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FOLHA DE ROSTO UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
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A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
NAS ORGANIZAÇÕES E OS IMPACTOS CAUSADOS NO SÉCULO XXI.
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Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão de Recursos Humanos
Por: Giselle Rebello
2
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar, A Deus, o
que seria de mim sem a fé que eu
tenho nele.
Aos meus pais que, com muito carinho
e apoio, não mediram esforços para
que eu chegasse até esta etapa de
minha vida.
Ao meu namorado Rafael pelo
incentivo para que eu não desistisse.
As minhas amigas Danielle, Fabiana e
Kátia, que sempre estiveram juntas
comigo nas minhas decisões e sempre
me apoiando e me incentivando.
E em geral aos professores do curso
que de alguma forma contribuíram para
minha formação.
3
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais,
minha irmã, meus sobrinhos e ao meu
namorado Rafael com muito amor e
carinho. Dedico este trabalho aos meus
pais, minha irmã, meus sobrinhos e ao
meu namorado Rafael com muito amor
e carinho.
4
RESUMO
O tema sobre recrutamento e seleção justifica a sua escolha por se
referir à utilização dos processos de recrutamento e de seleção como base de
avaliação de um funcionário dentro dos Recursos Humanos de uma empresa.
A Administração de uma empresa lida com pessoas usa o talento destas
pessoas de uma forma que garanta benefícios para a organização, para o
indivíduo e para toda a equipe. O recrutamento é um conjunto de atividades
que visa descobrir, atrair, orientar, e reorientar as pessoas qualificadas para um
emprego em uma instituição pública ou particular. Enquanto que a seleção é o
conjunto de atividades da Administração de Pessoal que visa escolher
candidatos qualificados para aprendizagem ou o exercício de uma profissão.
Contudo, ambos não trabalham em separado estão interligados como funções
desempenhadas pela gestão de pessoas.
5
METODOLOGIA
Esta monografia tem como foco estudar a evolução e os impactos que
causaram no século XXI dentro do recrutamento e seleção nas organizações.
Serão apresentados estudos atuais no Brasil. A pesquisa é de caráter
exploratório tendo como fontes de coleta de dados a bibliografia disponível em
mídias impressas e digitais, como livros, artigos e trabalhos acadêmicos
publicados nos últimos 5 anos.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
CAPITULO I – EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO
10
CAPITULO II – O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO:
CONCEITOS E FERRAMENTAS
24
CAPITULO III – A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 51
CONCLUSÃO 63
BIBLIOGRAFIA 66
ÍNDICE 68
FOLHA DE AVALIAÇÃO 69
7
INTRODUÇÃO
O propósito do presente estudo tem como objetivo investigar a respeito
sobre os impactos causados no século XXI e a evolução do processo de
recrutamento e seleção nas organizações. A escolha do tema desta pesquisa
justifica-se pelo interesse de verificar o processo de recrutamento e seleção.
Uma organização como sistema aberto, interage como um mercado de
recursos humanos e sofre influencias do mercado de trabalho, de acordo com a
oferta e a procura de empregos determinam o potencial deste em cada região e
como conseqüência às empresas com que fazem parte deste mercado.
Estas empresas sofrem um aumento da rotatividade de pessoal,
levando-as a iniciar um processo de recrutamento, podendo este ser interno,
externo ou misto, conquistando com isso uma renovação de idéias,
introduzindo novos talentos, pois a globalização e a modernização exigem um
aperfeiçoamento contínuo no sentido de exigir de seus funcionários um amplo
conhecimento de seu trabalho.
As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários
enquanto que as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar
e aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de
inúmeros fatores e circunstâncias. Dentro de uma empresa todos os setores
são fundamentais, principalmente os processos de ingresso e de admissão de
novos funcionários.
Como a evolução do processo de Recrutamento e Seleção nas
organizações contribui para as praticas adotadas no século XXI?
8O profissional de recursos humanos, de recrutamento e seleção, entre
outras diversas nomenclaturas existentes para esse cargo, possui inúmeras
ferramentas e instrumentos para que possa adequar a pessoa certa ao lugar
certo. O recrutamento é uma atividade que tem por objetivos imediatos atrais
candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da
organização.
A presente pesquisa propõe analisar a respeito sobre os impactos
causados no século XXI e a evolução do processo de recrutamento e seleção
nas organizações. O processo de recrutamento e seleção nas organizações
sempre buscou melhoras a cada dia. Antes uma empresa limitava-se a realizar
o processo de recrutamento e seleção de forma externa, colocavam anúncios
em jornais, em placas indicando as vagas.
Desta forma, conseguiam fazer uma pré-seleção, através de
entrevistas, alguns testes psicotécnicos e raramente dinâmicas de grupo.
Indicavam os candidatos e realizavam a contratação rapidamente, sem manter
um acompanhamento. Essa mudança não vem ocorrendo somente nos paises
desenvolvidos, mas também nos paises em desenvolvimento como no Brasil.
Atualmente, no mundo globalizado, percebe-se que as organizações
estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências. Onde o
processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na
experiência e na capacidade técnica dos candidatos, estão cada vez
valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial
emocional e intelectual. A preocupação em encontrar, selecionar pessoas
atualmente capacitadas faz com que as organizações busquem e preocupam-
se em realizar praticas de Recrutamento e seleção compatíveis com os
desafios de século XXI.
9Esta pesquisa tem como propósito analisar sobre a evolução do
processo de recrutamento e seleção nas organizações e os impactos causados
no século XXI. E tem como objetivos específicos: analisar os impactos
causados no processo de recrutamento e seleção no século XXI; apontar
evolução do processo de recrutamento e seleção nas organizações; descrever
o processo de recrutamento e seleção; realizar as praticas do processo de
recrutamento e seleção.
O trabalho tem como foco estudar a evolução e os impactos que
causaram no século XXI dentro do recrutamento e seleção nas organizações.
Serão apresentados estudos atuais no Brasil.
Dentre os procedimentos metodológicos pode-se afirmar que é uma
pesquisa de caráter exploratório tendo como fontes de coleta de dados a
bibliografia disponível em mídias impressas e digitais, como livros, artigos e
trabalho acadêmico publicados nos últimos 5 anos.
No primeiro capítulo será abordado, a evolução dos processos de
recrutamento e seleção, destacando as principais fontes de recrutamento e
seleção no século XXI, descrevendo o processo de recrutamento e seleção.
O segundo será apresentado o processo de recrutamento e seleção,
seus conceitos e ferramentas. Antes uma empresa limitava-se a realizar o
processo de recrutamento e seleção de forma externa, colocavam anúncios em
jornais, em placas indicando as vagas.
No terceiro capitulo será apresentado à seleção por competências
destacando a importância de observar o talento, desempenho e o capital
humano como forma de diferenciação na escolha dos funcionários para a
empresa.
10
CAPÍTULO I
EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
No século XXI, é de suma importância o processo de Recrutamento e
Seleção, para identificar os melhores profissionais e os mais indicados para
determinada vaga nas organizações (CHIAVENATO, 2008).
Entretanto, a evolução histórica dos Recursos Humanos traz em seu
contexto que as três eras ao longo do século XX industrialização clássica e
neoclássica e a era da informação trouxeram diferentes abordagens sobre
como lidar com as pessoas dentro das organizações (CHIAVENATO, 2008).
Ao longo dessas três eras, a área de RH passou por três etapas
distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão com pessoas. Cada
abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade
predominante e às necessidades das organizações (CHIAVENATO, 2008).
Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de
pessoal, que eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais com
respeito ao emprego: admissão através de contrato individual; anotação em
carteira de trabalho; contagem das horas trabalhadas para efeito de
pagamento; aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não-
cumprimento do contrato; contagem de férias etc (BERGAMINI, 2008).
Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o
mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da
organização com os sindicatos e coordenação interna com os demais
departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório.
11Os departamentos de relações industriais se restringem a atividades
operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como
proceder. As pessoas são consideradas como máquinas, predominando o
conceito de mão-de-obra (BERGAMINI, 2008).
Na industrialização neoclássica surgem os departamentos de recursos
humanos, que substituem os antigos departamentos de relações industriais.
Além das tarefas operacionais e burocráticas, os departamentos de recursos
humanos desenvolvem funções operacionais e táticas como órgãos
prestadores de serviços especializados (BERGAMINI, 2008). Cuidam do
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e
segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas
doses de centralização e monopólio dessas atividades (BERGAMINI, 2008).
Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas.
Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de
Gestão de Pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas
para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas são
delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a
ser os gestores de pessoas (CHIAVENATO, 2008).
As equipes de RH proporcionam consultoria interna para que a área
possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e
ao destino da organização e seus membros. As pessoas passam a ser
consideradas parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas
atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e
que servem ao cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e
expectativas (MOREIRA, 2009).
Na era da informação, lidar com as pessoas deixou de ser um
problema e passou a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um
12desafio e passou a ser a solução para as organizações. Mais do que isso
deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as
organizações bem sucedidas (MOREIRA, 2009).
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de
candidatos, que podem estar aplicados ou empregados, isto é, trabalhando em
algumas empresas, ou disponíveis, desempregado. Os candidatos aplicados
ou disponíveis pode ser tanto reais, que estão procurando emprego o
pretendendo mudar de emprego, como potenciais, que não estão interessados
em procurar emprego (CHIAVENATO, 2008).
Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, estão
trabalhando em alguma empresa. Daí os dois meios de recrutamento: o
recrutamento interno e o externo (CHIAVENATO, 2008).
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que
influenciaram poderosamente as organizações, sua administração e seu
comportamento. É um século que pode ainda ser definido como o século das
burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que se acelerou nas
últimas décadas. E, sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que
nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as
pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 37).
Nesse sentido, pode-se visualizar ao longo do século XX três eras
organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica
e a Era da Informação. A visão das características de cada uma delas permite
compreender melhor as filosofias e as práticas de lidar com as pessoas que
participam das organizações (CHIAVENATO, 2008, p. 122).
a) Era da Industrialização Clássica
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até
meados de 1950 envolvendo a primeira foi à intensificação do fenômeno da
13industrialização em amplitude mundial o surgimento dos países desenvolvidos
ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas
passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo
formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização
funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia e no
estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e
padronizar o comportamento das pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 138).
A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram
como a medida exata para as organizações dessa época. O mundo se
caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que
aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável.
O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltada
para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios devido ac
relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as
organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas
internos de produção (CHIAVENATO, 2008).
A eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram
necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como
especialização da mão-de-obra para permitir escalas de produção maiores e a
custos menores (CHIAVENATO, 2008, p. 139).
O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanístico
típico da lógica do sistema fechado. Nesse contexto, a cultura organizacional
predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições
e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produção,
juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas,
14equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de
produção: natureza, capital e trabalho.
b) Era da Industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve se;
início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a
mudar mais rápida e intensamente (BERGAMINI, 2008).
A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações
comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para
internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis,
acentuando a competição entre as empresas. De acordo com Chiavenato:
A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. O velho modelo burocrático e funcional, centralizado r e piramidal utilizado para formatar as estruturas organizacionais tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações do ambiente (2008, p. 40).
As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a
inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura
matricial, uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha e
tradicional organização funcional, foi a resposta das organizações.
A abordagem matricial visava a conjugar a departamentalização
funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos e serviços, a fim
de proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar
maior e competitividade (MOREIRA, 2009).
De fato, a organização matricial promoveu uma melhoria na arquitetura
organizacional das grandes organizações, mas não o suficiente, pois não
15conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrática sobre a
qual se assentava.
Entretanto, as suas vantagens foram aproveitadas através da posterior
fragmentação e decomposição das grandes organizações em unidades
estratégicas de negócios para torná-la, mais bem administradas, mais ágeis e
mais próximas do mercado e do cliente (MOREIRA, 2009).
c) Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990. É a época em
que se está vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são
as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.
A tecnologia da informação integrando a televisão, o telefone e o computador
trouxeram desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma
verdadeira aldeia global (CHIAVENATO, 2008, p. 42).
Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época. A
informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia
da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da
globalização da economia: a economia internacional transformou-se em
economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa
entre as organizações (CHIAVENATO, 2008).
O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para
outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda
que transitórias. Em uma época em que todos dispõem da informação em
tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a
informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto
ou serviço, antes que outras o façam (CHIAVENATO, 2008).
16O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo
lugar fiara o conhecimento. Mais importante do que o dinheiro é o
conhecimento, como usá-lo e aplicá-lo de maneira rentável. Nessas
circunstâncias, os fatores tradicionais de produção, terra, mão-de-obra e
capital, produzem retornos cada vez menores em uma escala de rendimentos
decrescentes. É a vez de conhecimento, do capital humano e do capital
intelectual (BERGAMINI, 2008).
O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a
produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-
se a maior responsabilidade gerencial. Na Era da Informação, o emprego
passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual
substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-
industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário (BERGAMINI,
2008).
O recrutamento é interno quando aborda candidatos reais ou potenciais
aplicados unicamente na própria empresa, e sua conseqüência é o
processamento interno de recursos humanos (BERGAMINI, 2008). O
recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais,
disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqüência são uma
entrada de recursos humanos (BERGAMINI, 2008).
Recrutamento é basicamente um sistema de informação, através do
qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de empregos que pretende preencher (CHIAVENATO, 2008).
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos
suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção. Alias, a
função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria prima para seu
funcionamento (CHIAVENATO, 2008).
17O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos
humanos, em sua totalidade, dando tiros de espingarda de chumbo miúdo. O
problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes
supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessam
especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento
(MOREIRA, 2009). Assim, as fontes de recursos humanos são denominadas
fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos específicos sobre
os quais incidirão as técnicas de recrutamento. Há inúmeras e interligadas
fontes supridoras de recursos humanos (MOREIRA, 2009).
As fases preliminares do recrutamento de pessoal são a identificação,
escolha e manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente
como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender
aos requisitos preestabelecidos pela organização (MOREIRA, 2009).
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organização. O recrutamento requer um cuidadoso
planejamento, que constitui uma seqüência de três fases: o que a organização
precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos
humanos pode oferecer, e quais as técnicas de recrutamento a aplicar. O
planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de
trabalho a ser desenvolvido (FAISSAL, 2005 apud MOREIRA, 2009).
A pesquisa interna é uma verificação das necessidades da organização
em relação as suas carências de recursos humanos, a curto, médio e longos
prazos. O que a organização precisa de imediato e quais são seus planos
futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novos
portes de recursos humanos. Esse levantamento interno não é esporádico ou
ocasional, mas contínuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis
da organização (FAISSAL, 2005 apud MOREIRA, 2009).
18O recrutamento envolve um processo que varia conforme a
organização. O início do processo de recrutamento depende de decisão de
linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de
efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão
por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida (CARBONE, 2006 apud
CHIAVENATO, 2008).
Como o recrutamento é uma função de staff, suas providencias
dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de uma espécie
de ordem do serviço, geralmente denominada requisição de empregado ou
requisição de pessoal. Trata-se de um documento que se deve ser preenchido
e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu
departamento ou seção (CARBONE, 2006 apud CHIAVENATO, 2008).
Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de
sofisticação existente na área de recursos humanos, quanto maior a
sofisticação, menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente
deverá preencher no documento (CARBONE, 2006 apud CHIAVENATO,
2008). Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal,
verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos, caso
contrário, deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento mais indicadas
no caso.
O órgão de recrutamento é o órgão responsável pelo abastecimento de
mão de obra para a organização, seguindo os passos e técnicas compatíveis
para a realização de um recrutamento correto e desta forma reduzindo ao
máximo a hipótese de erros. Assim o órgão de recrutamento é vital importância
para a política de RH, pois é através dele que todo o processo é iniciado, ou
seja, uma boa política de RH inicia-se através do órgão de recrutamento
(CARBONE, 2006 apud CHIAVENATO, 2008).
19A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão de
obra, vindo logo após o recrutamento. O processo de seleção, assim como o
recrutamento deve ser tomado com duas fases de um processo, isto é, a
introdução de RH na organização (BERGAMINI, 2008).
Por isso pode-se dizer que a seleção contribui para a política de RH,
complementado o recrutamento, selecionando a mão de obra, de forma
correta, sendo também de vital importância para a política de RH, pois faz parte
do processo inicial. Nenhuma política de RH será satisfatória se o processo de
seleção não for (BERGAMINI, 2008).
O processo de treinamento contribui para a política de RH, no sentido
de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre sua
posição dentro da organização. O treinamento procura transmitir informações,
para que o elemento essencial do processo desenvolva habilidades
(BERGAMINI, 2008).
Quando o processo de treinamento é bem desenvolvido e aplicado, a
contribuição para a política de RH são ilimitadas, pois treinamento, além de
possibilitar o crescimento do funcionário, também a motivos para o
desenvolvimento de suas tarefas, trazendo grandes contribuições para a
organização (CARBONE, 2006 apud CHIAVENATO, 2008). De acordo com os
tipos de problemas identificados, a avaliação de desempenho pode colaborar
na determinação e no desenvolvimento de uma política de RH às necessidades
da organização.
A avaliação de desempenho só será satisfatória se não se restringir ao
julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento
funcional do subordinado, é preciso descer a um nível maior de profundidade,
localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado.
Este tipo de avaliação não é um fim em si mesma, mas um instrumento, uma
20ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.
Para alcançar esse objetivo básico, melhorar os resultados dos recursos
humanos da organização, a avaliação de desempenho procura alcançar uma
variedade de objetivos intermediários (BOHLANDER, 2003 apud
CHIAVENATO, 2008).
O sistema de RH funciona integrado com os demais sub-sistemas que
o alimentam, se esses sub-sistemas não funcionarem de forma correta, não
haverá cooperação mútua, fazendo com que o sistema principal que é o órgão
de RH, também não funcione (BERGAMINI, 2008).
O desenvolvimento de RH em longo prazo distinto do treinamento para
um cargo específico é de interesse crescente para o departamento de pessoal.
Pelo desenvolvimento dos atuais empregados, o departamento de pessoal
reduz a dependência da empresa na contratação de novos empregados
(BERGAMINI, 2008).
Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos, as vagas
encontradas através do planejamento de RH têm mais probabilidade de serem
preenchidas com o pessoal na casa. As promoções e transferências também
mostram aos empregados que eles têm uma carreira e não apenas um
empregado (LONGO, 2007). O empregador se beneficia pela continuidade
crescente em operações e pelos empregados que se sentem mais
compromissados para com a firma.
O desenvolvimento de recursos humanos é também um modo efetivo
de enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes
organizações. Estes desafios incluem obsolescência do empregado, mudanças
sócio-técnicas e rotatividade desses empregados. Enfrentando estes desafios,
o departamento de pessoal pode ajudar a manter uma força de trabalho efetiva
(LONGO, 2007).
21
Cada abordagem de acordo com Chiavenato (2008, p. 41) está
ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e às
necessidades das organizações.
a) Recursos Humanos
Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos
humano que substituem os antigos departamentos relações industriais. Além
das tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem
funções operacionais e táticas, comum órgãos prestadores de serviços
especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação,
remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e
sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades
(CHIAVENATO, 2008).
b) Gestão de Pessoas
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão com pessoas, que
substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas.
As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através
da terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de
linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas
(CHIAVENATO, 2008).
As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para que a área
possa assumir atividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro e
ao destino da organização e seus membros (CHIAVENATO, 2008).
As pessoas de agentes passivos que são administrados passam a
constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais
recursos organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como
parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades,
cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem
22o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas
(CHIAVENATO, 2008).
c) Pessoal e relações industriais
Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de
pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. Os
departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as
exigências legais a respeito do emprego, admissão através de contrato
individual, anotação em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas
para efeito de pagamento, aplicação de advertências e medidas disciplinares
pelo não-cumprimento do contrato, contagem de férias etc (CHIAVENATO,
2008).
Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o
mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da
organização com os sindicatos e a coordenação interna com os demais
departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório.
Para Vroom (1997 apud MOREIRA, 2009) o primeiro passo nesta nova
abordagem consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de
avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas
seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser
objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu
desempenho.
Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto
nesta década. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificação dos
profissionais capacitados. A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou
pode aprender a identificar suas próprias competências, necessidades, pontos
fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar
o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o
23de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à
realidade da organização (BERGAMINI, 2008).
Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a
conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente
utilizado e com diversas conotações, escolhe-se a definição de Leboyer (1997)
“Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou
organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos
específicos” (apud CHIAVENATO, 2008).
É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que torna
necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias
específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os
vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas
dentro do perfil desejado.
Gramignia (2002 apud ROBBINS, 2009) refere que é possível pensar a
avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de
identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e
a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular
aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados
pessoais e empresariais.
Diante dos textos apresentados neste primeiro capitulo pode-se
compreender a evolução histórica dos processos de recrutamento e seleção
adequando-os a vivencia do século XXI. Contudo, para que se possa utilizar
adequadamente as ferramentas que vão contribuir para a contratação dos
novos funcionários na empresa, torna-se importante entender os conceitos e as
formas recrutar e selecionar novos funcionários. No próximo capitulo serão
destacados os conceitos e ferramentas necessárias para distinguir os
processos de recrutamento e seleção de pessoas.
24
CAPÍTULO II
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: CONCEITOS E FERRAMENTAS
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai
candidatos ao setor de Recursos Humanos para abastecer seu processo
seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de
comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao
RH (THOMAS, 2010).
O recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicação é um
processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao
mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o
recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos
(THOMAS, 2010). O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem
selecionados.
De acordo com John R. Schermerhorn (1996, apud, CHIAVENATO,
2008, p. 92) “recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair
um conjunto de candidatos qualificados para uma organização”. Entretanto,
segundo o próprio entendimento de Chiavenato:
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher (2008, p. 101)
Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos
suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção, neste caso
a função principal do recrutamento é suprir a seleção de pessoal de matéria-
25prima básica, ou seja, de candidatos para o funcionamento adequado da
empresa.
De acordo com o entendimento de Dutra: Recrutamento é um conjunto de técnica e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher (2008, p. 38).
È importante ressaltar que a informação de que há uma ou mais vagas a
serem preenchidas, precisa chegar à área de recrutamento e seleção de
pessoal de forma documentada. Esse documento deve ser formalizado pelo
setor solicitante, e será conhecido como requisição de pessoal (DUTRA, 2008).
A forma de requisitar pessoal para o trabalho difere-se entre os diversos
tipos de organizações. Por mais simples que seja essa requisição é importante
que ela tenha uma forma documentada, de maneira a permitir um melhor
trabalho por parte do selecionador e assegura-lhe que está trabalhando no
plano objetivo (LACOMBE, 2004 apud ROBBINS, 2009).
O recrutamento funciona como divulgador no mercado das
oportunidades que a mencionada organização pretende oferecer para as
pessoas que possuam determinadas características que se identificam com a
necessidade exigida pela empresa. O recrutamento possui dois tipos a serem
conhecidos: o recrutamento interno e o externo (REIS, 2003 apud ROBBINS,
2009).
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou
externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão
trabalhando dentro da organização isto é, funcionários para promovê-las ou
transferi-Ias para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O
recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no mercado de recursos
26humanos, portanto, fora da organização, para submetê-las ao seu processo de
seleção de pessoal (ROBBINS, 2009).
Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionários
da organização, o recrutamento externo focaliza os candidatos que estão no
MRH. Um privilegia os atuais funcionários para oferecer-Ihes oportunidades
melhores dentro da organização, enquanto o outro busca candidatos externos
para trazerem experiências e habilidades não-existentes atualmente na
organização (SALGADO, 2005 apud ROBBINS, 2009).
Este tipo de recrutamento possui vantagens e desvantagens. Dentre as
desvantagens pode-se descrever de acordo com Chiavenato (2008, p. 93):
a) aproveita melhor o potencial humano da organização; b) Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; c) Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização; d) Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambientaI; e) Não requer socialização organizacional de novos membros; f) Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; g) Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e
conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme
contingente de candidatos que estão espalhados pelo mercado de recursos
humanos. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são
recebidos pelos candidatos.
Por esta razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes
técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios
mais adequados para ir até o candidato desejado aonde quer que ele esteja e
atraí-lo para a organização (ROBBINS, 2009).
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a
sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculun vitae à organização.
27A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando
os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional,
conhecimentos, endereço e telefone para contatos (ROBBINS, 2009). As
organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber
candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham
oportunidades a oferecer no momento.
O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta. Este tipo
de recrutamento possui vantagens e desvantagens. Dentre as desvantagens
pode-se descrever de acordo com Chiavenato (2008, p. 94):
a) Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativa; b) Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; c) Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; d) Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; e) Incentiva a interação da organização com o MRH; f) Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Um dos pontos importantes dentro do recrutamento é a análise de
curriculum vitae, pelas empresas que procuram por novos funcionários. O
curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo.
Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato
(CHIAVENATO, 2008).
O curriculum vitae (CV) é o primeiro contato da empresa com o
candidato e as agências dão extrema importância a ele. É uma carta de
apresentação. O CV abrirá ou não as portas para as entrevistas. As
informações do currículo devem ser concisas, objetivas e ocupar, no máximo,
duas páginas (CHIAVENATO, 2008). Os dados pessoais, a área de atuação, a
formação acadêmica e o domínio de idiomas são indispensáveis. Deve-se
mencionar as empresas onde trabalhou, cargos ocupados e, uma novidade, os
resultados alcançados no trabalho. Esta informação fornece um indício da
capacidade de proporcionar resultados à organização (CHIAVENATO, 2008).
28Esse curriculum vitae é apresentado em várias seções: dados pessoais
(informações básicas, como nome, idade, endereço e telefone para contatos),
objetivos pretendidos (cargo ou posição desejada), formação escolar (cursos
feitos), experiência profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e
habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e
competências pessoais). De acordo com Maria Teresa Gomes (1998, apud
CHIAVENATO, 2008, p. 20) “a maioria das organizações, como o Banco de
Boston, Amil, Union Carbide e Inepar, lê, seleciona e até responde aos CVs
recebidos pelo correio”.
Os candidatos treinados são chamados para entrevistas, outros são
arquivados para aproveitamento futuro e outros ainda são encaminhados para
algum diretor sugerindo entrevista ou contato. Outras organizações recebem o
currículo através da Internet (CHIAVENATO, 2008).
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia
da empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia,
torna-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a
essas mudanças constantes. Eis o tema de muitas empresas: recrute hoje o
executivo de amanhã (CHIAVENATO, 2008).
O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às
pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve
proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é
importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua
função e a que custo.
O recrutamento influencia considerável parcela do MRH. No enfoque
quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor será o
recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer
candidatos que sejam treinados, entrevistados e encaminhados ao processo
29seletivo. É incrível a proporção entre os candidatos que se apresentam e os
que são aproveitados para disputar o processo de seleção (ROBBINS, 2009).
Os esforços de recrutamento são mais bem-sucedidos quando os
recrutadores são escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento
seja importante, é necessário considerar que a qualidade do processo de
recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos (ROBBINS, 2009). Os
recruta dores provocam fortes impressões nos candidatos que podem ser
positivas ou negativas. Além do mais, a cooperação entre linha e staff no
recrutamento é essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta
precisam saber exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos
candidatos (ROBBINS, 2009).
Após o processo de recrutamento, alguns dos currículos dos candidatos
são arquivados para aguardar uma próxima oportunidade, quando então serão
reativados. Pretende que o processo seletivo focalize as pessoas desejadas
em vez de focalizar os cargos existentes na organização. Quer que as pessoas
sejam selecionadas para uma carreira a longo prazo na empresa e não
simplesmente para ocupar um cargo específico a curto prazo.
A competitividade de uma empresa é sinônimo de recursos tecnológicos,
processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional e
produtos e serviços excelentes (SILVA, 2003 apud ROBBINS, 2009).
As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar
seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para
ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando
elas perdem funcionários e precisam substituí-los, ou quando crescem e sua
expansão requer mais pessoas para tocar as atividades, elas ativam o
processo de agregar pessoas (ROBBINS, 2009).
30A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona
logo após o recrutamento. Ambos, o recrutamento e a seleção de pessoas
fazem parte de um mesmo processo.
Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e de
comunicação, portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa a
seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e de
decisão, e, portanto, restritiva e obstativa. Enquanto o objetivo do recrutamento
é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima os candidatos, o objetivo
da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às
necessidades do cargo e da organização (ROBBINS, 2009).
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que
apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado
popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa
para o lugar certo (MOREIRA, 2009).
Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos
recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital
intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer
(MOREIRA, 2009).
Segundo o entendimento de David Cenzo e Stephen Robbins (1996,
apud, CHIAVENATO, 2008, p. 107) “seleção é o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo”.
Enquanto que para John Ivancevich (1995, apud, CHIAVENATO, 2008,
p. 107) a seleção “é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma
31lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a
posição disponível, considerando as atuais condições de mercado”.
No caso do George Milkovich (1994, apud, CHIAVENATO, 2008, p. 107)
a “seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de
emprego”.
Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas
fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e
trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que
a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas,
tanto no plano físico (como estatura, peso, compleição física, força, acuidade
visual e auditiva, resistência à fadiga etc.) como no plano psicológico (como
temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc.) levam
as pessoas a se comportar diferentemente; a perceber situações de maneira
diferente e a se desempenhar diferentemente, com maior ou menor sucesso,
nas organizações (MOREIRA, 2009).
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma
tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação
apriorística dessas duas variáveis de tempo de aprendizagem e nível de
execução é um aspecto importante da seleção de pessoal.
Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um
diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas
duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a
aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo (ROBBINS, 2009).
O processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a
ser preenchido. As exigências dependem desses dados e informações para
32que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo. Se
de um lado existe o cargo a ser preenchido, de outro, existem candidatos
profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição. Nestes
termos, a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de
comparação e de decisão (MOREIRA, 2009).
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma
comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o
perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A
primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a
segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção (MOREIRA,
2009).
Geralmente, essa comparação exige que a descrição e a análise do
cargo sejam transformadas em uma ficha de especificações que funcionará
como o instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o processo
seletivo com maior rigor.
A seleção tal como ocorre com a ARH é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff. Em outras palavras, o órgão de RH presta assessoria
aplicando provas e testes, enquanto o gerente de linha toma as decisões a
respeito dos candidatos (ROBBINS, 2009).
A comparação é quase sempre uma função de staff executada pelo
órgão de seleção de pessoal, que deve contar com especialistas e psicólogos
para tal tarefa com a finalidade de torna a seleção um processo fundamentado
em bases científicas e estatisticamente definidas. A comparação permite
verificar quem possui as qualificações desejadas e é aceito (aprovado) e quem
não as possui (rejeitado) em relação ao cargo com que estão sendo
comparados os candidatos (ROBBINS, 2009).
33
A comparação ainda permite indicar os candidatos aprovados no
processo de seleção, isto é, aqueles cujos resultados se aproximam do nível
ideal de qualificações. Quando se trata de vários candidatos aprovados para
um mesmo cargo, surge o problema de escolher um deles (THOMAS, 2010).
Assim, além de ser um processo de comparação, a seleção é também um
processo de escolha: um dos candidatos deverá ser o escolhido em detrimento
dos demais.
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as
características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes
apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados
para ocupar o cargo vago (THOMAS, 2010). O órgão de seleção não pode
impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo
de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as
técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais
adequados ao cargo. Porém, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos
é sempre de responsabilidade do órgão requisitante (THOMAS, 2010).
Freqüentemente, a organização se defronta através do seu órgão de
seleção ou através de seus gerentes e respectivas equipes, com o problema de
tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um
candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. Tratamento
significa o tipo de resolução a ser tomada (DUBRIN, 2003 apud ROBBINS,
2009).
O número de tratamentos e o número de indivíduos podem variar de
uma decisão para outra. As restrições mais comuns são: número de
tratamentos por pessoas e número de pessoas por tratamento. De acordo com
o tratamento, pode-se distinguir três modelos de decisão sobre candidatos:
colocação, seleção e classificação de candidatos (ROBBINS, 2009).
34
Assim, de acordo com o entendimento de Chiavenato (2008, p. 110) a
seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:
a) Modelo de colocação
Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele
candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O
candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.
b) Modelo de seleção
Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada
candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende
preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se
aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se reprovado, o candidato é
dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros candidatos para o
cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-la (CHIAVENATO, 2008).
c) Modelo de classificação
Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada
candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo
que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado, é admitido. Se rejeitado
passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se
pretende preencher, até se esgotarem os cargos vagos e as alternativas
restantes (CHIAVENATO, 2008).
Nesse caso, a denominação classificação. Para cada cargo a ser
preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um
deles poderá ocupá-la, se vier a ser aprovado. O modelo de classificação parte
de um conceito ampliado de candidato: a organização não o considera
interessado em um único e determinado cargo, mas como candidato da
organização e que poderá ser posicionado no cargo mais adequado às suas
35características pessoais. É a abordagem mais ampla e eficaz (CHIAVENATO,
2008).
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de
seleção, pois aproveita melhor os candidatos disponíveis, permite maior
eficiência do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a
serem preenchidos e proporciona redução dos custos operacionais por evitar
duplicidade de comparações ou repetição de despesas com o processo.
Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma
questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza
humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la.
Quando o cargo não foi ainda preenchido, a situação se complica, pois requer
uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa (CHIAVENATO,
2008).
Quase sempre as características individuais estão relacionadas com três
aspectos principais, segundo o entendimento de Chiavenato (2008, p. 111):
a) Execução da tarefa em si.
A tarefa a ser executada exige certas características humanas ou
aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, atenção
dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica ou
facilidade para lidar com números e cálculos, aptidão verbal ou facilidade para
lidar com palavras ou se expressar verbalmente, aptidão espacial ou facilidade
de perceber figuras ou símbolos, aptidão auditiva ou facilidade de lidar com
sons ou ritmos etc (CHIAVENATO, 2008).
b) Interdependência com outras tarefas.
A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou
terminar, e exige certas características ou aptidões humanas como: atenção
36dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência à frustração e a
conflitos etc.
c) Interdependência com outras pessoas.
A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas
situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. Assim, a
tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação
com outras pessoas, facilidade de trabalhar em equipe ou em conjunto com
outras pessoas, bom relacionamento humano, iniciativa própria, liderança de
pessoas, facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc
(CHIAVENATO, 2008).
As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a
tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas
existentes. A abordagem sociotécnica constitui uma importante base para a
identificação das características pessoais do candidato (CHIAVENATO, 2008).
A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha
(tomada de decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em
algum padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação.
O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir
de informações sobre o cargo a ser preenchido (como variável independente) e
sobre os candidatos que se apresentam (como variável dependente). Assim, o
ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de
informações significativas sobre o cargo a ser preenchido.
As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas
através de cinco maneiras distintas de acordo com o entendimento de
Chiavenato (2008, p. 112):
a) Descrição e análise do cargo
37A descrição e análise do cargo constitui o levantamento dos aspectos
intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de
seu ocupante, também chamados fatores de especificações) do cargo. A
descrição e análise do cargo proporciona informações a respeito dos requisitos
e das características que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo
adequadamente (CHIAVENATO, 2008).
Com essas informações, o processo de seleção poderá concentrar-se na
pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos
que se apresentam. A colheita de informações baseadas na descrição e
análise do cargo é muito superior em qualidade e quantidade às outras
maneiras.
b) Técnica dos incidentes críticos
Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem
fazer sobre todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo
considerado que produziram um bom ou mau desempenho no trabalho. Esta
técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoram o
desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser
investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo
(CHIAVENATO, 2008).
A técnica de incidentes críticos é subjetiva pelo fato de basear-se no
arbítrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as
características desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante. Mas constitui um
excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos cujo conteúdo
depende basicamente das características pessoais que o seu ocupante deverá
possuir para um desempenho bem-sucedido (CHIAVENATO, 2008).
c) Requisição de pessoal
38A requisição de pessoal (RP) constitui a chave de ignição para o
processo seletivo. É uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar
uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. A requisição de
pessoal dispara o início do processo seletivo que irá trazer um novo funcionário
para um cargo a ser preenchido (CHIAVENATO, 2008). Em muitas
organizações onde não existe um sistema estruturado de descrição e análise
dos cargos, a RP é um formulário que o gerente preenche e assina e no qual
existem vários campos onde devem ser anotados os requisitos e
características desejáveis do futuro ocupante. Nessas organizações, todo o
processo seletivo se baseará nessas informações sobre os requisitos e
características apontados na RP (CHIAVENATO, 2008).
d) Análise do cargo no mercado
Quando a organização não dispõe das informações sobre os requisitos e
características essenciais ao cargo a ser preenchido por se tratar de algum
cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento
tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado (CHIAVENATO, 2008).
Por outro lado, em um mundo em constante mudança, os cargos
também mudam e, muitas vezes, é preciso saber o que estão fazendo as
outras organizações no mercado. Nesses casos, utilizam-se a pesquisa e a
análise de cargos comparáveis ou similares no mercado para colheita e
obtenção de informações a respeito.
O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de
referência (benchmark job). Modernamente, as empresas estão fazendo
benchmarking, isto é, comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos
das empresas bem-sucedidas no mercado no sentido de desenhá-las melhor e
adequá-las às novas demandas do mercado (CHIAVENATO, 2008).
e) Hipótese de trabalho
39Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter
informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma
hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo
e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características)
como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias
antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido (CHIAVENATO, 2008).
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo
seletivo tem sua base de referência estabeleci da. A partir dessas informações,
o processo de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de
trabalho. Isso significa que as informações a respeito do cargo e do perfil de
seu ocupante são transformados em uma ficha de especificações do cargo ou
ficha profissiográfica (MOREIRA, 2009).
Ela deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao
desempenho do ocupante no cargo considerado. Com a ficha de
especificações, pode-se estabelecer quais as técnicas de seleção mais
adequadas para pesquisar tais atributos psicológicos e físicos que o cargo
impõe a seu futuro ocupante (MOREIRA, 2009).
A ficha de especificações constitui uma codificação das características
que o ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá
saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.
Dentre as formas de recrutamento pode-se descrever: recrutamento
interno e recrutamento externo. O recrutamento interno funciona através de
oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas
dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do
mesmo nível, mas que envolvam outros habilidades e conhecimentos da
pessoa e estejam situados em outra área de atividade na organização)
(MOREIRA, 2009). Por seu lado, para funcionar bem, o recrutamento externo
40precisa abordar o RH de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcançar e
atrair os candidatos que deseja buscar.
Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher, o
outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos
que se apresentam. Reunidas às informações sobre o cargo a ser preenchido,
o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e
escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas em
cinco categorias: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes
psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação (MOREIRA,
2009).
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características
pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa
técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade.
Além disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom
desempenho do candidato no cargo futuro (ROBBINS, 2009). Preditor significa
o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o
comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em função dos
resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. A validade preditiva
de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada amostra de
candidatos que, depois de admitidos, são avaliados quanto ao desempenho
nos cargos (ROBBINS, 2009).
Assim, os resultados da avaliação do desempenho e os resultados do
teste de seleção devem guardar uma correlação positiva entre si. No entanto,
quando se refere a ciências humanas, a margem de erro é bastante maior em
relação às ciências físicas (ROBBINS, 2009). Na prática, escolhe-se mais de
uma técnica de seleção para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem,
entrevistas técnicas, provas de conhecimento, provas de capacidade, testes
41psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação (ROBBINS,
2009).
Em cargos simples, como na maioria dos cargos horistas, aplicam-se
geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de
capacidade. Em cargos complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma
enorme bateria de testes provas de conhecimentos, testes psicométricos,
testes de personalidade e técnicas de simulação, além de uma série de
entrevistas com diversos tomadores de decisão ou formadores de opinião na
organização (MOREIRA, 2009).
Na verdade, a entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações.
Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como
entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar
conhecimentos técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e
orientação profissional no serviço social, entrevista de avaliação do
desempenho, entrevista de desligamento, na saída dos empregados que se
demitem ou são demitidos das empresas etc (BERGAMINI, 2008).
Como em todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos
os males, como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras
de que padece a comunicação humana. De acordo com Chiavenato (2008, p.
116) existem as seguintes formas.
I) Construção do processo de entrevista
O processo de entrevista pode proporcionar maior ou menor grau de
liberdade para o entrevistador na construção da mesma. Em outros termos, a
entrevista pode ser estruturada e padronizada, como pode ficar inteiramente
livre à vontade do entrevistador ou ao sabor das circunstâncias.
42Neste sentido, as entrevistas podem ser classificadas, em função do
formato das questões e das respostas requeridas, em cinco tipos de acordo
com Chiavenato (2008, p. 115):
a) Entrevista totalmente padronizada: é a entrevista estrutura da e com
roteiro preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e
previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.
Por esta razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode
assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso,
sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla etc.
Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que
não precisa se preocupar quanto aos assuntos que irá pesquisar junto ao
candidato nem com a sua seqüência, pois a entrevista já está preparada de
antemão. É o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as
limitações dos entrevistadores (CHIAVENATO, 2008).
b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas: é a entrevista com
pergunta previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja,
resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em uma
listagem (check-list) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou
informações do candidato (CHIAVENATO, 2008).
c) Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta
desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a
critério do entrevistador. É aplicada para conhecer certos conceitos pessoais
dos candidatos e demanda certa liberdade para que o entrevistador possa
captá-los adequadamente (CHIAVENATO, 2008). O entrevistador precisa
saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para
obter o tipo de resposta ou informação requerida. A entrevista diretiva é uma
entrevista de resultados.
43d) Entrevista não-diretiva: é a entrevista totalmente livre e que não
especifica nem as questões nem as respostas requeridas. É também
denominada entrevista exploratória, informal ou não-estruturada. Trata-se de
uma entrevista cuja seqüência e orientação fica a critério de cada entrevista
dor, que caminha dentro da linha de menor resistência ou da extensão de
assuntos, sem se preocupar com a seqüência ou roteiro, mas com o nível de
profundidade que a entrevista pode alcançar (CHIAVENATO, 2008). O
entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou
informações. Essa é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido
ao fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido
(CHIAVENATO, 2008).
II) Treinamento dos entrevistados
Nas empresas com processos de seleção bem-sucedidos, é vital o
papel do entrevistador. Nelas, os gerentes são treinados nas habilidades de
entrevistar candidatos. O gerente assume um papel fundamental no processo
seletivo, enquanto o órgão de staff assume o papel de consultor interno e
orientador para que os gerentes e suas equipes entrevistem os candidatos e
tomem suas decisões a respeito deles (CHIAVENATO, 2008).
Os entrevistadores novatos começam com entrevistas totalmente
padronizadas. Com alguma experiência no assunto, o esquema muda para
entrevistas padronizadas apenas quanto às perguntas ou questões a serem
formuladas, ou para entrevistas diretivas. As entrevistas não-diretivas
geralmente ficam a cargo dos gerentes que, na seqüência do processo
seletivo, são os entrevistadores finais (CHIAVENATO, 2008).
As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos
como noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês etc. Por
44outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são
utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos
(CHIAVENATO, 2008).
Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas
tarefas, como a perícia em lidar com computador, a perícia do motorista de
caminhão ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador de máquinas. Há
uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades
(CHIAVENATO, 2008).
Nesse caso, a necessidade de classificá-las conjuntamente quanto à
forma de aplicação, à abrangência e à organização, de acordo com o
entendimento de Chiavenato (2008, p. 120):
I) Quanto à forma de aplicação, as provas de conhecimentos ou de
capacidade podem ser orais, escritas ou de realização.
a) Provas orais são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e
respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e
estruturada, mas apenas com perguntas verbais específicas no sentido de
obter respostas verbais também específicas.
b) Provas escritas são feitas por meio de perguntas e respostas
escritas. São as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades
para aferir conhecimentos adquiridos.
c) Provas de realização são aplicadas por meio da execução de um
trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma
prova de digitação, de desenho, de manobra de um veículo, usinagem de uma
peça ou trabalho em computador (CHIAVENATO, 2008).
II) Quanto à abrangência, as provas de conhecimentos ou de
capacidade podem ser gerais ou específicas.
45a) Provas gerais são as provas que avaliam noções de cultura geral ou
aspectos genéricos do conhecimento.
b) Provas especificas são as provas que avaliam conhecimentos
técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo que se pretende
preencher, como conhecimentos de química, de informática ou de
contabilidade (CHIAVENATO, 2008).
III) Quanto à organização, as provas de conhecimentos ou de
capacidade podem ser tradicionais ou objetivas.
a) Provas tradicionais são as provas do tipo dissertativo e expositivo.
Não exigem planejamento e podem ser improvisadas. Abrangem um número
menor de questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e
demoradas. A valiam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a
uma pequena extensão do campo de conhecimentos do candidato. Sua
avaliação é demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no
assunto. São amplamente utilizadas em escolas e universidades para aferir o
conhecimento dos alunos (CHIAVENATO, 2008).
b) Provas objetivas são as provas planejadas e estruturadas na forma
de testes objetivos. Sua aplicação é rápida e fácil. Sua aferição também é
rápida, fácil e objetiva, podendo ser feita por não-especialistas no assunto.
Permitem medir extensão e abrangência dos conhecimentos. As provas
objetivas são geralmente denominadas testes, pois transformam as perguntas
ou questões em itens de testes (CHIAVENATO, 2008).
Os principais itens de testes de acordo com Chiavenato (2008, p. 121)
são:
a) Alternativas simples ou testes dicotômicos: uma questão com duas
alternativas de resposta (certo-errado, sim-não). Permitem 50%, de
probabilidade de acerto ao acaso. Ex.: Quem descobriu o Brasil foi Pedro
Álvares Cabral: sim-não.
46b) Múltipla escolha: uma questão com três, quatro ou cinco alternativas
de respostas para reduzir a probabilidade de acerto ao acaso. Ex.: O Brasil foi
descoberto em: a. 1530, b. 1492,c. 1474,d. 1500,e. 1521
c) Preenchimento de lacunas: uma frase incompleta com espaços
abertos para preencher. Ex.: A Cimento Mauá S.A. apresenta uma política de
RH muito para os seus funcionários.
d) Ordenação ou conjugação de pares: duas colunas com palavras ou
assuntos dispostos ao acaso e que devem ser ordenados ou colocados um ao
lado do outro. Ex.: de um lado vários países numerados e de outro várias
capitais para serem numeradas de acordo com seus países (CHIAVENATO,
2008).
e) Escala de concordância e discordância: uma declaração na qual o
candidato mostra o seu grau de concordância ou discordância. Ex.: As
pequenas empresas são melhores do que as grandes para se trabalhar? a.
discordo totalmente, b. discordo, c. indiferente, d. concordo, e. concordo
totalmente.
f) Escala de importância: é uma escala que classifica a importância de
algum atributo. Ex.: o refeitório em uma empresa é: a. extremamente
importante, b. muito importante, c. um pouco importante, d. não muito
importante, e. sem importância.
g) Escala de avaliação: é uma escala que avalia algum atributo. Ex.: o
refeitório da empresa Alfa S.A. é: a - excelente, b - ótimo, c - bom, d - regular, e
– sofrível (CHIAVENATO, 2008).
Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e
estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões
da pessoa. Os testes psicométricos são utilizados como uma medida de
47desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo
aplicados sob condições padronizadas (CHIAVENATO, 2008).
Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões
de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis.
Por isso, de acordo com Chiavenato (2008, p. 122) os testes psicométricos
apresentam três características que as entrevistas e provas tradicionais ou
objetivas não apresentam:
a) Preditor: significa a capacidade de um teste de oferecer resultados
prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do
cargo.
b) Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente
aquela variável humana que se pretende medir. Validade representa a relação
entre um esquema de seleção com algum critério relevante. Um teste sem
validade não funciona, pois mede coisas que não se pretende medir
(CHIAVENATO, 2008).
c) Precisão: significa a capacidade do teste de apresentar resultados
semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. Precisão representa a
consistência da mensuração e ausência de discrepâncias na medida. As
repetidas aplicações do teste apresentam resultados constantes.
Todo o instrumental de seleção deve possuir características de
validade e de precisão. Isso vale tanto para a entrevista, provas de
conhecimentos e capacidades, como para os testes psicométricos. São estes,
entretanto, os campeões nestes dois aspectos (CHIAVENATO, 2008).
Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. Servem
para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a
finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de
trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o
48quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de
resultados em amostras (BERGAMINI, 2008).
Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a
capacidade atual de realização e habilidades, os testes psicométricos medem
as aptidões individuais, para oferecer um prognóstico futuro de seu potencial
de desenvolvimento (BERGAMINI, 2008).
A abordagem mais conhecida das aptidões é a teoria multifatorial de
Thurstone. Segundo esta abordagem, a estrutura mental das pessoas é
constituída por um número de fatores relativamente independentes entre si,
cada qual responsável por uma determinada aptidão. Thurstone definiu sete
fatores específicos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados
testes de habilidades primárias. Acrescentou um fator geral (Fator G), ao qual
deu o nome de inteligência geral, pelo fato de condicionar e complementar
todas as aptidões (ROBBINS, 2009).
Cada cargo impõe determinadas aptidões ao ocupante; Estas são
anotadas na ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e características
do candidato ideal. A partir disso determinam-se quais os testes psicométricos
adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do cargo.
Assim, é comum encontrar-se diferentes baterias de testes para cada cargo,
por exemplo, testes de personalidade (ROBBINS, 2009).
Os testes de personalidade são denominados psicodiagnósticos
quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global. Nesta
categoria estão os chamados testes expressivos (de expressão corporal), como
o PMK, psicodiagnóstoco miocinético de Mira y López, e os chamados testes
projetivos (de projeção da personalidade), como o psicodiagnóstico de
Rorschach, o Teste de Apercepção Temática (TAT), o teste da árvore de Koch,
49o teste da figura humana de Machover, o Teste de Szondi etc (MOREIRA,
2009).
Estes testes de personalidade são chamados específicos quando
pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio
emocional, frustrações, interesses, motivação etc. Nessa categoria estão os
inventários de interesses, de motivação e de frustração. Tanto a aplicação
como a interpretação dos testes de personalidade exigem a presença de um
psicólogo (MOREIRA, 2009).
As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para
centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de
execução pela ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa
reconstituir em cima de um palco o contexto dramático no momento presente,
no aqui e agora, o evento que se pretende estudar e analisar de modo que ele
fique o mais próximo possível do real (MOREIRA, 2009). Assim, o protagonista,
ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um
palco circular rodeado por outras pessoas, contexto grupal que assistem à sua
atuação e podem vir ou não a participar da cena (MOREIRA, 2009).
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de
grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na
teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais
característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em
interação com outra ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são
habituais ou tenta estabelecer novos vínculos (MOREIRA, 2009).
Entretanto, a seleção de pessoas constitui um processo composto de
várias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. À
medida que vão sendo bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os
obstáculos e passam adiante para as etapas posteriores. Se não conseguem
50superar as dificuldades, os candidatos são rejeitados e saem fora do processo
(MOREIRA, 2009).
Nas etapas iniciais ficam as técnicas mais simples, econômicas e mais
fáceis, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final. O processo
seletivo utiliza geralmente a combinação de várias técnicas de seleção e
procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade
do cargo a ser preenchido (ROBBINS, 2009).
Cada técnica de seleção proporciona certas informações sobre os
candidatos. As organizações utilizam uma variedade de técnicas de seleção
para obter todas as informações necessárias a respeito dos candidatos
(ROBBINS, 2009).
Neste segundo capitulo abordou-se sobre o processo de recrutamento
e seleção destacando seus conceitos e ferramentas utilizadas para distinguir os
dois tipos de processos do setor de Recursos Humanos pode-se perceber que
as empresas têm buscado novas formas de selecionar seus futuros
profissionais na fase de entrevistas e recrutamentos. Para compreender melhor
sobre essa etapa para conhecimento dos profissionais que vão trabalhar na
empresa será necessário entender sobre a seleção por competências que será
mais bem esclarecido no próximo capitulo.
51
CAPÍTULO III
A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de
trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado por vários fatores,
podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego.
Com a modernização e a globalização, o emprego está apresentando um novo
e diferente perfil (DUTRA, 2008).
Entretanto, o mercado de recursos humanos se refere ao conjunto de
candidatos a emprego. Neste contexto, o recrutamento é o conjunto de
atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para
uma organização (DUTRA, 2008).
No final da Idade Média, o termo competência pertencia
essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a
alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões (DUTRA,
2008).
Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a
capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto e,
mais tarde, passou a ser utilizado também para qualificar o indivíduo capaz de
realizar certo trabalho (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001; ISAMBERT-JAMATI,
1997, apud, CARBONE, 2006, p. 56).
Com a Revolução Industrial e o advento do taylorismo, o termo
competência foi incorporado à linguagem organizacional, sendo utilizado para
qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficientemente determinado papel.
52A partir da década de 1970, o interesse pelo assunto estimulou o debate
teórico e a realização de pesquisas (DUTRA, 2008).
Muitos autores procuraram criar definições próprias para o termo,
chamando a atenção para variados aspectos da competência. Gilbert (1978,
apud, CARBONE, 2006, p. 58), por exemplo, um dos primeiros a discutir a
utilização desse conceito, ressalta que a competência humana é expressa em
função do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o
comportamento que o indivíduo adota, mas também suas conseqüências, no
tocante a realizações.
A freqüente utilização do termo competência no campo da gestão
organizacional fez com que este adquirisse variadas conotações, sendo, não
raras vezes, empregado de diferentes maneiras, conforme relatam Brandão e
Guimarães (2001 apud, CARBONE, 2006) e McLagan (1997, apud,
CARBONE, 2006, p. 58). É possível, no entanto, perceber a existência de duas
grandes correntes, conforme sugere Dutra (2008).
A competência é entendida não apenas como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para exercer determinada
atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em
determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações
decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e
atitudes no trabalho (DUTRA, 2008).
Nessa perspectiva, então, as competências humanas são reveladas
quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se
deparam (ZARIFIAN, 1999, apud, CARBONE, 2006, p. 63) e servem como
ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.
53O conhecimento corresponde a informações que, ao serem
reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto
sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa
acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos,
idéias ou fenômeno (BLOOM et al., 1979; DAVIS e BOTKIN, 1994, apud,
CARBONE, 2006, p. 63).
A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento,
ou seja, capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em
sua memória e utilizá-los em uma ação.
Gagné et al (1988, apud, CARBONE, 2006, p. 64) destacam que as
habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangerem
essencialmente processos mentais de organização e reorganização de
informações, e como motoras ou manipulativas, quando exigirem
fundamentalmente uma coordenação neuromuscular.
A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos
relacionados ao trabalho (DURAND, 2000, apud, CARBONE, 2006, p. 64). Diz
respeito a um sentimento ou à predisposição da pessoa, que determina a sua
conduta em relação aos outros, ao trabalho ou a situações.
De acordo com Faissal (2005 apud THOMAS, 2010, p. 144), é preciso
apresentar as competências essenciais, que se constituem em um dos pilares
do modelo.
a) Competências essenciais
Toda organização possui um conjunto de competências composto por:
requisitos indispensáveis para manter-se atuante no segmento em que está
situada; e outro grupo de fatores que a distingue das demais, perante o
mercado e clientes. Estas últimas são as competências essenciais da
organização. Algumas fazem parte da estrutura fixa da empresa, outras são
54variáveis e têm que ser criadas ou remodeladas constantemente, em razão das
transformações que ocorrem nos cenários e nas necessidades dos clientes.
Assim, suas competências de produção com qualidade e baixo custo
sustentam a competência de distribuição; esta, por sua vez, sustenta a marca.
Segundo os proprietários, não há planos para alterar a estratégia até hoje
adotada. Nem o aumento da demanda foi capaz de sensibilizá-los, porque
receiam perder o controle da produção e da qualidade (THOMAS, 2010).
b) Competências organizacionais
As pessoas são responsáveis por colocar em prática o patrimônio de
conhecimentos da organização e, para atingir esse objetivo, precisam
encontrar um ambiente propício e com as características necessárias, para tirar
maior proveito dos recursos disponíveis (THOMAS, 2010).
Como afirma Dutra (2008), na relação entre pessoas e organizações
existe "um processo contínuo de troca de competências" (p. 24). De um lado,
existe a empresa transferindo os conhecimentos de que dispõe e que lhe
trazem vantagens competitivas; de outro as pessoas, que, utilizando esses
conhecimentos e contribuindo com suas competências individuais, agregam
valor ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo que esta
possa manter seus diferenciais e desenvolvê-los.
Este intercâmbio de competências sugerido por Dutra (2008) implica
uma dinâmica entre duas categorias de competências: organizacionais e
individuais. Mesmo com classificações distintas, as competências
organizacionais e as individuais, estas também denominadas humanas ou
profissionais, apresentam correspondência entre si.
55Em razão desta correspondência, deve-se observar cada conjunto de
competências seja definido a partir da estratégia organizacional, seguindo a
ordenação em que estão apresentadas.
Competências organizacionais, segundo Prahalad e Hamel (1990,
apud, FAISSAL, 2005, p. 61) dizem respeito à "atributos da organização, que
conferem vantagem competitiva a ela, geram valor distintivo percebido pelos
clientes e são difíceis de ser imitados pela concorrência".
O fator humano tornou-se um diferencial decisivo para o sucesso das
organizações, a partir do momento em que a interação entre a empresa e o
ambiente externo deixou de ser uma relação meramente comercial, revelando
a sua natureza sistêmica (DUTRA, 2008).
É certo que esta constatação não foi abrupta nem casual, pois a
convivência da organização com o seu meio foi revelando a inter-relação de
forças que há entre o ambiente externo e o interno, mas algumas empresas
apreenderam com mais facilidade e rapidez a natureza e a dinâmica das leis
naturais, sociais, políticas e econômicas que regulam essa transação (DUTRA,
2008).
É difícil dizer quem nasceu primeiro, se a empresa ou a estratégia,
ainda que a terminologia e racionalidade da gênese da primeira organização
empresarial não estivesse embasada em princípios da teoria estratégica
conceituada e compilada muito mais tarde (DUTRA, 2008).
A ação planejada depende de um diagnóstico sensato e sistemático
das variáveis que afetam a gestão de Recursos Humanos, bem como da
definição de estratégia, a fim de atingir os objetivos estabelecidos para cumprir
as Políticas da Organização, permitindo assim uma atuação pró-ativa, isto é,
antecipando-se aos acontecimentos ou intervindo oportunamente para conduzir
56as ações na direção desejada, agindo preventiva ou tempestivamente, mas
sempre de forma planejada (DUTRA, 2008).
O planejamento das Políticas e Estratégias exige uma revisão de
conceitos doutrinários que ficaram arraigados em conseqüência do
racionalismo que reinou nas empresas desde a Revolução Industrial. O
tecnicismo contaminou os princípios da organização do trabalho, visando a
maximizar a energia física dos recursos humanos (THOMAS, 2010).
Antigamente organização e empresa vinham sendo utilizadas como
palavras sinônimas, mas é bom ressaltar que os princípios e métodos para
formulação e aplicação de Políticas e Estratégias não são exclusivamente das
organizações empresariais (THOMAS, 2010). Algumas vezes nota-se que as
organizações sindicais têm Políticas e Estratégias mais bem definidas e
operacionalizadas do que as organizações empresariais.
Uma questão relevante nos processos de gestão empresarial,
corporativa ou institucional é poder bem distinguir ações estratégicas de ações
táticas e operacionais. Existe e persiste uma série de superposições, e mesmo
confusões, conceituais (THOMAS, 2010). Até período bastante recente,
enquadrava-se o fato operacional como sendo vinculado às ações de curto
prazo, e o fato estratégico às ações de médio e longo prazo. Pode-se afirmar
que essa conceituação perdurou por praticamente todo o período pós-segunda
guerra mundial até o advento da globalização (THOMAS, 2010).
Com a chegada da globalização o mundo passou a se transformar em
altíssimas velocidades, sendo que o futuro aproxima-se cada vez mais do
presente. Nesse sentido a antiga diferenciação de curto, médio e longo prazo
não se apresenta mais como absolutamente válida (THOMAS, 2010).
57No contexto atual pode-se caracterizar ações operacionais como sendo
aquelas complexamente reversíveis enquanto que as estratégicas são
caracterizadas como francamente reversíveis.
Prahalad e Hamel (1990, apud, CARBONE, 2006, p. 66), por sua vez,
tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como
uma capacidade da organização que a torna eficaz, permitindo a consecução
de seus objetivos estratégicos.
Para esses autores, competências organizacionais essenciais são
atributos da organização, que lhe conferem vantagem competitiva, geram valor
distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela
concorrência. Por exemplo, a capacidade de miniaturização da Sony, fabricante
de eletrônicos, e o design de motores leves e eficientes da Honda, fabricante
de automóveis e motocicletas, são exemplos de competência organizacional
citados por esses autores (THOMAS, 2010).
É possível, então, classificar as competências como humanas ou
profissionais que são aquelas relacionadas a indivíduos sendo pequenas
equipes de trabalho e organizacionais que são aquelas inerentes à organização
como um todo ou a uma de suas unidades produtivas, ressaltando-se que as
competências humanas, aliadas a outros recursos e processos, dão origem às
competências organizacionais (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001 apud
CHIAVENATO, 2008).
Dependendo da abordagem teórica adota ou da finalidade a que se
destina, existem diversas outras tipologias e possibilidades de classificação das
competências. Em razão da natureza do papel ocupacional desempenhado
pelas pessoas, por exemplo, as competências humanas podem se
classificadas como técnicas e gerenciais, como sugere Cockerill (1994, apud,
CARBONE, 2006).
58
Em razão de sua singularidade, as competências organizacionais
podem ser classificadas como básicas (aquelas que representam atributos
necessários ao funcionamento da organização, mas não distintivos em relação
à concorrência) e essenciais (aquelas que representam atributos de caráter
distintivo, que diferenciam a organização das demais), conforme sugere
Nisembaum (2000 apud CHIAVENATO, 2008).
E quanto à sua relevância ao longo do tempo, conforme proposto por
Sparrow e Bognanno (1994, apud, CARBONE, 2006, p. 57), as competências
podem ser classificadas como emergentes (aquelas cujo grau de importância
tende a crescer no futuro), declinantes (aquelas cujo grau de importância tende
a diminuir no futuro), estáveis (as que permanecem relevantes ao longo do
tempo) e transitórias (aquelas que se fazem importantes apenas em momentos
críticos, crises e transições).
A gestão por competências propõe-se a alinhar esforços para que as
competências humanas possam gerar e sustentar as competências
organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da
organização (DUTRA, 2008).
A sustentação da competitividade não se dá por intermédio de um
sistema composto de elementos que podem ser copiáveis pela concorrência,
mas sim pelo desenvolvimento estratégico que leva uma empresa a manter seu
posicionamento no mercado, até que ela mesma possa superá-lo (DUTRA,
2008).
Então, é necessário que cada gesto reformule a estratégia da sua
organização e, ao fazê-lo, estará definindo que atividades serão exercidas para
diferenciá-las da concorrência. A formulação da estratégia determinará que
59competências organizacionais são necessárias para o alcance dos objetivos da
organização (DUTRA, 2008).
O papel das empresas é oferecer soluções para problemas do mundo
real. Essas soluções são materializadas em termos de produtos e serviços e
são recompensadas em termos de obtenção de receitas e geração de lucros
(DUTRA, 2008). A gestão por competências propõe-se fundamentalmente a
gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente na
organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia é aproximar ao
máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para
a consecução dos objetivos organizacionais (DUTRA, 2008).
A área de gestão de pessoas, então, possui papel fundamental nesse
processo, na medida em que seus diversos subsistemas sejam eles:
identificação e alocação de talentos, educação corporativa, avaliação de
desempenho, remuneração e benefícios, entre outros podem promover ou
induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminação de gaps
ou lacunas de competências (DUTRA, 2008).
A partir da estratégia organizacional, então, a área de gestão de
pessoas pode orientar suas políticas, planos táticos e ações, integrando todos
os seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais. A adoção de modelos de gestão
baseados no conceito de competência gera também impactos significativos em
relação à condução dos diversos processos de gestão de pessoas (DUTRA,
2008).
A avaliação do desempenho humano no trabalho, portanto, serve ao
propósito de identificar, de um lado, os picos de competências (superações do
desempenho esperado) e, de outro, eventuais lacunas de competências dos
60profissionais da organização, gerando informações para a gestão dos diversos
subsistemas de gestão de pessoas (DUTRA, 2008).
As competências organizacionais referem-se a atributos necessários à
organização que lhes “conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo
percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas pela concorrência”
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2002, apud THOMAS, 2010, p. 58). Significa que
as organizações precisam gerar benefícios que os clientes percebam e que os
concorrentes tenham dificuldade de imitar. E, essas competências têm que
estar relacionadas às estratégias globais da organização.
As competências organizacionais dependem das competências que as
pessoas possuem nas organizações. São várias as definições e classificações
de competências relativas aos indivíduos e, até mesmo, às equipes. É mais
comum encontrar-se as denominações de competências humanas ou
profissionais (DUTRA, 2008).
As pessoas contribuem para a organização onde atuam com aquilo que
sabem, com o que aprenderam nas instituições de ensino ou em sua
experiência de vida (conhecimentos). Competências compreendem também o
saber fazer alguma coisa (habilidades) que contribua para os objetivos
estratégicos da organização (DUTRA, 2008).
No entanto, não adianta muito se as pessoas conhecem, sabem como
fazer, mas não têm vontade de fazer coisas (atitudes) que contribuam para as
metas de sua empresa.
O mapeamento de competências evidencia claramente a relação entre
as estratégias da organização e as pessoas. Mapear é identificar, com uso de
diferentes técnicas (entrevistas, pesquisa documental, questionários e outras),
61as competências que as pessoas detêm e as que necessitam desenvolver para
realizar as competências organizacionais.
A gestão de pessoas baseada em competências envolve mudanças: no
modo de selecionar pessoas para trabalhar na organização e/ou para exercer
funções diferenciadas na mesma organização (seleção interna); nas ações de
treinamento, de desenvolvimento e de educação voltadas para o
aprimoramento profissional dos empregados; assim como nas formas de
remuneração diferenciadas que valorizem as diferentes contribuições dos
empregados (DUTRA, 2008). As pessoas podem compreender que quando
falam em modelo de gestão, não se referem às ações isoladas, mas à inter-
relação de estratégias e ações com uma lógica comum. No caso do modelo de
gestão por competências a lógica comum é associar a gestão de pessoas à
estratégia organizacional (DUTRA, 2008).
Carbone et al. (2006, p. 138) acrescentam que a gestão do capital
humano compreende os sistemas de avaliação de ativos intangíveis. Essa
avaliação é feita a partir de indicadores que retratam o capital humano que
gera riquezas. Esses autores definem capital humano como “o exercício pleno
das competências humanas num contexto de trabalho”.
Essa visão do capital intelectual ou humano compreende as
competências dos indivíduos e grupos e as condições propícias do ambiente
organizacional à sua expressão. Assim, é possível ter pessoas com diferentes
competências que poderiam agregar valor à organização, mas devido à
existência de barreiras de diferentes ordens (estrutura organizacional muito
verticalizada, postura autoritária dos dirigentes, dentre outras), essas
competências podem não ser expressas nesse contexto (DUTRA, 2008).
A vantagem competitiva é considerada uma “situação de superioridade,
em termos de desempenho, de uma empresa em relação aos seus
62concorrentes”. A inovação é vista como um fator que possibilita essa vantagem
que, por sua vez, depende do conhecimento (CARBONE et al., 2006, p. 37).
Pode-se compreender que se busca a vantagem competitiva a partir da
inteligência competitiva, e que esse tipo de inteligência é obtido a partir da
transformação de dados em informações que geram conhecimento. Vários
autores destacam as diferenciações entre dados, informação e conhecimento
(DUTRA, 2008).
Neste terceiro capitulo sobre a seleção por competências percebe-se
diante dos textos expostos que a relação entre os conceitos retratam
observações do mundo; informações referentes aos dados que possuem
relevância e propósito em utilizar as competências, o capital e desempenho
humano, como forma de diferenciação entre os profissionais de uma empresa.
63
CONCLUSÃO
Diante do que foi exposto neste estudo percebe-se que se pode
contribuir para desencadear discussões e reflexões em diversos segmentos
nas organizações a respeito dos processos de recrutamento e seleção.
O recrutamento é a função em que repousa a seleção de pessoal por
meio da avaliação de curriculum vitae, entrevistas, dentre outros mecanismos
de seleção. A avaliação dos resultados do recrutamento é indispensável para
verificar a relação de custos e benefícios dessa importante atividade. O
processo de seleção, assim como todo sistema não deve ser executado
estritamente por normas, esquemas, ou seja, de maneira rígida, inflexível, para
que haja uma melhoria contínua.
Está melhoria está ligada também ao fato da necessidade de ser
descentralizado de maneira que os gerentes e suas respectivas equipes de
trabalho estejam diretamente integrados a este processo.
Dentre os modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos,
este último é o mais indicado. As bases para a seleção de pessoas são a
colheita de informações sobre o cargo através da descrição e análise do cargo,
técnica de incidentes críticos, requisição de pessoal, análise do cargo no
mercado e hipótese de trabalho e a aplicação de técnicas de seleção para
colheita de informações sobre o candidato. As principais técnicas de seleção
são entrevista, provas de conhecimentos ou de capacidade, testes
psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
Devido à globalização e a concorrência entre as diversas áreas dos
mercados comerciais, empresarias, industriais, estas instituições para
assegurar um lugar no futuro, precisam transformar as informações em
64conhecimento, empregando-as para melhorar seus produtos e serviços,
diversificando mercado e conquistando seus clientes.
Outro valor importante é a valorização do capital humano, onde o fator
de competência é a inovação, e esta só é adquirida com pessoas, que deve ser
a chave da estratégia, pois não adianta ter a melhor ferramenta de trabalho da
atualidade, se quem vai operá-la não trabalhar com prazer, dando o melhor de
si para que estas ferramentas possam ser usufruídas de maneira satisfatória, e
de acordo com o planejado pela organização.
Este conhecimento acumulado pela empresa chamado de capital
intelectual tornou-se o principal fator de produção da economia moderna,
ocupando o lugar dos tradicionais fatores de produção, como o capital
financeiro, a terra e a mão de obra.
A estratégia é condicionada pela missão organizacional e pela visão do
futuro; e pelos objetivos principais da organização. As organizações não
existem no vazio e nem funcionam ao acaso.
Como sistemas abertos às organizações operam através de
mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações. Em
sua interação com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam
contra outras organizações para manterem seus domínios e mercados. A
gestão estratégica tem trabalhado em conjunto com gestão de pessoas.
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as
organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos
pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. No processo de
comunicação algumas variáveis podem comprometer o bom fluxo de
informações constituindo-se em barreiras. Para que a comunicação flua a
65contento é necessário tentar evitar ou minimizar o efeito de algumas variáveis
que têm impacto na fluência da comunicação.
Sendo assim não se pretendeu esgotar o assunto, pois, o objetivo
maior é que este se torne uma pequena abertura para futuras interlocuções
nesta área interdisciplinar das organizacionais.
As competências humanas são representadas pelo conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que cada pessoa mobiliza ao executar
uma atividade. A partir desta premissa, pode-se subentender que as
competências humanas, quando avaliadas no contexto organizacional,
pressupõem a integração da sua aplicação em prol de um resultado esperado e
em consonância com a estratégia prevista.
Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como
modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
Este tipo de competências trata-se de um processo contínuo, que tem
como etapa inicial a formulação da estratégia da organização, oportunidade em
que definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos.
Missão organizacional é o propósito principal ou a razão pela qual uma
organização existe. Visão diz respeito ao estado futuro desejado pela
organização, ou seja, aquilo que ela deseja ser em um futuro próximo. Os
objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, isto é, a
situação a ser busca a pela organização em um dado período de tempo.
66
BIBLIOGRAFIA
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 5 ed., São Paulo: Atlas, 2008. BOHLANDER, George. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thompson, 2003. CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. CHAVES, Lúcio Edi; et. al., Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, 2003. DUTRA, Joel S. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008. FAISSAL, Reinaldo; et al. Atração e seleção de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações. O homem rumo ao século XXI. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999. LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 2004. LONGO, Francisco. Mérito e Flexibilidade. São Paulo FUNDAP, 2007. MASLOW, Abraham Harold. 1970 – Maslow no gerenciamento. (Trad.) Eliana Casquilho, Bazán Tecnologia e Lingüistica. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2000. MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Thomson Learning, 2009. REIS, Germano Glufke. Avaliação 360º. São Paulo: Atlas, 2003. ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2009.
67 SALGADO, Léo. Motivação no trabalho. São Paulo: QualityMark, 2005. SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2003. THOMAS, Kenneth W. A verdadeira motivação: descubra os 4 elementos capazes de envolver seus funcionários para sempre. São Paulo: Campus, 2010. VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal: os melhores métodos de motivação e avaliação de desempenho. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
68
INDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 1
AGRADECIMENTOS ......................................................................................... 2
DEDICATÓRIA .................................................................................................. 3
RESUMO ........................................................................................................... 4
METODOLOGIA ................................................................................................ 5
SUMÁRIO .......................................................................................................... 6
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 7
CAPÍTULO I ..................................................................................................... 10
EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .............. 10
CAPÍTULO II .................................................................................................... 24
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: CONCEITOS E FERRAMENTAS .............................................................................................. 24
CAPÍTULO III ................................................................................................... 51
A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS .............................................................. 51
CONCLUSÃO .................................................................................................. 63
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 66
INDICE ............................................................................................................. 68
69
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: A evolução do processo de recrutamento e seleção nas organizações e os impactos causados no século XXI. Autora: Giselle Rebello
Data da entrega:
Avaliado por: Profª Adélia Araújo Conceito:
