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FORMAÇÃO GERENCIAL: PARA QUE E PARA QUEM?

Autoria: Tamara Cecilia Karawejczyk, Andre Stein da Silveira, Camila Bonfanti Thiel, Fransciely Valladas Velasques

RESUMO O objetivo geral deste trabalho foi o de investigar como tem sido oferecidos programas de pós-graduação latu sensu, em Gestão Empresarial, oferecidos por Instituições de Ensino Superior, localizados no RS. Este trabalho é um recorte de uma pesquisa “a construção de sentidos em processos de mudança”com a duração de dois anos (2011-2013). O presente estudo se caracteriza por ser um estudo exploratório (GIL, 1989). O tema nos oferece a reflexão: como “vencer” as estruturas burocráticas e hierarquizadas das IES na busca de um novo formato de pós-graduação latu sensu? INTRODUÇÃO

Apesar dos investimentos em formação gerencial crescerem ano após ano (LIEDTKA et al.,1999; RAELIN, 2006, 2011), podemos dizer que tanto a literatura acadêmica quanto a pesquisa ainda carecem de maior entendimento sobre a efetividade dos programas gerenciais oferecidos. As instituições de ensino superior, sejam publicas ou privadas, tem oferecido um pacote de serviços e produtos relacionados a este tema, principalmente na extensão universitária e na pós-graduação latu sensu e um fenômeno mais recente, nos mestrados profissionalizantes. Contudo existe certa incerteza com relação aos investimentos realizados onde indagações são feitas: - o que é transmitido em sala de aula é efetivamente aprendizado na prática profissional? – qual a sustentabilidade e o efeito das experiências em educação executiva realizadas? – o que efetivamente traz mais retorno, a educação formal ou a troca informal de experiências ou um mix das duas formas?

Formação e, por conseguinte, aprendizagem gerencial como categoria de análise permite discussões iniciais relativas às noções de qualificação e de competência. Os avanços dos modelos de organização do trabalho exigem um novo tipo de gestor, onde a noção de qualificação formal para o cargo acaba não sendo suficiente. Além disto, passa-se a valorizar o que está além do prescrito para o cargo, mobilizando dimensões de saber-fazer, saber-agir e do saber-ser (LE BOTERF, 1999; ZARIFIAN, 2001) e os “empregados passaram a lidar com dilemas de gestão, precisando tomar decisões complexas, em tempo real, o que os obrigava a encontrar novas e difíceis soluções” (VIEIRA e LUZ, 2003, p.6). Nesta perspectiva, a noção de qualificação, que se ancora nas questões do capital humano e a preocupação com o nível educacional e formativo do contingente de trabalhadores, onde a formação para o trabalho passa por sua qualificação formal. As discussões sobre a necessidade de qualificação da força de trabalho não são novas. Paiva (1993, 1994) acrescenta que no plano dos sistemas nacionais de educação, a qualificação formal aparece em estreita relação com o índice de desenvolvimento socioeconômico de uma região. Por outro lado, estudos da Unesco já apontavam para uma necessidade de revisão e atualização dos indicadores de qualidade da educação na América Latina. Estas discussões surgiram, principalmente, pela necessidade de posicionar a educação frente a um novo papel, em uma agenda de modernidade, onde a qualificação do contingente humano faz-se necessária para aumento de competitividade, inovação e sustentabilidade.

A concepção de qualificação formal ficava restrita ao cargo/ função de cada trabalhador, sendo a ascensão profissional relacionada diretamente a um credenciamento escolar formal, ou seja, quanto mais o trabalhador estudava e obtinha os graus inerentes a este estudo, em instituições reconhecidas nacionalmente, mais ele ascendia na sua carreira profissional e ocupava posições na hierarquia da organização em que se encontrava. Porém, com a crise e mudanças impostas ao mundo do trabalho, este tipo de concepção não consegue dar conta das novas exigências de um novo tipo de organização do trabalho, mais enxuto e flexível, surgindo assim à noção de competência, “entendido pelas classes empresariais como mais adequado para expressar as demandas requeridas pela produção” (VIEIRA e LUZ, 2003, p.2).

 

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Este artigo procura apresentar e discutir a questão da formação gerencial, sob o ponto de vista de profissionais, que para este trabalho, são denominados de especialistas, sendo eles, professores, pesquisadores e consultores organizacionais, que prestam serviços e investigam sobre formação gerencial. Também se procurou observar pela ótica das Instituições de Ensino Superior, como as mesmas tem preenchido uma necessidade do mundo do trabalho e tendência relativamente nova para as mesmas, que são os programas de pós-graduação, chamados de MBA, Projetos in company, Mestrado Profissionalizante, educação executiva, entre outros, com o firme propósito de desenvolver novas competências gerencias para gestores em exercício ou futuros gestores, com o fim de promover aprendizagem individual, adaptação organização e renovação (DOYLE, 1994).

Entretanto, uma breve revisão da literatura aponta uma carência de trabalhos que avaliem a efetividade da formação gerencial (BOLT, 1993; LORANGE, 1994; MORAES, SILVA, CUNHA, 2004; RUAS, 2003; ANTONELLO, 2005), principalmente na investigação entre “para que”, “para quem” e “como” estes gestores aprendem. Além da falta de referencias norteadora e metodológica para avaliação e mensuração da efetividade deste tipo de formação (DIONNE, 1996; COLLINS, 2002). Assim, o objetivo geral deste trabalho foi o de investigar como tem sido oferecidos programas de pós-graduação latu sensu, mais especificamente os MBA em Gestão Empresarial, oferecidos por Instituições de Ensino Superior, localizados na região Sul do Brasil, no Rio Grande do Sul. Além disto, também foram entrevistados profissionais considerados experts, que contribuíram para realizar uma avaliação prévia dos produtos e serviços que as organizações, tem comumente buscado com relação à formação gerencial. Este trabalho é um recorte de uma pesquisa intitulada “a construção de sentidos em processos de mudança: o desenvolvimento de aprendizagens coletivas e individuais em sujeitos que atuam em cargos de gestão”, financiada por uma Instituição Privada de Ensino Superior, com a duração de dois anos (2011-2013), em que a primeira etapa era a identificação do oferecimento de produtos e serviços pelas IES, publicas e privadas, do Estado do Rio Grande do Sul e a segunda etapa, em andamento, composta por entrevistas com gestores que participam dos cursos oferecidos pelas instituições pesquisadas. Esta introdução é seguida de uma seção relacionada ao referencial teórico deste artigo, onde são sumarizadas as contribuições sobre pós- graduação latu sensu e formação gerencial. Logo a seguir, são apresentados os procedimentos metodológicos empregados para a coleta e analise dos dados, seguidos dos resultados obtidos e as discussões apontadas. Por fim, o artigo é encerrado com implicações dos resultados encontrados para a segunda etapa da pesquisa e também futuras pesquisas sobre o tema. 1. REFERENCIAL TEÓRICO

Esta seção procura apresentar as categorias teóricas deste estudo, relacionadas a três pontos chave, a saber: a pós-graduação latu sensu (MBA)e a formação gerencial. As escolhas dos referenciais teóricos que darão suporte analítico ao objeto de estudo, representam pontos de partida e de chegada neste mundo multicultural e pós-moderno, cabendo aos pesquisadores a difícil tarefa de direcionar pontos de vista e a discussão dos autores aqui apresentados. 1.1 Pós-Graduação Latu Sensu: os programas de MBA

Os programas de Master in Business Administration (MBA) apresentam-se como um tema de pesquisa para várias disciplinas (BARUCH e PEIPERL, 2000; ASCHER, 2000; LUKER, 1989; MINTZBERG e LAMPEL, 2001; WOOD JR.,2001; FREZATTI e KASSAI, 2003; SCOTT, 2001).

A crescente busca de qualificação da força de trabalho e sua reciclagem promoveram uma busca intensa pelos mais diversos tipos de programas de formação e educação.  Em ambientes competitivos, marcados pelo dinamismo das relações, o processo educacional assume um papel preponderante na retenção de talentos, surgindo como área estratégica para

 

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o desenvolvimento do capital intelectual das organizações. As discussões sobre a necessidade de qualificação da força de trabalho não são novas. Paiva (1993, 1994) acrescenta que no plano dos sistemas nacionais de educação, a qualificação formal aparece em estreita relação com o índice de desenvolvimento socioeconômico de uma região. Por outro lado, estudos da Unesco já apontavam para uma necessidade de revisão e atualização dos indicadores de qualidade da educação na América Latina. Estas discussões surgiram, principalmente, pela necessidade de posicionar a educação frente a um novo papel, em uma agenda de modernidade, onde a qualificação do contingente humano faz-se necessária. A concepção de qualificação formal ficava restrita ao cargo/ função de cada trabalhador, sendo a ascensão profissional relacionada diretamente a um credenciamento escolar formal, ou seja, quanto mais o trabalhador estudava e obtinha os graus inerentes a este estudo, mais ele ascendia na sua carreira profissional e ocupava posições na hierarquia da organização em que se encontrava.

Neste cenário, os cursos de pós-graduação assumiram um papel importante e estratégico, observado pelo crescimento e busca deste tipo de formação no mundo (BARUCH e PEIPERL, 2000; FREZATTI e KASSAI, 2003) e no Brasil. Dados da Associação Nacional dos MBA (ANAMBA) indicam que a procura pela oferta deste tipo especifico de produto educacional tem aumentado em 5% ao ano, sendo que esta mesma associação estima que atualmente existam cerca de 9.000 mil cursos de MBA no Brasil.

Diversos estudos apontam as razões para a busca de um MBA por um profissional, sendo as mais citadas: ampliação das oportunidades de mercado e carreira; mudança no perfil de competências para a carreira; obter noções sobre negócios e ampliar os conhecimentos intelectuais sobre um assunto (BARUCH e PEIPERL, 2000; ASCHER, 2000; LUKER, 1989). Uma pesquisa divulgada recentemente pela ANAMBA (2011) sobre o perfil, expectativas e percepção de qualidade dos programas de MBA revelaram que: (a) 67% dos estudantes tem entre 28 a 38 anos; (b) 62% do nível hierárquico dos alunos deste tipo de programa se encontra no segundo e terceiros escalões; (c) 52% trabalham em empresas de grande porte: (d) que com relação a modalidade de pagamento, 54% pagam integralmente ou parcialmente seus estudos; (e) nos motivos apresentados para cursar um programa deste tipo, 92% indicam a busca de novos conhecimentos e formação de networking; e, (f) 71% escolhem o local em que farão o programa devido a fatores tipo tradição da escola e do curso.

Por outro lado, atualmente existem rankings que analisam e indicam cursos para o publico em geral, tipo Guia Você S.A. ou publicações de jornais (folha de são Paulo ou jornal Zero Hora/RS), que mesmo tendo uma abrangência de divulgação, a metodologia empregada muitas vezes é discutida nos meios acadêmicos (FREZATTI e KASSAI, 2003). As pesquisas acadêmicas sobre o assunto, discutem desde questões relacionadas ao ensino a distancia (SCOTT, 2001), as questões relacionadas à carreira (BARUCH e PEIPERL, 2000), o desenvolvimento de competências e aprendizagens (ANTONELLO,2005), o impacto de um programa de MBA na evolução profissional (FREZATTI e KASSAI, 2003).

Porém, existem críticos (MINTZBERG e LAMPEL, 2001; WOOD JR.,2001) a este tipo de formação, destacando que muitos empresários de sucesso não buscam um MBA para dar um upgrade nas suas carreiras e que o conceito de um programa de MBA nem sempre foi bem compreendido no Brasil, já que nosso país muitas vezes replica nomes, modas e modismos sem uma devida interpretação para o contexto brasileiro.

Assim, ainda existem lacunas e um campo fértil para pesquisa sobre este tema, que ao contrário de ter se esgotado, parece-nos que está apenas iniciando os debates sobre sua real efetividade para o desenvolvimento de competências na formação gerencial. 1.2 Formação gerencial: notas introdutórias

Globalização da economia, desregulamentação do Estado, inovações constantes, avanços tecnológicos, ciclos de vida de produtos e serviços cada vez mais curtos,

 

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consumidores mais exigentes, impulsionam mudanças de paradigmas, em todos os níveis da sociedade e do conhecimento humano. Neste contexto, as organizações tendem a instaurarem processos internos de mudança, que quando consistentes acabam alterando estratégias, modelos, práticas e ferramentas de gestão, necessitando também de mudanças em variáveis objetivas e subjetivas, do contingente humano que forma os quadros diretivo e gerencial destas organizações.

Neste sentido, as investigações sobre formação e desempenho gerencial tem sido recorrentes na literatura acadêmica. Em uma visão panorâmica sobre a literatura da área, formação gerencial tem sido objeto de estudo tanto da área de negócios quanto da área educacional (BREWER e BREWER, 2010; CHOO, 2007; LOVE, 2006; MOSS et.all.2007; CLOSS e ANTONELLO, 2010; PERIN et.all.,2009; ANTONELLO e RUAS, 2005). Neste sentido, se reconhece o esforço de pesquisadores em mapear e analisar características da formação gerencial e sua real efetividade, porém, por ser um tema abrangente e complexo, também se entende que ainda existe muito espaço para investigações que tratem deste assunto.

A linha de investigação sobre formação gerencial tem versado sobre: (a) os aspectos conceituais da formação gerencial, que estudam a evolução conceitual dos termos e sua apropriação para o ambiente dos negócios (LUOMA, 2006; JUNIOR, EBOLI e MARTINS, 2008; CLOSS e ANTONELLO, 2010); os aspectos do processo da formação gerencial dizem respeito à aprendizagem do nível gerencial e o seu desenvolvimento de competências para manter sua empregabilidade e conjuntamente a competitividade da organização (MOURA e BITENCOURT, 2006; RUAS, 2003; PERIN et.all., 2009); e por fim, os aspectos relacionados ao mundo do trabalho que influenciam na formação gerencial, através das discussões sobre carreira e empregabilidade, enfatizando o aspecto educacional deste processo (ANTONELLO e RUAS, 2005; MINTZBERG e GOSLING, 2002; NICOLINE, 2003). Dentro desta ultima vertente, é que é pesquisada a relação formação gerencial e Instituições de Ensino Superior, que por razões de escopo, dar-se-á atenção aos estudos nacionais que tem examinado a relação entre formação gerencial e programas latu sensu (OLIVEIRA, 1996; RUAS, 2003; ANTONELLO e RUAS, 2005; FRESSATI e KASSAI, 2003).

Fazendo uma síntese de alguns estudos, Oliveira (1996) discute sobre o redesenho de um programa de MBA de uma IES privada, apresentando um formato inovador para a formação gerencial; Ruas (2003) por outro lado, introduz o tema competências para a formação gerencial, pensando na prática como os programas formais das IES podem incluir e gerar novas competências para os gestores; Antonello e Ruas (2005) propõem uma análise da efetividade dos programas de pós-graduação latu sensu e a questão da aprendizagem na ação, como forma de articular teoria e prática. Por fim, Fressati e Kassai (2003) contribuem para esta discussão analisando o impacto de um curso desta modalidade para a carreira dos egressos. O que estes artigos têm em comum é sua discussão sobre a real efetividade na formação e carreira dos egressos o fato de terem cursado um programa de pós-graduação latu sensu.

Neste sentido, percebe-se que o crescimento da oferta de modalidades tipo MBA para a formação gerencial vem conquistando um espaço no ambiente acadêmico e empresarial, porém a discussão a que este trabalho pretende ampliar é questões do tipo: - o que é transmitido em sala de aula é efetivamente aprendido na prática profissional? – qual a sustentabilidade e o efeito das experiências em educação executiva realizadas? – o que efetivamente traz mais retorno, a educação formal ou a troca informal de experiências? É inegável o aumento da complexidade da função e ação gerencial, Motta(2000) já dizia que o dirigente necessita utilizar tanto da arte quanto da ciência neste papel. Com o avançar desta década, o perfil de um gestor é diametralmente oposto ao século passado, em que se exigiam mais da habilidade técnica do que conceitual e de gestão de pessoas. Parry

 

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(1996 e 1998) já discutia sobre a importância da identificação de competências para este gestor, colocando que esta pode ser definida com padrões claros de desempenho e aperfeiçoada com treinamento e desenvolvimento e Richter (1998) procurando compreender a aprendizagem gerencial através das redes e comunidades de prática, enfatizando aqui o papel da aprendizagem individual, coletiva e informal. Assim, as exigências que o papel gerencial tem atualmente, referem-se tanto a uma perspectiva de qualificação formal, quanto de desenvolvimento de competências gerenciais, onde discussões sobre a educação gerencial e os métodos para a educação de adultos (BROOKSFIELD,1986;RICHTER, 1998; ANTONACOPOULOU, 2001;RUAS, 2003;NICOLINI, 2003;MARTINS, DETMER, RUBERY, 2005) tem estado presente nas investigações sobre o tema.

Pode-se afirmar que os gestores, individualmente, são o grupo mais vulnerável em face das mudanças organizacionais propostas. Isto porque eles são expostos a práticas não familiares, que demandam novos conhecimentos e a obtenção de novas habilidades e atitudes. Por este motivo, eles não podem ser forçados a aprender contra a sua vontade e este processo será mais efetivo quando os próprios gestores reconhecerem a necessidade de reaprender com as mudanças organizacionais em curso e decidirem se engajar neste processo (ANTONACOPOULOU, 2001; LLOYD, 1990). Argyris (1997; 2000), diz que há uma idéia comum da motivação ser um fator chave para que os gerentes aprendam.

Assim, para este trabalho parte-se do pressuposto de que a formação gerencial precisa ser uma busca tanto da organização quanto do individuo, independente do local em que a mesma aconteça. Também se entende que a efetividade do desempenho gerencial acontecerá na medida em que houver mobilização de novos esquemas interpretativos por parte dos gestores sobre seu papel e atividade no mundo organizacional contemporâneo, tendo como referencia a noção de entrega de Dutra (2001) e de competências gerenciais (LE BOTERF, 1999; ZARIFIAN, 2001). Por fim, “a aquisição de conhecimento ocorre em qualquer lugar, a qualquer hora na sociedade interligada, em rede, não linear, nem previsível, incompatível com a ideia de caminhar do mais fácil para o mais difícil” (SCHELEMMER, 2002, p. 146). Ao pesquisar as contribuições à formação gerencial, os programas de pós-graduação latu sensu, MBA, acredita-se que possa ser ampliado os estudos relacionados a estes dois temas proporcionando uma nova perspectiva de entendimento sobre o fenômeno em pauta. 2. MÉTODO

Nesta seção, descrevem-se os procedimentos de coleta e analise dos dados. Este estudo se caracteriza por ser um estudo exploratório, por proporcionar uma maior flexibilidade na busca de informações sobre um determinado problema ou investigação, com vistas a torná-lo mais claro, seja na construção de novas hipóteses, seja no aprimoramento de ideias sobre o tema (GIL, 1989).O estudo também pode ser considerado como descritivo, por apresentar uma contribuição na descrição do comportamento dos fenômenos aqui investigados. A escolha deste tipo de método está de acordo com Alves (1991) que preconiza que não há “boas” ou “más” metodologias, mas sim adequadas ou inadequadas para tratar de um determinado problema.

Como este estudo é um recorte de um projeto de pesquisa com duração de dois anos, o mesmo está dividido no que se denominou “momentos da pesquisa”. Aqui é apresentado o chamado “momento um”, representando o primeiro ano da mesma (2011). O desenho da pesquisa previu a realização de um mapeamento do ensino gerencial oferecido por Instituições de Ensino Superior, publicas ou privadas, do Estado do Rio Grande do Sul. O objetivo principal era identificar os tipos de produtos e serviços oferecidos para a formação gerencial. Consideraram-se os programas de pós-graduação latu sensu, mais especificamente MBA em Gestão Empresarial. A escolha desta modalidade de MBA não foi aleatória e sim intencional, pois foi compreendida pelos pesquisadores como um espaço de formação em que profissionais de varias profissões e categorias buscam uma compreensão sobre o que é gestão.

 

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2.1 Procedimentos de Coleta e Análise de dados A coleta de dados desta fase aconteceu através de dados secundários, compostos pelos

sites das IES e documentos cedidos pelas mesmas (folders e materiais de divulgação dos MBA). Todos os documentos que compuseram a construção deste corpus documental foram considerados como fontes de pesquisa e sua analise lançou mão de referencias da analise historiográfica, que é a produção de conhecimento histórico, isto porque, como diz Le Goff (2001, p.54) “o documento não é inocente, não decorre apenas da escolha do historiador, ele próprio é parcialmente determinado por sua época e seu meio [...] ao mesmo tempo, é preciso delimitar, explicar lacunas, os silêncios da história, e assentá-la tanto sobre esses vazios, quanto sobre os cheios que sobreviveram”. Deve-se ressaltar aqui que uma análise historiográfica de documentos não é apenas uma montagem histórica, dos documentos coletados, mas antes de tudo, os documentos arquivados e dispostos à consulta são um legado de um determinado modo de arquivar, selecionar e dispor, que pode ser justificados tanto pelo critério econômico – custos para manutenção de documentos – quanto pela impossibilidade de guarda de todos os documentos, mas mesmo assim, esta guarda remete a uma época e história que o produziram (LE GOFF, 1992; LOPEZ, 1996).

Assim, para compor a analise documental, foi realizada uma primeira visita aos sites das IES, onde descrevem os programas de pós-graduação. De posse deste conhecimento inicial, elaborou-se um quadro com a localização da IES, o tipo de programa que oferece e as principais descrições sobre o objetivo do programa. Num segundo momento, foi realizada uma “leitura intensiva” e não “extensiva” (ELMIR, 1994) das fontes documentais que servem de referências para esta investigação, eliminadas as IES que estariam fora dos objetivos da pesquisa e selecionando as que iriam compor um quadro definitivo.

Destas foram selecionadas 15 IES (vide quadro 3). Foi enviado um e-mail, no mês de junho de 2011, para todos os contatos que eram indicados no site (fale com o coordenador), apresentando a pesquisa e convidando o coordenador para uma entrevista. Das 15 instituições, cinco coordenadores se prontificaram a participar (vide figura 1), compondo as entrevistas individuais em profundidade.

Entrevistado IES Escolaridade Inserção na coordenação

C1 IES 10 Graduação em administração, especialista em estratégia empresarial, cursando mestrado em educação

Trabalha a 10 anos na instituição. Faz 8 meses que está na coordenação.

C2 IES 8 Graduação em administração, pós graduação em gestão empresarial e mestrado em engenharia da produção

Atua a 23 anos no ensino superior. Coordena o curso desde 2004.

C3 IES 7 Graduação em administração, mestrado em administração e doutorado em engenharia da produção

É sócio da instituição e a muitos anos coordena diversos cursos.

C4 IES 6 Doutorado em psicologia A instituição optou por separar as coordenações por espaço geográfico (São Leopoldo, Porto Alegre e Serra), então assumiu a coordenação de porto Alegre, que hoje já ministra a 12º edição.

C5 IES 9 Graduação em administração, pós graduação em gestão de pessoas, pós graduação em marketing e mestrado em administração

Compartilha a coordenação outro professor. Irá fazer 6 anos que está na coordenação.

Figura 1: Perfil dos coordenadoresFonte: Dados da pesquisa

 

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Também, por indicação de contatos mantidos pelos pesquisadores, foram convidados a participar da coleta de dados, profissionais representando docentes ou consultores que trabalham com formação gerencial, considerados para este estudo, especialistas (vide figura 2).

Foi elaborado um tópico guia que procurava responder – o que perguntar? Este roteiro foi construído com base no problema de pesquisa, questões norteadoras do estudo e nos objetivos a serem alcançados. Acertada a seleção final dos sujeitos a serem entrevistados, foram agendados horários e realizadas as entrevistas, individual e pessoalmente pelos pesquisadores. As entrevistas ocorreram no período de agosto a dezembro de 2011. Em média, cada entrevista teve a duração de 60 minutos e mesmo que seguissem um tópico guia, perguntas adicionais foram realizadas, para um melhor entendimento e/ou esclarecimentos das opiniões e percepções dos coordenadores. Estas entrevistas foram transcritas e revisadas pelos pesquisadores, constituindo textos digitados, que foram objetos de análise.

Entrevistado Onde trabalha EscolaridadeP1 Consultoria Mestrado em educação

P2 Consultoria Pós graduação em gestão estratégica de pessoas

P3 Consultoria Graduação em administração, MBA em gestão empresarial e mestrado em administração

Professora de MBA na IES 5 e IES 13, e; Consultoria

P5 IES 6 Graduação em engenharia mecânica, especialização em relação universidade versus empresa e mestrado em engenharia de energia e iniciou doutorado em engenharia da produção

P6 Consultoria Graduação em administração e pós graduação em gestão do capital humano

Figura 2: Perfil dos especialistas Fonte: Dados da pesquisa

P4 Graduação em psicologia, especialização em Recursos humanos e especialização em psicologia da comunicação

Com relação à análise das entrevistas realizadas considerou que as entrevistas também

representam um texto em que “as falas, referem-se aos pensamentos, sentimentos, memórias, planos e discussões das pessoas, e algumas vezes nos dizem mais do que seus autores imaginam” (BAUER, 2002, p.189). Assim, após a transcrição, o corpus documental foi analisado no seu conteúdo e como sugere Flick (2004), empregam-se categorias estabelecidas em uma combinação de quadro teórico e dos dados do campo. Para a apresentação dos dados foram gerados mapas cartográficos (vide figuras 4,5 e 6). A construção de mapas remete inicialmente a Deleuze e Guattarri (1995), pois um mapa produz analises específicas dos locais e sujeitos entrevistados, sendo um primeiro exercício de análise, ancorado no real, não reproduzindo elementos fechados em si mesmo, mas sim em permanente construção e desconstrução dos dados, que auxiliam posteriormente a compreender as percepções dos grupos analisados.

O processo de interpretação e reinterpretação alicerçada em todos os momentos descritos anteriormente e a interpretação irá implicar em um novo pensamento sobre o objeto de estudo, através de construções de possíveis significados (THOMPSON, 1995), mesmo

 

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porque este processo de interpretação não foi estanque, pois ocorreu durante todo o processo de pesquisa, nos encontros realizados pelos pesquisadores. Neste sentido, procurou-se ir além da mera descrição de fatos e dados, acrescentando algo à discussão do fenômeno estudado, apontando caminhos alternativos e estabelecendo relações entre o que existia, existe e poderá existir, na busca de novas indagações a serem exploradas em estudos futuros. Por fim, uma das limitações deste estudo é sua falta de generalização, porém para sustentar a cientificidade deste estudo, foi utilizada a triangulação dos métodos de pesquisa e dos dados (YIN, 2001; TRIVINOS, 1994; GASKELL e BAUER, 2002), procurando aumentar a confiabilidade do estudo como um todo. 3. RESULTADOS DA PESQUISA

Iniciamos esta seção apresentando e discutindo os resultados obtidos até o momento. Optou-se por dividir a apresentação em duas partes, sendo elas: (a) uma breve analise da atual oferta de produtos e serviços, com relação à pós-graduação latu sensu, mais especificamente, MBA e/ou especialização em gestão empresarial, oferecidos por Instituições de Ensino Superior, privadas e públicas, do Estado do Rio Grande do Sul; (b) a percepção dos coordenadores e especialistas sobre esta oferta. Os detalhes de cada parte, bem como a (re) interpretação dos dados, são descritos a seguir. 3.1 A oferta de produtos e serviços da pós-graduação latu sensu

A primeira informação capaz de gerar impactos, na oferta ou na demanda por produtos e serviços de pós-graduação latu sensu em formação gerencial, pode ser encontrada nos sites das IES pesquisadas (figura 3). Das quinze IES pesquisadas, somente uma pertence à esfera publica, sendo as demais do âmbito privado, onde oito não são filantrópicas, ou seja, atuam no ensino superior como uma opção de negócio. Estes dados corroboram com os indicativos do crescimento da oferta de produtos e serviços em formação gerencial no País (FREZATTI e KASSAI, 2003), principalmente na esfera privada. Tanto Lobo Filho (1996) quanto Demo (1993) já discutia o papel estratégico das IES privadas na formação do contingente de trabalhadores, onde a universidade deveria estar na vanguarda do desenvolvimento, produzindo mudanças sociais e sinalizando rumos e novas oportunidades, criando para isto competências científicas para este desafio.

Complementado estes dados iniciais, construiu-se o primeiro mapa (figura 4), intitulado, a oferta de especialização e MBA em gestão empresarial no RS, produzido com dados encontrados nos sites das IES. Abaixo se apresenta os resultados encontrados.

Analisando a primeira variável deste mapa, o que se observa é uma falta de distinção entre os produtos e serviços oferecidos, afinal é especialização ou MBA? Apesar de estas duas modalidades serem consideradas cursos latu sensu, os programas de MBA apresentam-se como um curso tendo como publico alvo, executivos que buscam ampliar suas competências sobre sua atuação (BARUCH e PEIPERL, 2000), com um formato distinto de um programa de especialização, principalmente na metodologia, com a utilização do método do caso. O trecho a seguir explicita isto.

“tínhamos a especialização em Gestão Empresarial, ai surgir acho que há uns 10 anos atrás, alguma coisa, um movimento do MBA e naquela época eu lembro que eu fui pesquisar alguma coisa sobre o MBA, quais as características do que devia contemplar e me pareceu que ele teria que ter uma condição mais prática, mais aplicável do que apenas aquela referência acadêmica só, então o termo aplicabilidade ter essa inserção com organizações e alguma coisa nesse sentido. Mais foi encima disso ai, ai foi mudado o termo pra MBA”(C5)

 

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Não Filantrópica

IES1

IES2

IES3

IES4

IES5.1IES5.2IES6.1IES6.2IES7.1IES7.2IES

8IES

9IES10

IES11

IES12 Região Sul do RS X X X

IES13.1IES13.2IES14

IES15

Figura 3: Identificação das IESFonte: Dados da pesquisa

IES Região Pública Privada Filantrópica Comunitária Empresarial

Porto alegre X X X

Novo Hamburgo X X X

Cachoeirinha X X X

Porto alegre X X X

Porto Alegre X X X

Porto Alegre X X X

São Leopoldo X X X

São Leopoldo X X X

Porto Alegre X X X

Porto Alegre X X X

Três de Maio X X X

Santa Cruz do Sul

X X X

Canoas X X X

Lajeado X X X

Porto Alegre X X X

Porto Alegre X X X

Porto Alegre X X X

XPorto Alegre X

A falta de distinção clara para as IES sobre isto vai ao encontro do que Wood Jr.

(2001) apresenta como critica, ou seja, as replicas de nomes e conceitos, importados, nem sempre bem compreendidos para a realidade brasileira. Esta falta de distinção, também pode gerar percepções mercadológicas equivocadas no oferecimento deste tipo de produto, pois o público-alvo, tendo acesso as mais variadas mídias, busca num primeiro momento, através dos sites das IES um esclarecimento inicial sobre onde cursar (instituições) e o que cursar.

Uma segunda variável analisada diz respeito às competências dos egressos, ou seja, o que é oferecido num programa pós-graduação latu sensu. Os cursos são voltados para suprir lacunas nas competências conceituais, comportamentais e técnicas, em muitos casos, suprindo lacunas na formação de base dos alunos, sejam eles oriundos da administração ou não. Afinal, o que um gestor deve fazer? Robbins (1998, p.3) já definia “como fazer com que as coisas sejam feitas através de outras pessoas”. Mintzberg (1973) também concluiu que os gerentes devem desempenhar papéis relacionados a estas três esferas, ou seja, a interpessoal (comportamental), informacional (técnica) e decisório (conceitual).

Os estudos de Motta (2000) já apontavam que o aprendizado e domínio de habilidades técnicas e/ou comportamentais não são suficientes para a formação gerencial, pois, “capacidade gerencial é mais rara, pois exige habilidades mais complexas: capacidade analítica, de julgamento, de decisão e liderança e enfrentar riscos e incertezas...sendo que estas capacidades só se consegue através de aprendizado gerencial na prática” (p.27). Assim, o entendimento dos pesquisadores é que o que é oferecido ainda está situado no âmbito tradicional da formação gerencial. A esta abordagem formal e tradicional, Burgoyne e Stuart (1991), indicavam já no inicio dos anos 90 do século passado, que a entrega é mais funcional em termos de conceitos do que de prática vivenciada e aprendida.

 

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Figura 4: Oferta de MBA´s em gestão Empresarial no RS: Documentos institucionais.Fonte: Dados da pesquisa

Especialização

Perspectiva

multidisciplinar

Ferramentas Gestão estratégica de

negóciosIES 2, IES 15

Competência técnica

Desenvolvimento de

visão sistêmicaIES 15

Competência conceitual

Desenvolvimento pessoal, liderança, negociação, gestão de

equipes e criatividadeIES 15

Competência comportamental

MBA

Visão sistêmicaIES 5, 6.2, 7.2, 9, 10.

Competência conceitual

Desenvolvimento de habilidades pessoais (comunicação, liderança, planejamento) e visão

empreendedoraIES 3, 4, 5.2, 6.1, 6.2, 7.1, 7.2, 8, 13.1 e 13.2

Competência comportamental

Preparar para o desenvolvimento da gestão, com visão estratégica e domínio

de ferramentasIES 3, 4, 6.1, 7.1, 7.2, 8, 10, 11, 12 e 14.

Competência técnica

Mapa 1: oferta de MBA´s em Gestão Empresarial no Rio

Grande do Sul.Documentos

institucionais

3.2 A percepção dos coordenadores e especialistas sobre a oferta de produtos e serviços da pós-graduação latu sensu MBA.

Os segundos e terceiros mapas(figura 5 e 6), intitulado, a oferta de MBA em gestão empresarial no RS: percepção dos coordenadores e dos especialistas, foi produzido a partir dos dados coletados nas entrevistas. Abaixo se apresenta os resultados encontrados.

A primeira variável a ser analisada é o surgimento deste tipo de programa em uma IES e o publico que o compra este produto, encontrada no segundo mapa. Os entrevistados

 

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consideram que a busca por qualificação gerencial aumentou por vários motivos: o próprio reconhecimento de ter um certificado de uma IES reconhecida no mercado de trabalho; proporcionar um upgrade na carreira profissional; muitos gestores não tem como formação de base um curso de administração e vem buscar o MBA para ampliar competências. Alguns trechos abaixo das falas dos coordenadores expressam isto, “eu vejo o MBA com esse foco bem Latu Sensu assim ele tem que desenvolver capacidades de atualização” (C4); “vem muito mais em busca de elementos como liderança, como disseste, formação de equipe e atualização de conhecimentos em área, por exemplo, como Marketing, Logística, própria questão estrutural e gerencial” (C5). Importante a ser observado é que ainda faltam pesquisas de mercado para identificar as próprias necessidades gerenciais. Uma das explicações possíveis é que os coordenadores de uma IES que oferece um MBA na área de gestão, geralmente são oriundos do mercado de trabalho, como consultores ou gestores, assim há um pressuposto que estes sabem o que é esperado deste tipo de programa.

O publico que frequenta um programa latu sensu, tem a formação acadêmica de base é a mais variada possível, dificultando o avanço das discussões sobre o estado da arte das práticas e modelos de gestão. Em torno de 50% dos alunos são egressos da própria IES e a inserção no mundo do trabalho acontece via graduação e pós-graduação, para o avanço na sua condição socioeconômica.

Os dados encontrados são coerentes com as pesquisas (BARUCH e PEIPERL, 2000; FREZATTI e KASSAI, 2003) realizadas sobre o papel que os cursos de pós-graduação assumiram no cenário nacional. Também corroboram a pesquisa da ANAMBA (2011).

Uma segunda variável a ser analisada são os próprios currículos destes programas e as tecnologias e ferramentas utilizadas. Os mapas expressam a percepção dos coordenadores e dos especialistas a respeito. A concepção do projeto político pedagógico de um curso deve refletir as competências que o egresso deveria ter ao terminar sua formação acadêmica. A concepção curricular não é somente um dispositivo de disciplinas e seminários alocados em um determinado espaço-tempo, porque desta forma, “(...) o conjunto daquilo que se ensina e daquilo que se aprende, de acordo com uma ordem de progressão determinada, no quadro de um determinado ciclo de estudos” (FORQUIN, 1996, p.188 ), gera a fragmentação do currículo em disciplinas ou núcleo de matérias. Mesmo que o currículo seja uma forma de prescrever o que deve ser ensinado no sentido de homogeneizar, igualar, regular e normatizar os saberes escolares dentro do sistema educativo, a concepção inovadora e contemporânea de currículo, em tempos multiculturais e midiáticos deixa de responder o quê, como, quando e quais os melhores meios e os resultados obtidos e, passa a questionar os saberes hierarquizados e fragmentados, procurando elaborar um currículo local, para um determinado grupo com características culturais distintas, neste caso, o desenvolvimento gerencial local atento ao global.

Assim, mesmo apresentando pontos fortes, tanto os coordenadores quanto os especialistas observam a necessidade de revisitar novas estratégias de ensino aprendizagem. O trecho da entrevista a seguir explicita isto,

“a gente vive cada vez mais num mundo virtual, então o MBA vai ter que encarar essa realidade, presencialidade, essa limitação temporal e espacial que a sala de aula hoje apresenta, ela vai ter que ser diminuída, nunca vai deixar de existir a sala de aula, alguns momentos da sala de aula são muito importantes, mas alguns momentos que hoje em sala de aula não são importantes, então a gente vai ter que trabalhar o virtual junto como esse processo, até porque o virtual causa uma mudança de comportamento no aluno que é muito positiva, o aluno sai de uma posição passiva em sala de aula, uma posição ativa” (C3).

 

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Figura 5: Oferta dos MBA´s em gestão empresarial no RS: Percepção dos coordenadoresFonte: Dados da pesquisa

Tecnologias e ferramentas utilizadas

Público

Currículo

Surgimento do MBA

Crescimento da demanda

“o próprio mercado começou a demonstrar a necessidade de uma busca

pelo um conhecimento maior” (C1)

“necessidade que a gente sentiu principalmente das lideranças, o empresariado e especialmente aqueles que não têm a graduação na

administração” (C2)

“as turmas estavam sempre cheias e que tinha demanda nessa área” (C3)

Oportunidade

“tanto a nossa instituição com outras instituições visualizaram isso com um

nicho” (C1)

“ele teria que ter uma condição mais prática, mais aplicável do que apenas aquela referência acadêmica só, então o termo aplicabilidade ter essa inserção com organizações” (C5)

Realização de pesquisa de mercado

“Nós fizemos pesquisa de mercado” (C2)

“no nosso caso especificamente, a gente nunca fez pesquisa” (C3)

Mapa 2: Oferta dos MBA´s em

gestão empresarial:Percepção dos coordenadores

Tecnologias

Jogos de empresa

(C1,C2,C3,C4 e C5)

Moodle (C1,C4

e C5)

Sistema Educar (C2)

Ferramentas

Palestras (C3)

Estudos de caso (C3,

C5)

Seminários (C4)

Treinamento e oficina de carreira (C4)

Cursos de graduação

“a grande maioria é administração” (C1)

“No de gestão empresarial especificamente, com formação em administração nós chegamos a 20% o resto é de outras áreas”

(C2)

“de 15% a 20% tem formação na área da administração, o resto

são essas outras áreas”(C3)

“esse ano foi excepcional nós temos um percentual de 1/3 quase de administração, mas o normal assim é 5% administração, 6%,

7%” (C5)

Egressos

“deve tá representando 40, 45% são egressos e os outros vêm das mais

variadas instituições” (C1)

“eu diria que hoje, tá meio a meio” (C4)

“metade eu diria talvez da UNISC” (C5)

“a classe C é a predominante” (C1)

“direto da questão do tecnólogo para o MBA, também tem um público bem

significativo” (C1)

“ á i d t ” (C3)

Pontos fracos

Outra questão que é importante é que nos nossos processos de ensino a gente não tem o laboratório, a gente

não tem a prática (C3)

“agora de formação de habilidades, não é a sétima

arte” (C4)

Pontos fortes

“ MBA trabalha mais com tomada de decisão, trabalha mais encima de casos,

de elaboração de situação dentro da empresa” (C1)

“se potencializa a compreensão sistêmica, se dá conhecimento que são chaves, se faz uma aproximação importante, se faz uma discussão importante da teoria com a prática, talvez essa seja a maior contribuição que um MBA pode dá”

(C4)

“no MBA as pessoas tão mais maduras para participar então eles já vêm com outra cabeça, já passou a graduação, já passou alguns problemas, então ele vem realmente pra dizer assim, “olha, eu tenho algumas deficiências e quero suprir elas, ou quero começar a suprir elas”” (C5)

Por outro lado, os especialistas apontam a mescla teoria e prática que um

programa de pós-graduação deveria proporcionar. Alguns trechos das entrevistas apontam a percepção deste grupo a respeito.

“a empresa identifica uma necessidade ou em alguns casos, muitos poucos casos, a universidade participa de um diagnóstico e depois faz uma proposta, mas posso te dizer que 95% dos casos a empresa vem com uma demanda, teoricamente já teria um diagnóstico que tem uma demanda específica e a universidade customiza, um produto, ou seja, um projeto de desenvolvimento de competências em função dessa demanda” (E5). “como preparar esse gestor pra lidar com essa série de situações que estão acontecendo, por exemplo, a rotatividade das pessoas, a geração y, as pessoas, essas geração

 

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y querendo crescer dentro das organizações com muita rapidez e os gestores não conseguindo acompanhar isso, a empresa não conseguindo oferecer nessa mesma proporção.” (E4)“percebo um grande esforço de busca, de aperfeiçoamento, de atualização, de buscar novos assuntos” (E6)

Figura 6: Oferta de MBA´s em Gestão Empresarial no RS: percepção dos especialistasFonte: Dados da pesquisa

Mapa 3Oferta de MBA´s: percepção dos especialistas

 

“eu acho que tinha que ter um trabalho mais focado com a parte comportamental também, pra trabalhar habilidade, conhecimento”(E4)“como se faltasse uma questão comportamental, como é que a gente faz pra mostrar, pra sensibilizar”(E6)“acho importante é conseguir preparar eles, esses profissionais pra uma visão um pouco mais ampliada de gestão de pessoas, eu acho que algum momento a gente acaba concentrar muito, em algumas questões ou puramente operacional de processo, ou de uma abstração”(E3)

Desenvolvimento de competência comportamental

‘eu tenho visto das Instituições é que eles buscam essa mescla de prática”(E4)

“fica muito acadêmico e falta a questão prática” (E2)“como fazer que os MBA’s, especializações a extensões, consigam ter um caráter mais aplicado” (E3)

“eu ainda acho tudo muito teórico” (E6)“tem preocupação com os aspectos comportamentais que eu acho que são totalmente pertinentes, mas eles não podem existir em detrimento desse aspecto técnico, que eu tenho que dominar também pra lá no final tu poder ler um resultado em todas as suas variáveis” (E5 )

Mescla de teoria com prática

Neste sentido, é importante refletir sobre o que é inovar em educação. Rios (2002)

considera que o termo inovação vem atrelado à novidade, porém ela traz benefícios? É renovadora? Implica em melhoria? Inovação na educação deveria ser entendida como ruptura paradigmática (PALMA e FOSTER, 2011). Neste sentido, a ruptura aconteceria tanto no projeto politico pedagógico, expresso em um currículo contemporâneo, até a contribuição da EAD observada no incremento de soluções tecnológicas (MARTINS, 2009), suscitando um novo conceito de aprendizagem, a extrema, que potencializa e acrescenta novas abordagens em sala de aula. Tais soluções seriam o uso de podcasting, blogs em tempo real, webcasts, focus group, m-learning, second life entre outros.

Outro conceito a ser incorporado nos currículos seria o da aprendizagem na ação (RAELIN, 2006; 2011), com a utilização de experiências que vão além da sala de aula. Antonello (2005) destaca bem a importância deste tipo de aprendizagem para o

 

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desenvolvimento gerencial. Aqui, as práticas da aprendizagem informal e incidental aconteceriam, principalmente, através de interconexões e teias de participação que os alunos no mundo social e organizacional vivem. As experiências de aprendizagem, como práticas compartilhadas, são muitas vezes sustentadas através de comunidades de prática e/ ou rede informais de aprendizagem (WENGER, 1996; BROOKFIELD, 1986; LAVE e WENGER, 1991; BROWN e DUGUID, 1991, 2001; BOUND e MIDDLETON, 2003). 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O avanço dos estudos organizacionais permite uma ampla discussão sobre os programas de formação gerencial e sua real efetividade e a incorporação de novos modelos e formatos de aprendizagem. Observa-se cada vez mais uma crescente preocupação com os investimentos realizados e sua real efetividade para a formação de um gestor, favorecendo perspectivas de inclusão de novas abordagens, seja nos currículos, seja na própria forma de conduzir este tipo de programa.

Desta forma, um estudo que considera a categoria programa de pós-graduação latu sensu para a contribuição da efetividade na formação gerencial possibilita ampliar os entendimentos sobre o tema. O estudo revelou que a formação gerencial ainda é realizada de forma tradicional no que diz respeito aos programas de pós-graduação. Pode-se observar o longo caminho que as próprias IES tem pela frente um grande desafio, ou seja, de articular de forma complexa e sistêmica este tipo de formação, desde a concepção que procuraria integrar formação e ação, formando uma práxis formativa. Partindo-se do pressuposto de que mudança é um processo e não um acontecimento (GLATTER, 1995), de que há uma estreita relação entre mudança e processos de aprendizagem deliberada (MACDONALD, 1995) e que as organizações são sistemas complexos e multidimensionais (DAFT, 1984), observa-se que há uma diferença entre a teoria esposada pelos próprios sites das IES ou na fala dos seus coordenadores e a efetivamente praticada, nas suas ações organizacionais ou na percepção que se tem sobre isto.

Relacionado ainda a esta questão, identifica-se a importância das noções de tempo e espaço organizacional, com grande poder explicativo, de como um grupo gerencial vai se apropriando das mudanças e da aprendizagem das mesmas, formando uma grande espiral de geração de conhecimento, para toda a comunidade acadêmica, incorporando novas práticas e saberes formais e informais. Quando não foi respeita esta noção, o aprendizado operacional se sobrepôs ao aprendizado conceitual, efetuando muito o aprender fazendo, na base da tentativa e erro.

Os resultados encontrados neste estudo, ao contrário de ser considerado como algo acabado e finito, podem seguir novos caminhos e rumos, oportunizando novas indagações e reflexões sobre os temas em estudo, bem como para a segunda etapa desta pesquisa. Assim, sugere-se que possam ser realizados:

Uma coleta de dados ampliada com as IES faltantes, incluindo a de cunho público para complementação dos dados, bem como a inclusão de um maior numero de especialistas, para a validação dos resultados aqui encontrados;

Abertura de um debate sobre os programas de pós-graduação latu sensu MBA. Qual o seu objetivo? Como estruturar um projeto pedagógico inovador e contemporâneo? Como atender as demandas locais e globais? Como incorporar novas formas de aprendizagem?

A busca de uma maior compreensão, com relação aos aspectos da aprendizagem informal e a EAD no âmbito das IES e das próprias organizações e sua contribuição para o estudo da formação gerencial;

Estas questões mereceriam novos estudos com o objetivo de realizar avanços nesta área de conhecimento e promover um aprofundamento para a realidade

 

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brasileira no que se refere a uma abordagem de aprendizagem nas organizações.

Por fim, o tema é instigante e nos oferece algumas reflexões, entre elas: como “vencer” as estruturas burocráticas e hierarquizadas das IES na busca de um novo formato de pós-graduação latu sensu? A incorporação de pesquisa de mercado e diagnósticos sobre necessidades de formação gerencial agregaria valor a estes programas? Se sim, como inseri-las no contexto legal e pedagógico deste processo? Como efetivamente compreender a sustentabilidade e o efeito deste tipo de programa na ação gerencial? Ficam estas e provavelmente outras questões levantadas pelo próprio leitor para a ampliação do debate deste tema. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVES, A. O planejamento de pesquisas qualitativas em educação. In: Cadernos de pesquisas. n.77. São Paulo: Editora, mai. 1991. p. 53-61. ANTONELLO, C. RUAS, R. L. Formação gerencial: pós-graduação Lato Sensu e o papel das comunidades de práticas. Revista de Administração Contemporânea, v.9, n.2, p.1-17, abr.jun/ 2005. ASCHER, K. Master of business? In: BARUCH, Y.; PEIPERL, M. The impact of an MBA on graduate carrers. Human Resource Management Journal, v.10, n.2, 2000. BAUER, M.; AARTS, B. A construção do corpus: um principio para a coleta de dados qualitativos. In: BAUER, Martin, GASKELL, George. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som. Petrópolis: Vozes, 2000. BROOKSFIELD, Stephen. Understanding and facilitating adult learning. California: Jossey-Bass, 1986. BURGOYNE, J. STUART, R. Teaching and learning methods in management development. In: Personnel Review, v.20.n.3, p.27-33, 1991. CLOSS, L.; ANTONELLO, C.S. Aprendizagem transformadora: a reflexão critica na formação gerencial. In: Cadernos Ebape,v.8,n.1, artigo 2, mar.2010. COLLINS, D. Perfomance level evaluation methods used in management development studies from 1986-2000. In: Human Resource Development Review. v.1, n.1, p.91-110, march 2002. DAFT, Richard. Teoria e Projeto das Organizações. Rio de Janeiro: LTC, 1999. das comunidades de práticas. Revista de Administração Contemporânea, v.9, n.2, p.1-17, DEMO, Pedro. Os desafios modernos da educação. Petrópolis: Vozes, 1993. development. Management Learning, Mar. 37, 1; p.101-123, ABI/INFORM Global, 2006 DIONNE, P. The evolution of trainin activities. In: Human Resource Development Quartely, v.7, nº 3, 279-286, 1996. DOYLE, M. Managing development in na era of radical change: envolving a relational DOYLE, M. Organizational transformational and renewal: a case for reframing management development? In: Personnel Review, v24, nº 6, 6-18, 1994. DUTRA, J. Gestão de pessoas com base em competências. In Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. Organizador e autor Joel de Souza Dutra et al. São Paulo: Editora Gente. 2001. ELMIR, C. As armadilhas do jornal: algumas considerações metodolóticas de seu uso para a pesquisa história. Texto apresentado no Seminário Dinâmica da imprensa. 11-13 set. 1994. FREZATTI, F.; KASSAI, S. Estudo do impacto de um curso MBA em controladoria na evolução dos seus egressos. In: Revista Contabilidade e Finanças, USP, São Paulo, Edição Comemorativa, p.54-65, out./2003. GASKELL, George. Entrevistas individuais e grupais. In: BAUER, Martin, GASKELL, George. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som. Petrópolis: vozes, 2002.

 

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