Gestão das organizações:

Avaliação de desempenho

Trabalho realizado por:Ana Carvalho

09-07-2012

Cursp : TSHST - Técnico Superior de Higíene e Segurança no Trabalho, 2012

IntroduçãoA Avaliação de Desempenho ganhou lugar nas organizações como forma de

controlo e disciplina dos seus colaboradores, através de um processo envolvendo metas e resultados. Popularizou-se com o surgimento do capitalismo e das grandes indústrias.

Uma das maiores contribuições para a criação de processos de avaliação foi com o advento do taylorismo, onde Taylor numa das suas pesquisas deu origem a “avaliação de mérito”, visando a racionalização do trabalho, disciplinando o funcionário e corrigindo ou alterando o modo de realizar a sua função.

Analisando os processos atuais de avaliação, percebemos uma grande evolução frente às técnicas e procedimentos utilizados na sua aplicação, e o avanço tecnológico, sem dúvida alguma contribuiu de forma positiva para essa evolução. Os meios de aplicar a avaliação, de divulgar as metas, e até mesmo de comunicação, foram facilitadores na propagação deste processo, que tornou-se fundamental para a gestão eficaz do Capital Humano.

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Índice

Avaliação de Desempenho...........................................................................................................4

Medir o desempenho...............................................................................................................4

Fontes de avaliação de desempenho.......................................................................................5

Instrumentos de apoio à avaliação de desempenho................................................................6

Participantes no processo de avaliação de desempenho.........................................................6

Objectivos da avaliação de desempenho.................................................................................7

Avaliação de Desempenho em Portugal.......................................................................................7

Conclusão.....................................................................................................................................9

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Avaliação de Desempenho

Avaliação de desempenho é a apreciação sistemática de um subordinado segundo um trabalho feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução do seu trabalho.

Para (CHIAVENATO, 1981), a Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação de desempenho do indivíduo na execução das suas funções e do seu potencial de desenvolvimento. Através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: visão estratégica, planeamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, proactividade, criatividade e inovação, orientação a resultados, autodesenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoais e trabalho em equipa

Medir o desempenho

Para que o processo de avaliação de desempenho faça sentido, é necessário medi-lo. Tal permitirá distinguir diferentes níveis de desempenho de diferentes recursos, tendo como referencia as estimativas e metas estabelecidos inicialmente.

A mediação de desempenho é uma das tarefas mais sensíveis e criticas no decorrer de todos o processo de avaliação, sendo determinante que os critérios de medição estejam correctamente relacionados com as funções desempenhadas pelos recursos das empresas.

A definição de indicadores de desempenho é diferente para cada tipo de função e para nível de hierarquia da organização, desta forma, torna-se necessária a aplicação de indicadores qualitativos e quantitativos.

(Caetano, 2008) apresenta quatro métodos de medir a avaliação de desempenho, focalizados:

1. Focalizados nas pessoas: sistema mais tradicional de medição de desempenho, no qual o responsável hierárquico avalia o colaborador por “traços de personalidade”, esta avaliação pode ser realizado através de escala quantitativa ou qualitativa. Data a perversidade desta avaliação, estes métodos foi progressivamente substituído a partir da década de setenta do seculo passado.

2. Focalizados nos comportamentos: Estes sistemas foram desenvolvidos como alternativa aos sistemas focalizados nas pessoas e têm como objectivo medir o desempenho comportamental. Para isso foram desenvolvidos vários tipos de escalas. Pela sua importância destacam-se as seguintes:

a. Escalas ancoradas em comportamentos – escalas que incidem sobre aforma como o avaliado desenvolve as suas principais funções

b. Escalas de observação comportamental – consistem em “descrições precisas de comportamentos”. A medição é feita em função da frequência de cumprimento;

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c. Incidentes Críticos – consiste no registo apenas dos comportamentos que influenciam de forma significativa o comportamento. Esta é a medição que melhor proporciona o desenvolvimento dos colaboradores, já que permite ao avaliador intervir nos aspectos realmente críticos.

3. Focalizado na Comparação com os outros – Esta medição pode simplesmente ser feita por “ordenação simples” dos colaboradores do melhor para o pior ou vice-versa, mas também pode ser feita por “comparação sistemática por pares”, em que cada colaborador é comparado com cada um dos colegas. Existe ainda outra forma que tem vindo a ser mais utilizada que é a “distribuição forçada”, “…em que se comparam grupos de pessoas com graus de desempenho considerados idênticos”.

4. Focalizado nos Resultados – É o sistema mais generalizado para medir e avaliar o desempenho nas organizações com Sistemas de Controlo de Gestão. A avaliação pode ser feita por comparação com os padrões normais da empresa ou por comparação com objectivos previamente estimados.

Fontes de avaliação de desempenho

Um outro aspecto importante para a Avaliação de Desempenho é a escolha das fontes a utilizar para a recolha da informação. Tradicionalmente a “chefia directa” é a fonte mais utilizada. Não obstante, autores como (Caetano, 2008) sugerem que sistemas de Avaliação de Desempenho que utilizem várias fontes serão mais adequados às exigências das organizações mais evoluídas. Assim, este autor refere três fontes de avaliação que podem complementar a avaliação mais tradicional:

1. Auto-avaliação – Esta fonte foi introduzida com o intuito de complementar a chefia directa. O colaborador passa a ter uma participação activa no seu processo de avaliação. Esta fonte tem a vantagem de envolver avaliador e avaliado num processo de avaliação de desempenho solidário e de desenvolvimento pessoal recíproco. Existem várias limitações à introdução da auto-avaliação nas organizações, desde logo limitações de ordem hierárquica e cultural;

2. Avaliação pelos pares – A introdução do conceito de trabalho em equipa proporcionou o aparecimento de uma outra fonte de avaliação. Esta fonte consiste basicamente na avaliação que os outros elementos da equipa atribuem a cada colaborador;

3. Avaliação de 360 graus – Esta fonte utiliza todos os envolvidos no processo como fonte de avaliação, sejam eles internos ou externos (por exemplo clientes externos ou fornecedores). Os intervenientes assumem simultaneamente papel de avaliador e avaliado. Para que seja possível a utilização destas fontes é necessário que na organização exista um clima de abertura e confiança. A confidencialidade assume um papel crítico nos processos de Avaliação de Desempenho.

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Instrumentos de apoio à avaliação de desempenho

Para implementar a Avaliação de Desempenho nas organizações, é necessária a concepção de modelos que conduzam à sua concretização. De acordo com (Jordan,2008), existem três tipos de instrumentos que materializam os modelos de avaliação de desempenho:

Instrumentos de diálogo; Instrumentos de orientação; Instrumentos de pilotagem.

Os instrumentos de diálogo têm como função principal a comunicação em todo o modelo de gestão, desde a apresentação da estratégia até às reuniões operacionais. São instrumentos de desenvolvimento pessoal e transversais a toda a organização, que têm a vantagem de aproximar e envolver todos os actores da pirâmide organizacional. Os instrumentos de orientação têm como objectivo focalizar os gestores para a estratégia definida pela empresa e com isso potenciar as boas decisões e os bons resultados, não só pessoais, mas também organização. Estes instrumentos permitem que as hierarquias mais altas deleguem a sua autoridade sem recear que esta seja mal utilizada. Estes instrumentos permitem ainda que os responsáveis mais operacionais conheçam claramente quais os limites da sua autoridade, mas também da sua responsabilidade.

Como referem (Jordan, 2008), ”É mais confortável conhecer com antecedência os critérios de desempenho sobre os quais cada um será julgado, do que fazer a descoberta, à última hora, de critérios desconhecidos e frequentemente alterados.”.

Os instrumentos de pilotagem permitem na globalidade que os gestores concretizem o Sistema de Controlo de Gestão, com especial destaque para a Avaliação de Desempenho. Servem para definir os objectivos, para preparar e monitorizar os planos de acção, e em especial, acompanhar os resultados

Participantes no processo de avaliação de desempenho

O avaliador

O avaliador é o superior hierárquico imediato ou coordenador do avaliado que reúna algum tempo de contacto funcional com este. Compete aos avaliadores:

Definir objectivos dos seus funcionários directos, de acordo com os objectivos fixados para o organismo;

Avaliar anualmente os seus funcionários directos; Garantir o cumprimento do calendário de avaliação; Assegurar a aplicação do sistema de avaliação do desempenho de

acordo com as regras legais e nos termos do procedimento interno do organismo

Contribuir para a harmonização e equilíbrio do sistema de avaliação e o estímulo do mérito

Promover e realizar a entrevista de apreciação anual de desempenho

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Ponderar as expectativas dos avaliados na identificação das respectivas necessidades de desenvolvimento

O avaliado

São deveres do avaliado

Colaborar com o respectivo avaliador na definição dos objectivos e respectivos níveis de concretização a atingir anualmente

Efectuar a auto-avaliação e preencher a respectiva ficha Participar na entrevista anual de apreciação de desempenho.

São direitos do avaliado

Conhecer os critérios de avaliação, nomeadamente, os objectivos e as ponderações a considerar

Participar na entrevista anual de apreciação de desempenho Reclamar/recorrer em caso de discordância da avaliação atribuída A confidencialidade dos resultados das avaliações

Objectivos da avaliação de desempenho

A Avaliação de Desempenho é um instrumento fundamental na promoção de uma cultura de mérito, no desenvolvimento dos funcionários e na melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cidadão, à sociedade civil, empresas e comunidades. Neste sentido, foi aprovada a Lei n.º 10/2004, de 22 de Março, e respectiva regulamentação que tem os seguintes objectivos essenciais:

Desenvolver uma cultura de gestão orientada para resultados com base em objectivos previamente estabelecidos;

Mobilizar os funcionários em torno da missão essencial do serviço, orientando a sua actividade em função de objectivos claros e critérios de avaliação transparentes;

Reconhecer o mérito, assegurando a diferenciação e valorização dos diversos níveis de desempenho;

Promover a comunicação eficaz entre hierarquias, estabelecendo como instrumentos essenciais no processo de avaliação do desempenho, entrevista anual e a auto-avaliação;

Fomentar o desenvolvimento profissional dos funcionários, através da identificação de necessidades de formação, a considerar necessariamente a elaboração dos planos de formação dos serviços.

Ciclo da avaliação de desempenho

Avaliação de Desempenho em Portugal

No contexto organizacional a avaliação de desempenho é hoje obrigatória e necessária, assumindo uma importância capital na dinamização e promoção da melhoria do desempenho das pessoas e consequentemente do sucesso das organizações.

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A avaliação de desempenho nas organizações tem sido tratada como um processo de real importância na gestão de recursos humanos. Os gestores vêm na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade. Existe contudo um leque de desvantagens que permite pôr em causa os efeitos que se pretendem com a avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho tem servido de base à política de promoção das organizações. O processo é efectuado periodicamente, normalmente com carácter anual, e consiste na análise objectiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior comunicação do resultado. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação sujeita a correcções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções.

No quadro da organização da administração pública, a perspectiva estratégica do governo reflectida nos documentos legais aprovados assentou na introdução de novas práticas de gestão, elegendo a gestão por objectivos como a grande matriz de mudança, associando sistematicamente os organismos públicos a objectivos e resultados.

O SIADAP (Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Publica) (SIADAP, 2007) visa o desenvolvimento coerente e integrado de um modelo global de avaliação que constitua um elemento estratégico para a criação de dinâmicas de mudança, de motivação profissional e de melhoria na administração pública.

A avaliação do desempenho é um instrumento de desenvolvimento da estratégia das organizações (DR nº 19-A/2004). A avaliação dos objectivos visa comprometer os trabalhadores com os objectivos estratégicos da organização e responsabilizar pelos resultados promovendo uma cultura de qualidade, responsabilização e optimização de resultados (DL nº 10/2004,ART1,nº2).

Este modelo de gestão é suportado por uma tipologia que convida organismos e unidades orgânicas a definir objectivos em cascata (do topo para a base), tomando em consideração três grandes dimensões:

Qualidade de serviço e impacto na sociedade. Produtividade e gestão da despesa. Motivação e gestão de Recursos Humanos.

Este modelo de avaliação do desempenho é assim, um instrumento de gestão no sentido de promover uma cultura de mérito, exigência, motivação e reconhecimento, por forma a potenciar os níveis de eficiência e qualidade dos serviços públicos com base em objectivos de qualidade e excelência, de liderança e responsabilidade, de mérito e qualificação.

O mais importante para a organização, sob o ponto de vista estratégico é a prestação de serviços de qualidade e com a aplicação dos respectivos mecanismos de controlo, com a produtividade e com os esforços de boa reputação.

No entanto, existem as dificuldades inerentes a este processo com a origem na cultura organizacional e na mentalidade das pessoas. Por isso torna-se importante um processo de mudança cultural e de mentalidade como base em acções de sensibilização.

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A necessidade de proceder á adaptação do sistema de avaliação resultou do clima de insatisfação gerado pelo anterior sistema de avaliação. Este sistema assentava em apenas dois níveis de avaliação (satisfaz – não satisfaz), revelava-se pouco diferenciador (todos tinham satisfaz), e era percepcionado como injusto.

Ao não diferenciar níveis de desempenho, o antigo sistema alimentava situações de irresponsabilidade e fraco envolvimento dos colaboradores com o serviço. O antigo sistema de avaliação evidenciava-se pouco objectivo e transparente, não permitindo aferir em concreto os níveis de performance real, estimulando a displicência e criando desmotivarão nos colaboradores do serviço.

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Conclusão

Quando falamos de Avaliação de Desempenho, temos como objectivo principal avaliar o trabalho executado pelo funcionário comparado com a função, metas e objectivos atribuídos a ele pela organização, mas é importante enfatizar que para realizar um processo de Avaliação de Desempenho é necessário utilizar critérios claros, negociados e legítimos, para que o colaborador e empresa trabalhem com um único objectivo, o sucesso.

Para termos um resultado eficaz na aplicação do processo de avaliação, é necessário que todos estejam envolvidos e, principalmente, comprometidos, de modo que não se estabeleça uma perspectiva única e exclusiva de promoções.

Qualquer avaliação fundamentada em factores comportamentais é essencialmente subjectiva. Portanto dois avaliadores poderão ter percepções diferentes sobre a actuação de um mesmo funcionário.

O que será avaliado é o desempenho da equipa e do funcionário, a partir da análise de alguns factores relativos às habilidades. Para o propósito dessa análise, o que importa é o que o funcionário faz em prol da instituição.

É importante que os objectivos sejam definidos pela relação causal que têm com os objectivos estratégicos da organização e, como tal, representam uma comunicação formal da importância da função desempenhada e da sua correspondência e influência com os resultados finais atingidos.

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