FRANCISCO ILTON CORDEIRO TAVARES FILHO€¦ · 3.1 Diagramas de sequência em branco ..... 13 3.2 Tabelas de produtividade diária

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

FRANCISCO ILTON CORDEIRO TAVARES FILHO

O DIAGRAMA DE SEQUÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE CASAS DE ALTO PADRÃO – ESTUDO DE CASO

FORTALEZA 2011

ii



Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil. Orientador(a): Prof. Luiz Fernando Mählmann Heineck

FORTALEZA 2011

iii



Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Aprovada em ____/____/____

BANCA EXAMINADORA:

____________________________________________________ Prof. PhD. Luiz Fernando Mählmann Heineck

Universidade Federal do Ceará

____________________________________________________ Eng. Madalena Osório Leite

Fibra Engenharia Ltda.

____________________________________________________ Eng. Iuri Aragão de Vasconcelos

Mestrado - UFC

iv

Dedico este trabalho aos melhores pais do mundo, que trabalharam incessantemente para me proporcionar aquilo que não tiveram, oportunidade. A eles minha eterna e impagável gratidão.

v

AGRADECIMENTOS

Em primeiro e soberano lugar, a Deus, que sempre me abençoou, escutando principalmente as diárias orações de minha Mãe.

Ao meu padroeiro São Francisco das Chagas, que contempla com sua graça meu

lar e minha família, além de escutar e atender minhas promessas. Aos meus pais, Francisco Ilton Cordeiro Tavares e Maria Elda Rodrigues Tavares,

que nunca deixaram faltar amor, carinho, proteção, educação e enorme dedicação na minha criação e de minhas irmãs.

À minha terra, Canindé, que foi o cenário de infância e adolescência. Muitos dos

valores que aprendi com a vida nasceram naquele chão, entre eles a simplicidade, humildade e gratidão.

Àqueles que abriram as portas de suas casas para me receber em Fortaleza, os

padrinhos Fco. Eudes Apoliano Gomes e Maria de Fátima Rodrigues Gomes e a tia Maria Vanda Marques Rodrigues. Se não fosse o suporte de vocês, eu jamais obteria sucesso em meus estudos.

Aos engenheiros Fco. Eugênio Montenegro da Rocha e Hudson Silva Oliveira,

que deram a primeira oportunidade de estágio, experiência que até hoje tem sido incrível. Ao Prof. Luiz Fernando Mählmann Heineck, que sempre se mostrou paciente,

prestativo e entusiasta, tanto no âmbito acadêmico como no profissional. À toda a equipe Fibra, desde os mestres Marcones e Onofre ao servente Januário,

vulgo “materialzinho”, que me acolheram e mostraram o quão desafiante e estimulante uma obra pode ser.

Ao professor de física Haroldo, que felizmente me convenceu de que fazer

Engenharia Civil era mais interessante que Engenharia Mecânica. A todos os professores e colegas dos Colégios Menino Jesus e Farias Brito, que

juntos, construíram o alicerce para minha formação, em especial à Tia Joane e Tio Romeu. A todos os primos e amigos, em especial ao meu “irmão” Igor Euller, meus

compadres Neto Moreira, Antônio Filho, Fernando Neris, Raul Felix e Lincoln Alves e àqueles que ultrapassaram a barreira de simples colegas de faculdade e se tornaram amigos para a vida, Felipe Freitas, Igor Gurgel e Pedro Bastos.

Por fim, a todos os professores e funcionários da Universidade Federal do Ceará,

que forneceram suporte para o desenvolvimento acadêmico.

vi

RESUMO

O diagrama de sequência identifica no curto prazo as tarefas que serão feitas, em que local, por qual equipe e quando. Ele trata da atuação em conjunto de profissionais distintos e os aloca de acordo com a disponibilidade de execução do serviço e demanda por tal. A diversidade dos serviços e profissionais atuantes na obra resulta em maior dificuldade para a equipe assumir uma sequência de execução das casas bem definida e compatível com atividades predecessoras ou sucessoras. De acordo com a observação in loco dos processos em execução, pretende-se atentar para a interação entre as equipes ocupantes da célula, obtendo-se parâmetros acerca de prazos e sequências bem definidas, fatores que serão úteis no planejamento do período seguinte. Para exemplificar a aplicação desse método, escolheu-se uma obra de um condomínio de casas de alto padrão de uma construtora de Fortaleza/CE. Através do acompanhamento diário da produção, foi possível localizar problemas de execução e ciclos repetitivos de atividades, permitindo o conhecimento dos prazos necessários para conclusão das etapas. À medida que se aplicou o diagrama de sequência regido pelos prazos obtidos com a experiência da análise diária de produtividade, verificou-se a realidade da programação e buscou-se aprimorá-la constantemente. A veracidade do planejamento de curto prazo foi medida por dois índices de percentual de planejamento concluído (PPC), que apresentou em seu caráter quinzenal valores maiores que o diário, mostrando que o montante de atividades contidas na programação é realizado, porém não no dia previsto. A elaboração do planejamento sucessor ao período que se encerra foi feita conjuntamente com os profissionais envolvidos, o que enfatiza o compromisso assumido pela equipe. A contínua aplicação do diagrama de sequência para as etapas divididas inicialmente mostrou a importância de se levar em conta a movimentação das equipes nas células de produção, bem como os prazos estipulados para a realização de cada serviço e a comparação quantitativa entre atividades planejadas e realizadas, principalmente as divergências entre índices semanais e diários para o mesmo período de uma equipe.

Palavras-chave: diagrama de sequência, planejamento de curto prazo, célula de produção.

vii

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1: Quadro da equipe fixado no local de trabalho ....................................................... 10

Figura 2.2: Detalhe do diagrama marcado pela equipe ............................................................ 11

Figura 3.1: Analogia entre eixos cartesianos e diagrama de sequência.................................... 14

Figura 3.2: Processo de construção do diagrama de sequência individual por equipe ............. 24

Figura 4.1: Modelos de “tripinha” preenchidos ....................................................................... 36

Figura 4.2: Detalhe da “tripinha” para a etapa de estacas ........................................................ 38

Figura 4.3: Exclusão dos serviços alheios à concretagem (quinzena 2) ................................... 43

viii

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1: Diagrama de sequência da etapa de uma obra vertical ........................................... 9

Quadro 3.1: Modelo de acompanhamento de execução de serviços ........................................ 14

Quadro 3.2: Diagrama de acompanhamento preenchido in loco.............................................. 16

Quadro 3.3: Modelo de tabela de produtividade diária ............................................................ 17

Quadro 3.4: Modelo de “tripinha” de acompanhamento .......................................................... 19

Quadro 3.5: Lista de serviços para etapa de estrutura .............................................................. 21

Quadro 3.6: Lista de serviços a serem executados por casa ..................................................... 22

Quadro 3.7: Roteiro de preenchimento do diagrama de sequência .......................................... 23

Quadro 3.8: Serviços de bombeiros derivados do diagrama de sequência inicial .................... 25

Quadro 3.9: Lista de serviços específicos para bombeiros ....................................................... 25

Quadro 3.10: Diagrama de sequência final para equipe de bombeiros .................................... 26

Quadro 3.11: Modelo de ordem de serviço diária .................................................................... 28

Quadro 4.1: Divisão dos serviços em etapas ............................................................................ 30

Quadro 4.2: Diagrama em branco (A) ...................................................................................... 32

Quadro 4.3: Diagrama em branco (B) ...................................................................................... 32

Quadro 4.4: Diagrama em branco (C) ...................................................................................... 33

Quadro 4.5: Tabela de produtividade diária preenchida ........................................................... 35

Quadro 4.6: “Tripinha” de estrutura preenchida ...................................................................... 39

Quadro 4.7: Quadro de atividades a executar (quinzena 2) ...................................................... 41

Quadro 4.8: Diagrama de sequência para etapa de estrutura (quinzena 2) ............................... 42

Quadro 4.9: Diagrama resultante da estrutura para concretagem (quinzena 2) ........................ 43

Quadro 4.10: Diagrama resultante da estrutura para equipe de ferreiros (quinzena 2) ............ 44

Quadro 4.11: Diagrama resultante da estrutura para bombeiros (quinzena 2) ......................... 44

Quadro 4.12: Diagrama resultante da estrutura para eletricistas (quinzena 2) ......................... 44

Quadro 4.13: Lista de serviços para a equipe de concretagem ................................................. 45

Quadro 4.14: Lista de serviços para a equipe de ferreiros........................................................ 45

Quadro 4.15: Lista de serviços para a equipe de eletricistas .................................................... 45

Quadro 4.16: Lista de serviços para a equipe de bombeiros .................................................... 46

Quadro 4.17: Diagrama de sequência para equipe de concretagem. ........................................ 46

Quadro 4.18: Diagrama de sequência para a equipe de ferreiros ............................................. 47

Quadro 4.19: Diagrama de sequência para a equipe de eletricistas.......................................... 47

Quadro 4.20: Diagrama de sequência para a equipe de bombeiros .......................................... 48

Quadro 4.21: Marcação do diagrama de sequência da etapa estrutura ..................................... 49

Quadro 4.22: Marcação do diagrama de sequência da etapa de concretagem ......................... 50

Quadro 4.23: Marcação do diagrama de sequência da equipe de ferreiros .............................. 50

Quadro 4.24: Marcação do diagrama de sequência da equipe de eletricistas........................... 51

Quadro 4.25: Marcação do diagrama de sequência da equipe de bombeiros ........................... 51

Quadro 4.26: Contagem de atividades planejadas para o período ............................................ 52

Quadro 4.27: Contagem de atividades executadas no período ................................................. 53

Quadro 4.28: Cálculo de PPC diário ........................................................................................ 54

Quadro 4.29: Índices PPC obtidos para o diagrama de sequência da quinzena 2 .................... 54

Quadro 4.30: Ordem de serviço derivada do diagrama de sequência. ..................................... 56

ix

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1

1.1 Justificativa ................................................................................................................. 3

1.2 Objetivos ..................................................................................................................... 3

1.2.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 3

1.2.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 3

1.3 Metodologia ................................................................................................................ 4

1.4 Estrutura do trabalho ................................................................................................ 4

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................ 6

2.1 As características do planejamento de curto prazo ................................................ 6

2.2 O diagrama de sequência .......................................................................................... 9

2.3 A célula de produção ............................................................................................... 12

3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 13

3.1 Diagramas de sequência em branco ....................................................................... 13

3.2 Tabelas de produtividade diária ............................................................................. 17

3.3 “Tripinhas” de acompanhamento diário ............................................................... 18

3.4 Roteiro de construção do diagrama de sequência ................................................. 20

3.5 Cálculo do percentual de planejamento concluído (PPC) .................................... 27

3.6 Elaboração de ordens de serviços diárias .............................................................. 27

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................... 29

4.1 Divisão dos serviços em etapas ............................................................................... 29

4.2 Observações do acompanhamento diário .............................................................. 29

4.2.1 Diagramas de sequência em branco.................................................................. 31

4.2.2 Tabelas de produtividade .................................................................................. 34

4.2.3 “Tripinhas” de acompanhamento ..................................................................... 36

4.3 Elaboração dos diagramas de sequência experimentais ...................................... 40

4.4 Obtenção de dados dos diagramas de sequência ao final do período ................. 48

4.5 Elaboração de uma ordem de serviço .................................................................... 55

5 CONCLUSÕES ............................................................................................................... 57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 59

1

1 INTRODUÇÃO

Diariamente os engenheiros de obra se deparam com situações adversas no

canteiro, como retrabalhos ou ociosidade de operários. Muitas são as causas desses aspectos,

mas várias delas têm uma base em comum, a falta de planejamento da execução. Por ser

executiva, essa programação deve ser acompanhada e aprimorada diariamente, incluindo

reuniões com participação dos envolvidos diretamente na produção. O planejamento, segundo

Laufer e Tucker (1987), é um processo de tomada de decisão realizado para antecipar uma

desejada ação futura, utilizando meios eficazes para concretizá-la. Porém, para Formoso

(2001), na maioria das vezes, a execução da obra é guiada por uma diretriz informal, realizada

normalmente pelo engenheiro, tornando-a rapidamente desatualizada.

Para Mendes Jr. et al. (2008), o planejamento de curto prazo tem como objetivo

nortear diretamente a execução da obra, através da atribuição de recursos necessários para a

execução das operações, além da verificação dos problemas ocorridos com as atividades já

executadas. A programação de curto prazo é uma atividade que auxilia a execução dos

serviços, pois é permitido a ele apresentar grande especificação dos processos, indicando

micro etapas que muitas vezes passam despercebidas nos planos de médio ou longo prazo,

como no caso da linha de balanço, que suprime algumas etapas no seu planejamento, exibindo

apenas aquelas que representam serviços mais importantes na obra.

A discriminação dos serviços menores, que muitas vezes, quando não planejados

adequadamente, impossibilitam a execução dos serviços maiores, permite o completo controle

do andamento do local de trabalho, monitorando a realização das etapas e procurando

solucionar dificuldades que surjam no decorrer da produção. Essa resolução de problemas é

defendida por Ballard (1997), que atribui ao planejamento de médio e curto prazo a finalidade

de suprir falhas encontradas na linha de balanço e utilizar mecanismos que visem resolver os

problemas que impedem a execução das tarefas.

Além disso, é necessário entender a interação de profissionais de etapas ou

funções diferentes, principalmente quando o serviço posterior só puder ser executado se o

anterior, que não é designado a essa equipe, estiver concluído. Limmer (1997) afirma que o

planejamento ajuda na definição da organização para executar a obra, na tomada de decisões,

na alocação de recursos, na integração e coordenação de esforços de todos os envolvidos, de

modo a assegurar a boa comunicação entre os participantes da obra e propor a conscientização

2

dos envolvidos para os prazos. Um exemplo disso é a relação de bombeiros e eletricistas com

os demais profissionais, já que atuam praticamente em todas as fases da obra.

A demanda por elevado grau de acabamento em casas de alto padrão exige um

controle da execução dos serviços, que apresentam grande variabilidade dado o requinte

empregado a elas. A diversidade dos profissionais que participam da construção é mais um

fator contribuinte para a viabilidade do planejamento de curto prazo, representado neste caso

pelo diagrama de sequência, pois quanto mais funções participam da obra simultaneamente,

maior deve ser o controle para que ambas realizem suas atividades sem interferências que

atrapalhem a programação.

O diagrama de sequência é uma ferramenta para o planejamento de curto prazo e,

segundo Heineck et al. (2009), não possui fórmula exata e normalmente varia na sua forma

com relação ao empreendimento, não só quanto ao tipo de habitação (casas ou apartamentos,

por exemplo), como também para edificações similares que apresentem características

construtivas diferentes, como tipo de alvenaria (tijolo cerâmico ou bloco de gesso) ou método

de concretagem (concreto usinado ou rodado na obra).

Santos e Mendes Jr. (2001) enfatizam que o planejamento e o controle devem ser

aplicados simultaneamente e constantemente, de modo a esclarecer dúvidas e solucionar as

restrições encontradas. Além disso, afirmam que a real programação deve ser realizada na

obra, com acompanhamento diário no canteiro. Dessa forma, a constante análise da execução

real do diagrama de sequência planejado, para constatar a aplicação das atividades

programadas na célula, é uma medida tão importante quanto à construção do diagrama. É

possível, através da reprogramação, e com base nos parâmetros observados, aprimorar o

planejamento e adequar a sequência dos serviços e o arranjo dos operários na célula de uma

maneira que haja fluidez nos processos.

Com o contínuo aprendizado obtido na construção das primeiras unidades

construtivas por parte dos operários e pela gestão da obra, é provável que, após várias

tentativas e sucessivos replanejamentos, chegue-se a um diagrama sólido, que trate todas as

dificuldades encontradas e aplique adaptações referente a elas na programação final. Para

Ballard e Howell (1998), o objetivo maior do planejamento da produção acompanhado é

chegar a uma programação sem incertezas, e possivelmente sem folgas.

3

1.1 Justificativa

Muitos engenheiros e construtores ainda utilizam como único mecanismo de

planejamento o gráfico de barras ou PERT/CPM. Ambas essas ferramentas não possuem um

nível de especificação de serviços adequados, o que inviabiliza relacioná-lo ao planejamento

da produção, principalmente porque ele não permeia no canteiro de obras. Há também o uso

da linha de balanço. A utilização dessa ferramenta é essencial e indispensável para um

controle geral do andamento da obra e adequação aos prazos estabelecidos. Porém, há

algumas questões que ela não engloba, como a adequação de imprevistos à programação e a

interação das equipes na célula, principalmente por ser um planejamento de longo prazo.

Há a necessidade do planejamento que auxilie e sustente a linha de balanço. O

diagrama de sequência espelha a realidade da obra e pode ser confrontado com os parâmetros

adotados na construção do planejamento de longo prazo inicial.

A elaboração do planejamento de curto prazo com participação dos envolvidos no

processo fornece aos operários informações relevantes, como o que, onde e quando fazer.

Dessa forma, é possível que a própria equipe se programe e se organize para executar os

serviços como foi planejado, inclusive com sua participação.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é apresentar e analisar o efeito do planejamento de

curto prazo, utilizando o diagrama de sequência, na construção de casas de alto padrão.

1.2.2 Objetivos específicos

Para atingir o objetivo geral, os seguintes objetivos específicos devem ser

alcançados:

Elaborar diagramas de sequência experimentais baseados na divisão das

etapas para verificação in loco da sua aplicabilidade;

Fazer reuniões semanais com as equipes de profissionais para discussão e

melhoria dos aspectos que envolvem a produção;

4

Obter índices de percentual de planejamento concluído (PPC) para os

diagramas de sequência;

Elaborar ordens de serviço diárias baseadas no diagrama de sequência.

1.3 Metodologia

A metodologia empregada no trabalho foi basicamente experimental, tendo como

principal fator a observação e coleta de dados em campo, para reconhecimento das atividades

planejadas naquele período e elaboração da programação seguinte.

Primeiramente, foram listados os serviços que compõem a etapa a ser realizada,

assim como sua sequência lógica. Após isso, foram acompanhados os prazos de execução

para os serviços listados e verificou-se a compatibilidade da sequência adotada inicialmente.

Depois de certo tempo e algumas repetições foi possível construir o primeiro diagrama de

sequência para as equipes observadas, com base nos dados coletados diariamente no canteiro.

A análise dos dados coletados através do acompanhamento diário passou por

observações gráficas do diagrama marcado e mensurações da precisão observada para o

período planejado. Essa precisão foi medida através de um índice denominado PPC

(Percentual de Planejamento Concluído), que comparou o número de atividades planejadas

com as realizadas, tanto relacionando o montante de atividades pensadas para o período com a

parte dele realizado, como analisando a porcentagem de atividades programadas para o dia

com aquelas que realmente foram executadas.

Os resultados obtidos com o diagrama de sequência do período observado

mostraram os desvios e acertos do planejamento, que foram discutidos com as equipes de

profissionais que executaram as atividades planejadas, para justificar alterações na

programação e propor aprimoramento para o novo diagrama.

1.4 Estrutura do trabalho

O estudo monográfico está subdividido em 5 capítulos, de forma a facilitar a

abordagem do tema e a compreensão dos leitores, principalmente quanto à sequência de

etapas realizadas para se atingir os objetivos do trabalho.

5

O primeiro capítulo corresponde à introdução do tema, apresentando seus aspectos

gerais teóricos e práticos, além de discorrer sobre a justificativa da pesquisa, seus objetivos

gerais e específicos, sua metodologia e sua estrutura.

No segundo capítulo há descrição dos principais conceitos relativos ao tema,

assim como suas relações com a prática. Busca-se sempre indicar a relação da teoria

apresentada com a idéia central da obra, o diagrama de sequência. Dessa forma, nesse capítulo

está o embasamento dos resultados encontrados.

O método utilizado para realização da pesquisa é descrito no terceiro capítulo,

desde a coleta de dados até sua interpretação. Existe também um indicativo de como os dados

observados são utilizados e as consequências que podem implicar na construção do diagrama,

como a observação de ciclos repetitivos dos serviços na célula e a relação entre atividades

predecessoras e sucessoras, que influencia diretamente na programação das equipes.

A análise dos dados coletados em campo ocupa o quarto capítulo. Nele, a

interpretação do planejamento acompanhado e as ações realizadas no decorrer do tempo dão

origem aos resultados encontrados.

O quinto e último capítulo da monografia engloba as conclusões do estudo.

Baseado na teoria pesquisada e exposta durante o desenvolvimento do trabalho e nas

observações feitas em campo, é mostrado o estágio final alcançado, relacionando-o com o

atendimento dos objetivos gerais e específicos. Por fim, há recomendações para trabalhos

futuros.

6

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 As características do planejamento de curto prazo

O planejamento pode ser definido, segundo Laufer e Tucker (1987), como o

processo de tomada de decisão realizado para antecipar uma desejada ação futura, utilizando

meios eficazes para concretizá-la. Em outras palavras, Howell (1999) afirma que o

planejamento define os critérios de sucesso e estratégias para alcançar objetivos.

Para Formoso (2001), na maioria das vezes, a execução da obra é guiada por um

planejamento informal, realizada normalmente pelo engenheiro, tornando o planejamento

rapidamente desatualizado.

De acordo com Bernardes (1996), o planejamento pode ser dividido em três

níveis: o estratégico, o tático e o operacional. O primeiro refere-se ao cronograma mestre, ou

seja, ao planejamento de longo prazo. O nível tático agrupa os meios e limitações para que as

metas do cronograma geral sejam alcançadas, enquanto que no nível operacional atenta-se

para o caminho que as ações devem seguir para atender aos planejamentos hierarquicamente

superiores. Analogamente, são planos de longo, médio e curto prazo, respectivamente.

Segundo Limmer (1997), o planejamento ajuda em vários aspectos, tais como: a

definição da organização para executar a obra, a tomada de decisões, a alocação de recursos, a

integração e coordenação de esforços de todos os envolvidos, a estabilização da boa

comunicação entre os participantes da obra, a conscientização dos envolvidos para prazos,

qualidade e custos, a caracterização da autoridade do gerente, o estabelecimento de um

referencial para o controle e a definição de diretrizes para o empreendimento.

Outro benefício que o planejamento de curto prazo pode gerar é a racionalização

no canteiro. Para Gehbauer (2004), a racionalização passa pela análise do processo existente e

constatação de pontos fracos, falhas na preparação e transmissão de informações, tempos de

espera desnecessários e estoques intermediários evitáveis. A constatação de problemas pode

ser confirmada pelo acompanhamento do diagrama de sequência. O mesmo é capaz de

fornecer informações sobre o planejamento da produção para as equipes, permitindo a elas se

organizarem para execução do serviço no prazo estabelecido, assim como requisitar o material

necessário para o trabalho no tempo certo.

Para Mendes Jr. et al. (2008), o planejamento de curto prazo tem como objetivo

nortear diretamente a execução da obra, através da atribuição de recursos necessários para a

7

execução das operações, além da verificação dos problemas ocorridos com as atividades já

executadas. As tarefas no nível operacional são relacionadas com as atividades do

planejamento de médio prazo que, segundo Ballard (1997), tem a finalidade de suprir falhas

encontradas especificamente na linha de balanço e utiliza mecanismos que visam resolver os

problemas que impedem a execução das tarefas, tendo como objetivo antecipar ações futuras

e reduzir as incertezas que podem estar relacionadas aos objetivos do projeto, à conclusão

desses objetivos, ao fluxo de serviços e à avaliação da mão-de-obra, de onde são

interpretadas, sendo então a base para o planejamento de curto prazo.

O planejamento e o controle devem ser dois mecanismos continuamente aplicados

na construção, de modo a responder às dúvidas e solucionar as restrições. Se o que foi

planejado não foi executado deve-se analisar quais as causas para isso ter ocorrido e aprender

com as falhas. O replanejamento é uma atividade que pode ser realizada para corrigir os

possíveis erros cometidos no planejamento inicial (SANTOS & MENDES JR, 2001) ou

adaptar as atividades às restrições encontradas durante o processo. Para Howell (1999),

através do controle são definidas ações para tornar realidade o que foi planejado e são

estabelecidos processos para modificar o planejado, em função da medição do realizado.

Segundo Mendes Jr. (1999), o planejamento e controle voltados para o canteiro de

obras (nível operacional) é o elo para convergir a programação do empreendimento com o

comprometimento nas programações. O planejamento de curto prazo, exemplificado pelo

método “Last Planner”, é realizado pelos próprios envolvidos diretamente na produção e deve

obedecer ao nível tático e estratégico.

Para Santos e Mendes Jr. (2001), para que o processo de planejamento seja mais

eficiente sugere-se não somente a retroalimentação de informações do canteiro ao

planejamento realizado no escritório, mas que a real programação seja realizada na obra, com

acompanhamento diário no canteiro, pois muitas vezes o planejamento realizado no escritório

não espelha a realidade da construção.

“O ponto chave para chegar a um planejamento eficaz é o envolvimento do

pessoal do canteiro de obras. Desta forma, é possível gerar o comprometimento da mão-de-

obra com a execução dos serviços, além de tornar o processo mais transparente” (MENDES

JR., 1999).

Para todo caso, os diversos tipos de planos são vistos como ferramentas para

auxiliar na identificação do que precisa ser feito, quando será feito, qual a melhor maneira

para fazer e quem precisa ser envolvido. Porém, os planos precisam ter certa flexibilidade

8

para se adaptar às inevitáveis e constantes mudanças, tendo também certa estrutura, a fim de

não se desviar dos objetivos (TILLEY, 2005).

O planejamento de curto prazo também tem a função de proteger a produção, que

para Ballard e Howell (1988) é acompanhada por realizar tarefas com qualidade, aumentando

a confiabilidade de planejamentos semanais. Proteger a produção é uma estratégia alternativa

para condições de trabalho que possuem fluxo incerto. Durante o gerenciamento da produção,

existem vários tipos de incertezas, como as relativas ao objetivo do projeto, dos meios para

atingir esses objetivos, incertezas em relação ao fluxo de trabalho nas unidades de produção e

à disponibilidade de trabalho, além de seus respectivos recursos como ferramentas e

equipamentos.

Com os planos de médio e longo prazo elaborados, o plano de curto prazo busca

obter a real capacidade do sistema de produç,.ão com o envolvimento direto do encarregado

da execução da obra ("Last Planner"). Nele são programadas somente as atividades nas quais

não há interferências ou precedências que possam impedir a realização dos serviços

(SANTOS & MENDES JR., 2001).

Ballard (1997) lista os procedimentos para implementar o planejamento “Last

Planner”:

Identificar e priorizar as tarefas realizáveis;

Determinar a capacidade de mão-de-obra para a próxima semana;

Selecionar atividades por tamanho e capacidade;

Listar os excesso de tarefas e mão-de-obra;

Verificar o andamento de cada atividade a cada dia e listar os motivos por

não completar as tarefas. Estes motivos darão origem às discussões nas

reuniões de planejamento e de ações para melhorias e/ou treinamento;

Gerente deve analisar o plano semanal e atuar sobre as causas dos

problemas.

Para monitorar a eficácia da situação atual e futura do planejamento, Ballard e

Howell (1998) assumem indicadores de desempenho relacionados ao número de tarefas

concluídas em relação às previstas, sendo denominado como PPC - Percentual de Tarefas

Planejadas Completadas. Ele é calculado relacionando o número de tarefas concluídas no

período com o número total de tarefas planejadas para o mesmo.

9

2.2 O diagrama de sequência

Heineck et al. (2009, p. 19) define diagrama de sequência como uma ferramenta

criada para determinar o dia a dia dos serviços a serem realizados na célula e sua ordem, além

de quais profissionais serão responsáveis pelo respectivo serviço. Ele apresenta uma lista de

todos os serviços que serão executados na célula com a ordem de realização e o tempo

necessário para conclusão, assim como os operários que o farão.

Um exemplo de diagrama de sequência é apresentado no Quadro 2.1. Nele, há a

representação dos serviços programados e a célula de produção onde serão executados. A

ordem de execução das atividades é representada pelas células pintadas de acordo com a

legenda adotada para a equipe. Cada coluna corresponde a uma data do período.

Quadro 2.1: Diagrama de sequência da etapa de uma obra vertical

10

Após confecção do diagrama, ele é fixado em um quadro e colocado na célula

correspondente onde os serviços serão feitos, como se pode ver na Figura 2.1.

Figura 2.1: Quadro da equipe fixado no local de trabalho

Durante os dias para os quais foi feito o planejamento, o próprio executor do

serviço atualizará o diagrama manualmente, como se vê na Figura 2.2.

11

Figura 2.2: Detalhe do diagrama marcado pela equipe

À medida que o serviço é realizado, a marcação com um “X” e a anotação da data

em que ele é executado são feitas diariamente para registrar a data real de execução. Caso o

serviço seja executado diferente do planejado, será feita uma reprogramação, atentando

principalmente para as razões do descumprimento do planejamento (HEINECK et al. (2009).

A reprogramação pode ser feita através de reunião semanal com o

comparecimento de todos os envolvidos no processo, que descreverão como foi o andamento

do planejamento feito e se o diagrama de sequência elaborado corresponde à realidade. Os

profissionais poderão também dar opinião sobre uma nova programação, visando maior

desenvoltura no processo. Essa medida faz com que os responsáveis pelo serviço fiquem

cientes do novo plano e dessa forma não possuam dúvidas quanto ao decorrer da produção,

sabendo com antecedência onde devem estar e quais atividades devem exercer no curto prazo.

Neste caso, uma imposição do diagrama, sem consulta aos trabalhadores, poderia dificultar o

processo produtivo.

12

2.3 A célula de produção

Um conceito bastante ligado ao diagrama de sequência é o conceito de célula de

produção, pois é na célula que o diagrama de sequência será aplicado. Para Rother e Harris

(2002), uma célula é um arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que os passos

do processo construtivo estão próximos e ocorrem em sequência, onde as etapas são

processadas num fluxo contínuo.

Nas células de produção, não só os operadores se organizam em equipes como as

responsabilidades são distribuídas de maneira que todos os operários envolvidos ocupem seus

espaços, assumindo suas tarefas e melhorando continuamente o processo produtivo. Essa

melhora passa por mudança de métodos de trabalho e eliminação das condições não

produtivas (HEINECK et al., 2009, p.17).

A aplicação do diagrama de sequência delimitará a célula de produção

naturalmente, pois em cada diagrama há uma lista de serviços necessários para cada etapa e,

sabendo disso, percebem-se quais profissionais serão demandados e em que quantidade.

A diversidade de serviços pode fazer com que o diagrama de sequência seja

dividido em etapas da obra, facilitando o planejamento e controle de execução. Por exemplo,

pode-se ter um diagrama de sequência para a fase de estrutura e outro para fase de alvenaria,

assim como para os serviços subsequentes.

13

3 METODOLOGIA

A metodologia é toda baseada no estudo de caso de uma obra de um condomínio

de 47 casas de alto padrão de 172,00 m² localizado no município de Eusébio/CE.

A empresa que realiza o empreendimento possui histórico na construção de

edificações, especialmente na aplicação dos conceitos do Lean Construction, e estréia na

construção de obras horizontais no presente condomínio.

O cenário da obra durante a pesquisa se encontrava na fase intermediária da etapa

estrutura, que foi a única analisada no estudo.

Através da observação in loco, são descritas as atividades desenvolvidas que são

acompanhadas pelo diagrama de sequência, incluindo-as em etapas e atribuindo cada serviço

a um profissional ou a uma equipe.

A partir dos serviços listados, é estabelecida uma sequência lógica através do

acompanhamento diário da obra, observando quais serviços são independentes, quais podem

ser executados simultaneamente ou se há necessidade de espera entre eles.

O acompanhamento pode ser feito de inúmeras formas segundo sua representação

gráfica. Os modelos utilizados para isso são os diagramas de sequência em branco

preenchidos diariamente, as tabelas de produtividade diária e as “tripinhas” de

acompanhamento diário. Cada modelo será descrito a seguir.

3.1 Diagramas de sequência em branco

Observando a definição de diagrama de sequência, percebe-se que essa ferramenta

consiste em uma lista de serviços no eixo vertical e uma sequência cronológica de datas na

horizontal, apresentando na interface entre os dois eixos uma região que será marcada

conforme a produção, identificando o que foi feito e quando.

Pode-se fazer uma analogia desse processo com a locação de pontos segundo os

eixos cartesianos. Por exemplo, na geometria, quando se tem que achar um ponto aleatório P,

que apresenta coordenadas x = 2 e y = 5, ou seja, P (2,5).. No cruzamento das duas retas

perpendiculares encontra-se o ponto desejado. A diferença para o caso do diagrama é que as

datas representam o eixo x, os serviços representam o eixo y, e ao invés de pontos, o objetivo

é marcar graficamente a execução das atividades. A Figura 3.1 ilustra esse raciocínio.

Figura 3.1: Analogia entre eixos cartesianos e diagrama de sequência

Dessa forma, é possível, a partir de uma lista de serviços e com uma sequência de

datas pré-determinadas, construir

realizadas.

Um exemplo de

do diagrama de sequência em branco é

Quadro 3.1: Modelo de acompanhamento de execução de serviços

: Analogia entre eixos cartesianos e diagrama de sequência


determinadas, construir um diagrama e preenchê-lo conforme as atividades sejam

Um exemplo de como o acompanhamento diário da execução dos serviç

do diagrama de sequência em branco é feito é apresentado no Quadro 3.

: Modelo de acompanhamento de execução de serviços

SE

QU

EN

CIA

14

: Analogia entre eixos cartesianos e diagrama de sequência


lo conforme as atividades sejam

como o acompanhamento diário da execução dos serviços através

.1.

: Modelo de acompanhamento de execução de serviços

15

Este quadro mostra uma lista de serviços na ordem vertical e uma sequência de

datas na horizontal, assim como a representação da célula (local) que será acompanhada (no

caso, a casa 31). Diariamente, através de visita à respectiva célula, é marcado manualmente

qual(ais) serviço(s) da lista foram feitos, assim como alguma anotação de serviço extra que

não esteja na lista.

Apesar do diagrama de sequência, por definição, apresentar a sequência de

serviços na ordem de baixo pra cima, nessa representação a ordem mostrada é inversa. A

razão para isso vem do fato de que é possível a anotação de serviços extras não pensados

abaixo daqueles representados sem comprometer a exposição do diagrama. Porém, na

elaboração do diagrama de sequência derivado desse método a ordem é restabelecida.

Dada a variedade dos serviços, é possível que cada um seja executado por equipes

de profissionais diferentes. No diagrama derivado dessas observações, cada equipe é

representada por determinada cor, assim como foi descrito e explicado no Quadro 2.1.

Esse diagrama preenchido manualmente auxilia na ordenação dos serviços,

estabelecendo um sequência real do que foi executado. Isso é importante, pois nem sempre a

sequência pensada pela gerência da obra se aplica na realidade. O Quadro 3.2 mostra um caso

em que a ordenação prevista não foi executada, pois se vê que os serviços que estão na parte

de baixo do diagrama já foram marcados (círculo azul), enquanto os serviços que estão acima

destes continuam em branco (seta vermelha).

Quadro

É importante saber que esse diagrama

outras unidades construtivas

dependência de outros que não sejam executados pela mesma equipe. Então, pode haver

situações em que determinada equipe

poderá concluí-lo após a interferência de outros profissionais.

Com uma sequência pré

à execução dos serviços, observando

mesmos. As inclusões retiradas dessa observação

sequência das tarefas.

Continuamente

em campo para verificar sua viabilidade.

Cada diagrama referente à célula respectiva

possíveis convergências de resultados, que facilitarão na elaboração do diagrama final.

Após análise da aplicação dos diagramas de sequência iniciais,

diagrama unificado que busque r

Quadro 3.2: Diagrama de acompanhamento preenchido in loco

É importante saber que esse diagrama referente a uma célula pode vir conjugado a

unidades construtivas. Isso pode ocorrer caso os serviços descritos na lista possuam


situações em que determinada equipe realiza um serviço intermediário em uma casa e só

lo após a interferência de outros profissionais.

Com uma sequência pré-determinada, é analisada a desenvoltura

à execução dos serviços, observando os problemas que impedem um

inclusões retiradas dessa observação servem para adequar o diagrama de

Continuamente são feitos diagramas de sequência experimentais, que

para verificar sua viabilidade.

ama referente à célula respectiva é comparado aos demais, para


Após análise da aplicação dos diagramas de sequência iniciais,

diagrama unificado que busque resolver problemas encontrados nos demais.

16

in loco

élula pode vir conjugado a

. Isso pode ocorrer caso os serviços descritos na lista possuam


realiza um serviço intermediário em uma casa e só

desenvoltura que ela propicia

que impedem uma maior fluidez dos

para adequar o diagrama de

diagramas de sequência experimentais, que são testados

comparado aos demais, para


Após análise da aplicação dos diagramas de sequência iniciais, é feito um

esolver problemas encontrados nos demais.

17

3.2 Tabelas de produtividade diária

As tabelas de produtividade diária são o método mais tradicional de

acompanhamento, que basicamente consiste na anotação da produção diária das equipes, ou

seja, é um diário de obra individual por equipe que descreve o andamento da produção. O

principal fator deste método consiste na interpretação das anotações, ou seja, qual o impacto

que a produção de uma equipe gera no diagrama de sequência sucessor.

O modelo adotado como tabela de produtividade é apresentado a seguir, onde se

vê cada data sendo representada por um retângulo, que será preenchido manualmente com a

produção diária (Quadro 3.3).

Quadro 3.3: Modelo de tabela de produtividade diária

Condomínio Nature Village

Nova Fibra Engenharia / Construtora Placic

seg 10/10/11 seg 17/10/11

ter 11/10/11 ter 18/10/11

qua 12/10/11 qua 19/10/11

qui 13/10/11 qui 20/10/11

sex 14/10/11 sex 21/10/11

Acompanhamento diário de produtividade - Etapa 2.1

18

Após sucessivos preenchimentos dessas tabelas, o que pode gerar um banco de

dados, é possível analisar os pontos comuns observados, que induz a existência de ciclos de

produção, com uma sequência bem definida, o que é essencial para elaboração do diagrama

de sequência.

3.3 “Tripinhas” de acompanhamento diário

Além de anotar as datas de execução dos serviços, também é importante ter uma

visão do andamento da obra quanto aos prazos globais. As “tripinhas” possibilitam ao gerente

da obra entender o andamento da produção de suas equipes, assim como visualizar se esse

ritmo é compatível com seu planejamento ou se houve algum fator extraordinário que

atrapalhou o desenvolvimento de um serviço.

O termo “tripinha” está relacionado ao formato do papel usado para anotação das

datas, que é estreito e comprido. Ela consiste basicamente em um quadro composto por no

mínimo 3 colunas e quantidade de linhas variando com a quantidade de unidades construtivas.

Nas colunas obrigatoriamente representa-se a unidade construtiva (casa 40, por

exemplo), a previsão de execução (início e fim) e a data real da realização da atividade,

comparando assim o planejado com o real.

Para facilitar a visualização do acompanhamento, adota-se uma legenda de cores

como fundo das células preenchidas manualmente: cor amarela significa atividade executada

antes do prazo planejado, cor verde representa serviço realizado na data prevista e cor

vermelha corresponde às atividades feitas após o prazo estipulado. A cor azul mostra a

evolução da execução do serviço na obra de forma geral, apenas pintando as células que

representam o início (letra I) e fim (letra F) de acordo com sua realização.

Um modelo de “tripinha” é apresentado a seguir, assim como o detalhe de seus

componentes (Quadro 3.4).

'

19

Quadro 3.4: Modelo de “tripinha” de acompanhamento

No quadro apresentado é possível ver com destaque a etapa macro a qual ele está

referido (estrutura), além do ritmo (takt time) adotado pela gerência da obra no instante do

planejamento de longo prazo, que neste caso foi de três casas por mês.

Após o preenchimento das células vazias baseado na execução real das tarefas, é

possível analisar se determinado serviço foi feito antes, depois ou até mesmo na data prevista.

É utilizada nesta análise a representação gráfica por cores para facilitar a visualização.

ID PREVISÃO LOCAL BLOCOS CINTAS PILARES VIGAS ESCADA

F 31/01/12

I 23/01/12

F 20/01/12

I 12/01/12

F 11/01/12

I 02/01/12

F 23/12/11

I 16/12/11

F 15/12/11

I 09/12/11

F 08/12/11

I 01/12/11

F 30/11/11

I 23/11/11

F 22/11/11

I 11/11/11

F 10/11/11

I 01/11/11

F 31/10/11

I 24/10/11

F 21/10/11

I 13/10/11

F 11/10/11

I 03/10/11

F 30/09/11

I 22/09/11

F 21/09/11

I 13/09/11

F 12/09/11

I 01/09/11

F 31/08/11

I 22/08/11

F 19/08/11

I 10/08/11

F 09/08/11

I 01/08/11

LEGENDASERVIÇO EXECUTADO APÓS A DATA PREVISTA

SERVIÇO EXECUTADO NA DATA PREVISTA

SERVIÇO EXECUTADO ANTES DA DATA PREVISTA

CASA 25

CASA 24

CASA 39

CASA 40

CASA 41

CASA 42

CASA 43

CASA 44

CASA 26

CASA 14

CASA 15

CASA 16

CASA 17

CASA 18

CASA 30

CASA 29

CASA 28

CASA 27

TRIPINHA DE ACOMPANHAMENTO

ESTRUTURADURAÇÃO TAKT TIME

3 CASAS / MÊS

AGOSTO

SETEMBRO

OUTUBRO

JANEIRO

DEZEMBRO

NOVEMBRO

20

3.4 Roteiro de construção do diagrama de sequência

O processo de construção do diagrama de sequência é feito utilizando o Microsoft

Excel. Para facilitar a locação das atividades no diagrama, tem-se uma lista de serviços para

cada equipe. Essas atividades são locadas nas datas devidas segundo a necessidade do

planejamento.

Para dar início à programação, determina-se a etapa macro correspondente ao

serviço que se quer planejar (por exemplo, a concretagem é um serviço que faz parte da etapa

estrutura).

A partir dessa determinação, escolhe-se um dos serviços para comandar os

demais, ou seja, o responsável pelo ritmo de produção (por exemplo, serviço de fôrma). Dessa

forma, encaixa-se as atividades decorrentes da etapa segundo a demanda de produção (por

exemplo, se a fôrma e armadura das vigas ficam prontas em determinado dia, pode-se

encaixar (programar) a atividade de concretagem das mesmas para o dia seguinte).

Devido à diversidade de profissionais envolvidos na etapa, é necessário alocá-los

de forma precisa para que não haja problemas que inviabilizem a produção final (por

exemplo, se o eletricista não colocar as passagens na laje no dia programado, a concretagem

da mesma inevitavelmente vai atrasar, assim como as etapas subsequentes). Dessa maneira, é

importante controlar a produção para que não ocorra isso repetidamente, o que comprometeria

diretamente o prazo da obra, assim como a qualidade do produto final.

Após a alocação de todos os profissionais envolvidos no diagrama de sequência

de determinada etapa, é necessário expandir o planejamento para as etapas que acontecem em

paralelo, pois alguns profissionais executam serviços em mais de uma etapa, e a não

adequação ou compatibilização entre os planejamentos pode inviabilizar a execução de uma

ou outra atividade, como por exemplo a interferência de eletricistas e bombeiros na atividade

de pedreiros. Isso mostra que o planejamento sempre tem de ser feito pensando no todo, e não

apenas em etapas isoladas.

Essa é uma peculiaridade do diagrama de sequência feito para obras horizontais,

onde na maioria das vezes todos os serviços são executados ao mesmo tempo, mas em casas

diferentes. Isso faz com que seja necessária uma interligação direta entre os processos,

admitindo que os serviços são etapas para se chegar ao produto final.

Para os casos de profissionais que atendem a mais de uma etapa simultaneamente,

resolve-se fazer o diagrama da seguinte forma: escolhe-se um diagrama de sequência macro

de uma etapa como ponto de partida. Nele, seleciona-se as linhas que não correspondem à

21

etapa analisada (por exemplo, deseja-se construir o diagrama de sequência dos ferreiros,

partimos do diagrama de sequência da etapa estrutura, e excluímos todas as linhas que não

contém serviços dos ferreiros), observando ao final quantas e quais atividades restaram.

Nesse momento, no qual se está com um diagrama de sequência individual,

expande-se o planejamento para as demais atividades que demandam o serviço da equipe em

estudo (por exemplo, ferreiros). A partir dos vazios existentes no diagrama derivado da etapa

macro inicial, alocam-se as atividades pertencentes a outras etapas nesses espaços, procurando

preencher a lista de serviços para que a equipe não fique ociosa ou sobrecarregada.

Ao final, tem-se um ou mais diagramas macro das etapas e vários diagramas

individuais para os serviços que atendem a mais de uma etapa.

Para exemplificar essa metodologia, segue um roteiro para construção do

diagrama de sequência para a fase de estrutura (carpintaria) e turma do concreto (equipe que

atende a mais de uma etapa):

1º passo: Determina-se a lista de serviços correspondentes à etapa (Quadro 3.5)

Quadro 3.5: Lista de serviços para etapa de estrutura

LISTA DE SERVIÇOS

ESCAVAÇÃO

DESFÔRMA DOS PILARES

ARMADURA DOS BLOCOS E PILARES

MEDIÇÃO DAS EXCENTRICIDADES

FÔRMA E CONCRETAGEM DOS COLCHÕES DE APOIO ÀS VIGAS

DESFÔRMA DA ESCADA

DESFÔRMA DAS VIGAS

FÔRMA DA ESCADA

PASSAGENS NAS CINTAS

ARMADURA DAS CINTAS

LIBERAÇÃO DAS ESTACAS - PAULO CUNHA

FÔRMA DOS BLOCOS

ARMADURA DAS VIGAS

FÔRMA DAS VIGAS

CONCRETAGEM DOS PILARES

FÔRMA DAS CINTAS

DESFÔRMA DOS BLOCOS

CONCRETAGEM DOS BLOCOS

FÔRMA DOS PILARES

CONCRETAGEM DAS CINTAS

PASSAGENS NAS VIGAS

ORDEM

ALVENARIA DO MURO DIVISÓRIO

ARMADURA DA ESCADA

QUEBRA DA CABEÇA DAS ESTACAS

DESFÔRMA DAS CINTAS

CONCRETAGEM DA ESCADA

CONCRETAGEM DAS VIGAS E CINTAS

FÔRMA DA CINTA SOBRE A ALVENARIA DO MURO

CONCRETO MAGRO DE NIVELAMENTO DOS BLOCOS

22

2º passo: A partir do conhecimento da situação construtiva da casa no momento

do planejamento, sabem-se quais serviços subsequentes serão feitos, assim como os já

executados. Logo, tem-se uma lista de serviços pendentes para cada célula (Quadro 3.6).

Quadro 3.6: Lista de serviços a serem executados por casa

PASSAGENS NAS VIGAS - INSTALAÇÃO ELÉTRICA

CASA 18

PASSAGENS NAS CINTAS - INSTALAÇÃO HIDRO-SANITÁRIA

PASSAGENS NAS VIGAS - INSTALAÇÃO ELÉTRICA


DESFÔRMA DA ESCADA

ARMADURA DAS CINTAS

FÔRMA DAS CINTAS


FÔRMA DOS BLOCOS

PASSAGENS NAS VIGAS - INSTALAÇÃO HIDRO-SANITÁRIA

ARMADURA DAS VIGAS

PASSAGENS NAS CINTAS - INSTALAÇÃO ELÉTRICA





FÔRMA DAS VIGAS



CASA 29


ARMADURA DA ESCADA




FÔRMA DOS PILARES


CASA 28

DESFÔRMA DA ESCADA

DESFÔRMA DAS VIGAS



FÔRMA DAS VIGAS



FÔRMA DA ESCADA

DESFÔRMA DAS VIGAS

FÔRMA DOS BLOCOS


ARMADURA DAS VIGAS




CASA 30


FÔRMA DAS CINTAS

FÔRMA DOS PILARES


PASSAGENS NAS CINTAS - INSTALAÇÃO ELÉTRICA

ARMADURA DAS CINTAS


FÔRMA DA ESCADA

ARMADURA DA ESCADA



3º passo: A partir da lista de serviços pendentes e de conhecimento

execução (adotados a partir dos ciclos de repetição observados anteriormente), preenche

células correspondentes à cada dia com a cor relativa à cada equipe. Esse preenchimento se dá

de baixo para cima e o objetivo é não deixar equ

Quadro 3

1º Momento

2º Momento

3º Momento

3º passo: A partir da lista de serviços pendentes e de conhecimento

execução (adotados a partir dos ciclos de repetição observados anteriormente), preenche


de baixo para cima e o objetivo é não deixar equipes ociosas ou sobrecarregadas

3.7: Roteiro de preenchimento do diagrama de sequência

23

3º passo: A partir da lista de serviços pendentes e de conhecimento dos prazos de

execução (adotados a partir dos ciclos de repetição observados anteriormente), preenche-se as


ciosas ou sobrecarregadas (Quadro 3.7).

: Roteiro de preenchimento do diagrama de sequência

24

A partir desse momento, a tarefa é repetitiva. Considerando outros profissionais

envolvidos no processo (como eletricistas e bombeiros, por exemplo), preenche-se as células

de acordo com a demanda. É importante frisar que esse diagrama é feito em conjunto com as

demais casas e não isoladamente, pois muitos serviços são executados em partes, exigindo a

volta da equipe à casa para concluir sua etapa (por exemplo, a concretagem das vigas só pode

ser feita após a concretagem dos pilares). Mesmo sendo feitos pela mesma equipe, esses

serviços necessitam um intervalo, que tem de ser locado corretamente no diagrama de

sequência. Durante essa interface, outros serviços referentes a outras equipes são realizados,

preparando a célula para receber o retorno da equipe de concretagem.

4º passo: Após a construção completa do diagrama de sequência para os serviços

apresentados na lista, tem-se completamente alocados apenas os carpinteiros, que foram desde

o início o norte do planejamento. Porém, os outros profissionais ainda apresentam vazios na

sua lotação. O objetivo agora é preencher os espaços livres para os profissionais que estão

apenas relacionados no diagrama dos carpinteiros.

A forma adotada para fazer isso passa primeiramente pela identificação de qual

equipe deseja-se estudar (por exemplo, bombeiros). A equipe de bombeiros é representada

pela cor amarela. Então selecionam-se todas as linhas do diagrama de sequência construído

inicialmente que não contém células amarelas e procede-se a sua exclusão (Figura 3.2).

Figura 3.2: Processo de construção do diagrama de sequência individual por equipe

25

Dessa forma, restarão apenas os serviços específicos para a equipe de bombeiros

(Quadro 3.8).

Quadro 3.8: Serviços de bombeiros derivados do diagrama de sequência inicial

Facilmente percebe-se que há muitos espaços em branco, além do fato de que nem

sempre o serviço alocado para um dia consome toda a carga horária diária, podendo ser

acrescido de outro serviço para o mesmo dia sem nenhum prejuízo.

A partir daí, observa-se outra lista de serviços, dessa vez exclusiva para a equipe

de profissionais tomada como objetivo (bombeiros), apresentada no Quadro 3.9.

Quadro 3.9: Lista de serviços específicos para bombeiros

Essa lista não apresenta todos os serviços referentes aos bombeiros que compõem

a casa, apenas aqueles que estão sendo executados no momento. Nota-se que apenas dois

serviços da lista constavam no diagrama inicial. Os outros estão ligados a outras etapas e

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex

31/10/11

01/11/11

02/11/11

03/11/11

04/11/11

07/11/11

08/11/11

09/11/11

10/11/11

11/11/11



CASA 28



CASA 30

LISTA DE SERVIÇOS

PASSAGENS NA CINTA DE ALVENARIA ESTRUTURAL

BARRILETE

TUBULAÇÃO DE ESGOTO PAV. SUPERIOR

COLUNAS DA TUBULAÇÃO DE ESGOTO - PAV. SUPERIOR

COLUNAS DA TUBULAÇÃO DE ESGOTO - PAV TÉRREO

TUBULAÇÃO DE ESGOTO ENTERRADA

TUBULAÇÃO DE ÁGUA FRIA DO TÉRREO

TUBULAÇÃO DE ÁGUA FRIA DOS WC'S PAV. SUPERIOR

ORDEM

PASSAGENS NAS VIGAS


PASSAGENS NA 2ª LAJE

PASSAGENS NA 1ª LAJE

26

equipes e são alocados conforme a necessidade. O preenchimento é comandado pelo serviço

que o sucede (que pode ser a montagem de lajes, alvenaria, coberta, entre outros), o que só é

possível ser percebido se todos os diagramas forem feitos em conjunto.

Para efeito de ilustração e comparação, o diagrama de sequência resultante para a

equipe de bombeiros é apresentado no Quadro 3.10.

Quadro 3.10: Diagrama de sequência final para equipe de bombeiros

Observa-se que apenas os quadrados circulados em vermelho possuem relação

com o diagrama inicial. O restante refere-se a outras etapas.

Para todo caso, busca-se priorizar a construção do diagrama de sequência para os

serviços de construção propriamente ditos (concreto, alvenaria e revestimento). Dessa

maneira, é mais fácil perceber as necessidades de cada um e designar as equipes de apoio e

preparação (bombeiros e eletricistas) para atendê-las.

F

F

FF

F

F

F

F

F

F

FF

FF

VISTO DA EQUIPE: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex

31/10/11

01/11/11

02/11/11

03/11/11

04/11/11

07/11/11

08/11/11

09/11/11

10/11/11

11/11/11

TUBULAÇÃO DA LEJE DO 1 TETO


TUBULAÇÃO DA LAJE DE 2 TETO

TUBULAÇÃO DA LAJE DO 2 TETO

PASSAGENS NA CINTA DE ALVENARIA ESTRUTURAL

EXTRA

TUBULAÇÃO DE ESGOTO DO TÉRREO

CASA 30

CASA 41

CASA 46

TUBULAÇÃO DE ESGOTO DO TÉRREO

CASA 43

CASA 42

DRENAGEM DO CAMPO E PISCINA

TUBULAÇÃO DE ESGOTO -PAV.SUPERIOR

ÁGUA FRIA -TÉRREO E SUPERIOR

CASA 45

CASA 28

PASSAGENS NAS VIGAS

PASSAGENS NAS VIGAS


CASA 47

CASA 40

CASA 23

BARRILETE

27

3.5 Cálculo do percentual de planejamento concluído (PPC)

Em todo diagrama de sequência é possível mensurar a capacidade produtiva da

equipe, além de sua capacidade de cumprir prazos. Essa medida é realizada por um índice

percentual que relaciona as atividades planejadas e executadas, não só quanto à sua

terminalidade como também quanto à sua capacidade de executar determinada tarefa no dia

para o qual foi planejada.

Adotam-se dois índices diferentes para o PPC: o PPC do período (quinzenal) e o

PPC diário. O índice quinzenal mostra para o gestor de forma mais clara apenas a

produtividade no período, não importando a sequência de execução, pois analisa apenas se a

quantidade de atividades planejadas foi feitas ou não. Já o índice diário mostra o cumprimento

do planejamento por parte de uma equipe. Ele contabiliza apenas atividades executadas no dia

para o qual foram planejadas, ou seja, se uma tarefa estava programada para ser feita na terça-

feira e ela foi feita na quarta-feira, apesar de seu índice quinzenal ser 100%, seu PPC diário

será 0%.

Dessa maneira é possível olhar para os dois índices e tirar as informações que são

mais apropriadas para cada um.

Basicamente as fórmulas dos dois índices são as seguintes:

�� =∑ �� 100%��í��

∑ �� ! � � (3.1)

��"#á%#& =∑ �� 100%�� ! ��

∑ �� ! � �� (3.2)

3.6 Elaboração de ordens de serviços diárias

As ordens de serviço são uma ferramenta muito importante para o controle da

obra, pois seu caráter de curtíssimo prazo permite a aplicação direta no dia-a-dia do canteiro.

Ela engloba todos os funcionários da obra e sua função é descrever as atividades que cada um

deve executar no dia.

É de suma importância que ela seja divulgada para todos os operários e não fique

somente no conhecimento da gerência da obra. Pelo fato de ser diária, ela permite que o

acompanhamento sobre o operário seja mais eficaz, pois a cobrança sobre a execução de um

serviço é imediata. Além disso, a partir do momento em que o próprio operário sabe o que

está designado em sua OS, ele assume o compromisso de realizar tal serviço.

A relação entre ordem de serviço e diagr

diagrama de sequência comanda a OS, pois as atividades planejadas para a quinzena são

desmembradas e aplicadas por dia. Porém, a ordem de serviço tem o poder de corrigir

possíveis falhas de planejamento do diagrama de

a programação do período, pois ela é feita ao final de todo dia, planejando o dia seguinte,

enquanto o diagrama é feito mirando um horizonte de quinze dias.

No Quadro 3.11

lista de pessoal da obra, dividida em equipes, com identificação das respectivas funções e um

espaço a ser preenchido segundo a

funcionário.

Quadro



A relação entre ordem de serviço e diagrama de sequência é bastante simples, o



possíveis falhas de planejamento do diagrama de sequência ou qualquer imprevisto que mude


enquanto o diagrama é feito mirando um horizonte de quinze dias.

11 apresenta-se um modelo de ordem de serviço diária, onde se vê a


espaço a ser preenchido segundo a designação do serviço para determinada equipe ou

Quadro 3.11: Modelo de ordem de serviço diária

28



ama de sequência é bastante simples, o



sequência ou qualquer imprevisto que mude


se um modelo de ordem de serviço diária, onde se vê a


designação do serviço para determinada equipe ou

29

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A análise dos resultados do estudo passa por observações decorrentes dos

diagramas de sequência, reajustes aplicados ao planejamento e à ordenação dos serviços,

assim como pela análise dos números provenientes de indicadores de produtividade.

Os resultados encontrados ao longo da pesquisa são apresentados a seguir de

forma cronológica.

4.1 Divisão dos serviços em etapas

Para iniciar o planejamento das etapas, é necessário primeiramente dividir as

atividades em grupos. Essa medida se torna ainda mais importante quando há grande

diversidade de atividades interagindo simultaneamente. Procura-se englobar numa etapa uma

equipe que execute serviços em sequência, evitando a interferência de terceiros e procurando

fazer com que os profissionais constituintes da etapa não precisem retornar à casa já

trabalhada para concluir seus serviços.

O diagrama de sequência pode ser feito tanto para cada etapa separadamente,

como em conjunto a outras executadas simultaneamente.

É importante salientar que houve inúmeras mudanças quanto à lista de serviços

que fazem parte de cada etapa, assim como na quantidade de profissionais que fazem parte da

equipe. Essas mudanças são inevitáveis quando se tenta ajustar da melhor forma o processo

produtivo. Como não cabe ao estudo analisar formas de se dividir tarefas em equipes, apenas

há necessidade de revelar a última divisão estabelecida. A descrição dos serviços

componentes de cada etapa, assim como a equipe que o executa são mostrados no Quadro 4.1.

4.2 Observações do acompanhamento diário

Durante o andamento da obra, com a diária convivência no canteiro e

familiarização com o processo produtivo, é provável que surjam percepções quanto ao

andamento e desenvolvimento da equipe naquele serviço para o qual este foi designado.

30

Quadro 4.1: Divisão dos serviços em etapas

Essas observações têm influência direta no diagrama de sequência, pois na

maioria das vezes o planejamento é feito sem muitas informações coerentes da realidade da

obra, tornando-o rapidamente desatualizado. Quando os parâmetros necessários para

elaboração do diagrama de sequência são fornecidos pelas próprias observações da célula

produtiva, o planejamento é capaz de superar os imprevistos decorrentes do ambiente de

produção e considerá-los no processo de melhoria de produtividade.

31

O compromisso que o diagrama de sequência feito dessa forma implica é bem

mais significativo, pois suas diretrizes foram determinadas pela percepção de ciclos

repetitivos na célula de produção. Dessa maneira, seria inviável aceitar que haja fatores que

atrasem o andamento da produção, já que as restrições existentes já foram observadas e

levadas em conta no instante do planejamento. Em suma, as dificuldades existem e são

conhecidas, busca-se eliminá-las ou tratá-las da melhor forma para que o planejamento final

sintetize todos esses fatores na sua programação.

A seguir, listam-se as observações feitas para cada método de acompanhamento

diário, assim como os resultados da aplicação de cada um.

4.2.1 Diagramas de sequência em branco

O diagrama de sequência em branco propicia bastante flexibilidade para o

acompanhamento dos serviços diariamente, pois não apresenta sequência pré-definida e, dessa

forma, permite que a realidade seja marcada graficamente sem ser confundida com um

planejamento premeditado.

Esse tipo de ferramenta é bastante útil para percepções de ciclos repetitivos das

etapas. Essa repetição é justamente o objetivo do diagrama de sequência, pois só dessa

maneira é possível planejar com mais precisão.

Após a observação desses fatores e com a experiência adquirida, já se tem

condições de esboçar o diagrama de sequência para as próximas duas semanas. Nesse

momento há a necessidade de se considerar que a repetição observada anteriormente

persistirá. Esse ritmo se torna o foco da equipe, que se compromete também em buscar a

melhoria contínua do processo.

Essa incessante busca pela perfeição mostra que o diagrama não possui modelo

rígido nem fórmula exata, podendo sempre ser aperfeiçoado por melhorias produtivas que

aconteçam na célula de produção.

A seguir apresentam-se alguns diagramas de sequência em branco e algumas

induções retiradas a partir da análise dos preenchimentos feitos.

Quadro 4.2: Diagrama em branco (A)

Quadro 4.3: Diagrama em branco (B)

32

Nos diagramas apresentados é possível identificar algumas informações relevantes

para o objetivo de construção do diagrama de sequência, não só pela própria sequência de

serviços, como também pelos prazos das atividades e qua

No Quadro 4.2

inicialmente (círculo vermelho)

executando os mesmos serviços em casas diferentes

observar anotações abaixo do diagrama que não correspondem ao processo produtivo

propriamente dito, pois elas estão refer

anotação de que o funcionário

equipe (há a indicação de que o funcionário José Firmino entrou dia 11/08)

amarelos).

Quadro 4.4: Diagrama em branco (C)



serviços, como também pelos prazos das atividades e quantidade de operários envolvidos.

2 nota-se que houve anotação de serviços extras àqueles pensados

inicialmente (círculo vermelho). No Quadro 4.3 percebe-se a interação de uma mesma equipe

executando os mesmos serviços em casas diferentes (círculo azul). No


propriamente dito, pois elas estão referindo-se a ausências (no segundo diagrama há a

anotação de que o funcionário Osmar faltou dias 01 e 02/08) ou mudanças no efetivo da

equipe (há a indicação de que o funcionário José Firmino entrou dia 11/08)

33



ntidade de operários envolvidos.

houve anotação de serviços extras àqueles pensados

se a interação de uma mesma equipe

o Quadro 4.4 é possível


se a ausências (no segundo diagrama há a

) ou mudanças no efetivo da

equipe (há a indicação de que o funcionário José Firmino entrou dia 11/08) (círculos

34

4.2.2 Tabelas de produtividade

A tabela de produtividade é um método simples de acompanhamento. Consiste

basicamente em uma agenda, na qual é preenchida a produtividade diária da equipe de

trabalho. Por não ter caráter gráfico e ser simplesmente descritiva, dá muita liberdade para se

escrever observações peculiares ou até externas ao processo produtivo (como por exemplo, o

prejuízo que o excesso de faltas de um operário pode gerar na produtividade da equipe).

Embora a atenção esteja voltada para o processo produtivo (como uma linha de

montagem, por exemplo), esses fatores externos, se não interpretados de forma correta,

podem maquiar a análise produtiva da equipe (como detalhes de projeto difíceis de executar,

retrabalhos e faltas de membros da equipe no período). Isso afeta diretamente o diagrama de

sequência e, se não levado em conta no momento de sua elaboração, norteará o planejamento

da obra de maneira errada, o que será comprovado no momento em que o diagrama for posto

à prova no campo.

A seguir apresenta-se uma tabela de produtividade preenchida no campo, assim

como as informações mais relevantes que ela e as demais forneceram (Quadro 4.5).

Quadro

As principais observações acerca das anotações

acima, são apresentadas a seguir:

Descrição de produtividade da equipe em fiadas de tijolo

Representação em porcentagem da execução dos serviços;

Descrição de serviços pendentes;

Faltas de membros da equipe;

Fatores geradores de improdutividade;

Percepção de ciclos repetitivos das atividades;

Atividades de produção intercaladas por um serviço extra;

Sequência adotada pela equipe na execução das atividades;

Má qualidade de serviços;

Restrições em potencial.

Quadro 4.5: Tabela de produtividade diária preenchida

As principais observações acerca das anotações feitas, representadas pelas figuras

acima, são apresentadas a seguir:

Descrição de produtividade da equipe em fiadas de tijolo


Descrição de serviços pendentes;

Faltas de membros da equipe;

res geradores de improdutividade;

Percepção de ciclos repetitivos das atividades;



Má qualidade de serviços;

Restrições em potencial.

35

feitas, representadas pelas figuras

Descrição de produtividade da equipe em fiadas de tijolo (e m²);




4.2.3 “Tripinhas” de acompanhamento

As “tripinhas”

como um todo, não tem o grau de especificação observado no diagrama de sequência em

branco e nas tabelas de produtividade. A sua função básica é mostrar a evolução da

produtividade no tempo dos serviços

Ao visualizá-lo é possível ver o panorama de determinado serviço através de cores

indicativas sobre a data de realização do serviço quanto

parâmetro que ordena o preenchimento das

A seguir apresentam

conclusões tiradas a seu respeito.

Na Figura 4.1 representam

Duas delas (centrais) referem

takt time. Enquanto o ritmo de uma é de 4 casas por mês, o da outra é de 5.

de acompanhamento

de acompanhamento, por ser um método geral e focar na obra


e nas tabelas de produtividade. A sua função básica é mostrar a evolução da

dos serviços-mãe.

lo é possível ver o panorama de determinado serviço através de cores

indicativas sobre a data de realização do serviço quanto ao prazo estipulado. Esse é o

parâmetro que ordena o preenchimento das “tripinhas”.

A seguir apresentam-se alguns modelos de “tripinhas” preenchidos, assim como

conclusões tiradas a seu respeito.

Figura 4.1: Modelos de “tripinha” preenchidos

representam-se quatro “tripinhas” de acompanhamento em paralelo.

Duas delas (centrais) referem-se à mesma etapa (escavação), diferindo

. Enquanto o ritmo de uma é de 4 casas por mês, o da outra é de 5.

36

método geral e focar na obra


e nas tabelas de produtividade. A sua função básica é mostrar a evolução da

lo é possível ver o panorama de determinado serviço através de cores

ao prazo estipulado. Esse é o

preenchidos, assim como

de acompanhamento em paralelo.

à mesma etapa (escavação), diferindo-se apenas quanto ao

. Enquanto o ritmo de uma é de 4 casas por mês, o da outra é de 5.

37

Em uma breve observação percebe-se que nas três primeiras “tripinhas” há

predominância da cor vermelha, que representa atividades executadas após a data prevista, o

que denota atraso em relação ao prazo inicial. Na última “tripinha” é visível a predominância

da cor amarela, que significa que as atividades foram realizadas antes da data prevista.

Peculiarmente, as justificativas para esses resultados são diversas. No primeiro

caso, na “tripinha” de estacas, houve inicialmente um atraso no próprio processo produtivo da

equipe, justificado pelo fato de que a profundidade de perfuração das mesmas aumentou

consideravelmente, o que aumentou também o tempo de ciclo da célula.

Nas “tripinhas” referentes à escavação (duas centrais), observa-se que há células

em amarelo na parte de baixo da tabela, interrompido pela coloração vermelha imediatamente

acima. Essa mudança abrupta é decorrência de uma medida administrativa. Diante do avanço

da equipe e da necessidade da obra pela execução de outros serviços que liberavam os demais

(aterro das casas), foi feito um remanejamento da equipe para executar esta nova etapa

(aterro) por um mês, o suficiente para atrasar o planejamento inicial.

Na última “tripinha”, a de estrutura, é quase única a presença de células em

amarelo. Esse resultado foi gerado indiscutivelmente por dois fatores: o efeito aprendizado da

equipe e a atuação em mais de uma célula ao mesmo tempo. Além de ajustar continuamente o

processo produtivo, o que diminui os prazos de execução, a equipe resolveu atuar em várias

células ao mesmo tempo. Isso faz com que no momento em que a realização de um serviço é

impedida pela execução de outro preparatório para o mesmo, a equipe executa os serviços de

sua lista na casa seguinte, voltando para a célula interrompida no momento apropriado.

Na Figura 4.2 são mostrados em detalhe os dados contidos nas “tripinhas” (no

caso, a de estacas). O termômetro em azul indica apenas o início e fim das atividades. As

datas escritas a mão são comparadas com as de planejamento, e de acordo com sua relação de

comparação, é pintada segundo a legenda. Se a data escrita for menor que a prevista,

preenche-se a célula de amarelo, se for igual, pinta-se de verde, e se for maior, a célula a ser

preenchida será vermelha.

Figura

Para melhor visualização, no

preenchida na planilha do Microsoft Excel. Nela,

etapa, como o tempo de ciclo de 3 casas por mês e a divisão

onde são preenchidos os dados) em cinco

componente da etapa (blocos, cintas, pilares, vigas e escada).

Figura 4.2: Detalhe da “tripinha” para a etapa de estacas

Para melhor visualização, no Quadro 4.6 representa-se a “

preenchida na planilha do Microsoft Excel. Nela, observa-se alguns fatores peculiares dessa

etapa, como o tempo de ciclo de 3 casas por mês e a divisão da coluna de controle (coluna

onde são preenchidos os dados) em cinco partes, representando cada elemento estrutural

componente da etapa (blocos, cintas, pilares, vigas e escada).

38

“tripinha” de estrutura

se alguns fatores peculiares dessa

da coluna de controle (coluna

, representando cada elemento estrutural

Quadro 4.6: “Tripinha” de estrutura preenchida

39

40

4.3 Elaboração dos diagramas de sequência experimentais

Como descrito na metodologia, o processo de construção do diagrama de

sequência parte de uma etapa macro (estrutura) e deriva outros diagramas individuais

(eletricistas, ferreiros e bombeiros) que consideram a interferência de outras etapas (laje,

alvenaria e instalações) no processo.

A seguir descreve-se o roteiro para elaboração do diagrama de sequência da etapa

de estrutura, assim como dos diagramas individuais atrelados a ela. Para efeito de

exemplificação, escolhe-se um período qualquer (quinzena 02, de 19 a 30/09).

Primeiramente, com base na situação de momento da obra e nas perspectivas para

o período que se deseja planejar, determina-se a lista de serviços pendentes da etapa macro

estrutura que deve ser executada no período (Quadro 4.7).

41

Quadro 4.7: Quadro de atividades a executar (quinzena 2)

Com a lista de serviços e sabendo quais profissionais os executam, preenche-se as

células diárias de acordo com as cores que representam os profissionais (Quadro 4.8).

Fôrma dos Blocos

Armadura das Cintas

Fôrma das Cintas

Armadura dos Blocos e Pilares

Alvenaria do Muro Divisório

Desfôrma de Vigas

Concretagem dos Blocos

Concretagem nas Cintas

Passagens nas Cintas - Inst. Hidrossanitária

Passagens nas Cintas - Inst. Elétrica

Desfôrma de Cintas

Concretagem de Escada

Armadura de Escada

Concretagem de Vigas e Cinta sobre a Alvenaria

Fôrma das Escada

Desfôrma dos Blocos

Armadura das Cintas

Fôrma das Cintas

Passagens nas Vigas - Inst. Hidrossanitária




Fôrma dos Blocos

Alvenaria do Muro Divisório

CASA 24

Desfôrma das Vigas

CASA 39

Desfôrma de Cintas

Concretagem dos Pilares

Fôrma dos Pilares

Concretagem nas Cintas

Desfôrma de Escada

Passagens nas Cintas - Inst. Hidrossanitária

Passagens nas Cintas - Inst. Elétrica

Concretagem dos Pilares

Concretagem de Escada

Fôrma dos Blocos

Forma de Cinta sobre Alvenaria do Muro

Concretagem de Vigas e Cinta sobre a Alvenaria

Armadura de Escada

Passagens nas Vigas - Inst. Elétrica

Forma de Cinta sobre Alvenaria do Muro

Forma e Concretagem dos Colchões de Apoio às Vigas

Passagens nas Vigas - Inst. Elétrica

Passagens nas Vigas - Inst. Hidrossanitária

CASA 40

CASA 25


CASA 26

Desfôrma de Escada

Desfôrma de Vigas

Desfôrma de Pilares

Armadura das Vigas

Forma de Vigas

Forma e Concretagem dos Colchões de Apoio às Vigas



Fôrma da Escada

Fôrma da Cinta C15

Fôrma da Cinta C15

Armadura da Cinta C15

Concreto da Cinta C15

Armadura da Cinta C15

Fôrma dos Pilares

Armadura das Vigas

Forma de Vigas

Concreto da Escada

Concreto da Cinta C15

Desfôrma de Pilares

Quadro 4.8: Diagrama de sequência para etapa de estrutura (quinzena 2): Diagrama de sequência para etapa de estrutura (quinzena 2)

42

: Diagrama de sequência para etapa de estrutura (quinzena 2)

Esse diagrama, a partir desse momento, é o ponto de partida dos dema

próximo diagrama a ser elaborado é o referente à concretagem dos elementos estruturais.

Excluem-se as linhas que se referem a serviços alheios à concretagem (

resultado é mostrado no Quadro

Figura 4.3: Exclusão dos serviços alheios à concretagem (quinzena 2)

Quadro 4.9: Diagrama resultante da estrutura para concretagem (quinzena 2)

Esse diagrama, a partir desse momento, é o ponto de partida dos dema


se as linhas que se referem a serviços alheios à concretagem (

Quadro 4.9.

: Exclusão dos serviços alheios à concretagem (quinzena 2)

: Diagrama resultante da estrutura para concretagem (quinzena 2)

43

Esse diagrama, a partir desse momento, é o ponto de partida dos demais. O


se as linhas que se referem a serviços alheios à concretagem (Figura 4.3). O

: Exclusão dos serviços alheios à concretagem (quinzena 2)

: Diagrama resultante da estrutura para concretagem (quinzena 2)

Repete-se essa ação de acordo com o número de equipes ex

são apresentados do Quadro

Quadro 4.10: Diagrama resultante da estrutura para equipe de ferreiros (quinzena 2)

Quadro 4.11: Diagrama resultante da estrutura para bombeiros (quinzena 2)

Quadro 4.12: Diagrama resultante da estrutura para eletricistas (quinzena 2)

se essa ação de acordo com o número de equipes ex

Quadro 4.10 ao Quadro 4.12.

: Diagrama resultante da estrutura para equipe de ferreiros (quinzena 2)

: Diagrama resultante da estrutura para bombeiros (quinzena 2)

: Diagrama resultante da estrutura para eletricistas (quinzena 2)

44

se essa ação de acordo com o número de equipes existentes. Os resultados

: Diagrama resultante da estrutura para equipe de ferreiros (quinzena 2)

: Diagrama resultante da estrutura para bombeiros (quinzena 2)

: Diagrama resultante da estrutura para eletricistas (quinzena 2)

45

Percebe-se que há muitas células em branco nos diagramas resultantes. Desse

modo, tem-se que alocar outros serviços que não façam parte da etapa de estrutura. Para

facilitar essa alocação, são listados os serviços diversos de responsabilidade da equipe

(Quadro 4.13 ao Quadro 4.16), independentemente da etapa, para chegar aos diagramas de

sequência individuais (Quadro 4.17 ao Quadro 4.20).

Quadro 4.13: Lista de serviços para a equipe de concretagem

Quadro 4.14: Lista de serviços para a equipe de ferreiros

Quadro 4.15: Lista de serviços para a equipe de eletricistas

Quadro

A partir da lista e do diagrama resultante da etapa estrutura,

da lista segundo a demanda da obra e disponibilidade da equipe.

O resultado final dos diagramas de sequência individuais é apresentado

Quadro 4

Quadro 4.16: Lista de serviços para a equipe de bombeiros

A partir da lista e do diagrama resultante da etapa estrutura,

da lista segundo a demanda da obra e disponibilidade da equipe.

O resultado final dos diagramas de sequência individuais é apresentado

4.17: Diagrama de sequência para equipe de concretagem.

46

A partir da lista e do diagrama resultante da etapa estrutura, aloca-se os serviços

O resultado final dos diagramas de sequência individuais é apresentado a seguir.

quipe de concretagem.

Quadro

Quadro 4

Quadro 4.18: Diagrama de sequência para a equipe de ferreiros

4.19: Diagrama de sequência para a equipe de eletricistas

47

: Diagrama de sequência para a equipe de ferreiros

: Diagrama de sequência para a equipe de eletricistas

Quadro 4

Assim como para a quinzena 2 (caso dos exemplos), também foram

outros diagramas de sequência para as demais quinzenas. Porém, não co

cada um, já que é basicamente uma tarefa similar.

4.4 Obtenção de dados dos diagramas de sequência ao final do período

O dado inicial

execução real do serviço. Com um “X” é assin

realizada determinada atividade.

Representa-se a seguir, do

apresentados anteriormente (

com a execução real dos serviços.

4.20: Diagrama de sequência para a equipe de bombeiros

Assim como para a quinzena 2 (caso dos exemplos), também foram

outros diagramas de sequência para as demais quinzenas. Porém, não co

cada um, já que é basicamente uma tarefa similar.

ados dos diagramas de sequência ao final do período

O dado inicial retirado dos diagramas de sequência corresponde à marcação da

execução real do serviço. Com um “X” é assinalado na própria célula a data em que foi

realizada determinada atividade.

se a seguir, do Quadro 4.21 ao Quadro

apresentados anteriormente (Quadro 4.8 e Quadro 4.17 ao Quadro 4.20

com a execução real dos serviços.

48

: Diagrama de sequência para a equipe de bombeiros

Assim como para a quinzena 2 (caso dos exemplos), também foram elaborados

outros diagramas de sequência para as demais quinzenas. Porém, não convém exemplificar

ados dos diagramas de sequência ao final do período

retirado dos diagramas de sequência corresponde à marcação da

alado na própria célula a data em que foi

Quadro 4.25, os diagramas

20) marcados de acordo

Quadro 4.2121: Marcação do diagrama de sequência da etapa estrutura

49

: Marcação do diagrama de sequência da etapa estrutura

Quadro 4.22: Marcação do diagrama

Quadro 4.23

: Marcação do diagrama de sequência da etapa de concretagem

23: Marcação do diagrama de sequência da equipe de ferreiros

50

de sequência da etapa de concretagem

: Marcação do diagrama de sequência da equipe de ferreiros

Quadro 4.24: Marcação do diagrama de sequência

Quadro 4.25: Marcação do diagrama de sequência da equipe de bombeiros

: Marcação do diagrama de sequência da equipe de eletricistas

: Marcação do diagrama de sequência da equipe de bombeiros

51

da equipe de eletricistas

: Marcação do diagrama de sequência da equipe de bombeiros

A partir dos diagramas marcados, é possível analisar o andamento da produção no

período estudado. Além da a

decidiu-se quantificar a produtividade da equipe no período pelos índices PPC (percentual de

planejamento concluído).

Calcula-se o índice de duas maneiras diferentes: de forma geral, consideran

período completo e relacionando atividades planejadas com concluídas, sem levar em conta as

datas de realização das mesmas

apenas atividades planejadas e executadas exclusivamente na data.

A seguir mostra

diagrama. Primeiramente é contabilizada a quantidade de atividades planejadas para o

período. Basta somar quantas células preenchidas existem no diagrama (

Quadro


período estudado. Além da análise visual apenas por percepção de células marcadas ou não,

se quantificar a produtividade da equipe no período pelos índices PPC (percentual de

se o índice de duas maneiras diferentes: de forma geral, consideran


datas de realização das mesmas. E de modo mais específico, analisando o dia, relacionando

apenas atividades planejadas e executadas exclusivamente na data.

A seguir mostra-se como cada um dos índices leva em conta a marcação do

Primeiramente é contabilizada a quantidade de atividades planejadas para o

período. Basta somar quantas células preenchidas existem no diagrama (

Quadro 4.26: Contagem de atividades planejadas para o período

52


nálise visual apenas por percepção de células marcadas ou não,

se quantificar a produtividade da equipe no período pelos índices PPC (percentual de

se o índice de duas maneiras diferentes: de forma geral, considerando o


de modo mais específico, analisando o dia, relacionando

se como cada um dos índices leva em conta a marcação do

Primeiramente é contabilizada a quantidade de atividades planejadas para o

período. Basta somar quantas células preenchidas existem no diagrama (Quadro 4.26).

: Contagem de atividades planejadas para o período

Para o caso do PPC quinzenal, é calculada

que foram executadas, ou seja, aquelas que estejam marcadas com um”X”

Quadro

Para a equipe de concretagem nesse período, o cálculo de PPC quinzenal é:

��

Já no cálculo do PPC diário, a contagem de atividades é feita da seguinte forma:

conta-se a quantidade de células preenchidas para determinado dia e consequentemente,

quantas destas células estão marcadas, obtendo assim um percentual de planejamento efetivo

(Quadro 4.28).

so do PPC quinzenal, é calculada a quantidade de atividades planejadas

que foram executadas, ou seja, aquelas que estejam marcadas com um”X”

Quadro 4.27: Contagem de atividades executadas no período


�� =∑ �� 100%

∑ �� ! � �=

18

18


de células preenchidas para determinado dia e consequentemente,

as estão marcadas, obtendo assim um percentual de planejamento efetivo

53

ade de atividades planejadas

que foram executadas, ou seja, aquelas que estejam marcadas com um”X” (Quadro 4.27).

: Contagem de atividades executadas no período


= ())%


de células preenchidas para determinado dia e consequentemente,

as estão marcadas, obtendo assim um percentual de planejamento efetivo

Como a metodologia é a mesma para as demais equipes, mostram

números obtidos dos diagramas marcados apresentados

Quadro 4.29: Índices

Equipe

Concreto

Carpinteiros

Ferreiros

Eletricistas

Bombeiros

Quadro 4.28: Cálculo de PPC diário

Como a metodologia é a mesma para as demais equipes, mostram

números obtidos dos diagramas marcados apresentados anteriormente (Quadro

: Índices PPC obtidos para o diagrama de sequência da quinzena 2

PPC quinzenal PPC diário (média)

100%

95,4%

100%

93,3%

92,3%

54

Como a metodologia é a mesma para as demais equipes, mostram-se a seguir os

Quadro 4.29).

PPC obtidos para o diagrama de sequência da quinzena 2

PPC diário (média)

73%

77,2

65,7%

70%

55%

55

4.5 Elaboração de uma ordem de serviço

A ordem de serviço diária engloba tanto serviços regidos pelo diagrama de

sequência, como aqueles realizados de acordo com a demanda da obra e sem ciclos repetitivos

que os enquadrem na lista de etapas planejadas segundo o diagrama.

Como o foco do trabalho é no diagrama de sequência, é importante apenas atentar

para serviços guiados pelo planejamento quinzenal e sua relação com a OS, que não deve

fugir das orientações prévias estabelecidas na programação de curto prazo.

A ação de exportar as atividades diárias do diagrama de sequência para a ordem

de serviço é apenas de transcrição, a não ser que tenha havido algo que interfira no andamento

do planejamento quinzenal e possa ser corrigido pela OS. O termo correção é bastante

aplicável, já que a idéia dessa ferramenta é que o operário só execute determinado serviço se o

mesmo estiver contido na ordem de serviço respectiva.

A seguir representa-se a exportação de atividades do diagrama de sequência para a

ordem de serviço de uma data escolhida (22/09, por exemplo). Observa-se nos diagramas de

sequência elaborados que a data em questão corresponde à quarta coluna (quarto dia do

período).

Ao se observar o Quadro 4.8 e do Quadro 4.17 ao Quadro 4.20, para a coluna 4

(22/09) de cada um, e transcrevendo as atividades que compõem o dia analisado para cada

equipe separadamente, constrói-se a ordem de serviço para esse dia (Quadro 4.30).

Comparando as atividades atribuídas a cada equipe para o dia em questão com as

planejadas no diagrama de sequência, percebe-se que há bastante semelhança. Porém, há

alguns pontos que precisaram ser corrigidos por desvios na programação inicial. Essa é uma

das funções da OS.

É importante que, no momento da elaboração da ordem de serviço para o próximo

dia, tenha-se noção se as atividades delegadas para aquele dia foram executadas com êxito.

Somente assim, é possível planejar o próximo dia com precisão.

Quadro 4.

Essa ferramenta conjugada ao diagrama de sequência permite avaliar

cotidianamente se a programação realizada anteriormente é compatível com a realidade, ou se

há muito remanejamento de serviço ou pessoal devido a indisponibilidade de execução da

tarefa planejada. Tudo isso servirá de aprendizado no instante do novo planejamento

quinzenal, para que os problemas observados não tornem a aparecer.

.30: Ordem de serviço derivada do diagrama de sequência.


se a programação realizada anteriormente é compatível com a realidade, ou se



al, para que os problemas observados não tornem a aparecer.

56

: Ordem de serviço derivada do diagrama de sequência.


se a programação realizada anteriormente é compatível com a realidade, ou se



57

5 CONCLUSÕES

O planejamento de curto prazo, exemplificado pelo diagrama de sequência,

aplicado à construção de casas de alto padrão, mostrou-se útil no acompanhamento da

produção. O controle atribuído a ele foi expresso por meio de marcação gráfica do diagrama e

obtenção de índices que caracterizassem a veracidade da programação.

A partir da divisão dos serviços em etapas, além da discriminação da equipe

responsável por executá-los, foi possível analisar o desenvolvimento do grupo no período.

Atentou-se principalmente para os problemas encontrados no decorrer da produção e para a

existência em potencial de ciclos repetitivos de serviços. Esse acompanhamento embasou as

conclusões acerca de prazo.

Com conhecimento suficiente sobre o processo produtivo das equipes, foi possível

construir o diagrama de sequência inicial, que procurou reunir tudo que foi observado e

discutido e aplicar na alocação de atividades no dia-a-dia das equipes. Esse diagrama foi

levado a campo para verificar sua aplicabilidade. Anotou-se os desvios, problemas e

incompatibilidade de prazos para se discutir com a equipe e chegar a um fator comum. O

resultado desse processo foi aplicado no planejamento para a quinzena seguinte, que sempre

buscou levar em conta os fatores conclusivos sobre o período recém acabado, como alteração

de ciclos ou inserção de novas atividades, caracterizando o processo de melhoria contínua.

O diagrama de sequência mostrou-se importante também para a equipe para o

qual é construído, principalmente para eletricistas e bombeiros. A partir do momento em que

eles recebem a programação quinzenal dos seus serviços, podem se preparar para executá-los

da melhor maneira possível. Essa preparação vai desde a organização dos componentes da

equipe para atender à demanda como a preparação de material necessário para realizar a

atividade. O conhecimento com antecedência da atividade que será feita permite a solicitação

de material com folga de aproximadamente uma semana para o almoxarifado, que tem tempo

para separar o material e, dessa forma, não comprometer a execução do serviço.

Um fator bastante peculiar à construção de casas que foi observado diz respeito à

execução de diversas etapas ao mesmo tempo. Enquanto em um prédio normalmente se

executa uma etapa de cada vez (estrutura, alvenaria e revestimento), na construção de casas

essas etapas são executadas todas de uma vez, porém em células diferentes. Isso demanda a

existência de vários profissionais de funções diferentes, o que necessita maior controle para

que as atividades não se choquem.

58

Não é o bastante construir o diagrama de sequência e acompanhá-lo. É preciso

mensurar a precisão do planejamento e o cumprimento de prazos. Para isso, decidiu-se utilizar

dois índices de Percentual de Planejamento Concluído (PPC), um quinzenal e outro diário. O

primeiro mostra apenas a porcentagem de atividades programadas que foram realmente

executadas, independente da data. O segundo analisa somente o dia, observando se as

atividades planejadas para aquele dia foram feitas.

Embora pareçam iguais, esses índices mostraram resultados diferentes

interessantes. Analisando primeiramente, é estranho observar um PPC quinzenal de 100%

para a equipe do concreto, enquanto que a média de seu PPC diário é de 73%. Isso mostra que

todas as atividades delegadas para a equipe foram executadas, porém não como explícito no

diagrama. Dessa forma, é possível concluir que houve dias em que se fizeram mais serviços

que o previsto para compensar possíveis atrasos.

Outra observação que se pode tirar dos índices é que se houver predominância de

100% nos valores, pode-se aumentar gradativamente a alocação de serviços para essa equipe,

pois há possibilidade de que a mesma esteja ociosa.

A divulgação desses valores no canteiro para os profissionais também é

importante. Foi observado que, com o passar do tempo, as próprias equipes assumiram uma

disputa interna para obter o maior índice PPC. Como ninguém quer ter o menor índice, a

produtividade das equipes em geral aumenta.

O auxílio que a ordem de serviço diária propiciou ao diagrama de sequência foi

relevante, pois ela foi a comunicação direta com o operário sobre mudanças na alocação de

serviços para o dia. Ela visou não deixar o profissional desinformado sobre o que irá fazer

naquele dia, mesmo ele tendo o diagrama de sequência. Essa atenção com a produção fez a

diferença e evitou ociosidade e erros de execução, atingindo o objetivo de deixar o operário

focado na sua produção diária.

Como se pode observar, o diagrama de sequência, assim como as observações que

o cercam, foram feitos apenas para a fase de estrutura e etapas ligadas a ela. Logo, sugere-se

para trabalhos futuros:

A expansão do diagrama de sequência para outras etapas da obra;

Análise da interferência de terceirizados no diagrama.

Construção da linha de balanço compatível com o diagrama de sequência;

Cálculo do fator homem-hora para as atividades descritas no diagrama.

59

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALLARD, G; HOWELL G. Schielding Production: An Essencial Step in Production Control. In: Jornal of Construction Engineering in Management. Vol 124, no 1, pag 18-24. Jan 1988. BALLARD, G. Lookahead planning: the missing link in production control. Conference of Lean Construction. (1997), Proceedings, p. 13:25, 1997. BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding production: essential step in production control. Journal of Construction Engineering and Management, ASCE, Vol. 124, N. 1, 1998. BERNARDES, M. M. S. Método de Análise do Processo de Planejamento da Produção de Empresas Construtoras através do Estudo do seu Fluxo de Informação: Proposta baseada em Estudo de Caso. Porto Alegre: Junho de 1996 (Dissertação de Mestrado). Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da UFRS. FORMOSO, C. T. Apostila. Universidade Federal Do Rio Grande Do Sul Escola de Engenharia Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação. 2001. GEHBAUER, F. Racionalização na construção civil. Recife, Projeto Competir (SENAI, SEBRAI, GTZ). 2004. HEINECK et al. Coletânea Edificar Lean – Construindo com o Lean Management. Vol. 2 – págs.: 17 a 19. Fortaleza 2009. HOWELL, G. Proceedings IGLC-7, University of California, Berkely, USA. 1999. LAUFER, A; TUCKER R.L. Is Construction Planning Really Doing its Job? A Critical Examination of Focus, Role and Process. Construction Management and Economies, Londres, 1987. LIMMER, C. L. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Cientifico S.A., 1997.

MENDES JR, R. Programação da Produção na Construção de Edifícios de Múltiplos Pavimentos. Florianópolis: Agosto de 1999 (Tese de Doutorado). Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFSC.

60

MENDES JR. et al. Análise de obras de edificações multifamiliares em relação ao planejamento de curto prazo. XII Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído. Fortaleza-CE. 2008. ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando fluxo contínuo – um guia de ação para gerentes engenheiros e associados da produção. Cidade, 2002. The Lean Enterprise Institute. SANTOS, A. P. L.; MENDES JR, R. Planejando um conjunto de 77 residências utilizando a linha de balanceamento e last planner. Simpósio Brasileiro de Gestão da Qualidade e Organização do Trabalho no Ambiente Construído, 2º, Fortaleza, CE, 2001. TILLEY, P. Lean Design Management – A New paradigm for Managing the design and documentation process to improve quality? In: Conference of the International Group for Lean Construction. 13, July 2005, Sydney, Australia.

Documents

FRANCISCO ILTON CORDEIRO TAVARES FILHO€¦ · 3.1 Diagramas de sequência em branco ..... 13 3.2 Tabelas de produtividade diária