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Estamos vivendo on-line intensamente. Novos conhecimentos surgem a cada dia, acompanhando o ritmo frenético das transformações e inovações tecnológicas. Esse cenário se configura um agravante da necessidade de as Organizações realizarem Gestão do seu Conhecimento, dada a já conhecida complexidade de administrar e gerir conhecimento tácito, acentuada agora pela dispersão de informações nos computadores e pastas pessoais dos empregados. Muitas Organizações encontram-se particularmente pressionadas a realizar de forma emergente a Gestão do Conhecimento, em face da iminência da aposentadoria de vários de seus profissionais, como é o caso da Instituição Financeira Pública objeto deste estudo de caso, que contará com análise de pesquisa realizada entre seus empregados. Nesse sentido, estudos estão sendo realizados e ferramentas tecnológicas disponibilizadas para dar o suporte necessário às Organizações. O objetivo deste trabalho é demonstrar uma alternativa viável de apoio à Gestão do Conhecimento: os Fóruns Virtuais de Discussão hospedados em um Portal Corporativo e Colaborativo. Percebemos com este estudo que, por se tratar de uma atividade complexa, subordinada a comportamentos humanos, necessitará esforço coordenado e comprometido de várias áreas da empresa para promover as circunstâncias ideais necessárias, às quais o êxito do projeto está condicionado. A essência do desafio não consiste no uso da ferramenta, ancora-se no contexto que precisa ser criado para receber qualquer solução em Gestão do Conhecimento, em que os profissionais sintam-se confiantes e motivados para registrar o conhecimento, subjetivo, etéreo, por meio de interação com outros colegas. A Tecnologia é apenas a ponte para isso. É trabalho árduo e desafiador, que deve considerar a impossibilidade de materialização de todo o conhecimento tácito presente nos indivíduos, mas que precisa vislumbrar a capitalização para a Organização, em alguma medida, do Patrimônio Intelectual que lhe é legítimo e devido e, assim, posicioná-la diferencialmente competitiva no mercado em que atua.
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Centro Universitário de Brasília
Instituto CEUB de Pesquisa e Desenvolvimento - ICPD
DIOGO ABREU RANGEL
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
Brasília
2009
DIOGO ABREU RANGEL
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
Trabalho apresentado ao Centro Universitário de Brasília (UniCEUB/ICPD) como pré-requisito para obtenção de Certificado de Conclusão de Curso de Pós-graduação Latu Sensu, em Gestão da Comunicação nas Organizações.
Brasília
2009
DIOGO ABREU RANGEL
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
Trabalho apresentado ao Centro Universitário de Brasília (UniCEUB/ICPD) como pré-requisito para obtenção de Certificado de Conclusão de Curso de Pós-graduação Latu Sensu, em Gestão da Comunicação nas Organizações. Orientador: Prof. Dr. Gilson Ciarallo
Brasília, 23 de Março de 2010.
Banca Examinadora
Profa. MSc. Joana Bicalho Félix
Prof. MSc. Fernando Braga
AGRADECIMENTO
À minha esposa, amor da minha vida. Segundo alguns cientistas, o tempo não tem fim, nem início: é infinito para ambos os lados. (HAWKING, 2004). Meu amor por ela é do tamanho do tempo, segundo essa concepção.
RESUMO
Estamos vivendo on-line intensamente. Novos conhecimentos surgem a cada dia, acompanhando o ritmo frenético das transformações e inovações tecnológicas. Esse cenário se configura um agravante da necessidade de as Organizações realizarem Gestão do seu Conhecimento, dada a já conhecida complexidade de administrar e gerir conhecimento tácito, acentuada agora pela dispersão de informações nos computadores e pastas pessoais dos empregados. Muitas Organizações encontram-se particularmente pressionadas a realizar de forma emergente a Gestão do Conhecimento, em face da iminência da aposentadoria de vários de seus profissionais, como é o caso da Instituição Financeira Pública objeto deste estudo de caso, que contará com análise de pesquisa realizada entre seus empregados. Nesse sentido, estudos estão sendo realizados e ferramentas tecnológicas disponibilizadas para dar o suporte necessário às Organizações. O objetivo deste trabalho é demonstrar uma alternativa viável de apoio à Gestão do Conhecimento: os Fóruns Virtuais de Discussão hospedados em um Portal Corporativo e Colaborativo. Percebemos com este estudo que, por se tratar de uma atividade complexa, subordinada a comportamentos humanos, necessitará esforço coordenado e comprometido de várias áreas da empresa para promover as circunstâncias ideais necessárias, às quais o êxito do projeto está condicionado. A essência do desafio não consiste no uso da ferramenta, ancora-se no contexto que precisa ser criado para receber qualquer solução em Gestão do Conhecimento, em que os profissionais sintam-se confiantes e motivados para registrar o conhecimento, subjetivo, etéreo, por meio de interação com outros colegas. A Tecnologia é apenas a ponte para isso. É trabalho árduo e desafiador, que deve considerar a impossibilidade de materialização de todo o conhecimento tácito presente nos indivíduos, mas que precisa vislumbrar a capitalização para a Organização, em alguma medida, do Patrimônio Intelectual que lhe é legítimo e devido e, assim, posicioná-la diferencialmente competitiva no mercado em que atua.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Fóruns Virtuais de Discussão. Portal Corporativo Colaborativo.
ABSTRACT
We are living intensely online. New knowledge came up every day accompanying the thriving transformations and technological innovations. This greatly increases the need for organizations knowledge management, given the already known complexity of administrating tacit knowledge, now accentuated by the dispersion of information in employee’s personal computers and files. Many organizations find themselves particularly pressed to establish Knowledge Management models in the face of imminent retirement of its employees as is the case of Public Financial Institution, subject of this case study, which was carried out through the analysis of a survey among its employees. Studies and technological tools are being developed to give organizations the necessary support for this activity. The objective of this paper is to demonstrate one viable alternative to support knowledge management: Virtual Discussion Forums and Internal Blogs built and hosted on Corporate Collaborative Portals. It came to notice in this study that, because of its being a complex activity, subjected to human behavior, concentrated and committed effort, from various departments of the company, will be necessary to promote the ideal circumstances for the success of the project. The essence of the challenge is not the use of technological tools per si, but is anchored in the environment that needs to be created to adopt any solution for Knowledge Management, where professionals feel confident and motivated to record subjective and ethereal knowledge, through interaction with their peers. The technological tools are only a means to that end. It’s a challenging and difficult task, that should consider the impossibility of materializing all the tacit knowledge present in the individuals, but it must envision capitalizing for the organizations, to some extent, the intellectual heritage that is legitimately and properly yours, and thus differentiate its position in the competitive market in which it operates.
Key words: Knowledge Management. Virtual Discussion Foruns. Collaborative Corporate Portals.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................. 08
1 GESTÃO DO CONHECIMETO: UMA DISCUSSÃO TEÓRICO-
CONCEITUAL.............................................................................................. 12
1.1 Dados, Informação e Conhecimento............................................................................. 13
1.1.1 Dados.......................................................................................................................... 13
1.1.2 Informação................................................................................................................. 14
1.1.3 Conhecimento............................................................................................................ 14
1.2 Conhecimento Tácito X Conhecimento Explícito........................................................ 16
1.3 Conversão do Conhecimento........................................................................................ 17
1.4 Importância da Gestão do Conhecimento para as Empresas........................................ 18
1.5 Conceitos sobre Gestão do Conhecimento................................................................... 19
1.6 Dimensões da Gestão do Conhecimento na Prática Gerencial..................................... 22
1.7 Implementação da Gestão do Conhecimento nas Organizações: uma atuação
coordenada........................................................................................................................... 24
1.8 O Profissional na Gestão do Conhecimento da nova Era da Informação..................... 28
1.9 Etapas da Gestão do Conhecimento nas Organizações................................................. 29
2 ESTUDO DE CASO: INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA........ 35
2.1 Contexto, Características, Perfil.................................................................................... 35
2.2 Gestão do Conhecimento no BANCO PÚBLICO X.................................................... 40
2.3 Características da Educação Corporativa...................................................................... 41
2.4 Características da Cultura Organizacional.................................................................... 41
3 PORTAIS CORPORATIVOS: FERRAMENTA DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO E ALICERCE DOS FÓRUNS VIRTUAIS DE
DISCUSSÃO.................................................................................................. 43
3.1 Conceito adotado........................................................................................................... 44
3.2 Benefícios dos Portais Corporativos............................................................................. 44
3.3Características dos Portais Corporativos........................................................................ 47
4 FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO.................................................. 51
4.1 Como se processaria a Gestão do Conhecimento por meio de Fóruns de
discussão?............................................................................................................................ 52
4.2 Exemplo do autor sobre a utilização de Fóruns de Discussão como ferramenta do
conhecimento ...................................................................................................................... 54
4.3Fóruns e conceitos correlatos: Abordagem Teórica, Características e Benefícios para a
Organização......................................................................................................................... 56
4.3.1 Fóruns ou conferências virtuais.................................................................................. 56
4.3.2 Redes Sociais.............................................................................................................. 57
4.3.3 Comunidades Virtuais (ou Comunidades em Rede).................................................. 57
4.3.4 Ferramentas Sociais.................................................................................................... 58
4.4 Fóruns de Discussão Virtual no Banco Público X – Características
Necessárias.......................................................................................................................... 59
4.4.1 Perfil / Personalização:.............................................................................................. 60
4.4.2 Notificação................................................................................................................. 62
4.4.3 Ferramentas de Busca................................................................................................ 63
4.4.4 Usabilidade................................................................................................................. 63
4.4.5 Categorização de mensagens...................................................................................... 64
4.4.6 Regras de utilização dos Fóruns................................................................................ 65
4.4.7 Moderação ................................................................................................................. 66
4.4.7.1 Atribuições do Moderadores .................................................................................. 68
4.4.8 Fase Piloto - Implantação dos Fóruns Virtuais de Discussão..................................... 70
5 ESTUDO DE CASO – PESQUISA REALIZADA SOBRE A ADOÇÃO
DE FÓRUNS NO BANCO PÚBLICO X.................................................... 72
5.1 Características da pesquisa ........................................................................................... 72
5.2 Analise do perfil da amostra ....................................................................................... . 72
5.3 Análises das respostas................................................................................................... 75
5.4 Correlações entre as perguntas e o perfil sócio-demográfico........................................ 78
5.6 Análise das respostas à pergunta aberta........................................................................ 79
CONCLUSÃO............................................................................................... 81
REFERÊNCIAS............................................................................................ 84
APÊNDICE A – Conclusão Coletiva............................................................. 89
APÊNDICE B – Questionário Aplicado no Banco Público X..........................92
8
INTRODUÇÃO
O envelhecimento da população mundial é um fenômeno que não é mais atributo
unicamente dos países mais ricos: os países europeus com suas grandes populações idosas
cederão lugar a países jovens como Nigéria, Brasil ou Paquistão, posto que entre os 11 países
com as maiores populações de idosos daqui a quarenta anos, 8 situam-se na categoria de
países em desenvolvimento de acordo com os critérios atuais (KALACHE; VERAS;
RAMOS, 1987, p.200). Os números impressionam. Para se ter uma ideia, “no Brasil, o
aumento da população idosa será da ordem de 15 vezes, entre 1950 e 2025, enquanto o da
população como um todo será de não mais que cinco vezes no mesmo período”. (KALACHE;
GRAY, 1985 apud KALACHE; VERAS; RAMOS, 1987, p.200).
A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD, 2008) indica que a
distribuição etária da população do País manteve essa tendência de envelhecimento
populacional. “As faixas etárias mais jovens registraram participações menores do que as
observadas em 2007, enquanto as faixas de idade mais elevadas mostraram aumento na
participação da população total residente”. (PNAD, 2008).
Um cenário cuja importância do impacto social, econômico e político clama pela
atenção dos governos. A preocupação, todavia, não pode ser apenas das esferas públicas, o
conseqüente envelhecimento dos profissionais em várias organizações já é uma realidade e
igualmente merece cuidado.
A perda da expertise decorrente do envelhecimento é um sério problema para as
empresas e “por mais necessária que pareça a retenção do conhecimento, apenas 20% das
grandes empresas afirmam ter uma estratégia de retenção de conhecimento estruturada”
(MONSTER INTELLIGENCE, 2006 apud CRESTANA, 2008, p.01).
Para se ter uma ideia do apreço com que se deve tratar a questão, a NASA
(National Aeronautics and Space Administration), que dispensa apresentação, investiu mais
de 24 bilhões de dólares e 10 anos para que, em 1969, o homem pisasse na lua. Passaram-se
40 anos e nunca mais esse feito se repetiu. Sem dúvida nesse tempo, todo um contexto
geopolítico diferente deu lugar a outras prioridades. Nada de incomum até aqui, mas quando
nos deparamos com notícias de que somente em 2019 poderemos voltar à lua, passamos a
9
questionar essa lenta retomada e descobre-se que, quando quiseram reaver o projeto,
perceberam que muito do conhecimento aprendido naquela época já não existia. Em um
momento de corte de custos, a NASA incentivou antigos engenheiros a se aposentar e com
eles anos de experiência se foram. Certa vez um gerente da NASA confessou "Se quisermos ir
à lua novamente teremos que começar do zero" (LOST KNOWLEDGE, 2004 apud
CRESTANA, 2008, p.01).
Adiciona-se o fato de estarmos vivendo na sociedade do conhecimento, numa
realidade que se caracteriza pela efemeridade das verdades que nos rodeiam, o que provoca
uma necessidade constante de adaptação a mudanças e atualização permanente e ágil do
conhecimento. Como afirma Amaral (2006, p. 01), “Vivemos hoje uma revolução silenciosa,
que desencadeia diversas mudanças, em ritmo acelerado, com grande abrangência e de
maneira bastante imprevisível”.
Mas estamos vivendo na Sociedade do Conhecimento ou em mais uma sociedade
do conhecimento? Se compararmos a outros períodos, veremos que houve outras eras do
conhecimento: em 1450, ano da invenção da prensa, a população beirava os 100 milhões de
habitantes e cerca de 50 anos depois mais de 13 milhões de livros foram produzidos
(BRIGGS; BURKE apud SILVA, 2008).
Figura 1: Invenção da prensa Fonte: Silva (2008)
Quem vivia naquela época viu-se incapaz de acompanhar tanta informação e
apreender o conhecimento que pululava aos montes e por toda parte. Alguma familiaridade?
Foi preciso organização para gerir todo aquele conhecimento, catalogando, dividindo em
10
setores, divulgando, criando regras, etc. Pelo que consta, nossa civilização se adaptou a
realidade, assim como em outras épocas semelhantes: em período anterior, com o advento da
escrita; e posterior (e mais recente) com a televisão, com o computador e com a internet.
Figura 2: Plataformas do conhecimento Fonte: Silva (2008)
Adaptar-se é a palavra. Fica claro que as organizações não terão escolha: seus
empregados estão envelhecendo e seu conhecimento está indo embora junto com eles. Tudo
isso num contexto de grandes transformações na sociedade, fruto do incessante aumento da
tecnologia das informações e do conhecimento.
Assim, além do desafio de reter o conjunto de conhecimento de seus profissionais,
as empresas precisam fazê-lo num cenário de profusão de novas e dinâmicas informações e
ciências, que combinadas ao histórico e às experiências da organização formam sua expertise.
Várias ações estão em curso e as propostas presentes neste trabalho vêm somar a outras
iniciativas no desafio de gerir o conhecimento dentro da empresa.
O objetivo geral deste trabalho é: discutir a utilização de fóruns virtuais como
ferramenta de gestão do conhecimento, ancorados dentro de Portal Corporativo Colaborativo
visando à materialização do conhecimento tácito nas organizações, contabilizando para a
empresa o patrimônio intelectual de seus empregados.
Para o alcance desse objetivo geral, buscaremos: a) conceituar dado, informação e
conhecimento, diferenciando suas variáveis tácita e explícita e identificando formas de
conversão de uma para outra; b) expor a importância e benefícios em se promover gestão do
conhecimento nas organizações e discutir os conceitos atuais sobre o tema; c) identificar as
condições e as etapas necessárias para implementação de um projeto de gestão do
11
conhecimento nas organizações e o papel do profissional nesse contexto; d) apresentar o perfil
e características da instituição financeira pública, objeto de estudo de caso, e sua situação em
relação à gestão do conhecimento; e) apresentar conceito, características e benefícios do
portal corporativo colaborativo; f) justificar o uso de fóruns virtuais de discussão como
instrumento de gestão do conhecimento, suas características, ações e condições necessárias
para sua implementação; g) apresentar os resultados de pesquisa realizada com os empregados
da instituição financeira pública, objeto de análise.
Por conseguinte, as perguntas que este trabalho pretende responder são: Como
realizar gestão do conhecimento numa realidade em que novos conhecimentos são produzidos
numa freqüência nunca antes experimentada? De que forma materializar o conhecimento
tácito dos profissionais com muitos anos de empresa e na iminência de se aposentar? Quais as
condições necessárias para realizar a gestão do conhecimento nas organizações por meio de
ferramentas tecnológicas? Como os fóruns virtuais de discussão podem contribuir para a
gestão do conhecimento?
12
1 GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA DISCUSSÃO TEÓRICO-
CONCEITUAL
“Pela primeira vez na história da humanidade, a maioria
das competências adquiridas por uma pessoa no começo
de seu percurso profissional serão obsoletas no fim de
sua carreira.”
(LÉVY, 1999 p.157)
O panorama descrito até aqui pode perturbar alguns: sociedade do conhecimento,
inconstância das informações, inovação permanente da tecnologia, obsolescência precoce das
informações, envelhecimento da população, etc. Levi (1998, p. 43) destaca esse dinamismo
quando diz que, sem dúvida, o ciberespaço é o sistema com o desenvolvimento mais rápido de
toda a história das técnicas de comunicação, superando a soberania da televisão, como
ilustrou a figura 2. Segundo o autor, o ciberespaço “será provavelmente o centro de gravidade
da nova ecologia das comunicações”.
Entretanto, refletindo sobre a mesma realidade, mas sob outra perspectiva, é
possível tranqüilizar-se e entender que novas ferramentas de organização e Gestão do
Conhecimento1 surgem a cada novidade da tecnologia, evitando que ocorra disjunção entre a
inovação e o seu controle.
Dentre as soluções que se apresentaram para os “novos problemas”, podemos
citar, entre outras: - mecanismos de buscas para auxiliar “novas necessidades” que tivemos
com o crescimento da internet; - espaços de armazenamento maiores, mas de dimensões e
custos menores; - servidores e cada vez mais possantes computadores, combustíveis dessa
engrenagem; - tecnologias “push” (RSS, feed) para seleção, disponibilização e organização de
informações, de forma célere vez que elas chegam até você e não o contrário. No capítulo 3 e
4, abordaremos sobre portais corporativos e fóruns.
Neste capítulo, buscando auxiliar as organizações, dada a volubilidade constatada,
na difícil tarefa de se realizar GC, traremos conceitos que subsidiarão a compreensão da
temática. Para isso, antes de conceituar GC propriamente dito, diferenciaremos dado,
1 Comumente, vemos na literatura a abreviação “GC” para se referir à Gestão do Conhecimento. Também adotaremos ao longo deste trabalho a sigla e a expressão “Gestão do Conhecimento” com as iniciais maiúsculas.
13
informação e conhecimento, neste último, suas variáveis tácito e explícito e as formas de
conversão de um em outro.
1.1 Dados, Informação e Conhecimento
Lévy (1999, p. 157) entende que “trabalhar equivale cada vez mais a aprender,
transmitir saberes e produzir conhecimentos”. Peter Senge (apud SHINYASHIKI;
TREVIZAN; MENDES, 2003, p. 501) complementa que “as melhores organizações do futuro
serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das
pessoas em todos os níveis da organização”.
As empresas, cada vez mais imersas na sociedade da (nova) era da informação,
como esperado, acompanharam essa evolução, adaptando processos, criando sistemas de
controles e organização das informações e agora começam a se preocupar em como gerir tudo
isso. Choo Chun Wei (2003, p.27) dá o tom quando afirma que “a informação é um
componente intrínseco de quase tudo que uma organização faz”. Compreendê-la e transformá-
la em conhecimento ou retê-la como conhecimento requer análise e dedicação.
Para depreender conhecimento de um conjunto de informações é necessário
lembrar o caminho que se percorre para isso, ou seja, reunião de dados dotados de relevância
e propósito, organizados ou combinados de forma significativa produz informação, que por
sua vez, quando agregada de outros elementos, origina o conhecimento (BEAL, 2004, p. 12).
Dados, informação e conhecimento são conceitos diferentes que precisam ser bem
compreendidos quando examinados no contexto da inovação tecnológica e na Gestão do
Conhecimento nas organizações.
1.1.1 Dados
Para chegarmos à complexidade do conhecimento temos como ponto de partida os
dados, que Davenport e Prusak (1998 apud VALENTIN, 2008) definem como um conjunto de
fatos distintos e objetivos, que num contexto organizacional, são utilitariamente descritos
como registros estruturados de transações. Limitando-se apenas a “números e fatos brutos,
não analisados” (STONER; FREEMAN, 1999 apud COUTINHO, 2006, p. 02).
Setzer (2001, p.01), assim como Simon (1999 apud SENE 2008, p.02), é didático
quando explica que dado “seria uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis”.
14
Portanto, um texto é um dado. Também são dados fotos, figuras, sons gravados e animação,
pois todos podem ser quantificados. Mesmo se incompreensível para o leitor, qualquer texto
constitui um dado ou uma seqüência de dados.
1.1.2 Informação
A palavra informação vem do latim informare, no sentido de dar forma à
aparência, pôr em forma, formar, criar, mas também representar, presentear, criar uma ideia
ou noção.
Davenport e Prusak (apud VALENTIN, 2008) marcam a diferença de
‘informação’ para ‘dados’ quando diz que informação são “dados dotados de significado
dentro de um contexto”. Ele exemplifica trazendo o conceito para o contexto empresarial em
que a tomada de decisão somente é possível após a compreensão do significado que a
informação tem para a empresa.
Setzer (2001, p.02) também concorda com a ideia de significado. Ele caracteriza
informação como sendo uma abstração informal “que está na mente de alguém, representando
algo significativo para essa pessoa.” O autor distingue dado de informação explicando que o
“primeiro é puramente sintático e a segunda contém necessariamente semântica”. Ele ilustra
isso dizendo que é “impossível introduzir e processar semântica em um computador, porque a
máquina é puramente sintática” e alerta: “o que é armazenado na máquina não é a informação,
mas a sua representação em forma de dados.” Castells (2002 apud COUTINHO, 2006, p.02)
define de forma bem direta: “Informação são dados que foram organizados e comunicados.”.
1.1.3 Conhecimento
Os conceitos de dados, informação e conhecimento quando apresentados em
seqüência vão se incorporando, crescendo e, da mesma forma, cresce a complexidade. Agora,
estamos falando em subjetividade, experiência, vivência, prática pessoal.
Para Davenport e Prusak (apud VALENTIN, 2008), conhecimento é uma “mistura
fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a
qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informações.”.
15
Para Stair (1998 apud SILVA, 2002, p.142), “conhecimento significa aplicar um
conjunto de regras, procedimentos e relações a um conjunto de dados para que este atinja
valor informacional”. Uma informação idêntica, do mesmo modo que um recurso físico, terá
diferente valor para pessoas diferentes, a depender ainda do local e do tempo em que se ela
encontra, variando o seu valor econômico conforme o contexto existente.
Conhecimento caracteriza-se como uma abstração pessoal de algo que foi
vivenciado por alguém, sendo impossível a plena descrição objetiva. Assim, o conhecimento
está no âmbito puramente subjetivo do homem sendo possível descrevê-lo parcial e
conceitualmente em termos de informação. Se dados podem ser inseridos em um computador
e informação também, por meio de uma representação em forma de dados, o conhecimento
não é sujeito a representações, não pode ser inserido em um computador. Conclui-se que a
informação pode ser prática ou teórica, mas o conhecimento é sempre prático. Se como
dissemos, “dados” é puramente sintático e “informação” contém necessariamente semântica,
o conhecimento está associado com pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa
(SETZER, 2001, p.04).
Conhecimento é o que acreditamos real e verdadeiro: pode ser simples como dar o
laço nos sapatos ou complexo como a física. A partir dessas definições é possível entender
que conhecimento não é apenas a produção científica, acadêmica, mas também o
conhecimento tácito, senso comum, intuitivo e as experiências individuais e coletivas do
cotidiano (JOHNSON, 1997 apud SENE, 2008, p.02).
Segundo Soffner (2002 apud SAVI; AMARAL; ROZENFELD, 2003, p.03),
conhecimento é o recurso chave das tomadas de decisão inteligentes, previsões, projetos,
planejamentos, diagnósticos, análises, avaliações e julgamentos intuitivos. É criado e
compartilhado entre mentes individuais e coletivas. Não surge de bancos de dados, mas
aparece com experiência, sucessos, falhas e aprendizagem.
Shinyashiki, Trevizan, Mendes (2003, p. 500), tratam do conhecimento no
ambiente organizacional. Para os autores:
O conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e que são desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido também como informação associada à experiência, intuição e valores.
É evidente que a incorporação e a Gestão do Conhecimento no ambiente
empresarial competitivo são tidas como diferencial de sucesso. Embora boa parte do
16
conhecimento seja materializada como “informação”, por meio de documentos, normas, e-
mail, procedimentos-padrão, entre outros, são nos profissionais que reside a “principal fonte
de vantagem competitiva. Portanto, estruturar um ambiente colaborativo é fator de auxílio no
processo de transformação do conhecimento tácito para explícito” (ROEDEL, 2006 apud
VALENTIM, 2008).
1.2 Conhecimento Tácito X Conhecimento Explícito
A classificação do conhecimento em “tácito” e “explícito” foi criada em 1960 por
Polanyi (FERRUCCIO; DAMETTO, 2007, p.27) para facilitar a compreensão sobre os níveis
de dificuldade da Gestão do Conhecimento. Para ele o conhecimento explícito é o que está
materializado nos livros, manuais e padrões. O conhecimento tácito é o proveniente da
experiência, adquirido na prática. Assim, teoricamente, o “conhecimento explícito” é mais
simples de gerir, pois está materializado em informações registradas. Já a variável tácita é
mais difícil de ser articulada na linguagem formal, pois é individual, subjetiva, relacionada a
vivência pessoal e relacionamentos afetivos. Envolve, portanto valores intangíveis, como fé,
formação moral, influência social e do meio em que se vive. Conhecimento tácito “é pessoal e
está intensamente entranhado nas ações, experiências, emoções, valores ou ideais de uma
pessoa. Insights, intuições e opiniões subjetivas integram-se nesse conhecimento. É difícil de
ser comunicado e compartilhado” (SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003, p. 500).
Em resumo, o conhecimento tácito apresenta algumas características limitantes. É
difícil de verbalizar ou de ser codificado em símbolos como fórmulas ou regras escritas. É
difícil decompô-lo em elementos ou passos. Apesar de não ser codificado, pode e é
normalmente ensinado e compartilhado e também aprendido por meio de exemplo. Embora
não se expresse completamente em palavras e símbolos, pode ser insinuado ou revelado por
meio de ricas formas de discurso, que incluem o uso de analogias, metáforas, modelos ou
mediante o compartilhamento de histórias. (CHOO, 2003, p 197).
Silva (2002, p.147) relaciona o conhecimento tácito com o mercado competitivo e
ainda aponta o papel da tecnologia no processo:
Analisada em termos de incremento do sucesso empresarial, uma crescente vantagem competitiva de uma empresa está diretamente relacionada à dificuldade com que outras possam copiar seu conhecimento. O conhecimento não está entranhado somente nos indivíduos ou nas rotinas de trabalho das organizações, mas está cada vez mais presente nas redes de conhecimentos que ligam as organizações, e o desafio está exatamente em perceber e enfrentar as limitações das novas
17
tecnologias de informação que permitem a existência desta rede, uma vez que estas tecnologias têm se orientado mais no sentido de mover a informação de “uma cabeça para outra”, em vez de permear as rotinas organizacionais, segundo alerta feito por Cole. (grifos nossos).
Além de apresentar mais dificuldade em termos de materialização, o
conhecimento tácito corresponde à maior parte dos conhecimentos em uma empresa. Nonaka
e Takeuchi (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.02) defendem que o conhecimento
explícito representa apenas a ponta do iceberg. Para eles o conhecimento explícito pode ser
facilmente processado por um computador ao ser convertido em dados e informação e, assim,
ser transmitido eletronicamente e armazenado, enquanto a natureza subjetiva e intuitiva do
conhecimento tácito dificulta o processamento por qualquer método sistemático ou lógico.
Entretanto é justamente quando se consegue realizar a conversão de tácito em explícito que o
conhecimento organizacional é criado.
1.3 Conversão do Conhecimento
Para Nonaka e Takeuchi (1997 apud SILVA, 2004), a principal forma de gerar
conhecimento na organização é por meio da interação entre o conhecimento tácito e explícito
dos indivíduos. Os autores criaram um Modelo de Conversão do Conhecimento composto por
quatro modos, que podem relacionar-se entre si simultaneamente, são eles: a socialização, a
externalização, a combinação e a internalização.
Socialização (tácito para tácito): conversão do conhecimento tácito de uma
pessoa no conhecimento tácito de outra pessoa, pela observação, imitação, prática, diálogo,
compartilhamento de experiências via trabalho em equipe, etc.
Externalização (tácito para explícito): conversão do conhecimento tácito em
explícito, pela utilização de metáforas, analogias, reflexão coletiva, representação simbólica
por meio de modelos, conceitos, hipóteses, fazendo uso de linguagem figurada, descrição de
parte do conhecimento tácito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras, regras.
Combinação (explícito para explícito): conversão do conhecimento do nível
explícito de um indivíduo para o nível explícito de outro pela da troca de conhecimentos
codificáveis, que pode ocorrer por meio de documentos, aulas expositivas, reuniões,
comunicações por telefone, e-mail, etc. Conversão de algum tipo de conhecimento explícito
gerado por um indivíduo para agregá-lo ao conhecimento explícito da organização.
18
Internalização (explícito em tácito): conversão de partes do conhecimento
explícito da organização em conhecimento tácito do indivíduo, sendo processado sob a
influência do seu modelo mental. Esse tipo de conversão pode acontecer por meio de
atividade individual de leitura ou estudo de documentos, reinterpretação, vivências e práticas,
etc.
A Figura 3 resume o Modelo de Conversão proposto por Nonaka e Takeuchi:
Figura 3: Modelo de Conversão do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997 apud HOLANDA; FRANCISCO; KOVALESKI, 2009, p.98).
1.4 Importância da Gestão do Conhecimento para as Empresas
Após revisão conceitual de dados, informação e conhecimento, considerando o
cenário de mudanças tecnológicas em que vivem as empresas, podemos concluir que o uso
que se faz do conhecimento torna-se o diferencial quando trazido para o contexto
organizacional. Choo Chun Wei (2003, p.27) debruça-se sobre o tema analisando a
informação e o conhecimento no sentido estratégico para a organização:
A concepção atual de administração e teoria organizacional destaca três arenas distintas onde a criação e o uso da informação desempenham um papel estratégico no crescimento e na capacidade de adaptação da empresa. Primeiro, a organização usa a informação para dar sentido às mudanças no ambiente externo. A empresa vive num mundo dinâmico e incerto. [...] A segunda [...] é aquela em que a organização cria, organiza e processa a informação de modo a gerar conhecimentos por meio do aprendizado. A terceira [...] é aquela em que as organizações buscam e avaliam informações de modo a tomar decisões importantes.
Não existem dúvidas de que o conhecimento se tornou um recurso econômico
intangível de extremo significado para manutenção das organizações num ambiente altamente
competitivo e em constante transformação; igualmente não se discute a importância da Gestão
19
do Conhecimento para o aproveitamento deste recurso. Nesse sentido Jashapara (1993 apud
VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.04) é enfático quando diz que a habilidade de
aprender mais rápido que os concorrentes é a única fonte de vantagem competitiva sustentável
para as organizações. Senge (2000 apud ZANLUCHI; COPETTI 2004, p.12) argumenta que
as organizações que aprendem são consideradas mais flexíveis, adaptáveis e competitivas, na
medida em que aprendem mais rápido e melhor que os seus concorrentes.
Como afirmamos no início, impressiona o fato de grande parte das organizações
não ter uma estratégia em curso para processar o conhecimento existente internamente, mas
sem dúvida a preocupação com o fato em si existe, independentemente de haver um sistema
eficiente de retenção do conhecimento ou não. Felizmente existem muitos estudos e
experiências sendo feitos e cada vez mais sendo compartilhados com a facilidade da internet.
Logo ela, que na visão de alguns é “a panacéia para todos os problemas das empresas”
(GRAELM, 2003 p.27) e, tal qual uma caixa de pandora, ao se abrir, explodiu dados,
informação e conhecimento por todo lado, originando a preocupação, mas também os estudos
a que nos referimos.
Figueiredo (2006 apud VALENTIN, 2008) concorda que a necessidade de Gestão
do Conhecimento é uma realidade em nossos dias, contudo, também alerta que “a prática dela
é uma ‘ficha que ainda não caiu’ para muitas organizações”. Uma conclusão a que se chega é
que, diante da concorrência, a Gestão do Conhecimento nas organizações passa a ser
importante alternativa estratégica para buscar diferenciais competitivos.
1.5 Conceitos sobre Gestão do Conhecimento
A estrutura lógica deste trabalho até aqui apresentou a graduação de complexidade
dos conceitos de dados, informação e conhecimento, e seus desdobramentos numa perspectiva
da Gestão do Conhecimento nas organizações, considerando um cenário de intensas
mudanças externas promovidas pela evolução tecnológica. Todavia, cumpre-nos discutir
alguns conceitos sobre “Gestão do Conhecimento” para seguirmos analisando formas de
realizar essa gestão – métodos disponíveis, ferramentas – verticalizando sobre uma delas
(fóruns virtuais de discussão), tendo uma Instituição Financeira Pública como objeto de
estudo.
De início, cabe registrar que não se tem consolidado e pacífico um conceito para
Gestão do Conhecimento. O fato de estarmos inseridos num inquietante ambiente de
20
transformações talvez explique o debate em torno do tema: a preocupação em gerir o
conhecimento é uma conseqüência dessa nova realidade, refletida no ambiente acadêmico por
meio de discussões teóricas como a sua própria conceituação. Para ilustrar, Perrotti e
Vasconcellos (2005, apud SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008, p.91) afirmam que alguns
autores chegam a colocar o conceito de GC quase como sinônimo da própria ciência da
Administração, na tentativa de dar importância ao tema. Os autores defendem que é um
conceito em construção. Abordaremos, então, conceitos complementares entre si.
Terra (2005, p.07) esclarece que o conceito de Gestão do Conhecimento é distinto
do de gestão de dados e informações. O autor lembra que estamos lidando com algo
profundamente humano quando estudamos conceitos associados à Gestão do Conhecimento.
No contexto que apresentamos, de desafios de aprendizado constante, de produtividade e de
competitividade, o significado da Gestão do Conhecimento fica evidente e estratégico:
aumentar a produtividade do “trabalhador do conhecimento”. Para Terra (2004, p.14) Gestão
do Conhecimento significa, portanto:
Organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).
Nonaka e Takeuchi (1997 apud VALENTIN, 2008), que formularam o Modelo de
Conversão do Conhecimento que mencionamos, definem Gestão do Conhecimento como “a
capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e
incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”.
Valentim (2008) lembra a importância da tecnologia no contexto de Gestão do
Conhecimento quando a define como:
Um conjunto de processos apoiados por ferramentas de TI voltados a capturar, organizar, armazenar, proteger e compartilhar o conhecimento das pessoas sob duas formas: conhecimento explícito (dados e informações) e conhecimento tácito (habilidade e experiências).
Miranda (2007, p. 04) define Gestão do Conhecimento em sentido mais amplo,
explicando que ela está focada no conhecimento tácito ‘embutido’ nas pessoas e na
21
organização como um todo. Para o autor, seu objetivo principal é facilitar as relações de
conhecimento fundamental e garantir o desenvolvimento contínuo e a inovação.
Para Bukowitz e Williams (2002, apud VALENTIN 2008), Gestão do
Conhecimento é um processo estratégico pelo qual a organização gera riqueza a partir do seu
capital intelectual, transformando-o em ativos provedores de recursos e de desenvolvimento,
proporcionando, assim, diferenciais frente à concorrência. ‘Capital Intelectual’ foi um termo
introduzido por Stewart (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.02) que o
identifica como sendo a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe
proporciona vantagem competitiva.
Silva (2002, p.151) explica que esta vantagem competitiva se manifesta mais
notoriamente de duas formas: a relação do conhecimento com a capacidade de inovar da
empresa; e a preparação e flexibilidade que esta possui para aprender rápido, reagindo assim
favoravelmente às mudanças cada vez mais frequentes no ambiente de mercado em que atua.
Para Loughbridge (1996 apud SAVI; AMARAL; ROZENFELD, 2003, p.03), a
Gestão do Conhecimento pode ser definida como aquisição, troca e uso do conhecimento
dentro das organizações, incluindo os processos de aprendizado e os sistemas de informação,
requerendo a transformação do conhecimento pessoal em conhecimento corporativo de forma
a ser compartilhado e apropriadamente aplicado, sendo sua sistematização vital às
organizações.
Rossatto (2003, apud SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008, p.91) lembra a
importância da alta gerência para a implantação da Gestão do Conhecimento numa
organização. Para ele GC deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação
garantida e patrocinada pela alta gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de
Gestão do Conhecimento. O autor entende que GC é um processo estratégico contínuo e
dinâmico que visa gerir o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele
relacionados e ainda estimular a conversão do conhecimento.
No entanto, Nonaka e Takeuchi (apud SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES,
2003, p.500) ressaltam o valor dos gerentes de nível médio. Segundo os autores:
O processo coloca a média gerência bem no centro da Gestão do Conhecimento, posicionando-a na interseção dos fluxos vertical e horizontal de informações dentro da empresa, servindo como ponto estratégico entre a alta gerência e os gerentes da
22
linha de frente e, assim, apresentando condições de abordar os dois tipos de conhecimento, o tácito e o explícito.
Por diversas vezes abordamos o caráter inconstante das informações, dada a
dinamicidade das transformações por que passamos; dissemos também que a Gestão do
Conhecimento é algo relativamente novo nesse contexto. Assim, finalizamos com o conceito
de Goldman (2009) que de “tempos em tempos procura aperfeiçoar sua definição sobre GC”.
A última versão do autor no momento em que escrevemos este trabalho é bem completa:
Gestão do Conhecimento organizacional é um metaprocesso para lidar com o ativo intangível conhecimento organizacional, sendo composta de um conjunto de ações e práticas de apoio através das quais a organização, de forma explícita e sistemática, gerencia as circunstâncias adequadas para que prosperem e se aperfeiçoem seus processos de conhecimento, identificando os conhecimentos críticos para sua sustentabilidade, buscando as capacitações dinâmicas necessárias às adaptações (o Aprendizado), visando sua longevidade.
1.6 Dimensões da Gestão do Conhecimento na Prática Gerencial
Percebemos pela teoria que “Gestão do Conhecimento” é essencialmente uma
preocupação empresarial e, como tal, requer análise quanto a sua “prática gerencial”. Antes de
iniciarmos a discussão sobre a implementação de Projeto de GC numa empresa, no entanto,
resumiremos as “sete dimensões” da Gestão do Conhecimento proposto por Terra (2004),
com intuito de fornecer os subsunçores para a compreensão das condições necessárias à
aplicação do Projeto nas organizações:
1) Alta Administração: cabe à alta administração definir os campos do
conhecimento necessários para a estratégia corporativa, nos quais o corpo funcional da
organização deve focalizar seus esforços de aprendizado;
2) Estruturas Organizacionais: devem-se adotar estruturas e práticas de trabalho
que estimulem e propiciem a inovação, o aprendizado contínuo e a geração de novos
conhecimentos;
3) Cultura Organizacional: pode ser um facilitador ou barreira à criação e
disseminação do conhecimento. Cabe à empresa buscar o desenvolvimento de uma cultura
voltada à inovação, à experimentação, ao aprendizado contínuo e comprometido com os
resultados;
23
4) Políticas de Administração de Recursos Humanos: além de práticas e políticas
internas voltadas à GC, deve-se buscar no mercado conhecimentos relacionados à
organização. Cabe ao RH estimular a geração, a difusão e o armazenamento de conhecimento
interno e externo, portanto;
5) Sistema de Informação: criação e manutenção de ambientes tecnológicos
confiáveis, transparentes e colaborativos. Todavia, é indispensável o contato pessoal e do
conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional. Os melhores sistemas
de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs
individuais;
6) Mensuração de Resultados: apesar de difícil mensuração, devem-se criar
indicadores e desenvolver metodologias de avaliação para calcular o valor utilitário do
conhecimento, o que agrega ao resultado da organização, visando dimensionar, entre outros
aspectos, os ativos intangíveis relacionados ao conhecimento organizacional;
7) Aprendizado com o ambiente: a empresa deve engajar-se em processos de
aprendizado com o ambiente, privilegiando alianças com outras empresas e estreitamento do
relacionamento com clientes.
A seguir figura 4 (TERRA, 2004) ilustra as sete dimensões da GC na organização
e a relação com os níveis estratégico e organizacional, a infraestrutura e ambiente externo:
24
Figura 4: 7 Dimensões da Gestão do Conhecimento e sua aplicação nas organizações. Adaptado de Terra (2004, p.23).
1.7 Implementação da Gestão do Conhecimento nas Organizações: uma atuação
coordenada
As organizações que efetivamente praticam Gestão do Conhecimento ou que já
iniciaram um trabalho nesse sentido perceberam que se trata de um processo amplo, que
abrange toda empresa, exige mudança de postura, revisão de valores e cultura, influencia o
clima organizacional e envolve grandes investimentos.
Nessa linha, Gomes (apud VALENTIN, 2008) acredita que as empresas que já
estão cientes de que devem realizar GC ou que já utilizam algum modelo devem entender que
este conhecimento, crítico aos seus negócios, pode ser levado a qualquer local, a qualquer
hora, e que esta circulação precisa ter um ponto de partida: organizar a informação,
identificando o que se sabe, quem sabe o quê, onde está esse saber e onde ele está
armazenado. O fluxo apresentado pode sugerir aparente simplicidade, quando de fato é
Estruturas
Organizacionais
Política de
Administração
de RH
Cultura
Organizacional
Sistema de
Informação
Mensuração de
Resultados
Alta Administração
1
2 3 4
6 5
Empresa
Ambiente Externo
7
Fornecedores
Parceiros
Universidade
s
Clientes
Concorrência
Governo
Nível Estratégico
Nível Organizacional
Infra-estrutura
25
atividade complexa, já que o conhecimento tácito não é facilmente identificável, classificável
e recuperável, como vimos.
Métodos, técnicas, softwares, etc. podem contribuir de forma significativa para a
implantação e manutenção da Gestão do Conhecimento, no entanto são as pessoas, que
produzem, transmitem e utilizam as práticas de conhecimento, que precisam ser despertadas
para utilizar adequadamente os instrumentos adotados pela organização. Segundo Terra
(2001, p.04), isto significa reconhecer as necessidades de se estimular a motivação intrínseca,
o estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura para a
efetiva comunicação e para o aprendizado através de experiências, tentativas e erros
individuais.
Antes de iniciar o processo de sensibilização, precisa-se identificar e mapear os
recursos tecnológicos de que se dispõe ou que se está disposto a desenvolver, considerando o
porte e a cultura organizacional e ainda até que ponto a empresa pretende avançar na quebra
de paradigmas culturais. Terra (2001, p.03) reconhece a tecnologia como importante aliada
no desafio empresarial de iniciar um processo de GC. Segundo o autor, os avanços na
informática e nas tecnologias de comunicação estão afetando os processos de geração, difusão
e armazenamento de conhecimento nas organizações. Relacionar tecnologia de informação e
Gestão do Conhecimento significa usar sistemas de informação para o compartilhamento de
informações ou conhecimento. Dessa forma, o autor cita algumas tecnologias que podem ser
empregadas para este fim “intranets, groupware, document management systems, data
warehouses, desktop-videoconferencing, electronic bulletin boards etc.” e classifica estas
ferramentas em três grandes áreas:
- repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços; - expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. Isto facilitaria o compartilhamento de conhecimento tácito; - just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos (ex: videoconferência).
Silva (2004, p. 143) também destaca a importância do papel da tecnologia da
informação para o processo de GC. Para o autor, a essência da ideia de criação do
conhecimento reside em pessoas poderem se encontrar e trocar experiências com outras
pessoas que têm ou trabalham com certos tipos de conhecimentos, e a importância da
tecnologia da informação é construir um suporte para que isso ocorra.
26
Silva (2004, p. 144) entende ainda que qualquer abordagem de GC deve trabalhar
com o conhecimento de forma coesa e integrada aos processos de negócios da empresa e
compreender um conjunto de diretrizes e recomendações básicas, fortemente inter-
relacionadas.
Dentre as correlações necessárias, destaca-se a tecnologia e seu usuário. Valentin
(2008) entende que para manter-se competitiva, uma organização necessita harmonizar
práticas de gestão e uso de tecnologias, integrando conceitos, sistemas, máquinas e pessoas.
Terra (2001 apud VALENTIN, 2008) complementa dizendo que é necessário que as práticas,
métodos, ações e processos sejam suportados pela cultura organizacional e pela infraestrutura
de TI para que a Gestão do Conhecimento torne-se estratégica.
Todavia, nem toda empresa está acostumada com ou preparada para determinadas
tecnologias, mesmo que sejam viáveis tecnicamente, além disso, pode não estar madura o
suficiente para a socialização de informações. Segundo Crestana (2008, p.06), em algumas
culturas organizacionais, em que o conhecimento é visto como poder, o seu compartilhamento
pode entrar em conflito com os interesses pessoais, por isso a tarefa exigirá acompanhamento
da cultura para fortalecer o trabalho de equipe e possibilitar tal compartilhamento. Para isso,
segundo a autora, o RH pode assumir uma função de liderança, estimulando e mostrando as
vantagens para os indivíduos e para a organização de uma cultura voltada para a colaboração.
No entanto, o RH não terá êxito sem a participação decisiva da Comunicação da
empresa. Não basta apenas a intenção da organização em realizar a GC e querer que o
empregado contribua com o projeto registrando seu conhecimento. O Empregado também
precisa querer contribuir. Crestana (2008, p.06) nos lembra que “não é possível extrair
conhecimento à força”. É exatamente neste ponto que reside o papel da Comunicação:
sensibilizar o profissional para torná-lo motivado a participar; divulgar as razões e benefícios
do projeto visando gerar compromisso com os objetivos e resultados da organização.
Especificamente no caso da Instituição Financeira Pública, objeto deste estudo de
caso, possivelmente essa será a atribuição mais complexa das áreas envolvidas com o
programa de GC, pois caberá a Comunicação atuar mais diretamente sobre comportamento
humano. Há sempre o risco de “novidades”, como os fóruns virtuais de discussão, numa
empresa pública com as características que veremos aqui, serem recebidas com certa
resistência. Algum nível de preconceito com a moderna forma de comunicação e a tecnologia
27
que a envolve pode ser encontrado e, assim, pressupõe-se a necessidade de mudanças
comportamentais. Enfim, exigirá quebra de paradigmas e atenção à Cultura e ao Clima
Organizacional. Segundo Shinyashiki, Trevizan e Mendes (2003, p.502), “tornam-se
necessárias mudanças nos métodos de trabalho para capacitar a aplicação do novo
conhecimento às atividades”.
A abordagem das questões acima deverá acontecer de forma planejada, ou seja,
preliminar à introdução de ferramentas tecnológicas de apoio à GC, mas a participação da
Comunicação se estenderá por toda a fase de execução do programa, diminuindo sua
intensidade à medida que a prática se consolida enquanto Cultura na organização.
Silva (2002, p.150) concorda com o que já foi dito até aqui, sobre a importância
das pessoas, o papel da TI no processo e destaca a necessidade de se realizar mudanças nos
processos. Segundo o autor:
Em resumo, a administração do conhecimento é algo feito por pessoas. A Tl pode ajudar, mas o foco principal deve ser as mudanças necessárias nos processos da empresa (que precisam mudar para incorporar atividades de coleta e utilização do conhecimento), os papéis e responsabilidades na organização (por exemplo, quem capta e quem conserva as informações) e os incentivos (por exemplo, o que fazer para que as pessoas contribuam com seus conhecimentos).
Percebe-se que para se implementar Gestão do Conhecimento é indispensável
uma ação coordenada nos diversos níveis estratégicos, operacionais e táticos. Exigirá esforço
conjunto da área de Gestão de Pessoas (RH), da TI, da Comunicação e patrocínio claro da
Alta Administração. Valentin (2008) concorda com essa ideia quando diz que um modelo de
Gestão do Conhecimento deve ser resultado de um planejamento estruturado e alinhado aos
objetivos organizacionais. Sua implementação deve ser subsidiada por planos de ação e o
monitoramento dos resultados deve ser constante.
Entende-se também importante a participação dos empregados no processo de
elaboração das estratégias da empresa. Nesse sentido, Fleury e Fleury (apud
VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.04) comentam que para a estratégia conseguir adesão
é necessário que haja participação, isto é, que não seja privilégio de uma minoria pensante,
mas seja discutida nas várias esferas da vida organizacional. Segundo Valentin (2008) o
alinhamento do corpo funcional com as estratégias da empresa visa construir uma organização
que utiliza seu conhecimento como forma de rentabilizar sua operação.
28
Vasconcelos e Ferreira (2004, p.03) afirmam que as organizações precisam de
pessoas capazes de incentivar a criação e a comunicação do conhecimento. Para os autores, a
necessidade de criação de um ambiente propício à aprendizagem deixou de ser passível de
solução no nível individual e passou para um esforço organizado de equipes interdisciplinares.
Terra (2001, p.03) resume o que discutimos até aqui dizendo que são vários os
aspectos relacionados à Gestão do Conhecimento: papel da alta administração, cultura e
estrutura organizacionais, práticas de gestão de recursos humanos, impacto dos sistemas de
informação e mensuração de resultados, alianças estratégicas etc. Esta abordagem reflete a
compreensão de que a Gestão do Conhecimento implica, necessariamente, a coordenação
sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e operacional;
normas formais e informais.
Silva (2002, p.151) conclui lembrando que ainda há muitos desafios para um
perfeito entendimento da Gestão do Conhecimento, mas que existe uma certeza: a
implementação coordenada de todos os aspectos que sustentam uma bem-sucedida Gestão do
Conhecimento “cria uma vantagem competitiva flexível e de difícil imitação, pois estará
enraizada na empresa, e não somente em recursos físicos, rígidos e mais facilmente imitáveis
pelos concorrentes”.
1.8 O Profissional na Gestão do Conhecimento da nova Era da Informação
Vimos que a Gestão do Conhecimento é uma atividade complexa, envolve várias
áreas dentro da organização e ocorre num cenário de rápida produção de novas informações.
Segundo Terra (2005, p.05) estima-se no mundo que:
� A informação on-line está crescendo a taxa de 20 milhões de páginas por dia; � Todo dia 40 bilhões de mensagens eletrônicas são enviadas diariamente; � A cada minuto cerca de 2.000 páginas são adicionadas ao conhecimento científico; � A capacidade média de armazenamento digital está crescendo em 50% por ano.
O que esperar dos profissionais numa realidade como essa? Qual perfil
profissional será exigido pelas organizações imersas nessa realidade? Terra (2005, p.05-06)
responde às perguntas da seguinte maneira:
1) Acesso efetivo à Informação: definição de foco e uso de conceitos associativos; elaboração de questões pertinentes; técnicas de busca e estratégias de busca; uso de redes de colaboração virtual.
29
2) Avaliação e validação da Informação: significa capacidade de julgamento, interpretação e questionamento; compreensão do uso de fontes e referências; técnicas de teste e validação da informação; uso de redes de colaboração e validação por pares. 3) Organização e proteção da Informação: receber, filtrar, classificar e armazenar informação; manter atualizado lista de contatos e de “quem sabe o que”; desenvolver métodos e rotinas para manter a informação valiosa protegida e facilmente recuperável. 4) Colaboração, publicação e disseminação da informação: exigirá habilidades de escrita, comunicação oral e síntese; publicar de forma apropriada para diferentes tipos de meios (impresso, digital, multimedia); decidir sobre alvos da comunicação e interação; trabalhar de forma síncrona e assíncrona.
As qualidades supra podem ser valorizadas por empresas e pelo mercado quando
o assunto é Gestão do Conhecimento no contexto da Sociedade da Informação. Nosso foco,
todavia, não é explorar o perfil do profissional para essa realidade, mas despertar nele a
consciência da necessidade de capacitação para responder aos novos desafios que se lhe
apresentam. Urge que a GC passe do discurso para a prática, por necessidade conjuntural de
empresas, mas também dos profissionais que serão diretamente beneficiados com sua
implementação. Veremos no próximo tópico, então, considerações sobre as etapas necessárias
à aplicação teórica da Gestão do Conhecimento numa organização.
1.9 Etapas da Gestão do Conhecimento nas Organizações
Diversos autores se preocuparam em dividir em etapas, estágios ou ciclos, os
momentos importantes do processo de GC numa organização, visando, assim, contribuir para
a empresa que pretende estruturar de forma profissional o seu programa de GC.
A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento do Rio Grande do Sul –
SBGC-RS (apud NETTO 2009) propôs um conceito-ensaio para auxiliar no entendimento das
etapas necessárias à GC numa organização. Trata-se do mnemônico C.C.U.S.P.I.D.O., que
representa as letras iniciais das etapas, que são: Criação > Compartilhamento > Utilização >
Socialização > Proteção > Identificação > Distribuição > Organização. Sucintamente, cada
uma delas vem a ser:
Criação do Conhecimento: abrange as interações entre o conhecimento tácito e o
explícito, já abordado quando falamos sobre conversão do conhecimento. A criação do
conhecimento pode acontecer com a constituição de grupos de pesquisas, da contratação de
novos empregados, das fusões e aquisições de organizações, etc.
30
Compartilhamento do Conhecimento: transferência do conhecimento criado para
uma nova utilização. O relacionamento pessoal é uma das principais ferramentas de
compartilhamento, como por exemplo, conversas informais, as pausas para o café, a
freqüência em seminários e as comunidades de práticas. Aqui também aparecem como úteis
os recursos de TI, como intranet, e-mails e fóruns virtuais (PROBST; RAUB; ROMHARDT,
2002, apud NETTO, 2009).
Utilização do Conhecimento: consiste em transformar o conhecimento adquirido
em algo relevante para a organização.
Seleção do Conhecimento: numa organização existem diversos indivíduos com
capacidades e habilidades específicas e apenas somá-las não significa que a empresa tenha um
projeto de GC. É importante conhecer as suas deficiências, as lacunas do conhecimento
organizacional e separar o que se sabe e o que não se sabe para que o projeto realmente tenha
valor. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002 apud NETTO, 2009).
Proteção do Conhecimento: registros de marcas e patentes, royalties, registro de
software, etc. Quando uma inovação foi feita ou descoberta precisa ser protegida antes de
divulgada. Outro exemplo: observar o grau de sigilo e o que é estratégico para a organização
antes de compartilhar com seus stakeholders.
Identificação do Conhecimento: subetapa da criação. O mais importante não é a
originalidade e sim a utilidade do conhecimento a ser gerado. Não necessariamente precisa-se
criar um novo conhecimento para uma necessidade específica, pode-se identificar entre os
conhecimentos existentes aquele pertinente e que sirva para o fim específico (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998 apud NETTO, 2009).
Disseminação do Conhecimento: observar a necessidade de quebrar a cultura
existente de que “informação é poder”. Uma forma de disseminar os saberes é por meio de
redes de conhecimento, constituídas formal ou informalmente. As redes de conhecimento
estimulam o contato pessoal entre os trabalhadores, proporcionando a troca interdisciplinar de
experiências, abrangendo as diversas áreas do conhecimento. A atividade, a comunicação e o
relacionamento entre os membros de uma rede dão movimento ao processo de Gestão do
Conhecimento e incentiva as pessoas a compartilharem mais. (SANTIAGO JR., 2004 apud
NETTO, 2009).
Organização do Conhecimento: consiste no estabelecimento de critérios
conhecidos de todos os envolvidos que permitam a fácil localização de um conhecimento
31
quando este se fizer necessário. O que se observa comumente são informações e
conhecimento dispersos individualmente em meio a arquivos alojados em notebooks e pen
drives. Mapas do conhecimento podem auxiliar nesta etapa, pois funcionam como guias e não
como repositórios. Os mapas devem indicar pessoas, documentos ou banco de dados onde se
pode encontrar o conhecimento específico para cada necessidade. (SILVA; NEVES, 2003
apud NETTO, 2009).
Vasconcelos e Ferreira (2004) fazem uma divisão mais simples e não por isso
incompleta. Para os autores, é possível diferenciar três momentos importantes no processo de
Gestão do Conhecimento: 1) aquisição e geração do conhecimento; 2) disseminação,
compartilhamento e transferência do conhecimento; e 3) codificação do conhecimento ou
construção de memória.
Na primeira etapa, além do conhecimento adquirido pela organização, inclui-se o
que está em desenvolvimento. Os autores enfatizam que o conhecimento adquirido não é
necessariamente recém-criado, mas apenas novidade para a empresa. Para Nonaka e Takeuchi
(apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004), o sucesso das empresas japonesas reside na
especialização e na capacidade de criação de conhecimento em todos os níveis da organização
e na difusão e incorporação a seus produtos, serviços e sistemas.
A segunda etapa é mais complexa, já que elementos cruciais do conhecimento não
são facilmente transferíveis, pois estão enraizados no indivíduo. Percebe-se que em bons
sistemas de GC, o conhecimento é transferido através de múltiplos canais que se reforçam
mutuamente. Davenport e Prusak (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004) e
Gratton (2000 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004) alertam para o fator confiança,
essencial para melhor compartilhamento do conhecimento. Os indivíduos precisam confiar
uns nos outros e na empresa para melhor fluidez na troca de conhecimentos.
De acordo com Davenport e Prusak (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA,
2004), contratar pessoas perspicazes e deixá-las conversar entre si, em reuniões face a face, é
a melhor maneira de se transferir conhecimentos. Os autores acreditam que, na economia
regida pelo conhecimento, conversar é trabalhar. Todavia, para muitas empresas, nem sempre
é possível oportunizar esses encontros, pelos custos envolvidos com deslocamento. É
exatamente neste ponto que os fóruns virtuais de discussão contribuem, como veremos melhor
no próximo capítulo.
32
O objetivo da terceira etapa, codificação do conhecimento ou construção de
memória, é apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível para quem dele
precisar, com o auxílio das tecnologias da informação. Claro que o conhecimento tácito é
complexo de se codificar, mas é imperativo investir em formas de registrá-lo, pois o contrário
seria a empresa decretar-se incapaz de processar o conhecimento etéreo nela existente. Para
Fleury e Fleury (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004), a construção de memória da
organização refere-se ao processo de armazenagem de informações com base na história
organizacional e deve incluir experiências tanto exitosas quanto mal sucedidas, para que esses
depósitos auxiliem a tomada de decisão.
Turban, Mclean e Wetherbe (2004, p.331) abordam as etapas da Gestão do
Conhecimento como um ciclo, pois o “conhecimento se torna cada vez mais depurado com o
passar do tempo”. Para os autores, num bom sistema de GC, o conhecimento nunca está
terminado, pois o ambiente muda com o tempo e precisa ser atualizado de modo a refletir
essas mudanças. A figura 5, ilustra a dinâmica:
Figura 5: Ciclo da Gestão do Conhecimento. Fonte: Adaptado de Turban; Mclean; Wetherbe (2004, p.332)
Os autores assim descrevem cada etapa:
Criar: o conhecimento se cria quando se descobre novas formas de fazer as coisas ou quando se desenvolve um Know-how. Às vezes, o conhecimento externo é trazido para dentro do sistema; Capturar: é preciso reconhecer o valor do novo conhecimento e representá-lo de forma razoável;
33
Depurar: o novo conhecimento precisa ser colocado dentro do contexto correto para que se possa ser acionado. É onde os insights humanos (qualidades tácitas) precisam ser capturados juntamente com fatos explícitos; Armazenar: o conhecimento útil deve ser armazenado em formato razoável em um repositório de conhecimento, de modo que os outros na empresa possam acessá-lo; Administrar: da mesma forma como em uma biblioteca, o conhecimento precisa ser mantido em movimento. Ele precisa ser revisado para certifica-se de que seja relevante e preciso; Difundir: o conhecimento precisa ser disponibilizado em formato útil para qualquer pessoa da empresa que dele precise, a qualquer hora e em qualquer lugar.
Percebemos características semelhantes entre os autores no exercício de
categorizar por etapas o projeto de Gestão do Conhecimento numa organização. Com algumas
variâncias, o conhecimento precisa ser encontrado, disseminado e armazenado. Há maior
complexidade na variável tácita do conhecimento e é exatamente por isso que encontramos
tantos estudos sobre o tema.
Até aqui expomos o cenário de intensas e incessantes mudanças, com novas
tecnologias que vieram para facilitar a obtenção de informação e conhecimento, mas,
dialeticamente, produziu o desafio colateral para as organizações de administrar tantas
novidades, mantendo-se proprietárias do seu patrimônio intelectual. O envelhecimento da
população é um ingrediente que perturba essa equação, no sentido em que pressiona para
rápidas decisões, sob pena de se perder o conhecimento tácito presente somente no indivíduo.
Vimos esse fenômeno acontecer na NASA, empresa símbolo no contexto de tecnologia e
conhecimento.
Mostramos, todavia, que vários estudos estão sendo feitos sobre o assunto para
auxiliar as organizações a empreenderem um projeto de GC. Como a maioria desses estudos,
realizamos a distinção conceitual entre dado, informação e conhecimento e ainda entre a
variável tácita e explícita deste último. Buscamos definições de GC, formas de conversão do
conhecimento, suas dimensões e as etapas do processo de Gestão do Conhecimento. Com
isso, podemos perceber a complexidade do tema e, por conseguinte, que a implementação de
um projeto de GC exige atuação profissional, comprometida e coordenada de diversos atores
dentro da organização. Nessa linha, para auxiliar um projeto bem sucedido, as empresas têm a
sua disposição vasto material sobre métodos, ferramentas, ações e condições necessárias de
processamento.
Nos próximos capítulos faremos um estudo de caso sobre uma forma de se
promover Gestão do Conhecimento: uso de fóruns virtuais de discussão devidamente
34
ancorados num Portal Corporativo de uma Instituição Financeira Pública. Investigaremos
como essa forma de interação social/virtual pode ser utilizada em benefício da Instituição
objeto do estudo, considerando suas características peculiares. A técnica soma-se a outras
mencionadas com intuito de reforçarem-se mutuamente, consolidando um projeto bem
articulado de GC, que poderá ser aproveitado por outras organizações.
35
2 ESTUDO DE CASO: INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
Quando um velho morre, é uma biblioteca que queima.
(LÉVY, 1999, p.163)
2.1 Contexto, Características, Perfil
Como dissemos no início deste trabalho, o que atormenta boa parte dos
administradores não é somente a Gestão do Conhecimento, com toda complexidade observada
aqui, mas também a necessidade de realizar essa gestão com certa pressa, já que o
envelhecimento do corpo funcional é um fenômeno real. Urge, então, materializar o
conhecimento etéreo existente na organização em face da ‘perda’ de conhecimento e
experiência ocorrida no momento em que empregados que detêm expertises/conhecimentos
tácitos em determinados assuntos deixam de compor o quadro funcional da empresa. Sobre
essa realidade, Crestana (2008, p.02) acrescenta ainda:
Muitas das pessoas que vão se aposentar ficaram anos no mesmo cargo e quase a vida profissional inteira no mesmo segmento, sendo uma fonte vital de aprendizado não só técnico e conceitual, mas sobre especificidades do dia-a-dia. Através da experiência adquiriram uma extensa lista de melhores práticas e lições aprendidas dos projetos já realizados. E, muitas vezes, estes funcionários saem sem documentar este conhecimento ou mesmo sem efetuar treinamentos e transições, o que ajudaria a amenizar a inevitável perda de conhecimento. (...) Quando a perda é percebida, já é tarde para detê-la. E no tempo que se leva para recuperar este conhecimento, a organização acaba sofrendo. (grifos nosso)
Nesse aspecto particular, agrava-se o quadro quando lembramos a qualidade
efêmera da realidade que nos rodeia, o que provoca uma necessidade constante de adaptação a
mudanças e atualização permanente e ágil do conhecimento. Ora, então, estamos diante de
uma aparente contradição: se a realidade é efêmera, por que o conhecimento “passado” é tão
caro às empresas? Reter conhecimento decorrente da atuação da empresa (expertise) ou
adquirir novos? Como dito, a contradição é apenas aparente. Novo conhecimento não
substitui necessariamente o que existe, vez que o “antigo” e o “novo” coexistem por um
período consolidando outro conhecimento que será incorporado à cultura de cada
organização, que se tornará “antigo” novamente e assim o ciclo se perpetua.
A organização deve saber adequar com rapidez e eficiência seu conhecimento
histórico aos novos tempos e até descartá-lo. A GC, nesse contexto, insere-se ligando
36
passado/presente/futuro, viabilizando essa interação, a criação e o registro do conhecimento e
fomentando a existência desse ciclo.
No caso da Instituição Financeira Pública que passaremos a estudar, doravante
denominada Banco Público X, duas características principais identificadas neste trabalho
fazem com que essa interação presente/passado/futuro se torne ainda mais relevante e, por
conseguinte, um projeto de GC seja premente: 1) longa permanência do empregado na
organização; 2) longos períodos sem contratação (1982 > 6 anos > 1988 > 10 anos > 1998 >
depois as admissões se tornaram mais periódicas, a cada 2 anos, em média).
A análise da informação acima nos impele a focar em um fenômeno que vem
ocorrendo nos últimos anos na Instituição e que tende a se acentuar em pouco tempo: a perda
de um conhecimento imaterial, “in-backupcável”, que é o conhecimento tácito do empregado
experiente, com muitos anos de empresa, que se aposenta ou deixa o corpo funcional por
motivos outros, sem que outro igualmente ou quase tão experiente possa dar continuidade a
seu trabalho sem queda de qualidade.
O Gráfico na Figura 6 dispõe sobre o tempo de serviço no Banco Público X:
Figura 6: Tempo de empresa – Banco Público X
A estratificação acima é a forma como o Banco Público X expõe seus dados, mas
vale ressaltar que não se encontram funcionários com 15, 16, 17 ou 18 anos de trabalho na
empresa, o que torna ainda mais distante o primeiro segmento (até 9 anos) do terceiro (de 15 a
19). Evidencia-se, então, o lapso de tempo sem contratações e ainda o esforço da empresa em
Tempo de Empresa - Banco Público X
51,92%
1,73%
13,74% 12,96% 15,81%
2,90%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
até 9 anos de 10 a 14
anos
de 15 a 19
anos
de 20 a 24
anos
de 25 a 29
anos
acima de 30
anos
45,42%
37
busca de renovação, vez que o maior percentual é formado pelos empregados contratados a
partir do momento em que as admissões se tornaram mais frequentes.
Em resumo, riscos identificados: a) perda concentrada de conhecimento,
experiência, histórico, vez que há a perspectiva de grupos numerosos de empregados
desligarem-se da empresa simultaneamente; b) qualidade da sucessão, ou seja, a necessidade
de o empregado experiente ser sucedido por outro com competência mínima e maturidade
suficiente para tomada de decisão social e financeiramente sustentável e responsável,
mantendo a qualidade da operação na empresa.
Sobre a formação do novo empregado, Shinyashiki, Trevizan e Mendes, (2003, p.
504) complementam que sua socialização à empresa está relacionada “ao aprendizado do seu
papel na organização e é um processo contínuo durante toda a sua carreira”. Segundo os
autores “a socialização diz respeito a como os empregados recolhem conhecimento tácito
sobre a organização, o grupo de trabalho e suas tarefas, assim como ao modo como se ajustam
e compreendem como se comportar em cada uma dessas dimensões.”.
Ainda que as contratações de empregado se tornem mais frequentes, surge a
necessidade de mais rapidamente inseri-lo na dinâmica da organização e ainda reter, na
medida do possível, o conhecimento criado decorrente de sua atuação profissional.
Nesse contexto, considerando que ainda não foi inventada uma máquina capaz de
realizar um backup do conhecimento adquirido no tempo em que o empregado trabalhou pela
empresa, a organização fica privada de seu legítimo “patrimônio intelectual” ou, pelo menos,
de boa parte dele.
Outra característica da empresa objeto deste estudo, que se torna relevante
registrar pela implicação na problemática e no tema, é a sua dimensão territorial e sua grande
capilaridade, presente em todos os municípios brasileiros (veja figura 7) e, portanto, refletindo
características do Brasil: a diversidade e a desigualdade social. Condições verificadas,
inclusive, pela qualidade dos equipamentos de informática disponibilizados para suas diversas
unidades em todo o país (melhor, quanto mais próximos dos grandes centros) e que não
podem ser desconsideradas na elaboração de um projeto de GC. Abordaremos essas questões
no item 2.4 sobre Cultura Organizacional do Banco Público X e quando discutirmos sobre os
requisitos tecnológicos necessários.
38
Figura 7: Distribuição dos empregados do Banco Público X por Unidade da Federação
Distribuição UF - Banco Público X
9,91%3,13%
1,10%0,99%
0,22%0,87%
0,13%1,37%
0,48%0,11%0,39%
1,16%4,23%
2,76%1,12%1,25%
3,33%0,91%1,26%
0,70%6,82%7,04%
4,25%2,34%
10,98%9,50%
23,66%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%
DF
MS
AC
AP
RO
TO
BA
MA
PE
RN
PR
SC
MG
SP
Centro-Oeste
Nordeste
Sudeste
Sul
Norte
39
Por fim, convém considerar dois dados que podem influenciar o resultado do
projeto de GC: escolaridade (figura 8) e faixa etária (figura 9).
Figura 8: Escolaridade dos empregados do Banco Público X
Não se pode garantir que, necessariamente, a menor a escolaridade tenha
influência na atividade de manipular a ferramenta tecnológica como a que será proposta neste
trabalho, mas esperam-se contribuições de melhor qualidade dos profissionais de maior nível
de escolaridade. Quanto à faixa etária, exposta na figura a seguir, entre os empregados de
maior idade (cerca de 57%), pode-se esperar mais resistência a inovações do tipo que se
pretende com os Fóruns Virtuais de Discussão. No caso, os dados se apresentam da seguinte
forma:
Figura 9: Faixa Etária dos empregados do Banco Público X
Faixa Etária - Banco Público X
0,08%
21,03% 20,98%
39,81%
17,16%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
ate 19 anos de 20 a 29
anos
de 30 a 39
anos
de 40 a 49
anos
acima de 50
anos
56,97%
40
O gráfico acima ilustra ainda a característica que comentamos de longa
permanência do empregado no Banco Público X e é, talvez, o indicador, mais importante para
este trabalho, pois aponta para o desafio: materializar o conhecimento da parcela que,
teoricamente, detém a maior parte do histórico da empresa, tem maior idade, constitui quase a
metade de seu contingente (mais de 45%) e está na iminência de deixá-la.
De que forma pode-se alongar o período de usufruto do conhecimento construído
pela organização, aplicando certo “diferimento” do saber por muitos exercícios, mesmo após
a saída do empregado? Os fóruns virtuais de discussão vêm para auxiliar na tarefa de gerir
esse conhecimento. Antes de analisarmos essa ferramenta, porém, traremos informações sobre
o contexto atual da Gestão do Conhecimento no Banco Público X.
2.2 Gestão do Conhecimento no BANCO PÚBLICO X:
Como a maior parte das empresas no mundo, o Banco Público X não possui um
programa efetivo de Gestão do Conhecimento, todavia a preocupação com o fato existe, o que
se comprova pelo fato de estar em discussão um pré-projeto coordenado pela área de RH. O
presente estudo pode enriquecer o trabalho que está sendo desenvolvido, fornecendo insumo
teórico, alternativas práticas como as apresentadas nos capítulos 3 e 4 e ainda o resultado de
pesquisa feita internamente, que será analisada no capítulo 5.
São características do pré-projeto: a) Levantamento das iniciativas pontuais
existentes de GC que se encontravam dispersas em áreas da empresa; b) Proposta de se criar
cultura baseada em colaboração e compartilhamento, estimulando a criatividade, a inovação e
o espírito empreendedor nos profissionais da empresa, entre outras iniciativas do gênero; c)
Adoção de premissas, como apoio da alta direção, ações de sensibilização, suporte
tecnológico e múltiplos canais de transferência de conhecimento; d) Promoção de parcerias
entre áreas internas e grupos de apoio à Gestão do Conhecimento, além de estruturas que
permitam identificar talentos, circular ideias, compartilhar boas práticas, entre outras.
Um dos objetivos do pré-projeto de GC do Banco Público X é propor um
Programa cuja temática seja tratada de forma contínua e evolutiva na Instituição, tendo-se em
mente que este é apenas o primeiro e decisivo passo nessa direção.
Trata-se de um trabalho complexo e elaborado, mas, para fins deste estudo
acadêmico, procuramos abordar em termos gerais por se tratar de pré-projeto e, como tal,
41
ainda estão sendo criadas as condições necessárias para a sua viabilização. No entanto, isso
reforça a percepção de que as empresas estão despertando para a necessidade de se realizar a
Gestão do Conhecimento.
2.3 Características da Educação Corporativa no Banco Público X
Segundo Eboli (2004, p.52), “as empresas interessadas em projetos de educação
corporativa realizam esforços intensos para mapear suas competências críticas e investem em
Gestão do Conhecimento”. Para a autora, gestão por competências e Gestão do Conhecimento
têm forte ligação com educação corporativa, pois os dois primeiros fornecem as competências
críticas necessárias que irão diferenciar a empresa estrategicamente e, assim, um sistema de
educação corporativa seria integrador e articulador desses conceitos. No caso do Banco
Público X observa-se um interesse fortemente consolidado em Educação Corporativa.
Para esta proposta de trabalho, acreditamos que a educação corporativa terá exato
papel integrador e articulador, pois atualmente a Universidade Corporativa do Banco Público
X desfruta de status estratégico, compondo indicadores de avaliação de gestão da empresa.
Seu campus virtual é o mais acessado, depois da página principal da intranet, configurada
como página inicial de todos os computadores da empresa. Além da visibilidade, o Portal da
Universidade Corporativa do Banco Público X goza de muita credibilidade no ambiente
corporativo. Recepciona o empregado quando de sua chegada, no curso de integração, e está
presente na vida dos altos executivos, com programas voltados exclusivamente para eles.
Consideramos altamente estratégico que as soluções propostas neste trabalho
tenham como ponto de acesso o Portal da Universidade e, assim, herde as vantagens já
consolidadas no ambiente da educação corporativa: relevância, prestígio e popularidade.
2.4 Características da Cultura Organizacional
Fundado pelo Estado Brasileiro há mais de 100 anos, o Banco Público X possui
como característica principal a forte presença junto à população, sobretudo a mais carente,
atuando como agente executor das políticas públicas do estado brasileiro. Atua ainda na
promoção do desenvolvimento urbano e em programas habitacionais do país. Pela sua
capilaridade e abrangência, o Banco Público X alcança direta ou indiretamente quase todos os
brasileiros, vez que, além dos programas voltados para Estados e Municípios, todo
trabalhador formal relaciona-se de alguma forma com a empresa. Como não poderia deixar de
42
ser, essas características são claramente identificadas em sua Cultura Organizacional, pois a
atuação de seus profissionais é influenciada por essas condições, desde as tarefas mais básicas
até os desafios estratégicos e missão da empresa.
Dada a multiplicidade de atuação e sua extensão de dimensões continentais, várias
subculturas são percebidas, tanto pela influência regional, quanto pela especificidade dos
processos. A linguagem, o sistema, o conhecimento utilizados nas unidades da empresa e
ainda o público com o qual aquela unidade se relaciona a torna um grupo específico e
diferenciado dentro da organização, impactando sua operação. Da mesma forma, o modo
como se decora a estação de trabalho, como se relaciona com o chefe e as normas, a bebida
ingerida ao longo do expediente, o transporte utilizado para ir trabalhar ou para desenvolver
seu trabalho, tudo reflete a diversidade cultural do país e tem efeito sobre a gestão da
empresa. O vínculo com a cultura geral, no entanto, é evidente, posto que o foco de suas
ações, via de regra, é o cidadão e não somente o cliente, como em qualquer banco privado.
Além disso, percebe-se clara influência da política (micro e macro) na conformação de poder
interno.
As subculturas não chegam a ser um problema inadministrável e, em certo ponto,
enriquecem a empresa, porém, para que esses vínculos de semelhança não impactem
negativamente a eficiência de sua administração, a empresa busca selecionar técnicos e
gestores por meio de processo de concorrência interna em que se procura viabilizar de forma
democrática a participação de todos, o que minimiza a influência política anteriormente
mencionada.
Por fim, por ser um organismo público, pauta-se prioritariamente por leis
específicas e, como tal, depara-se com um grande desafio: não se deixar engessar por um
arcabouço político, legal e normativo (necessário em virtude da transparência exigida pela
Sociedade ao Estado), acompanhar as ágeis transformações no ambiente externo e continuar a
ser um agente transformador da vida de milhões de brasileiros, totalmente identificado com a
cultura nacional, suas contradições e diversidade, fomentando o desenvolvimento social.
43
3 PORTAIS CORPORATIVOS: FERRAMENTA DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO E ALICERCE DOS FÓRUNS VIRTUAIS DE
DISCUSSÃO
“O dilema do determinismo tecnológico é, provavelmente, um problema infundado, dado que a tecnologia é a sociedade, e a sociedade não pode ser entendida ou representada sem suas ferramentas tecnológicas.”
(CASTELLS, 1999, p. 43)
Considerando que a lógica fundamental que reside na proposta de fóruns virtuais
de discussão, ferramenta central deste trabalho, está na participação, na colaboração de outras
pessoas, é fundamental e pressuposto para o êxito de qualquer projeto de GC a inauguração
de um Portal Corporativo, que na estrutura desta intervenção será concebido como um Portal
Colaborativo. Sua qualidade técnica e respaldo estratégico serão determinantes para o
resultado dos Fóruns de Discussão. Deverá ser a porta de entrada para diversas informações
corporativas, estar concebido numa lógica colaborativa, ser um ponto de acesso único e
personalizado às ferramentas e à informação de que necessitam os profissionais da empresa.
Como veremos, os Portais em si são sugeridos em inúmeros estudos como
instrumento de Gestão do Conhecimento, estão sendo discutidos em eventos específicos e são
realidade em diversas organizações. Trataremos neste tópico sobre as características da
ferramenta e sua importância para um projeto de GC, mas sem perder de vista os Fóruns
Virtuais de Discussão. Perceberemos que os Portais Corporativos são poderosos instrumentos
de Gestão do Conhecimento e, especialmente para este trabalho, queremos lhes dar mais
visibilidade, pois servirão de ancoradouro para os fóruns virtuais de discussão.
Valentim (2008) acredita que a adoção de um Portal Corporativo deve ser
resultado de determinações do Planejamento Estratégico Organizacional e deve ser utilizado
como infraestrutura para a Gestão do Conhecimento, disponibilizando informações que
alavanquem a competitividade da organização.
44
3.1 Conceito adotado
“Portal Corporativo” ainda é termo recente, sendo assim, diversos autores
discutem sua definição, sendo chamado por uns de “portal de informações empresariais”, por
outros, como “portal de negócios”, e ainda como EIP’s (Enterprise Information Portals). Não
nos aprofundaremos sobre a conceituação do termo, adotaremos a que mais se aproxima da
proposta, no caso, Murray (apud DIAS, 2001), que o define simplesmente como “uma via de
acesso às informações corporativas”. Para o autor Portais Corporativos devem nos conectar
não apenas a tudo de que necessitamos, mas a todos de que necessitamos, e proporcionar
todas as ferramentas necessárias para que possamos trabalhar juntos.
Para Valentim (2008) a adoção de uma estrutura tecnológica – Portal Corporativo
– devidamente acompanhada de ampla divulgação para todos os que irão participar buscando
ou gerando conhecimento, pode promover diferenciais competitivos para as organizações que
valorizam o conhecimento. Neves (2009b) correlaciona a importância da tecnologia com o
vasto volume de informação existente. Para ela, precisamos da tecnologia para nos “ajudar a
aceder à informação e ao conhecimento de que precisamos, com a qualidade que desejamos,
de fontes em que confiamos, na altura em que necessitamos, e no formato que mais nos
convém”. Para Terra e Bax (2003), a ideia por trás desses portais é a de desbloquear a
informação armazenada na empresa, disponibilizando-a por meio de um único ponto de
acesso. Esse ponto de acesso único é justamente o que lhe confere o signo de “portal”,
disponibiliza aplicações e informação personalizadas, essenciais para a tomada de decisão nos
níveis estratégico (de negócio), tático e operacional.
3.2 Benefícios dos Portais Corporativos
Guilhermo Reis (2009), numa bem humorada apresentação sobre arquitetura da
Informação, resume em dois slides que comunicam por si, o desafio de gerenciar tantas
informações num contexto de intensa produção de conteúdo.
45
Figura 10: Explosão da Informação. Fonte: Guilhermo Reis (2009).
Bawden (2001, apud TERRA; BAX, 2003, p.06) acredita que muitas informações,
se mal organizadas, atrapalham o conhecimento. Com efeito, por um lado parece que o grande
desafio para as empresas hoje é como gerenciar as informações de que dispõem, e não
propriamente como obter novas informações. Segundo Terra e Bax (2003, p.07), as soluções
propostas aparentemente caem em duas categorias: gerencial e tecnológica. Do ponto de vista
gerencial trata-se de retomar o controle, tanto no nível individual quanto no organizacional.
Dessa forma, os Portais Corporativos configuram-se um grande benefício para as
Organizações, pois se inserem nesse contexto sendo parte da solução do problema do ponto de
vista tecnológico, pois oferecem controle não no sentido coercitivo, mas de alinhamento a um
padrão e em direção a um objetivo planejado.
Neves (2009b) lembra que as organizações esperam que os seus empregados
passem o seu tempo a fazer aquilo para o qual foram contratados, e não a tentar encontrar a
46
informação de que precisam. O Portal Corporativo é uma boa ferramenta nesse sentido, já que
é a porta de acesso às informações corporativas e, como veremos, os Fóruns Virtuais de
Discussão vêm atender justamente a esse propósito: ajudar o profissional a encontrar as
informações de que necessita, com agilidade. Neves (2009b) destaca e reforça as vantagens
dos portais corporativos:
� aumentam a eficiência dos colaboradores, ao apresentar um único ponto de entrada para múltiplas fontes de informação e ferramentas, e ao sugerir informação relacionada com a que o colaborador geralmente consulta; � melhoram a comunicação na organização, ao criar um canal para entrega seletiva de mensagens relevantes para cada colaborador e ao facilitar o encontro de colegas com interesses semelhantes ou experiência relevante; � reduzem os custos com a comunicação, ao reduzir o número de anexos e de mensagens enviadas por correio eletrônico para todos os colaboradores e ao criar um canal alternativo privilegiado (porque muito visitado) para divulgação de mensagens; � ajudam os colaboradores a construir uma imagem global e sistêmica da organização, porque mostram num ambiente único o que de mais importante se vai passando na organização; e, � agem como um instrumento para inovação, ao “empurrar” informação de interesse ao colaborador (de acordo com o seu perfil) mesmo que este não tivesse conhecimento da sua existência.
Para Lapa (apud VALENTIM, 2008), os Portais Corporativos permitem a
integração de pessoas através de comunidades de trabalho, relações de cooperação virtual,
identificação de especialistas de forma integrada aos sistemas de informação e bases de
conhecimento. Valentim (2008) concorda com importância dos Portais Corporativos e com
seu papel colaborativo. Segundo o autor:
Portal Corporativo é uma forma de fazer os diversos subsistemas de uma organização trocarem informações e trabalharem em conjunto. Trata-se, essencialmente, de uma ferramenta de colaboração, um recurso que facilita a Gestão do Conhecimento e ajuda a transmitir em tempo real, para toda a organização, informações pertinentes (grifos nossos).
Neves (2009b) acredita ainda ser fundamental que a implementação de um portal
corporativo seja feita de acordo com a cultura e o perfil da organização. Para a autora, isto
pode refletir-se desde a aparência corresponder à imagem da organização, até aspectos, em
tese, menos perceptíveis, como é o caso do conteúdo a que é dado destaque. Todavia, a autora
faz um alerta: portais colaborativos são como toda a tecnologia, “só funcionam se derem
resposta a uma necessidade existente, se forem desenhados de acordo com a cultura e o perfil
da organização, e se tiverem o ‘combustível’ necessário para mantê-los ativos”.
47
Dessa forma, a popularidade do Portal Corporativo, não surgirá como passe de
mágica, imediatamente após a sua inauguração. Dependerá das ferramentas lá disponíveis, das
funcionalidades associadas, do conteúdo transmitido e da contrapartida oferecida. Para Neves
(2009b) nenhum portal corporativo conseguirá sobreviver se não apresentar conteúdo
relevante, atual, de qualidade e que seja significativo para o empregado. Para a autora, as
aplicações e funcionalidades são igualmente importantes e podem fazer a diferença, como,
por exemplo, uma eficaz opção de busca e uma espécie de páginas amarelas dos
colaboradores da organização.
Como dissemos, a implementação de um projeto de Gestão do Conhecimento
exige atuação coordenada de várias áreas, dentre elas a Comunicação, que tem a tarefa de
divulgar conceitos e benefícios da GC e ainda as ferramentas que serão utilizadas para este
fim. Alinhada às definições estratégicas, caberá à tecnologia da empresa desenvolver a
estrutura necessária para o funcionamento do Projeto, sendo a principal o Portal Corporativo,
que abrigará os Fóruns Virtuais de Discussão.
3.3 Características dos Portais Corporativos
Segundo Terra (2008 apud VALENTIM, 2008) os Portais Corporativos possuem
“diversos níveis de sofisticação”, mas as características básicas são:
- Single sign-on: trata-se da possibilidade de autenticação segura e única dos usuários do portal a partir da perfeita integração com os aplicativos de gerenciamento de usuários da organização; - Personalização: a possibilidade de cada usuário personalizar sua forma de navegação, incluindo layout, assim como definir facilmente (arrastando webparts - framework para construir páginas-portal altamente customizáveis) quais aplicativos terá integrado ao seu próprio portal [...]. Os portais mais avançados são capazes de, dinamicamente, a partir de business rules, prover informação específica a cada usuário ou grupo de usuários com base no seu perfil pessoal estático e mesmo dinâmico, ou seja, com base em seu padrão de acesso; - Integração: Portais Corporativos dispõem de um grande número de webparts que permitem a rápida integração de aplicativos e sistemas, com muito pouca necessidade de programação ou customização de plataformas; - Portabilidade: Portais Corporativos avançados permitem que um portal seja facilmente acessível por meio de vários tipos de hardware como PCs, terminais, palms, celulares etc; - Escalabilidade: o último teste é o do desempenho, [...] lidar com números elevados de usuários acessando de forma simultânea o portal. Portais Corporativos avançados incluem mecanismos de gestão e distribuição de carga e tráfego garantindo velocidade e segurança.
Para Valentim (2008), cada organização deve estruturar um modelo integrador de
processos e conhecimentos para uma GC de resultados, e o Portal Corporativo tem a função
48
de viabilizar as ações para que a gestão adequada se efetive através de um fluxo que envolva
pessoas, softwares e hardwares de forma colaborativa. Para auxiliar nessa tarefa, Eckerson
(apud DIAS, 2001, p.57) elaborou 15 regras que resumem os requisitos mínimos esperados de
um Portal Corporativo (Quadro 1).
1 Fácil para usuários eventuais
Os usuários devem conseguir localizar e acessar facilmente a informação correta, com o mínimo de treinamento, não importando o local de armazenamento dessa informação. Encontrar informações de negócios no portal deve ser tão simples quanto usar um navegador web.
2 Classificação e pesquisa intuitiva
O portal deve ser capaz de indexar e organizar as informações da empresa. Sua máquina de busca deve refinar e filtrar as informações, suportar palavras-chave e operadores booleanos, e apresentar o resultado da pesquisa em categorias de fácil compreensão.
3 Compartilhamento cooperativo
O portal deve permitir ao usuário publicar, compartilhar e receber informações de outros usuários. O portal deve prover um meio de interação entre pessoas e grupos na organização. Na publicação, o usuário deve poder especificar quais usuários e grupos terão acesso a seus documentos/objetos.
4 Conectividade universal aos recursos informacionais
O portal deve prover amplo acesso a todo e qualquer recurso informacional, suportando conexão com sistemas heterogêneos, tais como correio eletrônico, banco de dados, sistemas de gestão de documentos, servidores web, groupwares, sistemas de áudio, vídeo, etc. Para isso, deve ser capaz de gerenciar vários formatos de dados estruturados e não estruturados.
5 Acesso dinâmico aos recursos informacionais
Por meio de sistemas inteligentes, o portal deve permitir o acesso dinâmico às informações nele armazenadas, fazendo com que os usuários sempre recebam informações atualizadas.
6 Roteamento inteligente O portal deve ser capaz de direcionar automaticamente relatórios e documentos a usuários selecionados.
7 Ferramenta de inteligência de negócios integrada
Para atender às necessidades de informações dos usuários, o portal deve integrar os aspectos de pesquisa, relatório e análise dos sistemas de intelig6encia de negócios.
8 Arquitetura baseada em servidor
Para suportar um grande número de usuários e grandes volumes de informações, serviços e sessões concorrentes, o portal deve basear-se em uma arquitetura cliente-servidor.
9 Serviços distribuídos Para um melhor balanceamento da carga de processamento, o portal deve distribuir os serviços por vários computadores ou servidores.
10 Definição flexível das permissões de acesso
O administrador do portal deve ser capaz de definir permissões de acesso para usuários e grupos da empresa, por meio dos perfis de usuário.
11 Interfaces externas O portal deve ser capaz de se comunicar com outros aplicativos e sistemas.
12 Interfaces programáveis O portal deve ser capaz de ser “chamado” por outros aplicativos, tornando pública sua interface programável (API – Aplication-Programming Interface).
13 Segurança Para salvaguardar as informações corporativas e prevenir acessos não autorizados, o portal deve suportar serviços de segurança, como criptografia, autenticação, firewalls, etc. Deve também possibilitar auditoria dos acessos a informações, das alterações de configuração, etc.
14 Fácil administração O portal deve prover um meio de gerenciar todas as informações corporativas e monitorar o funcionamento do portal de forma centralizada e dinâmica. Deve ser de fácil instalação, configuração e manutenção, e aproveitar, na medida do possível, a base instalada de hardware e software adquirida/contratada anteriormente pela organização.
15 Customização e personalização
O administrador do portal deve ser capaz de customizá-lo de acordo com as políticas e expectativas da organização, assim como os próprios usuários devem ser capazes de personalizar sua interface para facilitar e agilizar o acesso às informações consideradas relevantes.
Quadro 1: Requisitos Mínimos de um Portal Corporativo. Adaptado de Dias (2001, p.57-58).
49
Várias dessas características deverão repercutir nos fóruns, além de todas as
outras ferramentas apensadas no Portal, ou seja, ao acessar a funcionalidade, o usuário
precisará sentir-se ambientado às opções de personalização, de busca, etc.
O Portal da Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP) é um exemplo de Portal
Corporativo que soube integrar bem as funcionalidades aqui citadas, como o colaborativismo,
e proporcionar Gestão do Conhecimento na organização. A figura 11 abaixo, extraída da
apresentação realizada pela Instituição na 11º Conferência sobre Portais Corporativos, resume
o conceito adotado (FURNIEL, 2009):
Conceitos
Integração em TI
ConteúdoColaboração
PORTALENSP
Rede social
Blogs
ComunidadesVirtuais
Busca integrada
BibliotecaMultimídia
InformeENSP
Eventos
Sistemas Legados
Gestão de documentos
Sistemas gerenciais
InformaçõesinstitucionaisComentários
Sistema de notícias
Aplicações Intranet
PerfilBusca de especialistas
Figura 11: Conceito adotado para o Portal da Escola Nacional de Saúde Pública – ENSP Fonte: FURNIEL (2009)
Valentim (2008) resume a essência do Portal Corporativo para GC em qualquer
organização, condição ressaltada neste trabalho pela importância que os portais devem
desempenhar como ancoradouros dos Fóruns, indutores da Gestão do Conhecimento, como
veremos no próximo capítulo. Para o autor, a implantação de Portais Corporativos de forma
alinhada às diretrizes estratégicas da organização e ao processo de negócio pode estruturar a
base tecnológica colaborativa necessária para a GC na organização.
Dias (2001, p.58) complementa lembrando que a capacidade do Portal de facilitar
o acesso dos usuários às informações institucionais está intrinsecamente relacionada à
facilidade de uso e aprendizado, além da satisfação do usuário com sua interface web.
50
Todavia, o autor conclui que para alcançar esse benefício é fundamental que o projeto leve em
consideração a interação dos usuários com a ferramenta e tenha como objetivo minimizar seus
problemas de usabilidade.
Por fim, Terra e Bax (2003, p.03) acreditam que o Portal Corporativo deve
permitir a superação de alguns desafios relacionados ao gerenciamento estratégico de
informação presentes no ambiente corporativo anteriores à sua implantação. Esses desafios
incluem, segundo o autor:
- Presença de sistemas não integrados e formatos de arquivos proprietários e incompatíveis; - Dificuldade de acesso ágil à informação atualizada e, ao mesmo tempo, sobrecarga de informação; - Redundância e duplicação de informações através das redes; - Informações e documentos publicados de modo desorganizado, sem controle de fluxo de aprovação; - Diversidade de caminhos, métodos e técnicas diferentes para buscar e acessar a informação; - Dificuldade para as pessoas publicarem informações acessíveis à empresa como um todo; - Dificuldade de definição ou ausência de políticas de segurança; - Usuários ‘não técnicos’ excessivamente dependentes do departamento de TI para gerar, divulgar e obter informação; - Arquiteturas proprietárias e caras dificultam a integração de diferentes tipos de informação.
Considerando as especificidades do Banco Público X, o Portal Corporativo, com
as características aqui descritas, deverá ser conhecido como “Portal Colaborativo” e, como tal,
o melhor local para hospedá-lo é o Portal da Universidade Corporativa, pelos motivos já
expostos anteriormente e por já se configurar um local de aprendizado e disseminação de
conhecimento. O objetivo primordial do Portal Corporativo é a possibilidade de se realizar a
Gestão do Conhecimento por meio da interação entre os indivíduos e do espírito colaborativo
desses – expertises da Universidade Corporativa que têm permeado sua atuação nos últimos
anos.
51
4 FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO
A tecnologia é a fogueira em volta da qual hoje
contamos as nossas histórias. (LAURIE ANDERSON
apud SIMÃO NETO, 2003).
Vimos na teoria condições ideais para se promover Gestão do Conhecimento nas
organizações: necessidade de atuação coordenada das principais áreas envolvidas no projeto,
a Gestão de Pessoas (RH), a Tecnologia e a Comunicação; patrocínio da Alta Administração;
implantação de Portal Corporativo e Colaborativo, que abarcaria outras soluções de GC, como
Fóruns Virtuais de Discussão, que passaremos a discutir.
Os conceitos relacionados à GC, de variados teóricos, fazem-nos perceber o
desafio que é converter o conhecimento tácito em explícito, especialmente considerando o
volume de novas informações e as especificidades estudadas no caso do Banco Público X,
entre outros aspectos.
Importante evidenciar que existem métodos, ações, dicas, ferramentas
tecnológicas que visam auxiliar um Projeto de GC e que, articuladas entre si, fortalecem umas
às outras, ou seja, não há uma única solução capaz de codificar todo conhecimento etéreo
existente numa organização e disponibilizá-lo de uma forma tal, que, a qualquer momento,
qualquer pessoa, pode apreender para si. É possível, todavia, um conjunto de medidas que
minimizem a “perda” do conhecimento tácito.
Neste capítulo trataremos com detalhes sobre uma dessas ferramentas de Gestão
do Conhecimento, os fóruns virtuais de discussão, que têm sua criação, fundamentada: a) na
valorização do conhecimento do empregado por meio da troca de experiências e
reconhecimento de expertises; b) numa forma de compartilhamento rápido, ágil, eficiente e
eficaz desses conhecimentos e experiências; c) no estímulo à construção colaborativa do
conhecimento, agregando novas percepções a conceitos estabelecidos.
52
4.1 Como se processaria a Gestão do Conhecimento por meio de Fóruns Virtuais de
Discussão?
Para começar a responder a essa pergunta, precisamos compreender a lógica dos
fóruns. Lévy (1998, p.44) define que os grupos de discussão (news groups) permitem, ao
mesmo tempo, a reciprocidade na comunicação e a partilha de um contexto. Trata-se de
comunicação “todos para todos”, ou seja, uma pessoa envia uma mensagem a dezenas ou
centenas de outras. Entre estas, algumas respondem. Depois, outras respondem à resposta, etc.
Como está tudo registrado, sedimenta-se assim progressivamente uma memória, um contexto
do grupo de discussão.
LaGrandeur (1996 apud FUKS et. al., 2005, p.01) complementa dizendo que,
como as mensagens são postadas publicamente e tendem a perenizar-se no ambiente, os
participantes “buscam contribuir mais cuidadosamente, trabalhando seus argumentos e
embasando suas ideias”. Também compartilham conhecimento e experiências, comentam as
repostas dos colegas e encontram parceiros com interesses comuns para aprofundar a
discussão (BULL et. al., 2001 apud FUKS et. al., 2005, p.01).
Lévy (1998, p.44) observa ainda a importância da interação para a construção do
conhecimento quando salienta que essa memória, esse contexto comum, em vez de vir de um
único centro emissor, emerge de vários pontos que interagem; e que o endereçamento por
centro de interesse e a comunicação todos-todos são condições favoráveis ao desenvolvimento
de processos de inteligência coletiva.
Em outro trabalho Lévy (1999, p. 01) destaca a importância do aprendizado aberto
à distância (AAD) como prática de aprendizagem e que este aprendizado está em sinergia
com as organizações aprendizes. Segundo o autor, “correios e as conferências eletrônicas
[aqui definidos como fóruns de discussão] servem para a monitoração inteligente e são postos
ao serviço de dispositivo de aprendizado cooperativo”. Numa palestra ainda em 1994, Lévy já
definia que o importante é que a “informação esteja em rede e não tanto a mensagem, porque
esta já existia numa enciclopédia ou dicionário”, ou seja, podemos dizer que os fóruns de
discussão são uma forma de conversão do conhecimento tácito para o explícito
(externalização).
Lévy (1994) considera que as possibilidades que se abrem com essa forma de
inteligência coletiva são graças a novas formas de cooperação e coordenação em tempo real,
53
que podem ajudar o aprendizado e a aquisição de saberes. Então, segundo o autor, “o inimigo
necessário de ser evitado é o isolamento, a separação”. Nesse contexto inserem-se os fóruns
virtuais de discussão: uma forma de materialização do conhecimento etéreo presente na
organização por meio de interações “desterritorializadas”, como costuma definir Lévy, que
viabiliza a troca de informações em relacionamentos virtuais, redes sociais ou comunidades
virtuais, dependendo do autor.
Um exemplo prático da utilização de Fóruns Virtuais como ferramenta de Gestão
do Conhecimento é o caso do Sistema Único de Saúde – SUS, que utiliza um sistema
denominado “GIL” (Gerenciador de Informações Locais) como ferramenta auxiliar para
profissionais em dificuldades diversas (CHAMOVITZ, 2008, p.08). O quadro 2 ilustra uma
dificuldade encontrada pelo usuário M e como outros participantes interagem visando auxiliar
o colega.
Quadro 2: Fórum de Discussão no Sistema Único de Saúde - SUS Fonte: CHAMOVITZ (2008, p.08).
Como as mensagens ficam disponíveis para consulta, formam uma base de
conhecimento, podendo auxiliar outros em dificuldades ou ainda alimentar sistemas como
respostas a perguntas mais frequentes (FAQ – Frequent Asked Questions). No exemplo, o
usuário (M) diz que não tem conhecimento em informática e não reconhece um código do
SUS. O participante (G) informa como deve se proceder. Um terceiro participante (J)
complementa a orientação. Na mensagem seguinte o usuário (M) afirma ter resolvido uma
54
questão, mas ainda persiste dúvida. Eis que um quarto participante (A) resolve de vez o
problema, pois o usuário inicial (M) não deixa novas declarações sugerindo que atingiu os
seus objetivos (CHAMOVITZ, 2008, p.08).
Outro exemplo prático da utilização de fóruns como ferramenta de Gestão do
Conhecimento em organizações ocorre com a Dell, fabricante de computadores, com cerca de
100 mil funcionários, presente em mais de 80 países e dois bilhões de interações com o
consumidor por ano (LIMA, 2009). Segundo Avritchir (apud LIMA, 2009), diretor da
empresa, além de redes sociais existentes internamente, outro modo de gerir conhecimento é
justamente o “fórum de discussão e repositório de trabalhos de funcionários”. No espaço, a
empresa apóia o compartilhamento de informações a partir da submissão de artigos, palestras,
apresentações, entre outros. Ainda segundo Avritchir “a colaboração não é obrigatória, mas,
quanto maior é a participação no compartilhamento de conhecimento, melhor o funcionário
pontua em um sistema avaliativo revisto a cada ano”.
4.2 Exemplo do autor sobre a utilização de Fóruns de Discussão como ferramenta do
conhecimento
Com a evolução das tecnologias da comunicação e da internet outras formas de se
relacionar ganharam proporções e relevância outrora imprevisíveis de se conceber. Algumas
instituições milenares estão se reposicionando para coexistir nesse novo cenário, como é o
caso de bibliotecas que hoje catalogam acervos na internet e disponibilizam terminais de
consulta dentro de sua estrutura. A própria existência dos livros no futuro já encontra debates
fervorosos em determinados foros.
O ato de pesquisar ganhou outro significado com o advento e, sobretudo, com a
evolução da internet. O que era um ato físico, que consumia grande tempo e ações
fisiológicas, hoje, com poucos movimentos de dedos (resquícios de esforço físico), é possível
realizar no conforto da intimidade. Desse trabalho podem resultar pesquisas de qualidade.
Para esse novo tempo: novas formas de comunicação, de interação, como é o caso
dos fóruns virtuais de discussão. É cada ver mais comum, recorrer aos fóruns virtuais
(internet) para obter respostas para todo tipo de situação. Um registro pessoal: ao adquirir um
celular de, na época, novíssima tecnologia, causou-nos surpresa a ausência de manual de
instruções. Para “aprender” sobre o aparelho, deparamo-nos com uma complexa rede de
informações na internet, altamente organizada, solidária e eficiente. Foi possível obter as
55
informações na medida da necessidade, já que havia público – para perguntas e respostas –
em todos os níveis de compreensão e evolução do tema, do mais básico ao mais sofisticado.
Funcionou, pois atendeu à expectativa de se obter informação, conhecimento e
aprendizado. A ideia central, então, é trazer essa experiência prática e exitosa, fundamentada
pela teoria já explanada, para dentro das organizações. Porque não funcionaria numa
organização? As atividades de uma organização são por demais complexas e, por vezes, a
condução de processos e a conseqüente tomada de decisão deparam-se com a ausência de
manuais, sua incompletude ou desatualização, dada a dinamicidade dos fatos, além dos casos
cuja resolução necessita muito além de normas explícitas. Requer experiência, subsunçores,
cujas conexões, comumente, escampam dos regramentos e residem no conhecimento tácito
dos indivíduos.
Outra aplicação, não menos importante, nessa troca de conhecimento que os
fóruns virtuais propiciam com celeridade e eficácia é voltada para as oficinas das empresas. É
o ensinar a fazer, a realizar tarefas: quem sabe ensina quem não sabe fazer; o outro
complementa; e todos saem maiores e melhores em saber. É a instrução sendo feita por quem
melhor pode fazê-la: aquele que sabe e quer transferir seu conhecimento. Esse novo, dinâmico
e ágil espaço organizacional de debate, criação de ideias, conhecimento e aprendizado tende a
influenciar o conhecimento explícito da empresa, influenciando mais celeremente suas
normas e sua percepção dos ambientes em que está inserida, seja interno, seja externo. É, sem
dúvida, a nossa nova fogueira: é a forma mais atual de se transferir conhecimento de geração
a geração, pelo simples gozo de perpetuar o conhecimento, de “passar o bastão”, minimizando
interesses outros que, como sabemos, criam gargalos que impedem a fluidez das informações
em quaisquer ambientes e sistemas. O fórum virtual de discussão leva a vantagem de convidar
a todos para a discussão e, dessa forma, as nossas diferenças, que nos fazem sujeitos de
interesses diversos, é que elevam as nossas chances de êxito.
56
4.3 Fóruns e conceitos correlatos: Abordagem Teórica, Características e Benefícios
para a Organização
4.3.1 Fóruns ou conferências virtuais
Fóruns ou Conferências são termos bastante comuns atualmente, pois
frequentemente utilizamos ou ouvimos em nosso cotidiano, quando se trata de fórum de
justiça ou de grandes encontros para debates, como o Fórum Social Mundial ou Conferência
sobre Clima, por exemplo. Nesse sentido, fórum pode ser definido como local onde um grupo
se reúne e debate, com objetivos mais ou menos definidos, podendo organizar ideias,
construir ou compartilhar conhecimento e ainda para tomar decisões (CHAMOVITZ, 2008,
p.08). Conferência segundo o dicionário Aurélio, entre outros significados, seria “reunião de
representantes ou delegados de vários países para discutirem problemas internacionais”.
No sentido que adotaremos aqui, contextualizando o conceito para o mundo
virtual, fóruns ou conferências seriam “ferramentas de comunicação textual assíncrona usada
para criar discussões aninhadas, onde as relações entre as mensagens são visualmente
caracterizadas” (LAGRANDEUR, 1996, apud FUKS et. al., 2005, p.01).
Estudando empiricamente o papel da comunicação eletrônica, Bishop (apud
MACEDO, 1999, p.05) pesquisou os impactos do uso de conferências eletrônicas no trabalho
de engenheiros aeroespaciais nos Estados Unidos, e pode constatar que a ferramenta:
1) permite que ideias e problemas sejam expressos de acordo com as necessidades; 2) permite resolver rapidamente problemas; 3) distribui a expertise disponível a todos os empregados; 4) habilita-se a responder rapidamente às mudanças; 5) faz sentir maior senso de comprometimento e espírito de equipe.
Nas organizações, um fórum de discussão pode também contribuir para
ambientação e integração do empregado, seja na empresa (para o caso de novos empregados),
seja em uma nova atividade que ele passará a desenvolver (para o caso de transferência de
área dentro da empresa). O fórum permite, ainda, acesso a materiais que possibilitem reflexão
mais efetiva durante o processo de tomada de decisão, evitando retrabalho e desgaste da
imagem institucional por conta de decisões precipitadas/equivocadas. O fórum pretende
favorecer a um maior vínculo do empregado com a empresa, pelo estímulo à
corresponsabilidade sobre o que é construído e disseminado; e ainda pelo estímulo ao
57
sentimento de pertencimento à comunidade intelectual da organização. Esses sentimentos são
decorrentes de uma atuação construtiva em que ele aprende e ensina e é agente ativo nesse
processo.
4.3.2 Redes Sociais
A inserção dos indivíduos na sociedade acontece por meio de relações que esses
desenvolvem durante toda sua vida - família, escola, bairro onde mora, ambiente de trabalho,
enfim - constituindo ligações em menor ou maior grau, que são estabelecidas e mantidas
fortalecendo, assim, a esfera social. As Redes Sociais acabam surgindo naturalmente dessa
interação entre os seres. Dessa forma, redes podem ser compreendidas “como um espaço de
convergência de vários atores sociais que precisam tecer uma articulação de esforços perante
objetivos definidos”, visando “potencializar recursos” (PEREIRA; COSTA, 2007, p.04) e o
que a diferencia de outras redes é a intencionalidade nos relacionamentos, os objetivos
comuns conscientes, explicitados e compartilhados.
Para Castells (2000 apud PEREIRA; COSTA, 2007, p.04) redes constituem uma
nova morfologia social de nossa sociedade, e a difusão de sua lógica modifica de forma
substancial a operação e os resultados dos processos produtivos e de experiência, poder e
cultura.
Segundo Kato e Almeida (2008, p.01), dentro desse contexto, empresas líderes
começaram a criar iniciativas potencializadas pelas redes sociais como ações de marketing ou
endomarketing, comunicação corporativa, relações públicas e pesquisas de tendências e de
opinião. Para Macedo (2007, p.04), como a comunicação eletrônica por computador atravessa
estruturas e hierarquias, estabelece não apenas novas relações de tempo e espaço, mas novos
padrões sociais que, por sua vez, criam outras formas de produção e circulação de saberes.
4.3.3 Comunidades Virtuais (ou Comunidades em Rede)
Hoje não é possível fixar no tempo e no espaço um posicionamento sobre
determinado assunto, sem correr o risco de ser traído por uma atualização do tema. Tampouco
podemos enclausurar nossa percepção descolando-a da realidade virtual, tornando-a alheia ao
que se passa na nova sociedade em rede que surge.
Para Castells (2003, p. 100), as comunidades virtuais baseadas em comunicação
on-line é a culminação “de um processo histórico de desvinculação entre localidade e
sociabilidade na formação da comunidade”. E continua arrematando que “novos padrões
58
seletivos de relações sociais substituem as formas de interação humana territorialmente
limitadas”.
Novos paradigmas de interação social estão surgindo e o uso das redes sociais nas
organizações insere-se nesse contexto, servindo, entre outras aplicações, para gerir
informações, visando gerar conhecimento e perenizá-lo no sentido de registro e de histórico.
Não se destina obviamente a aprisioná-lo, dada a dinâmica com que o conhecimento evolui e
se transforma.
Rheingold (apud CASTELLS, 2003, p. 100), no livro The Virtual Community, de
1993, já defendia o nascimento de uma nova forma de comunidade que “reuniria as pessoas
on-line em torno de valores e interesses compartilhados, criando laços de apoio e amizade que
poderiam se estender também à interação face a face”.
Para Castells (2003, p 48-49), as comunidades virtuais trabalham com base em
duas características fundamentais, sendo a primeira “o valor da comunicação livre e
horizontal”. O autor acredita que a experiência das comunidades virtuais resume a prática da
livre expressão global numa sociedade dominada por grandes “conglomerados de mídia e
burocracias governamentais censoras”. O segundo valor compartilhado que surge das
comunidades virtuais, conforme Castells, “é a formação autônoma da rede”, ou seja, a
possibilidade dada a qualquer pessoa de encontrar a sua própria destinação na Net e, não a
encontrando, de criar e divulgar a sua própria informação, induzindo assim a formação de
uma rede.
Já Lévy (1999, p. 127) ressalta o interesse comum como o sustentáculo de uma
comunidade virtual: “uma comunidade virtual é construída sobre as afinidades de interesses,
de conhecimentos, sobre projetos mútuos, em um processo de cooperação ou de troca, tudo
isso independentemente das proximidades geográficas e das filiações institucionais”.
4.3.4 Ferramentas Sociais
Grandes empresas internacionais perceberam a importância de ferramentas
virtuais e já as utilizam em larga escala. Buczec (apud NEVES, 2009a), da Intel
multinacional, fabricante de chip de computadores, aponta algumas razões para utilizar
Ferramentas Sociais nas organizações, assim como fez a própria Intel:
- Os empregados querem conhecer a cara dos colegas com quem interagem ou de quem ouvem falar; - Os colaboradores perdem muito tempo para encontrar pessoas e informações necessárias para fazerem o seu trabalho;
59
- É difícil trabalhar eficazmente em equipas compostas por colegas de todo o mundo; - Novos colaboradores querem formas de rapidamente se integrarem à organização; - A saúde organizacional sofre com as reestruturações e mudanças de pessoal; - Reinventamos a roda vezes sem conta; - Aprendemos mais através de formação on the job do que em sala de aula; - Precisamos conseguir inovação radical numa organização madura; - Quando os colaboradores se reformam, levam consigo o seu conhecimento. (grifo nosso)
Almeida e Kato (2008, p.01) complementam essa ideia quando listam outros
benefícios do uso desse tipo de ferramenta, “tais como maior facilidade de comunicação entre
áreas e da liderança com suas equipes; aumento da colaboração; sistematização do
conhecimento organizacional; entre outros”.
Pode-se ver no início deste trabalho que o conhecimento é um conceito complexo
e que sua gestão compreende aspectos que abrangem mais elementos do que dados ou
informações, assim, instrumentos de GC “devem ser capazes de armazenar não apenas ideias,
mas os elementos contextuais como suas inter-relações, história e uso passado. O
conhecimento requer contexto e entendimento para ser aplicado apropriadamente”
(RUGGLES, 1997 apud MACEDO, 1999, p. 05).
Nesse sentido, a simples utilização de fóruns virtuais de discussão pela
organização no intuito de promover a Gestão do Conhecimento não cria o ambiente no qual o
conhecimento possa se transferir em toda a sua complexidade. É necessário, todavia, que eles
façam parte do conjunto das relações “híbridas” que incluem redes informais, constituindo
ambientes em que essa transferência se dá naturalmente. A utilização pelas redes informais
desta e de outras ferramentas como instrumento de trabalho é o que lhes pode dar a verdadeira
efetividade (MACEDO, 1999, p.05).
4.4 Fóruns Virtuais de Discussão no Banco Público X – Características Necessárias
Um fórum de discussão na intranet da empresa não pretende substituir a
necessária interação física, dada a riqueza do aprendizado por meio da experimentação.
Outras experiências de interação e de aprendizado significativo, no entanto, estão surgindo
por meio da internet, e um fórum de discussão, no contexto da organização, pode e deve
complementar esse ritual, potencializando e modernizando a construção colaborativa do
conhecimento. Macedo (1999, p.05) também destaca que a ferramenta não pode ser pensada
como substituta de outros meios de comunicação informal. Para a autora, dependendo da
complexidade do assunto tratado, da proximidade geográfica e da necessidade do feedback, a
60
interação face a face e o telefone devem ser mais adequados ou complementares a sua
utilização.
Registra-se que fóruns virtuais de discussão são ferramentas de comunicação, de
ensino e aprendizagem, de troca, registro e construção de conhecimento pouco vistas ou
utilizadas nas organizações, diferentemente das proporções experienciadas na internet.
Estende-se essa escassez ao meio acadêmico, vez que a literatura disponível limita-se, por
vezes, ao espectro de TI, sendo o fórum virtual uma de suas ferramentas, não se
desenvolvendo de forma generosa o estudo sobre sua aplicação como estratégia de Gestão do
Conhecimento. Chamovitz (1999, p.01) concorda que existem poucos estudos sobre o tema.
Para ele, os fóruns de discussão deveriam ser mais referenciados na literatura, já que são
ferramentas facilmente disponíveis na internet, que armazenam e disseminam informação,
além de ser uma forma de se obter solução para problemas em comum.
Este estudo de caso torna-se particularmente peculiar, vez que, como vimos, as
características de seu corpo funcional, sua cultura organizacional e natureza das atividades
podem não ser convidativas para uma inovação do porte que se pretende com o Fórum. Nos
próximos tópicos veremos alguns pressupostos para a utilização desse tipo de ferramenta num
ambiente corporativo, especialmente no caso do Banco Público X. Um conjunto de condições
tecnológicas deve ser observado com intuito de preencher possíveis lacunas rançosas,
dificuldades ou resistências, além de dar suporte à “audiência” da ferramenta, evitando, assim,
o desinteresse da comunidade interna e a conseqüente ausência de acessos. Outras qualidades
requeridas dizem respeito aos cuidados na implantação (piloto), às regras e à moderação.
4.4.1 Perfil / Personalização:
Um dos principais fatores que influencia a troca de conhecimento é a confiança
entre as pessoas. Crestana (2008) confirma a ideia quando diz que o estabelecimento “de
ambientes que permitam o desenvolvimento de confiança é fundamental para a disseminação
e retenção de conhecimento”. A personalização pode contribuir para a criação de um meio
mais familiar ao usuário e, como tal, mais inspirador dessa confiança. Nos fóruns, ela pode
ocorrer desde a opção mais “elementar” de anexar fotos ao seu perfil, conferindo caráter mais
“humano” às interações, contribuindo para fomentar os relacionamentos, até outras mais
sofisticadas, como os exemplos que abordaremos a seguir.
O empregado deve ter um espaço “seu”, podendo ser visitado por todos dentro do
Portal Colaborativo, com informações sobre si e elaboradas por ele mesmo. Ao participar de
61
um debate nos fóruns, deve ser permitido ao empregado clicar sobre o nome de determinado
participante e acessar a sua “página personalizada”, obtendo assim mais informações sobre
aquele profissional. Na mesma lógica do Twitter, a ferramenta deve permitir “seguir” um
colega de cuja manifestação se tenha gostado ou por este ser referência em determinado tema.
Conforme Terra e Bax (2003, p.09), a ferramenta deve ainda permitir “compartilhar perfis de
funcionários por várias aplicações no portal”.
Percebe-se que esse tipo de personalização contribui para a formação espontânea
de redes sociais informais. Segundo Krackhardt e Hanson (apud MACEDO, 1999, p.04), as
redes informais são relações que os indivíduos formam dentro das organizações para o
cumprimento de suas tarefas mais rapidamente. Dessa forma, para esclarecer determinada
dúvida ou consolidar um entendimento para tomada de decisão, pode-se buscar o apoio de
outro profissional da empresa, ainda que este esteja geograficamente distante, aproximados,
todavia, pelas discussões virtuais.
A personalização deve ainda proporcionar caminhos de navegação regulares que
minimizam o esforço do usuário. Considerando as informações do banco de dados da
empresa, os mecanismos de personalização podem predizer de forma independente as
preferências dos usuários, mostrando conteúdos ou direcionando a determinadas discussões
com base em sua função, suas atribuições, sua lotação, seu tempo de empresa e até em seu
comportamento durante visitas aos fóruns. Isso permite, por exemplo, que novos funcionários
iniciem suas atividades acessando fóruns relevantes à realização de suas tarefas e
responsabilidades iniciais (TERRA; BAX, 2003, p.08).
Segundo Terra e Bax (2003, p.09), entre as possibilidades de personalização
avançadas e interessantes, podemos citar:
a) personalização da apresentação na qual vários elementos das páginas adaptados em moldes (ou templates) podem ser alterados: layout, cor, fontes, etc.; b) criação de novos templates com o auxílio de assistentes e sem necessidade de programação; c) possibilidade de arrastar e modificar o tamanho das janelas; d) personalização considerando uma combinação de atributos: papéis, regras de negócios, padrões de navegação, filtragem colaborativa e dispositivo de acesso utilizado.
Opções de personalização são comuns na internet, como em sites de
relacionamentos ou lojas virtuais. Muitos usuários já estão familiarizados com essa
possibilidade (TERRA; BAX, 2003, p.09). Várias empresas sabem disso e também utilizam a
técnica internamente, como é o caso da Dell, fabricante de computadores. Segundo Lima
(2009), a empresa possui plataformas colaborativas como o IdeaStorm, que funciona como
62
captação e discussão de ideias, além de ser rede social. Cada profissional publica em seu
perfil áreas de atuação, conhecimentos, hierarquia, networking, links pessoais, formas de
contato, entre outros. Todas as informações são vinculadas ao RH, o que segundo o diretor da
Dell, Avritchir (apud LIMA, 2009), é uma facilidade na hora de formar times para novos
projetos, independentemente de onde estiverem os funcionários.
4.4.2 Notificação
Estudo da PUC-Rio (FILIPPO et.al., 2006, p.02), analisando o comportamento de
participantes de fóruns daquela Universidade, verificou que havia reduzida participação nos
debates e, outro fenômeno observado, consistia na concentração de manifestações já na fase
final da discussão, o que restringia a interação, a troca de conhecimento, tornando menor o
debate, ainda que a temática fosse interessante. Um dos motivos que explicaram esse
comportamento referia-se à dificuldade do participante de saber o momento em que uma nova
manifestação havia sido registrada. Ou seja, não saber que o debate prosseguia e em que
momento isso estava ocorrendo fazia-o desligar-se do fórum. Para suplantar essa distância,
exigia-se um esforço maior do participante, obrigando-o a acessar frequentemente o ambiente
virtual para verificar o andamento da discussão, o que, sobretudo no meio organizacional em
que, via de regra, ele encontra-se envolto às suas atividades diárias, compromissos, reuniões,
torna-se mais dificultoso. Segundo os autores, os participantes precisam perceber o que está
acontecendo e o que outras pessoas estão dizendo no ambiente virtual e assim ter seu interesse
despertado.
Para fomentar as visitas aos fóruns e ao Portal, incrementando manifestações,
contribuições que levem à explicitação do conhecimento tácito, deve existir, portanto, a opção
de o participante ser notificado por e-mail, por exemplo, a cada nova manifestação em
determinado fórum “assinado”. A opção de notificação também deve ser personalizável, como
lhe facultar receber alerta a cada nova ocorrência no fórum ou após conjunto determinado de
ocorrências; ou por tipo de ocorrência, se pergunta ou resposta; ou ainda assinalar preferência
por fórum ou grupo de fóruns por similaridade de assunto; e também a possibilidade de ser
notificado quando alguém que lhe seja referencial manifeste opinião sobre o tema debatido, o
chamado “seguido” no twitter.
63
4.4.3 Ferramentas de Busca
Outro ponto crítico para o sucesso dos Fóruns é a incorporação de mecanismos de
busca visando agilizar o acesso às informações que estarão dispersas em diversos fóruns, num
determinado momento. Segundo Terra e Bax (2003, p.09), os mecanismos de buscas, como
Google e mais recentemente o Bing, são ferramentas familiares a todos os que usam a
Internet, mas, obviamente, a trivialidade não implica que as pessoas estejam encontrando as
informações de que necessitam, com a rapidez desejável. Para o autor, no contexto
corporativo os profissionais não têm tempo para “navegar” na web. Além disso, precisam
procurar não apenas páginas web, mas um número variado de fontes de informação,
documentos, etc. Nesse sentido, mecanismos de busca devem auxiliar os empregados a
encontrarem facilmente as fontes de informações corporativas mais relevantes no momento
exato em que mais necessitam delas e no menor tempo possível.
Segundo Terra e Bax (2003, p.12), o processo de seleção do mecanismo de busca
específico vai variar de acordo com as necessidades de cada organização, da complexidade e
tamanho das fontes de informação que devem ser pesquisadas. O autor lembra que, conforme
o nível de complexidade da ferramenta de busca, maior o custo do projeto e, dessa forma,
sugere que soluções padronizadas de indexação e busca podem ter custos menores, enquanto
soluções completas, sofisticadas e até customizadas para grandes empresas podem significar
milhares de reais em licenças de software, hardware, além de custos com consultoria e
desenvolvimento. Esse custo maior, todavia, pode proporcionar retorno intangível
considerável, como o nível de satisfação do usuário, maior facilidade na busca da informação
adequada e conseqüentemente na realização de tarefas e tomadas de decisão.
Cada organização deve avaliar seu contexto, sua necessidade e adequar o
mecanismo de busca ao melhor custo/benefício, considerando a complexidade do processo e
principalmente os objetivos estratégicos da empresa.
4.4.4 Usabilidade
Como deve ser todas as funcionalidades do Portal Colaborativo, também as
opções de personalização, de busca ou edições mais avançadas deve ter uma concepção
simples em sua forma de interagir com o participante, de modo que as intervenções dos
usuários possam ser conduzidas ou induzidas intuitivamente, consistindo no que chamamos
64
de boa usabilidade. Para Bevan (1995 apud GONÇALVES, 2004, p.46) usabilidade é o termo
utilizado para descrever a qualidade da interação dos usuários com uma determinada
interface. Nielsen (1993 apud GONÇALVES, 2004, p.46) associa a usabilidade à medida da
qualidade de interação do usuário com o aplicativo ou dispositivo e esta qualidade está
associada a cinco princípios:
1) Facilidade de aprendizado: o uso do sistema deve ser fácil de aprender, de ser explorado de forma que o usuário possa começar a interagir rapidamente. A facilidade de aprendizado está relacionada ao tempo e esforço necessário que se empreende para alcançar determinado nível de habilidade e domínio das principais funções; 2) Eficiência de uso: tempo necessário para que o usuário se possa tornar eficiente no uso da aplicação, ou seja, rapidez com que o usuário localiza informações e realiza suas tarefas; 3) Facilidade de retorno ou memorização: o sistema deve ser fácil de ser relembrado, isto é, um usuário casual deve ser capaz de utilizar as funcionalidades sem necessitar aprender novamente; 4) Baixa taxa de erros: neste contexto, o erro é definido como uma ação do usuário que não leva ao resultado esperado. É preciso que o sistema não leve o usuário a cometer muitos erros durante sua utilização e quando cometê-los o usuário precisa ter condições de corrigi-los ou ignorá-los; 5) Satisfação subjetiva: o sistema deve ser agradável, de forma que o usuário fique satisfeito ao utilizá-lo.
Como se pode perceber, o foco é sempre o usuário, o empregado que é o vetor do
conhecimento a ser criado, disseminado, registrado. Os princípios supracitados e os requisitos
demonstrados no Quadro 1 devem ser observados com acuidade quando da elaboração do
Portal Colaborativo e suas funcionalidades, para que efetivamente se construa um ambiente de
convivência virtual produtiva, tendo os Fóruns como espaço central e privilegiado de debates,
criação e registro de ideias e conhecimento.
4.4.5- Categorização de mensagens
A PUC-Rio (FUKS et. al. 2005, p.02) desenvolveu um ambiente baseado em uma
abordagem groupware para ensino-aprendizagem chamado de AulaNET. Essa plataforma
permite categorizar a mensagem antes de postar, de acordo com a natureza da contribuição,
no caso, “Seminário, Questão, Argumentação, Contra-Argumentação ou Esclarecimento”,
conferindo semântica ao relacionamento entre as mensagens. É possível ainda acompanhar
visualmente por meio de gráficos a profundidade das discussões – quantidade, tamanho,
freqüência das mensagens – e ainda disponibilizar todos esses dados em aparelhos portáteis
(PDAs).
O estudo concluiu que o encadeamento de mensagens, a categorização, o tamanho
e a data de envio são características que auxiliaram a coordenação dos Fóruns. Segundo esse
65
estudo, fórum é um recurso valioso utilizado na aprendizagem para promover reflexão e
flexibilizar a participação; usa a tecnologia como suporte às atividades de aprendizagem
colaborativa, pois fornece um ambiente propício à interação. A categorização de mensagens
provê semântica para a interconexão entre as mensagens, auxiliando no posicionamento
correto de mensagens e ainda na identificação da direção que a discussão está tomando.
Segundo os autores desse estudo, os desenvolvedores de ambientes de aprendizagem
colaborativa devem considerar informações estatísticas e visuais na construção de fóruns de
discussão (FUKS et. al. 2005, p.12).
O objetivo das opções de controle avançadas, como o desenvolvido pela PUC-
Rio, consiste em desenvolver filtros para coordenação inteligente. A colaboração baseada em
comunicação, coordenação e cooperação, ao instrumentalizar o mediador na coordenação do
grupo, contribui para elevar a qualidade do debate. Vale lembrar, entretanto, que um fórum
bem coordenado não implica necessariamente que a aprendizagem esteja acontecendo. Cabe
ao moderador conceber e aplicar atividades relevantes baseadas no fórum, em um contexto de
colaboração, bem como motivar os participantes (FUKS et. al. 2005, p.12).
4.4.6 Regras de utilização dos Fóruns
A proposta de fóruns corporativos de discussão tende a ser recebida como algo
inovador devido às características próprias da ferramenta: caráter livre, democrático, informal,
transparente. Todavia, mormente no ambiente corporativo em que as ações devem ter uma
intencionalidade e estarem alinhadas aos objetivos estratégicos da organização, é necessário o
estabelecimento de regras de funcionamento, posto que até nos fóruns existentes na internet
há regramento a ser seguido pelos participantes.
Os Fóruns da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC, 2009)
disponibiliza um código de conduta no momento do cadastro, cuja ciência deve ser assinalada
caso se queira progredir na utilização dos fóruns. Eis o código:
1. O usuário deste fórum se porta adequadamente em relação aos outros usuários, em relação ao uso desta ferramenta e em relação às normas adequadas de educação e respeito mútuos. 2. O usuário deste fórum nunca causa constrangimentos ou problemas aos outros usuários. 3. O usuário deste fórum tem plena condição de participar das discussões propostas nos fóruns. 4. O usuário deste fórum reconhece no Administrador (ou Moderador) poder para alterar ou excluir mensagens caso sejam contrárias às políticas de serviço e de privacidade desta comunidade. 5. Ao assinar uma mensagem no Fórum o usuário, explicitamente, concorda que esta mensagem poderá ser compartilhada com outras pessoas habilitadas àquele Fórum. O usuário tem assegurado o direito de cancelar seu cadastramento a qualquer momento depois que receber o primeiro e-mail com as novidades.
66
6. Autorizo o recebimento do Resumo Diário dos Fóruns, o qual informa de maneira resumida as discussões do dia anterior. Caso eu não queira mais receber os Resumos Diários, seguirei as instruções fornecidas pelo site através do link: Cancelamento de Resumo Diário.
Cabe à organização criar um “código de conduta” próprio ou manual de
utilização, normativo ou equivalente, sem, no entanto, descaracterizar a natureza informal e
democrática do fórum, essenciais para a fluidez e dinamismo da comunicação dentro do
espaço virtual. As normas versam sobre a forma de utilização e regras de convivência e
civilidade, para não deturpar a intenção original da ferramenta, que é trazer espontaneamente
para aquele ambiente o conhecimento de cada indivíduo, que por meio da interação
contribuirá para a resignificação de conceitos e a composição de novos saberes, contribuindo
para a promoção da Gestão do Conhecimento na empresa.
Os responsáveis pela elaboração das regras têm o desafio de diligenciar para que
elas não enrijeçam ou burocratizem a ferramenta, permitindo a comunicação boa, natural e
dinâmica.
4.4.7 Moderação
Uma característica comum aos fóruns com maior credibilidade ou que tenham
finalidade explícita, ainda que despretensiosa, é a presença de moderadores. A proposta para o
Banco Público X requer moderadores qualificados quanto ao manuseio da ferramenta,
capacidade de análise e mediação e principalmente quanto ao conteúdo a ser moderado, vez
que se espera contar com profissionais de notório conhecimento sobre o tema a ser discutido.
Na internet, nem sempre encontramos moderadores com esse perfil, por ser comum a escolha
de mediação baseada em requisitos como disponibilidade de tempo ou conhecimento em
informática, focando, no caso, mais na forma e menos no conteúdo e ressaltando-se regras de
convivência e postagem correta quanto ao local de inserção. A validação das informações
presentes em fóruns desse tipo cabe, portanto, ao usuário, que confrontará com outras fontes
ou testará a instrução obtida.
A “Comunidade de Administração2” presente no Orkut há cinco anos, em dez.
2009, possui mais de 100 mil membros cadastrados e quatro moderadores. Luiz Henrique é
um desses moderadores e, em resposta à pesquisa deste trabalho acadêmico, declara que
2 Outras características dessa comunidade: o tempo de dedicação varia conforme interesse do moderador. Quanto mais tempo dedicado, melhor fica o gerenciamento da comunidade, evitando-se assim conteúdos inadequados, no caso do Luiz Henrique, 2 horas por dia, inclusive nos fins de semana; Interesse pessoal pelo tema, hobby foi o que o levou a ser moderador do fórum em questão; A publicação de novos tópicos é permitida aos participantes, podendo ser excluída a critério do moderador; erro do tipo ‘post publicados no tópico errado’ é comunicado ao participante.
67
normalmente os moderadores participam da gestão de mais de uma comunidade e que, em seu
caso particular, atua moderando quatro comunidades. Informa ainda que não conhece os
demais moderadores e que o convite para a mediação se deveu à sua intensa participação nos
debates.
A situação acima explicitada não se aplica ao mundo corporativo, pelos interesses
distintos, finalidade, intencionalidade e maior cuidado dispensado pela organização às suas
informações e seus conteúdos, que balizam a operação da empresa, suas decisões e negócios.
Posto isso, percebe-se a dimensão da importância a que a moderação é elevada. Mestres da
empresa devem mediar e moderar os debates, tal é o potencial impacto nas operações da
organização: seja positivamente, pela credibilidade que conferirá ao fórum considerando sua
capacidade de disseminação de informação qualificada; seja negativamente, por eventuais
incorreções não devida e habilmente corrigidas, podendo gerar um encadeamento não
virtuoso.
A credibilidade das informações, portanto, é pré-requisito para a existência de
fóruns virtuais institucionalizados no Banco Público X e, por isso, até a experiência
consolidar-se na cultura da organização, será necessário um esforço inicial reforçado do
moderador para validar informações e postagens, o que deve lhe exigir maior dedicação ao
trabalho de mediar. Consultas a outros profissionais, às leis, aos normativos e à literatura
serão procedimentos comumente adotados pelo moderador e, assim, tanto menor será essa
dedicação quase que exclusiva, quanto maior for a experiência, a maturidade e a reserva de
conhecimento do profissional moderador do fórum.
Para não burocratizar o fórum, mas também para não gerar insegurança e mal-
entendidos naqueles que o consultam, deve-se analisar a pertinência da adoção de
procedimentos que liberam manifestações com a indicação de “pendente de confirmação pelo
moderador”, vez que, a depender do assunto em foco, pode-se exigir tratamento diferenciado,
caso a caso. Em se adotando, todavia, o procedimento, deve-se diligenciar para que esse
registro seja facilmente identificado pelo usuário como “não confirmado”, talvez o
deslocando da área onde normalmente se encontram as manifestações aprovadas pela
moderação, mas deixando-o visível o suficiente a possibilitar que outro participante sinta-se
estimulado a buscar a validação ou complementação da informação, o que, além de contribuir
com a atividade do moderador, como aconteceu no exemplo do Quadro 2, constitui, em
essência, o objetivo de um fórum: construção do conhecimento de forma colaborativa.
Em busca de formar seus moderadores, a empresa deve dirigir correspondências a
seus empregados pertencentes ao grupo foco da moderação, em que deverá apresentar-lhes: a)
68
o projeto, em linhas gerais; b) a importância da contribuição do profissional desde seu
ingresso na organização; e finalmente, c) o convite à mediação de fóruns, coroando uma
trajetória de sucesso.
4.4.7.1 Atribuições do Moderador
Para que o moderador se torne, como define Lévy (1999, p.171), um “animador da
inteligência coletiva” do fórum pelo qual se encarregou, e não um “dispensador direto de
conhecimentos”, sua atividade exigirá acompanhamento e gerenciamento dos participantes,
que significa, segundo o autor “incitação ao intercâmbio dos saberes, mediação relacional e
simbólica, pilotagem personalizada dos percursos de aprendizado, etc.”.
Dificilmente encontraremos pronto o profissional de que necessitamos, ou seja:
interessado em ser moderador, com disponibilidade de tempo e experiência suficiente em
determinado assunto, conhecedor de tecnologia adequada e com perfil didático necessário.
Será preciso prepará-lo. Neste tópico abordaremos as atividades e atribuições esperadas ao
moderador, que poderão subsidiar o Banco Público X na adoção das medidas necessárias para
sua preparação.
Quanto à tecnologia, exige-se do moderador: a) incluir/excluir comentário; b)
incluir/excluir tópico de discussão; c) manusear as opções administrativas, como relatórios de
acesso, participação, estatísticas em geral. Uma ferramenta de fácil manuseio para o usuário
também se configura de utilização simples para o moderador, o que facilita sua capacitação
nesse quesito.
Quanto à organização operacional dos conteúdos da discussão, caberá ao
moderador excluir um comentário postado em local inadequado e incluí-lo no local
apropriado, quanto à pertinência do tema, por exemplo, devendo ter o cuidado e gentileza de
comunicar a mudança ao usuário. Excluir participações repetidas ou questionamentos que já
foram respondidos é outro exemplo da atividade de moderação. Ou seja, ao moderador cabe
dar certa organicidade ao fórum virtual, diligenciando para que a discussão não desvie da
temática alvo do fórum e que seus conteúdos estejam agrupados de forma cadenciada e lógica,
respeitando a individualidade das participações e autonomia das reflexões compartilhadas.
Também do moderador é exigida alguma capacidade didática. Por vezes ele
precisará instigar os participantes, desafiá-los até. Também ao moderador, cabe valorizar
participações, sintetizar discussões, relacionar aspectos gerais da teoria, norma ou lei com
vivência prática.
69
Na moderação, é preciso ler todas as mensagens postadas, mas não se devem
comentar todas, pois a ideia é justamente abrir espaço para que os participantes interajam e
aprendam uns com os outros. Se não há o que acrescentar nada deve ser dito. Dependendo do
caso, uma boa inserção é aquela que mais provoca reflexão por promover a continuidade da
discussão.
Se a manifestação traz dados incompletos, deve-se aguardar para que outro
participante o complemente; caso o complemento não venha, contudo, cabe ao moderador
acrescentar a informação. A postagem de um equívoco exige rapidez da moderação: pior do
que a falta de informação é ter em mãos uma informação incorreta como se correta fosse, pois
pode levar a empresa, em algum nível, a uma decisão errada.
Nem todas as propostas ou questões são apropriadas para um fórum de discussão,
mas, para aquelas que o são, há maneiras de conduzir e mediar o debate que parecem mais
efetivas. A respeito disso, Moran (2004, p.06) diz:
Colocamos um tema relevante para discussão no fórum ou numa lista e procuramos acompanhá-lo sem sermos centralizadores nem omissos. Os participantes se posicionam primeiro e, depois, fazemos alguns comentários mais gerais, incentivamos, reorientamos algum tema que pareça prioritário, fazemos sínteses provisórias do andamento das discussões ou pedimos que alguns participantes o façam.
Com a intenção de debater ideias e criar conhecimento, o moderador poderá
propor temática ou questão para a discussão. O fórum quando usado com essa finalidade tem
mais êxito quando as propostas tratam de questões práticas, temas atuais ou familiares aos
participantes, algo que tenha significado e instigue o seu interesse ou que os façam trazer
situações vivenciadas ou conhecidas por eles. Nesse contexto, uma boa proposta de fórum de
discussão deve ser estimulante e incentivadora o suficiente para estabelecer um bom debate
ou intercâmbio de ideias. Alguns cuidados na elaboração do tópico de discussão são:
� explicitar claramente no enunciado do fórum o objetivo e o que se pretende discutir,
numa linguagem informal, convidativa e estimulante;
� não sugerir temas complexos, com muitas perspectivas de argumentação ou textos
longos e muito teóricos, que podem se tornar desinteressantes, assim como questionamentos
genéricos ou não apropriados sobre o texto podem inibir o debate;
� não utilizar perguntas que sugerem respostas tópicas, que não estimulem o debate, ou
seja, questões propostas não devem simplesmente “pedir respostas" às perguntas.
Propor textos, vídeos ou música para reflexão ou utilizar artigos de jornais e
revistas com assuntos atuais pode ser uma boa alternativa para fomentar um debate ou
70
aquecer a discussão, pois os posicionamentos dos participantes podem gerar comentários,
argumentação, réplicas, tréplicas.
Resumindo, podemos identificar dois principais papéis conferidos ao moderador:
1) ser “guardião” da conformidade das informações postadas no fórum de sua
responsabilidade e 2) ser mediador do conhecimento, via atividades técnicas relacionadas à
ferramenta e à organização do conteúdo e, ainda por atividades comportamentais de incentivo.
4.4.8- Fase Piloto - Implantação dos Fóruns Virtuais de Discussão
Como todo projeto extenso e complexo, é imprescindível uma etapa experimental
anterior à implantação definitiva ou não do que se pretende no projeto. No caso dos fóruns
virtuais de discussão no Banco Público X, especificamente, a etapa piloto reveste-se de
especial atenção, não só pelo seu caráter inovador, mas também e principalmente pelo porte
da organização, suas especificidades, sua abrangência e complexidade. Não se pode levar uma
grande empresa a um experimento generalizado, vez que, estando ainda em observação, não
se podem prever todos os resultados possíveis e eventuais falhas devem ser sanadas dentro de
um universo reduzido e, portanto, sem maiores conseqüências para a organização, até que o
projeto esteja seguramente ajustado, na prática, à operação de maior porte. Nessa
problemática insere-se a necessidade de se conquistar o público teoricamente mais
conservador da empresa, vez que destes se esperam as contribuições mais relevantes.
O grupo responsável pelo projeto deverá considerar avaliativamente uma série de
informações para constituir um piloto rico em condições próximas à realidade planejada, tais
como:
� Mapeamento dos conhecimentos mais críticos para empresa;
� Áreas interessadas em participar do projeto (potenciais áreas-piloto);
� Áreas que já realizam ou se preocupam com a GC (potenciais áreas-piloto);
� Principais assuntos a serem desenvolvidos em Fóruns;
� Cursos da Universidade Corporativa que já utilizam fóruns de discussão como
estratégia de aprendizagem – neste caso, podem-se estender os fóruns para além do curso e
iniciar um piloto a partir de algo já construído pelos alunos daquela ação educacional. Essa
circunstância daria aos participantes iniciais – os alunos – melhores condições de continuar o
debate começado no curso, vez que contam com conhecimentos recém-adquiridos, agora,
porém, com a discussão ocorrendo noutro nível, posto que estaria aberta a outros colegas da
empresa. Necessário se faz adaptar o desenho dos cursos a essa estratégia;
71
� Informações do público envolvido em cada assunto/área piloto, como quantidade de
empregados, faixa etária, tempo de empresa, nível de entendimento, necessidade de
conhecimento sobre o assunto, entre outros;
� Potenciais moderadores das áreas disponíveis para piloto e seus respectivos perfis,
como conhecimento tecnológico, didático, envolvimento com o tema, etc.;
� Nível de conhecimento e utilização, por parte de todos envolvidos, de fóruns de
discussão como meio de obtenção de informação e conhecimento em seu cotidiano;
� Conhecimento e familiaridade com o manuseio técnico da ferramenta, também para
todos envolvidos.
Com essas informações e estabelecidas as condições requeridas, o grupo
responsável pela implementação dos Fóruns estará capacitado a desenvolver um piloto
eficiente e profissional. A não observância de quaisquer desses aspectos poderá ser
determinante para o êxito do Projeto e o impacto de uma ação mal sucedida pode ir além do
financeiro imediato, perdendo-se a conjuntura favorável e postergando por anos ou
inviabilizando o resgate da ideia.
72
5 ESTUDO DE CASO – PESQUISA REALIZADA SOBRE A
ADOÇÃO DE FÓRUNS NO BANCO PÚBLICO X
5.1 Características da pesquisa
O levantamento de dados para a pesquisa pode ser descrito como “documentação
direta”, pois foi feita pelo próprio autor, via questionário enviado por correio eletrônico
(RAMPAZZO, 2005, p.105, 112).
Em virtude de não haver um modelo científico pronto adequado à especificidade
do caso, elaboramos questionário com cinco perguntas objetivas e uma subjetiva, além dos
dados sócio-demográficos. O enfoque dado foi o quantitativo, buscando-se mapear os
potenciais colaboradores, moderadores e usuários eventuais dos fóruns, perfis de utilização e
ainda identificar possíveis focos de resistência. Visou-se ainda identificar os interessados e
apoiadores da ideia. A pesquisa teve também caráter qualitativo, possível por meio da
pergunta aberta, que buscou a opinião dos entrevistados sobre os pontos críticos.
5.2 Análise do perfil da amostra
Foram enviados 688 questionários e obtidos 161 respostas, o que significa uma
taxa de retorno geral de 23%. Se considerarmos a lotação do empregado – rede (agências) ou
matriz/filial – o índice passa a ser: 6% para os empregados lotados na rede e 60,18% para os
da matriz/filial. Essa diferença, de certa forma, era esperada em virtude da natureza da
atividade de cada segmento da empresa, que influencia diretamente o índice de retorno à
pesquisa, vez que quem trabalha na rede e atende clientes tem seu tempo mais direcionado a
essa atividade. Em termos de gênero, as mulheres constituem a maioria dos informantes, com
59,60% das respostas.
73
A tabela 1 abaixo mostra o perfil dos respondentes quanto à região do país em que
residem e seu ao grau de escolaridade.
Tabela 1: Região do país e escolaridade dos respondentes.
A maioria dos respondentes reside na região centro-oeste, sede da matriz do
Banco Público X, e possui algum nível de especialização. Segundo Terra (2001, p.214), os
“trabalhadores vêm aumentando, de forma considerável, seus patamares de educação e
aspirações”. Os números do Banco Público X reforçam essa ideia vez que 65% possuem
algum tipo de especialização em que pese a empresa exigir para admissão nível médio.
A Tabela 2 mostra a distribuição dos respondentes quanto à área de atuação na
empresa e à função comissionada que ocupa.
Área de atuação na empresa. Função comissionada na empresa:
Rede (agência) 17,40% Técnica 60,90%
Matriz 57,80% Gerencial 24,80%
Filial 24,80% Sem função 14,30% Tabela 2: Área de atuação e função comissionada dos respondentes na empresa
O fato de o quadro de funcionários do Banco Público X ser formado em sua
grande maioria por técnicos repercute no resultado acima, além disso os profissionais da
carreira gerencial tendem a se ausentar mais frequentemente em virtude de reuniões e viagens,
o que pode justificar o índice menor obtido.
Em relação à faixa etária e tempo de empresa, obtivemos dados que refletem, de
forma próxima, o perfil da organização, conforme ilustram as figuras 12 e 13 a seguir:
Região do País em que reside Grau de escolaridade:
Sul 13,70% Ensino Médio 2,50%
Sudeste 11,80% Ensino Superior 28,60%
Centro-oeste 62,70% Especialização 65,20%
Norte 1,90% Mestrado 3,70%
Nordeste 9,90% Doutorado/Pós-Doutorado 0,00%
74
Figura 12: Comparativo da faixa etária dos respondentes à pesquisa COM os dados oficiais do Banco Público X.
Figura 13: Comparativo do tempo de empresa dos respondentes à pesquisa COM osdados oficiais do Banco Público X
75
5.3 Análises das Respostas
A figura 14 a seguir mostra o resultado das 4 primeiras perguntas, que visavam
identificar o comportamento do empregado em relação a sua participação em fóruns de
discussão fora do ambiente de trabalho.
Figura 14: Resultado das 4 primeiras perguntas da pesquisa
76
O somatório das respostas excede 100% nas perguntas um e três, por haver a
interseção de respostas, já que era possível marcar mais de uma alternativa. O conhecimento
da ferramenta é satisfatório, assim como a participação dos respondentes em fóruns virtuais
buscando informações – mais de 80% – sugere certo nível de confiança já instalado, o que é
um bom indicador para um projeto que tem justamente na confiança um fator basilar. Com
relação à moderação, o resultado também se mostra bastante animador, uma vez que, de
início, 10% dos respondentes apresentam alguma experiência e quase a metade manifesta
interesse em atuar moderando debates.
A 5ª pergunta visava identificar o comportamento dos empregados na hipótese de
se implantar os Fóruns Virtuais de Discussão no Banco Público X. Perguntamos: A exemplo
do que ocorre na internet, suponha que sua empresa passe a adotar internamente fóruns
virtuais de discussão e troca de conhecimento. Você provavelmente... (era permitido marcar
mais de uma alternativa). A figura 15, mostra como foram as respostas.
77
Figura 15: Resultado da pergunta 5 da pesquisa
Os números impressionam por expressar uma ampla maioria que aceita
acrescentar ao seu dia-a-dia profissional a consulta e a participação em fóruns, incorporando a
ferramenta ao seu instrumental de trabalho, o que vem reforçar a confiança já mencionada e a
propensão dos funcionários à adequação às novas tecnologias e formas de disseminação de
conhecimento. Até aqui essa informação se mostra a mais contundente argumentação para a
78
decisão estratégica pela implantação dos fóruns virtuais de discussão como ferramenta de
Gestão do Conhecimento.
5.4 Correlações entre as perguntas e o perfil sócio-demográfico
Por meio de um software específico, realizamos alguns cruzamentos. Combinando
a pergunta 2 com a 3, obtivemos o seguinte dado: dos 7,5% que sempre freqüentam fóruns na
internet para esclarecer dúvidas ou pesquisar sobre um assunto, 58,3% participaram postando
perguntas quando foi preciso e 50,0% respondendo a outros usuários; 16,7% participaram
como moderadores (lembra-se que a questão 3 permitia mais de uma resposta). Estes números
reforçam um bom índice de moderadores entre os participantes assíduos e sugerem ainda que
a visitação frequente aos fóruns tende a estimular a participação e o envolvimento crescente
do usuário, que passa a interagir cada vez mais, “evoluindo” para um moderador de debates,
como ocorreu no caso já citado do Luiz Henrique (item 4.4.7).
Identificamos que os empregados lotados em regiões mais distantes do poder
central da organização têm mais necessidade de interagir e trocar saberes com os demais
colegas, o que pode sinalizar um “pedido” de informação e inclusão nos processos da
empresa, que precisa estar atenta quanto à disseminação de conhecimento. No caso, os
números são: Norte 66,70%; Sudeste 57,90%; Sul, 54,50% e Nordeste 50% e Centro-Oeste
47,50%, sede da administração central.
Como era esperado, a faixa etária é inversamente proporcional ao interesse por
fóruns virtuais de discussão. Cruzando essas informações, verificamos que a participação nos
fóruns disponíveis em redes sociais diminui com o avanço da idade: entre os empregados de
21 a 30 anos, 65% já participaram; entre 31 a 40 anos, 43%; de 41 a 50 anos, 23%; e acima de
51 anos, apenas 3%. Distribuição semelhante ocorre nas outras correlações, o que reforça a
importância de se trabalhar a divulgação de ferramenta que tem como base a Tecnologia e
foco na perícia de seus colaboradores mais experientes.
Outro dado interessante é o índice superior a 90% dos empregados jovens – de 21
a 30 anos – que se dispõem a buscar informações úteis ao seu dia-a-dia nos fóruns de
discussão. Nas demais faixas etárias, temos a seguinte conformação: entre 31 a 40 anos, 81%;
de 41 a 50 anos, 69%; e acima de 51 anos, 70%. Percebe-se uma diminuição não acentuada,
pois o índice de interesse mínimo fica em torno de 70%, uma marca positivamente
significativa.
79
5.5 Análise das respostas à pergunta aberta
Perguntamos a opinião a respeito da criação de um espaço interativo e informal,
como é um Fórum, dentro do ambiente do Banco Público X, para se discutir, aprender e
interagir sobre os mais variados temas do cotidiano do trabalho e ainda questionamos sobre
quais fatores são determinantes para o sucesso dessa estratégia.
Dos que responderam o questionário, 84% contribuíram com a pergunta aberta.
Surpreendeu a qualidade das respostas, em que é possível identificar que, empiricamente, os
respondentes legitimam os requisitos técnicos e operacionais necessários à implantação dos
fóruns virtuais de discussão, apontando os fatores determinantes que precisam ser observados
pela empresa. Destacamos algumas contribuições (grifos nossos):
R1) “O coletivo sempre sabe mais que o indivíduo, e o Fórum pode ser um instrumento facilitador para isso. De qualquer forma, em relação ao Fórum: deve ser mediado; os participantes entenderem que no ambiente de trabalho algumas regras básicas são essenciais, mas devem ser mínimas para não cercear a
criatividade e espontaneidade; a participação deve ser incentivada por formas de reforço social adequadas para cada caso; ferramentas adicionais devem ser utilizadas - Wiki, por exemplo, que é uma forma mais rápida de se construir conhecimento.”.
R2) “[...] Um fórum livre sempre possibilita o estabelecimento de novos laços
sociais e isso é um estímulo muito forte para interações, mesmo que profissionais [...] Mesmo que esses fóruns sejam livres deverão ser acompanhados, mediados por
especialistas nos conteúdos que saibam lidar com esse instrumento de interação. É importante que os empregados percebam o cunho profissional dessa interação e alguém que monitore para que impropriedades não sejam divulgadas como certas para que sejam evitados riscos operacionais.”.
R3) “[...] Não podemos continuar a trabalhar sem utilizar os mais modernos
meios de comunicação disponíveis. [...] A Gestão do Conhecimento passa pelo arquivamento da informação, pela transformação de conhecimento tácito em
explícito, e isto pode ser apropriado pela ferramenta Fórum”.
R4) “[...] percebi que vários colegas do mesmo cargo vêm insistindo para área de controles internos criar esse espaço na intranet, a fim de podermos trocar
experiências, inteligência prática de algumas atividades e fortalecer a rede de relacionamento de colegas pertencentes a esse cargo. Dessa forma, facilitará a atuação na área, considerando a dificuldade de trocar experiências e conhecimentos (afinal, tem coisa no trabalho que não está escrita em nenhum
manual normativo da empresa). Muitas vezes preciso ligar para [...] quem não possuo muito contato para tirar dúvidas. Se houvesse um fórum, esse acesso seria muito mais fácil, além da possibilidade que teria de procurar consultas já feitas anteriormente.”.
R5) “Entendo que essa estratégia tem grande valor para a aprendizagem
organizacional, além de propiciar ganhos financeiros para a Empresa, uma vez que permite aos participantes compartilharem ideias inovadoras, soluções adotadas com sucesso e práticas internas que, ao serem ampliadas para outras áreas/unidades, podem contribuir para a redução de custos, tempo, esforço etc. O sucesso dessa estratégia, entretanto, está diretamente relacionado ao grau de
confiança e credibilidade que os empregados depositam na Empresa. Sem isso, não haverá disposição para participações e contribuições. É importante, ainda, que
80
haja a educação pelo exemplo, pois se os líderes da Empresa não utilizarem o
canal, a equipe não se sentirá motivada a fazê-lo, por sua vez.”.
Estabelecimento de regras (R1), estímulo à interação, mediação por especialistas
(R2), transformação do conhecimento tácito em explícito (R3), moderno meio de troca de
experiências, fomento de rede de relacionamento (R4), criação de ambiente que inspire
confiança (R5) são apenas alguns aspectos que ressaltamos das manifestações espontâneas
dos respondentes e que coincidem com a teoria e proposta até aqui discutidas. Outros aspectos
igualmente relevantes, como patrocínio da alta administração da empresa, a importância da
tecnologia e a necessidade de sensibilização e divulgação podem ser encontrados nas demais
manifestações à pergunta aberta. Coerentes à proposta deste trabalho – de materialização do
conhecimento tácito por meio da interação entre os indivíduos – registramos as outras
respostas no Apêndice A, conferindo, assim, legítima deferência aos respondentes. O conjunto
das opiniões apresentadas configura-se genuína conclusão sobre a conjuntura necessária para
o projeto de GC no Banco Público X e arremata as argumentações explanadas neste trabalho
acadêmico.
81
CONCLUSÃO:
A lógica dos fóruns virtuais de discussão pode revolucionar a forma como se lida
com o saber etéreo dentro das organizações, permitindo finalmente a capitalização do
conhecimento tácito para seu patrimônio intelectual.
A frase acima encerra dois conceitos presentes nesta conclusão. O primeiro é
direto e preciso: fóruns de discussão, planejados e concebidos com a intenção de se promover
a Gestão do Conhecimento, constituem-se poderosa ferramenta de Administração e
Comunicação, capaz de transformar as relações de trabalho e proporcionar importante
vantagem competitiva.
O segundo conceito é mais complexo, pois é fruto do aprendizado deste autor
construído ao longo desta atividade: ao iniciarmos trabalhos como monografias, começamos
com determinado conhecimento, interagimos com um segundo conhecimento (a soma dos
teóricos pesquisados) e terminamos com um terceiro conhecimento, genuíno e legítimo,
diferente do primeiro e do segundo, novo.
Esse novo saber decorre da resignificação de conceitos viabilizada pela interação
que ocorre quando a informação que o outro nos traz se relaciona com um aspecto relevante
da nossa estrutura cognitiva, de maneira substantiva e não arbitrária (AUSUBEL apud
MOREIRA, 1999, p.12).
Correlacionando os dois conceitos apresentados, vemos que o fórum somente é
uma excelente ferramenta para a administração das empresas por que, pela facilidade de
eliminar barreiras físicas, geográficas, econômicas e sociais, pode potencializar a interação
entre os indivíduos, que é um fator sabidamente gerador de conhecimento. Como vimos, em
que pese o conhecimento ser encarado como ativo intangível de grande valor, somos capazes
de compartilhar o nosso – apreendido ao longo dos anos – de maneira desprendida. O ciclo de
desenvolvimento pessoal não finda: por meio da interação entre os indivíduos e suas
experiências genuínas, outro conhecimento surge, que, se compartilhado, alimenta o ciclo. É
para esse ambiente, rico na geração, no compartilhamento e no registro de conhecimento, que
este trabalho aponta, sugerindo os fóruns virtuais de discussão, como alavanca e sustentação
de um modelo gerador e acolhedor de expertises.
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Nesse sentido, o presente trabalho buscou auxiliar as organizações na construção
de uma conjuntura favorável ao desenvolvimento coletivo, fornecendo insumos, apresentando
conceitos, benefícios, características e condições ideais. Para a argumentação, enfatizamos a
importância do tema, relacionando a necessidade de se realizar Gestão do Conhecimento à
realidade efêmera em que vivemos. Especialmente tratamos do caso da Instituição Financeira
Pública, com especificidades que excitam esse cenário, como o fato de estar na iminência de
deixá-la quase metade de seu contingente de profissionais, aquele com mais tempo de
empresa, mais idade e teoricamente com mais expertise.
É oportuno esclarecer que a pretendida “revolução”, somente terá chances de se
efetivar se o contexto em que exploramos a ideia for bem compreendido e as condições
requeridas para a implementação dos fóruns virtuais de discussão como ferramenta de GC
forem observadas e atendidas, quais sejam: esforço coordenado principalmente das áreas de
RH, Tecnologia e Comunicação, patrocinado pela Alta Administração da empresa;
investimento tecnológico com a criação de Portal Corporativo Colaborativo, entre outros
suportes; e ainda atenção a questões comportamentais, humanas, considerando a cultura e o
clima organizacional. Como não poderia deixar de ser, são necessários outros pontos de vista
sobre o projeto de GC, que ora discutimos. Novas percepções, críticas e análise ainda mais
aprofundada com dados disponibilizados institucionalmente pela empresa consubstanciarão a
proposta.
Pode-se constatar a validação dos pressupostos deste trabalho nas manifestações
dos profissionais do Banco Público X, quando em pergunta “aberta”, foram abundantes em
suas respostas elencando as condições sob as quais os fóruns deveriam se ancorar. As
contribuições empíricas de cada respondente, em sua ampla maioria favorável à adoção da
ferramenta no ambiente corporativo, formam um valioso conjunto teórico-argumentativo que
poderia perfeitamente encerrar o presente trabalho, valorizando-o. Foram, no entanto,
apensadas a ele, sob o título “conclusão coletiva” (APÊNDICE A).
A conclusão do autor para este estudo de caso, de certa forma, resume-se à crença
de que é perfeitamente viável a implantação dos fóruns de discussão no Banco Público X,
desde que, suportados pela infraestrutura requerida e já explanada. Há um ambiente propício
ao desenvolvimento e uso da ferramenta.
Para a continuidade dos estudos, propomos análise de outros instrumentos que
poderiam ser agregados ao portal corporativo para, na lógica colaborativa apresentada aqui,
83
reforçarem-se mutuamente. Como exemplo, citamos a realidade virtual (“Second Life”), as
conferências via webcam, a portabilidade com celulares, o uso de games, wiki, redes sociais,
entre outros. Ressaltando-se que os limites de tráfego de dados, de conexão, de suporte
logístico e equipamentos, além dos custos envolvidos, exigem a avaliação apurada da
necessidade de cada empresa e o que esta vislumbra alcançar.
Concluiremos conferindo destaque à união de tecnologia e humanidade e, para
isso, buscaremos interagir pela última vez com os teóricos. Para Senge (1999 apud CASTRO;
GOLDMAN, 2007, p 04), “a tecnologia da informação embora crítica para permitir a
divulgação de informações, não pode capturar e armazenar conhecimento.” Isso pressupõe
interação humana. Naisbitt (2006) alerta que “quanto mais a tecnologia avança à nossa volta,
maior é a necessidade do contato e da expressão das pessoas.”, o que sugere a intensificação
do processo de interação e troca. Finalmente, Strassmann (apud GRAELM, 2003, p.87),
afirma que o “conhecimento e a informação estão substituindo o capital como a principal
fonte de criação de riqueza.”.
Conhecimento e Informação são os ativos do futuro e o sucesso de uma
organização estará definitivamente subordinado à sua capacidade de gerir esse patrimônio
estando ele explícito ou não.
Iniciamos a conclusão com uma “sentença” deste autor sobre a qual
desenvolvemos o raciocínio que arremata este trabalho, para convidar o leitor a iniciar seu
próprio ciclo de interação, que começa aqui.
84
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APÊNDICE A – CONCLUSÃO COLETIVA
Relação das respostas à pergunta 6 da pesquisa realizada, excluindo manifestações repetidas.
1 Qual a sua opinião a respeito da criação de um espaço interativo e informal, como é um Fórum, dentro do BANCO PÚBLICO X, para se discutir, aprender e interagir sobre os mais variados temas do cotidiano do nosso trabalho? Que fatores são determinantes para o sucesso dessa estratégia?
“É importante que exista dentro da empresa um canal onde os empregados possam interagir
livremente a respeito dos problemas cotidianos. Acredito que esta tecnologia possa gerar economia de tempo e recursos [...] que o acesso simplificado e uma rede estável sejam determinantes para o sucesso da estratégia.”
“[...] considero fatores determinantes: disponibilidade de tempo; [...]; ser estratégia da empresa, [...] apoio dos Gestores
“Principais fatores para o sucesso dessa estratégia: planejamento para implementação, verificação/pesquisa de interesse entre os empregados, aquisição/contratação de software que possua os
recursos necessários para interação e motivação, incentivos para que a interação permaneça.”
“Acredito que o conhecimento e as informações seriam compartilhados com mais rapidez. Para se obter sucesso seria preciso uma aculturação dos empregados, mas também uma nova consciência dos gestores para que não vissem com desconfiança esse novo jeito de compartilhar conhecimento”
“Para que esta estratégia tenha sucesso é necessário [...] moderador que delimite os trabalhos e temas bem definidos para que os assuntos tenham foco"
“É preciso, [...] termos regras para sua utilização, mecanismos de validação dos conteúdos e de forma imprescindível, a atuação de moderadores.”
“Atual, importante e ágil, que pode vir a ser grande ferramenta de construção e de troca de conhecimentos. Ótima oportunidade para compartilhamento de práticas corporativas específicas.”
"Acredito que um instrumento desses é muito efetivo para gestão do conhecimento - registra o conhecimento e o disponibiliza, e ainda o mantém atualizado.”
"[...] não se deve esquecer que a iniciativa requer um período de familiarização dos empregados com a ferramenta. Portanto, o processo deve ser gradual e a medição dos progressos contínua.”
“Acho a ideia ótima, muito válida. Entretanto, para que tal estratégia tenha sucesso, entendo ser fundamental [...] 1) conhecimento e preparação adequada dos moderadores, de modo que possam orientar
adequadamente os usuários do fórum, sobretudo em relação às informações equivocadas sobre o assunto, frequentemente postadas pelos usuários; 2) ambiente virtual "amigável", fácil de usar, etc [...]
[...] O Fórum poderá possibilitar o acesso (link) a blogs ou sites sobre o assunto.
“Destaco [...]: 1 - Ambiente tecnológico que permita interação de até 100 mil participantes - ou a totalidade dos empregados, posto que alguns temas com certeza serão comuns a todos [...]”
“O que eu espero, particularmente, [...], permita-me o desabafo! -é que os colegas parem de usar o ORKUT e outras redes sociais para discutir assunto "interna corporis"; para mim, isto é vergonhoso! [...]”
"Acredito que é uma quebra de paradigma [...] Nesse sentido, a criação de um espaço interativo pressupõe disciplina e organização do tempo, compreensão e valorização do que significa esse processo [...], além é claro de bons moderadores para os variados temas que fazem parte do nosso ambiente corporativo.”
“Diante do exposto, percebo como fundamental que haja um ambiente tecnológico amigável e estável, como forma de garantir essa estratégia, além, é claro da atuação das lideranças educadoras na Empresa.”
“Acredito ser uma ferramenta muito útil e moderna de interação e troca de experiências, além da vantagem de ser ágil e, por se tratar desse intercâmbio de experiências, evita que erros comuns aconteçam ou mesmo ajuda a difundir boas práticas. [...] Para o sucesso, acredito que, inicialmente, uma boa divulgação é
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importante, mostrando que essa ferramenta pode ajudar e acelerar nosso trabalho, por meio do acesso rápido a questões rotineiras que vivenciamos diariamente.
“[...] um fator que acho determinante é sem dúvida a disseminação e sensibilização por parte da do Banco Público X para que este espaço gere efetivamente a discussão, aprendizagem e desenvolva Competências nas pessoas [...]”
“Para o sucesso dessa estratégia é necessário que se estabeleçam regras e que haja um regulamento, para que não haja má utilização dessa ferramenta. é necessário também um moderador de toda essa ‘rede’[...]”
“Como fatores críticos de sucesso cito: - apoio da alta administração; - utilização de boas ferramentas de TIC; identificação de mediadores/moderadores flexíveis e capazes de estimular a participação dos colegas nas discussões [...]”
“[...] a moderação precisa ser muito bem conduzida para que a ferramenta não se torne uma ferramenta de pouca utilidade. A Gestão do conhecimento é essencial para a sustentabilidade da empresa e a ideia de uma ferramenta que possa compartilhar tais conhecimentos é fantástica.”
“é necessário ter uma ferramenta boa, confiável e moderadores experientes. Os recursos interativos para troca de informações e conhecimentos é uma tendência e mais cedo ou mais tarde todos irão adotá-los.”
“[...] determinantes: a ferramenta que será usada (facilidade de acesso), confiança nos
conteúdos postados [...] política de uso [...]
“[...] é necessário não só disseminar a cultura de uso do fórum e a sua importância como fonte de conhecimento. Mas também trabalhar com os gestores, mostrando a importância do uso para resolver problemas do dia-a-dia [...]”
“[...] eficaz para o estreitamento das relações corporativas e aprimoramento da cultura
organizacional [...]”
“[...] Fatores de sucesso: ferramenta adequada; incentivo/preparação para modificação da cultura existente de não compartilhamento; mediação constante.”
“Vejo o fórum com uma ferramenta que contribui para o compartilhamento de conhecimentos e experiências, constituindo assim em uma forma riquíssima de aprendizagem. Além de favorecer a explicitação do conhecimento tácito, conseqüentemente promove a inovação. Para o sucesso dessa estratégia é fundamental o apoio do gestor, no sentido de fomentar o uso da ferramenta, além disso o ambiente, o assunto e a moderação tem que ser instigante para o usuário. A apresentação de situações problemas é uma forma de instigar.”
“[...] necessário [...] acompanhamento sistemático, caso contrário poderá cair em descrédito. Fatores determinantes para o sucesso: [...] tempestividade na obtenção das informações; [...]”
“[...] determinantes: 1) foco no assunto, para que seja útil. [...].2) Tecnologia adequada, não
adianta termos uma ferramenta que às vezes funciona, outras não.”
“Um fórum em ambiente corporativo automaticamente traz um pouco de formalidade. Principalmente se as manifestações forem identificadas por login, o que pode significar segurança para a Empresa e para os empregados quanto à confiabilidade das informações, dimensão da qual o ciberespaço, em geral, carece. A ideia de estruturar fóruns no ambiente corporativo é muito feliz, pois trata-se de ferramenta que explicita o conhecimento tácito”
“[...] empresa passaria a utilizá-lo como ferramenta decisória.”
“[...] o papel do mediador é fundamental para que o tema mantenha-se no foco e para que as intervenções sejam pertinentes. O sucesso da estratégia depende de um adequado planejamento e organização [...]”
“[...] endomarketing [...] para que a maioria [...] participe [...]”
“Os fóruns seriam uma opção eficiente, tanto em âmbito institucional, quanto no âmbito de cada unidade. A nova cultura, porém, seria implantada gradualmente [...]”
“[...] não deve ter limitadores em termos de comunicação. A participação deve ser livre e o único limite deve ser o Código de Ética e o Regulamento de Pessoal. Se houver limites, o principal objetivo do espaço interativo fica comprometido, pois tolhe-se a liberdade com reflexos negativos da criação do conhecimento coletivo e fomento à criatividade. "
91
“1) O uso deve ser alternativo, 2) Deve ser considerada a dificuldade que existe para que as
pessoas possam se desvencilhar de suas atividades e participar dos fóruns
“é determinante a divulgação e treinamento nessa nova prática”
“[...] possibilitaria uma maior integração entre empregados de regiões diversas e a troca de experiências.”
“[...] os empregados sentir-se-iam mais valorizados por poderem se expressar acerca do que acharem relevante, encontrando no Banco Público X um canal aberto para esse fim. [...] determinante [...] a divulgação da iniciativa, juntamente com uma política de valorização dessa prática e dessa ferramenta, de forma que o empregado tenha interesse em participar sem que seja julgado [...], como se estivesse à toa ou perdendo tempo por participar do fórum, ou seja, é crucial o envolvimento dos gestores para a adesão dos empregados a esse espaço interativo [...]”
“[...] acredito que a ferramenta precisa ser acessível, descomplicada e convidativa.”
“determinantes: seriedade, compromisso, honestidade e veracidade das informações”
92
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO APLICADO NO BANCO PÚBLICO X
PESQUISA - PARTICIPAÇÃO EM FÓRUNS Favor responder às perguntas a seguir sobre a sua participação em fóruns virtuais. 1 Como você define sua participação em fóruns virtuais de discussão, seja lendo, perguntando ou respondendo (pode marcar mais de uma alternativa):
Participei de Fóruns em cursos à distância (iniciativa Banco Público X ou particular); Participei de Fóruns em redes sociais, como Orkut, Facebook, entre outros; Participei de outros Fóruns na internet, tipo Fórum de Ajuda (Yahoo, Google) ou de grandes sites
exclusivamente dedicados a fóruns; Outro: ; Nunca participei
2 Com que freqüência você recorre a fóruns na internet para esclarecer uma dúvida ou pesquisar sobre um assunto?
Sempre Frequentemente Às vezes Raramente Nunca
3 Como foi sua participação nos fóruns que você visitou fora do Banco Público X? (pode marcar mais de uma alternativa):
Somente li as postagens/tópicos sobre o assunto de que preciso; Já participei de fóruns postando perguntas quando preciso; Já participei de fóruns respondendo a outros usuários; Já participei de fóruns como moderador; Outro tipo de participação: ; Nunca visitei
4 Quanto a sua atuação como moderador de fóruns virtuais fora do Banco Público X, você poderia dizer:
Atuo regulamente como moderador de fóruns virtuais; Atuo esporadicamente e gosto da experiência; Atuei poucas vezes e gostei da experiência; Atuei poucas vezes e não pretendo mais atuar; Nunca atuei, mas gostaria de experimentar; Nunca atuei e não gostaria de atuar
5 A exemplo do que ocorre na internet, suponha que sua empresa passe a adotar internamente fóruns virtuais de discussão e troca de conhecimento. Você provavelmente (pode marcar mais de uma alternativa):
Passa a buscar no fórum informações úteis/práticas para desempenhar seu trabalho no dia-a-dia; Visita os vários fóruns criados, sobre assuntos diferentes dos quais você lida, para obter informações sobre
produtos, serviços, processos, etc; Participa para interagir com colegas de outras regiões do país; Participa apenas como leitor; Participa dos debates incluindo comentários, tirando dúvidas e fazendo questionamentos; Aceita participar como moderador já que tem conhecimento aprofundado sobre determinado assunto; Aceita participar como moderador já que tem conhecimento aprofundado sobre determinado assunto, mas não
sabe utilizar os fóruns virtuais;
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Entende que durante o horário de expediente não tem tempo para participar como leitor(a) ou fazendo comentários ou ainda respondendo questionamentos;
Não participa; Não aprova, acha que os fóruns não são confiáveis.
6 Qual a sua opinião a respeito da criação de um espaço interativo e informal, como é um Fórum, dentro do Banco Público X, para se discutir, aprender e interagir sobre os mais variados temas do cotidiano do nosso trabalho? Que fatores são determinantes para o sucesso dessa estratégia?
DADOS DEMOGRÁFICOS 1 – Sexo
Feminino Masculino
2 – Idade: anos 3 – Região do país em que reside:
Sul Sudeste Centro-Oeste Norte Nordeste
4 – Tempo de serviço Banco Público X: anos: 5 – Área de atuação na empresa.
Rede Matriz Filial
6 – Função comissionada na empresa:
Função Técnica Função Gerencial Sem Função
7 – Grau de escolaridade:
Ensino Médio Ensino Superior Pós-Graduação/ Especialização Mestrado Doutorado Pós-doutorado