Formação de Instrutores

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FORMAÇÃO DE INSTRUTORES

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  • Formao deInstrutores

    2015

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    Edited by Foxit ReaderCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008For Evaluation Only.

  • Editorial

    UniSEB Editora Universidade Estcio de STodos os direitos desta edio reservados UniSEB e Editora Universidade Estcio de S.

    Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfi co e gravao ou qualquer outro, sem a permisso expressa do UniSEB e Editora Universidade Estcio de S. A violao dos direitos autorais punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei dos Direitos Autorais arts.

    122, 123, 124 e 126).

    Sum

    rio

    Comit EditorialDurval Corra Meirelles

    Mara Alves BraileMarcia Mitie Durante Maemura

    Autor do OriginalKarine Ribeiro Assuno

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  • Sum

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    Formao de InstrutoresCaptulo 1: Evoluo da Carreira e o

    Papel dos Instrutores T&D ............................. 7Voc se lembra? ......................................................... 8

    1.1 Evoluo do Treinamento e Desenvolvimento no Contexto na Estrutura do Setor de Recursos Humanos ........ 9

    1.2 As Atividades Desempenhadas em uma Unidade de T&D . 19Atividade ........................................................................................ 27

    Reflexo............................................................................................... 27Leitura recomendada ............................................................................... 28

    Referncias .................................................................................................. 28No prximo captulo ...................................................................................... 30

    Captulo 2: O Processo de Ensino Aprendizagem e sua Contribuio ....................................................................................................... 33

    Voc se lembra? ...................................................................................................... 342.1 Processo de Ensino-Aprendizagem ................................................................... 35

    2.2 Aprendizagem e suas Abordagens ....................................................................... 372.3 O Significado da Educao ................................................................................... 40

    2.4 O Sentido do Treinamento ..................................................................................... 422.5 Aprendizagem como Objeto de Estudo .................................................................. 432.6 A Estrutura da Matria ............................................................................................ 452.7 Elementos Facilitadores do Processo Ensino-Aprendizagem ................................. 462.8 Andragogia ou Aprendizagem de Adulto ................................................................ 462.9 Premissas de Treinamento e Desenvolvimento ..................................................... 492.10 Treinandos .......................................................................................................... 492.11 Ansiedade ......................................................................................................... 50

    2.12 Diferenas Sociais em Relao , Instruo .................................................. 51Atividades ............................................................................................................ 52

    Reflexo ........................................................................................................... 53 Leitura recomendada ................................................................................... 54

    Referncias ............................................................................................... 54No prximo captulo ............................................................................. 56

    Captulo 3: A Atuao Prticas Dos Instrutores .......................... 57Voc se lembra? ............................................................................ 58

    3.1 Processo de Comunicao ............................................... 593.2 Tcnicas de Apresentao ........................................... 69

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    oAtividades ....................................................................................................................... 78Reflexo .......................................................................................................................... 79Leitura recomendada ....................................................................................................... 79Referncias ...................................................................................................................... 80No prximo captulo ....................................................................................................... 81Captulo 4: Processo de Treinamento. ........................................................................ 83Voc se lembra? .............................................................................................................. 854.1 Treinamento e Mudaas de Comportamento ........................................................... 864.2 Processo de Treinamento ........................................................................................ 87Atividades ..................................................................................................................... 102Reflexo ........................................................................................................................ 102Leitura recomendada ..................................................................................................... 103Referncias .................................................................................................................... 104No prximo captulo ..................................................................................................... 105Captulo 5: Tcnicas e Metodologias Utilizadas na Aplicao e Avaliao do T&D. ................................................................................. 107Voc se lembra? ............................................................................................................ 1085.1 Tcnicas de Treinamento ....................................................................................... 110Atividades ..................................................................................................................... 127Reflexo ........................................................................................................................ 128Leitura recomendada ..................................................................................................... 129Referncias .................................................................................................................... 129Gabarito ......................................................................................................................... 131

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    o Prezados(as) alunos(as)O mundo est mudando rapidamente, e

    para acompanhar estas mudanas s ativi-dades de aprendizagem, treinamento e desen-

    volvimento precisam estar alinhadas s estrat-gias, ao negcio e a cadeia de valor da organizao e

    dirigidas para produzir resultados mensurveis. Muitas organizaes reservam uma parte de seus investimentos

    para a rea de treinamento e desenvolvimento (T&D) de forma a gerir o conhecimento e aumentar o nvel de aprendi-

    zagem organizacional. Portanto, o desafio mais universal que estamos enfrentando agora enxergar as instituies como or-

    ganismos vivos, deixando para trs a viso das instituies como mquinas.

    As empresas foram criadas para funcionar a partir de objetivos de-finidos, portanto neste cenrio, se faz necessrio contar com pessoas preparadas para desempenhar suas funes. Na teoria parece fcil, mas na prtica uma tarefa complicada. Principalmente porque segun-do pesquisas estatsticas, de tudo que os colaboradores aprendem nos processos de treinamento e desenvolvimento, apenas 10% colocado em prtica. Por outro lado sabemos que encontrar pessoas prontas para executar bem o trabalho no tarefa simples, de forma que os processos de aprendizagem na organizao se tornam imprescindveis. Para que a eficcia seja alcanada, a rea de gesto de recursos humanos prepara instrutores, conhecidos na atualidade tambm como facilitadores,

    multiplicadores ou mediadores que desenvolvero os demais funcionrios de uma organizao. Estes profissionais provero

    a profissionalizao da organizao, bem como auxiliaro o desenvolvimento individual e organizacional.

    Peter Senge, no livro a Quinta Disciplina, no qual ele analisa que as melhores empresas do futuro sero aquelas que

    descobriro como despertar o empenho e a capacida-de de aprender das pessoas em todos os nveis da

    organizao. De forma que as empresas devero converter-se em organizaes de aprendizagem.

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  • Diante do que foi exposto, aqui comeamos a delinear a importncia da figura do instrutor de treinamento & desenvolvimento (T&D). Aqui vocs sero conduzidos para conhecer um pouco mais sobre o universo dos instrutores de T&D no processo de aprendizagem nas organizaes, uma vez que aprender se tornou vital para a sobrevivncia das organiza-es que querem se manter competitivas.

    dentro deste contexto e das divises descritas a seguir que iremos trabalhar:

    No Captulo 1 apresentaremos a evoluo da carreira e o papel dos instrutores de treinamento e desenvolvimento dentro da rea de gesto de pessoas.

    No Captulo 2 abordaremos o processo de ensino aprendizagem e sua contribuio para a excelncia na formao de instrutores.

    No Captulo 3 entenderemos a atuao prticas dos instrutores.No Captulo 4 trataremos do processo de treinamento.No Captulo 5 apresentaremos as tcnicas e metodologias utiliza-

    das na aplicao e avaliao do T&D.

    Bons Estudos! Sejam bem vindos.

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  • Cap

    CtuCo

    C Evoluo da Carreira

    e o Papel dos Instrutores T&D

    O mundo do trabalho tem sofrido inmeras transformaes advindas das mudanas tecno-

    lgicas, econmicas, socioculturais, polticas, e h cada vez mais uma preocupao com o pessoal atu-

    ante nas empresas. Logo, investir nos seus funcionrios passa a ser diferencial para as organizaes continuarem

    competitivas. O Treinamento e Desenvolvimento (T&D), conhecido como

    um subsistema da rea de Recursos Humanos vem se converten-do em uma ferramenta essencial para responder rapidamente s

    demandas que essas transformaes trouxeram, bem como dar con-tinuidade a sobrevivncia das organizaes (MENESES e ZERBINI,

    2009). Muitos funcionrios j apresentam os conhecimentos, habilidades e aptides (CHAs) que so requisitos para seus trabalhos. Outros utilizam o treinamento como uma maneira de se preparar para contribuir para as empresas, ou tambm, a fim de manter um bom desempenho s novas formas de trabalho. Os termos treinamento e desenvolvimento tendem a se combinar indicando os investimentos de curto e longo prazo que au-mentam a base de habilidades que as empresas realizam seus funcion-rios (BOHLANDER et al., 2005).Dentro do T&D, o instrutor tem como meta integrar as necessidades individuais s da empresa, sendo seu papel e sua eficincia fundamen-tais para engajar as pessoas dentro das organizaes. Esse profissio-

    nal deve exercer sua sensibilidade, a prtica da empatia e toda sua expertise com conhecimentos tcnicos e comportamentais, para

    alcanar seus objetivos. Diante dessa perspectiva, este captulo apresentar um pano-

    rama sobre Carreira em Treinamento e Desenvolvimento; o T&D no contexto da estrutura do setor de Recursos Hu-

    manos; as atividades desempenhadas em uma unidade de T&D; os principais profissionais que compem o

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  • setor de T&D; o papel e as competncias do analista de T&D; e por fim, o papel do instrutor e sua eficincia.Sejam bem vindos e bons estudos!

    Objetivos da sua aprendizagem Compreender a evoluo da carreira em T&D dentro da rea de Re-

    cursos Humanos no mundo e no Brasil; Entender a importncia do T&D frente s mudanas e as diferentes

    geraes, e quais metodologias podem ser utilizados no desenvolvi-mento de carreiras;

    Notar o processo de T&D de pessoas e sua importncia para a sobre-vivncia das organizaes;

    Distinguir as diferentes atividades que o T&D pode realizar; Perceber a importncia do instrutor e suas qualidades necessrias para

    atingir a eficincia.

    Voc se lembra?As mudanas que as empresas vm enfrentando, com a globaliza-

    o, tecnologia, modificaes em legislaes trabalhistas, fazem com que as organizaes estejam sempre se desenvolvendo para que fiquem fren-te de seus concorrentes, e uma vantagem competitiva muito recorrente atualmente a questo do equilbrio dos funcionrios entre o ambiente de trabalho e a vida pessoal. Ou seja, investir nos funcionrios consequente-mente vai gerar um crescimento organizacional, e o treinamento e desen-volvimento vem como uma ferramenta utilizada para atingir esse objetivo.

    Mas antes de comearmos interessante que vocs saibam a dife-rena entre Treinamento, Desenvolvimento e Educao. Ento convido vocs para descobrirem, lendo este material. Vamos l!

    A palavra treinar vem do latim trahre, cujo significado trazer/levar a fazer algo. Treinamento um processo voltado a manter ou melhorar o desempenho

    dos empregados em seus papis funcionais, no curto prazo. J o Desenvolvimento ocorre em longo prazo, destinado a desenvolver habilidades para futuras atividades de trabalho.

    Educao um processo sistemtico, planejado e controlado, a partir da experincia, e visa alterar conceitos, habilidades, atitudes e conhecimentos nos indivduos e grupos, bem

    como reforar o aspecto organizacional.

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  • 9Evoluo da Carreira e o Papel dos Instrutores T&D Captulo 1

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    C.C EvoCuo do Treinamento e DesenvoCvimento no Contexto na Estrutura do Setor de Recursos Humanos

    A gesto da educao no ambiente macro organizacional desenvol-ve o conhecimento humano e deve partir de esforos da administrao de empresas e mais especificamente da administrao de recursos humanos, que orientada aos objetivos da corporao, visa alcanar os melhores n-veis de produtividade de seus funcionrios, gerenciando as necessidades de aprendizagem, o desenvolvimento de solues e o conhecimento na empresa. Mas nem sempre foi assim. Mattos apud Rodrigues (2011) afir-ma que a rea de T&D passou por 3 estgios evolutivos.

    1. O empregado era visto como uma ferramenta industrial, no sendo uma prioridade e no estando no planejamento da em-presa quanto a treinamento e desenvolvimento.

    2. A capacitao do funcionrio tinha como foco melhorar suas competncias e habilidades, apesar de ainda ser visto somente como um recurso produtivo. Havia maior envolvimento e in-tegrao por parte dele organizao do que na primeira fase.

    3. A compreenso do ser humano como racional e emotivo vem nessa terceira fase, onde os treinamentos passam a incrementar as estratgias na preocupao com o indivduo.

    Os estgios descritos representam a evoluo do processo de T&D na rea de Recursos Humanos desde o incio do sculo XX, com a escola de Administrao Cientfica (era da industrializao clssica), passando pela escola das Relaes Humanas (era da industrializao neoclssica), at os dias atuais com o foco na gesto estratgica de pessoas (era da in-formao).

    O mundo passou a conhecer a rea de T&D somente aps a Revo-luo Industrial. Os programas de treinamento comearam a surgir nos primrdios do sculo XX, com a Escola Clssica de Administrao, cujo foco era estritamente no processo produtivo, em aspectos mecnicos do trabalho e com a alta produtividade das pessoas. Nesse perodo, a partir

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    das teorias administrativas de Taylor, Fayol e Ford acreditava-se que o homem trabalha apenas pelo dinheiro.

    As mudanas continuam ocorrendo com grande intensidade na rea de Treinamento & Desenvolvimento (T&D), de forma que a rea de T&D passa atuar mais como staff (apoio) ao gerente, que passa a incorporar a funo de educador.

    Atualmente com a Gesto Estratgica de Pessoas, a preocupao das organizaes tem sido direcionada para o desenvolvimento das com-petncias das pessoas alinhadas s suas estratgias de negcios. Portanto, as atividades de treinamento e desenvolvimento tem buscado uma aproxi-mao com o processo educativo e as parcerias com instituies de ensino tem se tornado frequente no ambiente organizacional. As empresas preci-sam de pessoas com rpida capacidade de resolver problemas, empreen-dedoras, tomarem decises, ou seja, assumir riscos. Essas caractersticas esto mais presentes nas geraes Y, do que na X e nos Baby-Boomers.

    Vocs j devem ter ouvido falar das diferentes geraes: Baby Boomers, X e Y. As trs apresentam divergncias em seus valores e vises, e provocaram

    novas reflexes acerca do mundo dos negcios e em como lidar com as pessoas. Se para a empresa sua maior fora so das pessoas que a integram, e os conhecimentos que elas detm investir na rea de T&D, ajudando os seus colaboradores a desenvolver diferentes

    formas de pensar e de agir, esto entre os fatores mais recorrentes de reteno de talentos (BOOG e BOOG, 2006a). Antigamente as empresas contavam com seus profissionais por

    longos anos, pois as geraes anteriores valorizavam a permanncia continuada em apenas uma empresa. Estes consideravam o trabalho, poder e poucos registros na Carteira de

    Trabalho. Tudo mudou com a chegada da gerao Y esses jovens no gostam de ativida-des rotineiras, so impulsivos, multitarefas e imediatistas, eles no hesitam em trocar de emprego. O comum dessa gerao possuir diversos registros na Carteira de Trabalho.

    Para essa gerao o importante sentir que a empresa est preocupada com sua carreira, sendo o mais claro e transparente possvel, dando espao a sua participao. As ferramen-tas do T&D podem possibilitar algumas solues para os gestores conseguirem atrair, reter

    e engajar talentos.

    As novas perspectivas quanto ao T&D so expressas por Boog e Boog (2006b) em dez itens, que sero discorridos a seguir:

    1. Do interno para o externo: as atividades que no esto relacio-nados ao core business da empresa passam a ser terceirizados;

    2. Da segmentao para o mercado nico: as instituies de ensi-no superior adotam o ensino de resultados, passando a aten-

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    der a empresa, por ser mais rentvel servi-la, no atendendo a alunos individuais;

    3. Do presencial para o virtual: para reduzir tempo e custo, o e-learning passa a ser visto como alternativa aos treinamentos presenciais;

    4. Do texto para a imagem: o cdigo escrito d lugar s modali-dades miditicas (cinema, televiso, internet, telefone celular);

    5. Do avulso e manual para a parafernlia integrada: os processos de ensino e aprendizagem passam a contar com Datashow, os arquivos em formatos pdf, ao Google, entre outros;

    6. Do cognitivo para o afetivo: os conhecimentos tcnicos do espao aos traos de personalidade ou atitudes como critrios para avaliar desempenho, e selecionar talentos;

    7. Da aula para o show: a aula e o mestre caducaram, dando espa-o ao entertainer, um novo instrutor ou professor capaz de uti-lizar piadas, pirotecnias e jogos de cena para manter a ateno dos alunos acesa, como se fosse um stand-up comediante que agora diverte tanto quanto ensina.

    8. Do ensino para a mediao: o professor no mais a nica fonte de informao, j que ela est abundante, dispersa e vo-ltil, advinda de inmeras fontes, logo o professor deve orga-nizar e esclarecer, comparar o conhecimento com seus alunos, passando de doador para mediador;

    9. Do monoltico para granular: os eventos de aprendizagem so encurtados de semanas para dias, de dias para horas, e com o mobile learning passa a ser de horas para minutos;

    10. Da aprendizagem indi-vidual para a coletiva: com o learning organization, core-competencies, univer-sidades corporativas, entre outros, no apenas os indiv-duos isolados aprendem e se adaptam ao contexto que operam, mas tambm as organizaes (BOOG e BOOG, p. 40-42, 2006b).

    Conexo:

    Core business: para saber mais acesse o site

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    Todas estas mudanas foram possveis, primeiro pelo surgimento da tecnologia e com ela a internet. As empresas tm usado as intranets, videoconferncias para promover a educao distncia dos seus colabo-radores e os extranets para educar toda a cadeia de valor. As empresas e as universidades esto intensificando o ensino a distncia em detrimento de aulas presenciais, porque esta ferramenta possibilita que uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empresa e tudo isso a custos baixssimos.

    Com essa nova modalidade em ascenso a rea de T&D passa a assumir lugar de destaque sobre os demais subsistemas de gesto estrat-gica de pessoas, uma vez que o foco recai sobre a educao alinhada ao core business.

    C.C.C Educao aDistncia e Universidade Corporativa

    J houve uma poca, antes da tecnologia, em que o treinamento a distn-cia acontecia por correspondncia, via correio. Hoje por meio do computador o treinamento a distncia tem se tornado corriqueiro e vantajoso, pois so interati-vos e instantneos, a custos baixos e altamente eficientes.

    Para Gil (2001), as constantes mudanas de ambiente exigem a capa-citao permantente dos colaboradores, de forma rpida e capaz de torn-los eficazes no que fazem. As empresas vem gradativamente implantando programas de treinamento com maior intensidade, a ponto de instalarem centros de treinamento, como as universidades corporativas (UC).

    Com foco no futuro, se tem observado na rea de T&D caractersticas estruturais mais enxutas, com a presena mais constante no dia a dia das pes-soas, pois no cabe mais apenas treinar para a funo, mas possibilitar um aprendizado constante da cadeia produtiva no entorno da empresa. E nessa nova fase, no final do sculo XX que surgem as Universidades Corporativas.

    Esta nova modalidade surge com o objetivo que atender um pblico diversificado que interage com as organizaes, e busca trabalhar aspec-tos tericos, portanto na dimenso do ser e pensar; e aspectos tcnicos e de operacionalizao, no mbito do fazer. Portanto podemos dizer que o aparecimento desta modalidade de educao dentro das organizaes delineou uma mudana deixando para trs um modelo tradicional (local, tpico, just in time, reativo, micro orientado, agregador), para o foco em um modelo mais orgnico, portanto mais flexvel, holstica, sistmica, proativa e sinrgica.

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    Assim, a presena de organizaes flexveis (mais achatadas, menos hierarquias, capacidade de responder rapidamente s mudanas ambien-tais); da era do conhecimento: conhecimento como gerador de riquezas individuais, empresariais e organizacionais; da rpida obsolescncia do conhecimento: conhecimento com prazo de validade associado ao sentido de urgncias; da empregabilidade: capacidade de ocupao para a vida toda, em vez de emprego; da educao para estratgia global: formar pes-soas com viso global (negcios internacionais) contribuiu sobremaneira para criar um cenrio propicio para o aparecimento das Universidades corporativas (BOOG & BOOG, 2007).

    Apesar do conceito de Universidade Corporativa (UC) ganhar formado nos Estados Unidos, na dcada de 50, essa importante aliada empresarial conquistou

    fora e passou a se solidificar nas empresas a partir dos anos 80. No Brasil, por exemplo, as primeiras UCs surgiram na dcada de 90, ou seja, cerca de 10 anos aps os norte-ameri-canos sinalizarem a relevncia desse recurso institucional para o desenvolvimento do capital

    intelectual. Para saber mais acesse o site: http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Materia/7468/a-aprendizagem-que-pode-ser-trilha da-por-todos.html

    Assim, podemos definir a Educao Corporativa, como:Um sistema de formao de pessoas pautado por uma gesto de pessoas com base em competncias, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as compe-tncias consideradas crticas para a viabilizao das estratgias de negcio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e perma-nente vinculado aos propsitos, valores, objetivos e metas empresa-riais (BOOG & BOOG, 2006, p. 59).

    De acordo com Meister (1999 apud BOOG e BOOG 2006, p. 59) a Universidade Corporativa se pauta na gesto por competncias uma vez que pressupes a aprendizagem de competncias estratgicas vinculadas aos objetivos empresariais de uma determinada organizao que garanta a sua sobrevivncia. Ainda este autor apresenta princpios que devem estar presentes no momento de implantao das UC que so:

    Criar situaes de aprendizagem que desenvolva o capital intelectual para que contribuam de forma efetiva para o al-cance de objetivos crticos; Atentar para a UC como um processo, cujo diagrama se pauta na cidadania, contexto e competncias. Para que possa desenvolver a cidadania individual e corporativa. De forma

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    que seja capaz de transmitir a vrias geraes a essncia da cultura organizacional que se deseja manter; Envolver os lderes no processo, para que criem conectivida-de tanto com o pblico interno quanto com o externo, e que estes promovam parcerias duradouras; Pensar a UC como um modelo autossustentvel, que seja capaz de se avaliar investimentos e resultados, gerando valores financei-ros que garantam a sua existncia tambm em novos mercados; Trazer o modelo para uma realidade virtual, que possibilite capacitar as pessoas de diferentes locais e horrios.

    Assim, podemos concluir que a UC veio para ficar e se consolidar como uma modalidade que possibilita uma aprendizagem coletiva, que vai alm da individual, portanto contribui diretamente para a gesto do conhecimento da organizao de uma forma global. Contudo dentro desta perspectiva os desafios so muitos para os profissionais, empresrios, go-verno e sindicatos envolvidos no processo.

    No prximo item trataremos a respeito da Carreira em T&D frente s mudanas ocorridas no setor devido s exigncias dos novos perfis dos profis-sionais, trazendo um pouco mais desse subsistema frente estrutura do setor.

    C.C.2 Treinamento e DesenvoCvimento no Contexto da Estrutura do Setor de Recursos Humanos

    Dentro da Gesto de Pessoas, os principais processos envolvem: Agre-gar (so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. So as funes de recrutamento e seleo de pessoas); Aplicar (so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empre-sa. So as funes de descrio e anlise de cargos); Recompensar (so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. So as funes responsveis pelas recompensas e remunerao de funcionrios); Desenvolver (so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcio-nrios. So as aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas); Manter (so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas (higiene e segurana no trabalho, clima e cultura organizacionais)) e Monitorar (so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. So os processos de avaliao de desenvolvimento e de comunicao entre a empresa e funcionrio). Todos eles esto interligados.

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    O T&D est comumente ligado s funes que o departamento de Re-cursos Humanos executa. Grandes corporaes possuem um departamento dedicado apenas essa rea. Empresas menores contam com analistas de Recursos Humanos para cuidarem de T&D. Alm disso, muitos fatores es-to envolvidos ao se criar uma estrutura de T&D, como o negcio em que a empresa atua e quais os objetivos do treinamento, a estrutura tecnolgica da empresa e as competncias dos funcionrios de RH (MAYHEW, 2014).

    Quando h um processo de recrutamento e seleo, e os candidatos apesar de competentes no atingem tudo que esperado pelos gestores ou mesmo no tem todas as competncias requeridas, uma ao integrada ao T&D ser capaz de gerar a oportunidade de desenvolv-los, contribuindo mais efetivamente para a execuo dos objetivos empresariais (BOOG e BOOG, 2006b).

    Bohlander et al. (2005) apresenta uma figura destacando o papel do RH no Desenvolvimento de Carreira, adaptada a seguir:

    Incentivar a responsabilidade do funcionrio pela sua carreira Criar um contexto de suporte Comunicar a direo da empresa Estabelecer a definio e o planejamento de metas mtuas

    1. A meta: Associar

    NecessidadesIndividuais e da

    Empresa

    Identificar as futuras competncias necessrias Estabelecer progressos de cargo/trajetrias de carreira Equilibrar promoes, transferncias, sadas, etc. Estabelecer trajetrias de carreira em Y.

    2. Identificar asOportunidades eos Requisitos de

    Carreira

    Medir competncias (avaliaes) Estabelecer inventrios de talentos Estabelecer planos de sucesso Usar centros de avaliao

    3. Medir oPotencial doFuncionrio

    Fornecer livros de exerccios e workshops Fornecer aconselhamento de carreira Fornecer treinamento de carreira autogerenciado Dar feedback de desenvolvimento Fornecer orientao

    4. InstituirIniciativas de

    Desenvolvimentode Carreira

    Figura 1 Papel do RH no Desenvolvimento de Carreira. Fonte: Bohlander et al., 2005, p. 179.

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    A gesto de carreira se torna uma via de mo dupla, aperfeioando a qualidade dos funcionrios e da empresa ao mesmo tempo. As atividades do T&D se tornam muito valiosas para a organizao, como ser visto a seguir.

    Bohlander et al. (2005) trazem algumas iniciativas de Desenvolvi-mento de Carreira, a fim de ajudar os funcionrios a medirem seus poten-ciais para o sucesso na empresa, atravs de tcnicas especficas - tcnicas estas que devem ser conhecidas pelos instrutores. A seguir falaremos mais a respeito de cada iniciativa.

    Manuais Prticos de Planejamento de Carreira: Por meio da auto avaliao sistemtica de valores, interesses, capacidades, metas e planos de desenvolvimento pessoal as empresas visam orientar individualmente seus funcionrios. Alguns exemplos: a General Motors possui o uma seo no seu guia de desen-volvimento de carreira, denominado O que voc quer que seu futuro seja?, onde o funcionrio realiza uma avaliao pes-soal; a General Electric desenvolveu tambm um conjunto de manuais, a fim de explorar as questes de vida que afetam as decises de carreira.

    Workshops de Planejamento de Carreira: Esse tipo de inicia-tiva tem como vantagem a abertura para comparaes, dis-cusses de atitudes, preocupaes, com pessoas que esto na mesma situao. Para estimular os funcionrios a assumirem a responsabilidade por suas prprias carreiras, uma alternativa interessante, pois os ajudam a tomar decises, estabelecer me-tas, criar opes, se planejarem, entre outros benefcios.

    Aconselhamento de Carreira: Esse mtodo implica em conver-sar com os funcionrios sobre suas atividades e desempenho atuais, seus interesses e metas de carreira individuais, suas ha-bilidades pessoais e objetivas do desenvolvimento da carreira. Apesar de algumas empresas utilizarem essa ferramenta dentro da Avaliao de Desempenho, ele normalmente voluntrio, sendo realizado pela equipe de RH, conselheiros especializa-dos ou consultores externos. Esse tipo de iniciativa utilizado tambm medida que os funcionrios se aproximam da apo-sentadoria.

    Levantamento das Necessidades Individuais de Desenvolvi-mento: As empresas, novamente, precisam reconhecer os fun-

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    cionrios mais jovens (Gerao Y), e buscarem treinamentos significativos para eles, envolvendo desafios, responsabili-dades, que sejam interessantes e que ofeream uma noo de delegao de poder. Outro aspecto a preocupao que eles tm frente a sua contribuio no trabalho e o que ele oferecer sociedade. Uma alternativa utilizada para reter jovens geren-tes o programa de trajetria rpida, onde h um progresso relativamente veloz, atravs de transferncias ou promoes laterais, que permitem a exposio deles diferentes funes organizacionais.

    Treinamento para o Autogerenciamento de Carreira: O foco desse treinamento est em dois objetivos: (1) ensinar os fun-cionrios a buscar continuadamente feedback e informaes sobre suas carreiras; (2) incentiv-los a se prepararem para maiores responsabilidades. Os funcionrios fazem auto avalia-es para aumentar a conscincia das prprias atitudes e valo-res de carreira, no focando nas habilidades e comportamentos associados apenas a um cargo especfico. So incentivados tambm a estender seus pontos de vista, de modo a ampliar as oportunidades no mercado.

    Mentoremento ou Mentoring: Os executivos e gerentes que treinam, aconselham e incentivam funcionrios de escalo in-ferior, so conhecidos como mentores. Normalmente a relao acontece de maneira informal, mas algumas empresas mais proativas realizam planos de orientao formais, onde deve haver a designao de um mentor para aqueles funcionrios que apresentam caractersticas potenciais de ascender na em-presa (BOHLANDER et al., 2005, p. 189-193). Voc sabe a diferena de Coaching e Mentoring? Essas tcnicas de auxlio aos profissionais para atingirem suas metas e melhorarem suas performances possuem distintas definies. O Coaching visa o desenvolvimento da capacidade de cada indivduo e despertar o potencial que existe nele. J o Mentoring uma orientao de um profissional mais experiente, que fornecer instrues, dentro da sua experincia, aos mais jovens. Os dois visam o aperfeioamento, mas o Mentoring mais voltado ao mbito profissional, e o Coaching em alinhar a vida pessoal a profissio-nal (ADMINISTRADORES, 2012).

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    A busca pelo coaching deve se dar quando os colaboradores no so to produtivos quanto deveriam, e isso pode estar relacionado : falta de projeto profissional, quando h falta de interesse pelo gestor, o network limitado e restrito, ou quando a carreira gerenciada apenas pela em-presa. A utilizao do coaching poder ser eficaz no esclarecimento sobre a carreira, propondo que sua participao em equipes de trabalho poder demonstrar todo seu potencial e ter seu reconhecimento por isso, e, alm disso, haver a contribuio para todos os envolvidos da equipe, no sen-do um ganho particular (BOOG e BOOG, 2006b).

    O Treinamento e o Desenvolvimento tm o poder de fomentar o crescimento das Organizaes, atravs do crescimento das pessoas que a integram. E, ao lado dos demais subsistemas componentes da estrutura da rea de Recursos Humanos, Treinamento e Desenvolvimento garantem equipes capazes, possibilitando um crescimento ordenado e sistematizado das Organizaes. Portanto, a partir do momento que os lderes passam a acreditar que o treinamento trar resultados na perpetuidade e lucrativi-dade da empresa, a hora de estruturar um plano para alcanar as metas traadas.

    O plano comea a partir de fundamentos bsicos: primeiro o treina-mento deve tornar a pessoa competente, e em segundo competncia a soma dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), que a prxima figura ilustra trs aspectos que se complementam para julgar o colabora-dor.

    Competncia

    Conhecimento

    Saber

    TreinamentoTerico

    Habilidade

    SaberFazer

    TreinamentoPrtico

    Atitude

    QuererFazer

    Depende doProfissional

    Figura 2 Diferenas dos CHAs I05

    Fonte: REDIS, 2010.

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    Os principais objetivos do T&D so trazidos pelo RH Portal (2013): Preparar as pessoas para a execuo de tarefas peculiares sua

    organizao; Mudar as atitudes das pessoas: desenvolver / modificar com-

    portamentos (mudana de atitudes negativas para positivas, de conscientizao e sensibilizao para com as pessoas);

    Desenvolver novas habilidades, conceitos: Melhorar habilida-des e destrezas (habilitar para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas, etc.);

    Transmisso de informaes: aumentar o conhecimento das pessoas (sobre a organizao, polticas, diretrizes, regras, regu-lamentos, clientes, produtos/servios);

    Desenvolvimento de conceitos: elevar o nvel de abstrao (de-senvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos sistmicos);

    Aumento da produtividade; Melhorar a comunicao; Diminuir o retrabalho; Melhorar o relacionamento interpessoal; Preparar as pessoas e a organizao no que diz respeito subs-

    tituio e a movimentao de pessoas; dentre outros.Logo, cada vez mais o T&D se faz presente no dia a dia das pessoas,

    j que o objetivo um aprendizado constante da cadeia produtiva ao redor das empresas. As mudanas so intensas e frequentes.

    A rea considerada um dos pilares da gesto de pessoas, pois um treinamento bem aplicado proporciona autoestima elevada, aumenta a crena em investimentos e de que a empresa vai prosperar. Assim, o funcionrio aplica o aprendizado no s no trabalho, mas tambm sua vida, se tornando uma pessoa motivada e gerando resultados positivos (RODRIGUES, 2011).

    C.2 As Atividades Desempenhadas em uma Unidade de T&D

    A atividade desempenhada por profissionais atuantes em uma uni-dade de T&D mudou muito ao longo dos tempos, principalmente entre a primeira metade do sculo XX e aps a dcada de 80, onde os colabora-dores passam de uma categoria de subalternos, algo mais rgido, para uma

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    onde h mais flexibilidade. O quadro a seguir retrata algumas diferenas da era ttica para a era estratgica.

    Quadro 1.1. Era ttica versus era estratgica

    Aes da era ttica Aes da era estratgicaDeterminam o que fazer Envolvimento com as atividadesAs pessoas no esto convencidas sobre a importncia de suas aes

    As pessoas apresentam um alinhamento entre o que querem e o que fazem

    Descrio formal de cargos Os objetivos dos cargos visam obten-o de resultados macroCenoura e Chicote Empatia, respeito e resultadosOrdem Cooperao e colaboraoAvaliao de desempenho Gerenciamento de desempenho

    Fonte: Boog e Boog, (2006b, p. 222).

    At a dcada de 80 as atividades desenvolvidas eram voltadas para aumentar a produtividade, ento os profissionais envolvidos focavam nos estudos dos tempos e movimentos com foco mais no cargo, portanto ope-racional.

    Para cumprir as atividades de T&D, as empresas desenvolveram um conceito-padro, cuja estrutura organizacional inclua (BOOG e BOOG, 2006b):

    [...] dois encarregados de treinamento (tcnico e administrativo), um tcnico em recursos audiovisuais, uma secretria e talvez uma datilgrafa. Todos respondiam ao chefe ou ao supervisor de T&D, que estava subordinado, por sua vez, ao gerente de relaes indus-triais. Nas empresas de porte maior, esse desenho organizacional podia ser reproduzido em cada unidade geograficamente descen-tralizada. O modelo podia, alm disso, incluir instrutores internos, principalmente para os cursos tcnicos.O encarregado de treinamento tcnico geralmente coordenava tambm os estagirios de engenharia e os menores-aprendizes do Senai; o encarregado de treinamento administrativo cuidava dos cursos para supervisores e empregados de escritrio, da participa-o de funcionrios em cursos externos e da orientao de novos funcionrios.

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    Como regra geral, os treinamentos para as reas de vendas e de segurana do trabalho no pertenciam rea de T&D, e os trei-namentos prticos de operrios nas reas de produo aconteciam geralmente on-the-job, aps cursos sobre teoria em sala, dados por professores do Senai. Raramente contratavam-se consultores; era mais comum encaminhar os funcionrios para cursos rpidos em agncias externas (BOOG e BOOG, 2006b, p. 34).

    Nos anos 90 foi o papel do profissional de RH passou a ter um en-foque mais estratgico, devido a alguns fatores como (BOOG E BOOG, 2006b):

    Um cenrio que se delineava baseado no desequilbrio da ofer-ta e demanda de mo-de-obra;

    Exigncia de mais qualidade no desempenho; mais criatividade para enfrentar os desafios;

    Flexibilidade para se adaptar a diferentes ambientes; Alterao nos valores, expectativas e objetivos dos profissio-

    nais A atuao do profissional em T&D envolve toda pessoa que dirige

    outros indivduos de maneira direta ou indireta, com objetivo de treinar, orientar, motivar, sendo as possibilidades de responsabilidade por essas funes: a rea de RH, agentes externos, como os lderes ou a prpria rea de T&D. Em qualquer uma tem de haver a identificao e satisfao das demandas, continuidade e controle das aes realizadas e a avaliao dos resultados (ADMINISTRADORES, 2010).

    Boog e Boog (2006b) ampliam o estudo e citam ainda o papel da liderana, uma vez que eles funcionam como gestores de linha e a rea de T&D como staff, que tambm deve permear o desenvolvimento sobre trs aspectos questionadores a fim de atingirem a eficcia:

    1. Tarefa: qual o desafio especfico imposto pela atividade em si e quais so os fatores associados;

    2. Indivduo: quais so as caractersticas dos indivduos que po-dem contribuir ou dificultar a consecuo dos objetivos;

    3. Equipe: qual o grau de comprometimento em relao s me-tas estabelecidas, bem como o grau de confiabilidade entre os pares (BOOG e BOOG, 2006, p. 227).

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    A Infojobs (2014) explana que est sob responsabilidade do Analis-ta de Treinamento executar:

    [...] atividades de treinamento de pessoal, desenvolver e imple-mentar programas de treinamento, educao e desenvolvimento profissional dos funcionrios, acompanhar e avaliar o resultado dos

    programas de treinamento atravs de indicadores, conduzir progra-mas de treinamento e integrao de novos funcionrios, ministrar treinamentos e palestras, coordenar e desenvolver solues de trei-namento alinhadas com as metas da empresa, organizar os recursos instrucionais para os eventos de treinamento, realizar o levantamen-to das necessidades da empresa, aplicar a logstica de treinamento, avaliao de eficcia, pesquisa de clima, capacitao e avaliao

    dos multiplicadores, desenvolver mdulos de treinamentos tcnicos e comportamentais, ministrar e negociar a validao de custos com fornecedores, recrutamento, seleo e programas de responsabili-dade social, preparar relatrios gerenciais de treinamentos, desen-volver treinamentos internos da empresa, visando a motivao dos colaboradores. Para que o profissional tenha um bom desempenho

    como Analista de Treinamento alm da graduao necessrio ter experincia na realizao de treinamentos e programas de integra-o, boa didtica e metodologia de treinamentos, bom relaciona-mento interpessoal, capacidade de liderana, flexibilidade, comu-nicao, capacidade analtica, foco em resultados e viso sistmica (INFOJOBS, 2014).

    As aes devem estar vinculadas estratgia organizacional e aos objetivos esperados pela empresa. A promoo de eventos que estimulem o senso de equipe, o compartilhamento e a interao entre os setores e as pessoas, tambm fazem parte do incentivo que o T&D deve fornecer ao quadro funcional para agirem dentro de um senso comum.

    Algumas outras atividades, que so consideradas como de T&D so: Gerar maneiras de estabelecer habilidades durveis, promoven-

    do o autodesenvolvimento, a autoestima e a qualidade de vida dos treinados.

    Elaborar os oramentos envolvidos nos treinamentos e desen-volvimento.

    Acompanhar ou ministrar cursos de treinamento. Realizar avaliao dos treinados e do treinamento. Elaborar plano de desenvolvimento para trainees e estagirios.

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    Promover a integrao de novos funcionrios na empresa. Adequar as pessoas cultura organizacional. Preparar pessoas para remanejamentos.

    Os profissionais que atuam ou desejam atuar na rea de T&D, de-vem considerar que apesar do nmero elevado de vertentes, no h uma receita ideal que defina o que certo ou errado fazer, assim como em ou-tras reas da Administrao. Mas existem tendncias e caminhos comuns que hoje podem ser teis aos profissionais dessa rea, que se ponderadas e aplicadas adequadamente, serviro de orientao para a tomada de deci-so (BOOG e BOOG, 2006a, p. 413).

    Pela natureza da atividade, o T&D requer algumas caractersticas especficas tcnicas e/ou comportamentais dos profissionais que atuam nesta rea, e estes sero descritos no prximo tpico.

    C.2.C Carreira e Profissionais em Treinamento e DesenvoCvimento

    Com a necessidade crescente de treinar pessoas nas organizaes, tem sido aberto um espao valioso para profissionais que desejam atuar como educadores corporativos, instrutores de treinamento, analistas e gestores de T&D. Contudo o que se configura como oportunidade traz consigo uma elevao nos requisitos exigidos pelas empresas para os pro-fissionais atuar nesta rea.

    Para atuar em T&D os profissionais hoje precisam apresentar co-nhecimentos generalizados sobre todos os subsistemas de RH, bem como um excelente currculo acadmico, ou seja, uma experincia e vivncia na graduao impecvel. O mais importante a ser destacado aqui so as rela-es interpessoais que esses profissionais devem apresentar, pois estaro lidando com pessoas a todo o momento. Mais do que qualquer formao ou diploma, eles devem se preocupar em como seu conhecimento poder contribuir para o aprimoramento e aperfeioamento das pessoas.

    A partir de pesquisas em anncios de emprego para a rea foi ob-servado que o interesse e busca por estes profissionais tm aumentado e que a experincia tem sido um pr-requisito at mais importante do que a formao acadmica, o que se justifica uma vez que a carreira na rea de T&D s se consolidou nas ltimas duas dcadas. O que acarretou em salrios mais atrativos desde os analistas (em torno de R$ 2.000,00) gesto-res (R$ 4.000,00 mensais) e diretores e superintendentes (por volta de R$ 15.000,00).

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    Em geral as empresas diante deste cenrio tm buscado ajuda de consultorias especializadas para recrutar e selecionar estes profissionais.

    Boog e Boog (2006a) destacam que o conhecimento primordial, sendo a base para o sucesso em diversas situaes cotidianas. Os autores afirmam tambm que comum:

    [...]encontrarmos nessa atividade um grande mix de currculos aca-dmicos; em vrias indstrias, por exemplo, frequente a presena de profissionais com formao em exatas (engenheiros, qumicos

    etc.) ocupando posies em T&D. Encontramos tambm muitos profissionais com formao em humanas (psiclogos, pedagogos,

    socilogos etc.), assim como aqueles com formao em gesto em-presarial (BOOG e BOOG, 2006a, p. 416).

    comum encontrar atuando nesta rea profissionais com as seguin-tes formaes, possuindo ou no especializao acadmica em T&D e cursos de formao de treinadores: administrao de empresas; psicolo-gia; economia; direito.

    O mercado tambm tem se movimentado uma vez que este profis-sional est em ascenso. Sendo assim esto surgindo cursos de especiali-zao, ps-graduao, MBA, bem como cursos especficos para a rea de RH. O futuro promissor para quem deseja atuar nesta rea.

    C.2.2 O PapeC e as Competncias do AnaCista de T&D

    O papel esperado desses profissionais a sua contribuio categ-rica para a eficcia e eficincia do processo de treinamento e desenvolvi-mento, aplicando as competncias comportamentais fundamentais para o desenvolvimento de uma atividade.

    A organizao, o planejamento bem elaborado, a observao nos detalhes, as relaes interpessoais, uma comunicao que reflita uma ex-pressividade plena e fluda, alm da viso sistmica e estratgica que pos-sibilita a adaptao a diversos contextos organizacionais, compreendem algumas das competncias necessrias para a execuo desse papel.

    Essa breve lista j nos d uma ideia do que buscado nos profissio-nais de T&D quando os processos de recrutamento e seleo so realiza-dos para encontr-los.

    Diante do grande desafio que formar colaboradores, e visando o melhor posicionamento dos profissionais de Treinamento de Pessoal, a

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    Internativa (2006) apresentou um conjunto de consideraes necessrias que esse profissional deve ter, descritos em 4 etapas a seguir.

    Etapa 1: Aspectos Sistmicos e Gerais. Conhecer a empresa: misso, viso, valores, cultura, rea; Conhecer o mercado que opera e o mercado em geral: entender onde a empresa est inserida e quem so os concorrentes, sabendo quais so os produtos substitutos, inovao tecno-lgica, e tudo o mais que envolve essa empresa; Conhecer de treinamento: o que , sua importncia, as diferenas entre treinamento e desenvolvi-mento, o que significa educao, aprendizagem versus ensino, entre ou-tros.

    Etapa 2: Como estruturar com eficcia o programa de formao profissional de sua empresa. A organizao deve disponibilizar para a rea de treinamento pessoal informaes suficientes para que eles possam fazer a correta leitura dos sinais: Sinais formais: levantamento das ne-cessidades de treinamento; pesquisa de clima organizacional; avaliao de desempenho; sistemas de avaliao de reao, aprendizagem; canais formais de feedbacks ao RH sobre as aes de treinamento; Sinais infor-mais: mudanas nos processos internos da organizao, bem como das tecnologias; mudanas na legislao; lanamentos de novos produtos; processos de enxugamento de pessoas; fuso e aquisio; entre outros.

    Etapa 3: Perfil de competncias exigidas pela organizao aos profissionais da rea de Treinamento de Pessoal. As competncias ou expertise exigidas desse profissional so: competncia tcnica; dominar/conhecer as novas tecnologias disponveis no mercado de T&D; dominar/conhecer conceitos fundamentais da rea; ser persistente e paciente; ter viso crtica e analtica; ser um negociador hbil; viso sistmica; saber administrar conflitos; ser tico; possuir empatia.

    Etapa 4: O que as empresas esperam delas mesmas e dos seus RHs e, no limite, esperam que a rea de treinamento de pessoal possa ajudar/prosperar?

    Para que a organizao se mantenha no mercado o investimento em inovao, qualidade, novos processos, estratgias de marketing, recursos humanos, entre outras se faz necessrio. Alm disso, outros fatores fazem as empresas ficarem mais atentas, como: atender o cliente na percepo do prprio cliente; gerar de forma obstinada valor (econmico, social e financeiro); atrair e reter talentos; manter a imagem da organizao acima de qualquer dvida, queixa ou descrena; ter polticas claras, entre outros

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    C.2.3 PapeC e Eficincia do InstrutorO instrutor aquela pessoa que ficar responsvel por transmitir os

    contedos tericos e prticos durante o treinamento (RH PORTAL, 2013). O sucesso desse profissional ter como base um bom preparo instrucional e pelas suas caractersticas pessoais, afinal, ele funciona como elemento de ligao entre as ideias da Alta Cpula e a Operao.

    papel do instrutor facilitar o processo de absoro das informa-es, e qualificar os treinados para exercer a funo adequadamente.

    Bohlander et al. (2005, p. 145) apresenta uma lista de traos desej-veis nos instrutores:

    Conhecimento do assunto; Adaptabilidade; Sinceridade; Senso de humor; Interesse; Instrues claras; Assistncia individual e Entusiasmo.

    Ademais, a clareza e a objetividade devem ser estabelecidas pelo instrutor durante sua apresentao, ilustrando no momento certo a lingua-gem verbal, conhecendo seus alunos e as suas necessidades, adequando a exposio ao ritmo dos alunos, deixando o treinamento de maneira mais dinmica (RH PORTAL, 2013).

    O instrutor deve apresentar algumas caractersticas ou qualidades pessoais para alcanar sua eficincia. Suas aptides, valores e atitudes de-terminaro seu estilo de ensino.

    Aps analisar as pessoas, as tarefas e a empresa, o quadro das ne-cessidades de treinamento fica mais completo. Assim, podem-se elencar os resultados desejados, atravs dos objetivos instrucionais. Estes descre-vem as habilidades ou conhecimentos a serem adquiridos e/ou as atitudes que devem ser modificadas. Uma formulao com clareza ser capaz de fornecer uma base segura para decidir quais materiais e mtodos sero utilizados, e como o treinamento ser avaliado quanto a sua eficincia ou no (BOHLANDER et al., 2005).

    Benefcios como menor rotatividade, aumento da produtividade, diminuio dos custos de recrutamento e treinamento, so alguns dos acrscimos s empresas que os instrutores so capazes de atingir se forem eficientes.

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    Atividade01. Com relao aos conceitos de treinamento, desenvolvimento e educa-o considerem as afirmativas abaixo.I. O treinamento envolve o processo de ensino-aprendizagem que con-duz aquisio de habilidades e competncias relacionadas ao cargo, com propsito especfico de curto prazo.II. Desenvolvimento uma noo abrangente, significando o conjunto de oportunidades fornecidas pela organizao para que o indivduo de-senvolva seu potencial como pessoa e como profissional, tendo propsitos genricos de longo prazo.III. . Educao um processo sistemtico, planejado e controlado, a partir da experincia, e visa alterar conceitos, habilidades, atitudes e conheci-mentos nos indivduos e grupos, bem como reforar o aspecto organiza-cional.

    Assinale a alternativa correta:a) I, II e III, apenas. b) I e III, apenas. c) II, III e IV, d) apenas. II e IV,e) apenas. I, II, III e IV.

    RefCexoNo captulo 1 apresentamos um breve histrico de evoluo da rea

    de T&D, contextualizando as transformaes no ambiente corporativo, provocadas pelas mudanas no mercado e as influncias nos processos or-ganizacionais. Assim esperamos que o aluno possa entender a importncia do subsistema de Treinamento e Desenvolvimento dentro da estrutura da rea de Recursos Humanos e principalmente as possibilidades de carreira que esto presentes neste contexto.

    Alm disso, espera-se que o acadmico possa ser capaz de refletir sobre as razes pelas quais as empresas treinam seus colaboradores, sendo a principal, a competncia para capacitar indivduos para o exerccio de novas habilidades ou melhorar as antigas. A empresa treina tambm com o intuito de aumentar a produtividade.

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    Outras razes tambm podem ser descritos a seguir (LACOMBE, 2005):

    ao ser admitido, o colaborador no conhece as particularida-des da organizao, pois foi selecionado por suas qualifica-es gerais. Contudo as empresas possuem polticas, normas, regras, tcnicas e planos especficos que precisam ser apren-didos, portanto ensinados; existe a necessidade de evoluo do conhecimento, pois fun-es podem desaparecer e novas podem surgir, exigindo das pessoas e organizaes um disposio para um aprendizado contnuo; para atrair, manter e reter talentos necessrio trein-los para a execuo de suas funes; para se adequar ao mercado de trabalho que est em constan-te mudana; para a construo de um ambiente desafiador e motivador para as pessoas que trabalham na organizao; reduo da rotatividade, as pessoas consideram que perma-necer em uma empresa que no realiza treinamento maior do que o risco de sair

    Leitura recomendadaTreinar ou Desenvolver Pessoas?Fonte: COSTA, V. Treinar ou Desenvolver Pessoas? Disponvel

    em: . Acesso: 28 Set. De 2014.

    Referncias

    ADMINISTRADORES. Entenda a diferena entre Coaching e Mentoring. Disponvel em:

    ADMINISTRADORES. T&D. Disponvel em:< http://www.admi-nistradores.com.br/artigos/carreira/t-d/44168/. Acesso em: 19 de Set. 2014.>

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    BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de Recursos Humanos. 1 ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. 547 p.

    BOOG, G.; BOOG, M. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operaes. 1. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 421 p.

    BOOG, G.; BOOG, M. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: gesto e estratgias. 1 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 262 p.

    GIL, A. C. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: tlas, 2001.

    INFOJOBS. O que faz um Analista de Treinamento. Disponvel em: < http://www. Infojobs .com.br/artigos/Analista_de_Treinamen-to__2792. aspx>. Acesso em: 30 de Set. 2014.

    INTERNATIVA. Uma reflexo a fim de otimizar os programas de formao profissional das organizaes. Disponvel em: . Acesso em 30 de Set. 2014.

    LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.

    MATTA, V. Como Gerenciar Conflitos de Geraes: Gerao X, Y e Baby Boomers. Disponvel em: . Acesso em: 17 de Set. 2014.

    MAYHEW, R. Como estruturar um departamento de treinamento e desenvolvimento. Disponvel em: < http://www.ehow.com.br/es-truturar-departamento-treinamento-desenvolvimento-como_78310/>. Acesso em 01 de Out. 2014.

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    MENDES, R. A importncia do treinamento e desenvolvimento (T&D) nas organizaes. Disponvel em: < http://www.gestaoporcom-petencias.com.br/artigo-recursos-humanos/treinamento-e-desenvolvi-mento-td-nas-organizacoes/>. Acesso em: 01 de Out. 2014.

    MENESES, P. P. M.; ZERBINI, T. Levantamento de necessidades de treinamento: reflexes atuais. Anlise, v. 20, n. 2, p. 50-64, 2009.

    NUNES, A. Planejamento de treinamento. Disponvel em: . Acesso em: 01 de Out. 2014.

    SENTE, P. M. Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. 23 Ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2008.

    REDIS, N. Como montar um plano de treinamento para ter lucra-tividade sustentvel na sua empresa. Disponvel em: < http://www.evolucaohumana.com.br/blog/?p=269>. Acesso em: 01 de Out. 2014.

    RH Portal. A rea de Recursos Humanos: Treinamento e Desen-volvimento. Disponvel em: . Acesso em: 26 de Set. 2014.

    RH Portal. Instrutor de Treinamento & Desenvolvimento. Dis-ponvel em: < http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=woyu0vdmr>. Acesso em: 28 de Set. 2014.

    RODRIGUES, T. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas apli-cados Administrao. Disponvel em: . Acesso em: 26 de Set. 2014.

    No prximo capCtuCoBoog e Boog (2006), afirmam que h um consenso de que as pes-

    soas esto no mago das estratgias das empresas que querem continuar com vantagens competitivas, frente dos concorrentes, e nesse contexto a rea de Recursos Humanos se destaca, tendo o Treinamento e Desenvolvi-mento como nfase.

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    Gostaria de lev-los a pensar hoje acerca de quanto do que apren-demos em cursos de graduao e nos treinamentos realizados em nossas organizaes realmente utilizamos no nosso cotidiano do trabalho. E fazer uma rpida reflexo sobre o papel e a importncia dos instrutores de trei-namento e desenvolvimento no sucesso deste processo.

    Observa-se ento que diferentes tipos de treinamento e desenvol-vimento podem beneficiar a empresa ao reduzir os custos de rotatividade de funcionrios, aumentando a capacidade produtiva e a satisfao deles, gerando um resultado positivo para a organizao.

    Ao focar os funcionrios, o treinamento visa criar uma ponte com as empresas. Um passo importante nessa transio levar em considerao a aprendizagem. O sucesso ou o fracasso de um programa de treinamento est comumente ligado aos princpios da aprendizagem, e quais materiais e mtodos que foram utilizados (BOHLANDER et al., 2005).

    A efetividade do aprendizado no treinamento est relacionada aos seus princpios, assim no prximo captulo abordaremos mais sobre essa temtica.

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    Minhas anotaes:

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  • Cap

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    2 O Processo de Ensino

    Aprendizagem e sua Contribuio

    possvel argumentar que os mestres das oficinas de trabalho, quando transmitiam seus

    segredos aos aprendizes, j praticavam T&D. E hoje muito comum considerarmos que os bens e

    servios negociados no mercado tendem a ter seu valor determinado pela quantidade de conhecimento que neles se

    expressam. Por exemplo, o Iphone quando lanado possua um conhecimento inovador no seu sistema operacional, design,

    o que fez com que seu valor se elevasse.Os investimentos em T&D crescem de maneira exponencial no

    mundo corporativo. O uso do conhecimento voltado s prticas di-rias tem levado as organizaes a estruturarem as maneiras mais efi-

    cazes de gerenciar seus processos, tentando conciliar o conhecimento tcito que os indivduos possuem e suas equipes, com os avanos que a cincia e a tecnologia proporcionam (BOOG e BOOG, 2007).Alguns questionamentos quanto validade dos investimentos em T&D se pautam no distanciamento do que ensinado em sala de aula e na prtica das organizaes. Muitos crticos apontam que h dificuldade por parte dos indivduos em exercitar os conceitos, comportamentos, aprendi-dos no treinamento. Da surge a importncia das diferenciaes da apren-dizagem, em como ela deve ser feita, que estudos podem servir de base para que ela ocorra de maneira mais eficaz.Morin e Aub (2009), afirmam que o ser humano inicia seu aprendiza-do no momento em que nasce, com a amamentao, e logo aps vem

    as fases de comer, falar, andar, jogar, ou seja, a principal funo da aprendizagem garantir a melhor adaptao da pessoa ao seu

    meio, apesar de ser importante assegurar sua individualidade.Diante dessas perspectivas, nesse captulo iremos abordar

    sobre o processo de ensino-aprendizagem, as diferentes abordagens estudadas e pesquisadas sobre aprendizagem,

    identificaremos os diferentes tipos de educao, e as divergncias entre aprendizagem mecnica e signi-

    ficativa. Alm disso, trataremos sobre ansiedade, andragogia, alguns elementos que facilitam o

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  • processo de ensino-aprendizagem e as diferenas sociais em relao instruo.

    Sejam bem-vindos! E bons estudos!

    Objetivos da sua aprendizagemCompreender o processo de ensino-aprendizagem e da importncia

    da educao nas corporaes; Distinguir os tipos de aprendizagem e de educao; Diferencia a aprendizagem mecnica da significativa; Entender o que andragogia; Assimilar os elementos que facilitam o processo de ensino-

    aprendizagem e como a ansiedade pode influenciar no apren-dizado;

    Diferenciar a instruo com base nas oportunidades que cada indivduo consegue possuir..

    Voc se lembra? importante diferenciar educao como um produto e processo.

    Sendo considerada como produto a partir das instrues que recebemos e produto o ato ou efeito de nos educarmos ou educar algum. Na maior parte do tempo, os comportamentos das pessoas so o resultado de hbi-tos, de rotinas e pensamentos prontos que elas adotam. Com os resultados obtidos as pessoas passam a conservar esses hbitos, mas s vezes eles se revelam insuficientes. Logo, as pessoas passam a tomar conscincia das dificuldades que esto enfrentando e buscam solues mais adequadas das que elas j possuem, ou seja, enfrentam uma situao de aprendizagem.

    Assim, adicionalmente, devem-se perceber as aes de treinamento como tambm voltadas para a valorizao das pessoas, que so os princi-pais agentes da transformao organizacional em busca da excelncia e da satisfao dos clientes.

    Vocs j pararam para pensar nesse conceito e em como ele est presente em sua vida desde o nascimento?

    Convido-os agora para uma reflexo acerca do tema! Sejam bem-vindos!

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    2.C Processo de Ensino-AprendizagemO processo de ensino-aprendizagem visa modificar o comporta-

    mento das pessoas, aumentando sua efetividade, seu desenvolvimento e aprimorando seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), que estudamos no captulo 1.

    Uma Organizao bem-sucedida aquela que acredita e investe na educao plena dos seres humanos componentes do seu quadro efetivo que executa as tarefas dentro dos processos.

    Ao estudar Treinamento e Desenvolvimento (T&D), observamos que existem inmeras variveis envolvidas, j que o estudo est pautado nas pessoas e nos seus processos de aprendizagem. Isso acaba sendo com-plexo e envolve fatores psicolgicos. Esse processo, como o prprio nome diz, envolve o ensino, a aprendizagem e a avaliao.

    Lopes (2013) afirma que a nova estrutura organizacional caminha para a adoo de um modelo hbrido, onde as empresas compartilham a responsabilidade

    do ensino-aprendizagem, antes exclusividade da academia. A educao contempornea assume a convergncia entre as modalidades presencial e a distncia como mecanismo de efetividade no suporte metodolgico ao ensino-aprendizagem. A mudana nos horizontes

    espacial e temporal da educao so refletidos no compartilhamento e na disseminao do conhecimento com outras instituies, antes exclusividade das universidades. As empresas passam a assumir importantes papeis no desenvolvimento de pessoas, tornando as frontei-ras organizacionais mais permeveis e diminuindo a distncia entre mercado e academia. Trata-se de uma mudana de paradigma que exige das pessoas e das organizaes cada

    vez mais agilidade, flexibilidade, competncia social e criatividade.

    Quando todo esse processo passa a ser um hbito, ou um compor-tamento adquirido, significa que o sistema de ensino foi bem aplicado. A capacitao o resultado do desenvolvimento terico e prtico de conhe-cimento e uma ferramenta que habilita o indivduo execuo eficaz de atividades. Adquirido isso, diante de todos os esforos fsicos e mentais para aprender, esse conhecimento capaz de trazer oportunidades de me-lhorar a qualidade de vida, surgindo a automotivao.

    Um bom processo de T&D capaz de refletir em resultados, tanto para quem realiza o treinamento, quanto para quem ministra o mesmo, levando-os a plena satisfao dos objetivos atingidos. Alm disso, o de-sempenho passa a ser observado com melhorias, desde o profissional, passando pela unidade a qual ele est inserido, chegando at a empresa. Ou seja, investir em T&D traz muitos benefcios para toda a cadeia dos envolvidos no processo.

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    Campos (2002, p. 34) trouxe que o ser humano passa por 6 proces-sos ao longo da vida para adquirir conhecimentos, que sero descritos a seguir.

    1. Processo contnuo: a aprendizagem comea desde quando estamos no ato da amamentao at o dia em que morremos.

    2. Processo global: envolve qualquer mudana no comporta-mento do indivduo.

    3. Processo dinmico: ocorre quando o conhecimento transmi-tido atravs de atividades fsicas, mentais e emocionais, como cases que professores utilizam para debater sobre empresas em salas de aulas, leituras de textos, etc.

    4. Processo cumulativo: todo conhecimento que vai sendo como uma bagagem pessoal, ou seja, todo aquele acumulado adquirido.

    5. Processo gradativo: o ser humano aprende aos poucos, pau-latinamente, no aprendendo tudo de uma s vez. Por isso que quando h um funcionrio novo na empresa, ele acompa-nhado por um perodo que pode ir de semanas meses, e no apenas um dia.

    6. Processo pessoal: cada pessoa tem seu tempo e sua maneira de aprender, por isso que bebs possuem idades diferentes para engatinhar ou andar, ou mesmo quando vemos pessoas mais amadurecidas em suas emoes em diferentes idades. Ou seja, a aprendizagem no acontece de maneira igual para todo mundo.

    A instruo deve estar voltada para a compreenso. A compreenso das relaes entre os fatos e entre as ideias a nica forma de se garantir a transferncia do contedo aprendido para novas situaes. Logo, a apren-dizagem foi estudada dentre diferentes abordagens, que sero descritas no prximo item.

    Apropriamo-nos do termo aprender sem dificuldades, pois se passa-mos a fazer algo que antes no fazamos, porque aprendemos. No pr-ximo item abordaremos mais a respeito das diversas possibilidades que a aprendizagem pode ter em suas diferentes abordagens, a partir do mbito da Psicologia, rea do conhecimento que procura entender o processo de aprendizagem.

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    2.2 Aprendizagem e suas AbordagensPara se estudar a aprendizagem, trs abordagens foram propostas

    por Mourin e Aub (2009): behaviorista, cognitiva e experiencial.1. Abordagem behaviorista : enfatiza os fatores externos da

    aprendizagem como as recompensas verbais ou outras, bem como as punies. Skinner foi o maior precursor dessa abor-dagem e dizia que no era til, nem necessrio entender as atividades da inteligncia, memria, percepo ou motivao para explicar ou entender o comportamento humano. Para ele, bastava descobrir quais estmulos ou acontecimentos tem efei-to positivo na probabilidade de aparecer tais comportamentos. Ou seja, a aprendizagem consiste em uma modificao de um comportamento em consequncia de um condicionamento.

    2. Abordagem Cognitiva: essa vertente enriquece a abordagem behaviorista acrescentando as capacidades intelectuais, dis-posies pessoais, estilos de aprendizagem, fatores genticos, etc. As novas aquisies no presumem necessariamente o sur-gimento efetivo de novas condutas. Para eles, a potencialidade que reside a aprendizagem, pois s quando o conhecimento adquirido que podem ocasionar condutas potenciais. Ela se apoia na experincia passada da pessoa, em seus diversos me-canismos de adaptao, imaginao e criatividade. Piaget foi uma das mais importantes contribuies dentro desse tema.

    Muitas pessoas j ouviram o termo cognio, mas vocs sabem o que ele realmente significa? A cognio est relacionada com o processo de aquisio de

    conhecimento. Envolve fatores diversos como o pensamento, a linguagem, a percepo, a memria, o raciocnio etc., enfim, tudo que faz parte do desenvolvimento intelectual. um processo atravs do qual o mundo dos significados tem origem. medida que o indivduo se situa no mundo, estabelece relaes de significao, isto , atribui significados realidade

    em que se encontra. Esses significados no so entidades estticas, mas pontos de partida para a atribuio de outros significados. Tem origem, ento, a estrutura cognitiva (os primei-

    ros significados), constituindo-se nos pontos bsicos de ancoragem dos quais derivam outros significados.l

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    Nesta abordagem, Morin e Aub (2009), trazem que a aprendiza-gem e inteligncia esto extremamente associadas. Vamos discorrer um pouco sobre a aprendizagem pelo equilbrio das estruturas mentais, da reduo da dissonncia cognitiva, da aprendizagem por observao e da compreenso sbita (insight).

    Aprendizagem pelo equilbrio das estruturas mentais: dois processos devem ser mantidos em equilbrio a assimilao e a acomodao. A assimilao est na incorporao de elemen-tos externos compatveis aos conhecimentos e conceitos dos indivduos, j a acomodao est em modificar os elementos sem perder sua unidade nem seus poderes antes da assimilao. Piaget acredita que o equilbrio uma estrutura mental nunca permanente, pois uma cognio pode ser desequilibrada a qual-quer momento e logo aps um curto perodo, ser reconduzida a um novo equilbrio ou novo aprendizado.

    Aprendizagem por reduo da dissonncia cognitiva: uma incompatibilidade entre as ideias que tm a pessoa a respeito de um objeto, indivduo ou de uma situao, com um objeto, indivduo ou uma situao. Isso acaba exigindo um esforo por parte da pessoa, por ela ter que conciliar as suas ideias aos elementos externos, pois a dissonncia causa um estado de des-conforto e tenso psicolgica.

    Aprendizagem por observao: Bandura apud Morin e Aub (2009) afirmou que esse tipo de aprendizagem passa por 4 es-tgios etapa de ateno, da memorizao, da reproduo e o reforo. A ateno :

    [...] a etapa ao longo da qual o indivduo observa o modelo para saber como fazer o que est sendo feito; o grau de ateno que ele d aos comportamentos do modelo e sua motivao para imit-lo vo influenciar os resultados da aprendizagem. A memorizao cor-responde etapa em que o aprendiz analisa as aes a empreender, faz uma representao mental delas e as memoriza. A capacidade do

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    indivduo de perceber com exatido as aes que deve executar, sua capacidade de memoriz-las e reproduzi-las mentalmente determi-na os resultados da aprendizagem. A reproduo consiste em fazer tal como faz o modelo, em praticar concretamente o saber-fazer e ser capaz de utiliz-lo. Por fim, reforos so dados, quando o indi-vduo pretende consolidar sua experincia (MORIN e AUB, 2009, p. 176).

    Aprendizagem por compreenso sbita (insight): algumas ve-zes a soluo surge repentinamente para um problema, sem que haja a conscincia do processo em que chegou at l. Uma fase de tentativas, seguida por reflexes curtas precedem o insight. De certa maneira, permite o uso da criatividade, j que os ele-mentos que a possibilitam esto no ambiente do criador e na sua memria. o caso de quando estamos, por exemplo, tomando banho, e aquele problema que estvamos martelando h tempos, se resolve de maneira sbita.

    3. Abordagem experiencial: David A. Kolb foi o maior cola-borador dessa abordagem, e afirmava que ela se apoiava nas teorias de Piaget, discorrido anteriormente, de John Dewey e de Kurt Lewin. Dewey alega que a aprendizagem um processo dialtico que integra a experincia com a teoria, a reflexo e a ao. Ele acredita que as pessoas aprendem quando comparam suas ideias abstratas com sua experincia concreta, colocando-as prova e refletindo. J Lewin acredita que uma pessoa deve realizar experincias e receber feedbacks da sua performance, podendo analisar a veracidade da sua teoria e possibilitando modific-la. Kolb desenvolveu o seu ciclo de aprendizagem, que inicia na experincia concreta, passando pela observao, refle-xo, formao de conceitos e de leis gerais e a experimentao ativa. A figura a seguir retrata esse ciclo.

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    ExperinciaConcreta

    ConceitualizaoAbstrata

    ObservaoReflexiva

    ExperimentaoAtiva

    ConhecimentoAdaptativo

    ConhecimentoConvergente

    ConhecimentoDivergente

    ConhecimentoAssimilador

    Apreenso

    IntenoExte

    nso

    Compreenso

    Figura 3 Ciclo de KolbFonte: Morin e Aub (2009, p. 181). I06

    Portanto, podemos identificar a aprendizagem como a modificao da capacidade de um indivduo fazer algo depois de uma experincia. No prximo item trataremos sobre a educao.

    2.3 O Significado da EducaoA educao pode ser considerada em dois sentidos: um lato e o ou-

    tro tcnico. Em sua acepo lato, a educao diz respeito a qualquer ato ou experincia que tenha um efeito formativo sobre a mente, o carter ou a capacidade fsica de um indivduo. Nesse sentido, a educao nunca termina: aprendemos pela experincia ao longo de nossas vidas, e todas as espcies de experincias podem ser educativas.

    O sentido tcnico est relacionado sociedade formal, onde se en-contram as escolas, igreja, instituies, governo. Na verdade, educar deve ser ensinar a pensar, questionar, abrir as cabeas para enfrentar a vida, tornando as pessoas capazes e conscientes para realizarem escolhas nas suas vidas.

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    O Processo de Ensino Aprendizagem e sua Contribuio Captulo 2

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    2.3.C Tipos de EducaoAs mudanas que o mundo est passando e consequentemente a

    transformao na prtica social e no trabalho, gerou uma inquietao nos meios ligados ao setor educacional, culminando em reformas para atender s novas exigncias (BERGER FILHO, 1999). Os tipos de educao se pautam em: Moral, Fsica, Religiosa e Profissional.

    Goergen (2001) afirma que a educao moral definida como aquela que transmite virtudes, um conceito ultrapassado. Hoje significa intro-duzir aos educandos um debate envolvendo a tica, fomentando a sensibi-lidade para as questes morais.

    J Santos (2005) relata que Immanuel Kant, filsofo alemo, acredi-tava que a educao est pautada em duas vertentes fundamentais: fsica e prtica (esta conhecida tambm como moral). A fsica condiz com a formao de hbitos de higiene, cuidados com a sade, e a preservao do corpo, j a moral tem o carter como preocupao fundamental.

    A educao profissional busca, de acordo com Bragana (2014):[...] integrar escola e trabalho levando-se em conta tcnicas de pro-duo e critrios de produtividade e requer, alm do domnio opera-cional de um determinado fazer, a compreenso global do processo produtivo, a compreenso do saber tecnolgico, a valorizao da cultura do trabalho e a mobilizao dos valores necessrios toma-da de decises. um processo educacional planejado para obteno de Aprendizagem aproveitvel nos processos produtivos. Para ini-ciar a abordagem estratgica da educao profissional necessrio

    que esta definio seja desmembrada em aes que possibilitem

    cumprir cada um de seus aspectos (BRAGANA, 2014).

    A Educao religiosa iniciou no Bra-sil com a colonizao dos portugueses, o foco foi ensinar a religio catlica, doutri-na do Imprio. A religio uma disciplina que apresenta conceitos, fundamentos, cos