Francisco de Assis de Oliveira Coelho

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS

POR: FRANCISCO DE ASSIS DE OLIVEIRA COELHO

ORIENTADOR

PROFª CARLY

RIO DE JANEIRO

2004

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS

POR: FRANCISCO DE ASSIS DE OLIVEIRA COELHO

ORIENTADOR

PROFª CARLY

Apresentação de Monografia

à Universidade Cândido

Mendes como condição prévia

para a conclusão do Curso de

Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Pedagogia Empresarial.

RIO DE JANEIRO

2004

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AGRADECIMENTOS

No início era uma turma como tantas que já

passaram na minha vida.

Olhos curiosos, rostos diferentes,complexidade de

atitudes, ilhas de conhecimento.

Derrepente, não mais que derrepente, aquele

grupo virou uma equipe.

Uma sinergia única, a preocupação como

desenvolvimento do outro, foi a marca dessa

turma de pós-graduação em pedagogia

empresarial da UCAM.

Gostaria de agradecer a cada amigo que aqui foi

revelado nesses meses de convívio.

Dentre esses amigos especiais que nutrem os

nossos sonhos gostaria de agradecer em especial

a Renata pela percepção e sensibilidade que fez

a diferença e mudou o rumo da história.

Agradecer ao Jonas, Ricardo, Kátia, Simone,Gil e

Elizabeth por serem o TIME.

Estendo esses agradecimentos ao corpo docente

da UCAM, do projeto “ Vez do Mestre” que

proporcionara-me o deleite das suas experiências

transformadas em saber; e saber em vida

motivada e feliz.

E termos a consciência que o agente de

transformação somos nós. HOJE !

E ter orgulho de ser pedagogo, num mundo de

transformações.

“ Ensinar não é cortar asas e orientar o vôo.”

4

DEDICATÓRIA

“Dedico esta Monografia à todas as pessoas que

sentem-se motivadas, principalmente a enfrentar

o novo, sabendo-se que isto não quer dizer

adaptar-se, pois o novo de hoje, pode ser o velho

de amanhã. E a Frigocenter pela sua ousadia.”

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RESUMO

Dentro das organizações empresariais já está sendo possível

abandonar a esperança de que os fatores que não dizem respeito ao

indivíduo em si ao trabalho que desempenha sejam elementos motivadores.

Muitas outras variáveis de ordem intrínseca começam a mostrar a

importância do papel que desempenham e já estão sendo levadas em

consideração por algumas empresas. Aos poucos está sendo possível

encontrar organizações que procuram maior flexibilidade em lugar de gerir

as pessoas apenas pelo controle, é preciso modificar a forma de conseguir

que as pessoas façam aquilo que precisa ser feito. Os administradores mais

atualizados têm procurado realmente entender porque as pessoas não

perseguem senão aquilo que lhes diz respeito mais de perto. Cada vez mais

se valorizam as preocupações a respeito da psicopatologia e do ajustamento

humano dentro das organizações. Esse novo campo de investigação surgiu

como resultado da crise motivacional pela qual muitos parecem estar

passando na maioria das organizações. Como resposta a este tipo de

tratamento, que tem suas raízes na motivação extrínseca, também

conhecida como condicionamento, os empregados, de maneira geral,

mostram-se menos leais e menos comprometidos do que nunca.Conviver ou

liderar pessoas motivadas requer habilidades especiais e grande

sensibilidade interpessoal, pois a motivação não nasce de fatores que

estejam no meio ambiente, mas das necessidades que variam de pessoa

para pessoa a todo instante. Isso equivale a dizer que a fonte de energia

motivacional é interna.

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ÍNDICE INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I 10

A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS 11

CAPÍTULO II 15

O QUE É, E QUAL A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO 16

CAPÍTULO III 19

CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL 20

CAPÍTULO IV 23

TIPOS DE MOTIVAÇÃO 24

4.1 – A Motivação Extrínseca 24

4.2 – A Motivação Consciente 27

CAPÍTULO V 38

LEVANTAMENTO DE ESTILOS MOTIVACIONAIS 39

5.1 – Orientação Participativa 39

5.2 – Orientação para a Ação 41

5.3 – Orientação para a Manutenção 42

5.4 – Orientação para a Conciliação 44

CAPITULO VI 48

EXPERIENCIAS VITORIOSAS EM MOTIVAÇÃO 48

6.1- Ressignificação 49

6.2-Resiliencia 52

CONCLUSÃO 54

BIBLIOGRAFIA 57

7

INTRODUÇÃO

O século em que vivemos caracterizou-se pelo desenvolvimento e

preocupações com o binômio Indivíduo X Trabalho. Em um primeiro

momento na década inicial do século, a racionalização do trabalho a partir

de métodos científicos foi predominante, onde o objetivo maior era a

elevação da produtividade e conseqüentemente maiores ganhos aos

detentores do capital.

Nas três décadas subseqüentes a preocupação básica foi o estudo do

comportamento do indivíduo e sua satisfação em um contexto, em princípio

contrário aos seus interesses, visto que o paradigma adotado pela escola

denominada de Relações Humanas foi o mesmo que estabeleceu as

diretrizes para a administração científica.(Golçalves,2003)

Essa primeira metade do século apresenta dois momentos distintos:

de um lado uma concepção voltada à produtividade e de outro a

preocupação com a satisfação do trabalhador.

Segundo Gonçalves,a partir dos anos 50 é que surgem as primeiras

teorias que associavam esses dois elementos. Basicamente, pensava-se

que não só era possível unir a produtividade à satisfação, como o bom

desempenho do trabalhador lhe proporcionava satisfação e realização.

Os anos 60 apresentaram a sociedade vivendo uma convulsão social,

diante dos questionamentos ao funcionamento de suas estruturas. Esse

contexto tornou o indivíduo mais consciente e favoreceu o desenvolvimento

de estudos iniciados na década anterior nos Estados Unidos e Inglaterra e

denominado Qualidade de Vida no Trabalho – QVT.

A década de 70 assistiu uma mudança no enfoque do gerenciamento

organizacional, incentivada principamente pelo sucesso industrial japonês. É

nesta década que surgem os primeiros movimentos e aplicações

8

estruturadas e sistematizadas no interior da organização, utilizando a

Qualidade de Vida no Trabalho – QVT.

O cenário se descortina nos anos 80 com o crescente avanço

tecnológico e conseqüente modernização das organizações. A

automatização dos meios produtivos e as constantes mudanças políticas,

econômicas, sociais e tecnológicas tornam o contexto altamente dinâmico e

instável.

Com todas essas mudanças houve a necessidade de atualização

para o momento atual que as organizações, de maneira geral estão

enfrentando. O mundo todo e, por conseguinte, as empresas brasileiras

também estão vivendo um momento em que o grande desafio é, conseguir

dominar essas mudanças.

As condições em que tais mudanças devem ocorrer são, sem dúvida

alguma, claramente adversas, considerando-as mais turbulentas, mais

caóticas e mais desafiadoras do que nunca. A tecnologia, particularmente no

tocante às comunicações, está no presente mudando em ritmo mais rápido

do que nunca na história da humanidade.

Até certo ponto atônitas, as pessoas e as organizações, de forma

geral, têm sido constrangidas a viver sob pressão na procura de algo que

lhes permita dominar os novos desafios. Acontece, no entanto, que o

instrumental, os sistemas e a própria tecnologia que está ao alcance dos

administradores está também igualmente se modificando.

Mais do que nunca, as pessoas se vêem compelidas a ter que

comprovar seu valor pessoal diante de um mercado de trabalho no qual,

além de outros concorrentes, há que se procurar valer mais do que as

máquinas que ameaçam substituí-las.

9

De certa forma, tudo aquilo que se falou a respeito de motivação

precisa ser revisto, pois o trabalho parece estar perdendo a centralidade na

vida das pessoas como referencial de auto-estima. Muitos precisam aceitar

qualquer tipo de emprego, para sobreviver. Já não está sendo possível

questionar se ele atende ou não às expectativas motivacionais de cada

pessoa.

Num ambiente de tantas incertezas, as pessoas sentem que, antes de

mais nada é necessário acreditar em si mesmas para que possam ter

condições de assegurar algum desempenho dentro do contexto pós-

industrial em que se encontram.

Diante desta realidade, pretendemos organizar informações e dados

que possam conduzir à uma reflexão, de como os administradores podem

reverter a ordem e o direcionemento dos parâmetros de convivência que há

tanto vigoram, despertando no trabalhador uma maior produtividade, um

maior uso da sua capacidade, uma melhora na sua auto-estima, na sua

realização pessoal, ou seja, que aumente a qualidade de vida de seu

funcionário e assim haja maior compromisso com a empresa.

Veremos nos capítulos l e ll o histórico e a importância da motivação:

nos capítulos lll e lV características e tipos de motivação: e nos capítulos V

e Vl levantamentos de estios e experiências vitoriosas de projetos de

motivação aplicadas por mim na Parmalat e na Frigocenter, de 1980 a 2004,

a equipes de vendas do RJ e MG.

10

CAPÍTULO I

A Motivação nas Empresas

11

A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS

A preocupação com o aspecto motivacional do comportamento

humano no trabalho representa um fato bastante recente, pois antes da

Revolução Industrial a principal maneira de motivar consistia no uso de

punições psicológicas, restrições financeiras, chegando até a se tornar reais

sob a forma de prejuízos de ordem física.

Com a Revolução Industrial, investimentos cada vez mais pesados

foram feitos com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos

industriais que, por sua vez, passaram a exigir maiores e mais

recompensadores retornos, gerando grande preocupação em termos da

melhora dos procedimentos na forma de trabalhar. Passou-se a exigir

pessoas mais adequadas para os diferentes cargos, como também treiná-las

no uso de ferramentas e métodos mais produtivos.

A administração deveria buscar delinear planos salariais que

pudessem ser considerados como verdadeiros estimuladores para que o

trabalhador maximizasse seus ganhos à medida que agisse com maior

rapidez, fazendo exatamente aquilo que seu gerente lhe ordenasse fazer.

Organização e maximização de lucros tinham nitidamente precedência sobre

quaisquer outras das possíveis finalidades das empresas.

As operações de trabalho foram tornando-se cada vez mais simples e

rotinizadas, começando, em especial, pelo fracionamento dos cargos nas

linhas de montagem. Em lugar do clima de punição, adotou-se a crença de

que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo à motivação. Acreditou-se

que a maioria dos trabalhadores escolheria os seus empregos não tanto pelo

tipo de trabalho ou pelo conteúdo dos cargos, mas principalmente o faria

tomando por base as perspectivas de remuneração.

Conforme Lévy-Leboyer,(1994).

12

“Mais fundamentalmente, a teoria clássica da organização formal repousa sobre uma concepção de homem que pode, mais uma vez, qualificar-se como muito sumária. Não que os seus autores realmente tenham ignorado o problema da motivação. Taylor e os primeiros psicólogos industriais, esses teóricos pensaram ter descomplicado a concepção da conduta humana ao convir que para motivar seguidores seria necessário, apenas, atentar, sobretudo, para uma sistemática de recompensa/ punição. Para eles, os homens contratados pela organização são, ao mesmo tempo, racionais e passivos, preferindo a segurança de uma atividade precisa aos riscos que acompanham toda a liberdade”

(Lévy-Leboyer, 1974, p.17).

Segundo o pensamento dominante, os trabalhadores seguiriam à

risca tudo aquilo que estivesse previsto e claramente especificado.

Dentro desse ambiente de incentivo à produtividade máxima, os

trabalhadores logo perceberam que estavam arriscando a sua própria

sugurança no trabalho. Recebiam salários bem maiores, mas isso requeriria

número menor deles para atingir a mesma produtividade. Então optaram por

adotar atitudes que levassem à restrição da produtividade, salvaguardando,

assim, a sua permanência no emprego por mais tempo.

Uma segunda proposta surge com Elton Mayo,(1999),A que defende

nova filosofia administrativa. Com ele, percebeu-se a importância de

considerar a pessoa na sua totalidade. Pressupunha-se que a melhor

maneira de motivar os empregados deveria caracterizar-se por forte ênfase

do comportamento social dos mesmos. A estratégia administrativa deveria

promover o reconhecimento do valor de cada pessoa, além de buscar, de

forma muito especial, a satisfação das suas necessidades sociais.

Assim, os objetivos motivacionais a serem perseguidos em situação

de trabalho orientavam as pessoas para se sentirem úteis e importantes,

satisfazendo ao desejo natural dos trabalhadores de se considerarem para

integrante de um grupo social, sem que fosse esquecido o reconhecimento

13

individual a cada um deles, considerando as necessidades mais importantes

e substituíam com vantagens o efeito das recompensas pecuniárias.

Supervisores deveriam deixar clara a sua preocupação e simpatia para com

os problemas, as necessidades e os desejos dos subordinados. Embora de

maneira diferente, continuou-se a manipular as pessoas no trabalho.

Os trabalhadores deveriam, segundo essa nova diretriz, conhecer, de

forma tão ampla quanto possível, tudo o que dissesse respeito à

organização, tendo, ao mesmo tempo, abertura suficiente para emitir suas

opiniões a respeito de tudo, quer fosse quanto às estratégias produtivas,

quer quanto às diretrizes administrativas da organização.

Conseqüentemente, as formas de recompensa dos esforços no trabalho,

deixaram de ser individuais para ser aplicadas sob a forma de incentivos

grupais. A motivação estava, nesse momento, sendo considerada parte

integrante de um processo grupal.

Esse tipo de suposição que relaciona a motivação a um único fator,

seja ele dinheiro, seja relacionamento interpessoal, logo dá provas da sua

ineficiência em termos da filosofia administrativa. O ser humano não só em

si mesmo, como também enquanto confrontado com o seu trabalho mostra

claramente ser mais complexo do que era de se esperar. Surgem, a partir de

então, novas suposições. Tais suposições são conhecidas como

pertencentes ao enfoque da administração de Recursos Humanos.

Continuava-se, assim, buscando novas soluções para os antigos problemas

de motivação.

Dentro de uma perspectiva mais abrangente, os modelos de

administração consideram os trabalhadores como indivíduos que se

mostram motivados por um conjunto mais complexo de fatores, que, por sua

vez, guardam correlações entre si. Além disso, começa-se a admitir, como

ponto de partida, as restrições impostas pelas diferenças individuais em

situação de trabalho. Assim sendo, é forçoso aceitar que diferentes pessoas

busquem diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em

14

determinado tipo de trabalho. Concomitantemente, esses trabalhadores são

vistos como possuindo diferentes habilidades e talentos pessoais que são

inéditos, próprios a um único indivíduo. Portanto, cada um deles terá

condições de contribuir de maneira diferente para a consecução dos

objetivos organizacionais. A partir de então, as pessoas, dentro das

organizações, passaram a ser vistas como depositárias de talentos

potenciais, cabendo à administração encontrar estratégias capazes de

desbloquear a saída de tais recursos, para que, objetivamente, se

transformem em ações eficazes e produtivas.

Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro de

si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e

adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças

motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de

tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. Descobre-

se, finalmente, que o ser humano não se submete passivamente ao

desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que, por conseguinte,

não tenham para ele nenhum significado.

As organizações empresariais são forçadas a não aceitar mais a

suposição de que o trabalho seja por natureza desagradável. Pelo contrário,

ele realmente tem sentido para as pessoas à medida que se reconheçam

naturalmente envolvidas por ele. A motivação para um trabalho depende do

significado que cada qual atribui a essa atividade. Já não faz mais sentido

negar que, em condições favoráveis, cada pessoa exerça com naturalidade

seu poder criativo, buscando aí seu próprio referencial de auto-identidade e

auto-estima. A motivação é considerada como um aspecto intrínseco às

pessoas; ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a

motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele.

Dentro desse novo ambiente, o estudo da motivação passa a

entendê-la como fenômeno comportamental único e natural, sofrendo

significativo impulso.

15

CAPÍTULO II

O QUE É, E QUAL A IMPORTÂNCIA DA

MOTIVAÇÃO

16

O QUE É, E QUAL A IMPORTÂNCIA DA

MOTIVAÇÃO A motivação é a energia necessária para se obter melhores

resultados e aumentar a produtividade nas empresas. É a grande força que

estimula as pessoas a agir, a definição de Golçalves, (2003), explicita o

conceito de motivação.

Motivação – “conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou

inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem

entre si e determinam a conduta de um indivíduo”. (GONÇALVES, 2003:1)

No mundo globalizado e competitivo, as empresas têm procurado,

cada vez mais, valorizar os empregados comprometidos com a Organização

e a motivação é o elemento fundamental deste comprometimento. A

motivação de uma pessoa depende de seu motivos, ou seja, de seus

anseios, desejos e necessidades. Cada pessoa possui motivações próprias

geradas por necessidades diversas, a definição de motivos dada por

Golçalves,2003, explicita o conceito de motivos.

Motivo – “algo que pode fazer mover; é uma força que ativa o

comportamento humano; o que faz o ser humano mover-se, ativando o

comportamento, são seus sonhos e desejos, materializados em projetos e

metas”. (GONÇALVES, 2003:1)

Segundo BERGAMINI (1997, p. 25), “apesar das dificuldades com pessoas enfrentadas pelas organizações, elas continuam tendo que fazer face ao desafio de atrair a sua mão-de-obra e criar condições para que tais pessoas aí permaneçam desempenhando com eficácia e satisfação as atividades que fazem parte dos seus cargos. Além do mais, as empresas também se vêem diante do desafio de utilizar o potencial produtivo e criativo existente dentro de cada pessoa, transformando-o em comportamento naturalmente espontâneo, oportunamente construtivo e eficazmente inovador.”

17

Ter consciência do fato de que cada um possa perseguir determinado

objetivo motivacional não diz muita coisa. No entanto, conhecer as razões

pelas quais essas pessoas fazem isso e como o fazem pressupõe um

conhecimento mais profundo do comportamento humano, que não se

restringe apenas àquele que o leigo usa para interpretar as ações humanas.

De acordo com Sievers (1985, p. 106), “os conceitos de motivo e motivação parecem apoiar-se em aspectos psíquicos ou biológicos. Dessa forma, os motivos não são apenas parte do mundo interior de um ser humano, mas em seu mundo exterior estão somente relacionados com parte da totalidade do indivíduo, ou seja, seu comportamento. Assim sendo, a motivação pode ser colocada como a tentativa cinetífica de se estabelecer uma relação causal entre motivos e comportamento, na medida em que este último é determinado pelos primeiros.”

Embora durante as últimas décadas o conceito de motivo tenha

mudado de “instinto” e “impulsos” para “necessidades” ou “realizações”, os

teóricos da motivação ainda parecem estar muito mais preocupados com a

busca de explicações científicas do que levar adiante imagens, analogias ou

metáforas que permitiriam uma melhor conceituação e entendimento das

pessoas e de suas ações (Miner e Dachler, 1973).

A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A

diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar que

as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro

dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a

respeito do comportamento motivacional.

Para Levy-Leboyer (1994, p.43) “o verbo motivar não pode existir sem complemento. Os responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal “motivado” dentro do mesmo espírito, como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea. Em realidade, a desmotivação não é nem um

18

defeito de uma geração, nem uma qualidade pessoal, pois ela está ligada a situações específicas. Um indivíduo motivado aqui será diferente em outro lugar”.

A utilização de variáveis do meio ambiente para incentivar ou

amedrontar as pessoas como se todas elas tivessem as mesmas

características, recurso este que pareceu tão atraente e simples de ser

utilizado, falhou, deixando a administração sem poder de controle, e reforçou

a submissão daqueles a quem era aplicado.

Os incontáveis objetivos que cada pessoa tem e a forma própria de

persegui-los determinam fatores de satisfação motivacional que são

praticamente exclusivos a cada um.

Como cada pessoa tem suas próprias orientações motivacionais, não

parece fácil a ela compreender o outro valorizando de forma justa as suas

intenções ou motivos. Mesmo aqueles que convivem em estreita relação de

amizade, muitas vezes não entendem por que o outro valoriza certos

objetivos motivacionais e toma certas atitudes.

Ao pedagogo empresarial, cabe a difícil tarefa de preparar os líderes

para identificar os fatores capazes de promover a motivação dos seus

colaboradores e ter domínio das técnicas adequadas para trabalhar essa

motivação. Eles precisam dispor de conhecimentos e habilidades para criar

ou manter a motivação no ambiente de trabalho. Devem ser capazes de

motivar a si próprios e a sua equipe, devendo conhecer as aspirações dos

seus colaboradores e verificar se a empresa tem sido capaz de satisfaze-las.

19

CAPÍTULO III

CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO

MOTIVACIONAL

20

CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO

MOTIVACIONAL

A palavra motivação deriva originalmente do latim movere, que

significa mover. Essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de

ação que é a principal tônica dessa função particular da vida psíquica. O

caráter motivacional do psiquismo humano abrange, portanto, os diferentes

aspectos que são inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento

das pessoas pode ser ativado.

A motivação é uma força poderosa, que reside naturalmente no

interior das pessoas, dando sentido a sua existência. É a vontade de viver,

agir, criar, participar, realizar, ser útil. É a necessidade visceral de ser

pessoa, que constrói sua auto-estima, ou seja, valorizarização de si mesmo,

amor próprio. (Gonçalves,2003)

Os desejos ou expectativas, que coexistem no interior de cada

pessoa, têm como origem carências dos mais diferentes tipos, tanto no

tocante ao componente físico, como ao psíquico da personalidade.

A existência de carências intrísicas (necessidades não supridas),

determina um estado de desequilíbrio, gerando sensações emocionalmente

negativas de ameaça à integridade do indivíduo, como: passividade,

doenças, desinteresse, stress, entre outras sensações desagradáveis.

Quando as pessoas pretendem livrar-se dessa situação negativa de

desequilíbrio, associam a tais expectativas a crença antecipada que

determinadas ações poderão conduzí-las na direção de estados mais

confortáveis pelo fato de serem capazes de restituir o equilíbrio perdido.

Segundo Bergamini (1997:31) é nisso que reside, o desejo de atingir

determinado objetivo que é, por sua vez, outro aspecto integrante da

psicodinâmica motivacional.

21

As necessidades que são os motivos pelos quais cada um se põe em

movimento na busca de certos fins não podem ser observadas de maneira

direta, pois a simples observação do comportamento não garante, com

absoluta precisão, que se esteja conhecendo exatamente o tipo de carência

a que corresponde.

É importante que se leve em consideração a existência das diferenças

individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivação. Esse

diferencial não só pode afetar significativamente a interpretação de um

desejo, mas também o entendimento da maneira particular como as pessoas

agem na busca dos seus objetivos.

Assim, pode-se entender que não é possível motivar quem quer que

seja. As pessoas já trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam

determinado tipo de busca de objetivos. Essa tem sido a grande dificuldade

em orientar as pessoas para que um determinado trabalho seja feito.

Métodos que se aproximam da coerção e do controle não têm conseguido a

eficácia que no geral se espera em situação de trabalho.

“Supervisionar sem coagir significa criar um ambiente onde se

conversa e, principalmente, se ouve. Mais di que qualquer outra coisa, isso

faz com que os empregados sintam que têm algum poder” (Deci; 1997:104).

Habituadas a serem por anos controladas, as pessoas tendem normalmente

a perceber o seu supervisor como o poderoso chefe e não como um líder.

Só depois que elas conseguem livrar-se desse ambiente coercitivo é que se

poderão encontrar trabalhadores realmente motivados.

Percebe-se então, que a motivação é um processo intrínseco. Para

Deci (1996, p.21), “A maneira mais fundamental e útil de pensar a respeito

desse assunto envolve a aceitação do conceito de motivação intrínseca, que

se refere ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela

mesma proporciona, isto é, desenvolver uma atividade pela recompensa

inerente a essa mesma atividade”.

22

Assim, o comportamento motivacional representa a fonte mais

importante de autonomia pessoal, à medida que as pessoas podem, de certa

forma, escolher que tipo de ação empreender com base em suas próprias

fontes internas de necessidades e não simplesmente responder aos

controles impostos pelo meio exterior.

Quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional

humano, mais claramente se percebe que a motivação de cada um está

ligada a um aspecto que lhe é muito caro, aquele que diz respeito à sua

própria felicidade pessoal.

Como facilmente se percebe, a motivação no contexto organizacional

envolve também o relacionamento entre líderes e seguidores. O líder

enquanto tal só é autorizado a exercer o seu poder à medida que o seguidor

reconheça nele grande sensibilidade interpessoal. O seguidor só terá

percepção positiva do líder à medida que ele não só reconheça as suas

expectativas, mas também seja quem o ajude a atingir aquilo que por ele é

desejado. Caso esse líder se interponha entre o seguidor e os objetivos que

ele pretende atingir, dificultando ou impedindo essa busca, logo perderá a

sua posição como alguém que mereça ser seguido.

23

CAPÍTULO IV

TIPOS DE MOTIVAÇÃO

24

TIPOS DE MOTIVAÇÃO

A motivação tem representado o ponto de partida que maior

contingente de informações tem oferecido para se chegar a compreender

melhor o comportamento das pessoas.

Existem três pontos de partida diferentes que têm a propriedade de

dar origem ao comportamento humano: a motivação extrínseca, a motivação

consciente e a motivação intrínseca.

4.1 A Motivação Extrínseca

Os comportamentos ou ações de cada uma das pessoas não

possuem o mesmo ponto de origem.

As pessoas podem comportar-se quer como resposta a estímulos

vindos do meio ambiente, quer com base em informações que guarda no

consciente, quer por impulsos cujas origens desconhece porque se acham

armazenados no seu mundo inconsciente.

Como as ações individuais nascem em diferentes níveis de

profundidade do psiquismo humano, desencadeiam-se em velocidade e

qualidade diferentes. Embora o resultado desses processos dinâmicos seja

o comportamento observável, as explicações de como têm origem e de

como ocorrem tem várias explicações teóricas.

a-) Condicionamento X Motivação

Muitos teóricos do mundo acadêmico(Maslow,Mcgregor,Herzberg) e

principalmente administradores fora dele(Jack Welch,JimLindsey, Lee

Weldon,Tom Laço) atribuem às ações condicionadas pelas variáveis do

meio ambiente a denominação de comportamento motivado.

25

Em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha

comportamental propõem, por exemplo, que a atração do empregado pelas

recompensas externas como forma de reconhecimento tem grande poder

para determinar um desempenho satisfatório. Por isso, esses estudos

advertem que se deva evitar ao máximo a utilização das conseqüências

negativas. A base teórica concebida pelas teorias comportamentais como

motivação deve ser mais corretamente entendida como forma de

condicionamento. Alguns autores se referem a ela dando-lhe o nome de

motivação extrínseca. Para essas teorias, motivação é sinônimo de

condicionamento.

Segundo Bergamini (1997:41)

“Os termos motivação e condicionamento são qualitativamente diferentes, e não são absolutamente a mesma coisa, embora muitas pessoas se utilizem das duas palavras como se elas tivessem o mesmo sentido. Esse uso indiscriminado dos conceitos de condicionamento e motivação, como se fossem sinônimos, dá origem a um dos mais significativos problemas quanto ao verdadeiro entendimento daquilo que representa a maior fonte interna de energia do comportamento humano.”

b-) O condicionamento nas organizações

A dificuldade aqui está na tentativa de explicar a origem do

comportamento motivacional, visto que se atribui poder motivacional a

situações típicas de condicionamentos. Coincidentemente, teóricos parecem

confundir fatores de satisfação motivacional com a própria motivação em si

mesma.

Os fatores de satisfação que estão fora das pessoas só podem ser

entendidos como reforçadores de comportamentos e como tal têm efeito

passageiro. Tais fatores não devem ser considerados elementos que por si

só tenham o poder quer de aumentar a satisfação motivacional, quer de

garantir a sua estabilidade ou a sua durabilidade desse estado.

26

As empresas devem estar cientes de que, ao retirarem o reforçador

extrínseco, a atitude que eles estimulavam desaparecerá, e isso pode dar

origem a ambientes potencialmente frustrantes. Fatores extrínsecos ao

trabalhador tais como salário, segurança, políticas organizacionais,

relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem

apenas com que as pessoas se movimentem para buscá-los, ou se

disponham a lutar por eles quando os perderam. Não é a sua presença que

motiva.

As organizações devem ter em mente que, os efeitos do

condicionamento poderão trazer os mais variados resultados, ou seja,

resultados negativos, positivos, transitórios, quebra de continuidade e

sensação de injustiça ou iniqüidade.

Muita gente acredita, por exemplo, que o tema aumento salarial a

outro, é o da maior satisfação motivacional, e simplesmente concluem que

os empregados que ganham mais dinheiro no fim do mês estão

necessariamente mais motivados para o trabalho. O que se sabe é que

sistema é apenas uma forma de controlar o comportamento humano.

O mito de que o salário motiva fez com que novos métodos de

retribuição salarial fossem elaborados dentro de elevada sofisticação

técnica, no entanto, estudos feitos como os de Herzberg (1981), por

exemplo, demonstram que o grau de satisfação atingido após cada novo

aumento salarial era intenso, mas de curta duração.

Muitas empresas, à luz da crença de que as recompensas tangíveis

motivam, passaram a planejar programas de concessão de bônus e prêmios.

Essas empresas têm conseguido, a bem da verdade, melhoras de

produtividade especialmente em suas áreas de vendas. Todavia, embora

tais resultados ocorram de forma imediata, a elevação da produtividade não

é duradoura. A médio e longo prazos, passarão a representar uma fonte

indesejável de insatisfação, é como propõe Kohn (1993, p.11): “O problema

27

não é a compensação em si, mas com o fato de se balançar o dinheiro

diante do nariz das pessoas, oferecendo mais disto por isso ou aquilo.

Quanto mais o dinheiro estiver ligado ao desempenho, maioe será o estrago

feito.”

Kohn propõe também que os sistemas de recompensas conseguem

apenas uma submissão temporária por parte dos empregados. São

ineficazes em produzir mudanças duradouras de comportamento e atitudes.

Retirados os prêmios, as pessoas voltam a assumir as suas velhas posturas,

não criando compromisso definitivo, seja em relação a valores, seja quanto

às suas ações.

Os fatores ligados ao ambiente de trabalho não só têm efeitos

efêmeros como também precisam ser constantemente ampliados e,

finalmente, uma vez oferecidos, nunca mais poderão ser retirados. Herzberg

(1981), já há muito havia assinalado também, referindo-se aos mesmos

fatores: ressalta que eles não trazem satisfação, mas a sua inexistência

pode causar grande insatisfação. Assim, se a empresa oferece vantagens

quanto às condições do ambiente físico de trabalho, retirar tais vantagens

pode trazer inúmeros problemas, pelo fato de fazer com que as pessoas se

sintam punidas por lhes retirar algo que já era considerado como direito

adquirido. As condições extrínsecas oferecem simplesmente um bom

tratamento às pessoas, mantendo tão-somente as suas insatisfações em

niveis mínimos.

4.2 A Motivação Consciente

As teorias cognitivas ou conscientes enxergam a motivação como

uma espécie de antecipação do prazer futuro. Basicamente, o princípio mais

característico dessa teoria, propõe que os principais determinantes do

comportamento humano sejam aquelas crenças, expectativas e

antecipações que o indivíduo faz em termos de eventos futuros. De maneira

especial, o comportamneto do ponto de vista da motivação consciente é

28

visto como uma sistemática de fixação intencional de objetivos feita com

base em propósitos conscientes. Dessa forma as pessoas tomam decisões

conscientes que dizem respeito ao comportamento futuro, levando em conta

sinais obtidos a partir do seu ambiente atual.

a-) Inteligência e Motivação

As teorias cognitivas são também conhecidas como teorias da

instrumentalidade para as quais a decisão de se engajar numa atividade

depende do valor que se atribui àquilo que ela pode oferecer como

resultado. Dessa forma, a atividade em si é considerada recurso

instrumental que permite chegar a algum resultado de valor. O indivíduo

decide-se de maneira racional a despender ou não a sua energia, o que

implica dizer que tais teorias estão fortemente alicerçadas no conhecimento

que também é utilizado como sinônimo de cognição.

Um estudo comparativo entre as teorias do condicionamento e as

teorias cognitivas mostra significativa diferença entre elas. O ponto comum

entre esses enfoques é aquele que procura especificar o relacionamento

entre o desempenho de determinadas tarefas e as recompensas que os

resultados conseguirão a partir daí, todavia, discordam quanto à origem do

comportamento. Nas teorias cognitivas, o comportamento tem origem na

mente do indivíduo (conhecimentos armazenados), enquanto as teorias do

reforço (condicionamento) localizam-na como fazendo parte integrante do

meio ambiente (estímulos do meio ambiente).

Genericamente, tais teorias acreditam que alguém que se engaja em

determinada atividade espera ser reconhecido por seus méritos e, a partir

daí, receber aquilo eu admite ser recompensador no sentido de fazer jus ao

prazer de uma reputação como trabalhador eficiente. Isso significa

reconhecimento, independência e acesso a um mundo melhor que possa

satisfazer o seu potencial criativo, criando com isso uma indispensável

ligação com a comunidade no seu sentido mais amplo. È nesse sentido que

esse trabalho se torna um referencial de auto-estima.

29

b-) Teoria das necessidades

A noção de necessidade permeia a maior parte dos conceitos no

campo da motivação. Sendo considerada como ponto de partida do

comportamento motivacional, a necessidade, usada com o sentido de estado

de carência, está presente em um bom número de teorias.

Para Maslow (1970, p. 53-54) os diferentes níveis de necessidades

humanas são: (1) necessidades fisiológicas que dizem respeito à

sobrevivência do organismo. (2) necessidades de segurança, que buscam

encontrar um ambiente livre de ameaça; (3) necessidades sociais voltadas à

aceitação e amizade no grupo; (4) necessidade de estima direcionadas à

busca de uma auto-imagem positiva e (5) necessidade de auto-realização

principalmente orientada para o desenvolvimento integral da potencialidade

individual. Esta última representa a grande busca de individualização, ou

seja, o grande objetivo que visa atender à mais alta aspiração do ser

humano, ser ele mesmo dentro do grupo e podendo usufruir de toda a

potencialidade da qual é capaz.

A razão da grande aceitação dessa teoria, e de ter se tornado tão

popular, é a sua simplicidade e a equivalência entre a pirâmide hierárquica

organizacional e a forma de apresentação também em pirâmide da

seqüência das necessidades motivacionais.

Sabe-se que as teorias que trabalham com a motivação consciente se

apoiam consistentemente no trabalho intelectual e que tal função psíquica se

sobressai como responsável pelo autoconhecimento feito por meio da

introspecção, assim como pelo conhecimento do mundo ambiente

reconhecidamente atribuído à extrospecção.

O autor do livro Inteligência Emocional, Goleman mostra bem como

lidar com as emoções, assim como com a própria automotivação. Nesse

livro Goleman (1996, p.93) explica a ligação entre a inteligência e a emoção

30

no tocante ao seu aspecto motivacional. Para ele, é fundamental considerar

que:

“Na medida em que nossas emoções atrapalham ou aumentam nossa capacidade de pensar e fazer planos, de seguir treinando para alcançar uma meta distante, solucionar problemas e coisas assim, definem os limites de nosso poder de usar nossas capacidades mentais inatas, e assim determinam como nos saímos na vida. E na medida em que soos motivados por sentimentos de entusiasmo e prazer no que fazemos – ou mesmo por grau ideal de ansiedade -, esses sentimentos nos levam à conquista.”(Goleman,1996,p.96)

Garden (1984, p.74) também propõe função na inteligência emocional

sobre o aspecto social: “Inteligência interpessoal é a capacidade de

compreender outras pessoas: o que as motiva, como trabalhar

cooperativamente com elas.”

É por meio da inteligência que cada um chega ao conhecimento de si,

bem como ao conhecimento do mundo exterior. Dela depende, em muito, a

realização pessoal somente atingida pela motivação intrínseca.

c-) Motivação intrínseca

Dentro do campo do comportamento organizacional, o estudo da

motivação parecia vital, pois seria de grande interesse conhecer que

deveriam ser considerados como os principais determinantes dos mais

diferentes níveis de satisfação no trabalho. Procurando conhecer os

objetivos perseguidos pelos trabalhadores, a técnica utilizada deveria ser

então, a de “estimular” ou “provocar” a motivação por meio da utilização das

“recompensas” que estivessem disponíveis no meio ambiente. Acreditou-se,

assim, que aqueles fatores fossem os principais responsáveis pela maior ou

menor ligação entre a produtividade atingida e o esforço despendido pelo

trabalhador. Quanto mais se recompensasse o esforço, maior seria a

satisfação de cada um, o que deveria levar necessariamente a níveis

maiores de produtividade.

31

A ênfase dada às medidas de compensação pelo bom desempenho

foi tão acentuada que a satisfação passível de ser conseguida acabou sendo

confundida com a própria motivação para executá-lo. Um exame mais

minucioso da situação mostrou que esses dois conceitos são, na realidade,

independentes. Grande número de teorias sobre motivação esqueceu de

pesquisar a real compreensão do processo interno ou mais precisamente em

que reside a psicodinâmica interior da motivação.

A psicodinâmica motivacional depende de numerosos fatores ligados

ao cargo em si, às características individuais, bem como aos resultados que

o trabalho pode oferecer. Como propõe Lévy-Leboyer (1994, p.118):

“Explicar a motivação pela satisfação dos trabalhadores constitui um erro ou,

pelo menos, uma grosseira aproximação de um desencadeamento complexo

de fenômenos que são, ao mesmo tempo, causa e efeito que se sucedem

com intervalos irregulares de tempo e são beneficiados por condições

externas específicas.” O desafio não é tanto compor uma lista de agentes

motivacionais, nem sequer classificá-los por ordem de importância, mas

sobretudo, isolar e descrever diferentes processos psicológicos

responsáveis pela motivação como um encadeamento dinâmico de natureza

intrapsíquica.

Gooch e Mc Dowell (1988, p.51), assim se exprimem: “Muito freqüentemente, as pessoas não fazem aquilo que lhes pedimos que façam, simplesmente porque elas não querem fazer esse tipo de trabalho. (...) A motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não consegue jamais motivar alguém, o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientação de ação desejável está diretamente ligada à força de um desejo.”

32

Isso propõe que as pessoas façam as coisas como querem e quando

querem. Com relação à motivação, elas têm, na maioria das vezes,

liberdade e autonomia própria.

Assim, entende-se que a motivação, seja um impulso que venha de

dentro e que tem, portanto, suas fontes de energia no interior de cada

pessoa. Não é difícil perceber que as pessoas consagram mais tempo às

atividades para as quais estão motivadas, e quanto mais motivadas a uma

determinada atividade, menos as pessoas vêem o tempo passar enquanto a

desempenham; pelo contrário se há falta de motivação, o dia de trabalho

parece longo demais.

a.) Atos Motivacionais

Um dos conceitos mais freqüentemente encontrados no campo das

teorias que privilegiam os instintos é o de impulso. Esse termo é utilizado

para designar um tipo de energia interior que leva os seres vivos à ação. Os

impulsos são considerados como os representantes daquelas formas de

comportamento por meio das quais os seres vivos procuram reestabelecer o

equilíbrio. Trata-se, portanto, de um conceito fundamental na psicologia da

motivação, pois o grande alvo de estudo diz respeito ao processo interno

que fornece energia ao comportamento.

Não são essas metas que disparam a conduta motivacional, mas o

desequilíbrio orgânico ou psicológico que faz o ser humano sair à busca

daquilo que seja capaz de saciar as carências vigentes, naquele dado

momento. Quanto maior a necessidade, maior a motivação.

O não-atendimento da necessidade ameaça a integridade tanto física

como psicológica, uma vez que rompe o equilíbrio homeostático do

organismo enquanto tal. Este equilíbrio é o estado procurado pelo indivíduo

a fim de conseguir condições propícias da vida no seu meio ambiente.

A satisfação de uma necessidade não paralisa a ação do ser humano;

pelo contrário, o próprio fato de satisfazer a uma necessidade faz com outra

33

venha à tona, disparando, assim, nova conduta de busca rumo a novo

objetivo motivacional. Cada uma das pessoas a quem se pretendem

oferecer objetivos de satisfação motivacional poderá ser portadora de

diferentes estados de carências internas. É como se tudo estivesse na

dependência de uma conjuntura específica em dado momento da vida de

cada um.

A posição assumida por alguns teóricos (teoria dos instintos -

etologistas), leva a uma reformulação da maneira habitual de ver o

comportamento motivacional e abre as portas para a reflexão sobre a

individualidade do ser humano: “A observação por mais simples que seja,

ensina-nos que a conduta de um ser não depende somente da situação

exterior, mas também do ser em si mesmo, quer dizer, dos seus fatores

internos; assim, dentro de situações idênticas, seres diferentes possuem

condutas diferentes.” (Guillaume, 1974, p.27) A visão generalista de

motivação fica, dessa forma, totalmente descartada.

Embora muito valorizada pela Psicologia, a teoria dos instintos não

tem sido facilmente aceita pelos administradores. O fato é que, ao aceitá-la,

as orientações administrativas que pretendem colocar em prática medidas

que motivem as pessoas se tornam inoperantes enquanto tal. Este enfoque

torna forçoso aceitar que não se consegue motivar as pessoas em situação

de trabalho; consegue-se condicioná-las através da manipulação das

variáveis ambientais.

Muitos daqueles que dizem conseguir motivar as pessoas não gostam

de admitir que, ao fazê-lo, as estão controlando. Deci (1996:29) fala desse

controle:

“Quando as pessoas falam de controle, comumente estão se referindo à coerção – o que quer dizer controlar por meio de força e ameaças. A maioria das pessoas aceitam facilmente que o uso da força pode ter uma boa gama de conseqüências negativas. Ditadores controlam e são desprezados por isso. Quando pessoas

34

dizem que o dinheiro motiva, aquilo que realmente querem dizer é que o dinheiro controla. E, quando isso acontece, as pessoas tornam-se alienadas – desistem de ser autênticas – e se forçam a fazer aquilo que pensam que devam fazer.”

Na atualidade, as organizações relutam em aceitar que a

administração possa, no máximo satisfazer ou contra-satisfazer àqueles que

trabalham. A não satisfação das necessidades já preexistentes determinará

queda dos níveis de satisfação motivacional, acarretando assim

conseqüências indesejáveis quanto à produtividade e aos objetivos

organizacionais. Embora não queiram ser chamados de controladores, os

administradores geralmente não se mostram muito abertos em aceitar o

caráter interno da motivação, bem como a conseqüente independência de

fatores que possam ser oferecidos pelo ambiente. Levantamentos feitos nos

Estados Unidos apontam que entre 70 e 95% das empresas norte-

americanas já estiveram ou ainda estão envolvidas com algum tipo de

programa de premiação por desempenho.

b.) Motivação e Emoções

É bastante difícil conhecer aquilo que se entende por autêntica

motivação caso não se tenham em mente as descobertas feitas pela

Psicanálise de Freud a respeito das emoções. É a teoria analítica que

oferece apoio para que se compreenda o ser humano em seu aspecto mais

característico, ao dar relevo especial à dimensão emocional da

personalidade humana.

Segundo a psicanálise de Freud propõe, como ponto pacífico, que

compreender o verdadeiro significado dos sintomas observados no

comportamento aparente e atual só se torna viável à medida que se tenha

acesso às causas que os precipitaram.

Segundo os psicanalistas, portanto, o comportamento motivacional

caracteriza-se por motivos que são perseguidos em dado momento, mas

que devam ser entendidos como o resultado de toda uma história anterior de

vida. O enredo dessa história é composto de uma sucessão de experiências

35

vividas pregressas e interligadas que lhe deram origem. É essa lógica

seqüencial de fatos vividos que define a linha de identidade na configuração

de cada pessoa como um ser único e possuidor de uma história motivacional

particular só entendida quando se examina sua consistência interna.

Tipicamente dentro do referencial psicanalítico, a motivação volta a

ser mencionada como algo nitidamente interior a cada um. Ela agora é

delineada sob forma de força propulsora cujas verdadeiras origens se

acham, na maioria das vezes, especialmente escondidas no interior do

indivíduo. A satisfação ou insatisfação dessas necessidades fazem parte

integrante dos sentimentos experimentados pelo próprio indivíduo como

variáveis benéficas ou maléficas ao seu ajustamento motivacional.

Em todas as áreas de atividade humana, o inconsciente continua

delineando o comportamento humano. Isso não poderia deixar de ocorrer

dentro das organizações como alerta Ketz de Vries (1986, p. XVI):

“Pelo contrário, as organizações são constituídas de indivíduos que trazem cada um deles sua própria personalidade que é única como estrutura básica aos processos de tomada de decisões. Inevitavelmente, o referencial das decisões tomadas pelos indivíduos, tendo em vista a complexidade das personalidades individuais e o intrincado aspecto da interação grupal, causam distorções.Tais distorções só podem ser explicadas sob o foco dos fenômenos intrapsíquicos – pelo estudo do funcionamento interior das mentes individuais. De tal forma, o mito da racionalidade organizacional precisa ser reexaminado dentro do contexto daquilo que é conhecido sobre o papel do inconsciente na motivação humana e o seu impacto no processo decisório.”

Essa perspectiva prepara o caminho para a compreensão daquela

dimensão menos aparente, mas muito influente no processo de direcionar a

filosofia administrativa das organizações.

c.) Individualidade e Motivação

36

A perspectiva mais natural para se compreender a motivação humana

parece ser aquela que individualiza as pessoas levando em conta a sua

história de vida particular, isto é, aquilo que se denomina de “realidade

motivacional do ser”. Se as técnicas de condicionamento podem ser

aplicadas a um grande contingente de pessoas ao mesmo tempo, a

estratégia de se conseguir trabalhar com pessoas motivadas exige mais

dedicação do superior, ele deve conhecer as necessidades de cada um dos

seus subordinados. Além disso, há que se entender também que a

motivação individual pode sofrer, com relação à mesma pessoa, variações

ao longo do tempo, tendo em vista o fato de que uma necessidade

motivacional atendida desaparece, dando origem a novos estados de

carência. Esta é, sem dúvida, uma situação que exige extrema dedicação

por parte daqueles que não aceitam condicionar os seus subordinados.

Essa realidade motivacional de cada pessoa não tem réplica, uma vez

que as pessoas não possuem as mesmas histórias da vida.

O conhecimento da própria identidade, tal como ela existe em cada

indivíduo, conseguido pelo diagnóstico do tipo de percepção que se possui a

respeito dos organizadores do seu comportamento motivacional, leva

normalmente a uma sensação de conforto pessoal. Isso contribui, é lógico,

para a valorização positiva que cada um faz de si, assumindo aquilo que é

em lugar de lamentar-se por aquilo que não é.

O fato de se confrontar com situações adversas à individualidade

motivacional representa colocar em risco a integridade e a individualidade, o

que certamente representa grande ameaça de desintegração da identidade.

A autoconsciência e auto-estima acham-se necessariamente ligadas e são

interdependentes. Ao se referir à necessidade de auto-estima e

autoconsistência, Argyle (1976, p. 46) propõe: “Um segundo tipo de

motivação, nesta área, que deve ser proposto é a necessidade de auto-

imagem clara, distinta e coerente. Parte disso é desejo de considerar a si

próprio como uma pessoa única e distinta das demais.” Portanto, não só a

37

pessoa tem necessidade de reconhecer-se única em termos da sua própria

diferença individual, como também ela depende desse conhecimento para

que possa atribuir a si mesma um valor que desempenha papel decisivo no

seu processo de auto-estima.

Em termos concretos, o desrespeito à individualidade motivacional

não somente precipita um clima generalizado de frustração, como também

se propõe como o alicerce sobre o qual estão acentadas as bases da rigidez

organizacional. À medida que o atendimento das expectativas individuais se

torne viável, tal rigidez deve ceder lugar à atitude criativa tão característica

daqueles que estão realmente atravessando momentos favoráveis de

satisfação motivacional. Como reconhece Minarla (1987:45), “a motivação

inteiror impulsiona o indivíduo a utilizar suas aptidões, mas a realização

desse desejo pode ser tanto facilitada como bloqueada pelo modo como

funciona o ambiente de trabalho”. É o desbloqueio de energia contida na

individualidade motivacional de cada um que cria o clima de criatividade

produtiva.

38

CAPÍTULO V

LEVANTAMENTO DE ESTILOS MOTIVACIONAIS

39

LEVANTAMENTO DE ESTILOS MOTIVACIONAIS A Parmalat e a Frigocenter permitiram o desenvolvimento de um

trabalho com a minha experiência de 20 anos com educador e administrador

que tem sido marca do meu estilo de gestão, apartir desses trabalhos com

equipes de vendas especializada em varejo, desenvolvi estilos e modelos

que coloco nessa monografia como uma contribuição para o estudo da

motivação.

A tipologia oferecida pelas ciências do comportamento permite

caracterizar aquelas orientações principais com base nas quais se pode

descrever uma boa variedade de comportamentos humanos. Embora as

pessoas guardem algumas semelhanças entre si, é interessante ter presente

que há aspectos sob os quais demonstrarão grandes diferenças umas das

outras. Isso equivale a dizer que, dentro de uma classificação, seja ela qual

for, cada um vai identificar-se com uma boa quantidade de características

comportamentais, mas não necessariamente com todas elas.

Cada pessoa é ao mesmo tempo a combinação especial dos quatro

estilos descritos neste capítulo. Aquilo que particulariza cada estilo pessoal é

a ênfase com a qual cada um desses estilos aparece. Um composto original

de estilos será o grande diferencial entre as pessoas. Nesse composto, o

estilo principal é aquele mais freqüente que pode ser observado como mais

evidente no comportamento habitual. O segundo estilo é menos

freqüentemente observado, mas também é um traço bastante presente nas

ações da pessoa. O terceiro estilo já é bem menos evidente, não sendo tão

facilmente perceptível. Finalmente, o quarto estilo que é também conhecido

como força neglicenciada representa o comportamento cujo uso a pessoa

desejaria evitar, uma vez que realmente se sente insegura e pouco à

vontade quando solicitada a colocá-lo em prática.

5.1 Orientação Participativa

40

Há pessoas que têm a convicção pessoal de que o mais importante

na vida seja “promover o valor que os outros têm”. Assim, movidas pelo

desejo de contribuir em tudo o que for possível para a realização pessoal

dos demais, será possível descobrir o que há de melhor neles. São

consideradas como “formadoras de talentos”, têm abertura e sensibilidade

no sentido de buscar o que seja mais produtivo para o outro, procurando

identificar os seus problemas e ajudar naquilo que for possível.

Pessoas motivadas pela participação possuem os seguintes traços

comportamentais: sempre disponíveis para prestar ajuda, são idealistas e

assumem a responsabilidade por estarem sempre envolvidas em causas

importantes. Adotam atitudes de clara lealdade, mesmo que isso venha em

prejuízo próprio. São descritas como prestativas, sendo sempre possível

contar com a sua ajuda. Essa disponibilidade nasce da grande sensibilidade

que posuem com relação aos problemas dos demais. Procuram dar o melhor

de si para corresponder às expectativas que pairam sobre os seus ombros.

Para fazer com que tal pessoa participe de uma atividade, basta dizer:

preciso da sua ajuda.

Situações que trazem grande satisfação motivacional:

• Poder seguir orientação grupal;

• Consultar pessoas e ser consultada por elas;

• Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da

organização;

• Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os

quais trabalha.

Situações que trazem grande insatisfação motivacional:

• Tratamento impessoal;

• Ser forçada a desenvolver atividades sem significado;

• Sentir que as suas intenções não são reconhecidas;

• Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as

pessoas não são levadas a sério.

41

Os fatores motivacionais mais valorizados pelas pessoas que têm

como primeiro estilo o da participação apontam a auto-realização, o trabalho

em si e a responsabilidade como algo que realmente buscam no

desenvolvimento das suas atividades profissionais. Com relação aos fatores

extrínsecos ou ligados ao ambiente, aqueles que lhe causam maior

insatisfação estão assim relacionados: políticas administrativas injustas, falta

de competência da supervisão e relacionamento interpessoal precário.

Comportamento motivacional mais evidente, é o da participação, no

geral, estão colocados em áreas de trabalho que requeiram sensibilidade

interpessoal, paciência e fé na possibilidade de desenvolvimento dos

demais. Portanto, estão mais freqüentemente colocadas nas áreas de

recursos humanos, em atividades do tipo administrativas, bem como em

áreas de pesquisa dentro das organizações brasileiras.

5.2 Orientação para a Ação

O organizador motivacional de ação traz implícito o desejo de fazer

com que as coisas aconteçam; sentem grande atração por situações em que

são desafiadas a demonstrar sua competência pessoal, devem vencer

obstáculos e chegar ao domínio completo da situação. Para aquelas que se

orientam pela ação, o importante não é aquilo que o mundo lhes apresenta

como dado de realidade, mas aquilo que configuram como realidade para si

mesmas. Para elas, o mundo é aquilo que se pensa que ele deva ser.

Aqueles que convivem com alguém cujo principal norteador de

comportamento motivacional seja o da ação, no geral se referem a essa

pessoa como sendo aquela que assume o comando com facilidade, que é

rápida no agir, demonstra marcante confiança em si mesma, tem espírito

inovador. Ela também é vista como alguém que convence os demais pelo

fato de possuir convicções firmes, sendo adepta da competição quando

reconhece nela uma oportunidade de ser desafiada a vencer situações

42

difícies. Quando surge a necessidade de fazê-la entrar em atividade, o apelo

que espera é: sei que você é capaz. Nesse momento, as pessoas de ação

mobilizam os seus esforços para se comprovarem realmente competentes e

saírem vencedoras.


• Sentir-se desafiada a comprovar a sua eficiência;

• Poder dirigir-se com autonomia;

• Desenvolver atividades variadas;

• Ser tratada de igual para igual, sem medo.


• Sentir-se cerceada na sua ação e presa a rotinas

desinteressantes;

• Falta de objetivos claramente fixados;

• Quando há falta de responsabilidade dos demais;

• Sentir que é impossível controlar as variáveis que afetam os

resultados.

Os fatores motivacionais mais valorizados pelas pessoas que

organizam o seu comportamento pelo norteador da ação parecem ser

aqueles que permitem progresso ou acesso a posições de maior

responsabilidade, desenvolvimento pessoal no sentido de poder contar com

recursos que facilitem assumir atividades que tenham níveis mais elevados

de complexidade e o reconhecimento pelo valor e competência pessoal. No

tocante a fatores extrínsecos que causam maior insatisfação às pessoas

voltadas para a ação, que aparece o salário, pois ele é a forma de

comprovar a sua competência pessoal, a segurança quanto a objetivos

firmemente definidos e, finalmente, o reconhecimento do valor que possuem

como alguém que resolve problemas difíceis.

43

5.3 Orientação para a Manutenção

Neste caso, há clara preocupação com a segurança, fazendo com

que os portadores dessa orientação construam cuidadosamente a sua vida

de maneira a se sentirem firmemente apoiados em vitórias passadas. Por

isso, o norteador motivacional da manutenção leva as pessoas a se

moverem mais lentamente para que possam garantir, sobretudo, a boa

qualidade daquilo que estiverem fazendo. Possuindo raciocínio privilegiado,

percebem aspectos ligados a determinado problema que escapam à maioria

das outras pessoas e desenvolvem as suas atividades de maneira lógica e

ordenada. Não perdem de vista os seus objetivos, o que lhes assegura a

permanente continuidade daqueles empreendimentos pelos quais são

responsáveis. O seu ponto forte é a lógica de pensamento e a boa qualidade

das suas ações.

Aqueles que conhecem e convivem com pessoas que possuem como

principal orientação motivacional a manutenção retratam-nas como

conhecidas pelo seu senso de organização, pela persistência naquilo que

fazem, por serem extremamente reservadas quanto a dados confidenciais.

São também admiradas por conseguirem desenvolver análises ricas dos

assuntos que lhes são submetidos, ressaltando e priorizando de maneira

lógica a importância relativa dos assuntos que lhes cabem analisar. Os

indivíduos que possuem estilo de manutenção engajar-se-ão facilmente num

projeto desde que lhes seja solicitado examiná-lo cuidadosamente antes de

recomendar qualquer tipo de ação. São meticulosamente exatas,

ponderando sobre os ganhos ou perdas que possam advir da implantação

de um novo projeto.


• Ter oportunidade de usar lógica e organização;

• Contar com tempo suficiente para garantir a boa qualidade

daquilo que está sendo feito;

• Dispor de fontes confiáveis de consultas;

44

• Sentir que há coerência e justiça no trato com pessoas.


• Trabalhar com informações confusas e incompletas;

• Estar sujeito a um clima de constantes mudanças;

• Conviver com pessoas dadas a explosões emocionais;

• Tratar os assuntos de forma incompleta e superficial.

Levantamentos feitos sobre as preferências por fatores motivacionais

mostram que as pessoas cujos norteadores comportamentais são

direcionados para comportamentos típicos de manutenção priorizam o

reconhecimento pelo real valor profissional feito com justiça, mostram

também a importância que dão ao trabalho em si e valorizam a

responsabilidade como elementos importantes de realização pessoal. Por

outro lado, essas pessoas têm como fontes de insatisfação motivacional

mais significativas o relacionamento interpessoal precário ou superficial,

políticas administrativas inconsistentes e principalmente a falta de respeito

profissional.Tudo isso deve estar ligado a um ambiente mais estável onde

não haja um ritmo muito acelerado de mudanças.

As áreas preferenciais de trabalho são onde o trabalho solicitado

exige maior aprofundamento no estudo de dados concretos como: áreas de

administração em geral, finanças e pesquisa. O tipo de ação preferivelmente

desenvolvido é aquele no qual não são atropelados pelos prazos e podem

atingir a qualidade que julgam indispensável quanto ao produto final do seu

trabalho.

5.4 Orientação para a Conciliação

Partindo da suposição de que seu valor pessoal dependa da boa

aceitação que desfruta no grupo social ao qual pertence, as pessoas

consideradas como típicas representantes do norteador motivacional da

conciliação mostram como principal preocupação estar em sintonia com os

45

demais. Portanto, para atingirem maior conforto no seu dia-a-dia, socorrem-

se maciçamente da negociação e procuram entender o outro do ponto de

vista dele. São flexíveis e estão dispostas a rever os seus próprios pontos

de vista com diplomacia e tato social sem que isso as deixe contrafeitas. É

evidente a sua abordagem bem humorada e otimista no momento em que

problemas mais sérios possam afetar a harmonia da convivência gruupal.

A pessoa que se norteia de forma evidente por um comportamento

motivacional típico de conciliação, no geral, é qualificada pelos amigos como

sendo flexível, jovial, alegre e otimista. Isso faz com que seja reconhecida

pela ênfase que dá ao lado cômico das situações, o que, no geral, em muito

facilita o relaxamento das situações de atrito social. Todos reconhecem que

se trata de um negociador extremamente hábil que consegue entusiasmar

os demais a levantar bandeiras e seguir os seus pontos de vista sem que se

sintam invadidos ou diminuídos. O grande apelo que os motiva diante de um

novo projeto é pedir-lhes que vendam a idéia aos demais.


• Desfrutar de uma convivência social harmônica;

• Contar com um ambiente flexível onde seja possível fazer

concessões;

• Reconhecer-se importante dentro do grupo;

• Conhecer a repercussão social das suas ações.


• Ser colocado em ridículo perante o grupo;

• Precisar seguir normas e horários rígidos;

• Sentir-se socialmente colocado de lado;

• Estar num ambiente sério demais em que as pessoas se

atritam constantemente.

As pessoas orientadas pela conciliação apontam como mais

relevantes as possibilidades de progresso e evolução constantes,

destacando também a sua satisfação com relação ao reconhecimento do

46

seu valor pessoal, referindo-se positivamente quanto à sua possibilidade de

desenvolvimento pessoal. Apontaram como situações que criam insatisfação

pessoal com o ambiente a falta de reconhecimento do status da sua posição,

o relacionamento interpessoal precário, bem como a insegurança do meio

ambiente no qual convivem.

A correlação entre esse estilo e áreas de atividade funcional evidencia

que os indivíduos com forte tendência à conciliação sentem-se bem em

atividades em que possam socorrer-se das suas habilidades sociais. Dessa

forma, tais pessoas posicionam-se com freqüência em cargos de assessoria,

nos quais não possuem autoridade formal e precisam apelar para as suas

habilidades de negociação quando quiserem fazer valer as suas opiniões.

Sentem-se bem nas atividades comerciais devido à ênfase em contatos com

clientes, bem como em atividades ligadas a pessoal interno à organização,

isto é, recursos humanos.

47

Em Síntese:

Os quatro organizadores do comportamento motivacional

1- Participação Atitude: Cooperação Busca:

Desenvolvimento

2- Ação Atitude: Rapidez Busca: Resultados

3- Manutenção Atitude: Segurança Busca:

Continuidade

4- Conciliação Atitude: Sociabilidade Busca:

Entendimento

Características básicas dos estilos de comportamento motivacional

PARTICIPAÇÃO AÇÃO

Idealista

Formador de talentos

Prestativo

Responsável

Cooperador

Rápido

Irriquieto

Lidera o comando

Convicções firmes

Gosto por competição

MANUTENÇÃO CONCILIAÇÃO

Meticuloso

Ponderado

Metódico

Analítico

Sensato

Entusiasta

Diplomático

Harmonizador de interesses

Socialmente habilidoso

Negociador

48

CAPÍTULO VI

EXPERIÊNCIAS VITORIOSAS EM MOTIVAÇÃO

49

6.1 Você sabe o que é RESSIGNIFICAÇÃO ?

A ressignificação está sendo desenvolvido na equipe de vendas da

Frigocenter, dando a cada um vendedor referencias próprias para melhor

desenvolvimento de seu lado profissional, otimizando os resultados que em

seis meses já se fazem notar em termos de produtividade e satisfação

pessoal. Segue a minha fundamentação sobre resignificar uma experiência.

Lembra-se da última vez em que seu time do coração foi derrotado e

os amigos vieram com aquela típica gozação e você, naturalmente, passou a

defender sua equipe com unhas e dentes, dizendo que perder é normal, faz

parte do processo e antes perder agora que perder na decisão e assim por

diante ? Recorda-se quando seu chefe fez alguma reclamação em relação

ao trabalho que você desempenhou e foi preciso uma ginástica verbal para

mostrar-lhe que os problemas apontados poderiam ser úteis de alguma

forma? E as crianças que tentam justificar seus deslizes, construindo teorias

para justificar o porquê das notas baixas da escola ou por ter quebrado algo

dentro de casa? Pois é, todas essas situações tão comuns em nosso

cotidiano são uma amostra do que podemos chamar de ressignificação.

Na linguagem da psicologia moderna e da programação

Neurolinguística(PNL), ressignificação é a habilidade que temos de atribuir

um significado positivo, satisfatório, para um acontecimento que muito nos

incomoda ou prejudica, de tal forma que, após ressignificado, passamos a

encará-lo com muita tranqüilidade, chegando até mesmo a agradecer a

Deus por essas “oportunidades de crescimento”.

Na prática, ser capaz de ressignificar é aprender a observar que todas

as circunstâncias na vida podem ser compreendidas. A idéia não é

simplificar situações complexas e sim encarar a complexidade de ma forma

mais simples. É assimilar fatos incômodos com equilíbrio emocional e

conseqüente serenidade. Não é fácil, mas muito necessário!

Veja o exemplo: Mário é despedido e não tem o que fazer. Precisa

rapidamente encontrar um novo trabalho, pois tem dívidas e não sabe por

onde começar. O desemprego é uma experiência muitas vezes traumática,

50

danificando a auto-estima de quem é capturado por suas garras. E,

ironicamente, o desempregado deprimido tende a aumentar suas

dificuldades, já que não tem ânimo, criatividade e persistência. Para criar

condições para ser novamente contratado.

Agora vamos supor que Mário é, como você, uma pessoa bem

informada. Suponhamos ainda que ele assimile com precisão o conceito de

ressignificação e passe a construir em sua mente uma nova forma de

encarar o que lhe aconteceu, tentando descobrir ou mesmo encontrar o

novo significado que o fortaleça e motive, substituindo as conseqüências

negativas do significado anterior, que era o desânimo e o desespero....

Mario encara esse fato dentro de uma nova perspectiva: “Quer saber

de uma coisa? Quem está na chuva é para se molhar. Nada ocorre por

acaso mesmo, e além do que, já não era de hoje que desejava procurar algo

melhor para mim. Sei que não é apenas pensando assim que o trabalho vai

cair do céu, mas, encarando esse desemprego como desafio, posso

procurar um novo trabalho em uma outra área, crescendo pessoal e

profissionalmente!”

Certamente, ele não vai ter um milagre, mas vai ficar propenso para

gerar recursos e posturas que dificilmente conseguiria sem essa atitude

mental. É como se e aprendesse a trocar o pneu com o carro em

movimento. É preciso que aceitemos que o bonde da vida é dinâmico, não

vai parar, e que solucionemos nossos conflitos. Enquanto desperdiçamos

nossas valiosas energias em focar o lado negativo dos problemas, perdemos

a valiosa oportunidade de extrair a essência positiva da solução dos mesmo.

Reflita a respeito: Qual o percentual de tempo que você investe na reflexão

de um problema? Pessoas com alta capacidade de ressignificação pensam

20% na situação difícil para compreende-la e 80% em formas de como

soluciona-la. Pessoas pouco eficazes em ressignificar invertem essa

proporção e sempre acabam dizendo que estão desanimadas.....

Na realidade, todos nós ressignificamos muitas coisas todos os dias,

imperceptivelmente. O ideal é que aprendamos a fazê-lo conscientemente.

Assim, potencializaremos nossa capacidade de superação em momentos

adversos. Lembre-se: a idéia não é simplificar situações complexas, mas

51

encarar de forma simples a complexidade de qualquer situação. E ai, tem

alguma coisa para ressignificar?

O pedagogo empresarial entra nesse contexto como um coaching,

sendo o melhor técnico para o time.

Conhecer cada um dos seus jogadores, treinar e desenvolver suas

habilidades; aproveitar o máximo o seu potencial; reforçar seus acertos;

motivar para que continue vencedor. Só sendo um coach os gestores

modernos serão capazes de vencer o jogo de um mundo competitivo em que

vivemos.

O pedagogo empresarial ressignificará, através de uma

metodologia,baseada na cultura organizacional e individual, o lado lúdico e

prazeroso do ato de produzir.

Esse método pode dar a equipe de venda da Frigocenter a coragem

de aprender a aprender. E pude como gestor introduzir na organização

alguns referenciais para motivar os meus colaboradores.

- Valorizar as pessoas.

- -Reconhecer os avanços.

- -Elogiar os êxitos.

- -Encorajar iniciativas.

- Estabelecer metas ambiciosas.

- Oferecer incentivos.

- Enriquecer as funções.

- Delegar autoridade.

- Fazer avaliações.

- Promover mudanças.

52

6.2 Você é RESILIENTE ?

Outro modelo motivacional que foi criado para a equipe de vendas da

frigocenter, para o desenvolvimento de um trabalho de crescimento no

varejo do Rio de Janeiro, posto que a empresa tem um trabalho de 23 anos

na área de Niterói e regiões periféricas e um pésssimo desempenho no Rio

de Janeiro-Capital e áreas anexas; baixada e zona oeste. Com a experiência

do varejo da Parmalat assumi a gestão dessa equipe e em seis meses

dobramos a produtividade como mesmo cenário e a mesma linha de

produtos. Como a ressignificação a resiliência foi outro conceito

desenvolvido para a equipe que passou a ser um ferramental que fez a

diferença no campo. Segue a minha fundamentação sobre resiliência.

O inconformismo humano com o status que nos faz chegar aos dias

atuais vivendo num mundo turbulento em constante transformação, onde a

única certeza é que haverá mudanças. A tecnologia, aliada a capacidade

criativa da nossa espécie, transformou a vida privada numa luta constante

pela sobrevivência e pelo crescimento pessoal. Mudou o jeito de fazer

negócios, colocou as empresas num tabuleiro de guerra pelos cliente e

deixou o ambiente de trabalho dinâmico, complexo e estressante, em que , a

todo momento, estruturas são questionadas e alternadas.

Nesse ambiente, o ser humano é desafiado a cada segundo a dar

respostas. Tem de aprender a conviver com turbulências e saber superar as

adversidades às quais ficam expostas sua carreira, seu futuro, suas relações

pessoais e sua saúde física e mental. Precisa ter os atributos de um

verdadeiro herói que enfrenta todos os obstáculos e acaba vencedor. Em

outras palavras, necessita desenvolver RESILIÊNCIA – termo que , em

física, significa a capacidade que um material possui de voltar a sua forma

normal depois de sofrer uma pressão. Como o elástico, por exemplo.

Resiliência, aplicada ao comportamento humano, significa a capacidade de

uma pessoa permanecer sã em um ambiente considerado insano.

O pedagogo empresarial, levará a sua equipe a um passeio reflexivo

pelas profundezas do termo, alternando lições e exemplos de atitudes

resilientes com a linha de pensamento e ação de personalidades da história,

53

que pautaram suas vidas na capacidade de encarar as adversidades como

oportunidades. Pessoas que, diante de dificuldades e até tragédias, não

esmoreceram, mas aprenderam a fazer com que a pressão trabalhasse a

seu favor. Encararam a vida e deram a volta por cima.

A metodologia Pedagogica testemunha o quanto as pessoas

resilientas são triunfadoras e demonstra que elas sempre encaram os

desafios utilizando seus atributos pessoais como perseverança, flexibilidade,

confiança, otimismo, criatividade e até mesmo intuição.

A metodologia ensina também que resiliência é algo que qualquer um

pode desenvolver, desde que tenha capacidade de perder o medo, enfrentar

a vida assumindo riscos e fazendo o melhor uso possível das suas

qualidades pessoais. Demonstra que resilientes são pessoas que têm uma

fé profunda no que fazem e um otimismo capaz de contagiar o mais sisudo

dos pessimistas.

O pedagogo empresarial,num mundo de transformações é o elo que

fará o diferencial de uma equipe preparada, informada e com criatividade

para transformar essas informações em fatos relevantes.

O pedagogo empresarial transforma em motivação quaisquer

adversidade ou obstáculo.

Hoje a equipe de vendas da Frigocente gestão do Rio de Janeito é

orgulho para a empresa e contribui de uma forma eficiente para o

atingimento das metas de vendas com a Seara.

54

CONCLUSÃO

Tantos e tão sérios erros foram cometidos com relação às condições

propícias à motivação do ser humano no trabalho que um novo campo da

Psicologia Social nasceu e se tem desenvolvido com grande força em vários

países do Primeiro Mundo. Cada vez mais e mais se valorizam as

preocupações a respeito da psicopatologia e do ajustamento humano dentro

das organizações. Esse novo campo de investigação surgiu como resultado

da crise motivacional pela qual muitos parecem estar passando na maioria

das organizações. A intenção de conseguir que as pessoas se submetam às

condições do ambiente de trabalho tornou se tão antinatural que, para uma

quantidade muito grande delas, o seu peso como fator de frustração

motivacional se tem feito sentir pesadamente na vida do dia-a-dia. No afã de

buscar recursos para fazer o homem produzir mais, as ciências da

administração criaram um ambiente artificial que está claramente sendo

considerado como nocivo à qualidade de vida daqueles que trabalham. É

impressionante o número e a variedade dos desvios comportamentais

observados dentro dessas instituições tão cientificamente administradas. A

grande armadilha na qual cairam foi desconsiderar as diferenças individuais

das pessoas que tais instituições pensavam administrar.

Apesar de se reconhecer que foram incontáveis e desastrosos os

enganos cometidos em nome da tentativa de se atingir o verdadeiro

significado da motivação, sempre haverá oportunidade de recomeçar a

caminhada, e isso depende não só de cada um, mas sobretudo de todos ao

mesmo tempo. “Não é aventura fácil. Isso implica o conhecimento da relação

do mundo interior de uma pessoa, os seus sonhos, esperança e ansiedades,

em termos da relidade exterior e da sua estrutura social. Isto também

significa reconhecer, mais e mais, a nossa própria dependência com relação

àquilo que estã sendo proposto como verdadeiro e significativo e o que é

sempre confirmado pela nossa aquiescência. Parte dessa dependência

também será descoberta na nossa própria impotência e no vazio que nos

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impede de enxergar como mentira aquilo que é comumente assumido como

verdade”, diz Sievers (1990, p.120).

Diante de tudo isso é que se pode entender como o homem foi-se

deixando desmotivar, perdendo o seu próprio significado diante da sua vida

de trabalho e, por conseguinte, diante de si mesmo e da sua vida pessoal.

Como não foi possível entender os sintomas nem a própria doença da

desmotivação, os remédios utilizados pelas teorias administrativas e

organizacionais simplistas foram desastrosos. Esses enfoques acentuaram

as agudas crises de desmotivação e não tardou para que se passasse a

admitir como normal o fato de que não se precisa estar motivado para se

levar uma vida de trabalho útil.

Hoje o grande desafio para o pedagogo empresarial é criar

metodologia, partindo-se da cultura organizacional e das experiências

individuais levando-se em conta ser feliz no processo de transformações.

A formação de homens felizes, que tenham o lado lúdico acentuado,

o racional e a percepção de criarmos o futuro, fazendo-se melhor hoje.

Desvendar a trilogia dos eus; da percepção do porque, como e

quando, cabe a nossa geração a responsabilidade de preparar novos

cidadões do mundo.

Os gestores precisam aprender a ver as pessoas em suas

verdadeiras dimensões. É preciso amá-las tanto pelas suas riquezas quanto

por suas promessas intrínsecas. É preciso ouvi-las, respeita-las e fazer

parceria com elas.

A valorização humana deve ser vista como o objetivo principal das

empresas. A satisfação dos clientes só se torna possível com empregados

satisfeitos. As empresas nascem para realizar projetos que visam a suprir

necessidades humanas e isto exige sentido de equipe, solidariedade e

sinergia.

Assim, torna-se necessário, cada vez mais, motivar os colaboradores

e acabar com a repressão dentro das organizações, que produz funcionários

alienados, amedrontados e submissos. A participação valoriza o potencial

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das pessoas, permitindo-lhes expressar suas idéias e tornando-as mais

autônomas, competentes e motivadas.

57

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Francisco de Assis de Oliveira Coelho