinco sensos foi realizado no dia 11 de setembro deste mesmo ano na sala de
videoconferência do Bloco 10 da Univali. O pesquisador contou com a presença de todos os
colaboradores, a gerência do setor e a orientadora. Foram explicados os conceitos de todos os
cinco sensos em uma apresentação desenvolvida no aplicativo MS Power Point utilizando um
microcomputador e equipamento de Datashow. Foram conceituados e explicados: a Filosofia,
sua história e origem e os benefícios do Programa. Os sensos foram conceituados na ordem
comum de implantação, com também foram especificados as dificuldades comuns de
implantação e como evitar as mesmas e apresentado o plano de ação.
Na Figura 08 a seguir, pode ser observada a foto do treinamento:
Figura 08 – Sensibilização e treinamento Fonte: Dados primários
Durante o treinamento surgiram muitas dúvidas sanadas pelo pesquisador com o
apoio da orientadora. Surgiu a idéia pelo supervisor de campo que cada colaborador presente
deveria enviar para o pesquisador um item a mais no plano de ação para cada um dos cinco
sensos. O colaborador Robson Marcelo Santos sugeriu a implementação de um site no
aplicativo MS Sharepoint, onde o pesquisador com o auxilio de um funcionário do setor de
86
Operações implementou o site de colaboração e repassou para todos os que estavam presentes
no treinamento.
A página principal do site pode ser observada na Figura 09, a seguir:
Figura 09 – Site de colaboração desenvolvido no ambiente MS Sharepoint. Fonte: Dados primários Durante a semana após o treinamento, vários colaboradores participaram para
melhoramento do plano de ação, inserindo no site novas ações no qual foram avaliadas e
adicionadas ao plano pelo pesquisador.
No treinamento também surgiu a idéia sobre a criação de um slogan para o Programa
do 5S, no qual se destacou o colaborador Marcel Barbosa de Melo que apresentou um modelo
denominado de “Os 5 passos”, que foi adaptado com o auxilio do pesquisador.
O slogan do programa pode ser observado na Figura 10 a seguir:
87
Figura 10 – Slogan do Programa 5S Fonte: Dados Primários
Conforme observado na Figura 10, na caminhada para se chegar a excelência em
qualidade cinco passos são indispensáveis na implantação do Programa 5S.
3.2.5.2 Passos da implantação do Programa 5S
Os passos para implantação do programa 5S foram seguidos conforme a seqüência
dos sensos, começando com o senso de Utilização e consecutivamente os sensos de
Ordenação e Limpeza. Algumas vezes foi necessário o avanço para o senso de Limpeza e
retorno ao senso de Ordenação, pelo fato do grande volume de material impedindo a liberação
do setor para uma limpeza geral do local. Muitas vezes os três primeiros sensos foram
intercalados.
Quanto ao tempo para realização da implantação, o pesquisador dedicou-se
integralmente com o apoio de dois colaboradores duas horas por dia para auxilio na
implantação.
Sobre os sensos de Saúde e Disciplina, já conceituados no treinamento, foi
informado que cada colaborador deverá manter seu local de trabalho com um padrão
especificado pelo mesmo, este padrão será registrado e avaliado pelo pesquisador por meio de
uma ficha de avaliação.
O setor antes do início da implantação dos sensos estava com grandes problemas
quanto a organização e limpeza. Era notável quantidade de equipamentos fora de lugar e sem
88
identificação, muitos materiais inutilizáveis e danificados, dificuldades de locomoção dentro
das salas, pouco espaço para os colaboradores.
� Situação do setor anterior a implantação dos três primeiros sensos: o
pesquisador registrou por meio de fotos o setor antes da implantação dos sensos de Utilização
Ordenação e Limpeza, que podem ser observadas nas figuras de 11 à 16.
A foto da entrada principal do setor pode ser observada na Figura 11 a seguir:
Figura 11 – Entrada principal do setor Fonte: Dados primários Conforme observa-se na Figura 11, muitos equipamentos estavam no chão do setor
sem nenhuma identificação, material não correspondente ao setor e sem ser utilizado durante
expediente, mau adequação do quadro de anotações.
O local de entrada e saída de equipamentos pode ser visualizado na foto representada
pela Figura 12 a seguir:
89
Figura 12 – Entrada e saída de equipamentos Fonte: Dados Primários Como observa-se na Figura 12, muitos equipamentos não estão alocados no box
corretamente, causando muita duvida para saber o que esta entrando ou saindo do setor.
Existe espaço nas prateleiras que não são aproveitados e materiais sem identificação.
A foto da sala de materiais novos pode ser observada na Figura 13 a seguir:
Figura 13 – Sala de materiais novos Fonte: Dados Primários
90
Percebe-se na Figura 13 a desordem dos materiais e equipamentos, falta de
aproveitamento melhor do espaço e identificação.
A seguir na Figura 14 a foto da sala de armazenamento de equipamentos de backup,
estoque e equipamentos aguardando peças. Figura 14 a seguir:
Figura 14 – Sala de armazenamento e estoque Fonte: Dados Primários Conforme observa-se na Figura 14, muitos equipamentos no chão, dificuldade de
acesso devido a muitos obstáculos no caminho, prateleiras mau posicionadas e danificadas,
muitos equipamentos sem local apropriado. Existe espaço suficiente para alocação de todos os
equipamentos com a correta ordenação das prateleiras e retirada de equipamentos do caminho.
A Figura nº 15 apresenta a foto da sala principal:
91
Figura 15 – Sala principal do setor Fonte: Dados Primários Como observa-se na Figura 15, existem muitos equipamentos no chão, mesas
desorganizadas, muito materiais sobre as bancadas, cadeiras deslocadas, dificuldade de acesso
para as pessoas, falta de um padrão de organização nas mesas.
A Figura 16 ilustra a foto dos equipamentos para backup:
Figura 16 – Equipamentos de backup Fonte: Dados Primários
92
Verifica-se na Figura 16, que os equipamentos estão desorganizados, alguns com
problemas de funcionamento, faltando peças, material diferente de backup no mesmo local,
cabos soltos pela prateleira, nenhuma identificação de posição.
A foto da bancada para terceiros pode ser visualizada na Figura 17 a seguir:
Figura 17 – Bancada de manutenção para terceiros Fonte: Dados Primários Observa-se na Figura 17, a quantidade de equipamentos para manutenção
terceirizada, a mesa longe da pia para limpeza de peças e falta de material.
� Relato dos três primeiros sensos: o primeiro senso a ser implantado foi o
senso de Utilização (SEIRI), seguido do senso de Ordenação e Limpeza. Os três sensos foram
em alguns casos alternados pela necessidade de uma melhor acomodação e limpeza do local.
O Quadro 22 apresenta as ações e o que foi realizado quanto ao senso de Utilização:
SENSO DE UTILIZAÇÃO – SEIRI AÇÕES REALIZADO
Avaliação do funcionamento dos equipamentos no setor
�Realizado testes com todos os equipamentos e peças do setor. Equipamentos com problemas insolúveis foram encaminhados para baixa nos setor de patrimônio, equipamentos com conserto viável foram realizados chamados técnicos para solucionar os problemas, os que apresentam funcionamentos foram separados para ordenação. �Peças com problemas foram descartadas, outras foram separadas para ordenação posterior. Muitos materiais não correspondentes ao setor foram encaminhados para os setores adequados. �Cadeiras danificadas foram para conserto, prateleiras muito antigas foram enviadas para o
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patrimônio.
Descarte de materiais ultrapassados e inutilizáveis.
�Materiais e peças foram descartados por motivos de tecnologia ultrapassada e defeito. �Foram deixados no máximo um tem de cada material para somente controle do que foi descartado. �Equipamentos desatualizados foram encaminhados ao patrimônio.
Quadro 22 – Implantação do senso de Utilização (SEIRI) Fonte: Dados Primários
O Quadro 22 apresenta o senso de utilização que foi implantado visando descartar e
selecionar materiais e equipamentos sem utilização, preparando todos para uma ordenação.
Antes da ordenação de todos os equipamentos e materiais a equipe realizou uma
limpeza no local com a retirada de todos os moveis atacando os focos de sujeira e recolocando
os moveis da melhor forma para acomodar materiais.
A realização do senso de Ordenação, conforme Quadro 23 a seguir:
SENSO DE ORDENAÇÃO – SEITON AÇÕES REALIZADO
Organização de todo material do setor
�Após realizado limpeza no local foram recolocados os equipamentos e peças em funcionamento cada um em seu local adequado, etiquetando e limpando os mesmos. �O material novo foi alocado em sala especial sob responsabilidade de um colaborador. �Foram separadas peças, etiquetado o local e separado material para uso interno.
Layout
�O layout foi bem modificado com a solicitação de móveis ao setor de logística e patrimônio. �Foram solicitadas mesas, bancadas e um novo quadro branco, muitos móveis foram reaproveitados e readequados no setor. �Móveis com problemas e não adequados foram enviados para o patrimônio.
Quadro 23 – Implantação do senso de Ordenação (SEITON) Fonte: Dados Primários
Conforme observa-se no Quadro 23, os equipamentos e peças foram adequados de
modo que sempre estivessem ao alcance e funcionando adequadamente. O senso de Limpeza
pode ser observado no Quadro 24 a seguir:
SENSO DE LIMPEZA – SEISO AÇÕES REALIZADO
Limpeza do local
�A limpeza foi feita pela equipe a cada momento da implantação dos dois primeiros sensos. �Foram limpos superficialmente pela equipe os móveis, equipamentos e local onde os móveis seriam alocados. �Uma limpeza geral do setor foi realizada no final da
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implantação dos três primeiros sensos pelo pessoal do setor de manutenção da Univali, onde atacaram os focos de sujeira existente nos cantos e janelas, foi encerado industrialmente todo o chão do setor.
Quadro 24 – Implantação do senso de Limpeza (SEISO) Fonte: Dados Primários
O Quadro 24 anterior relatou o processo de limpeza no setor, sendo que foi
necessário a cooperação do pessoal da manutenção para que os focos de sujeira fossem todos
removidos.
� Setor após a realização dos três primeiros sensos: ocorreu uma pequena
demora para a mudança de layout devido a quantidade de móveis solicitados ao patrimônio,
mesmo assim os três primeiros sensos foram implantados com sucesso conforme ações
presentes no plano. O pesquisador registrou com fotos o setor após implantação que podem
ser observadas nas próximas figuras de números 18 à 24.
A foto da entrada principal do setor após os três primeiros sensos pode ser observada
na Figura 18 a seguir:
Figura 18 – Entrada principal do setor após os três primeiros sensos Fonte: Dados Primários Observa-se na Figura 18, que foram retirados equipamentos que estavam no chão, foi
adquirido um novo quadro perante ao patrimônio e recolocado de melhor forma na parede.
A seguir a foto do local de entrada e saída de equipamentos após os sensos pode ser
visualizada na Figura 19:
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Figura 19 – Entrada e saída de equipamentos após os três primeiros sensos Fonte: Dados Primários Como observa-se na Figura 19, foi adicionado mais um box para equipamentos que
serão baixados no patrimônio, realocados equipamentos que estavam fora do local e no chão.
A foto da sala de materiais novos pode ser observada na Figura 20 a seguir:
Figura 20 – Sala de materiais novos após os três primeiros sensos Fonte: Dados Primários
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Observa-se na Figura 20 que o espaço foi melhor utilizado, as peças foram testadas e
separadas por modelos. Um colaborador está responsável pela retirada das peças e possuí a
chave para acesso a sala.
A Figura 21 a seguir, pode ser visualizada a foto da sala de armazenamento e
estoque:
Figura 21 – Sala de armazenamento e estoque após os três primeiros sensos Fonte: Dados Primários
Como observa-se na Figura 21, devido o descarte e ordenação dos equipamentos e
materiais, o acesso foi melhorado, a indicação do local foi especificada, o espaço reutilizado
e o visual bem melhorado.
Pode-se observar a foto da sala principal do setor na Figura 22 a seguir:
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Figura 22 – Sala principal do setor após os três primeiros sensos Fonte: Dados Primários Observa-se na Figura 22, uma mudança significativa ao layout anterior da Figura 15.
Foram solicitados vários móveis ao patrimônio, removidos móveis antigos e danificados,
reaproveitados algumas mesas. Após realizado a mudança do layout foram sorteados todos os
lugares entre os colaboradores.
Na Figura 23 a seguir, a foto dos equipamentos de backup:
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Figura 23 – Equipamentos de backup após os três primeiros sensos Fonte: Dados Primários Como observa-se na Figura 23 anterior, o local dos equipamentos de backup foi
modificado para melhorar o acesso e a movimentação dos mesmos. Foram separadas as
impressoras de microcomputadores e utilizado espaço que sobrou para armazenar algumas
impressoras novas.
A Figura 24 apresenta a bancada de manutenção para terceiros:
Figura 24 – Bancada de manutenção para terceiros após três primeiros sensos Fonte: Dados Primários
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Conforme observa-se na Figura 24, foi adquirida uma nova mesa e reposicionada
próximo a pia de limpeza. Foi adicionado um porta papel, sabonete líquido e material de
limpeza.
� Implantação dos dois últimos sensos: Os sensos de Saúde e Disciplina são
muito importantes para o que foi alcançado com os três primeiros sensos, pois com a
disciplina de todos é possível manter o setor sempre adequado ao Programa 5S.
Os dois últimos sensos não foram aplicados totalmente, pelo fato dos mesmos serem
como um processo de aprendizagem gradativa. No setor de Suporte Tecnológico foram
implantados conforme o plano de ação. As ações e o realizado dos dois últimos sensos podem
ser observados nos quadros 25 e 26 a seguir.
No Quadro 25 a seguir observa-se o senso de Saúde:
SENSO DE SAÚDE – SEIKETSU AÇÕES REALIZADO
Melhoria da qualidade de vida no trabalho
�Após implantados os três primeiros sensos pode-se notar um leve respeito com o padrão de layout, mudanças de comportamento e dedicação para manter o setor produtivo.
Conservação de energia
�Não foi possível a aquisição de um novo meio para movimentar equipamentos, mas pelo senso de Ordenação os equipamentos mais pesados foram posicionados em local de fácil acesso.
Otimização de processos �Será realizado no término deste ano, devido ao grande volume de trabalho existente no período da pesquisa.
Manter o local limpo e organizado �Os colaboradores foram sensibilizados para que durante o trabalho diário se mantenha o layout proposto por todos
Quadro 25 – Implantação do senso de Saúde (SEIKETSU) Fonte: Dados Primários
Observa-se no Quadro 25, que algumas ações não foram concretizadas devido ao
curto tempo para uma avaliação, necessidade de custo elevado e excesso de serviço. Todos os
colaboradores estão dispostos a cooperar com o layout padrão e manter o local adequado para
melhorias.
O Quadro 26 próximo, relata o senso de Disciplina:
SENSO DE DISCIPLINA – SHITSUKE AÇÕES REALIZADO
Reunião com os colaboradores. �Realizado dia 28 de agosto, discutidos os objetivos com o Programa 5S.
Conscientização sobre a Filosofia dos cinco sensos �Treinamento realizado dia 11 de setembro, onde foi apresentada a filosofia dos cinco sensos e o significado dos mesmos.
Melhoria no relacionamento �Será realizado mensalmente uma confraternização
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onde cada colaborador contribuirá com a quantia de R$ 10,00 para despesas. �Neste período de implantação já foi realizado um confraternização que contou com a presença de todos do setor.
Devolução de materiais revisados �Processo que fará parte trabalho diário do setor após otimizados outros processos pré-requisitados do mesmo.
Elaboração do formulário para Avaliação.
�O formulário foi elaborado baseado em Ribeiro (2006), para avaliação quinzenal do setor. �Foram especificados também os critérios de avaliação para saber como está o setor
Definição de critérios de avaliação e apresentar status do setor
�Definidos os critérios de avaliação conforme as cores vermelho, amarelo e verde, sendo que as mesmas representam o status do setor como regular, bom e excelente respectivamente. �Realizado uma avaliação do setor e apresentado quadro de status.
Documentar soluções a problemas e de conhecimento �Processo que já esta sendo realizado mais será melhorado e existirá um maior incentivo para a colaboração de todos.
Quadro 26 – Implantação do senso de Disciplina (SHITSUKE) Fonte: Dados Primários
Conforme observa-se no Quadro 26, o senso de Disciplina foi importante para a
realização de todos os sensos anteriores, a importância da disciplina no ambiente de trabalho
se faz com as pessoas mantendo os padrões especificados e contribuindo com todas as
melhorias possíveis. Algumas ações ainda não estão completas para avaliação, mas deverão
estar completadas até o inicio do próximo ano.
3.2.4.3 Instrumento de avaliação do Programa 5S
Para que seja possível avaliar o andamento do Programa 5S fica necessária uma ficha
de avaliação do programa, que contenha uma avaliação separada por cada senso. Esta
avaliação será realizada pelo pesquisador sobre a equipe como um todo, evitando
individualidade. Acredita-se que será um influenciador para a cooperação de todos e uma
forma de incentivar a cobrança para manter a melhoria uns com os outros.
Foi elaborada uma ficha de avaliação baseado e adaptada de Ribeiro (2006),
conforme as necessidades do setor de Suporte Tecnológico para que a avaliação faça parte do
trabalho realizado no setor, a mesma pode ser observada no Quadro 27 a seguir:
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AVALIAÇÃO DOS SENSOS EM CONFORMIDADE Sim Não
Descarte de equipamentos sem serventia Objetos de uso pessoal permitidos no local Quantidade ideal de material sobressalente, ferramentas e instrumentos
UTILIZAÇÃO (SEIRI)
Como esta o local para guardar ferramentas que não estão em uso.
EM CONFORMIDADE Sim Não Existe local adequado para cada tipo de ferramenta e material correspondente
Os objetos estão nos locais estabelecidos Identificação de local dos equipamentos, ferramentas e ambientes
ORDENAÇÃO (SEITON)
As bancadas e móveis estão mantidos em ordem durante e após a utilização do ambiente de trabalho.
EM CONFORMIDADE Sim Não
Local limpo e agradável Equipamentos estão todos limpos Aspectos pessoais
LIMPEZA (SEISO)
O local de sucatas esta vazio
EM CONFORMIDADE Sim Não Bem estar pessoal Boa impressão causada aos visitantes do setor Criar ambiente mais saudável
SAÙDE
(SEIKETSU) Pessoas motivadas
EM CONFORMIDADE Sim Não
Todos estão cumprindo normas efetivadas Os profissionais estão participando das atividades propostas pela gerência.
Existe comportamento adequado do pessoal no trabalho
DISCIPLINA (SHITSUKE)
Os colaboradores estão realizando organização no final do expediente colocando cada coisa em seu lugar.
Quadro 27 – Instrumento de Avaliação do Programa 5S. Fonte: Dados primários
Pode-se observar no Quadro 27, que a avaliação esta dividida por senso, cada item
deverá ser preenchido com um “X” se for comprida (Sim) ou não comprida (Não). Quando
preenchida, o avaliador do programa seguira os critérios de avaliação do programa. Para que
se tenha uma visão de como estão as melhorias são necessários critérios de avaliação.
3.2.4.3 Critérios de avaliação do Programa 5S.
Foram criados critérios de avaliação do Programa 5S correspondente a quantidade de
“SIM” encontrados na Ficha de Avaliação apresentada anteriormente. Conforme a quantidade
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de “SIM” na ficha o grau de cor será classificada como vermelho (regular), amarelo (bom) e
verde (excelente), como pode ser observado no Quadro 28 a seguir:
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
QUANTIDADE “SIM” CORES
Até 10 SIM REGULAR
De 11 à 15 BOM
De 15 à 20 EXCELENTE
Quadro 28 – Critérios de avaliação do Programa 5S Fonte: Dados primários
Conforme observado no Quadro 28, no setor será exposto um quadro com o status do
programa no momento da avaliação do pesquisador. As primeiras avaliações serão feitas pelo
pesquisador e posteriormente por todos os colaboradores do setor. Serão cobradas melhorias
caso seja classificado entre a cor vermelha ou amarela.
Na Figura 25 pode-se visualizar um exemplo do quadro de status após os sensos:
Figura 25 – Quadro de status do setor. Fonte: Dados Primários Observa-se na Figura 25, que o quadro de status é baseado no slogan comentado
anteriormente, onde o circulo em branco receberá a cor conforme os critérios apresentados no
Quadro 28 anterior. Abaixo do quadro fixado no setor estarão as melhorias a serem realizadas.
� Avaliação do setor de Suporte Tecnológico: A avaliação do setor foi
realizada por meio do formulário de avaliação apresentado no Quadro 27. A quantidade de
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“SIM” foi de 17 itens e “NÃO” foi de 3 itens do formulário. Conforme os critérios de
avaliação a cor do status no determinado momento foi verde (Excelência).
A Figura 26 apresenta o quadro com o status do setor:
Figura 26 – Avaliação do status do setor. Fonte: Dados Primários
Conforme observa-se na Figura 26 o status foi verde e as melhorias especificadas
foram:
� Alguns objetos pessoais devem ser retirados das mesas de trabalho e
posicionados no local especificado pela equipe;
� Existem equipamentos de backup e de terceiros que não estão na bancada
especificada;
� O local de sucatas não foi recolhido para depósito;
O pesquisador realizou uma pequena reunião com os colaboradores apresentando o
status e as melhorias necessárias. O pesquisador e os colaboradores pretendem manter uma
continuidade no processo de melhorias para o setor, realizando outras avaliações.
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a evolução dos mercados em virtude do surgimento da globalização e o
aumento da concorrência, uma organização tem que se manter em constante atualização,
adaptando-se às inovações e evoluções administrativas que a envolvem como um todo,
englobando cada setor.
Tendo em vista que o objetivo deste trabalho foi implantar o Programa 5S no setor de
Suporte Tecnológico da Universidade do Vale do Itajaí e os objetivos específicos:
identificação dos objetivos do setor; apresentação das etapas do Programa 5S; levantamento
das mudanças necessárias para a adaptação do setor; identificação da percepção dos
colaboradores em relação aos conceitos dos 5S; elaboração do plano para implantação e
acompanhamento do mesmo.
O pesquisador contou com a ajuda de todos os colaboradores do setor de Suporte
Tecnológico, de outros setores e do supervisor de campo que demonstrou interesse e apoio
durante todo o processo de implantação. O sucesso do programa motivou a gerência geral de
Tecnologia da Informação para a implantação do programa em outros setores vinculados a
mesma gerência.
A organização facilitou a implantação por meio do setor de Logística e Patrimônio
fornecendo em prazo tudo o que foi solicitado de móveis e espaço para depósitos de
equipamentos contribuindo também para o sucesso da implantação do programa.
A implantação dos três primeiros sensos ocorreu normalmente, no funcionamento
diário do setor com a participação de todos e da gerência.
Como havia muitos equipamentos que estavam obsoletos foram descartados e
baixados pelo patrimônio ocasionando um aumento relativo de espaço para o armazenamento
de novos equipamentos e uma melhor movimentação dentro do setor. Os móveis adquiridos
junto ao patrimônio tornaram possível a acomodação de todos no setor onde cada colaborador
possui agora um local próprio para manutenção.
Os dois últimos sensos foram iniciados, estão em andamento e não serão totalmente
finalizados pelo fato de ser um processo de evolução e sempre serão realizadas melhorias para
o setor.
Foi realizada uma única avaliação até o presente momento onde o resultado atingido
foi o verde de excelência e os colaboradores informados quanto ao que deveria ser melhorado
105
no setor. Posteriormente serão realizadas avaliações pelo pesquisador e pelos colaboradores
aleatoriamente.
A implantação do Programa 5S no setor de Suporte Tecnológico foi uma necessidade
do setor em melhorar a organização, limpeza, saúde, qualidade de vida, motivação e
disciplina, mas tinha como obstáculo a dificuldade para disponibilizar tempo e dedicação de
todos os colaboradores. Foi possível realizar este estudo com sucesso em conjunto com as
atividades normais do setor. Cada colaborador participou fazendo como parte do trabalho
diário do setor a implantação de todos os sensos conforme suas necessidades de melhorias
sem prejudicar o andamento das atividades e necessidade de trabalho nos finais de semana e
feriados.
O pesquisador participou de todas as etapas da implantação do programa, e em
conjunto com os colaboradores superou todos os obstáculos que surgiram no decorrer do
estudo, adquirindo experiência profissional e conhecimento sobre os caminhos da qualidade.
O programa proporcionou para o setor de Suporte Tecnológico um ambiente mais
organizado, limpo, saudável e motivacional para a realização de todas as atividades.
106
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APÊNDICES
111
APÊNDICE I – Roteiro de entrevista à gerência do setor 1) Você já teve alguma experiência ou acesso a Filosofia dos 5 Sensos? 2) O que a filosofia 5 Sensos significa para você e para o setor? 2) Em sua opinião, pode haver alguma dificuldade de comprometimento com as pessoas do setor referente a implantação do Programa 5S? 2) Pelo seu conhecimento dos funcionários, haverá alguma dificuldade para as pessoas entenderem o que é 5S? 3) As pessoas do setor tem capacidade de diferenciar a teoria da prática do 5S? 4) Conforme a atenção dos Recursos Humanos aos funcionários do suporte tecnológico, podem ocorrer deficiências na implantação? 5) Muitas empresas usam modelos já existentes de implantação. Seria possível o suporte adquirir um modelo próprio de implantação do 5S? 6) Podem ocorrer dificuldades quanto a comprometer a supervisão ao programa 5S? 7) Podem ocorrer dificuldades de implantação do programa em todo o setor de suporte? 8) Na sua opinião, podem haver dificuldade em tratar o 5S como um processo estratégico? 9) O pessoal do setor reconhecerá o potencial e o limite do programa 5S? 10) Caso ocorra resistência, será difícil lidar com as pessoas resistentes? 11) Durante e após a implantação podem ocorrer dificuldades em conciliar o Programa 5S com as atividades diárias? 12) Após a implantação podem ocorrer dificuldades quanto ao manter o pessoal motivado para a melhoria continua do setor?
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APÊNDICE II – Roteiro de entrevista aos colaboradores do setor 1) Você já teve alguma experiência ou acesso a Filosofia dos 5 Sensos? 2) O que a filosofia 5 Sensos significa para você? 3) O seu setor tem objetivos definidos? 4) A sua empresa disponibiliza uma visão de crescimento para você? 5) O seu setor é bem organizado? 6) Você acha importante a limpeza dentro do setor? 7) Você tem todo o material necessário para realizar seu trabalho? 8) Você esta em dia com seu trabalho? 9) O seu setor costuma atrasar processos devido a falta de material ou informação? 10) Você da algum tipo de importância para a disciplina no ambiente de trabalho 11) O ambiente que você trabalha disponibiliza acesso fácil ao material utilizado? 12) As pessoas com quem você trabalha se ajudam mutuamente? 13) No ambiente que você trabalha existem um espírito de coleguismo entre vocês? 14) Você se sente satisfeito com seu local de trabalho? 15) Você se sente satisfeito com seu trabalho? 16) A sua empresa e chefia sabe reconhecer pelo seu trabalho realizado? 17) Você utiliza toda sua capacidade profissional para realizar seu trabalho? 18) Sua gerência delega responsabilidades para você?
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DECLARAÇÃO
A empresa UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ declara, para devidos fins,
que o estagiário MICHELANGELO PISA, aluno do curso de Administração do Centro de
Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu
com a carga horária prevista para o período de 01/03/2007 a 01/12/2007, seguiu o cronograma
de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
________________, _____ de ___________ de 2007.
_____________________________________
Ermes Ruck
114
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Michelangelo Pisa
Estagiário
Ermes Ruck
Supervisor de campo
Justina da Costa Rodrigues
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelo Estágio Supervisionado
