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1
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
FRANCISCO DE ASSIS BANDEIRA ALVES
PROPOSTA DE MELHORIA NA GESTÃO DO PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE
COMPRAS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO: CEFET-RJ
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de
Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade
Total.
Orientador:
Prof. Luís Pérez Zotes, D.Sc. Universidade Federal Fluminense
Niterói 2017
2
Cefet/RJ /Sistema de Bibliotecas / Campus Nova Iguaçu
Bibliotecária: Vania Monteiro Coutinho – CRB7 -4952
A474 Alves, Francisco de Assis Bandeira.
Proposta de melhoria na gestão do planejamento do
processo de compras em uma instituição de ensino: CEFET/RJ /
Francisco de Assis Bandeira Alves. - 2017.
128 f. : il.color.
Orientador: Luis Pérez Zotes.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2017.
Bibliografia: f. 114-122.
1. Compras (serviço público) - Administração. 2.
Planejamento estratégico. 3. Desenvolvimento organizacional.
4. Gestão da qualidade total na administração pública. 5. Centro
Federal de Educação Tecnológica do Rio de Janeiro – Estudo
de caso. I. Título.
CDD 352.34
3
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha Mãe, Antonia Laurenir (in memoriam), sempre
presente em todos os momentos de minha vida e que procurou guiar a minha
jornada com muita sabedoria, carinho e dedicação, por mostrar a importância da
busca do conhecimento e por proporcionar base familiar dando amor e dedicação
aos filhos.
A minha querida e estimada esposa Grassi Rosele, por sua dedicação e apoio.
Aos meus amados filhos Ester e Estevão, pelo incentivo e paciência.
5
AGRADECIMENTOS
A Deus que me dá forças e ajuda-me a seguir em frente na minha caminhada
profissional e acadêmica, fortalecendo-me nas dificuldades e amparando-me nos
desafios;
Ao meu orientador Profo. Dro Luís Pérez Zotes, pe la orientação, d e d i ca çã o e
p a c iê n c ia , em que em muito contribuiu para o andamento desta pesquisa.
Aos companheiros e as companheiras da Turma de Mestrado, que tornaram o
desafio de concluir o curso mais construtivo;
Ao Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca
(CEFET/RJ) pela oportunidade de concretizar a realização do estudo de caso
abordado nesta pesquisa;
Aos colegas de trabalho da Unidade Maracanã do CEFET-RJ pelo carinho,
paciência e apoio dispensados;
À Universidade Federal Fluminense e aos docentes do Mestrado Profissional em
Sistemas de Gestão pelo ensino e dedicação de todos.
Aos professores da Banca Examinadora.
Muito obrigado a todos!
6
RESUMO
Este estudo tem como proposta a elaboração de uma metodologia para a melhoria
na gestão do planejamento do processo de compras em uma Instituição Pública de
Ensino – CEFET/RJ, a partir do mapeamento das atividades da estrutura existente.
A investigação teve como foco a análise do formato da gestão das solicitações de
compras existentes no processo para aquisição de insumos e equipamentos,
identificando as principais barreiras percebidas pelos responsáveis envolvidos no
planejamento e alguns fatores que influenciam o processo. A natureza da pesquisa é
a de um estudo aplicado e de abordagem qualitativa, privilegiando um entendimento
analítico, documental, bibliográfico, investigação participativa e observação direta. O
escopo do estudo ficou delimitado no contexto da instituição pública de ensino
CEFET-RJ, Unidade Maracanã em análise, considerando que os resultados
alcançados ao final da pesquisa; sirvam como exemplo para outras instituições
públicas de ensino. Os resultados esperados indicam a melhoria da qualidade da
gestão do planejamento do processo de compras na referida instituição a partir da
utilização da abordagem do BSC, tais como: a comunicação interna efetiva para
alavancar a interação entre os colaboradores, desta forma, assegurar a gestão do
conhecimento, mapeamento do processo e a metodologia da gestão do
planejamento do processo de compras.
Palavras-chave: Gestão pública, Compras, balanced scorecard, Planejamento.
Procedimentos, Qualidade.
7
Abstract
This study proposes the elaboration of a methodology for the improvement in the
management of the planning of the procurement process in a Public Educational
Institution - CEFET / RJ, from the mapping of the activities of the existing structure.
The research focused on the analysis of the format of the management of
procurement requests in the process for the acquisition of inputs and equipment,
identifying the main barriers perceived by those involved in planning and some
factors that influence the process. The nature of the research is that of an applied
study and a qualitative approach, privileging an analytical, documentary,
bibliographic understanding, participatory research and direct observation. The scope
of the study was delimited in the context of the public institution CEFET-RJ,
Maracanã Unit under analysis, considering that the results achieved at the end of the
research; serve as an example for other public educational institutions. The expected
results indicate the improvement of the quality of the management of planning of the
purchasing process in the referred institution, based on the use of the BSC approach,
such as: effective internal communication to leverage the interaction between
employees, thus ensuring the management of the knowledge, process mapping and
procurement planning methodology.
Keywords: Public management, Purchasing, Balanced Scorecard, Planning.
Procedures, Quality.
8
LISTA DE SIGLAS
BSC - Balanced Scorecard
CEFET-RJ - Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca
CEP - Controle Estatístico de Processo
DEMET - Departamento de Ensino Médio e Técnico
DIGES - Diretoria de Gestão Estratégica
ETN - Escola Técnica Nacional
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
GC - Gestão do Conhecimento
GESPÚBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
IES - Instituição De Ensino Superior
LDB - Lei de Diretrizes e Bases da Educação
MEC - Ministério da Educação
OGC - Office Government Commerce
OMC- Organização Mundial do Comércio
PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional
PIB - Produto Interno Bruto
PND – Planejamento por Natureza de Despesas
POA - Plano Operativo Anual
PPI - Projeto Pedagógico Institucional
RG - Relatórios de Gestão
SAS - Scandinavian Airlines System
SciELO - Scientific Electronic Library Online
SCM - Supply Chain Management
SINAES - Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
TI - Tecnologia de Informação
TIC - Tecnologias de Informação e Comunicação
TQM - Total Quality Management
UE - Comissão Europeia
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Análise política, econômica, social e tecnológica ....................................................... 35
Figura 2: Mudança de papéis de compras: compra reativa e compra proativa. ..................... 37
Figura 3: Ciclo de compras ............................................................................................................... 38
Figura 4 - Estrutura do Balanced Scorecard (BSC) para a tradução da estratégia da
organização em objetivos e medidas tangíveis ............................................................................. 41
Figura 5 - Estrutura do Balanced Scorecard (BSC) para a tradução da estratégia da
organização em objetivos e medidas tangíveis ............................................................................. 42
Figura 6 - O Balanced Scorecard (BSC) como Estrutura para Ação Estratégica .................... 43
Figura 7 - Relações de Causa e Efeitos entre as Perspectivas do BSC ................................... 47
Figura 8 - Exemplo da Correlação Entre Várias Estratégias ....................................................... 48
Figura 9 - Ciclo de Causa e Efeito com Resultado Indesejado ................................................... 49
Figura 10 - Cadeia Geradora de Lucro ........................................................................................... 52
Figura 11 - Modelo da cadeia de valores genéricos da perspectiva dos processos internos. 56
Figura 12 - A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento. ........................................ 58
Figura 13 - Hierarquia dos Processos ............................................................................................. 64
Figura 14 – Os Macroprocessos. ..................................................................................................... 65
Figura 15 - Níveis Hierárquicos das Operações ............................................................................ 74
Figura 16 - Organograma do DEMET ............................................................................................. 74
Figura 17 - O Macroprocesso da Coordenação Administrativa na Gestão do Planejamento
de Compras deste Departamento .................................................................................................... 75
Figura 18 - Fluxo do Planejamento Orçamentário por Natureza de Despesas ...................... 106
Figura 19 - Plano de Ação 5W2H .................................................................................................. 107
Figura 20 - Planejamento Anual por Natureza de Despesas. ................................................... 109
10
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico 1 - Faixa Etária dos Entrevistados. .................................................................................... 87
Gráfico 2 - Tempo de Serviço dos Entrevistados na Instituição. ................................................ 88
Gráfico 3 -Você consegue responder o relatório anual planejamento por Natureza de
Despesas - PND? ............................................................................................................................... 89
Gráfico 4 - Com que frequência os Entrevistados Planejam as Suas Compras? .................... 90
Gráfico 5 - O seu Planejamento de Compras está Alinhado com os Objetivos do PDI (Plano
de Desenvolvimento Institucional)? ................................................................................................. 91
Gráfico 6 - Você Conhece o Planejamento Estratégico (PND, 5W2H, POA) da Instituição? 92
Gráfico 7 - Precisa de Orientações para Preenchimento da Ferramenta 5W2H? ................... 93
Gráfico 8 - Você Acompanha o Resultado do que foi Comprado e Entregue Baseado no seu
Planejamento no Ano Anterior? ....................................................................................................... 94
Gráfico 9 - Qual o Tempo MÉDIO para Recebimento dos Produtos a Partir da Realização do
Pedido de Compras? ......................................................................................................................... 95
Gráfico 10 - Você tem Acesso aos Fluxos do Processo de Compras? ..................................... 96
Gráfico 11 - Você tem informações sobre o Andamento do Processo de Compras? ............. 97
Gráfico 12 - Você Acredita que a Melhoria do Planejamento da sua Coordenação Depende
da Área Responsável pelo Planejamento Estratégico da Instituição? ....................................... 98
Gráfico 13 - Ao Comparar o Produto Solicitado e o Produto Comprado ................................... 99
Gráfico 14 - Com que Frequência você Recebe Assessoria do DEMET para Planejar as
suas Compras? ................................................................................................................................. 100
Gráfico 15 - Os Recursos Orçamentários Anuais Disponibilizados para sua Coordenação
são Suficientes para Execução do Seu Planejamento? ............................................................. 101
Gráfico 16 - Na sua Opinião o Modelo Atual de Gestão Atende as Suas Necessidades? .. 102
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 13
1.1 Contextualização do tema ..................................................................................................... 14
1.2 Situação problema ................................................................................................................ 16
1.3 Questão da pesquisa ............................................................................................................. 17
1.4 Objetivo geral .......................................................................................................................... 18
1.5 Objetivos específicos ............................................................................................................. 18
1.6 Justificativa e relevância da pesquisa ................................................................................. 18
1.7 Delimitação da pesquisa ....................................................................................................... 19
1.8 Estrutura do trabalho ................................................................................................................... 20
2. Referencial Teórico ........................................................................................................................ 21
2.1 Planejamento Estratégico e Gestão Pública ........................................................................... 21
2.2 Contratos e compras públicas ................................................................................................... 25
2.3 A importância da gestão em compras públicas ...................................................................... 33
2.4 Estratégias do Gestor de Compras ........................................................................................... 34
2.5 Compra Proativa Como Estratégia ........................................................................................... 36
2.6 Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................................................ 38
2.7 - Perspectivas do Balanced Scorecard .......................................................................... 46
2.7.1 - Perspectiva Financeira .......................................................................................................... 52
2.7.2· Perspectiva dos Clientes........................................................................................................ 53
2.7.3 - Perspectiva dos Processos Internos da Organização .............................................. 54
2.7.4 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ...................................................................... 57
2.8 Qualidade .................................................................................................................................... 60
2.8.1 Ferramentas de Qualidade ................................................................................................. 61
2.9 Definição do Macroprocesso ................................................................................................. 63
12
2.10 Mapeamento de Processo ....................................................................................................... 73
2.11 Gestão do Conhecimento ......................................................................................................... 66
2.12 Gestão por processos aplicada ao setor de compras ......................................................... 69
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................................. 73
3.1 Definição de Pesquisa ................................................................................................................ 73
3.2 Plano de análise interpretação e apresentação de dados .................................................... 77
4. HISTÓRICO DO CEFET-RJ........................................................................................................ 78
4.1 Definição de Instituições de Ensino Superior ......................................................................... 78
4.2 - Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) ...................................................................... 80
4.3 - O PDI do CEFET/RJ ................................................................................................................. 81
4.4 - Planejamento Estratégico ........................................................................................................ 81
4.5 - Filosofia, Missão e Objetivos Institucionais .......................................................................... 83
5. ESTUDO DE CASO .............................................................................................................................. 78
5.1. Sobre o Estudo de Caso............................................................................................................ 85
5.2 Resultados .................................................................................................................................... 86
5.3 Fluxo geral do processo de compras do CEFET/RJ ............................................................ 110
5.4 Detalhamento da etapa de solicitação.......................................................................................... 107
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................................................. 112
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................. 114
ANEXOS ............................................................................................................................................ 123
13
1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa apresenta uma abordagem que tem o compromisso de analisar
e propor melhorias na gestão do planejamento do processo de compras adotado por
uma instituição pública de ensino, o Centro Federal de Educação Tecnológica Celso
Suckow da Fonseca (CEFET-RJ).
A ação de planejamento em compras é uma atividade significativa na
administração moderna, tornando-se uma atividade corrente nos diferentes setores
das instituições e, em particular às instituições públicas, por ser um processo que
demanda de muitas funções que constituem o macroprocesso e que exigem ações
necessárias ao bom funcionamento, não só desta atividade, mas de todas as outras
atividades da Instituição como um todo.
O processo de compras ou licitatório apresenta-se como a mais relevante
ação dentre as ações necessárias para uma gestão na cadeia de suprimentos,
contribuindo para o aumento da produtividade, na aquisição de bens e serviços e na
redução dos custos.
As dificuldades em atividades de compras no setor público exigem que se
busque a modernização no planejamento deste processo, que é realizado pelo
centro de custos, exigindo mapeamento de suas entradas e saídas na gestão de
suprimentos.
Desta forma, esta pesquisa pretende responder como a gestão do
planejamento do processo de compras deve contribuir para obtenção do
gerenciamento efetivo em uma Instituição Federal de Ensino e que melhorias devem
ser implementadas para se obter um processo de gestão de compras efetivo.
Com o intuito de responder estas questões, buscar-se-á identificar quais são
os fluxos na gestão do planejamento do processo de compras, e quais as ações
mais adequadas deverão ser implementadas para se alcançar maior efetividade na
utilização dos recursos públicos, tendo como objetivo a aquisição de equipamentos,
bens de consumo e serviços de diárias e passagens e, ainda, quais as técnicas que
deverão ser implementadas nas diferentes fases do processo.
A pesquisa tem como objetivo mais relevante uma proposição de melhorias
na gestão do planejamento do processo de compras em uma Instituição Pública de
Ensino – CEFET/RJ.
14
A investigação terá como princípio a análise do formato das propostas de
compras solicitadas, existentes no dia a dia do processo para aquisição de insumos
e equipamentos.
Este procedimento em toda a gestão do processo de compras, é o que
permite de forma mais prática, a identificação das principais barreiras percebidas
pelos responsáveis envolvidos nas solicitações e os fatores que influenciam o
processo.
Para que esta investigação de fato aponte para o alcance das melhorias
esperadas, será utilizada a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) que tem o
objetivo de permitir, através de um conjunto articulado de indicadores de desempenho que
se estabeleça uma linguagem mais precisa na transmissão da estratégia da instituição
estudada.
A pesquisa propõe que a partir da utilização das perspectivas do BSC,
identifiquem-se as prioridades estratégicas de forma lógica a fim de que se
identifique um modelo que auxilie no gerenciamento da gestão do planejamento do
processo de compras do CEFET/RJ de forma estruturada e alinhada ao PDI.
A partir desta identificação serão mapeadas as fragilidades que se
apresentam na gestão do planejamento do processo compras da instituição e quais
são as alternativas para resolvê-las a partir de questões que auxiliarão no
surgimento de ideias que contribuam para a criação de um modelo adequado que
acene para uma melhoria significativa para o planejamento do processo de compras
do CEFET/RJ.
1.1 Contextualização do tema
A ação de planejamento em compras é uma necessidade relevante na
administração moderna, tornando-se uma atividade corrente nos diferentes setores
das instituições e, em particular às instituições públicas, por ser um processo que
demanda de muitas funções, ações necessárias ao bom funcionamento, não só
deste setor, mas da Instituição como um todo.
O processo de compras ou licitatório apresenta-se como a mais significativa
dentre as ações necessárias para uma gestão na cadeia de suprimentos,
15
contribuindo para o aumento da produtividade, na aquisição de bens e serviços e na
redução dos custos.
Segundo Caddy e Helou (2007) é necessário que as organizações
concentrem a atenção dos gestores em todos os níveis do processo de compras;
salientando a necessidade de uma revisão constante das práticas para a promoção
das mudanças fundamentais, mantendo a eficiência e a eficácia na cadeia de
fornecimento.
Atualmente, os governos buscam adotar conceitos e práticas gerenciais que
são amplamente utilizados em empresas privadas. No entanto, as organizações do
setor público, precisam cumprir com vários objetivos, muitas vezes conflitantes e que
estão sujeitos à limitações em diversos segmentos: financeiro, legal, contratual,
pessoal, institucional (GROZNIK; TRKMAN, 2009).
Sobre isso, Botelho (2012) relata que os processos de compras públicas,
são realizados através de licitações, termo derivado do latim “licitatione” que significa
arrematar em leilão; fazendo uso de suas diferentes modalidades de compras; tais
como: concorrência, concorrência internacional, convite, tomada de preços,
concurso, pregão presencial e eletrônico. Esta última, sendo a mais utilizada na
administração em toda a sua esfera, movimentando grande parte dos recursos
públicos destinados às aquisições e contratações públicas.
De acordo com a mesma autora, no ano de 1964, foi criada a Lei nº 4.320,
estabelecendo a elaboração de orçamento e balanço, para que o processo de
aquisição de materiais fosse realizado através do princípio da concorrência. E mais,
surgindo também a Lei nº 4.401, com diretrizes sobre as normatizações para o
processo licitatório de serviços, obras e aquisição de materiais. O conteúdo desta
norma utiliza a expressão “licitação”, como indicativo de todas as modalidades de
compras.
Com a promulgação da Constituição da República Federativa de 1988, a
Administração Pública tomou novos rumos. A Licitação é um princípio constitucional,
em que o Estado é obrigado a usá-la, como única forma de contratação e, também a
observância de todos os preceitos legais, sendo a ausência desta prática,
considerada crime pelo Estado.
16
A partir desse princípio, é relevante observar o comportamento dos
fornecedores, sendo necessário que se desenvolva um banco de dados dos
mesmos, de preferência por atividades. Esta organização facilitará a contratação
para que se atenda às demandas tanto, do estado, prefeituras nas pequenas
cidades; visando sempre obter o menor custo e a maior qualidade do serviço.
Segundo Blind (2013), é necessário que o setor público aja de forma clara, a
fim de conseguir uma aproximação às pequenas/médias e grandes empresas e,
assim, possibilitando a mercancia de certos bens e serviços, tendo assegurado a
massa crítica suficiente para fomentar o investimento em pesquisa e
desenvolvimento.
Percebe-se ainda, diante das pesquisas, através dos autores já citados, que
os contratos públicos tornam-se potencialmente consideráveis para impulsionar a
inovação; não deixando aqui de citar que inúmeras barreiras dificultam o setor
público em atuar como um cliente eficiente e eficaz, imbuindo-se do caráter
científico. É preciso entender como barreiras relacionadas a processos,
competências, procedimentos e relações públicas de aquisição, influenciam na
capacidade de interação com os fornecedores para obtenção dos benefícios da
inovação. (UYARRA et al, 2014).
Assim, tem-se uma breve compreensão de que as barreiras citadas devem
gerar lacunas de informação e eventuais fracassos no resultado do evento licitatório;
e ainda, durante este processo, uma gestão ruim (UYARRA et al, 2014).
1.2 Situação Problema
O processo de compra dentro de uma Instituição, em especial a pública, é um
setor que demanda inúmeras funções, fazendo-se imprescindível a criação de uma
ampla estrutura que englobe todas as questões necessárias ao bom desempenho,
não só deste setor (compras), mas sobretudo, no seu relacionamento com toda a
instituição. Isto permitirá, a princípio, que ele deva atuar de forma equilibrada, por
entender-se que os recursos técnicos, providos pela parte financeira, dão os
suprimentos necessários para a melhor atuação de todos os envolvidos na gestão
como um todo.
17
Portanto, de acordo com Quayle (2006), compreende-se que este processo
deve ser considerado um dos mais críticos da Gestão Pública. Isto é geralmente
demonstrado pela insatisfação das áreas que dela dependem, seja de forma direta
ou indireta, onde esta relação acontece sem integração, gerando ineficiências e
gargalos no processo. Em muitos casos ocorre um imenso número de problemas na
origem dos pedidos: estrutura detalhada, os setores de recebimento e repasse para
os demais, a questão do prazo de entrega, entre outros, o que deve demonstrar a
existência de especificações técnicas incorretas e processos internos com
instruções inadequadas.
As dificuldades em atividades de compras no setor público impossibilitam o
suprimento das demandas básicas e comprometem a função precípua dos recursos
econômicos. Diante disto, há a necessidade de modernização no planejamento
deste processo, que é realizado pelo centro de custos, exigindo mapeamento de
suas entradas e saídas.
Considerando o exposto, a presente pesquisa pretende analisar e propor
melhorias na gestão do planejamento do processo de compras adotados pelo Centro
Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca (CEFET-RJ),
mensurando as demandas das partes interessadas, discutindo um plano de ação,
com efetividade, para implementação na gestão do planejamento de um processo de
compras, auxiliando na identificação de oportunidades e, assim obter melhorias com
qualidade nos resultados; sendo ainda, necessário que todos os profissionais
estejam inseridos neste processo.
1.3 Questão da Pesquisa
A partir deste pressuposto, surge a seguinte questão da pesquisa:
Como a gestão do planejamento do processo de compras deve contribuir para
obtenção do gerenciamento efetivo em uma Instituição Federal de Ensino? Que
melhorias devem ser implementadas?
Para buscar respostas, é preciso identificar quais são os fluxos na gestão do
planejamento do processo de compras, e o que deve ser alterado para se alcançar
maior efetividade na utilização dos recursos públicos, tendo como objetivo a
aquisição de equipamentos, bens de consumo e serviços de diárias e passagens e,
18
ainda, quais as técnicas devem ser implementadas nas diferentes fases do
processo.
1.4 Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa consiste na análise do processo da gestão do
planejamento do processo de compras em uma Instituição Pública de Ensino –
CEFET/RJ de forma a contribuir com propostas de melhorias para o referido
planejamento do processo.
Portanto, esta investigação terá como foco a análise do formato das
propostas de compras solicitadas existentes no processo para aquisição de insumos
e equipamentos, identificando as principais barreiras percebidas pelos responsáveis
envolvidos nas solicitações e os fatores que influenciam o processo.
1.5 Objetivos Específicos
Investigar o processo atual de gestão do planejamento de compras dentro de
um Centro de Custos de uma Instituição Federal de Ensino;
Identificar propostas que agreguem valor ao processo administrativo e
documental; bem como sistematizar boas práticas de gestão na evolução do
planejamento do processo de compras;
Sugerir melhorias no gerenciamento atual do planejamento do processo de
compras com base no resultado desta pesquisa.
1.6 Justificativa e Relevância da Pesquisa
A presente pesquisa busca aperfeiçoar a gestão do planejamento do
processo de compras para utilização com efetividade dos recursos financeiros de
uma Instituição Pública Federal de Ensino, oferecendo um serviço de qualidade
através da aquisição de bens e serviços; oferecendo subsídios para uma educação
de qualidade, promovendo um ambiente adequado para as atividades de ensino e
aprendizagem.
Sabe-se que todos os recursos especialmente o financeiro, vem diretamente
dos cofres públicos. Sendo assim, faz-se necessário que os setores envolvidos com
19
a gestão do planejamento para aquisições de bens e serviços no Departamento de
Ensino Técnico de Nível Médio, busque caminhos exitosos a serem seguidos. O
trabalho contribuirá para que todos os que atuam ou desejam atuar na gestão do
planejamento do processo de compras adquiram uma visão estratégica, e
reconheçam os efeitos desta estratégia na cadeia de suprimentos. O estudo também
interessará aos estudantes de direito, administração, marketing, economia,
contabilidade e engenharia de produção, que queiram aprofundar seus estudos
sobre o tema.
Os resultados práticos almejados com a conclusão deste trabalho são: os de
maior rapidez no acesso às informações relativas à gestão e a sistematização dos
procedimentos que irão compor melhorias no gerenciamento do planejamento no
processo de compras.
Convém ressaltar que o presente estudo em si, trará benefícios ao
pesquisador e a todos que, assim como ele, procuram solucionar questões relativas
a gestão do planejamento do processo de compras, uma vez que o conhecimento
propagado deve incentivar outras pesquisas, gerando assim, novos conhecimentos
e promovendo progresso para o país.
1.7 Delimitação da Pesquisa
A presente pesquisa é parte integrante da operação do processo global de
compras e será desenvolvida no Centro Federal de Educação Tecnológica Celso
Suckow da Fonseca – CEFET-RJ, na unidade Maracanã, localizado no Estado do
Rio de Janeiro, considerando o período da pesquisa entre os anos de 2016 e 2017 ,
utilizando como foco a busca de resoluções para minimizar os gargalos existentes
entre as coordenações solicitantes e o Centro de Custos do Departamento de
Ensino Médio e Técnico- DEMET.
Para otimizar a investigação foi selecionada como amostra, os
Coordenadores dos Cursos Técnicos, os Coordenadores de Disciplinas e os
Técnicos Administrativos que trabalham nas referidas coordenações.
20
1.8 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está organizado da seguinte forma:
No capítulo 1, intitulado Introdução, onde apresenta-se o tema da pesquisa;
No capítulo 2, Revisão da Literatura;
O capítulo 3, Metodologia da Pesquisa;
No capítulo 4 – Estudo de caso no CEFET- RJ;
No capítulo 5 – Propostas de melhorias na Gestão do Planejamento de
Compras do Centro de Custos;
No capítulo 6 – Considerações Finais.
21
2. Referencial Teórico
A pesquisa aborda o tema naquilo que considera relevante no Estado da Arte
na busca do o entendimento necessário para o alcance do resultado na
transformação da informação em gestão do conhecimento e da melhoria contínua
em gestão do planejamento do processo de compras do CEFET-RJ.
2.1 Gestão Pública e Planejamento Estratégico
A gestão, em órgãos da administração pública direta, está presente no país
desde o período colonial e vem acompanhando a evolução deste até os dias atuais.
O legado herdado deste período, onde se tinha uma estrutura pública frágil e
desarticulada, apresenta reflexos hoje, onde se verifica um acentuado aumento
quantitativo dos serviços prestados a sociedade, em contrapartida, em termos
qualitativos, apresenta pouca melhoria.
As dimensões da gestão e do planejamento, deste modo, devem discorrer
com a preparação de uma arquitetura institucional adequada para edificar e reforçar
os canais que permitam atender o cidadão. Para isto, é essencial rever marcos
conceituais e legais relacionados à função pública, visto que há um esgotamento do
atual modelo de ação estatal, fato que gera dificuldades para a ação ágil e com
qualidade no atendimento às demandas sociais e do mercado, prejudicando, em
especial, os entes e populações mais vulneráveis (BRASIL, 1988).
Em um mercado cada vez mais competitivo e complexo, as organizações
necessitam utilizar mecanismos de sobrevivência para garantir o sucesso
empresarial. Segundo Mintzberg e Quinn (2001) a estratégia deve ser definida
como:
É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências internas e relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes. (MINTZBERG e QUINN 2001)
22
Atualmente as estratégias corporativas são primordiais para as empresas
manterem suas posições de mercado ou galgarem maiores patamares. Uma
empresa precisa organizar-se internamente realizando a correta alocação de seus
recursos produtivos para gerar seus resultados. Além disto, a preocupação atual das
empresas é antecipar o movimento do ambiente externo, ou seja, conseguir tomar
atitudes antes da concorrência. Schermerhorn (2006) diz resumidamente que a
estratégia apresenta-se como um plano de ação amplo que identifica o
direcionamento a longo prazo e guia a utilização de recursos para atingir sua missão
e seus objetivos para garantir uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
O planejamento estratégico é o processo de estabelecer objetivos e
determinar uma maneira de alcança-los. Schermerhorn (2007), relata que o
planejamento estratégico estabelece as diretrizes de ação amplas e de longo prazo
que serão adotadas nas empresas. Durante este planejamento a empresa busca
traçar objetivos estratégicos para todos os níveis da organização. Os gestores
costumam utilizar metas, indicadores e outros mecanismos internos para mensurar
os resultados e verificarem a aderência com seus objetivos e traçar os próximos
passos até atingi-los por completo.
Para nortear o planejamento estratégico de uma empresa o primeiro passo é
conhecer de maneira clara sua visão, sua missão e seus valores. Hitt, Ireland,
Hoskisson (2008) explicitam que a missão é a descrição do propósito principal da
existência de uma organização é como determina a realização de suas ações,
traduzindo a essência de uma organização. Já a visão é uma meta mensurável que
a empresa busca alcançar em um determinado horizonte de tempo previamente
definido e os valores são as posturas que a empresa preconiza ao tomar suas
decisões e realizar suas ações.
Como forma mais específica, o planejamento estratégico determina suas
ações em objetivos e metas, sendo de suma importância para a concretização da
estratégia traçada no Planejamento Estratégico, como um padrão global de ações e
decisões (SLACK, 2012).
O planejamento estratégico desenvolvido e usado eficazmente pelo gestor
de compras resultará para a organização vantagens sobre os concorrentes, à sua
manutenção em um mercado competitivo e o alcance do objetivo traçado. Este
profissional responsável por compras deverá ter uma visão sistêmica da organização
23
para elaborar um planejamento coerente. A identificação das análises externas que
influenciam a organização é uma técnica que poderá ser explorada de maneira bem
estruturada.
Planejar é a primeira função da administração precedendo as funções:
organizar, dirigir e controlar os recursos inerentes às atividades da empresa para
geração de um bem físico ou serviço. Começa pelos objetivos da organização
(DRUCKER, 2009). A definição destes objetivos contará com uma avaliação dos
riscos que antecedem a tomada de decisão. Para que haja pleno êxito nos
resultados todo o corpo organizacional precisará desempenhar as tarefas de forma
consciente, utilizando os recursos disponíveis e necessários com eficiência e
eficácia.
Corroborando com o que foi dito anteriormente, Santos et al (2009)
enfatizam que o planejamento deve ser compreendido como a resolução dos
objetivos ou metas de um determinado empreendimento, ou como, a organização de
meios e recursos para poder atingir os objetivos almejados. Quem sabe o
planejamento, seja ativamente empregado em todos os segmentos do contexto
econômico, por acreditar-se que, o futuro deve ser melhorado por uma influência
ativa no presente.
O mesmo também tem um caráter compreendido como uma atribuição em
que o homem, atuando em conjunto e por meio da manipulação do controle cônscio
do meio ambiente, busca alcançar apropriados fins por ele mesmo especificados.
Ainda que as ideias devam ser diferentes, grande parte das organizações busca a
estabilização e a garantia do fluxo de trabalho contínuo, abrangendo ritmo de
produção para alcançar como resultado o desenvolvimento e a conclusão da obra
acatando as expectativas postas para o escopo, prazo, custo e qualidade (SANTOS
et al, 2009).
Planejamento estratégico, deste modo, deve ser definido como um processo
contínuo e adaptativo por meio do qual uma organização define (e redefine) sua
missão, seus objetivos e suas metas, seleciona as estratégias e meios para atingi-
las em um determinado período de tempo, por meio de constante interação com o
ambiente externo. O planejamento estratégico como sendo um processo sistêmico
envolve uma visão da organização como um “todo” formado por diversas partes
24
(subprocessos), que devem ser percebidas em suas relações (interdependência
entre cada uma). (SANTOS et al, 2009).
Através de um adequado planejamento estratégico, será possível
estabelecer diretrizes de ações a serem cumpridas a fim de contribuir para o alcance
dos objetivos da empresa.
OLIVEIRA (2009) ainda afirma que o planejamento estratégico colabora para
a tomada de decisão e identificação dos objetivos da empresa, desta forma ajuda
também nas ações que deverão ser tomadas para alcançar estes objetivos. Além
disto, através do planejamento caracteriza-se as principais barreiras internas e
externas a serem superadas. Por se tratar de uma visão holística para o
desenvolvimento do planejamento estratégico é necessário fazer uma avaliação de
como está a empresa, qual são suas metas e objetivos e o que é preciso fazer para
sustentar os planos de ação para alcançar sua missão.
Constata-se assim, que o planejamento é uma atribuição pela qual o
homem, agindo em conjunto e através da administração e do estabelecimento de
pontos de controle consciente do meio ambiente, procura atingir os fins
estabelecidos pelo processo de gestão.
Gianakis e MCCue (2012), o conceito de gestão da oferta apareceu quando
os gerentes lançaram um novo olhar para as suas organizações, em resposta ao
choque externo de competição global por mercados emergentes, e a percepção de
que a compra foi um componente crítico da cadeia de valor dentro das
organizações. Organizações do setor privado apercebeu-se como produtores de
valor e gestão da oferta. Colocou-se como uma parte significativa da cadeia de
valor na qual suas organizações foram embutidas.
Ainda segundo Gianakis e MCCue (2012), os sistemas de prestação de
serviços públicos são geridos por profissionais, mas deve ser visto na condição de
"sob controle", pelas autoridades eleitas e responsáveis para com o processo
democrático. Por isso, os controles são colocados em uso por "fatores de produção"
de gestão: dinheiro, pessoas e suprimentos.
Os efeitos prejudiciais deste controle, são agravados pelas organizações
burocráticas ligadas às regras que normalmente obrigam gestores e profissionais a
cumpri-las. As organizações em que trabalham dificultam o exercício da
25
especialidade para a qual foram contratados (GIANAKI e Mc CUE, 2012).
O planejamento de uma estratégia deve ser fundamentado sobre vários
fatores que envolvem a organização. O planejamento da análise ambiental será uma
estratégia adequada para o gestor de compras fazer um reconhecimento ambiental
e a sua análise das forças competitivas existentes. Com este planejamento
desenvolvido, o gestor de compras desempenhará a sua função embasada em
ações influenciáveis que deverá acarretar resultados para os seus objetivos.
Portanto, a gestão pública deve estar fundamentada em intervenções para a
aquisição (legislação, estruturas de governança), arranjos organizacionais e
capacidades de inovação para a aquisição, a identificação, especificação e
sinalização das necessidades, bem como a concessão de incentivos para os
fornecedores assumirem soluções inovadoras.
2.2 Contratos e Compras Públicas
A área de compras governamentais e contratação é um dos mais importantes
nos processos de reforma do Estado e modernização de componentes da
administração pública. Para fornecer serviços do Estado deve organizar sua ação de
várias maneiras: execução direta, terceirização privada outsourcing, recrutamento de
não - entidades públicas estaduais, de associação, de concessão, regulamentos de
privatização, entre outros. Todos são formas de contratos, e apenas um,
recrutamento direto; todos os outros são compras ou contratos de serviços com
pessoas jurídicas (PIMENTA (2002).
As condições para os setores público e privado são diferentes, e o mesmo faz
sentido no tocante às compras, Telgen et al. (2007), afirmam que "ao comparar as
aquisições do setor público e privado afigura-se que as exigências relativas aos
contratos públicos são maiores e mais altamente variada do que as relativas aos
contratos do setor privado. "Ainda assim, muitos dos itens e serviços comprados e
produzidos no setor público pôde ser entregue pelo setor privado, embora as
condições para os dois setores diferem substancialmente no que diz respeito aos
regulamentos e transparência. Telgen et al (2007, p. 19) têm mais rigorosamente
desenhado as diferenças juntos nos seguintes pontos:
26
Demandas externas (transparência, integridade, responsabilidade,
exemplar).
Demandas internas (várias metas, objetivos políticos, múltiplos
stakeholders).
Demandas de contexto (orçamento impulsionado, orçamento aberto, os
orçamentos interdependentes, específicos cultural).
Processo demanda (regras e procedimentos, relacionamentos de longo
prazo, cooperação com outras entidades públicas).
Múltiplos papéis (entidades públicas são grandes compradores,
reciprocidade, determina algumas normas).
As empresas públicas têm que equilibrar seus interesses e operar em
condições diferentes do que as empresas privadas. Para isto, elas devem alinhar a
modos de funcionamento das empresas privadas, a fim de aumentar a eficiência.
O setor de compras desenvolveu-se ao longo do tempo, passando de uma
função burocrática até transformar-se em uma função estratégica da organização.
Batista e Maldonado (2008) destacam que a gestão de suprimentos em que
se encontram inseridas as compras dos materiais, bens e serviços, concebe um dos
pilares de qualquer entidade pública e é significante em termos estratégicos, tendo
em vista os recursos orçamentários aplicados nas atividades relacionadas às
compras de materiais, bens e serviços utilizados pela Administração Pública no
intuito de atingir seus objetivos.
As compras públicas representam uma relação relevante com a ação do
Estado capaz de ativar dispositivos para dinamizar a economia local, uma vez que
movimentam recursos estimados em 10% do PIB brasileiro (CATTANI, 2010).
As compras governamentais e a contratação de serviços, segundo Costin
(2010), apresentam uma regulamentação quando comparadas às demais
atividades. O poder desempenhado pelas compras governamentais torna a área de
compras vulnerável à pressões políticas, ao fisiologismo e a corrupção e, por isso,
segundo informa Costin (2010), “é uma área muito regulada na maior parte dos
países e mesmo no organismo multilateral responsável pelo comércio internacional,
a OMC”.
27
As especificidades do processo licitatório de empresas públicas e
sociedades de economia mista devem, não obstante, ainda as formalidades
existentes que assinalam as aquisições daquelas praticadas nas empresas do
segundo setor, consentir o uso, ou adaptação, das práticas de Supply Chain
Management - SCM. Entretanto, atributos do processo de compras/contratações
públicas, tais como impessoalidade e igualdade de condições para todos os
concorrentes, devem oferecer-se como uma barreira para o desenvolvimento de
relacionamentos com fornecedores, nos quais sejam partilhados processos,
informações e ganhos (ALBUQUERQUE e PRIMO, 2011).
Os contratos públicos referem-se à aquisição de bens e serviços por
organizações governamentais ou do setor público. A contratação pública é antes de
tudo um veículo que permite as organizações do setor público para desempenhar
suas funções e fornecer serviços essenciais de forma efetiva. Não obstante, um
corpo crescente de estudiosos e formuladores de políticas reconhecem que através
da compra de produtos e soluções inovadoras do setor público, não só fornece
serviços de forma mais eficaz e eficiente, mas também influenciam as atividades de
inovação das empresas privadas ( OECD, 2011).
Nos últimos anos, o setor público tem assistido a uma crescente diferença
entre entregar os bens e serviços procurados pelos cidadãos e a capacidade dos
órgãos públicos para a prestação destes bens e serviços. No entanto, tem havido
um número de profissionais de compras que fizeram mudanças significativas para
seus ambientes operacionais através da adoção de sistemas de entrega de serviços
inovadores. Apesar do fato de que os serviços do setor público são tipicamente
produzidos quando são entregues, e organizações do setor público geralmente não
operam através de processos de produção, profissionais que adotam uma
perspectiva de gestão da oferta em seus contratos e processos relacionados têm
sido capazes de transformar suas funções de aquisição de controle para suportar
sistemas que agregam valor positivo para à prestação de serviços (GIANAKIS e
MCCUE, 2012).
A diferença entre compras e suprimentos foi classificada definindo compra
como sendo o processo de aquisição na indústria transformadora, enquanto os
contratos são considerados como um termo usado nos círculos governamentais para
28
aquisições (ARLBJORN E FREYTAG, 2012). Os contratos públicos utiliza-se de
uma parcela do orçamento global do setor público.
A compra de volume e de valor está no mesmo nível (ou até maior) do que
muitas contrapartes privadas. Eles incluem as entradas como comunicação e
tecnologia de informação (TI), artigos de papelaria, energia, serviços públicos,
seguros, limpeza e manutenção, despesas de capital e consultorias. Os contratos
públicos são sujeitos à regras especiais a fim de assegurar que os bens e serviços
são adquiridos a preços competitivos. É necessária a transparência (ARLBJORN e
FREYTAG, 2012).
No setor público, qualquer perda de fundos públicos raramente é
caracterizada como uma experiência de aprendizagem. Tal eventualidade é vista
como fracasso. Por esta razão, a maioria dos estudos mostra que os gestores
públicos tendem a ter um risco aversivo em sua tomada de decisão do que suas
contrapartes do setor privado. O processo de compra é acompanhado de perto
porque é através deste processo que o setor público interage diretamente com as
empresas do setor privado (GIANAKIS e MC CUE, 2012).
As compras públicas no Brasil são conduzidas pela Constituição Federal e
pelas normas estabelecidas na Lei 8.666 de 1993, conhecida com a Lei de
Licitações na qual o termo compras é definido como sendo “toda aquisição
remunerada de bens para fornecimento de uma só vez ou parceladamente”. Para
Carvalho Filho (2012), a Licitação é definida como:
O procedimento administrativo vinculado por meio do qual os entes da
Administração Pública e aqueles por ela controlados selecionam a melhor proposta
entre as oferecidas pelos vários interessados, com dois objetivos – a celebração de
contrato, ou a obtenção do melhor trabalho técnico, artístico ou científico.
No contexto atual, o Estado está mudando do produtor direto de bens e
serviços para um contratante cada vez mais - controlador e avaliador de Estado. O
setor de compras governamentais na América Latina deve expandir sua participação
no processo de reforma do Estado e da integração econômica dos mercados nos
próximos anos, como um dos principais setores que os governos devem investir na
sua modernização.
29
O procedimento licitatório deverá ser adotado por toda a Administração
Pública nas esferas Federal, Estadual ou Municipal quando da realização das
compras públicas e da contratação de obras e serviços, exceto nos casos previstos
na própria legislação, que representam as situações de Dispensa de Licitação. Estas
exceções estão previstas no art. 24 da Lei 8.666/93 e representam situações em
que, embora o procedimento licitatório seja viável, o administrador tem autorização
legal para não realizá-lo, dada a particularidade do caso.
Costa et al (2013), realizaram um estudo com objetivo de analisar a
implementação de eletrônica-aquisição pública e salienta as suas principais
dificuldades e os impactos em relação ao tipo de organizações públicas. Segundo os
autores, a Comissão Europeia (UE) que reconhece que a Europa enfrenta sérios
desafios econômicos, sociais e ambientais, e há uma expectativa crescente por
parte dos cidadãos e das empresas europeias para os governos serem mais
abertos, flexíveis, ágeis e colaborativos na entrega de serviços públicos através da
Comissão Europeia (2010a).
Por toda a Europa, os governos nacionais, as empresas e as sociedades
estão esforçando-se para otimizar recursos, redesenhar os processos e desenvolver
instrumentos inovadores para melhorar a produtividade e apoiar melhores decisões.
A Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) emergem como instrumentos
estratégicos para melhorar a comunicação, a colaboração e a eficiência do processo
e adequar as abordagens baseadas no desempenho para projetos e processos.
De acordo com resultados de benchmark e-governo (Comissão Europeia,
2009b), as vantagens das TIC já são reconhecidas e na Europa demonstra um
progresso constante em termos de disponibilidade de serviços online. Neste
contexto, uma das questões mais discutidas é a introdução das TIC nos processos
de adjudicação de contratos públicos.
A contratação pública é uma questão-chave na maioria dos países porque
seu valor tende a ser maior do que 17% do PIB na UE (17,23% na UE-27, o
equivalente a 2,16 trilhões de euros em 2008) (Comissão Europeia, 2010d), uma
percentagem significativa. Portanto, os ganhos consideráveis devem ser alcançados
através do aumento da eficiência de aquisição. Isto é verdadeiro desde que os
contratos públicos sejam criticados pela sua complexidade e custo e a baixa
30
transparência e valor. A Contratação pública é também reconhecida como
burocrática e rígida, exigindo renegociação frequente e gestão pró-ativa de conflitos.
Segundo Alexandrino e Paulo (2013), a inexigibilidade ocorre quando houver
impossibilidade jurídica de competição, tendo em vista que para que ocorra a
licitação é necessário que exista mais de uma pessoa, física ou jurídica, que possa
atender ao seu objeto.
A licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para a administração e a promoção do desenvolvimento nacional sustentável e será processada e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.
A Carta Magna de 1988 expressamente estabeleceu o procedimento
licitatório, assegurando a igualdade de condições entre os contratantes, devendo
realizar-se em estrita observância aos princípios da legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência (Art. 37, caput da CRFB/88).
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios
obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência (...)
Segundo um dos princípios norteadores da Administração Pública, a
transparência é essencial para a concorrência (intenções de divulgação de compras)
e também para monitorar e avaliar os resultados (preços mais baixos com a melhor
qualidade), desenvolver indicadores e estatísticas e proporcionar publicidade na
Internet e publicações em geral. A partir da ordem de requisição e compra até a
entrega e pagamento. Com transparência, com datas, nomes e quantidades.
Qualquer pessoa física ou jurídica interessada deve ser capaz de consultar
qualquer fase do processo. A flexibilidade administrativa é necessária para o gerente
obter uma boa compra no processo de negócio, principalmente em organismos que
têm a sua base em resultados, em vez de procedimentos de controle, como seria em
um contrato de gestão proposto para a administração descentralizada. A avaliação
dos resultados não é apenas o cumprimento, mas também os preços e a qualidade
obtida, a qual deve estar disponível na forma de indicadores de desempenho para
garantir a transparência.
31
Os contratos públicos são cada vez mais vistos como um potencial
significativo para impulsionar a inovação. Apesar deste interesse, inúmeras
barreiras impedem o setor público de agir como um cliente inteligente e informado
(UYARRA et al, 2014). As principais barreiras relatadas referem-se à falta de
interação com organizações procurando, o uso de propostas em oposição com as
especificações do resultado com base, baixas competências das entidades
adjudicantes e uma má gestão de risco durante o processo de aquisição (UYARRA
et al, 2014).
Os contratos têm sido associados aos pressupostos de que os órgãos
públicos atuam para comprar, ou colocar uma ordem para, um bem físico ou serviço
ou sistema que não existem naquele momento, mas que deveria ser desenvolvido
num prazo razoável; isto é, que exige um trabalho inovador para cumprir as
exigências do comprador (UYARRA et al, 2014).
UYARRA et al (2014), analisando a gestão pública do Reino Unido,
constataram que tem estado particularmente ativa nesta área na última década, a
introdução de uma série de iniciativas e reformas, a fim de mobilizar a utilização de
contratos de apoio à competitividade e inovação. No entanto, a implementação de
tais estratégias e iniciativas têm sido relatada como sendo lenta e repleta de
dificuldades.
O Officer Government Commerce (OGC, 2004) observou que o setor público
não estava conseguindo totalmente "inovação-captura" através de contratos. Apesar
de muito progresso na mudança de agenda política, mudando as práticas de
contratação permaneceu um desafio importante, uma dificuldade agravada pela
natureza fragmentada dos contratos no Reino Unido.
As principais barreiras relatadas referem-se à falta de interação com
organizações. O uso de mais propostas indicadas em oposição com as
especificações de resultado com base que demandam, baixas competências das
entidades adjudicantes e uma má gestão de risco. Principais preocupações
adicionais incluem (falta de) feedback dos lances sem sucesso, uma baixa
valorização de ideias não solicitadas e história de entrega do setor privado anterior,
e as dificuldades de participação colocados por procedimentos e ainda, as
condições de pré-qualificação (UYARRA et al 2014).
32
A atual Constituição Federal no Brasil estabelece a obrigatoriedade da
licitação para toda a Administração Pública Direta e Indireta de todos os Poderes da
União, dos Estados e dos Municípios, nos termos do art. 37, inc. XXI:
XXI - ressalvados os casos especificados na legislação, as obras, serviços, compras e alienações serão contratados mediante processo de licitação pública que assegure igualdade de condições a todos os concorrentes, com cláusulas que estabeleçam obrigações de pagamento, mantidas as condições efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente permitirá as exigências de qualificação técnica e econômica indispensáveis à garantia do cumprimento das obrigações.
Como já mencionado, o setor de compras tem a responsabilidade de suprir a
empresa com os produtos apropriados às particularidades da organização, com o
objetivo de atender as necessidades do mercado. Em função da globalização o setor
de compras começou a destacar-se e a ter uma evolução dos seus objetivos,
exigindo fornecedores especializados para atender às suas necessidades.
33
2.3 A Importância da Gestão em Compras Públicas
Atualmente, a gestão de compras é vista como um fator estratégico, pois
evidencia os impactos nos lucros das organizações no mercado globalizado. Ao
contrário do que se acredita, o processo de compras de uma organização não é de
responsabilidade exclusiva do departamento de compras (GODINHO FILHO e
SENAPESCHI NETO, 2010).
O planejamento das compras públicas é requisito para se garantir a
segurança sobre o objeto da compra ou serviço, pois é por meio dele que a
administração pública faz o controle de suas necessidades de bens, objetos e
serviços, assim como permite-lhe comprar com critérios – principalmente de
qualidade e preço (INAMINE, ERDMANN e MARCHI 2012).
Dentro das organizações, quem responde pela aquisição de materiais na
quantidade e qualidades certas, no tempo necessário ao melhor preço e do
fornecedor correto é o responsável pelo departamento de compras. O sucesso deste
departamento está ligado diretamente ao gerenciamento de pedidos, visando
sempre à redução nos custos e a satisfação dos clientes (PINTO FILHO et al, 2016)
Esta nova postura é caracterizada pela busca proativa de resultados,
legitimados pela avaliação de uma sociedade que controla continuamente a
transparência, a eficiência e a eficácia da gestão pública. Uma gestão
empreendedora preocupa-se com resultados, em oposição à administração
burocrática, que acena para as entradas e os controles internos formais. Esta nova
postura está totalmente alinhada com as vantagens oferecidas pela implantação de
uma gestão por processos.
Deve-se ressaltar, todavia, que o serviço público possui peculiaridades que o
diferencia de um empreendimento privado. Enquanto organizações privadas têm o
lucro como objetivo principal, a administração pública deve ser guiada pela gestão
efetiva dos recursos tributários coletados de forma a atender com maior eficácia ao
bem comum, gerando melhores resultados para a sociedade (PINTO FILHO et al,
2016).
34
A gestão moderna, seja ela pública ou privada, a organização é um agregado
de processos inter-relacionados e seu entendimento sob este aspecto é um requisito
conceitual muito importante para o seu aperfeiçoamento gerencial.
2.4 Estratégias do Gestor de Compras
Segundo Baily et al. (2010), destacam que o pessoal de compras está em
contato com mais funções do que a maioria de outros especialistas. E que as
habilidades e o conhecimento exigidos são maiores do que a maioria das outras
funções.
O gestor de compras além da sua capacidade técnica de conhecimento e
competência sobre o seu setor, precisa ter também uma habilidade interpessoal.
Isso o ajudará, não só na negociação com os fornecedores, como também para lidar
com outros setores da organização. Com esta habilidade, o responsável de compras
junto com os responsáveis de outros setores, irá desenvolver uma interação,
baseada em estratégias, capazes de identificar as necessidades dos clientes em
relação aos preços praticados pela concorrência, produtos exigidos pelos clientes,
futuras promoções, quantidade de produtos para aquisição.
Esta estratégia de interação do setor de compras com outros setores tem
como objetivo principal, conhecer o mercado e atender as necessidades dos clientes
de forma eficiente e eficaz para a manutenção da organização em um mercado
competitivo e, consequentemente, para o seu crescimento e para sua rentabilidade.
35
A figura 1 mostra a análise política, econômica e tecnológica dentro de uma
Organização.
Figura 1: Análise política, econômica, social e tecnológica
Fonte: BAILY et al. (2010,p. 9)
Para responder estas questões de forma adequada o responsável do setor
de compras precisa fazer um levantamento do mercado, analisar suas reais
necessidades e fazer uma comparação de produtos, pois em alguns casos a
necessidade não exige que o produto seja um líder de mercado, um similar atende a
necessidade da organização da mesma forma e ainda tem um custo mais baixo
(GOMES, 2016).
Ainda segundo Gomes (2016), alguns dos objetivos da função de compras
são obter mercadorias na qualidade e quantidade necessária, obter mercadorias e
serviços ao menor custo, garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por
parte do fornecedor, desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e
desenvolver fornecedores potenciais.
O gestor de compras tem uma importância estratégica para a organização
através de toda fase da cadeia de suprimento. Em cada estágio desta cadeia, o
profissional de compras busca desempenhar os melhores resultados, principalmente
os financeiros. Através das estratégias realizadas pelo gestor de compras.
36
A gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume
papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do
volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando
cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma
atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um
centro de lucros. (MARTINS e ALT , 2011, p.81)
Com este paradigma quebrado, o gestor de compras passa a exercer uma
função baseada constantemente em informações atualizadas para sua capacitação
e habilidades interpessoais para o seu desenvolvimento.
2.5 Compra Proativa Como Estratégia
Os autores Baily et al. (2010) descrevem que a rotina de concretizar pedidos
e repor estoques já não são tarefas tão concentradas. Com o reconhecimento do
setor de compras, a sua estratégia está voltada com mais intensidade para
atividades como negociação de relacionamento mais longos, busca e
desenvolvimento de fornecedores e redução de custo total.
Esta evolução trouxe para este profissional uma atitude proativa, onde as
atividades rotineiras e burocráticas tomam pouco tempo, pois a maior parte do
trabalho é executado na procura de fornecedores em potenciais, o seu
desenvolvimento e a sua manutenção.
A figura 2 a seguir mostra um quadro comparativo entre compra reativa e a
compra proativa, tornando-se um novo conceito de abordagem para o gestor de
compras.
COMPRA REATIVA COMPRA PROATIVA
- Compras é um centro de custo
- Compras recebe especificações
- Compras rejeita materiais defeituosos
- Compras subordina-se à finanças ou à produção
- Os compradores respondem às condições do
mercado
- Os problemas são responsabilidade do fornecedor
- Compras pode adicionar valor
- Compras (e fornecedores) contribuem para as
especificações
- Compras evita materiais defeituosos
- Compras é importante função gerencial
- Compras contribui para o desenvolvimento do
mercado
37
- Preço é variável-chave
- Ênfase hoje
- Sistema independente de fornecedores
- As especificações são feitas por designers ou
usuários
- Negociações ganha-perde
- Muitos fornecedores = segurança
- Estoques excessivos = segurança
- Informação é poder
- Os problemas são responsabilidade compartilhada
- O custo total e o valor são variáveis-chaves
- Ênfase estratégica
- O sistema pode ser integrado aos sistemas dos
fornecedores
- Compradores e fornecedores contribuem para as
especificações
- Negociações ganha-ganha
- Muitos fornecedores = perda de oportunidades
- Excesso de estoque = desperdício
- Informação é valiosa se compartilhada
Figura 2: Mudança de papéis de compras: compra reativa e compra proativa.
Fonte: BAILY et al. (2010, p.20)
Para atender as necessidades de suprimento de uma empresa, é necessário
ter objetivos e seguir alguns passos básicos para que não fique nenhum desajuste
no processo, ou que o mesmo não ocorra no tempo e na forma correta. Abaixo
conseguimos notar o ciclo básico de compras, processo este básico que deve ser
seguido para que as operações de uma empresa não parem por falta de matéria-
prima.
38
Figura 3: Ciclo de compras
Fonte: BAILY et al. (2010)
Hoje em dia com um setor de compras mais estratégico, muitas decisões são
repensadas e não apenas seguidas à risca. É avaliado se uma compra deve ser de
fato feita, se o material deve ser fabricado, o tempo de suprimento.
Os métodos de compra, de tomada de preço, de decisão de escolha do
fornecedor, também mudaram e serão apresentados os modos e ferramentas
utilizadas.
Dentre as ferramentas contemporâneas de gerenciamento de processos que
se destacam, este trabalho utilizará o BSC como ferramenta de gestão com a
finalidade de apresentar melhorias ao processo de aquisição de bens físicos e
contratação de serviços.
2.6 Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) idealizada por Robert Kaplan e David Norton
39
(1997), professores da Harvard Business School, gestores de empresa de
consultoria em Tecnologia da Informação (TI). Esta ferramenta tem como objetivo
permitir através de um conjunto articulado de indicadores de desempenho,
estabelecer uma linguagem mais precisa na transmissão da estratégia empresarial.
A hipótese central na qual baseiam-se os autores é bem explicada pela frase
"diga-me como me medes que eu te direi como me comportarei" (Goldratt e Cox,
1997)
Assim, através da avaliação baseada em indicadores, vinculada a um sistema
de "punição"/premiação, pretende-se monitorar os resultados obtidos pela estratégia,
e também, fazer com que esta seja almejada por todos os membros da organização.
A essência do BSC, explicitada em sua concepção veio com a insatisfação de
alguns representantes do meio empresarial, com o surgimento da inquietação com
relação ao processo de gestão baseado unicamente nos resultados financeiros das
organizações. Apenas o lucro é o que realmente interessa?
Afinal, o grande objetivo estratégico de longo prazo, tratando-se de empresas
com fins lucrativos é a obtenção de retorno superior sobre o investimento. No
entanto, para que isto aconteça e também, para que possua sustentabilidade a
longo prazo, este objetivo não deve ser pensado de forma única e isolada.
Às décadas de 1960 e 1970 representaram o auge do planejamento
estratégico clássico, onde a lógica preditiva era favorecida por um ambiente
relativamente estável. De fato, esta época favoreceu a perspectiva financeira, uma
vez que, determinados os objetivos estratégicos, bastavam alguns indicadores de
desempenho em finanças, para nortear a ação administrativa no médio e longo
prazos.
A partir da década de 1980, a lógica da aprendizagem começa a tomar corpo.
Verifica-se a necessidade de eliminar o caráter pontual do planejamento. Assim, o
planejamento estratégico perde o caráter bianual ou quinquenal, passando a ser um
processo mais dinâmico, onde, por exemplo, é propagada a técnica de análise
40
SWOT.1
O BSC traduz missão e estratégia das empresas num conjunto extensivo de
medidas de desempenho, que servem de base para um sistema de medição e
gestão estratégica. Isto proporciona que as organizações gerenciem o
desenvolvimento financeiro, ao mesmo tempo em que monitoram outros indicadores
que serão fundamentais para se atingirem os objetivos da organização. (KAPLAN e
NORTON, 1997).
"O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos visando a melhorar o desempenho futuro" (Kaplan e Norton, 1997).
Ao adotar estas medidas, a organização define quais são os processos
críticos do gerenciamento de processos. A Figura 4 apresenta a estrutura do BSC,
que traduz a missão e a estratégia da organização de forma estruturada quanto aos
objetivos e medidas tangíveis, através de suas quatro perspectivas equilibradas.
1 A Matriz SWOT, também conhecida como Análise SWOT, é uma ferramenta respeitada pelas
organizações de todos os segmentos e tamanhos. A Matriz SWOT analisa a fundo a realidade interna de uma empresa e a situação externa do setor de mercado em que se insere. Desta maneira, é possível descobrir os quatro pontos que dão nome à Análise: Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). As forças e fraquezas dizem respeito à situação interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaças avaliam a realidade externa.(Adaptado de http://www.euax.com.br/2017/07).
41
A ferramenta BSC coloca a estratégia e a missão da organização, no centro
do processo de gestão, contrapondo o sistema de controle. Ao estabelecer metas e
objetivos, a alta administração deixa a tarefa de definir os caminhos para se alcançar
esta estratégia a cargo dos níveis operacionais (CAMPOS ,1998).
Figura 4 - Estrutura do Balanced Scorecard (BSC) para a tradução da estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis
Fonte: Kaplan e Norton, 1997
42
Figura 5 - Estrutura do Balanced Scorecard (BSC) para a tradução da estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis
Fonte: Kaplan e Norton, 1997
Como forma de nortear o processo de montagem das perspectivas, Kaplan e
Norton (1997), sugerem que sejam utilizadas as perguntas descritas na Figura 4. O
BSC acompanha os principais indicadores de desempenho financeiros e não
financeiros inseridos na estratégia de uma organização, garantindo uma rápida
análise da situação que gera constantes correções de rumo, para assegurar que as
metas e os objetivos sejam atingidos.
“Os altos executivos deverão estabelecer metas para os objetivos do Scorecard, com três a cinco anos de antecedência (...), que serão analisadas periodicamente através de revisões gerenciais, mensais e trimestrais, acompanhando os resultados financeiros (...) os executivos discutirão como os resultados passados foram
43
alcançados, mas também, se suas expectativas para o futuro permanecem viáveis" (KAPLAN e NORTON 1997).
O processo de comunicação e perspectiva dos processos internos, cria o
alinhamento das metas para todos os setores da organização (demonstrado na fig.
5), mobilizando todos os indivíduos para ações dirigidas à consecução dos objetivos
organizacionais. Da mesma forma, o uso de medidas, como a linguagem, ajuda
a traduzir conceitos complexos em algo mais claro e de fácil compreensão.
Figura 6 - O Balanced Scorecard (BSC) como Estrutura para Ação Estratégica Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
“A construção do scorecard, com sua ênfase nas causas efeitos, induz o raciocínio sistêmico e dinâmico. Profissionais dos diversos setores da organização passam a entender como as peças se encaixam, como seus papéis influenciam outras pessoas e por fim, a empresa inteira" (KAPKAN e NORTON, 1997).
44
As perspectivas financeiras e não financeiras são analisadas sob a ótica de
melhoria os processos, crescimento da organização e dos colaboradores e criação
de valor para os clientes, enfatizando-se, particularmente, que a medição do
desempenho é um contínuo ato de saber balancear os indicadores contábeis e os
ativos intangíveis, e que o retorno do investimento passa pela qualidade do serviço,
satisfação e retenção do cliente, seja interno ou externo. Berton (1998) salienta que
o BSC provoca na organização a necessidade de buscar o consenso dos objetivos e
estratégias, a inovação como ação quotidiana, a cultura de feedback e a educação
dos componentes da empresa em busca de objetivos comuns.
Segundo Kotler (2000), deixa-se de ser uma identificação ocasional de
forças/fraquezas organizacionais e ameaças/oportunidades do ambiente, para se
tornar sistemático, constante, sintonizado em tempo real e passa a entender-se o
limite entre planejar e implementar, tornando-se desta forma, uma entidade única.
O movimento observado, da lógica preditiva para a lógica da aprendizagem,
parece, entretanto, ter contribuído para o surgimento de uma disfunção: a "síndrome
do curtoprazismo". Em uma forma de pensar simplista, o gestor alertado pela
complexidade ambiental e pela consequente dificuldade de mapeá-lo, passa a ser
tentado a desprezar o planejamento de médio e longo prazo. Alguns autores
atribuem à visão de curto prazo à letargia da indústria americana na década de 80.
É neste ponto que se insere o BSC, ao propor não a substituição dos
indicadores financeiros de curto prazo, mas a inserção de um outro elenco de temas
das métricas das organizações,
Quando o enfoque de uma organização é orientado para as variáveis
financeiras há o risco de que os sistemas de medição do desempenho motivem os
administradores a concentrar os esforços quase que exclusivamente no lucro a curto
prazo e na redução de custos, ignorando muitas vezes fatores críticos que
determinam o sucesso a longo prazo dos negócios (NEVES, 2003)
Uma empresa perde os futuros negócios, mesmo quando melhora a sua
eficiência, se não mudar e melhorar a sua eficácia. A liderança de mercado hoje não
significa a liderança de mercado amanhã (NEVES, 2003).
Ativos intangíveis, como valor da marca, valor da carteira de clientes ou o
45
valor do nível técnico e gerencial de seus funcionários são, atualmente, indicadores
relevantes na avaliação de uma organização e o modelo contábil tradicional não
considera assim.
Segundo Rocha (2006), o termo Scorecard foi utilizado para ressaltar a forma
como os resultados dos períodos passaram a ser demonstrados, similar a um placar
(scorecard); o termo Balanced (balanceado), por sua vez, foi inserido para enfatizar
o equilíbrio existente entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e
não-financeiras, entre indicadores de ocorrência e tendência, e entre as demais
perspectivas que tratam de aspectos internos e externos da organização.
Oliveira 2009, afirma que a escolha do BSC no modelo de gerenciamento de
processos para a área de serviços e indicativo para pequenas e médias empresas
dos diversos segmentos, se deve ao ato de que a metodologia proposta pelo BSC
leva em conta fatores financeiros e não financeiros da organização, ligando as
estratégias gerais (propostas no Planejamento Estratégico) a todas as atividades.
O scorecard deve estar adaptado numa série de relações de causa e efeito
derivadas da estratégia, incluindo estimativas dos tempos de resposta e graus de
correlação entre as medidas do scorecard. Com a quantificação das relações entre
as medidas do scorecard, as revisões periódicas e o monitoramento do desempenho
assumem a forma de teste de hipóteses.( HOURNEAUX 2010)
Além disto, a metodologia sugere a criação de indicadores de desempenho e
a construção de um painel de controle para que os dados sejam constantemente
avaliados, tendo um controle ao mesmo tempo amplo e objetivo. Este método
contribui para uma análise periódica das metas propostas e ainda sugere que a
medição verifique se as metas propostas estão dentro da realidade organizacional,
ou, se devem ser revistas; se os indicadores escolhidos estão realmente sendo úteis
ou se devem ser modificados.
O advento da era da informação nas últimas décadas do século XX
tornou obsoleta muitas premissas fundamentais da concorrência industrial e de
serviços. Não se deve mais considerar apenas os indicadores contábeis e
financeiros para mensurar o desempenho de uma- organização.
46
As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis
apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos e com a
excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros (DA SILVA et al. 2013)
Atualmente, as organizações competem em ambientes complexos, sendo
fundamental que haja uma perfeita compreensão de suas metas e métodos para
alcançá-las.
As organizações competitivas descobriram que é necessário mudar o enfoque
do planejamento com base nos sistemas contábeis tradicionais, para a gestão
estratégica, capaz de antecipar as mudanças do mercado, e onde os sistemas de
medição, além do foco nos resultados financeiros, estão também centrados na
satisfação dos clientes, na melhoria e inovação dos produtos e processos internos,
no aprendizado contínuo e no crescimento dos seus funcionários, buscando o
equilíbrio entre a eficiência (produtividade) e eficácia (qualidade).
Assim, o BSC, mais que uma ferramenta de avaliação e controle da execução
dos objetivos é um " instrumento para provocar a mudança e tornar a empresa mais
fIexível e transparente." No intuito de apresentar melhor as características de um
cenário balanceado, os próximos itens detalharão as perspectivas básicas do BSC.
2.7 - Perspectivas do Balanced Scorecard
O BSC é representado por quatro diferentes perspectivas, que representam
as principais variáveis, quando em equilíbrio, asseguram a base para um sistema de
medição e gestão estratégica (ver Figura 6).
A inter-relação entre as perspectivas não é determinada de forma aleatória,
mas sim com base em relações de causa e efeito. Kaplan e Norton (1997) afirmam
que a ênfase na construção de relações de causa e efeito no scorecard gera um
raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos setores da
organização compreendam como as peças encaixam-se.
O estudo constata como o BSC influencia o papel de outras pessoas
envolvidas nos processos, além de facilitar a definição dos vetores de desempenho
e as iniciativas correlatas que não medem apenas a mudança, mas, as alimentam
47
continuamente. Isso permite o estudo da dinâmica do negócio, de forma a aumentar
a capacidade da organização de aprender, de trabalhar em processos que
efetivamente agreguem valor estratégico de forma proativa e com visão de futuro.
Figura 7 - Relações de Causa e Efeitos entre as Perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado pelo Autor deste Trabalho, a partir de Kaplan e Norton, 1997.
48
Um scorecard adequadamente elaborado deve contar a estratégia da unidade
de negócios através de uma sequência de relações de causa e efeito. O sistema de
mensuração deve explicitar as relações (hipóteses) entre os objetivos e as medidas,
nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas.
As relações de causa e efeito importantes são aquelas que avaliam os efeitos
das estratégias, ou que verificam as hipóteses em que as estratégias são
fundamentadas (ver figura 7).
Figura 8 - Exemplo da Correlação Entre Várias Estratégias
Fonte: (FNPQ. 2000).
49
Toda estratégia é baseada em efeitos presumidos, uma hipótese sobre uma
ação que levará a um efeito desejado. No entanto, a estratégia deve levar a um
efeito indesejado, como demonstra a figura 8.
Figura 9 - Ciclo de Causa e Efeito com Resultado Indesejado Fonte: FPNQ, 2000
A partir da conduta assumida, se cada mudança estiver relacionada a uma
mensagem consistente, como uma nova estratégia para a organização, cada
transformação reforçará e ampliará as anteriores. Quando o BSC é utilizado, todas
as mudanças passarão a ter uma coerência maior.
A utilização do BSC contribui na coleta de dados, teste de hipóteses, reflexão,
discussão e aprendizado estratégico - peças fundamentais para a implementação
bem sucedida da estratégia empresarial. (Kaplan e Norton 1997) comentam que as
quatro perspectivas do BSC têm-se revelado adequadas em diversos setores do
mercado, mas que devem ser consideradas como modelo e, dependendo das
circunstâncias do setor e da estratégia de uma unidade de negócios, é possível que
seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares.
Olve, et al (2001) afirma, da mesma forma que a literatura sugere que sejam
utilizadas cerca de quatro ou cinco medidas para cada perspectiva. ressaltam que as
medidas devem ser escolhidas com certo cuidado, pois, enquanto que uma
quantidade muito pequena de medidas ocasiona uma visão limitada da organização,
uma grande quantidade de medidas torna muito complexa a tarefa de colher e
50
interpretar os dados relacionados com estas medidas.
Os referidos autores sugerem alguns critérios para o processo de escolha das
medidas para cada uma das perspectivas, quais sejam:
• As medidas não devem apresentar ambiguidades e devem ser entendidas
de forma uniforme através da organização;
• Quando associadas, as medidas devem cobrir de forma satisfatória os vários
aspectos do negócio relacionados com a estratégia e com os fatores críticos
de sucesso;
• As medidas utilizadas nas diferentes perspectivas devem estar claramente
conectadas. Um BSC deve ser capaz de retratar a empresa como esta é, ou
deveria ser. Tal retrato deve ser interpretado como relatório coerente e
convincente, que mostra com clareza como os esforços descritos nos níveis
mais baixos do BSC são plenamente justificáveis em busca de atingir-se os
objetivos dos níveis mais altos.
• O processo de mensuração deve ser fácil e descomplicado; deve-se utilizar
sistemas de medição já existentes na organização.
• Deve ser evitada a combinação de medidas que tenham desenvolvimento
incompatível ou conflitante.
Os objetivos, financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das
outras medidas do scorecard, sendo que qualquer medida selecionada deve fazer
parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com o
desempenho financeiro. A abordagem das perspectivas seguirá a proposta do
scorecard, Assim, o próximo item a ser tratado é a perspectiva financeira.
O BSC apresenta-se como um reflexo quantitativo da estratégia da empresa,
visto, por quatro ou mais dimensões distintas. Os indicadores são elaborados a
partir da definição da visão do negócio, que é, então, desdobrada na estratégia
empresarial que, por sua vez, orienta os objetivos estratégicos, os quais, finalmente,
geram os indicadores de desempenho (SANTOS, 2014).
De acordo com esta concepção, até certo ponto simples, a estratégia
empresarial consegue permear o seio organizacional pirâmide abaixo, norteando as
ações individuais e coletivas.
51
O múltiplo enfoque do BSC permite ao gestor olhar para o futuro, já que
estará monitorando não apenas resultados efetivamente alcançados (perspectiva de
finanças), mas também outros indicadores que mostram as possibilidades futuras da
empresa (OLIVEIRA, 2015).
Vislumbrando-se as competências essenciais para a obtenção ou
manutenção de um determinado fator crítico de sucesso estão sendo mantidas ou
desenvolvidas, através da vista de inovação e aprendizado. Ou ainda, ao monitorar
indicadores de satisfação do cliente, o que já representa um resultado passado
alcançado, abre-se também a perspectiva de receitas futuras, quando a satisfação é
elevada e, portanto, o cliente é fidelizado.
Ainda como que um produto residual de sua utilização, o BSC evita a sub-
otimização das decisões. Ao forçar o gestor a escolher simultaneamente todos os
indicadores críticos, a ferramenta previne que uma determinada meta seja satisfeita
em detrimento de outra. Uma das maneiras, por exemplo, de aumentar o indicador de
faturamento por empregado é realizar um corte de pessoal.
Os indicadores de desempenho deverão ser por um lado, suficientemente
simples e compactos, de modo a permitir uma rápida análise, mas por outro lado,
permitir um fácil desdobramento em níveis mais detalhados, de modo que permita
um acompanhamento de todas as perspectivas (FROTA, 2015)
52
2.7.1 - Perspectiva Financeira
A pesquisa de Leonard A. Schlesinger e James L. Heskett, citada por Campos
(1998), estabelece uma forte correlação entre o lucro e a retenção e satisfação do
cliente, fatores que dependem da qualidade do serviço prestado, que, por sua vez,
depende da retenção e satisfação dos funcionários e da qualidade do serviço interno
(ver. Figura 9)
Campos (1998), através desta pesquisa, demonstrou que a medição de
desempenho é um ato de balancear e afirma que a organização não deve ter
margem aceitável de lucro, caso não tenha funcionários e clientes satisfeitos. O
processo requer o compromisso constante de todos os recursos da organização,
promovendo um equilíbrio entre as quatro perspectivas.
Figura 10 - Cadeia Geradora de Lucro Fonte: Campos, 1998.
53
A análise de indicadores financeiros é uma atividade tradicional, que
acompanha todos os procedimentos de negócio das organizações, desde a
constituição ao encerramento das atividades, independente do tipo de negócio, porte,
ou área de atuação. (OLVE et al. 2001)
Os autores citados acima, afirmam que a perspectiva financeira deve ser
concebida de uma forma que seja capaz de identificar os resultados de curto prazo
decorrentes das escolhas estratégicas feitas nas outras perspectivas. Além disto,
deve estar atenta para os objetivos de longo prazo, responsáveis pelo desempenho
futuro da organização (MORAES 2015)
Considera-se que os objetivos e medidas financeiras devem desempenhar um
duplo papel: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de
meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC
(FREITAS, 2017)
A sugestão para se alcançar esta estratégia é que a perspectiva financeira
seja montada a partir de três temas estratégicos:
• Crescimento e Mix de Receita: ampliação da oferta de bens e serviços,
conquista de novos clientes e mercados, alterações do mix de produtos.
• Redução de custos e aumento da produtividade: ações que busquem baixar
o custo direto de bens e serviços, reduzir os custos indiretos e otimizar a utilização
de recursos;
• Utilização dos ativos e estratégias de investimentos: utilização dos ativos
disponíveis e com a segregação de ativos que estejam gerando retornos
inadequados, de forma a melhorar o retorno gerado pelos ativos financeiros e
físicos.
Desta forma, constata-se com a pesquisa que a perspectiva financeira está
intrinsecamente ligada à perspectiva dos clientes.
2.7.2·Perspectiva dos Clientes
A perspectiva dos clientes, além de alinhar as medidas de avaliação da
satisfação, lealdade, retenção, aquisição e rentabilidade para os mercados e clientes
alvo, também promove a identificação das principais tendências de mercado,
permitindo que a organização desenvolva bens físicos e serviços de valor para os
54
seus clientes (FERRAZ 2013).
Constata-se que a perspectiva dos clientes é essencial para a organização,
pois, descreve as maneiras pelas quais a organização cria valor ao seu bem/serviço,
e de que maneira o cliente identifica este valor e o quanto está disposto a pagar por
ele. Se a organização falhar na entrega de bens e/ou serviços, com preços
compatíveis, satisfazendo o cliente tanto a curto como a longo prazo, não gerará
lucro e, dependendo do caso, levará a organização à falência.
A perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem suas medidas
essenciais de resultados relacionadas aos clientes - com segmentos específicos de
clientes e mercado. Além disto, permite a identificação e avaliação das propostas de
valor dirigidas a estes segmentos (LITIVAC 2014);
Na perspectiva de clientes, o BSC permite que os gestores identifiquem os
segmentos de clientes e mercados nos quais desejam competir. Estes segmentos
representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos
financeiros da organização.
Cunha (2016), enfatiza que a perspectiva dos clientes além de alinhar as
medidas de avaliação da satisfação, fidelidade, retenção, captação e rentabilidade
para os mercados e clientes-alvo, também permite identificar e medir as principais
tendências e indicadores do mercado que conduzirão a organização a desenvolver
soluções de valor para os seus clientes.
Embora cada organização deva desenvolver um conjunto próprio de
propostas de valor e registrá-las na perspectiva dos clientes, praticamente todas as
propostas costumam incorporar medidas relacionadas ao tempo de resposta, à
qualidade do bem/serviço e ao preço dos processos que envolvem os clientes.
A identificação das propostas de valor dirigidas aos segmentos específicos é
um mecanismo para o desenvolvimento de objetivos e medidas na perspectiva dos
clientes. Para que se consiga fornecer bens físicos e serviços cujos atributos sejam
capazes de satisfazer os clientes, é preciso que os processos internos sejam
direcionados para isto.
2.7.3 - Perspectiva dos Processos Internos da Organização
Kaplan e Norton, 1997 recomendam que, principalmente, as organizações de
serviços, devam identificar os defeitos de seus processos internos que
55
negativamente os custos, a capacidade de resposta ou o nível de satisfação dos
clientes, para desenvolver medidas que permitam oferecer bens físicos e serviços de
qualidade superior a de seus concorrentes.
Neste contexto, Kaplan e Norton (1997) recomendam que os executivos
definam uma cadeia de valor completa (ver figura 9) dos processos internos que
tenham início com o processo de inovação (identificação das necessidades atuais e
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para estas necessidades),
prossiga com os processos de operações (entrega dos produtos e prestação de
serviço aos clientes) e termine com o serviço de pós-venda (garantias,
processamento dos pagamentos, entre outros) .
No processo de inovação, a unidade de negócios pesquisa as necessidades
emergentes ou latentes dos clientes e depois cria bens físicos ou serviços que
atenderão a estas necessidades.
Silva et al 2013, afirmam que o BSC, ao contrário, faz com que os requisitos
de desempenho dos processos internos decorram das expectativas de participantes
externos específicos. A simples utilização de medidas financeiras e não-financeiras
de desempenho para os processos internos existentes não levará as organizações a
melhorar a sua performance econômica
Deve estimular melhorias locais, mas a concentração exclusiva em ganhos no
tempo de ciclo, produtividade, qualidade e custo nos processos existentes, talvez
não leve à competências exclusivas.
Da Silva et. al 2013, nos processos de operações, os bens físicos ou serviços
são criados e oferecidos aos clientes, consideram como onda curta da criação de
valor nas organizações. Ele tem início com o recebimento do pedido de um cliente e
termina com a entrega do bem ou a prestação do serviço, enfatizando a entrega
eficiente, regular e pontual dos bens e serviços existentes aos clientes.
A influência da gestão da qualidade levou muitas organizações a
complementar suas medidas tradicionais de custo e finanças com medidas de
qualidade, tempo de ciclo de vida do produto e flexibilidade.
Este estágio tem sido historicamente o foco dos sistemas de medição de
desempenho da maioria das organizações. No entanto, observa-se, que é um dos
componentes significativos da cadeia de valor, porém, não é o único e nem o mais
decisivo na realização dos objetivos financeiros e dos clientes.
56
O terceiro estágio da cadeia de valor é o serviço ao cliente após a venda ou
entrega de bem ou serviço. O serviço de pós-venda inclui garantia, processamento
dos pagamentos e apresenta relevância no processo de criação da imagem e na
reputação da organização na cadeia de valor do cliente.
As tendências mais recentes reforçam a necessidade de medir-se o
desempenho dos processos internos que atravessam vários departamentos, ao
contrário dos sistemas convencionais, que visam o controle e a melhoria dos centros
de responsabilidade de departamentos individuais, focalizando apenas a
monitoração e a melhoria dos indicadores de custo, qualidade e tempo dos
processos de negócios existentes.
De Castro et. al 2015, consideram o processo de inovação como a onda longa
da criação de valor, em que as organizações primeiro identificam e cultivam novos
mercados sondando oportunidades novas para seus bens físicos e serviços, depois
projetam e desenvolvem novos bens físicos e serviços para satisfazer as
necessidades recém-identificadas e atingir novos mercados.
Esta filosofia do processo de inovação como a onda longa da criação de valor
permite que a organização atribua a devida relevância·aos processos de pesquisa,
projeto e desenvolvimento que gerem novos bens físicos, serviços e mercados.
Figura 11 - Modelo da cadeia de valores genéricos da perspectiva dos processos internos.
Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
Tradicionalmente, a escolha dos processos críticos para iniciar o
gerenciamento de processos é adaptada em uma matriz que apresenta os principais
processos organizacionais e, com base em alguns critérios definidos pelo gestor,
são escolhidos aqueles considerados críticos. Normalmente escolhem-se processos
que apresentam deficiências em algumas medidas financeiras ou de qualidade,
produção, ciclo e produtividade, buscando-se melhorar os processos já existentes
(KARIYADO 2016).
57
A abordagem do scorecard resulta na identificação de processos inteiramente
novos, nos quais uma empresa deve atingir a excelência para alcançar os seus
objetivos. "Os vetores do sucesso financeiro a longo prazo podem exigir que uma
empresa crie produtos e serviços inteiramente novos que atendam a necessidades
emergentes de clientes atuais e futuros (KATO 2016).
As organizações têm obtido resultados positivos organizando-se em função
de processos e projetos, formando grupos de colaboradores, dando a eles
autonomia. No entanto, trabalhar eficazmente em grupos não é intuitivo. Para terem
sucesso em suas novas tarefas, estes colaboradores precisam de novos
conhecimentos, novas habilidades e novos comportamentos, desde a compreensão
de processos inteiros até a solução de problemas e a demonstração de iniciativa
para a tomada de decisão.
2.7.4 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
A perspectiva de aprendizado e crescimento está diretamente relacionada ao
processo de empowerment. Quando ocorre este poder "energizador", percebe-se
que os colaboradores passam a ter a sensação de propriedade e controle de suas
tarefas. Os indivíduos imbuídos de poderes, energizados, sabem que suas tarefas
lhes pertencem. Com direito de opinar sobre o modo de execução das coisas, as
pessoas sentem-se mais responsáveis, demonstram mais iniciativa e produzem
mais. Através de estudos organizacionais, Kaplan e Norton (1997) sugerem três
medidas essenciais de resultado dos colaboradores: satisfação, retenção e
produtividade, conforme demonstração na figura. 11.
58
Figura 12 - A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento.
Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
Este conjunto de medidas é descrito da seguinte forma:
A Satisfação dos Colaboradores: deve ser considerada como um vetor que
direciona os outros dois grupos (Retenção dos Colaboradores e Resultado
dos Colaboradores), pois somente com a satisfação dos colaboradores
deverá obter-se a sua retenção e maior produtividade. Em organizações
prestadoras de serviços, tal aspecto é positivo, pois os colaboradores
interagem diretamente com os clientes, colocando todo o processo a perder,
caso pratique-se o mau atendimento, gerado pela insatisfação do
colaborador;
A Retenção dos Colaboradores: mantém os valores e a cultura da
organização, o conhecimento dos processos e a sensibilidade dos clientes.
Quando a organização investe em seus colaboradores, a ausência destes
colaboradores ocasiona a perda de capital intelectual da organização;
A Produtividade mede o resultado do impacto agregado da elevação do nível
de habilidade e competência dos colaboradores com relação à inovação,e
Resultados
Vetores
Indicadores Essenciais
Retenção dos
Colaboradores
Satisfação dos
Colaboradores
Resultado dos
Colaboradores
Competências do Quadro de
Colaboradores Infra-estrutura Tecnológica Clima para Ação
59
pela melhoria dos processos internos e clientes satisfeitos.
A quarta e última perspectiva do BSC desenvolve objetivos e medidas para
orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos
na perspectiva financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a
organização deve se destacar para obter um desempenho excepcional, e as
perspectivas de aprendizado e crescimento oferecem a infraestrutura que justifica a
consecução de objetivos ambiciosos das outras três perspectivas
As principais categorias que devem ser incluídas no cenário balanceado,
sugeridas por Kaplan e Norton (1997) e Campos (1998), para a perspectiva de
aprendizado e crescimento são:
a. Capacidade dos colaboradores
b. Capacidade dos sistemas de informação:
c. Motivação, empowerment e alinhamento
Assim, observa-se que a perspectiva de aprendizado e crescimento estimula
a organização a justificar investimentos a longo prazo, como modernização,
capacitação dos seus funcionários, melhoria dos sistemas de informação buscando
o alcance da qualidade dos processos.
O BSC enfatiza a importância de investir-se no futuro e não apenas em áreas
tradicionais de investimento, como novos equipamentos e pesquisa de
desenvolvimento de novos produtos, que embora sejam importantes, dificilmente
serão suficientes (VENTURA, 2013).
Segundo Pires 2013, A perspectiva do aprendizado e crescimento representa
a sobrevivência empresarial. Afirma que esta perspectiva não considera apenas o
que deve ser feito para manter e desenvolver o know-how necessário para satisfazer
o cliente, mas também como fazer para sustentar e garantir a eficiência e eficácia
necessárias aos processos que criam-valor para os clientes e para os acionistas.
De Morais et al. 2015, comentam que os gestores de várias organizações,
quando são avaliados apenas em relação a resultados imediatos, sentem dificuldade
para justificar investimentos na capacitação de seu pessoal, na modernização dos
sistemas ou na melhoria dos processos.
60
2.8 Qualidade
A Gestão da qualidade é uma filosofia empresarial. Uma organização que a
utiliza de forma efetiva aprende a formar um conjunto de fundamentos firmes que
contribuem pela busca da melhoria no dia-a-dia.
Juran (1997), acreditava que baixar custos era um mecanismo para elevação
do nível da qualidade. O autor mostra que investir em prevenção é o fator mais
significativo para a qualidade. Escreveu sobre o custo da não-qualidade criando a
trilogia da qualidade que definida por Planejamento, Controle e Melhoramento da
qualidade. (CAMPOS, 2004).
O conceito chamado de Total Quality Management ou TQM criado ainda nos
anos 1950, foi estudado por inúmeros profissionais do mercado empresarial no quais
alguns, através dos seus escritos, propagaram a filosofia pelo mundo, como W.
Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum. (Paiva, 2011). Deming
criou o sistema estatístico de controle de qualidade e a ideia do ciclo PDCA ou
PLAN - DO - CHECK – ACTION. Foi responsável pela expansão do controle da
qualidade no Japão, pós a segunda guerra. É considerado o estrangeiro de maior
influência na economia e na indústria japonesa no século XX.
A Toyota, no Japão, foi a primeira organização a empregar o conceito de
TQM e foi além do nível de gestão (Teixeira, 2012). Aplicou na gestão o conceito de
qualidade sob um prisma bem distinto da americana, até então vista.
O toyotismo trouxe um modo próprio de produção como solução encontrada
para produção no Japão pós a segunda guerra, opção inteligente e cabível para o
momento da época. O método japonês era um sistema flexível. A mão de obra não
era segmentada como ao do Henry Ford. O modelo era multifuncional, dando
capacidade para a produção japonesa da época com recursos escassos e produção
menor. Este modo exigiu um modelo de valorização e capacitação dos profissionais
assim como eficiência na gestão. (PAIVA, 2011)
As teorias de gestão da qualidade, produção e operações são afetadas tanto
por fatores econômicos como sociais de cada época, assim também como as
técnicas da qualidade usadas para seu desenvolvimento. Atualmente qualidade é
responsabilidade de todos. É imprescindível o trabalho em grupo, assim como
61
também um compromisso por parte dos gestores, funcionários, diretores, e todos os
trabalhadores; ao praticar a filosofia de gestão de qualidade total.
Hoje, o mercado da competitividade oferece alternativas para as empresas
buscarem o fortalecimento da cultura de gestão da qualidade onde cada membro da
empresa assume objetivos interligados à gestão. Observa-se que os gestores hoje
têm o papel de atuar e transformar para atender às necessidades de satisfação do
cliente mantendo a qualidade como princípio fundamental a ser seguido pela
empresa (TEIXEIRA, 2012),
Atualmente este princípio é entendido pela gestão de qualidade por meio dos
seguintes fundamentos básicos:
Qualidade é algo que deve ser gerenciado;
Problemas devem ser prevenidos, não remediados;
Processos e não pessoas são os frutos dos problemas;
Todo processo tem um fornecedor e um cliente;
Todo empregado da empresa é responsável por manter a qualidade;
A qualidade precisa ser medida;
A melhora da qualidade precisa ser contínua;
Objetivos são baseados em necessidades, não são negociados;
Padrão da qualidade é livre de defeitos;
Planejar e organizar para melhorar a qualidade;
O Gestor deve ser um líder e estar comprometido diariamente no processo.
Sendo assim, a qualidade não é mais unicamente responsabilidade de um
especialista, mas está a cargo de todos os elementos e todos os departamentos da
organização.
2.8.1 Ferramentas de Qualidade
Nos últimos anos, observou-se uma evolução do setor de serviços na economia mundial, o que tem levado especialistas da aérea de gestão de qualidade a desenvolver ferramentas e técnicas específicas para este setor. (PALADINI, 2009)
As ferramentas administrativas são técnicas utilizadas para servir a gestão da
empresa. Hoje vista como fator essencial para que uma empresa cresça ou
fortaleça-se no mercado competitivo. As ferramentas da qualidade são usadas para
62
solucionar problemas administrativos. Respeitado como um dos "gurus da
qualidade", Kaoru Ishikawa desenvolveu, na década de 80, um conjunto de
ferramentas da qualidade, que são métodos de adesão à resolução de problemas da
qualidade (GOMES, 2016).
Trabalhar com dados muitas vezes gera dificuldades e com o emprego das
ferramentas da qualidade algumas destas instabilidades desaparecem dentro das
empresas. Contudo não basta conhecer as ferramentas, é preciso saber onde e
quando usá-las.
Hoje são reconhecidos dois grupos de ferramentas da qualidade: As que são
reconhecidas como básicas para identificação e análise de resolução de problemas
e as que são usadas como apoio à sua utilização. Contudo, destaca-se que os dois
grupos têm finalidades próprias de melhoria e aperfeiçoamento e são constituídas
por uma base significativa de estatística aplicada..
Grupo 1- Fluxograma; Cartas de controle; Diagramas de causa-efeito
(espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa); Folhas de verificação; Histogramas;
Gráficos de dispersão; Diagrama de Pareto.
Grupo 2- Brainstorming; Nominal de grupo; Diagrama de apresentação,
analise de forças de campo; análise de capacidades de processo. (PEINADO e
GRAEML 2007).
As sete ferramentas da qualidade que são utilizadas para ações que
envolvem o controle estatístico do processo são as seguintes:
Diagrama de Pareto: Consiste numa técnica de melhoramento que separa os
problemas por partes, assim analisados entre si, por ordem de relevência.
Geralmente, para a produção do diagrama é utilizado um gráfico de barras verticais.
Esta técnica trouxe um conceito de 80/20 na qual 80% dos defeitos relacionam-se a
20% das causas potenciais coletadas;
Diagrama de causa-e-efeito ou Diagrama de Ishikawa: técnica empregada
em 1953 para descobrir a relação entre um efeito e as causas para que este efeito
esteja incidindo. Chamado popularmente como Espinha de Peixe, por causa do
formato do seu diagrama.
63
Histograma: responsável por mostrar a variação entre um processo em
determinado período.
Folhas de Verificação: Segundo Juran (1998) Documento feito na forma de
planilha ou tabela para auxiliar na coleta de dados com número de ocorrência do
mesmo, o que ajuda a diminuir erros e uma interpretação da situação atual.
Gráficos de Dispersão: Gráficos de dispersão ou diagrama de dispersão é
um modelo representativo de duas ou mais variáveis dentro de um gráfico.
Fluxograma: Nesta ferramenta utiliza-se apoio gráfico para listar todas as
atividades de um processo, o fluxo, as etapas e as sequências. Apresenta um
conjunto de lógica do que é realizado nas etapas do processo.
Controle Estatístico de Processo (CEP): São usados para revelar as
tendências dos pontos de observação num determinado período de tempo
As sete ferramentas da qualidade auxiliam a organização a elevar seu nível
de qualidade, através da identificação dos problemas e consequentemente, a
diminuição destes.
2.9 Definição do Macroprocesso
O objetivo desta etapa é identificar o macroprocesso que proporcionará maior
impacto em relação às estratégias de uma instituição pública de ensino.
Em função da alta complexidade apresentada por muitos processos, torna-se
necessário estabelecer uma hierarquia dos processos.
64
Figura 13 - Hierarquia dos Processos
Fonte: Dalla Valentina, 1988
Harrington (1993) definiu como macroprocesso o agrupamento de processos
necessários para administrar e/ou operar uma organização. O macroprocesso é
formado por um conjunto de processos e subprocessos, que são interrelacionados
de forma lógica dentro da organização.
Processo/subprocesso é o agrupamento formado por um número de
atividades com objetivos comuns. Atividades são as ações executadas dentro de
todos os processos, necessárias para produzir resultados específicos, enquanto que
a menor fração da atividade são denominadas tarefas. O macroprocesso prioritário é
aquele que, selecionado para análise de melhoria deve ser um macroprocesso
básico ou um macroprocesso de apoio.
65
Segundo Adair e Murray (1994), praticamente todas as organizações
constituem-se em torno de quatro macroprocessos básicos, dos quais depende a
sua capacidade de proporcionar significativo valor para o cliente.
Figura 14 – Os Macroprocessos.
Fonte: Adaptado pelo Autor deste Trabalho a partir de Adair & Murray, 1994.
Os macroprocessos básicos e de apoio devem ser vistos como um conjunto
de processos/subprocessos, que são divididos em atividades/tarefas, que quando
colocados juntos, tornam-se insumo, transformando-se para produzir resultado. Os
macroprocessos básicos e de apoio existentes nas organizações são abrangentes,
englobando o fluxo de trabalho, do início ao fim, compostos por inúmeros
processos/subprocessos e nem sempre são visíveis imediatamente, devido
principalmente à sua fragmentação pela organização.
Um processo crítico agrega valor pela vantagem competitiva que promove
para a organização. Os processos críticos são valorizados pelos clientes ou
acionistas e são prioritários para a melhoria, pois são necessários para o sucesso no
setor no qual a organização está atuando. Segundo pesquisas de Kaplan e Norton
(2000), menos de 5% da força de trabalho típica compreende a estratégia das
respectivas organizações.
Quando a organização decide implantar um projeto de melhoria, é preciso
que seja dada prioridade para aqueles que sejam o foco estratégico e, só depois,
para aqueles que também agregam valor ao processo, mas, não são os que
Logística
Cliente
Necessidade
Expectativa
Cliente
Satisfação
PrazerComercial
Financeiro
Recursos Humanos
De
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66
definirão a estratégia da instituição.
A pesquisa propõe que a partir da utilização das perspectivas do BSC,
identifique-se as prioridades estratégicas de forma lógica, levando à identificação de
um modelo que auxilie no gerenciamento da gestão do planejamento do processo
de compras do CEFET/RJ e que seja alinhado ao PDI.
Esta identificação permitirá mapear as fragilidades que se apresentam na
gestão do planejamento do processo compras do CEFET/RJ, quais são as
competências necessárias; o que existe atualmente; quais as deficiências e o grau
de complexidade do processo. Estas questões auxiliarão no surgimento de ideias
que contribuam para a criação de um modelo adequado que apresente uma
melhoria significativa para o planejamento do processo de compras.
2.10 Gestão do Conhecimento
Terra (2000) diz que o valor de mercado das empresas tende a ser maior do
que o valor patrimonial, em virtude do valor dos ativos intangíveis (patentes,
marcas). Abordando o conhecimento como um recurso intangível, o autor explica
que uma de suas principais características é ser reutilizável, ou seja, quanto mais
utilizado e difundido, maior seu valor. De maneira oposta, se não é aplicado, ocorre
o efeito depreciação.
Em determinado ponto dos anos 80, o foco para os ativos tangíveis ainda era
a maior orientação empresarial da organização. Já em um ponto dos anos 90, a
orientação mudou totalmente para os ativos intangíveis mudança esta,
potencializada nos anos 2000.
Para Coelho e Souza (2002), a GC é um conjunto de processos utilizado,
sobretudo, para compartilhar o conhecimento sob duas formas: o conhecimento
explícito (dos relatórios, dados, documentos e informações já codificadas) e o
conhecimento tácito (que envolve habilidades e experiências pessoais).
67
Cruz (2002), por sua vez, complementa a visão sobre a construção dos
modelos de GC descrevendo atributos comportamentais necessários para todo o
processo, conforme demonstrado no Quadro 1:
Atitude e Convencimento
Mostrar convicção de que a implantação da gerência do conhecimento será boa para todos e deixar claro que o poder da informação e do conhecimento está em saber usá-lo
e não em escondê-lo.
Engajamento e Treinamento
Resistências vão sendo superadas à medida que mais e mais pessoas vão se engajando no projeto. Será preciso treiná-las para sua plena participação nesse universo do
conhecimento.
Vigilância Essa mudança na forma como nos relacionamentos com os companheiros de empresa
por vezes, não agradar a todos. É preciso estar atento a sabotadores.
Gerência e Atualização
A gerência do conhecimento deve ser dividida e compartilhada por todos assumindo papel de facilitador. Após a implantação, a gerência deve ser atualizada periodicamente
para que os participantes percebam o valor que ela lhes proporciona.
Quadro 1: Atributos Comportamentais da Gerência do Conhecimento.
Fonte: Adaptado pelo Autor deste Trabalho a partir de Cruz (2002, p.50-51).
Os ativos intangíveis representados por materiais, recursos financeiros,
patrimônio em imóveis. No contexto atual sociedade do conhecimento Rodriguez
(2007) afirma que os valores dos ativos intangíveis – aqueles criados a partir do
conhecimento humano – representam o diferencial competitivo entre as
organizações ao abrirem uma série de novos ativos que não eram percebidos pela
sociedade industrial. Os ativos são:
Estrutura externa da organização: possui clientes, fornecedores,
marcas, reputação e imagem.
Estrutura interna da organização: possui patentes, conceitos, modelos,
sistemas, cultura, espírito organizacional e pesquisa e desenvolvimento.
Trabalhadores da organização: possui competência individual,
educação, personalidade e inteligência.
Logo, para a aplicação da GC de modo estratégico, a alta direção também
precisa ter interesse em implantá-la, com o intuito de buscar o compromisso dos
demais membros da organização para construção do projeto a adotar. Neste
sentido, Rodriguez (2007) aponta como “pré-requisito” para qualquer projeto
orientado ao conhecimento os três modelos descritos a seguir:
Conhecimento externo estruturado: estruturado a partir das redes de
conhecimento com clientes, fornecedores e sociedade. Permite, assim, o
68
fluxo de conhecimento de fora para dentro da organização, agregando
valor a partir de elementos externos à organização;
Conhecimento interno estruturado: estruturação dos procedimentos,
sistemas de informação, métodos e padrões utilizados pela organização
internamente. Permite que o conhecimento interno armazenado seja útil e
atenda às demandas atuais, com a agilidade suficiente para ser um
elemento de diferenciação competitiva;
Conhecimento interno informal registrado: conhecimento
fundamentado na experiência das pessoas que deve ser registrado em
base de dados, por exemplo, informações sobre lições aprendidas.
Permite a sinergia necessária à troca de informações e criação de novos
conhecimentos.
A forma tácita de conhecimento, pessoal e de difícil expressão, merece maior
destaque para sua difusão em toda empresa devido ao seu potencial inovador
escondido. Como mostram
“O novo conhecimento começa sempre com o indivíduo (...) Tornar o conhecimento pessoal disponível para os outros é a atividade central da empresa criadora de conhecimento. Isso se dá continuamente e em todos os níveis da organização” (NONAKA E TAKEUCHI (2008):
Complementando a visão de Nonaka e Takeuchi (2008), Marques, Oliveira e
Maruyama (2013) também ressaltam a importância do planejamento e controle do
conhecimento ser tomado pelos diferentes níveis da empresa: “as necessidades de
conhecimento manifestam-se nos três níveis de decisão organizacional: estratégico,
tático e operacional. Além disto, existe muita complementaridade e inter-
relacionamento entre os conhecimentos destes níveis”.
Observa-se que a alta administração comanda de acordo com a visão
estratégica determinada pela organização. Por outro lado, os empregados do nível
operacional têm uma visão prática da realidade cotidiana sobre o que é a
organização. Exatamente neste ponto aparece a importância dos colaboradores de
nível tático, sendo um elo entre os outros dois níveis para implementação da GC.
Nonaka e Takeuchi (2008) denominam como middle-up-down o modelo mais
eficiente de gerir o conhecimento na organização. Consiste nos administradores
médios “middle”, não raro líderes de uma equipe ou setor, condensarem o
conhecimento tácito (habilidades e experiências pessoais) da alta administração “up”
69
e dos empregados da linha de frente “down”, tornando explícito, registrado e
codificado este conhecimento para todos.
Quando observa-se o conhecimento como um estratégico recurso intangível,
Porto (2014) considera-se a Gestão do Conhecimento (GC) como a arte de gerar
valor a partir de bens intangíveis da organização. Na visão de Teixeira Filho (2000),
a GC é uma forma de olhar a organização em busca de pontos em que o
conhecimento deva ser usado como vantagem competitiva: conhecimento sobre o
mercado, a concorrência, os clientes, os processos do negócio, inclusive, as novas
tecnologias.
Desta forma, a identificação do conhecimento útil e estratégico, por meio de
análise ou troca de experiências individuais, e o seu compartilhamento entre os
membros da organização, promove criatividade para novas soluções de negócio.
2.11 Gestão por Processos Aplicada ao Setor de Compras
O sistema de gestão deve ser construído através dos objetivos de
conhecimento, quando estabelecidos e o conhecimento já existente são válidos, pois
dará um ponto de partida útil a todos os gestores do conhecimento. A Gestão do
Conhecimento deve ser aplicada a indivíduos, a grupos ou estruturas
organizacionais, possuindo aspectos estratégicos e normativos além dos
operacionais.
O conhecimento é o impulsionador de todo ativo intangível de uma empresa,
e como os mesmos ganham maior valor que os tangíveis, gerir o conhecimento,
tornou-se primordial, para o alcance de posição sustentável no mercado para as
empresas.
As organizações possuem uma estrutura de conhecimento com as quais a
empresa negocia com seus parceiros, fornecedores e clientes, ou seja, o
conhecimento deve ser utilizado para que a entrega do produto seja feita de forma
completa. Quanto melhor for o relacionamento, maior a probabilidade da empresa
aprender com seus clientes, seus fornecedores e outras empresas.
O conhecimento compartilhado é a forma máxima do capital de
relacionamento. Através desta estrutura de conhecimento é gerado um ativo
intangível, pois o valor deste conhecimento é refletido no valor da marca, da imagem
70
da organização e para uma instituição pública de ensino, este valor é de maior
responsabilidade
Malmegrim (2010) recomenda que os serviços de atendimento direto
aconteçam dentro de um processo a pedido, programado ou híbrido. Sendo que os
processos a pedido são ativados de forma exógena, já que são demandados pelo
interessado. Os processos programas são acionados de forma endógena por planos
de ação, e os processos híbridos correspondem a união dos anteriores.
Segundo os entendimentos preconizados de Excelência do Prêmio Nacional
da Qualidade da Fundação Nacional da Qualidade, FNQ2 KANAANE (2010) os
processos devem ser definidos como:
Um conjunto de atividade preestabelecidas que, executadas numa sequência, determinada, vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento às necessidades dos clientes e outras partes interessadas.
Os serviços públicos devem ser direcionados aos interesses do cidadão e
com isto, associam ações de busca pela qualidade e a melhor forma de otimizar os
recursos. Estão cada vez mais atuais na conjuntura social, o que significa um
processo que se torna presente na administração pública, num contexto de melhor
custo benefício. Por isto, algumas organizações perceberam a necessidade de
revisar seus modelos de gestão, passando a preocupar-se com a Gestão do
Conhecimento para sua sobrevivência e competitividade (MELO, 2012).
“Quando os objetivos de conhecimento estão estabelecidos e o conhecimento existente é avaliado, pode-se construir um sistema de gestão que dará um ponto de partida útil a todos os gestores de conhecimento” (PROBST et al., 2002).
A gestão por processos permite que a organização perceba a
interdependência das atividades que colaboram para a agregação de valor aos
resultados, sequências de atividades não permitem agregar valor meramente pela
sua execução, abrangem uma intricada cadeia de relações e ações, tomadas de
decisão e conhecimento tanto do público-alvo quanto do clima organizacional. Nas
instituições Públicas os diferentes elementos envolvidos nos processos, diferem do
âmbito das organizações privadas. (MELO, 2012).
O cidadão configura-se como fator determinante do processo de prestação do
serviço público, e este privilégio transcorre dos aparatos constitucionais e 2 FNQ.Fundação Nacional da Qualidade: Critérios de Excelência. São Paulo: FNQ, 2009.
71
infraconstitucionais, tal como nos divulga a Constituição Federal, Art. 6º “São direitos
sociais a educação, a saúde, a alimentação, o trabalho, a moradia, o lazer, a
segurança, a previdência social, a proteção à maternidade e à infância, a assistência
aos desamparados, na forma desta Constituição.
No âmbito da Administração pública Federal a Secretaria de Gestão é um
Órgão específico singular do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, cuja
essência é estudar desenhar, implementar e avaliar a ação do Estado para a
prestação de bons serviços aos cidadãos, e compete a esta secretaria, coordenar as
ações do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização -
GESPÚBLICA, instituído pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005.
Nos processos das organizações, aplica-se e constrói-se constantemente
um conhecimento que precisa ser preservado e disseminado. Na constante busca
de aliar produtividade à qualidade torna-se essencial que o conhecimento existente
nas organizações, proveniente da experiência de mercado e das pessoas que fazem
ou fizeram parte do seu grupo, seja gerado, mantido, aumentado e disseminado
(DORFEY e FROZZA, 2016).
A maioria das organizações gerencia, de um modo ou de outro, seus
mecanismos de memória, de registro e de compartilhamento de práticas e
conhecimentos. Apesar disto, é comum que o conhecimento criado ou absorvido
pelas organizações fique restrito às áreas isoladas, permanecendo acessível apenas
às pessoas diretamente envolvidas nas atividades onde foi inicialmente aplicado. A
gestão do conhecimento tem o propósito tanto de disseminar o conhecimento
existente para o maior número possível de integrantes da organização, quanto de
adquirir novos conhecimentos (DORFEY e FROZZA, 2016).
Nos processos das organizações, é importante que se construa um
conhecimento inovador que necessita ser preservado e disseminado. Na constante
procura para o aumento da produtividade, a qualidade torna-se efetiva fazendo com
que seus colaboradores estejam em consonância com o enfoque inovador
(DORFEY e FROZZA, 2016).
Segundo Dorfey e Frozza (2016), grande parte das organizações gerencia,
seus mecanismos de memória, de registro e de compartilhamento de práticas e
conhecimentos. Não obstante, pode ser que o conhecimento criado ou absorvido
72
pelas organizações fique limitado às áreas isoladas, continuando aberto apenas aos
sujeitos diretamente envolvidos nas atividades onde foi primeiramente aplicado. A
gestão do conhecimento objetiva tanto de disseminar o conhecimento existente,
quanto o de adquirir novos conhecimentos para o maior número possível de
integrantes.
A partir da evolução organizacional, tende a ocorrer o acúmulo de
experiências, através dos casos e aprendizados associados à experiência contraída
pelas equipes e líderes, enquanto em ação nas operações e projetos. Um dos um
dos desafios da gestão do conhecimento é decompor o conhecimento que está na
mente das pessoas (tácito) em conhecimento explícito articulável, e que deva ser
espontaneamente expressado por algum mecanismo ou método, para um
admissível uso posterior (DORFEY e FROZZA, 2016).
73
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo descreve a metodologia utilizada no presente estudo,
apresentando as estratégias para coleta de dados, a seleção da amostra, o
instrumento de pesquisa e o tratamento dos dados.
3.1 Definição de Pesquisa
Segundo Richardson (1999) a pesquisa configura-se como uma ferramenta
que irá facilitar a aquisição de conhecimento, e que de forma geral toda pesquisa
necessita da teoria, seja esta implícita ou explícita.
Lakatos e Marconi (2001), destacam que a pesquisa não versa somente para
a busca da verdade, já que a mesma requer, com base em um método científico,
que se encontrem as respostas para as perguntas que foram formuladas. Os autores
ressaltam ainda que o desenvolvimento de toda pesquisa, independentemente dos
métodos ou técnicas empregadas, envolve a busca de dados em variadas fontes.
3.2 Mapeamento de Processos
O macroprocesso do CEFET/RJ - O Plano de Desenvolvimento Institucional
(PDI) e o Projeto Pedagógico Institucional (PPI) são os instrumentos que formam o
macroprocesso onde constam os objetivos que devem ser alcançados pela
instituição.
Para execução dos referidos instrumentos mencionados acima é utilizado o
Planejamento Estratégico Anual (PEA), sendo o mesmo de responsabilidade da
Diretoria de Gestão Estratégica (DIGES).
A figura 15 demonstra os níveis hierárquicos das operações. No nível
operacional constam os objetivos a serem atendidos e elencados no Projeto
Pedagógico Institucional (PPI).
74
Figura 15 - Níveis Hierárquicos das Operações
Fonte: Manual de Elaboração do Plano Estratégico Anual (PEA) 2016
A estrutura organizacional do DEMET esta configurada conforme a figura 15
Figura 16 - Organograma do DEMET
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
75
A Coordenação Administrativa subordinada ao DEMET desempenha atividades táticas e operacionais para atender aos objetivos estratégicos elencados no PDI.
O Macroprocesso da Coordenação Administrativa na Gestão do
Planejamento de Compras deste Departamento apresenta-se conforme a estrutura
da Figura 17:
AÇÃO Descrição
Assist. Estudantil Bolsas (Somente DIREX: PAA, PAEm e PAENE)
CUSTEIO
Bolsas (Todas exceto as da DIREX)
Diárias (nacionais e internacionais)
Passagens (nacionais e internacionais)
Inscrições Cursos e Eventos
Materiais Consumo
Materiais Consumo (Somente INFORMATICA)
Serviços Pessoa Jurídica (Todos exceto Reformas e Contratos de Recepção)
Serviços Pessoa Jurídica (PEQUENAS REFORMAS PREDIAIS até R$ 100.000,00)
Serviços Pessoa Jurídica (Contratos Recepção: MGR, NIG e PET) - visitas técnicas
INVESTIMENTO
Investimento Mat. Permanente
Investimento Mat. Perm. (Somente INFORMATICA)
Investimento (OBRAS e Reformas acima de R$ 100.000,00) Figura 17 - O Macroprocesso da Coordenação Administrativa na Gestão do Planejamento de
Compras deste Departamento
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
As ações estruturadas na Tabela XXX constam os serviços ofertados pelo
DEMET para atender as demandas das Coordenações de Cursos/Disciplinas que
buscam atender os objetivos do PDI através do seu planejamento.
O microprocesso da gestão do planejamento do processo de compras do
DEMET - Os relatórios de Planejamento por Natureza de Despesas (PND) e a
ferramenta de gestão da qualidade 5W2H, são solicitados pela Diretoria de Gestão
Estratégica (DIGES) e constituem a base para a gestão do planejamento de
compras deste departamento e são preenchidos pelos Coordenadores com suas
respectivas demandas de Investimento, Custeio e Assistência Estudantil.
Para a aproximação empírica dos dados, o delineamento adotado foi o Estudo
de caso, a pesquisa bibliográfica, a documental e análise da estrutura administrativa.
Na pesquisa documental foram verificados vários documentos dentre eles destaca-
se principalmente o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), o Projeto
Pedagógico Institucional (PPI), Plano Operativo Anual (POA) e os Relatórios de
76
Gestão (RG). Na pesquisa bibliográfica foram apresentadas informações de vários
autores necessárias à percepção do processo de suprimento em uma organização
pública. Também para compreensão da melhoria do planejamento na Gestão de
Compras, utilizou-se pesquisa sobre a legislação vigente. A análise da estrutura
administrativa foi realizada através da observação direta e representação gráfica de
processos.
O estudo bibliográfico é baseado em literaturas estruturadas, obtidas de livros
e artigos científicos provenientes de bibliotecas convencionais e virtuais e a
pesquisa caracterizou-se pelo emprego de uma metodologia qualitativa de caráter
descritivo onde destacou-se artigos científicos sobre a temática. Estes artigos foram
acessados nas bases de dados Scientific Electronic Library Online (SciELO), Portal
de Periódicos da Capes, na base SCOPUS, livros dos principais autores, de acordo
com o tópico abordado, buscando-se as edições mais recentes, principalmente pela
incipiência do tema abordado; Dissertações da Universidade Federal Fluminense e
de outras Instituições; e, Manuais e Guias utilizados oficialmente na Administração
Pública.
Além da pesquisa bibliográfica foi também se realizou pesquisa documental,
que segundo informa Gil (2009), possui a mesma sequência de passos que a
pesquisa bibliográfica, porém nesta segunda modalidade as fontes são muito mais
diversificadas e dispersas. A pesquisa documental baseou-se em legislações,
relatórios dos órgãos de controle, relatórios de gestão, acórdãos do Tribunal de
Contas da União, documentos de organizações internacionais e nacionais, arquivos
eletrônicos, dentre outros documentos.
Ratificando o que foi dito Gil (2009), descreve que a pesquisa pode ser
definida “como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo
proporcionar respostas aos problemas que são propostos”.
Diante das questões apresentadas entendeu-se que o estudo de caso seria
a opção mais adequada para o desenvolvimento desta pesquisa, uma vez que se
pretende entender as principais barreiras encontradas por uma Instituição Pública
de Ensino para propor melhorias na gestão do planejamento do processo de
compras em uma Instituição Federal – CEFET/RJ. Trata-se, assim, de um
assunto atual em que se busca ampliar o conhecimento.
77
O estudo de caso foi realizado em uma Instituição Federal de Ensino,
conforme será abordado no capítulo 5.
3.3 Plano de Análise e Interpretação e Apresentação de Dados
Como a questão central da pesquisa é propor, melhorias na gestão do
planejamento do processo de compras em uma Instituição Federal – CEFET/RJ ,
esta investigação terá como propósito diagnosticar as propostas de planejamento e
solicitação, para aquisição de insumos e equipamentos, identificando as principais
barreiras percebidas pelos gestores envolvidos nas solicitações e alguns fatores que
influenciam de forma positiva neste processo.
Para interpretação dos dados foram utilizadas análises de conteúdo e
documental, de forma qualitativa, ou seja, não foi utilizado a estatística aplicada. Os
dados foram apresentados de forma estruturada para depois serem analisados. O
período utilizado para análise da gestão de compras foi o ano de 2016 e baseou-se
no método de levantamento de dados do Centro de Custos do DEMET na unidade
Maracanã, relacionados ao planejamento anual, também foram examinados o
relatório de gestão do período, arquivos com as planilhas eletrônicas para
processamento dos pedidos e relatórios gerenciais de acompanhamento, bem como
manuais de planejamentos do CEFET/RJ.
Para representação gráfica das rotinas do setor foi utilizado o fluxograma do
tipo setorial que conforme Correia (2005) “é o gráfico que, utilizando símbolos
padronizados ou previamente definidos para uma situação específica, representa,
em uma sequência lógica, os passos de um processo/atividade, os respectivos
documentos, pessoas e/ou órgãos envolvidos”.
E ainda baseado em Correia (2006), é utilizado para representar e estudar
detalhadamente processos complexos envolvendo várias unidades organizacionais,
os dados utilizados nesta representação foram coletados dos relatórios de
planejamento, e baseados na observação direta realizada e diálogos informais com
servidores que trabalham nas Coordenações.
Para o levantamento da legislação que orienta o processo foi utilizada a
pesquisa bibliográfica, manuais disponíveis nos sites do órgãos de controle da
União, apostilas de treinamento realizados pelo CEFET/RJ.
78
4. ESTUDO DE CASO
Conforme abordado no capítulo correspondente à metodologia, optou-se,
como um dos meios de investigação desta pesquisa pelo estudo de caso em uma
Instituição Federal de Ensino.
4.1 HISTÓRICO DO CEFET-RJ
Através de uma parceria entre o governo da União e o da Prefeitura do
Distrito Federal, foi criada a Escola Normal de Artes e Ofícios Wenceslau Braz ,
versão primária do que vem a ser o CEFET/RJ contemporaneamente. Segundo
CEFET/RJ (2007) os principais objetivos da escola eram de criar professores,
mestre e contramestres para as instituições e escolas profissionais do Distrito
Federal, então Rio de Janeiro, além de professores de trabalhos manuais para
escolas primárias do Município.
De acordo com Maruyama (2013), após criação de sua primeira forma, teve
seus objetivos e estrutura atualizada, transformando-se em Escola Técnica Nacional
(ETN) em 1942. Já em 1965 a Escola recebe o nome Escola Técnica Federal da
Guanabara, porém foi apenas em 1967 que a Escola passa a ser chamada de
Escola Técnica Federal Celso Suckow da Fonseca.
Hoje, através de seu histórico de reconhecimento pela sociedade, a Escola
Técnica obteve expansão geográfica, passando a atuar com sede matriz a Unidade
Maracanã e demais sete outras Unidades descentralizadas pelo Rio e Janeiro (Nova
Iguaçu, Maria da Graça, Petrópolis, Nova Friburgo, Angra dos Reis e Itaguaí e
Valença), ofertando cursos regulares de ensino médio, educação profissional
técnica, graduação, pós-graduação, além de atividades de pesquisa e de extensão.
4.1.1 Definição de Instituições de Ensino Superior
De acordo com o artigo 21 da LDB - Lei de Diretrizes e Bases da Educação
Nacional (9394/96) a educação escolar é formada por duas etapas principais: I -
educação básica, formada pela educação infantil, ensino fundamental e ensino
médio; II - educação superior: etapa posterior a educação básica cujo objetivo global
79
é formal profissionais e cidadãos aptos a exercerem suas funções e promover o
desenvolvimento do país.
A LDB (Lei 9394/1996) assume a coexistência de instituições públicas e
privadas para a oferta de cursos superiores dizendo no Artigo 45 que a educação
superior poderá ser ministrada em instituições de ensino superior de caráter público
ou privada com variados graus de abrangência e particularização. Visando
complementar a LDB e a este artigo 7º do Decreto 3860/2001 classifica as
instituições de ensino superior quanto à sua organização acadêmica em:
Universidades - São caracterizadas pela oferta regular de atividades
que articulam três principais pilares: ensino, de pesquisa e de
extensão.
Centros Universitários - Os centros universitários são instituições de
ensino superior pluri-curriculares, comprovada pelo desempenho nos
cursos nas avaliações do MEC e que devem atender a comunidade.
Centros Federais de Educação Tecnológica - São instituições de
ensino superior, especializados na oferta de educação tecnológica nos
diferentes níveis e modalidades de ensino. O Centro Federal de
Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca (CEFET/RJ) que é a
instituição alvo do presente estudo, se encaixa nesta classificação.
Faculdades Integradas, faculdades, institutos ou escolas superiores -
superiores orientados basicamente para o ensino são voltadas para a
formação de profissionais para o mercado de trabalho e não se
exigirão produção científica e não há exigência de oferta cursos de
pós-graduação.
Por fim todas as instituições de ensino superior independente de sua
classificação e dos cursos ofertados, por estar diretamente submetidas às decisões
do MEC, deve acatar com seus decretos e determinações, pois estão sob uma
mesma legislação e regime. Dentro das obrigatoriedades das IES destaca-se o
documento de caráter estratégico conhecido como Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI).
80
4.1.2 - Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI)
O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) é um documento institucional
exigido pelo Ministério da Educação (MEC) e apresenta as principais estratégicas e
posicionamento que a instituição de ensino superior (IES) irá adotar em um período
de tempo pré-definido. É análogo ao Planejamento Estratégico das empresas
privadas, porém com determinação para os resultados no sistema educacional,
processos internos e desempenho dentro do cenário mutável da educação no
período de vigência.
O Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, é um documento
elaborado para um período de 5 (cinco) anos que identifica a
Instituição de Ensino Superior (IES), no que diz respeito à sua
filosofia de trabalho, à missão a que se propõe, às diretrizes
pedagógicas que orientam suas ações, à sua estrutura
organizacional e às atividades acadêmicas que desenvolve e/ou
que pretende desenvolver.(SAPIEnS, 2007)
A lei 10.861 (2004) instituiu o Sistema Nacional de Avaliação da Educação
Superior (SINAES). Este sistema tem como objetivo buscar a melhoria da qualidade
da educação superior, monitorar a expansão da oferta e aumento da eficiência e
eficácia institucional no âmbito de ensino e impacto na sociedade. Deve ser ainda
um sistema supervisor das IES no cumprimento de seus deveres institucionais como
identidade, respeito a diversidade e afirmação da autonomia. Esta lei promoveu em
2006 a edição do decreto Nº 5.773 que legitima a relevância e obrigatoriedade do
PDI nas IES.
O decreto Nº 5.773 (2006) descreve sobre as funções de regulamentação,
acompanhamento e avaliação das IES e cursos superiores de graduação e
sequenciais no sistema de ensino federal. No Art. 15, são descritas as exigências
para uma instituição ser credenciada ao MEC. É responsabilidade da IES possuir
além de documentos padrão como cumprimento de exigências fiscais legais e
regimento ou estatuto, o PDI é exigido devido ao seu caráter de avaliação de
potencial, capacidade e objetivos de longo prazo como instituição provedora de
ensino superior. O Art. 16 apresenta ainda um roteiro de subsídio na elaboração do
PDI com as exigências que o MEC determina.
81
Neste contexto é que se identifica a instituição de ensino superior do estado
do Rio de Janeiro, o Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da
Fonseca (CEFET/RJ). Uma instituição com tradição que ao longo dos anos
diversificou-se, alterou o escopo de ensino para oferta de cursos de cursos de
graduação e pós-graduação direcionados para a tecnologia e inovação. É
necessário conhecer as origens históricos e fatores que influenciaram a
consolidação do CEFET/RJ para entender seu papel no cenário atual.
4.1.3 - O PDI do CEFET/RJ
O Estatuto do CEFET/RJ foi aprovado em 2005 pelo ministro da educação,
Fernando Haddad, e instaurou a portaria nº 3.796. No capítulo III sobre a Estrutura
Organizacional na Subseção VIII do Estatuto do CEFET/RJ é estabelecida a criação
da Diretoria de Gestão Estratégica (DIGES).órgão responsável por conduzir o
processo de elaboração, validação e publicação dos DPI a cada quatro anos, bem
como acompanhar a execução dos planos e projetos definidos e ser o principal
fornecedor de informações sobre o desempenho da instituição perante a sociedade,
ministério da educação, União e demais órgãos públicos a que a IES está
submetida.
A construção do PDI é feita de maneira colaborativa e participativa por todos
os departamentos e secretarias que integram a instituição. Os entendimentos entre
todas as partes e consensos provisórios devem ser estabelecidos para definir
objetivos comuns a todos que deverão ser registrado e amplamente divulgado e
cascateado a todos os níveis da instituição. Com isso, o PDI deve ser apresentado
pela DIGES em um prazo de 150 a 60 dias à Comissão para validar o produto final,
conforme estabelecido no documento. O processo deve ser concluído dentro do ano
anterior ao período de vigência do PDI em elaboração.
4.1.4 - Planejamento Estratégico
Em um mercado cada vez mais competitivo e complexo, as organizações
necessitam utilizar mecanismos de sobrevivência para garantir o sucesso
empresarial. Segundo Mintzberg e Quinn (2001) a estratégia é definida como:
82
É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências internas e relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes. (MINTZBERG e QUINN 2001)
Atualmente as estratégias corporativas são primordiais para as empresas
manterem suas posições de mercado ou galgarem maiores patamares. Uma
empresa precisa organizar-se internamente realizando a correta alocação de seus
recursos produtivos para gerar seus resultados. Além disto, a grande preocupação
atual das empresas é antecipar o movimento do ambiente externo, ou seja,
conseguir tomar atitudes antes da concorrência. Schermerhorn (2006) diz
resumidamente que a estratégia nada mais é do que um plano de ação bastante
amplo que identifica o direcionamento ao longo prazo e guia a utilização de recursos
para atingir sua missão e seus objetivos para garantir uma vantagem competitiva
sobre suas concorrentes.
O planejamento estratégico é o processo de estabelecer objetivos e
determinar uma maneira de alcança-los. Schermerhorn (2007) relata que o
planejamento estratégico estabelece as diretrizes de ação amplas e de longo prazo
que serão adotadas nas empresas. Durante este planejamento a empresa busca
traçar objetivos estratégicos para todos os níveis da organização. Os gestores
costumam utilizar metas, indicadores e outros mecanismos internos para mensurar
os resultados e verificarem a aderência com seus objetivos e traçar os próximos
passos até atingi-los por completo.
Para orientar o planejamento estratégico de uma empresa entende-se que o
primeiro passo é conhecer com clareza, sua visão, sua missão e seus valores. Hitt,
Ireland, Hoskisson (2008), explicitam que a missão é a descrição do propósito
principal da existência de determinada organização e determina como irá realizar
suas ações, traduzindo a essência de uma organização. Já a visão é uma meta
mensurável que a empresa busca alcançar em um determinado horizonte de tempo
previamente definido, e os valores são as posturas que a empresa preconiza ao
tomar suas decisões e realizar suas ações.
83
Como forma mais específica, o planejamento estratégico determina suas
ações em objetivos e metas de forma significativa para a concretização da estratégia
traçada no Planejamento estratégico.
4.1.5 - Filosofia, Missão e Objetivos Institucionais
Os princípios norteadores da filosofia são expressos através de seu Projeto
Pedagógico, integrando:
A defesa das condições garantidoras de qualidade social para a educação
pública viabilizada pela Rede Federal de Educação Profissional, Científica e
Tecnológica em sua diversidade institucional; reafirmação da identidade institucional
vinculada à formação de profissionais de diferentes níveis no projeto de
transformação de Centro Federal de Educação Tecnológica em Universidade
Tecnológica Federal; adoção de projetos de verticalização e integração das
atividades de ensino, pesquisa e extensão, da educação básica à pós-graduação,
como característica metodológica de formação na área tecnológica; · consolidação
de políticas de ensino, pesquisa e extensão que, compromissadas com o
desenvolvimento nacional e regional, a disseminação e produção de conhecimento,
a formação de pessoas, e a responsabilidade social e ética, continuem a legitimar a
atuação institucional junto à sociedade; · preservação e sustentação da autonomia
institucional definida em lei; · aperfeiçoamento permanente dos processos de gestão
democrática e descentralização gerencial nas instâncias acadêmicas e
administrativas, mediante adoção de estruturas colegiadas, mecanismos de
participação de todos os segmentos da comunidade interna, socialização de
informações e transparência na utilização de recursos; · observância de aspectos
inerentes ao caráter público e de identidade formadora da Instituição: valorização do
ser humano e do trabalho; respeito à pluralidade e divergências de idéias, sem
discriminação de qualquer natureza; adesão à tecnologia a serviço da promoção
humana; compromisso social; diálogo constante e parcerias com
instituições/entidades representativas da sociedade; responsabilidade funcional e
ética (PDI, 2010).
84
Referindo-se a sua missão institucional, levando-se em consideração à
Responsabilidade Social assumida perante a sociedade, cabe ao CEFET/RJ:
Promover a educação mediante atividades de ensino, pesquisa e extensão
que propiciem, de modo reflexivo e crítico, na interação com a sociedade, a
formação integral (humanística, científica e tecnológica, ética, política e social) de
profissionais capazes de contribuir para o desenvolvimento cultural, tecnológico e
econômico dessa mesma sociedade (PDI, 2010).
Neste sentido, seus principais objetivos são:
ministrar educação profissional técnica de nível médio, de forma
articulada com o ensino médio, destinada a proporcionar habilitação
profissional para diferentes setores da economia;
ministrar ensino superior de graduação e de pós-graduação lato sensu
e stricto sensu, visando à formação de profissionais e especialistas na
área tecnológica;
ministrar cursos de licenciatura, bem como programas especiais de
formação pedagógica, nas áreas científica e tecnológica;
ofertar educação continuada, por diferentes mecanismos, visando à
atualização, ao aperfeiçoamento e à especialização de profissionais na
área tecnológica;
realizar pesquisa, estimulando o desenvolvimento de soluções
tecnológicas de forma criativa e estendendo seus benefícios à
comunidade;
promover a extensão mediante integração com a comunidade,
contribuindo para o seu desenvolvimento e melhoria da qualidade de
vida, desenvolvendo ações interativas que concorram para a
transferência e o aprimoramento dos benefícios e conquistas auferidos
na atividade acadêmica e na pesquisa aplicada;
estimular a produção cultural, o empreendedorismo, o desenvolvimento
científico e tecnológico, o pensamento reflexivo, com responsabilidade
social (PDI, 2010)
As Instituições de Ensino Superior (IES) e Médio Técnico são autarquias
vinculadas ao Ministério da Educação (MEC) que tem como atividade fim prover
85
educação de qualidade e desenvolver a sociedade como um todo, sempre em
consonância com políticas, leis e decretos vigentes. As IES devem a cada quatro
anos apresentar o seu Planejamento Institucional (PDI) que é análogo ao
Planejamento Estratégico empresarial e documento obrigatório exigido pelo MEC.
Desta forma, o CEFET/RJ é uma Instituição que atua nos diferentes níveis da
educação e tem por objetivo a formação de profissionais capazes de atuar, intervir e
aplicar conhecimentos técnicos e científicos, sem desconsiderar a dinâmica
econômica e social, bem como o desenvolvimento das regiões onde suas unidades
estão inseridas.
4.2. Sobre o Estudo de Caso
Em um primeiro momento foi realizado, neste trabalho, um levantamento de
dados qualitativos e quantitativos a partir da pesquisa do estado da arte de diversos
autores, para melhor compreender a gestão do planejamento do processo de
compras nas Instituições e em particular nas instituições públicas.
Os dados coletados a partir dos Coordenadores e Técnicos Administrativos
que participam do planejamento em questão, tem como objetivo evidenciar a opinião
dos entrevistados em relação a relevância da gestão do planejamento do processo
de compras nesta Instituição e em que circunstâncias utilizam-se dos serviços
oferecidos, como entendem o planejamento estratégico, o atendimento por parte do
Departamento, qualidade dos produtos recebidos e também qual a opinião a
respeito da distribuição orçamentária.
Segundo Roberto Nogueira (2002), o questionário direto é aquele que
“apresenta a vantagem de coletar-se diretamente a resposta desejada”. Assim, foi
proposto um questionário com 17 (dezessete) questões objetivas com o intuito de
obter as respostas mais diretas.
Para a aplicação do questionário foi utilizado o modelo survey. O questionário
é composto de perguntas fechadas que continham 5 opções para respostas em
escala de importância.
86
A elaboração do questionário foi feita de forma simples e enxuta, com apenas
três páginas de fácil compreensão e linguagem adequada ao público alvo.
A mensuração do questionário foi feita com nível ordinal, possibilitando
comparações entre as opções propostas em cada questão. As classes das variáveis
utilizadas na pesquisa foram de “Atributo” que conforme Roberto Nogueira (2002),
“são as características pessoais ou demográficas, tais como o nível de renda,
educação, número de filhos e aspectos comportamentais”.
A coleta dos dados foi realizada no período de março/2017 até junho/2017 e a
população selecionada foi Coordenadores de Cursos/Disciplinas e Técnicos
Administrativos, totalizando uma amostra de 22 entrevistados. A partir do exposto,
foi elaborado o questionário constante nos anexos deste trabalho.
4.3 Análise dos Resultados e Proposição de Melhorias
Por meio do estudo percebeu-se a necessidade de criar-se mecanismos de
comunicação sistemática e efetiva entre o setor de compras e o Departamento de
Ensino Técnico de Nível Médio com as suas respectivas Coordenações solicitantes
a partir das seguintes ações:
Diminuir a complexidade das atividades entre os envolvidos.
Compartilhando as informações, divulgando com antecedência todo o
processo;
Promover encontros com os usuários/solicitante, treinamento
permanente de todos os envolvidos e principalmente dos técnicos
administrativos destas atividades.
A seguir, apresenta-se 16 (dezesseis) gráficos com os resultados da pesquisa
realizada entre os Coordenadores de Curso/Disciplina e servidores envolvidos nas
atividades de planejamento e lotados nas referidas coordenações, com suas
respectivas análises e considerações. Esta pesquisa busca respostas aos níveis
crescentes das exigências profissionais do mercado em um ambiente em constante
87
mutação. Tais exigências apresentam-se cada vez mais de maneira plural e
permanente em diversas partes dos processos.
Sendo assim, os gráficos são apresentados com os resultados da pesquisa a
partir da amostra mencionada anteriormente que envolveu Coordenadores de
Cursos/Disciplinas e servidores Técnicos Administrativos:
Gráfico 1 - Perfil dos entrevistados.
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Observa-se no gráfico 1, que a idade dos pesquisados encontra-se numa
faixa etária igual ou superior a 30 anos e ultrapassa os 60 anos. Os dados
demonstram que a maioria deles está com idade na faixa entre 40 e 50 anos.
88
Gráfico 2 - Tempo de serviço dos entrevistados na Instituição.
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Verifica-se a partir da análise do gráfico 2 que a maioria dos entrevistados
têm um tempo de permanência na Instituição entre 11 e 20 anos. Sugerindo que
este grupo teve o tempo necessário para conhecer a Instituição e sua administração.
89
Gráfico 3 - Quanto a existência de subsídios para responder o relatório anual
Planejamento por Natureza de Despesas - PND
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Constatou-se através do gráfico 3 que 59% (cinquenta e nove por cento)
consegue responder o relatório anual PND e 32% (trinta e dois por cento) dos que
não conseguem, justificam problemas de comunicação, falta de treinamento e
divulgação, não conhecem o processo devidamente e consideram complexo. 9%
(nove por cento), não responderam esta pergunta.
Após analise dos dados para este item a pesquisa aponta como proposta de
melhoria que seja realizado primeiro o preenchimento da ferramenta de gestão
5W2H utilizando os valores totais da planilha por rubrica para posterior
preenchimento do PND. Evitando-se desta forma, o preenchimento aleatório apenas
para cumprimento de prazos como tem sido feito na maioria dos casos.
90
Gráfico 4 - A frequência que os responses planejam as suas compras
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Constatou-se através do gráfico 4 que 86% (oitenta e seis por cento) dos
pesquisados frequentemente fazem o planejamento de compras para um ano, 5%
(cinco por cento) não fazem planejamento, 9% (nove por cento) fazem planejamento
para seis meses, e nenhum deles fazem planejamento para 2 (dois) ou quatro
(anos).
Constata-se que a maioria dos respondentes fazem planejamento
exclusivamente para um ano, em desacordo com o PDI que estabelece um
planejamento plurianual de quatro anos sendo este o período de vigência. Percebe-
se que o planejamento ideal deve ser para quatro anos.
91
Gráfico 5 - O Planejamento de compras da Coordenação está alinhado com os
objetivos do PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional)
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
A investigação realizada pela pesquisa identificou que 18% (dezoito por
cento) dos entrevistados raramente alinha o planejamento de compras com os
objetivos do PDI, 27% (vinte e sete por cento) de vez em quando, 32% muitas vezes
e 23% (vinte e três por cento), sempre utiliza os objetivos do PDI para montar o
planejamento.
Verificou-se a partir do resultado gráfico que nenhum respondente declarou
que sempre alinhou o seu planejamento com o PDI.
O ideal para o alinhamento do planejamento orientado pelos objetivos do PDI
deve partir de um programa de treinamento periódico e cíclico para divulgação do
processo, desta forma assegurando a Gestão do Conhecimento.
92
Gráfico 6 – Quanto a existência da efetividade do conhecimento do
planejamento estratégico (PND, 5W2H, POA) da Instituição .
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Os indicadores desta questão apontam para o conhecimento do plano
estratégico onde apresentam que 73% (setenta e três por cento) conhecem
parcialmente ou totalmente e 28% (vinte e oito por cento) dos pesquisados
desconhecem parcialmente ou totalmente o tema.
O ideal para tornar conhecido o planejamento estratégico deve partir de um
programa de treinamento periódico e cíclico para aprendizagem do preenchimento
dos relatórios, desta forma atendendo as trocas dos Coordenadores a cada dois
anos.
93
Gráfico 7 - Quanto a necessidade de orientações para preenchimento da
ferramenta 5W2H
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Observa-se a partir do gráfico 7 que apenas 32% (trinta e dois por cento) dos
respondentes nunca precisam de orientações para preencher o relatório 5W2H e 27% (vinte
e sete por cento) raramente preenchem sem precisar de orientações. 18% (dezoito por
cento) solicita orientações de vez em quando, 14% (quatorze por cento) muitas vezes e 9%
(nove por cento) sempre precisa de ajuda. Conclui-se que 68% (sessenta e oito por cento)
tem alguma dúvida sobre o preenchimento.
Apesar do resultado apresentado, entende-se que para melhoria do entendimento e
do preenchimento da ferramenta de gestão 5W2H é necessário que se acrescente na
estrutura da planilha abas contendo os objetivos do PDI e itens constante no PND.
94
Gráfico 8 - Quanto ao acompanhamento do resultado do que foi comprado e
entregue baseado no seu planejamento no ano anterior
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Observando os resultados do gráfico 8, percebe-se que 27% (vinte e sete por
cento) dos respondentes SEMPRE fazem o acompanhamento de desempenho e este
mesmo percentual acompanha o processo de vez em quando, 14% (quatorze por cento)
nunca fazem e neste mesmo percentual os respondentes fazem muitas vezes o
acompanhamento. Observa-se ainda, que 18% (dezoito por ceto), raramente fazem
acompanhamento do processo até o final.
O Departamento precisa criar mecanismos no processo de informações para
minimizar o ruído da comunicação que está gerando a falta de acompanhamento.
A pesquisa aponta uma sugestão viável, a criação de uma planilha eletrônica que
conste todos processos e seus referidos dados de protocolo e de tramites para constante
acompanhamento garantindo assim, a logística da informação de todo o processo.
95
Gráfico 9 - Quanto ao tempo MÉDIO para recebimento dos produtos a partir da
realização do pedido de compras
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Os indicadores desta questão apontam para o tempo médio de entrega
das compras, onde 32% (trinta e dois) responderam que não sabem dizer, 27%
(vinte e sete por cento) entre seis meses e um ano. Tendo a soma de 19%
(dezenove por cento) declarando que a entrega está entre um mês e seis meses.
Outro grupo com 23% (vinte e três por cento), disse aguardar mais de um ano para
receber suas compras.
Ajustar esta parte do processo é mais complexo, pois, depende do resultado
do serviço de outros colaboradores responsáveis pela continuidade do processo de
aquisição. Inclusive dependendo dos cenários alternativos, por exemplo os
embargos judiciais nas licitações, questões econômica e em alguns casos, até as
alterações cambiais.
96
Gráfico 10 - Quanto ao acesso aos fluxos do processo de compras
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Verifica-se a partir da análise do gráfico 10 que 41% (quarenta e um por
cento), nunca teve acesso aos fluxos do processo de compras. Nenhum
respondente declarou ter constantemente acesso aos fluxos do processo.
Constatou-se a partir da investigação aos documentos institucionais, a
inexistência do mapeamento do processo e desta forma a impossibilidade de
reconhecimento dos fluxos. Após a elaboração do referido fluxo que consta neste
trabalho conforme a figura 17 (página 104).
97
Gráfico 11 - Quanto as informações sobre o andamento do processo de
compras
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Constatou-se através do gráfico 11 que 32% (trinta e dois por cento)
obtém informações de vez em quando, 27% (vinte e sete por cento) raramente, 18%
(dezoito por cento), nunca recebe e 23% (vinte e três por cento) muitas vezes e
nenhum respondente declarou ter sempre informações sobre o andamento das
compras.
Percebe-se que não existe procedimento sistemático para divulgação da
informação do andamento do processo. Propõe-se uma articulação com o setor
competente para produção de um elenco de procedimentos para divulgação
constante da informação para toda a instituição.
98
Gráfico 12 - Quanto a Melhoria do Planejamento da sua Coordenação ser
dependente exclusiva da Área Responsável pelo Planejamento Estratégico da
Instituição
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Constata-se no gráfico 12 que 55%(cinquenta e cinco por cento) dos
entrevistados concordam parcialmente, 27% (vinte e sete por cento) concordam e
14% (quatorze por cento) concordam plenamente, 5% (cinco por cento) discordam
parcialmente e nenhum respondente discorda plenamente, que para ocorrer
melhorias no planejamento da Coordenação depende da área responsável pelo
planejamento estratégico da Instituição.
O planejamento da Coordenação precisa ser feito após a catalogação dos
itens de consumo e equipamentos gerando uma demanda fixa anual e ajustando-se
a disponibilidade de recursos orçamentários, facilitando adesão ao planejamento
global da Instituição.
99
Gráfico 13 - Quanto a comparação do produto solicitado e o produto comprado
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Verifica-se a partir da análise do gráfico 13 que 59%(cinquenta e nove por
cento) dos respondentes ao comparar o produto solicitado e o produto recebido na
maioria das vezes está de acordo com o solicitado e 41% (quarenta e um por cento)
maioria das vezes a qualidade do produto é inferior à que necessita.
A pesquisa demonstrou, para obtenção da melhor relação custo/beneficio é
necessário uma descrição bem elaborada com o maior número de detalhes
possíveis no momento da aquisição.
100
Gráfico 14 - Quanto a frequência do recebimento de assessoria do DEMET para
planejamento de suas compras
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Observa-se a partir do gráfico 14, a porcentagem de 32% (trinta e dois
por cento) dos respondentes recebem assessoria, 27% (vinte e sete por cento)
raramente recebem, 5% (cinco por cento) muitas vezes, 18%(dezoito por cento)
sempre são assessorados e 18% (dezoito por cento), nunca o são.
Constata-se que é preciso estabelecer uma periodicidade para manutenção
do canal de comunicação entre o Departamento e os seus colaboradores,
estimulando a obtenção de feedback da comunicação.
101
Gráfico 15 - Quanto a disponibilidade dos recursos orçamentários anuais
serem suficientes a Coordenação executar o seu planejamento
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
Constatou-se através do gráfico 15 que 14% (quatorze por cento), dos
recursos orçamentários NUNCA são suficientes para execução do planejamento,
32%(trinta e dois por cento), RARAMENTE atende a execução do planejamento.
41% (quarenta e um por cento), de vez em quando são suficientes para atender e
9% (nove por cento), são MUITAS VEZES e 5% (cinco por cento), SEMPRE são
suficientes para execução do planejamento.
Verificou-se que apesar da escassez de recursos, fazer o planejamento de
maneira racional, estabelecendo valores reais para cada item, otimizará a utilização
dos mesmos. Associar-se a outros solicitantes para compras coletivas contribuirá
para a diminuição dos preços e redução dos custos.
102
Gráfico 16 - Quanto a opinião em relação ao modelo atual de gestão atender as
necessidades da coordenação
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
O gráfico 16 mostra que o modelo atual de gestão atende a 40% (quarenta
por cento) das necessidades de vez em quando e 27% (vinte e sete por cento) das
necessidades muitas vezes e raramente são atendidas, mas, 5% (cinco) nunca tem
suas necessidades atendidas. Nenhum respondente declarou ter suas necessidades
sempre atendidas.
Para atender ao máximo as necessidades dos solicitantes a organização
precisa atribuir a devida relevância aos processos de pesquisa, projeto e
desenvolvimento que gerem novos bens e/ou serviços. Os recursos orçamentários
distribuídos pela Direção Geral devem atender as demandas do Departamento de
Ensino Médio e Técnico, evitando a fragilização do padrão de qualidade dos cursos.
103
17 - Na sua opinião, o que deve ser melhorado, alterado, substituído para que o
planejamento do processo de compras seja mais efetivo.
As respostas a questão aberta foram em sua maioria distintas, mas, convergindo
para o mesmo objetivo, ou seja, a necessidade da melhoria do processo como um
todo. Alguns respondentes responderam chegando a conclusões muito semelhantes
que em linhas gerais classificam-se nos respectivos níveis:
Nível Estratégico
Melhor o planejamento estratégico;
Implementação de software de gestão de compras;
Criação de um setor apenas para gerar informações dos processos de compras, sem função operacional de compras;
Nível Tático
Desburocratizar, esclarecer e informar;
Deixar a cargo das coordenações apenas itens específicos. Os itens gerias deveriam ser cotados por um setor especifico da escola;
Aumentar a comunicação entre setor de compras e os departamentos solicitantes;
A estrutura do pedido de compras já tem que ter itens ligados a meio ambiente, segurança do trabalho e qualidade dos bens e serviços;
Simplificação do processo, menos burocracia;
A elaboração do processo de compras deveria ser feita em conjunto;
Compartilhamento das informações;
Nível Operacional
Divulgar com antecedência o processo;
Melhorar a comunicação entre os setores envolvidos;
Mais encontros com os usuários, treinamento permanente dos usuários e principalmente dos técnicos administrativos desta atividade.
Para garantir o entendimento do fluxo das rotinas é necessário que se
promova o mapeamento do processo para se demonstrar como este apresenta-se
hoje, ou seja, como se apresenta o "AS IS" da operação, pois sem isto, dificulta-se o
entendimento pleno de como funciona a cadeia de valor do processo e a partir deste
entendimento é que se estabelecerá a proposta de melhoria
104
4.4 . Proposta de Melhoria na Gestão do Planejamento do Centro de Custos.
O AS IS como a Gestão do Planejamento do Centro de Custos apresenta-se
hoje, permitiu uma visão global das principais atividades do processo demonstrando
a relevância da operação e a necessidade de buscar-se uma estratégia para
solucionar os gargalos apresentados, culminando na escolha da abordagem do BSC
como alternativa para a proposição de melhoria na gestão do processo de compras.
Esta proposta que é baseada na abordagem do BSC, sugere que se escolha
uma estratégia que conduzirá à missão do CEFET/RJ, que tem como referencial
mais significativo, o resultado da produção do conhecimento. Este resultado será
percebido através de um conjunto abrangente de medidas de desempenho que
compõe o sistema de medição da gestão estratégica que se pretende aplicar.
Os aspectos críticos da gestão do planejamento do processo de compras,
serão evidenciados a partir de uma estrutura que apresente os objetivos e as medidas
tangíveis que auxiliarão na resolução dos problemas.
Os principais indicadores de desempenho financeiros e não financeiros serão
definidos na realização da estratégia para garantir a análise dos procedimentos de forma
constante e sistemática, para assegurar a correção dos rumos da operação e alcançar os
objetivos esperados.
Desta forma, o processo de comunicação efetivo contribuirá para o ajuste da
participação de todos os setores envolvidos na gestão do planejamento de compras,
evidenciando o estabelecimento de metas, a fixação de objetivos e o alinhamento
das estratégias.
A pesquisa constata neste ponto, que os indicadores financeiros e não
financeiros não são suficientes para se estabelecer uma métrica e adequar a
operação a fim gerenciar os gargalhos. Todas as variáveis que impactam na gestão
do planejamento do processo de compras, devem ser consideradas, o que justifica a
proposta da ferramenta BSC, que proporciona a criação de indicadores de
desempenho e uma estrutura de estabelecimento de pontos de controle que irão
esclarecer se os indicadores escolhidos são os mais adequados ou se devem ser
revistos e trocados para se alcançar o equilíbrio do processo.
A pesquisa propõe a adoção de alguns procedimentos para se balancear a
operação e promover melhoria na gestão do processo de compras do CEFET/RJ –
105
Unidade Maracanã:
Diminuir a complexidade das atividades entre os envolvidos. Compartilhando
as informações, divulgando com antecedência todo o processo.
Promover encontros com os usuários/solicitante, treinamento permanente de
todos os envolvidos e principalmente dos técnicos administrativos destas atividades.
Quanto as bolsas da assistência estudantil é preciso calcular o valor da bolsa
por um período de 12 (doze) meses e pelo número de estudantes. O somatório é o
valor a ser posto no PND.
Considerando que o pré-requisito foi participar de Congressos e ter um ou
mais artigos aprovados com a referência do nome da Instituição patrocinadora do
referido solicitante. Pretende-se em breve adicionar mais um requisito, que o
requerente tenha uma participação efetiva no congresso, palestrante ou algo
semelhante, não apenas assistente do evento. O planejamento para participação
em um congresso e do cálculo das diárias dar-se-á da seguinte maneira: Consultar
no Sistema de concessão de Diárias e Passagens junto ao Centro de Custos do
DEMET, o valor da diária para a cidade de destino. Multiplicar o valor da diária pelo
número de dias do evento e o número de participante, até pelo menos dois por
evento.
Quanto ao valor das passagens, consultar o balcão virtual das companhias
aéreas, o valor da passagem de ida e volta para o destino desejado. Caso exista o
planejamento para outros congressos, repetir o procedimento de forma sistemática.
Para a contratação de serviços de pessoas jurídicas, dentre eles o pagamento
de inscrições no congresso, no planejamento da coordenação deve constar o valor
da inscrição da última edição do congresso que deseja participar multiplicado pelo
número de solicitantes.
Sugere-se que em cada laboratório da coordenação/disciplina, sejam
elencados em planilha eletrônica, todos os itens de material de consumo, sua
referida descrição e a quantidade mínima necessária para ser usado por 12(dose)
meses. Incluir o valor de mercado e os dados de um fornecedor potencial. O
somatório final desta planilha será o valor a ser posto na planilha do PND.
Os equipamentos serão elencados com as datas das próximas manutenções
e o prazo de vida útil, informação dos valores de cada serviço e os dados do
fornecedor. No caso de equipamentos a manutenção acontece por fornecedores
exclusivos.
106
4.5 Fluxo do Planejamento Orçamentário por Natureza de Despesas
Figura 18 - Fluxo do Planejamento Orçamentário por Natureza de Despesas
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
O fluxo descrito na Figura 18 expressa de forma global o caminho que o
planejamento local percorre para se obter os recursos orçamentários que financiará
as aquisições da Instituição no ano seguinte. Destaca-se que um planejamento
elaborado com critérios definidos, contribuirá para a formação do planejamento
global de maneira realista.
107
4.6 Planejamento Anual de uma Coordenação para o Centro de Custos do DEMET
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Figura 19 - Plano de Ação 5W2H
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
108
Os gargalos existentes na gestão do planejamento do processo de compras
percebidos conforme sua ordem de relevância, exige uma definição de planos de
ação para se reduzir e eliminar tais gargalos. Neste contexto, propõem-se a
utilização da ferramenta estratégica 5W2H.
Esta ferramenta permite ao gestor tomar decisões para montar um
planejamento de atividades de maneira clara e eficiente. Desta forma, com o
planejamento bem estruturado, a execução dos planos torna-se mais tangível e a
qualidade mais aplicável na instituição.
Os colaboradores que impactam a gestão do planejamento do processo de
compras adquirem o entendimento do "por quê fazer", "como fazer", "o que fazer",
"quando", "onde", "quem fará" e "quanto custará" realizar o planejamento, além de
dar fluidez à tomada de decisão e organizar soluções passo a passo, customizadas
a cada problema evidenciado, gerando alinhamento das equipes, que são
diferenciais estratégicos para as instituições públicas contemporâneas face à
competitividade e dinamismo do mercado do século XXI.
109
4.7 Planejamento Anual do Centro de Custos do DEMET por Natureza de Despesas
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Figura 20 - Planejamento Anual por Natureza de Despesas.
Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
110
4.8 Fluxo das Rotinas de Aquisição, Empenhamento e Pagamento do
CEFET/RJ
Figura 21 - Fluxo de Rotinas, Aquisição, Empenhamento e Pagamento. Fonte: Elaborado pelo Autor deste Trabalho, 2017
111
O objetivo de buscar-se o entendimento de documentar a cadeia de
valor é descrever os processos de maneira ampla, na forma de um fluxo de
atividades que justifiquem o resultado na entrega do produto final. Nesta fase,
define-se a operação como está sendo executada (que é o AS IS) e a partir deste
desenho, promove-se o redesenho com as melhorias do processo (que é o TO BE).
Ressalta-se que apesar da delimitação da pesquisa está relacionada
apenas ao tema aquisição, é necessário entender o fluxo do processo como um
todo.
112
5. Considerações finais
Na construção desta dissertação foi realizada uma revisão bibliográfica
acerca do tema proposta de melhoria na gestão do planejamento do processo de
compras, bem como dos principais conceitos relacionados ao planejamento
estratégico e gestão pública, a importância da gestão em compras públicas,
definição do macroprocesso e gestão do conhecimento. Todo esse embasamento
teórico, aliado às técnicas para coleta e análise dos dados adquiridos com a
pesquisa permitiu alcançar os resultados expostos no decorrer dos capítulos.
Nesta pesquisa optou-se por utilizar a metodologia de pesquisa qualitativa e
quantitativa ou seja, após a coleta dos dados buscou-se traduzir as respostas e
identificar quais os principais problemas na gestão do planejamento do processo de
compras numa Instituição Federal de Ensino e analisar comparativamente as
características citadas ao longo do presente trabalho possibilitando uma reflexão
sobre o tema a partir dos dados da pesquisa.
A pesquisa propôs a busca de melhorias no modelo de gestão estratégico
dentro de um Centro de Custos, utilizando o Balanced Scorecard (BSC), o
gerenciamento de Processos e a Gestão da Qualidade para alcançar a excelência
na aquisição de bens/produtos e serviços e gerar vantagens competitivas nas
diversas Instituições principalmente na Rede Federal de Ensino Público.
O gerenciamento de processos é uma ferramenta útil para a melhoria
contínua das Instituições, entretanto a escolha dos processos que sofrem o
gerenciamento normalmente não é analisada com enfoque em perspectivas
estratégicas. Estas perspectivas devem estar voltadas para as mudanças do
mercado, satisfação dos clientes, melhorias e inovação dos produtos e processos
internos, aprendizado contínuo e crescimento organizacional, buscando sempre a
efetividade.
Ao estruturar as perspectivas do BSC identificou-se de forma clara os fatores
críticos de sucesso, ou seja, os fatores que devem ser privilegiados com um
gerenciamento específico para alinhar a gestão do planejamento do processo de
compras para alcançar os objetivos no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI).
113
O modelo de gestão estratégica, ao utilizar o BSC, consegue ordenar temas
organizacionais e desenvolver metas para os processos que se desdobram em
metas para os departamentos, coordenações e servidores, de maneira alinhada ao
plano estratégico da Instituição, dando prioridades e alocando recursos em
processos que realmente são responsáveis pelos resultados a curto e longo prazo.
Além disso, com a elaboração de um painel de controle – a relação causa e efeito –
torna-se claro, que na maioria das vezes é necessário melhorar outros processos
paralelamente aquele que foi considerado muito crítico pelas ferramentas
tradicionais utilizadas no gerenciamento de processos.
Assim o estudo demonstra que a dinâmica de uma Instituição está baseada
na existência dos diversos sistemas que se interconectam entre si, numa relação de
causa e efeito. A utilização das perspectivas do BSC na escolha dos macro
processos e dos processos a serem otimizados e dos indicadores de desempenho
financeiros e não financeiros, integrados, contribuiu para comunicar a estratégia da
organização a todos os setores, mostrando a influência das tarefas individuais para
o alcance das metas setoriais e globais da Instituição.
Ao combinar a Gestão da Qualidade no modelo de gestão estratégica
enfatiza-se a importância de que, na prestação de serviços é fundamental conhecer
melhor o cliente, identificando suas necessidades de forma especifica, oferecendo
um atendimento personalizado e criando uma relação de confiança de longo prazo.
5.1 Propostas para trabalhos futuros
Como proposta de continuidade deste trabalho indicamos alguns pontos que
devem ser objeto de estudos futuros que busquem a melhoria da gestão do
planejamento no processo de aquisições públicas;
Investigar metodologias que viabilizem suprir a implementação na melhoria da
gestão do planejamento no processo de compras nas instituições de ensino;
A comunicação como difusora de uma nova cultura adotada por uma gestão
comprometida com resultados e foco no planejamento estratégico;
E na expectativa de cooperar para o debate sobre modelos de gestão em
aquisições de bens e serviços, diminuindo a distância entre a academia e a
aplicação nos processos de gestão de uma instituição de ensino.
114
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ANEXOS
Questionário 1 - Identificação e Caracterização dos Participantes da Pesquisa
Prezado(a),
Este questionário faz parte de minha dissertação de Mestrado em Sistemas de
Gestão da Universidade Federal Fluminense, cujo título é: Proposta de planejamento do
processo de compras em uma instituição pública federal de ensino: CEFET-RJ , e tem como
objetivo propor, um modelo de planejamento da gestão do processo de compras em uma
Instituição Federal – CEFET-RJ. Gostaria de contar com sua valiosa colaboração
respondendo a todas as questões, com sinceridade, para que a referida pesquisa demonstre
a real expectativa e consiga atingir o objetivo proposto.
As questões são de múltipla escolha com alternativas seguindo a ordenação
determinada, com espaço para desenvolver observações ou algum detalhe se for o seu
desejo. Sua identidade não será revelada.
Sua colaboração é muito importante para a pesquisa.
Agradeço sua participação antecipadamente!
Francisco de Assis Bandeira Alves
1 - Idade:
( )Menos de 30 anos
( )Entre 30 e 40 anos
( )Entre 40 e 50 anos
( )Entre 50 e 60 anos
( )Mais de 60 anos
124
2 - Há quanto tempo é funcionário do CEFET-RJ?
( )Menos de 5 anos
( )Entre 6 a 10 anos
( )Entre 11 e 20 anos
( )Entre 21 e 30 anos
( )Mais de 30 anos
3 - Voce consegue responder o relatório anual de planejamento por natureza de despesas -
PND ?
( )sim
Em caso negativo, por quê? ____________________________________________
4 - Com que frequência você planeja as suas compras?
( )Não faço planejamento,
( )Planejo para seis meses
( )não
( )Planejo para um ano
( )Planejo para dois anos
( )Planejo para quatro anos
5 - O seu planejamento de compras está sempre alinhado com os objetivos do PDI (Plano
de Desenvolvimento Institucional)?
( )Nunca
( )Raramente
( )De vez em quando
( )Muitas vezes
( )Sempre
125
6 - Voce conhece o planejamento estratégico (PND, 5W2H, POA) da Instituição?
( )desconheço totalmente
( )desconheço
( )desconheço parcialmente
( )conheço parcialmente
( )conheço totalmente
7 - Voce precisa de orientações para preenchimento da ferramenta 5W2H?
( )nunca
( )raramente
( )de vez em quando
( )muitas vezes
( )sempre
8 - Voce acompanha o resultado do que foi comprado e entregue baseado no seu
planejamento no ano anterior?
( )nunca
( )raramente
( )de vez em quando
( )muitas vezes
( )sempre
9 - Qual o tempo MÉDIO para recebimento dos produtos a partir da realização do pedido de
compras?
( )não sei dizer
( )entre um e três meses
( )entre três e seis meses
( )entre seis meses e um ano
( )mais de um ano
126
10 - Voce tem acesso aos fluxos do processo de compras?
( )nunca
( )raramente
( )de vez em quando
( )muitas vezes
( )sempre
11 - Voce tem informações sobre o andamento do processo de compras?
( )nunca
( )raramente
( )de vez em quando
( )muitas vezes
( )sempre
12 - Você acredita que a melhoria do planejamento da sua coordenação depende da área
responsável pelo planejamento estratégico da Instituição?
( )Discordo plenamente
( )Discordo parcialmente
( )Concordo
( )Concordo parcialmente
( )Concordo plenamente
13 - Ao comparar o produto solicitado e o produto comprado
( )Na maioria das vezes está de acordo com o que solicitei
( )Na maioria das vezes a qualidade do produto comprado supera as minhas expectativas.
( )Na maioria das vezes a qualidade do produto é inferior a que necessito.
( )Na maioria das vezes o produto é diferente do que solicitei
127
14 - Com que frequência você recebe assessoria do DEMET para planejar as suas
compras?
( )nunca
( )raramente
( )de vez em quando
( )muitas vezes
( )sempre
15 - Os recursos orçamentários anual disponibilizados para sua coordenação são suficientes
para execução do seu planejamento ?
( )nunca
( )raramente
( )de vez em quando
( )muitas vezes
( )sempre
16 - Na sua opinião o modelo atual de gestão atende as suas necessidades?
( )nunca
( )raramente
( )de vez em quando
( )muitas vezes
( )sempre
17 - Na sua opinião, o que deve ser melhorado, alterado, substituído para que o
planejamento do processo de compras seja mais efetivo.
128
