FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

JAQUELINE APARECIDA DE LARA

Indicadores de Humanização: Uma forma de medir a qualidade da humanização da

assistência à saúde

SÃO PAULO-SP

2013

JAQUELINE APARECIDA DE LARA

Indicadores de Humanização: Uma forma de medir a qualidade da humanização da

assistência à saúde

Trabalho de conclusão de curso apresentado a

Escola de Administração de Empresas de São Paulo

da Fundação Getúlio Vargas, como requisito para

obtenção de título de Pós-Graduação em

Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde.

Orientador: Libânia Rangel de Alvarenga Paes.

São Paulo-SP

2013

3

Sumário

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 4

REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................................. 5

CONTEXTO ....................................................................................................................................... 13

METODOLOGIA ............................................................................................................................... 14

CONSTRUÇÃO DOS INDICADORES DE AÇÕES DE CARÁTER HUMANIZADOR ............ 15

DADOS ............................................................................................................................................... 20

ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................................................................................................... 29

CONCLUSÃO ..................................................................................................................................... 38

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 39

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Introdução

Atualmente têm-se ressaltado a importância e o papel da informação na Gestão

dos Serviços/Sistemas de Saúde. Em uma economia baseada na informação, empresas que

entendem que é preciso compreender e gerenciar as informações alcançam vantagem

competitiva em relação a suas concorrentes. As informações são fundamentais para o

planejamento estratégico de uma instituição, as mesmas auxiliam na definição das metas a

serem alcançadas e servem de subsídio para a tomada de decisão e elaboração de planos de

ação para futuras correções. Na gestão de serviços de saúde as decisões exigem grande

responsabilidade devido à relevância social que as mesmas podem acarretar, sendo assim as

informações servem de base e funcionam como ferramentas e instrumentos para a tomada de

decisão. O gerenciamento estratégico de informações permite a uma organização definir seu

segmento de mercado, definir clientes, a natureza de seus concorrentes e as futuras aquisições

de inovação que poderão lhe diferenciar no mercado.

Sendo assim quando pensamos em melhoria dos processos e qualidade, devemos

lembrar-nos da necessidade de uma forma sistemática para análise daquilo que queremos

melhorar. Para isso servem os indicadores, eles nos mostram se as estratégias implementadas

funcionam ou não, se há necessidade de mudanças no rumo ou de replanejamento. Devido a

esta demanda, o Instituto da Criança está desenvolvendo e sistematizando um conjunto de

indicadores atrelados aos princípios e dispositivos da Política Nacional de Humanização com

o intuito de fomentar informações estratégicas para que estas sirvam de suporte para tomadas

de decisão em relação às várias ações de humanização que ocorrem no instituto, de modo a

propiciar melhorias contínuas e a instalação de um ciclo virtuoso rumo à qualidade. Este

trabalho tem como objetivo demonstrar como desenvolver e realizar o monitoramento de

indicadores de Ações de caráter Humanizador e demostrar que a humanização apesar de ser

considerada muitas vezes subjetiva, pode e deve ser medida assim como qualquer outra área

que compõem um serviço de saúde.

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Referencial Teórico

A criação do Sistema Único de Saúde (SUS) foi aprovada em 1988. Com esta

criação foi afirmada, a universalidade, integralidade e a equidade da atenção em saúde. Com o

SUS surgiu também uma nova concepção de saúde que não se reduz apenas à ausência de

doença, mas a uma vida com bem estar social e com qualidade. O Sistema de Saúde do Brasil

está comprometido com várias dimensões: prevenir, tratar, recuperar, promover, enfim,

produzir saúde. Muitos são os desafios enfrentados quando se lida com a garantia do direito à

saúde e com a defesa da vida, principalmente em um país com profundas desigualdades

socioeconômicas como o Brasil. Dentre estes desafios encontram-se a ampliação do acesso

com qualidade aos serviços e aos bens de saúde e ampliação do processo de co-

responsabilização entre trabalhadores, gestores e usuários nos processos de gestão e do cuidar.

Nos anos 90, a confidencialidade das informações, o direito a privacidade, consentimento do

usuário frente aos procedimentos médicos e o atendimento mais acolhedor e respeitoso

ganharam destaque reivindicatório orientando e dando base para programas e Políticas de

Saúde. Com isto vai-se configurando um “núcleo do conceito de humanização cuja ideia é a

de dignidade e respeito à vida humana, enfatizando-se a dimensão ética na relação entre

pacientes e profissionais de saúde” (Vaitsman & Andrade, 2005, p. 608).

No ano 2000, a XI Conferência Nacional de Saúde (CNS) teve como premissa o

“Acesso, qualidade e humanização na atenção à saúde com controle social” e procurou

influenciar as agendas das políticas públicas de saúde. No mesmo ano de 2000 a 2002 o

Programa Nacional de Humanização da Atenção Hospitalar (PNHAH) deu início a projetos e

ações de humanização em hospitais com o objetivo de criar comitês de ‘humanização’

voltados para a melhoria da qualidade da atenção ao usuário e ao trabalhador. Os projetos e

ações iniciadas em hospitais deram de encontro com um cenário ambíguo em que a

humanização era reivindicada pelos usuários e alguns trabalhadores, no entanto secundária em

relação a gestores e profissionais de saúde. Segundo (Benevides & Passos, 2005a), “por um

lado, os usuários reivindicam o que é de direito: atenção com acolhimento e de modo

resolutivo; os profissionais lutam por melhores condições de trabalho. Por outro lado, os

críticos às propostas humanizantes no campo da saúde denunciavam que as iniciativas em

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curso se reduziam, grande parte das vezes, a alterações que não chegavam efetivamente a

colocar em questão os modelos de atenção e de gestão instituídos”.

Nos anos de 1999 e 2002, depois do Programa Nacional de Humanização da

Atenção Hospitalar, alguns outros programas e ações foram propostos pelo Ministério da

Saúde para o que ia se definindo como humanização. Evidenciamos a implantação da Carta ao

Usuário (1999), Programa Nacional de Avaliação dos Serviços Hospitalares (PNASH -1999);

Programa de Modernização Gerencial dos Grandes Estabelecimentos de Saúde (1999);

Programa Centros Colaboradores para a Qualidade e Assistência Hospitalar (2000); Norma de

Atenção Humanizada de Recém-Nascido de Baixo Peso - Método Canguru (2000), Programa

de Humanização no Pré-Natal e Nascimento (2000); Programa de Acreditação Hospitalar

(2001); dentre muitos que se seguiram. Ainda que a palavra ‘humanização’ não apareça em

todos os programas e ações e que haja diferentes focos entre eles, podemos acompanhar a

relação que se vai estabelecendo entre humanização e qualidade na atenção-satisfação do

usuário (Benevides & Passos, 2005a).

O SUS é uma política pública de saúde que tem por objetivo a universalidade,

integralidade, equidade e a incorporação de novas tecnologias e novos saberes. Apesar dos

grandes avanços no que se refere aos princípios que a norteiam e a descentralização da saúde

o Sistema Único de Saúde atualmente ainda enfrenta vários desafios como a fragmentação do

trabalho e das relações entre os profissionais de saúde, a burocratização e verticalização do

Sistema Público de Saúde, fragmentação da rede assistencial impedindo a complementação

entre a rede básica e o sistema de referência; inconsistência na interação entre as equipes e

despreparo para trabalhar com questões subjetivas nas práticas de atenção, baixo investimento

na qualificação das equipes de trabalho no que se refere à gestão participativa; desrespeito ao

direito dos usuários dentre outros. Com objetivo de valorizar os diferentes sujeitos envolvidos

no processo de produção de saúde como usuários, trabalhadores e gestores, em 2003 foi

criada a Política Nacional de Humanização. Segundo (Campos, 2000) “a humanização em

saúde volta-se para as práticas concretas comprometidas com a produção de saúde e produção

de sujeitos”. Segundo o documento base para gestores e trabalhadores do SUS (Humanização,

2004) a Humanização vista não como um simples programa, mas como política que atravessa

as diferentes ações e instâncias gestoras do SUS, implica:

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Traduzir os princípios do SUS operando com diferentes equipamentos e

sujeitos da rede de saúde;

Construir trocas solidárias e comprometidas com a tarefa de produção de saúde

e produção de sujeitos;

Oferecer um eixo articulador das práticas em saúde, destacando o aspecto

subjetivo das mesmas;

Contagiar o SUS, incluindo gestores, trabalhadores da saúde e usuários por

meio de atitudes e ações humanizadoras.

O documento base para gestores e trabalhadores do SUS (Humanização, 2004)

nos diz que devemos entender a humanização como a valorização dos diferentes sujeitos

implicados no processo de produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores; fomento da

autonomia e do protagonismo desses sujeitos; aumento do grau de corresponsabilidade na

produção de saúde e de sujeitos; estabelecimento de vínculos solidários e de participação

coletiva no processo de gestão; identificação das necessidades sociais de saúde; mudança nos

modelos de atenção e gestão dos processos de trabalho tendo como foco as necessidades dos

cidadãos e a produção de saúde, compromisso com a ambiência e melhoria das condições de

trabalho e de atendimento. Para isso a Humanização do Sistema único de Saúde se torna apta

com:

A troca e a construção de diversos saberes;

O trabalho em rede;

A identificação das necessidades, desejos e interesses dos diferentes sujeitos

inclusos no processo;

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O pacto entre os diferentes níveis e instâncias de gestão do SUS, assim como

entre gestores, trabalhadores e usuários desta rede;

O resgate dos fundamentos básicos que norteiam as práticas de saúde no SUS;

Construção de redes solidárias, participativas e protagonistas do SUS.

A formulação da Política Nacional de Humanização teve como propósito a

melhoria da qualidade da assistência Hospitalar e a garantia da consumação do Sistema

Único de Saúde, por meio da mudança dos jeitos de fazer, dos modelos de gestão e atenção

da saúde. Segundo alguns autores:

“Qualidade é o que se convenciona a chamar de qualidade. É atender (ou superar) as

expectativas do cliente, é aquilo pelo que está disposto a pagar, é diminuir o risco

para pacientes, é sentir-se bem tratado. Qualidade deveria ser resultado de um

esforço para fazer a coisa correta no momento mais adequado e da maneira certa,

não ser vista como mais uma obrigação (pontual) ou o cumprimento de um requisito

sem sentido”. (Neto & Malik, 2011).

Atualmente fazer ou divulgar que tal instituição faz o melhor possível em suas

práticas, não é suficiente para se obter qualidade. Uma das primeiras evidências para justificar

a preocupação com a qualidade em saúde é a variação da prática assistencial, mais ainda que

dos seus resultados (Neto & Malik, 2011). O tratamento de um paciente, o diagnóstico de

uma doença, podem ser visto sob diversas óticas. No tratamento de um paciente pode-se usar

diferentes procedimentos, medicamentos, exames, no entanto há uma linha tênue de limite

para a aceitação de diferenças, especialmente em um meio que responde a evidências

científicas. O que se convencionou chamar de qualidade tem a ver com evitar variações

desnecessárias principalmente se levam a um resultado pior do que o habitual (ou desejado),

(Neto & Malik, 2011). Há alterações principalmente relacionadas à ação/ reação dos

indivíduos as quais não temos como prever ou controlar. Podemos treinar colaboradores a

prestar um acolhimento a pacientes garantindo um sorriso ou uma informação correta, no

entanto não podemos garantir a maneira como este sorriso ou informação será transmitida,

bem como, não poderemos garantir como os usuários os receberão. De acordo com (Neto &

Malik, 2011) “inaceitável é a variação devida ao desconhecimento sobre a forma correta de

fazer, ou seja, à insuficiência de conhecimento técnico, ou a falta de determinado material

para a realização de algum procedimento”.

Hoje em dia as instituições de saúde têm perseguido conhecimentos e

ferramentas para a melhoria contínua dos processos de saúde. É notável a busca incessante

pela qualidade na assistência e na gestão. Várias são as acreditações oferecidas para este fim e

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este método teve inicio no final dos anos 80 quando começou a se tornar mais forte

internacionalmente uma visão que já existia nos EUA. Não era suficiente o próprio Serviço de

Saúde estar satisfeito com a qualidade do que oferecia a seus clientes. Passou então a ser

necessário uma validação externa de que valia a pena ser atendido por determinado Serviço de

Saúde ou Hospital. No Brasil atualmente temos 6.758 hospitais, sendo 21% municipais, 8%

estaduais, 1% federais, 70% privados, destes 169 são acreditados pela ONA (Organização

Nacional de Acreditação), 21 pela CBA (Consórcio Brasileiro de Acreditação), 24 IQG

(Instituto Qualisa de Gestão), 3 pela DNV (Det Norske Veritas) totalizando 217, ou seja, 3%

do total (CNES, 2012). Uma das certificações mais próximas do que definimos chamar de

humanização no Brasil é o modelo Planetree uma certificação americana fundada por um

paciente em 1978. O Planetree é um modelo de acreditação que prima pelo cuidado centrado

no paciente, ou seja, procura personalizar e transformar a experiência de cuidados de saúde

para pacientes e familiares. A Acreditação oferece um quadro estruturado para avaliar os

sistemas organizacionais e processos que são necessários para a mudança da cultura

organizacional para um atendimento centrado no paciente. Dentre os itens avaliados estão:

Seção I: Estruturas e funções necessárias para a mudança organizacional.

Seção II: Interações Humanas/independência, dignidade e escolha.

Seção III: Promoção da escolha e responsabilidade de educação do

paciente/familiar

Seção IV: Envolvimento da Família.

Seção V: Escolhas saudáveis de alimentação.

Seção VI: Ambiente de cura: Arquitetura e Projeto

Seção VII: Programa de arte/atividades de entretenimento

Seção VIII: Espiritualidade e Diversidade

Seção IX: Terapias integradas/caminhos para o bem estar

Seção X: Comunidades Saudáveis/Qualidade de vida

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Seção IX: Métricas

Obter um certificado de avaliação externa não quer dizer que uma organização é

excelente, é preciso um processo de aprimoramento constante, porque a aquisição de novas

tecnologias, conhecimento e métodos são muito dinâmicos.

A qualidade não deve ser vista como uma série de papeis a serem preenchidos,

mas como um direcionador de como fazer o correto para a maior segurança possível não só do

paciente, mas também do profissional de saúde. A qualidade deve ser responsabilidade de

todos os envolvidos no processo de saúde, deve ser um pensar coletivo, que parta do nível

estratégico, passe pelo tático e atinja o operacional.

Para formularmos indicadores é necessário termos em mente o conceito do que

é um indicador, ou seja, de que são medidas sínteses que podem nos fornecer informações

relevantes para o desempenho de um sistema ou serviço de saúde e até mesmo sobre a área de

Humanização. Segundo (Malleta, 2000) são “instrumentos projetados e utilizados para avaliar

a consecução de objetivos e metas; variáveis que permitem quantificar os resultados de ações,

obter uma quantificação inicial para termos de avaliação no momento ou comparação

posterior”. Ainda segundo (Vaughan & Morrow, 1992) “Uma meta é um objetivo específico,

que é quantificado e deve ser atingido dentro de um certo período de tempo”.

Sabemos que a Política Nacional de Humanização vai de encontro com os

princípios do SUS e demostra a necessidade de assegurar acesso e atenção integral à

comunidade.

(Filho, 2009) “aponta a complexidade do que se pode constituir como

âmbito de monitoramento e avaliação à luz da Humanização,

desafiando para a necessidade de inventar indicadores capazes de

dimensionar e expressar não somente mudanças nos quadros de saúde-

doença, mas provocar e buscar outros reflexos e repercussões, em

outros níveis de representações e realizações dos sujeitos, em suas

dimensões subjetivas, inclusive”.

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Seguem alguns indicadores sugeridos pelo autor.

1. Projetos de saúde/projetos terapêuticos elaborados e implementados por

equipes multiprofissionais.

2. Prontuário integrado (único) implementado, conforme critérios previstos nos

protocolos (lista de problemas, avaliação médica e de enfermagem, projeto terapêutico, plano

de cuidados e evolução).

3. % de pacientes internados com projetos de saúde/projetos terapêuticos

elaborados pelas equipes multiprofissionais.

4. % de casos atendidos/internados e com alta, que resultaram/geraram projetos

terapêuticos a serem conduzidos em parceria com a rede de atenção básica apontando para

novos modos, ampliados, de assegurar a continuidade do cuidado, incluindo atividades

extramuros.

5. % de prontuários com procedimentos registrados em acordo com rotinas

protocolares.

6. % de prontuários com registros regulares pelo menos da equipe médica e de

enfermagem (com lista de problemas, avaliação médica e de enfermagem, projeto terapêutico,

plano de cuidados e evolução).

7. % de prontuários com anotações legíveis dos profissionais responsáveis pela

condução dos projetos terapêuticos (equipes multiprofissionais).

8. Protocolos elaborados com participação da equipe e implementados para

abordagem integral de problemas mais frequentes no serviço.

9. Protocolos de referência e contra referência elaborados e implementados.

10. Protocolos implementados e conhecidos pela equipe do hospital sobre

contatos com os profissionais de unidades básicas a respeito dos usuários internados

procedentes dessas unidades.

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11. Protocolos de acompanhamento de doentes terminais elaborados e

implementados.

Vale ressaltar que a formulação de indicadores de caráter humanizador deve levar

em consideração a realidade local e quais são as metas estratégicas da organização. Para

apreender resultados significativos levando-se em consideração a Política Nacional de

Humanização, buscar indicadores relacionados à mesma e que demonstrem funcionamento

efetivo é de fundamental importância, ou seja, “escolher este ou aquele indicador, quantificar

esta ou aquela variável pressupõe, antes de se constituir uma questão estatística ou

epidemiológica, a explicitação da concepção, dos objetivos e metas a serem atingidos por uma

política de saúde contexto de sua implementação” (Moraes, 1994; Hartz, 1997).

Devido à relação intrínseca da Política Nacional de Humanização com o Sistema

Único de Saúde, recomenda-se cuidado na formulação de indicadores de ações e projetos de

caráter humanizador para que os mesmos não interfiram em indicadores de outras áreas da

instituição, visto que muitas vezes eles podem ser confundidos com indicadores de áreas

técnicas. Como, por exemplo, um indicador da % de protocolos de acompanhamento de

doentes terminais elaborados e implementados, pode nos fornecer dados relevantes para

formulação de ações que venham a beneficiar e amenizar os doentes que estão em Cuidados

Paliativos, no entanto não pode ser considerado um indicador de humanização. Outro

exemplo que podemos citar é o indicador sobre % de Absenteísmo, sabemos que quanto

menor este índice maior a probabilidade de uma melhor assistência aos pacientes, no entanto

esta é apenas uma suposição, não uma garantia, portanto este indicador mensura as faltas dos

colaboradores e não a qualidade, portanto é um indicador de Recursos Humanos e não de

Humanização.

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Contexto

Os indicadores de humanização foram formulados em conjunto com a equipe

multidisciplinar do Instituto da Criança no período de maio de 2012 com finalização em maio

de 2013 para que os mesmos sirvam de suporte para tomadas de decisão em relação às ações

de humanização existentes e as que poderão ser implementadas no instituto, de modo a

propiciar melhorias contínuas e a instalação de um ciclo virtuoso rumo à qualidade.

Este trabalho teve como campo de estudo o instituto da Criança (ICr), criado

pelo decreto nº 52.481, de 2 de julho de 1970 é um Departamento do Hospital das Clínicas

(HC) da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP), autarquia estadual

vinculada à Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo. O instituto é um hospital de grande

porte, com força de trabalho formada por 1569 colaboradores (incluindo terceirizados) e conta

com 210 leitos instalados. Sua receita bruta anual é da ordem de R$ 89.733.068,00/ano

(HC+FFM+ doações e aplicações). Integram o Sistema, o Hospital das Clínicas e a Faculdade

de Medicina da Universidade de São Paulo (HC-FMUSP), constituindo um conjunto de

organizações autônomas, porém inter-relacionadas por meio de regimentos internos portarias,

com o objetivo de integrar assistência, ensino e pesquisa. Este modelo busca a integração

entre os Departamentos da FMUSP, os Departamentos do HC (Institutos) e as Divisões

Assistenciais de cada instituto. Agrega-se a este sistema a Fundação Faculdade de Medicina

(FFM), fundação de direito privado que, através de convênio apoia as atividades do HC e da

FMUSP. Desta forma o HC a FFM e a FMUSP apesar de possuírem estruturas

organizacionais, financeiras de subordinação administrativa e de recursos humanos totalmente

independentes, procura atuar de forma integrada e harmônica. (Relatório de Gestão ICr,

2010).

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Metodologia

Utilizou-se levantamento bibliográfico sobre a Política Nacional de Humanização

e alguns indicadores de referência para embasamento. Também foram utilizados dados

relativos às ações de Caráter Humanizador, obtidos junto à equipe multidisciplinar da

Instituição. A formulação dos indicadores foi realizada no Instituto da Criança do Hospital

das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo no período de maio de

2012 com finalização em maio de 2013. Para a formulação dos mesmos foram utilizadas três

etapas descritas abaixo.

1. Mapeamento, Conhecimento de Serviços e Líderes da Instituição.

2. Construção de Instrumentos de Captação de Informação e Análise.

3. Sistematização de Conjunto de Indicadores - Construção Conjunta.

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Construção dos Indicadores de Ações de Caráter Humanizador

1. Mapeamento, Conhecimento de Serviços e Líderes da Instituição.

O apoio dos chamados CEO (Chief Executive Officer) ou Diretores executivos é

de extrema importância para que todas as ações e projetos relacionados à Politica Nacional de

Humanização possam acontecer e frutificar como Política Institucional. A humanização deve

ser vista como uma diretriz a ser seguida pela Instituição e ter o mesmo poder de voz e apoio

e financeiro que outras áreas.

Foram Organizadas reuniões com os gestores de todas as áreas assistenciais e

administrativas juntamente com o gerente de projetos de Humanização para realizar o

mapeamento de todas as ações existentes e ações que possuíam um caráter humanizador e

que, no entanto, ainda não haviam sido identificadas. Estas reuniões seguiram um cronograma

organizado de acordo com a disponibilidade das áreas.

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2. Construção de Instrumentos de Captação de Informação e Análise.

Após o mapeamento de todas as ações consideradas de caráter humanizador, as

mesmas foram divididas em programas seguindo os princípios e dispositivos da Política

Nacional de Humanização. A construção dos programas foi feitas pelo processo de

Brainstorm juntamente com o Grupo de Trabalho de Humanização do Instituto da Criança

formado por um representante de cada área assistencial e administrativa. Foram elaborados 12

programas nos quais foram inseridas as ações de caráter humanizador de acordo com suas

características. Neste caso o trabalho em equipe é fundamental porque cada indivíduo de

acordo com sua área de especialidade e seus conhecimentos pode contribuir, para o trabalho

que está sendo desenvolvido e consequentemente para a aprendizagem organizacional da

Instituição, ou seja, por meio de um processo de colaboração podem cooperar com

conhecimento, ideias criativas e inovadoras para o melhor desempenho da humanização e

consequentemente da organização. O trabalho em equipe oferece oportunidade para que todos

possam se expressar e emitir opinião a respeito do que está sendo construindo, trabalhar em

equipe é edificar em conjunto. Ë importante ressaltar que a presença de um líder, como por

exemplo, um gerente de projetos, possibilita um melhor aproveitamento de tempo e

organização de ideias, o mesmo pode conduzir o trabalho para alcançar um objetivo que é

comum a todos e ao mesmo tempo atingir os objetivos próprios da corporação. Os programas

de humanização construídos no Instituto da Criança foram:

Programas de Humanização do Instituto da Criança-HCFMUSP

1. Acolhimento Humanizado

2. Ambiência

3. Acolhimento com Classificação de Risco

4. Espaços de Participação e Integração dos Colaboradores

5. Gestão Participativa e Aprimoramento dos Processos de Trabalho

6. Programa Cultural, Educacional para Desenvolvimento do Protagonismo do Sujeito.

7. Programa de Inovação Terapêutica

8. Programas de Avaliação

9. Programas de Suporte e Parcerias

10. Qualidade de Vida e Sustentabilidade

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11. Valorização da Equipe Multiprofissional

12. Visita Ampliada e Direito a Acompanhante.

3. Sistematização de Conjunto de Indicadores - Construção Conjunta.

Após o trabalho desenvolvido para mapear todas as ações com caráter Humanizador

do Instituto da Criança, foi construído um portfolio para a melhor visualização dos projetos e

ações desenvolvidos pelas áreas e ações desenvolvidas com a colaboração de voluntários e

ONGS. Sistematizar um conjunto de indicadores de humanização é um grande desafio devido

à natureza subjetiva das ações e projetos de caráter humanizador, justamente porque o

material de trabalho da humanização é a relação entre os diferentes sujeitos implicados no

processo de produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores. Quando falamos em

diferentes sujeitos devemos lembrar que as aspirações o protagonismo e autonomia destes

sujeitos, a formação de vínculos de solidariedade e a participação coletiva são intrínsecas da

natureza de cada indivíduo e cada um deles poderá perceber e realiza-los de diferentes modos.

Tendo em vista a importância da construção e monitoramento de indicadores, para

a melhoria da assistência em saúde iniciamos nosso trabalho. Novamente o apoio do CEO

(Chief Executive Officer) foi de extrema significância para o andamento do processo. Como

já dito anteriormente os projetos e ações de caráter humanizador do Instituto são

desenvolvidos em sua maioria por voluntários, pela própria área ou ONGS. O passo mais

importante para o início do processo de construção de indicadores é o entendimento por parte

dos gestores e responsáveis pelo desenvolvimento dos projetos, sobre como será o processo

de construção conjunta de indicadores de Humanização. Saber quem foi o responsável por

esta solicitação, qual o objetivo desta construção conjunta e para que a usaremos no futuro,

oportuniza a abertura para o diálogo e ajuda a desenvolver a capacidade de deixar de lado

ideias pré-estabelecidas, preconceitos para que a aprendizagem em grupo possa acontecer,

contribuindo assim para a melhoria da qualidade de assistência a nossos clientes.

Depois de realizadas as explanações sobre os objetivos da construção conjunta de

indicadores a todos os gestores das áreas assistenciais e administrativas, responsáveis pela

realização de projetos e ações de humanização, o gerente de projetos de Humanização

realizou visitas às áreas para conhecer o processo de elaboração das mesmas. Estas visitas

seguiram um cronograma organizado de acordo com a disponibilidade das áreas. Para a

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construção conjunta de indicadores de ações de caráter humanizador é necessário que o gestor

da área que desenvolve a ação ou projeto tenha em mente o entendimento sobre os métodos

quantitativos e qualitativos e de que estes métodos serão elaborados para apoiar o processo de

tomada de decisão da própria área e do nível estratégico da Organização. No caso de

conhecimento insuficiente por parte do gestor da área responsável pelas ações, cabe ao

gerente de projetos, orientá-lo quanto ao tema para a continuidade do processo. Cabe ressaltar

que ninguém conhece melhor o projeto ou ação de humanização como a área e as pessoas que

a desenvolvem. A visita do gerente de Projetos de humanização as áreas é relevante porque

possibilita um diálogo com as pessoas ligadas ao projeto, a visualização concreta dos

processos ligados a determinada ação e as necessidades para melhoria da mesma. É valoroso

que o indicador construído em conjunto tenha relevância para o gestor que a desenvolve e

para o nível estratégico da Instituição. A partir disto o gerente de projetos consegue organizar,

descrever e representar os dados obtidos junto ao gestor da área. Griffith (2002), ao avaliar

indicadores de desempenho usados em hospitais, utilizou os critérios de validade do conteúdo

(se o que é avaliado é importante e coerente com a missão da organização), a confiabilidade e

sensibilidade (se o indicador reflete possíveis e reais variações), a validade de comparação (se

as comparações são distorcidas por omissão de dados ou por fatores além do controle das

organizações, ou seja, se são válidas) e independência (se um indicador acrescenta uma nova

informação).

É apropriado que haja uma interface com a área responsável pela Gestão da

Informação em sua instituição com o objetivo de padronizar e não repetir indicadores já

idealizados e monitorados. Depois da elaboração dos indicadores de ações de caráter

humanizador, cada indicador estabelecido entre o gerente de projetos e o gestor da área foi

transcrito para uma ficha de indicador, após seu preenchimento a mesma foi encaminhada

pelo gerente de projetos de humanização para o gestor da área que desenvolve a ação ou

projeto. Este método tem como objetivo armazenar o histórico de informações possibilitando

a continuidade da mensuração dos dados. Com o intuito de facilitar o processo de

recebimento dos dados, foi estabelecido que em conjunto, que no dia 01 de cada mês o

gerente de projetos de humanização enviará um e-mail lembrando aos responsáveis pelas

ações ou projetos de caráter humanizador a respeito do envio dos dados. Os responsáveis

pelas ações e/ou projetos de caráter humanizador deverão enviar os dados do dia 01 ao dia 06

de cada mês. Após o recebimento dos dados o gerente de projetos fará a compilação e análise

dos mesmos com as recomendações necessárias. Estas informações serão repassadas para um

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painel de indicadores em formato Power point, o mesmo demostrará de forma visual e

resumida os resultados cumulativos dos indicadores. O painel com os dados compilados será

enviado a Diretoria executiva, coordenação da Humanização, Integrantes do Grupo de

Trabalho de Humanização e gestores das áreas responsáveis pela realização das ações de

caráter humanizador até dia 15 de cada mês. As recomendações realizadas pelo gerente de

projetos de humanização poderão ser seguidas para a elaboração de planos de ação para

melhoria.

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Dados

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Análise dos Resultados

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Conclusão

Com a elaboração deste trabalho concluímos que no mundo

competitivo da atualidade, a informação é um elemento de extrema relevância em

qualquer organização, principalmente nas organizações de saúde, visto que as

mesmas trabalham com a unidade mais importante que compõem o sistema de

saúde: a vida. A informação é um recurso indispensável para a gestão

organizacional, nos contextos internos e externos das instituições , para tanto, é

necessário que estas sejam confiáveis e oportunas e quanto mais contínuo o fluxo

das mesmas, maior segurança e coesão haverá, contribuindo assim para o

aumento da competitividade. A formulação de indicadores de caráter

humanizador, contribuiu para minimizar as teorias de que a humanização como

política e como matéria subjetiva é muito difícil de ser mensurada. Neste caso a

formulação de indicadores e a formulação de um fluxo para obtenção dos mesmos

tornou-se uma necessidade da organização, permitindo ultrapassar uma série de

obstáculos, na medida em que passou a existir uma nova concepção do pensar ,

mostrando a importância de administrar, planejar e acompanhar a humanização

como qualquer outra área administrativa ou técnica. Apesar de alguns estudiosos

nos fornecerem alguns indicadores de referência para a humanização, devemos

lembrar que cada instituição é única, em sua forma de se organizar, definir seus

objetivos, metas e elaborar ações necessárias para a resolução de problemas

inerentes a mesma.

É importante salientar que a vantagem competitiva em qualquer

empresa se dá através da fidedignidade e rapidez das redes de comunicação e

tecnologias que conectam clientes e fornecedores com eficiência e custo

reduzido. Medir para decidir é a ferramenta essencial para o aumento da

capacidade concorrencial e a expansão do mercado de saúde, mesmo entre as

entidades públicas.

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Bibliografia

(2010). Relatório de Gestão ICr. Instituto da Criança HCFMUSP, São Paulo.

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