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III Fórum HBR Brasil Inovação 2014 1 Fórum III HBR Brasil Inovação 2014 Relatório do Encontro de Especialistas 12 de Novembro de 2014 - São Paulo

Fórum III HBR Brasil Inovação 2014 - HIRIAhiria.com.br/reports/Report-HBR-Inovacao-2014.pdf · Estudo de caso Harvard Paula Chimenti – Coordenadora - Centro de Estudos em Inovação

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III Fórum HBR Brasil Inovação 2014

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Fórum III HBR Brasil Inovação 2014

Relatório do Encontro deEspecialistas

12 de Novembro de 2014 - São Paulo

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ÍNDICE

NÚMEROS DO FORMAÇÃO EM PPPS 2013...............................................................................3

PROgRAMAÇÃO REAlIzADA...................................................................................................4

ABERTURA....................................................................................................................................5

VISÃO INTERNACIONAl..............................................................................................................6

É POSSÍVEl CRIAR E DISSEMINAR UMA CUlTURA DE INOVAÇÃO EM QUAlQUERAMBIENTE?...................................................................................................................................8

INOVAÇÃO COMO PROCESSO CONTÍNUO..............................................................................10

INOVAÇÃO NO MODElO DE NEgÓCIO.....................................................................................11

ORgANIzAÇÃO, APOIO..............................................................................................................13

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160 | pessoas presentes

08|palestrantes especialistas

25|reuniões 1 to 1 realizadas

Fotos do III Fórum HBR Brasil Inovação 2014

NÚMEROS DO FORMAÇÃO EM PPPS 2013

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PROgRAMAÇÃO REAlIzADASÃO PAUlO, 12 DE NOVEMBRO DE 2014

AberturaPanorama da Regulação do Saneamento no Brasil Visão Internacional – Como a inovação deve ser conduzida para ser uma vantagem competitiva sustentávelMark W. Johnson - Co-founder and Senior Partner - Innosight

É possível criar e disseminar uma cultura de inovação em qualquer ambiente?Mediador:Ricardo Yogui - Professor - IBMEC e AgI/PUC-RioPalestrantes:Ellen Kiss - Innoation and User Experience Manager - Itaú Unibancoluiz Henrique Didier Jr. - Diretor de Canais e Inovação – Cieloguilherme de Mauro Favaron - gerente de P&D e EE - AES Brasilluciana Hashiba - gerente de gestão e Redes de Inovação - NaturaEduardo Mendes Machado - M.S. in Probability and Statistics and Ph.D. Applied Mathematics- MIT-USA

Inovação como processo contínuo André Coutinho - Sócio Diretor - Symnetics

gabriella Bighetti - Presidente - Fundação Telefonica Vivo

Inovação no modelo de negócioMediador:

Chang Teh - Diretor Executivo – EYPalestrante: Carlos Henrique Pegurier – VP de Negócios e Inovação - KrotonFrederico Trajano – Diretor Executivo de Operações - Magazine luizaMauricio Vianna – CEO global da MJV - MJV Tecnologia & InovaçãoSérgio Ricardo – Diretor Executivo da One Health - One HealthVinicius Roveda – Founder e CEO – ContaAzulTallis gomes – CEO - Founder - Easy Taxi luciano Timm – Diretor de Relações Acadêmicas e Institucionais - EF Education First

Estudo de caso HarvardPaula Chimenti – Coordenadora - Centro de Estudos em Inovação do Instituto COPPEAD

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ABERTURA

O III Fórum Harvard Business Review Brasil – Inovação aconteceu no dia 12 de novembro de 2014 na cidade de São Paulo. Representantes de diversas empresas compareceram ao Hotel Caesar Business São Paulo Faria lima, Rua Olimpíadas 205, no bairro Vila Olímpia, para participar de uma enriquecedora discussão sobre inovação. O fórum teve início às 8:50.

Primeiramente, Vinnicius Vieira, em nome da Harvard Business Review Brasil subiu ao palco e agradeceu a presença de todos os participantes, patrocinadores e colaboradores do evento. Também frisou a importância da lista de contatos que foi disponibilizada junto ao conteúdo do Fórum para desenvolver networking e pediu para que todos contribuíssem para a proposta de possíveis temas para futuros eventos. Por fim, apresentou Ricardo Yogui, professor do IBMEC e membro da Agência de Inovação da PUC-Rio, chamando-o ao palco.

Ricardo, o primeiro moderador do dia, apresentou Mark W. Johnson, co-fundador e sócio da empresa Innosight.

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Visão Internacional – Como a inovação deve ser conduzida para ser uma vantagem competitiva sustentável

Mark agradeceu a oportunidade de poder falar sobre inovação e iniciou sua palestra apontando três tópicos centrais sobre o desenvolvimento de inovações que seriam tratados a seguir: a implementação de uma linguagem comum sobre inovação, demonstrações e significados de inovações disruptivas, além da criação de ambientes que permitam o desenvolvimento de ideias inovadoras.

O empresário americano começou apresentando um estudo sobre o desenvolvimento de embarcações no século XIX. Mostrou imagens de navios cargueiros do início daquele século e descreveu como inovações incrementais foram feitas ao longo dos anos, tornando os navios cada vez maiores e mais rápidos (como o France 1). No entanto, essas melhorias também dificultavam o manuseio da embarcação, tornando a viagem cada vez mais perigosa. Por volta de 1850, foi criado o navio a vapor. Embora não fossem tão rápidos ou comportassem tanta carga, esses navios não dependiam de ventos e eram mais seguros e confiáveis. Essa inovação gerou e permitiu que as novas embarcações dominassem o mercado interno americano e, com algumas modernizações, tomassem todo o mercado de transporte internacional marítimo de cargas e pessoas. Mark ressaltou, então, como as inovações disruptivas são importantes e apontou que o que se vê atualmente é a predominância de inovações incrementais ao invés de disruptivas. Isso se dá porque as empresas focam mais em desenvolver seus produtos (pensando sempre na concorrência), ao invés de escutar o mercado e no que os seus clientes realmente querem (processo “inside out ”).

Em seguida, Mark apresentou um gráfico da S&P 500 que apontava uma média decrescente de tempo de vida das empresas americanas nas últimas décadas. Essa ocorrência também pode ser observada no âmbito mundial e Mark acredita que uma forma de elevar o tempo de vida das empresas seria não só investir em inovações incrementais, mas principalmente desenvolver inovações disruptivas. Para tal, as empresas devem formular uma linguagem comum sobre inovação, criar uma estratégia com a gerência, pensando em longo prazo (“future back ” strategy), organizar equipes que desenvolvam inovação e desencadear o processo de inovação disruptiva dentro das equipes (“outside-in ” process).

Para desenvolver essa linguagem comum dentro da empresa, deve-se, primeiramente, estabelecer um novo modelo de negócio que não seja centrado no core business. Enquanto o modelo de negócios já estabelecido apresenta o panorama atual da empresa e é, não só financeiramente mensurável, como também prevê regras e expectativas, o novo modelo de negócios deve voltar-se para a inovação. Dessa forma, este novo modelo apresentará falta de dados e não poderá ser julgado pelas mesmas métricas que o outro modelo de negócio. No entanto, o novo modelo deverá agregar valor de produto ao cliente (Customer Value Proposition), capturar valor financeiro do produto (Profit Formula and Core Mission) e desenvolver pessoas e processos para realizar esta entrega repetidamente (Key Resources and Key Processes). Para isso, testes deverão ser feitos (e erros provavelmente ocorrerão). Mark frisou a importância de ambos os modelos de negócios coexistirem para estabelecer essa linguagem. Ele também exemplificou casos como da Johnson&Johnson e Proctor&Gamble, que buscaram atingir novos mercados sem sucesso ao replicar os seus modelos de negócio bem-sucedidos, e a Hilti, que buscou criar um novo modelo de negócio para atingir um novo mercado e foi bem-sucedida.

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Depois de estabelecer uma linguagem comum, é importante alinhar a visão da diretoria ao longo prazo, em um processo chamado de “future back”. Ao pensar em como será o mercado futuro (seja daqui a três, seis ou nove anos), pode-se, primeiramente, montar um portfólio futuro que ressalta as atividades chave atuais e quais seriam as possíveis atividades chave no futuro, analisando o gap de potencial de crescimento. Depois, deve-se concentrar em estabelecer um portfólio de inovação que contenha todos os projetos inovadores que estão sendo realizados e que condigam com o reflexo do futuro projetado. Por fim, definir um portfólio de investimentos que garantam o comprometimento (seja por meio de alocação de recursos ou pessoas) com os projetos futuros. Dessa maneira, conseguir-se-á pensar inicialmente no futuro para estabelecer planos para o presente. Apenas então haverá uma forma de criar um novo modelo de negócios voltado para a inovação.

Após estabelecer uma linguagem comum e formular uma estratégia de “future back ”, deve-se então criar equipes de inovação que tenham possibilidade de sucesso. Para tal, é preciso ter equipes alocadas autônomas de empreendedores, comprometimento de recursos, patrocínio e governância por parte da diretoria, novas métricas e regras focadas no aprendizado e uma aceitação quanto o ritmo do modelo de negócios.

Por fim, Mark apontou a importância de conduzir o processo de “outside-in ”. O processo consiste, essencialmente, em três etapas: identificação das necessidades do cliente, planejar um modelo de negócios, e testar o produto e aprender. Também exemplificou o processo utilizando os modelos de negócios de uma “mini-geladeira ” vendida na Índia, da rede de lojas IKEA e dos parques temáticos da Disney.

O palestrante deu um breve resumo de sua apresentação e agradeceu o tempo de todos. O professor Ricardo agradeceu Mark pela apresentação densa em termos de conteúdo e muito inspiradora. Foi conduzida, então, por Ricardo uma rápida sessão de perguntas por parte dos participantes do fórum ao palestrante americano. Depois disso houve um intervalo até às 11:00, quando se iniciaria o painel “É possível criar uma cultura de inovação em qualquer ambiente?”.

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É possível criar uma cultura de inovação em qualquer ambiente?

Novamente o professor Ricardo Yogui foi chamado para atuar como moderador do painel que contou com a presença de Ellen Kiss (Itaú Unibanco), luiz Henrique Didier Jr. (Cielo), guilherme de Mauro Favaron (AES Brasil), luciana Hashiba (Natura) e Eduardo Mendes Machado (MIT). Ricardo chamou e apresentou um a um os integrantes do painel agradecendo a participação de todos. Ellen, superintendente da área de inovação do Itaú Unibanco, deu início às apresentações do painel.

Ellen começou ao comprovar que não existe relação direta entre performance financeira e investimentos em P&D utilizando dados publicados pela revista Strategy&. Ressaltou a dificuldade de criar uma nova cultura que suporte a inovação dando o exemplo do mercado de celulares e smartphones.

Em 2010, foi dado início a um processo estruturado de inovação. A equipe de Wealth Management & Services do banco buscou ajuda da consultoria IDEO neste processo que contou com o uso do design thinking. Percebeu-se definitivamente, então, que a inovação poderia ser estimulada e gerenciada. Dentro deste processo, seis pilares para a criação de uma cultura de inovação foram definidos: alinhamento de políticas de inovação à estratégia da organização; focar nas necessidades do cliente, observando a maneira como ele interage com produtos ou serviços; implementar e testar produtos e serviços por meio de células multidisciplinares; estabelecer uma estrutura (processos, organização e espaço) que possa suportar os desafios da inovação; utilizar métricas específicas para monitorar o progresso; e o estabelecimento de redes de colaboração descentralizadas.

Depois disso, Ellen mostrou dados extremamente positivos obtidos quanto o atendimento fornecido, além de diversas inovações que foram produzidas a partir deste novo ambiente focado em inovação. A palestrante finalizou sua apresentação mostrando lições aprendidas ao longo da implementação destes projetos e também dando alguns conselhos a partir desta experiência.

Em seguida, Ricardo agradeceu a palestrante e pediu a luiz Henrique Didier Jr., diretor de canais e inovação da Cielo, dar continuidade ao painel. luiz iniciou sua apresentação dando uma breve introdução sobre a Cielo e sua importância e magnitude no mercado. Depois, luiz focou em descrever como se dá o processo de inovação dentro da Cielo. Eles contam equipes diferentes focadas em inovações disruptivas, de curto e de longo prazo que atuam dentro de um laboratório de inovação com enfoque principal em produtos, serviços e tecnologias em geral. luiz citou então algumas aquisições chave para estimular o processo de inovação dentro da Cielo.

Após isso, descreveu algumas tendências na indústria de pagamento: uso de novas formas de pagamento (BitCoin, Gadgets e Wearables); foco em micropagamento; pagamento mobile; novas oportunidades geradas pela expansão da conectividade (pagamentos por smart TVs, smart geladeiras, etc.); crescimento vertiginoso do e-commerce; integração de diversos aplicativos com o meio de pagamento; desenvolvimento de novas formas de segurança no pagamento; e o uso de Big Data para mapear comportamento e realizar ofertas personalizadas. luiz também concluiu sua apresentação dando algumas dicas sobre inovação tendo em mente o caso da Cielo.

Ricardo agradeceu sua participação e chamou, então, guilherme de Mauro Favaron, gerente de P&D e EE da AES Brasil, para dar início a próxima apresentação. guilherme também descreveu o cenário histórico da AES Brasil, sua função e espaço no mercado, e destacou que,

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diferentemente de outros mercados, o setor de energia não apresenta inúmeros concorrentes. No entanto, a empresa deve obedecer a rígidas agências reguladoras (no caso da AES Brasil, trata-se da ANEEl). Também destacou as diferentes áreas responsáveis pela energia elétrica: a geração, transmissão e distribuição. Dentro deste cenário, o maior foco em inovação se encontra no setor de distribuição de energia.

guilherme disse que há um planejamento estratégico de P&D que é estimulado por meio de um contato crucial com a academia (pesquisadores, investidores, incubadoras, etc.). Há um enfoque especial em inovações incrementais, disruptivas e desenvolvimento de novos negócios. Todos os projetos devem passar por diversas etapas e satisfazer múltiplos critérios até serem aprovados e implementados. Também deu ênfase em como a burocracia apresenta obstáculos e ganhos nesse processo. Guilhereme seguiu, então, enumerando e descrevendo desafios e projetos que permeiam a AES Brasil, como a geração distribuída e os smart grids. Indicou então a visão futura da AES Brasil sobre o mercado de energia (buscarão tornar Barueri uma cidade inteligente) e concluiu falando sobre as lições aprendidas pela empresa nesses últimos dezesseis anos.

Ricardo agradeceu guilherme pela apresentação condensada e então apresentou luciana Hashiba que é gerente de gestão e redes de inovação da Natura. luciana agradeceu a presença e o tempo de todos e começou a sua exposição descrevendo a missão da Natura como se dá a relação íntima que a empresa tem com seus clientes. Além disso, explicitou a posição da Natura no mercado atual, enfatizando sua visão social, ambiental e econômica. Especificou a importância da inovação como direcionador de cultura (olhar transversal, mudança em tomadas de risco, tolerância ao erro e estímulo de um comportamento empreendedor) e como habilitador de estratégia (desenvolvimento de novos conceitos de produtos e de soluções voltadas para a gestão do negócio, o relacionamento com os stakeholders e o desempenho sócio-ambiental).luciana descreveu o círculo virtuoso de inovação que permeia os processos de inovação da Natura, assim como a gestão de portfólios, de pipeline e projetos. A palestrante falou, então, sobre a implantação e o uso de redes de inovação para estimular uma interação e co-criação por parte dos clientes. Por fim, terminou a palestra falando sobre lições aprendidas pela Natura durante o desenvolvimento do processo de inovação.

Ricardo agradeceu luciana e pediu que o professor da Harvard Business School, Eduardo Mendes Machado, M.S. em probabilidade e estatística e Ph.D. em matemática aplicada pelo MIT, que concluísse a sessão de apresentações do painel. Eduardo começou abordando premissas sobre inovação e mostrando como o ambiente atual é cada vez mais interdisciplinar e complexo. Ressaltou a importância do entendimento dos três axiomas da inovação: a distinção do pensamento vertical contra o pensamento lateral, a busca por equilíbrio entre changers e blockers, e a compreensão das necessidades não-articuladas. Além disso, apresentou as diferenças de múltiplos conceitos de inovação, como inovação sustentável, disruptiva, incremental e radical; separação do negócio disruptivo do atual e o uso de novas métricas.Segundo o professor, a implementação de novas métricas deve seguir uma metodologia de sete etapas: aplicação de questionários; uso de diversas ferramentas cardinais e ordinais; análise de oportunidades e ameaças; sessão de perguntas sobre o produto; formação de uma solução de inovação utilizando quebra-cabeças; combinação entre grupos (para favorecer um alinhamento de conhecimento) e criar um novo conhecimento sobre a inovação. Ao final da apresentação, o professor mostrou uma lista de leitura importante sobre inovação além de providenciar seus contatos. O professor Yogui agradeceu Eduardo, resumiu brevemente os assuntos tratados no dia.

Deu início, então, a uma rápida sessão de perguntas por parte da plateia e discussões dentro do painel. Houve então um intervalo até 14:00 para almoço. Após isso, houve um painel voltado para a inovação como processo contínuo.

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Inovação como processo contínuo

André Coutinho, sócio diretor da Symnetics, conduziu o painel seguinte sobre o tema: inovação como processso contínuo. Vincent Tarraube e Rodolpho Fidalgo, da Schneider Electric e Gabriella Bighetti, presidente da fundação Telefônica Vivo, fizeram parte deste painel.

Inicialmente, Vincent e Rodolpho mostraram um pouco do panorama atual da Schneider Electric e frisaram também o desafio de atender uma demanda crescente de energia, diminuindo a quantidade de CO2 emitido. Utilizaram um vídeo curto que demonstrou o foco da Schneider Electric em desenvolver inovações nesse sentido pensando também na imagem que a empresa passa aos seus stakeholders. A Schneider Electric busca trabalhar projetos no ambiente de sistemas, comportamentos e símbolos. Havia uma vontade de instaurar um laboratório de inovação da empresa , no entanto decidiram focar no ambiente inovador na net. A necessidade de inovar se concentra em quatro pilares essenciais: produtos, processos, interfaces e pessoas.

Os palestrantes descreveram, então, o processo da instalação desse ambiente NeoNet. A Schneider obteve feedbaks extremamente positivos e buscam agora instalar um Comitê de Inovação, expandir o programa NeoNet e implementar novos projetos.

Depois de encerrar sua apresentação, Vincent e Rodolpho deram vez a gabriella. A palestrante contou um pouco sobre a história e o cenário da Fundação Telefônica Vivo. Depois disso, focou em descrever três diferentes projetos que foram (e estão sendo implementados pela Fundação Telefônica Vivo): as escolas inovadoras, as experiências inovadoras no semiárido e a plataforma de desenvolvimento de empreendedores. A fundação atuou junto a escolas de Butantã (SP), Heliópolis (SP) e Viamão (RS), formando um ambiente no qual as inovações são fomentadas. Isso se deu a partir, principalmente, da instauração de questionamentos de premissas. Diversos obstáculos foram enfrentados, no entanto, os resultados têm sido extremamente positivos.

O projeto de experiências inovadoras no semiárido constituiu da participação da população local para pensar formas de mitigar o grande problema da região: o trabalho infantil. líderes locais foram selecionados dentro dessas comunidades e estes trabalharam em oficinas e blogs, contando com o apoio do resto da população, para criar projetos que adereçassem a questão tratada. Atualmente, o programa conta com 10 projetos sendo desenvolvidos nessas regiões.

Por último, a fundação também investiu em uma plataforma para os jovens empreendedores. O projeto foca em jovens com defasagem escolar e busca dar apoio financeiro aos projetos desenvolvidos por esses jovens (atuando como incubadoras). A plataforma atua em territórios isolados do Brasil – Santarém, Cabrália, Campo limpo e Pedra Azul – e já mostra resultados como os projetos “Embarcar.com” e o “Hayô Tour App”. Além disso, gabriella apontou a busca do equilíbrio entre conhecimento profundo e “ideias prontas” e problemas ao desenvolver projetos inovadores de curto prazo como aprendizados da Fundação Telefônica Vivo.

André deu sequência ao painel moderando perguntas da platéia e discussões do painel. Seguiu-se, então, o último painel do fórum: inovação no modelo de negócio.

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Inovação no modelo de negócio

Vinnicius chamou Chang Teh, diretor executivo da EY, para atuar como moderador do painel sobre inovação no modelo de negócio. Chang agradeceu a oportunidade de discutir um assunto tão importante nos dias atuais e chamou e apresentou cada um dos painelistas: Sérgio Santos (One Health), Vinicius Roveda (Conta Azul), Frederico Trajano (Magazine luiza), Carlos Henrique Pegurier (Kroton), luciano Timm (Education First), Maurício José Vianna e Silva (MJV) e Tallis gomes (Easy Taxi).

Sérgio, diretor executivo da One Health, deu início às apresentações do painel descrevendo a atual área de atuação da One Health além de desafios que vêm se apresentando nos últimos anos, e que exigem soluções realmente inovadoras. Para repensar o seu negócio, revisaram e reavaliaram processos e serviços na busca da construção de um novo modelo de gestão. Desta forma, identificaram questões chave que poderiam ser revisadas para agregar mais valor ao produto ou serviço prestado. Inovando por meio do redesenho de processos, desenvolveram uma exclusividade de serviços (rede credenciada premium); reembolsos ágeis (a meta é atingir até 24 horas de reembolso após o pedido); guardiões da marca (para reforçar a imagem da marca); embaixadas hospitalares (provendo um atendimento rápido, em pontos estratégicos); assistência internacional de viagens; coaching assistencial e um aplicativo que permitisse um acesso rápido a todos as suas informações, os serviços disponíveis mais próximos do cliente e informações técnicas sobre os serviços contratados. Sérgio concluiu apresentando alguns resultados muito positivos obtidos depois da conclusão dessa inovação de processos.

Vinicius seguiu as apresentações contando um pouco sobre si, a Conta Azul e toda a história de sua construção. A empresa conta com um modelo de negócios inovador por focar especialmente na identificação dos seus clientes - a nova geração de micro e pequenos empreendedores. Utilizando um sistema simples e de fácil gestão, permite que qualquer pessoa possa operar seus negócios com clareza e agilidade. Vinicius destacou alguns diferencias da Conta Azul, como: o departamento de UAU (atendimento personalizado ao cliente), o investimento em pessoas e equipes, ambientes transparentes e motivadores e o alinhamento a uma visão clara e focada. Vinicius compartilhou algumas lições aprendidas pela Conta Azul e agradeceu a todos.

Em seguida, Frederico, diretor executivo de operações da Magazine luiza, começou sua apresentação falando um pouco sobre si, sobre a Magazine luiza e sobre o mercado de varejo online. Para encarar essa revolução do mercado de atuação da empresa, buscaram migrar para o mundo digital sem separarem-se da rede tradicional (diferentemente da grande maioria de seus concorrentes). A “lu” foi criada com o intuito de gerar uma interação mais humana e íntima com o cliente do meio online e houve um foco no desenvolvimento de uma estratégia multicanal (que gerou cerca de 70% de redução em frete). Frederico também citou algumas inovações radicais que foram feitas nessa gestão, como: os chips luiza (que permitem aos usuários de celulares convencionais acessar a internet e a loja online), uso de Big Data para vincular anúncios personalizados em redes sociais e sites de pesquisa e o Novo Magazine Você, que permite a venda direta comissionada por meio de redes sociais. Frederico concluiu mostrando dados positivos gerados por essas inovações e agradeceu a plateia.

logo após sua apresentação, Carlos, vice-presidente de negócios e inovação da Kroton deu continuidade ao painel. O palestrante descreveu brevemente a Kroton, o segmento em que a empresa atua e o perfil dos seus clientes (que passa por uma grande transformação). A Kroton acredita ser essencial ter uma cultura inovadora presente, com porta de entrada, capacidade de pensamento conjunto, que coordena, prioriza e executa projetos e serve como “norte” para a empresa tendo em vista o futuro. Além disso, Carlos descreveu o Canal Conecta, que apresenta um match de competências de seus clientes com vagas disponíveis no mercado com base na retroalimentação de informações do próprio sistema. Além disso, Carlos também ressaltou que a Kroton vem buscando implementar workshops aliados a programas de graduação.

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Em seguida, luciano, diretor de relações acadêmicas e instituições da Education First (EF), apresentou a EF e o mercado que a empresa atua. Um dos principais valores reconhecidos dentro da empresa é a busca pela inovação. Posteriormente utilizou diversos dados para mostrar a importância do bilinguismo e da fluência em inglês na vida diária e no ambiente corporativo. Luciano apresentou também o EF Set, o primeiro teste de proficiência em inglês gratuito, e como ele foi desenvolvido. Uma equipe diversa e que prima pela excelência foi crucial. Ainda, o paradigma entre “makers ” e “doers ” foi invertido e Big Data passou a ser utilizado para obter uma maior compreensão sobre onde se encontram os problemas do ensino, permitindo o desenvolvimento do ensino personalizado. Ressaltou também a importância de parcerias chave nesse processo de inovação.

logo depois, Maurício, CEO da consultoria MJV, discorreu sobre design thinking e gamification e seus usos no mundo corporativo para desenvolver novas soluções de negócio. O design thinking parte do conceito do entendimento das necessidades e a aplicação de ferramentas de design para desenvolver soluções. O processo segue quatro etapas distintas: imersão, ideação, prototipação e implementação e tem excelente custo-benefício por ser relativamente barato. Já gamification funciona como ferramenta que apresenta feedback instantâneo, metas tangíveis e outros benefícios que geram um maior engajamento por parte dos usuários (no caso de empresas, os funcionários ou colaboradores). Maurício apresentou dois cases nos quais a MJV implementou o uso do gamification e obteve efeitos extremamente positivos (um call center que apresentava um alto índice de inadimplência e a Mills, que buscava mudar seu sistema operacional sem causar grandes transtornos). Maurício agradeceu a todos e também disponibilizou seu livro sobre design thinking online para os participantes do fórum.

Por fim, Tallis, CEO e fundador do Easy Taxi, falou sobre como desenvolveu a ideia do seu aplicativo e todos os problemas que tiveram ao desenvolver seu modelo de negócio. Primeiramente, tentou-se criar um cluster que englobasse todas cooperativas de táxi de uma dada região, porém, ao não ser bem-sucedido, o modelo passou a focar nas frotas de táxis que exigiu exclusividade por parte da empresa. Por fim, ao investir na compra de celulares por parte dos taxistas, a empresa começou a escalar e já alcançou o maior lugar em escala global de aplicativos de táxis. Tallis concluiu ressaltando o quão crucial foi o apoio de investidores aliado à inovação na confecção do modelo de negócios.

Após todas as apresentações serem concluídas, Chang deu um breve resumo de todas as apresentações e os principais pontos abordados no painel, destacando como um modelo de negócios é constantemente mutável e a importância da inovação nesse sentido. Por fim, deu-se início então ao ultimo evento do dia: um estudo de caso da Harvard Business Review Brasil sobre a Amazon, Apple, Facebook e google apresentado por Paula Chimenti.

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