FUNDAÇÕES ESTATAIS DE SAÚDE - anfes.org.br · Palestra Magna: “Fundações Estatais no Brasil: histórico, evolução, ... inovadora e eficiente de gestão de serviços compartilhada,

anais do

FUNDAÇÕESESTATAISDE SAÚDE

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a n a i s | 2º SENAFES | 2015

a n a i s

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ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE FUNDAÇÕES ESTATAIS DE SAÚDE - ANFES

Diretor Presidente: Dr. Carlos Alberto Trindade (FUNDAÇÃO ESTATAL SAÚDE DA FAMÍLIA FESF-SUS)

Vice-Presidente: Dr. Juarez Wolf Verba (FUNDAÇÃO HOSPITAL MUNICIPAL GETÚLIO VARGAS - FHGV)

Secretário Geral: Dr. Gustavo Justo Schulz (FUNDAÇÃO ESTATAL DE ATENÇÃO ESPECIALIZADA EM SAÚDE DE CURITIBA - FEAES)

1º Tesoureiro: Sr. Edilberto Araújo Amorim (FUNDAÇÃO PÚBLICA DE SAÚDE DE VITÓRIA DA CONQUISTA - FSVC)

2º Tesoureiro: Marcelina Zacarias Ceolin (INSTITUTO MUNICIPAL DE ESTRATÉGIA DE SAÚDE DA FAMÍLIA - IMESF)

Organização

Elaine Rossi Ribeiro

Coordenador do Evento

Alisson Sousa

Revisão

Silvia Andrea Miranda Ribeiro

Projeto Gráfico

Ben Hur de Carvalho Corvelho

Projeto Editorial Gráfico

Visualitá Casa de Design

ANFES, Associação Nacional de Fundações Estatais de Saúde

Anais do 2º SENAFES - Seminário Nacional das Fundações Estatais da Saúde, Campo Grande, 2015.

ISBN: 978-85-93188-00-8

Associação Nacional de Fundações Estatais de Saúde

CNPJ: 19.534.298/0001-48

Av. ACM, 3840, Edf. CAPEMI, 7º Andar

CEP.: 41.820-902 - Pituba - Salvador/BA

Patrocínio

Apoio Realização

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Este livro reúne e apresenta um conjunto de artigos elaborados por técnicos e dirigentes

das entidades filiadas à ANFES e integraram o 2º Seminário Nacional de Fundações Estatais de

Saúde (Senafes).

Tais artigos enfatizam os aspectos jurídicos e as peculiaridades de cada modelo de

Fundação Estatal criada com o fim de viabilizar e dar agilidade a gestão da saúde, servindo

exclusivamente ao Sistema Único de Saúde (SUS).

Durante o evento foram apresentadas várias experiências exitosas a exemplo dos cinco

anos de Saúde da Família na FESF; Experiências de Fundação – FESP; Sistema de Medição de

Desempenho Individual no âmbito da rede de atenção básica: Impressões da experiência

implantada no Município de Canoas/ RS – FMSC; e Sistema Misto de Remuneração Médica

Variável da FSNH, dentre outros.

Ressalte-se que as experiências das diversas fundações estatais hoje existentes no

Brasil adquiriram formas e tamanhos peculiares a cada realidade com o fim de bem atender às

demandas de expansão e consolidação de serviços de saúde no âmbito do SUS. As Fundações

Estatais, que em sua essência são instituições públicas regidas pelas regras do direito privado,

especialmente naquilo que se refere ao regime de contratação de seus trabalhadores - seguindo

as regras da CLT -, o regime contábil de instituições privadas como também nos mecanismos de

compras e licitação, que seguem a regramentos próprios.

Dessa forma essas instituições têm se apresentado como um importante mecanismo de

gestão pública, com controle social, capazes de proporcionar agilidade, transparência e eficácia,

já sendo capaz de atender a um público estimado em 30

milhões de brasileiros.

Os textos aqui publicados tratam desde a Estratégia

Saúde da Família até a gestão hospitalar, revelando a

agilidade e eficácia deste tipo de instituição para enfrentar

e resolver boa parte dos problemas vivenciados no

âmbito assistencial e gerencial do SUS. Pretende-se aqui

estar deixando uma contribuição relevante a respeito

da importância e viabilidade do modelo de Fundações

Estatais de Saúde no Brasil.

apresentação

Carlos Alberto Trindade Presidente da ANFES

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programação

QUINTA-FEIRA – 26/02

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QUARTA-FEIRA – 25/02

14h00

17h00

19h00

20h30

22h00

Reunião das Câmaras Técnicas Jurídicas e de Educação e Trabalho

Credenciamento

Abertura Oficial

Palestra Magna: “Fundações Estatais no Brasil: histórico, evolução, situação e perspectivas”

Coquetel

08h30

09h00

10h00

10h30 às 11h00

11h00

12h00

12h30 às 14h00

Credenciamento

Mesa Redonda: Regime Jurídico das Fundações Estatais de Saúde

Debate e considerações finais

Coffee Break

Mesa Redonda: Financiamento para a gestão da educação e do trabalho nas Fundações Estatais de Saúde


Almoço

14h00

15h00

16h00 às 16h30

16h30

18h00

Mesa Redonda: Formas de financiamento: dependência do orçamento público versus contrato de serviços


Coffee Break

Rodada de Experiências I

- Fundação de Saúde de Vitória da Conquista – FSVC Melhoria da qualidade do atendimento da Maternidade Esaú de Matos

- Fundação Estatal Saúde da Família – FESF-SUS Programa de Residência

- Fundação Hospitalar de Sergipe – FHS Gestão de Recursos Humanos

- Fundação Estatal de Saúde do Pantanal – FESP Obtenção da imunidade tributária

- Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba – FEAES

A necessidade de motivação na dispensa do empregado público

Encerramento

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SEXTA-FEIRA – 27/02

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09h00

10h00

10h30 a 11h00

11h00

12h00

12h30 às 14h00

14h00

16h00

Mesa Redonda: Educação Permanente e formação em serviço


Coffee Break

Mesa Redonda: Contrato de Gestão e Prestação de Contas


Almoço

Rodada de Experiências II

- Fundação de Saúde Municipal de Canoas – FMSC Remuneração variável

- Fundação Estatal Saúde do Pantanal – FESP Economicidade por meio das licitações

- Fundação Saúde do Estado do Rio de Janeiro Eficiência nas contratações

- Fundação Hospitalar Getúlio Vargas Modelo de Cuidado

- Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba – FEAES A experiência com a gestão do Melhor em Casa

Encerramento

programação

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sumário

APRESENTAÇÕES INDIVIDUAIS

FESAT - Fundação Estatal de Saúde de Aparecida do Taboado

FESF - Fundação Estatal Saúde da Família da Bahia

FESP - Fundação Estatal de Saúde do Pantanal

FMSC - Fundação Municipal de Saúde de Canoas

FSVC - Fundação Pública de Saúde de Vitória da Conquista

FSNH - Fundação de Saúde Pública Novo Hamburgo

FEAES - Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba

FHGV - Fundação Hospitalar Getúlio Vargas de Sapucaia do Sul

FSERJ - Fundação Saúde do Estado do Rio de Janeiro

IMESF - Instituto Municipal de Estratégia Saúde da Família

ARTIGOS

Cinco anos de Saúde da Família na FESF-SUS

Experiências de Fundação

Sistema de medição de desempenho individual no âmbito da rede de atenção básica: impressões da experiência implantada no município de Canoas/RS

Rodada de experiências

Sistema Misto de remuneração médica variável da FSNH

A necessidade de motivação na dispensa do empregado público

Gestão do Melhor em Casa e Melhor em Casa como ferramenta de gestão

Corrente do Bem: Um modelo de gestão e humanização no cuidado

hospitalar

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apresentações individuais

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FESAT- Fundação Estatal de Saúde de Aparecida do Taboado -

A Fundação Estatal de Saúde de Aparecida do Taboado – FESAT surgiu como tentativa de resposta a

problemas concretos da gestão hospitalar no município de Aparecida do Taboado.

O modelo anteriormente utilizado para a gestão do hospital municipal foi rechaçado pelos órgãos de

fiscalização locais, haja vista a precariedade nas contratações e a nebulosidade na aplicação de recursos públicos.

Além disso, o modelo contestado apresentava dificuldade no provimento e na fixação de trabalhadores, bem

como não primava pelo investimento na qualificação e formação de profissionais.

Nessa perspectiva, foi proposto pela Administração Municipal o debate entre gestores, usuários,

trabalhadores e instituições democráticas presentes no município de Aparecida do Taboado e região, a fim

de verificar o modelo de gestão hospitalar que melhor equalizasse os problemas existentes em Aparecida do

Taboado.

Após uma série de debates e reuniões, o modelo de fundação pública de direito privado (fundação

estatal) para atuar no âmbito do Sistema Único de Saúde, supervisionando, organizando e desempenhando as

ações e serviços de assistência e gestão hospitalar foi o que melhor se adequou às peculiaridades vivenciadas

em Aparecida do Taboado.

A proposta da fundação estatal foi amplamente debatida no município de Aparecida do Taboado,

contando com realização de audiência pública, com exposição da ideia na Câmara de Vereadores e com a

aprovação do Conselho Municipal de Saúde, envolvendo, portanto, trabalhadores, usuários e gestores.

O consenso foi amplo e progressivo em função do amplo debate, fator decisivo para dar legitimidade

e força à proposta, que culminou com a sua aprovação em dezembro de 2013 na Câmara de Vereadores,

resultando na Lei Complementar n. 47/2013 e na Lei n. 1.452/2013.

A Lei Complementar n. 47/2013 definiu a área de atuação estatal sujeita à exploração por fundação

pública em Aparecida do Taboado e a Lei n. 1.452/2013 autorizou a criação da Fundação Estatal de Saúde de

Aparecida do Taboado – FESAT.

Após a promulgação da mencionada estrutura legislativa, foram tomadas as providências para a

constituição e aquisição da personalidade jurídica da FESAT.

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FESF- Fundação Estatal Saúde da Família da Bahia -

A Fundação Estatal Saúde da Família - FESF foi oficialmente instituída em maio de 2009. Na Bahia, é um

órgão integralmente público, intermunicipal, integrante da administração indireta dos municípios, sem fins

lucrativos, de interesse coletivo e dotado de personalidade jurídica de direito privado. Esse modelo surge da

combinação entre duas modalidades de instituições públicas da administração brasileira: as autarquias e as

empresas estatais.

A FESF-SUS se constitui como uma proposta inovadora e consistente para avançar no fortalecimento do

SUS e no desenvolvimento de um modelo de gestão interfederativa, atuando em todas as regiões da Bahia como

uma instituição do Sistema Único de Saúde (SUS), cumprindo função essencial para a gestão compartilhada de

serviços de saúde integrados com os entes federativos. Esse modelo inovador se apresenta como uma solução

jurídico-administrativa e sanitária para o desenvolvimento da atenção à saúde no estado da Bahia e propicia

agilidade e segurança para gestores, usuários, trabalhadores como um democrático veículo de concretização

do direito humano fundamental da saúde.

A entidade foi constituída por 69 municípios do estado da Bahia com permissão da Lei Complementar

Estadual n.º 29, de 21/12/2007, tendo como base os princípios de gestão compartilhada, democrática e

participativa. A Fundação é integralmente pública e mais autônoma como são as universidades públicas, e tão

ágil e versátil quanto são as empresas estatais.

Tem como missão ser uma alternativa pública, inovadora e eficiente de gestão de serviços compartilhada,

interfederativa e democrática no âmbito do SUS-BA; indutora de um modelo de atenção integral à saúde com

ênfase na atenção básica, para a garantia da universalização e equidade do acesso à saúde; e instituidora de

uma carreira pública para valorização do trabalhador.

A visão da instituição é ser nacionalmente reconhecida como a principal alternativa de carreira pública

interfederada da saúde – sustentável, viável para gestores e atrativa para os trabalhadores – e indutora de

excelentes resultados no cuidado e na gestão com coprodução de sujeitos conscientes e ativos na luta pela

democratização da saúde.

Como valores, possui: Compromisso com o SUS; Ética; Democracia; Eficiência e Valorização do

trabalhador.

A Fundação desenvolve, atualmente, programas e serviços como o Apoio Institucional para gestores

e profissionais da Atenção Básica; Saúde da Família; Internação Domiciliar (Melhor em Casa); Urgência,

Emergência e Especialidades; Qualificação do Parto Natural Humanizado e Apoio Matricial ao Pré-natal;

Telessaúde Bahia, incluindo apoio ao melhor uso do e-SUS; Universidade Aberta do SUS – Bahia, Projetos e

Ambiência em unidades de Saúde, entre outros. Os contratos para a execução desses programas e serviços são

firmados com a Secretaria da Saúde do Estado da Bahia ou, diretamente, com os municípios.

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A árdua e prazerosa tarefa de assegurar melhores condições para os cidadãos baianos, no que diz

respeito à área da Saúde, rendeu, à Fundação, o registro de números expressivos, a exemplo de: mais de 12

mil profissionais, dos 417 municípios baianos, cadastrados na plataforma de Telessaúde; mais de 500 partos

humanizados já realizados por enfermeiras obstetras contratadas pela Fesf-SUS; pelo menos, 3.565 usuários

foram atendidos, intensivamente em suas casas, pelas equipes de Internação Domiciliar (ID), sendo que destes

2.861 tiveram alta por melhora clínica ou por cura, apenas no ano de 2014; mais de cinco mil profissionais

participantes de oficinas presenciais promovidas pelo Telessaúde; análise e desenvolvimentos de projetos

básicos de arquitetura de unidades públicas de Saúde; entre outras ações.

Atualmente, a Fundação conta com cerca de 1.000 trabalhadores. Com a experiência destes quase

seis anos, a instituição está pronta para encarar novas empreitadas. Uma delas é o Projeto de Apoio ao

Desenvolvimento Regional do SUS a 16 municípios do Baixo Sul da Bahia, que prevê o aprimoramento e

expansão do Plano de Empregos, Carreiras e Salários (Pecs) de forma regionalizada e a oferta de apoio para o

desenvolvimento do SUS, a fim de atender demandas específicas da região. Além disso, a Fundação já iniciou

as atividades dos programas de Residência Médica de Família e Comunidade e Residência Multiprofissional

em Saúde da Família. Os programas estão sendo desenvolvidos no município de Camaçari, situado na região

metropolitana de Salvador.

Central Regional Regulação de Internações Hospitalares em Vitória da Conquista/BA

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FESP- Fundação Estatal de Saúde do Pantanal -

A cidade de Coxim, em Mato Grosso do Sul, faz parte da macrorregião de Campo Grande e é sede da

microrregião de Coxim que compreende cinco municípios: Alcinópolis, Coxim, Pedro Gomes, Rio Verde de Mato

Grosso e Sonora. A população total da microrregião é de 78.418 habitantes, segundo IBGE 2010.

A Fundação Estatal de Saúde do Pantanal (FESP), mantenedora do Hospital Regional de Coxim Dr. Álvaro

Fontoura Silva, foi criado por Lei Municipal nº 1435 em 2 de setembro de 2009 e inaugurado o hospital em 3

de março de 2010. A FESP é integrante da Administração Pública Indireta do Poder Executivo do município de

Coxim, estado de Mato Grosso do Sul, dotada de personalidade jurídica de direito privado, sem fins lucrativos,

de interesse coletivo e utilidade pública com autonomia gerencial, patrimonial, orçamentária e financeira,

quadro de pessoal próprio e prazo de duração indeterminado e com deferimento pela equipe técnica do

Ministério da Saúde para concessão do Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social na área da

Saúde – CEBAS, conforme Portaria nº 1.214 de 5/11/2014, publicada no Diário Oficial da União de 6/11/14.

Sob o Cadastro Nacional de Estabelecimento de Saúde (CNES) nº 6426190 é um hospital geral, cujos

serviços são referência para os municípios da microrregião de Coxim.

A instituição é Porta de Entrada Hospitalar de Urgência conforme Portaria GM/MS Nº1869 de 29/8/2012,

fazendo parte da Rede de Atenção às Urgências e faz parte da Rede Cegonha do Ministério da Saúde, conforme

Resolução nº 94/SES/MS e Portaria GM/MS nº 1.459, de 24/6/2011, que instituiu, no âmbito do SUS a Rede.

O Hospital possui 65 leitos (todos SUS) e presta atendimento nas áreas de Clínica Médica, Ginecologia

e Obstetrícia, Pediatria, Cirurgia Geral, Traumatologia e Ortopedia e Diagnóstico por Imagem com Serviço de

Tomografia Computadorizada. Todos os serviços são 100% contratualizados pelo SUS.

Tem habilitado o Serviço de Atenção Hospitalar (SAD), conforme Portaria SAS/MS nº 1410 de 13/12/13,

com uma equipe multidisciplinar de apoio e uma equipe multidisciplinar de atenção domiciliar.

O Hospital tem a presença de médico no local nas 24 (vinte e quatro) horas do dia, capacitado a

executar manobras de reanimação e de suporte vital, independente do plantão de sobreaviso além de plantão

de sobreaviso de especialidades médicas que permanecem à disposição da instituição de saúde cumprindo

jornada de trabalho preestabelecida (definido em Resolução CFM nº 1.834/2008)

Este hospital vem desenvolvendo seu Planejamento Estratégico e seu Plano Diretor para aumentar sua

capacidade assistencial e a qualidade na assistência. O Pronto-Socorro é a única porta de entrada que funciona

24h em Coxim, atendendo demanda espontânea e referenciada (sob regulação) da microrregião deste município

quanto por municípios da microrregião de Coxim, pelo Serviço de Atendimento Médico de Urgência (Samu) e

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Corpo de Bombeiros Militar e empresa concessionária da Rodovia Federal (BR-163), de maneira humanizada,

com acolhimento e classificação de risco conforme protocolos estabelecidos pelo Ministério da Saúde.

Após mais de quatro anos de trabalho, desde a abertura deste hospital, Coxim se consolidou como

referência para os municípios da microrregião. Houve uma evolução nas internações de 2009 a 2013, internações

estas realizadas em Coxim para os pacientes da microrregião de Coxim: Alcinópolis, Pedro Gomes, Rio Verde

e Sonora.

O Hospital Regional Dr. Álvaro Fontoura Silva tem como missão ser um hospital de referência e excelência,

prestando assistência em média complexidade aos usuários do Sistema Único de Saúde, de modo gratuito,

universal, integral e equânime, garantindo o acesso à assistência hospitalar por meio de tecnologias modernas,

profissionais qualificados e comprometidos com a presteza, humanização e a ética, com a participação social,

contemplando a microrregião de Coxim, conforme o Plano Diretor de Regionalização do Estado de Mato Grosso

do Sul.

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FMSC- Fundação Municipal de Saúde de Canoas -

Criada a partir da Lei Municipal nº 5.565, de 30 de dezembro de 2010, e tendo por Estatuto o Decreto nº

863, de 26 de dezembro de 2011, a Fundação Municipal de Saúde de Canoas (FMSC) integra a Administração

Pública Indireta do município de Canoas. Tem como finalidade principal a responsabilidade de prestar serviços

de saúde nas Unidades e Centros de Especialidades que fazem parte da Rede de Atenção Básica do município.

Com atividades em consonância com a Política Nacional de Atenção Básica (PNAB), desenvolvidas de

forma descentralizada e capilarizada, além de pautadas em princípios como a universalidade e humanização,

busca a aproximação com o usuário, a fim de tornar-se a principal porta de acesso e centro de comunicação

da Rede de Atenção à Saúde.

Constitui-se como Fundação Pública de Direito Privado, sem fins lucrativos, de natureza estatal, voltada

ao interesse coletivo e utilidade pública, com autonomia gerencial, patrimonial, orçamentária e financeira.

Além disso, a FMSC busca desenvolver programas de ensino e pesquisa na área da saúde, sempre visando

reverter tais resultados em benefício da qualidade assistencial oferecida à população.

A FMSC é vinculada à Secretaria Municipal da Saúde de Canoas e por esta é supervisionada nos termos

da legislação em vigor e conforme suas disposições legais, administrativas e estatutárias. Possui um Conselho

Curador, o qual é responsável pelo estabelecimento das metas, pela forma de sua execução, transparência

da gestão e pelo controle do seu desempenho, objetivando a garantia de serviços públicos de qualidade à

coletividade destinatária. Tal Conselho reúne-se ordinariamente a cada três meses e, extraordinariamente,

sempre que convocado pelo Presidente.

Também mantém um Conselho Fiscal, que fiscaliza mensalmente os atos administrativos dos dirigentes,

opina sobre os seus orçamentos e balanços financeiros e examina todas as contas, escriturações, registros

contábeis e documentos. A prestação de contas é realizada por meio de Relatório de Gestão apresentado à

Câmara Municipal de Vereadores.

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Tem como missão contribuir com a gestão de saúde municipal para a concretização de uma rede

integrada e articulada de serviços nas Unidades Básicas de Saúde e Centros de Especialidades, a fim de

contribuir para o fortalecimento, desenvolvimento, acesso e expansão da Atenção Básica.

Tem a visão de ser reconhecida como uma instituição atual e sustentável na gestão de serviços de

saúde, primando pela valorização e qualificação permanente de seus profissionais, tornando-se referência em

agilidade e eficiência.

São princípios fundamentais o desenvolvimento e a valorização dos recursos humanos, eficiência, foco

e monitoramento de resultados, humanização, inovação, participação corresponsável (corresponsabilidade no

cumprimento das diretrizes), sustentabilidade e transparência.

Principais números (atualizados até 20/4/2015)

• Quantidade total de funcionários: 567

- 18 livre nomeação;

- 541 empregados públicos celetistas;

- 4 estagiários;

- 4 aprendizes (projeto Aprendiz Legal).

• Quantidade de funcionários que solicitaram desligamento nos últimos 12 meses (abril de 2014 a

abril de 2015): 32;

• Quantidade de reclamatórias trabalhistas nos últimos 12 meses (abril de 2014 a abril de 2015): 15 –

sendo que destas, nenhuma procedente;

• Quantidade de capacitações oferecidas para os empregados nos últimos 12 meses (abril de 2014 a

abril de 2015): 32 (100% admitidos já participaram de pelo menos 6h/aula);

• Quantidade de projetos especiais oferecidos para a população para melhoria do acesso à Atenção

Básica do município nos últimos 12 meses (abril de 2014 a abril de 2015): 52 projetos.

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FSVC- Fundação Pública de Saúde de Vitória da Conquista -

A Fundação Pública de Saúde de Vitória da Conquista, fundação estatal de direito privado, foi criada pela

Lei Municipal nº 1.785, de 12 de dezembro de 2012, com a finalidade exclusiva de, no âmbito do Sistema Único

de Saúde do estado, desenvolver todas as ações e serviços de saúde atribuídos ao Hospital Municipal Esaú

Matos e ao Laboratório Central Municipal.

O Hospital Municipal Esaú Matos - HMEM funciona, na prática, como hospital regional, garantindo à

população de Vitória da Conquista e de outros 73 municípios pactuados atendimento obstétrico durante toda

a semana. Atualmente possui 103 (cento e três) leitos, sendo 51 (cinquenta e um) obstétricos, 10 (dez) em

Unidade neonatal de Tratamento Intensivo-UTI, 16 (dezesseis) em Intermediários-SI/Baixo Risco, 04 (quatro)

no Mãe Canguru, 18 (dezoito) em Pediatria e 05 (cinco) em Berçário lactente e presta assistência integral à saúde

da gestante e da criança, com equipe multi e interdisciplinar, buscando sempre favorecer o estreitamento dos

laços mãe e filho através de ações como o incentivo ao aleitamento materno e à internação conjunta para

mães e filhos em alojamento conjunto.

O Centro Obstétrico dispõe de serviço de Pronto Atendimento para urgências obstétricas, com assistência

multi e interdisciplinar nas 24h. Com uma média de 400 partos por mês, é considerado o principal hospital

materno-infantil da região Sudoeste da Bahia, referência para gestação de alto risco na região.

O Hospital Municipal Esaú Matos, administrado pela Fundação de Saúde de Vitória da Conquista (FSVC),

detém a certificação como Iniciativa Hospital Amigo da Criança (IHAC), da Organização Mundial de Saúde (OMS)

desde 2002, sendo o mais antigo hospital materno-infantil mantido por uma prefeitura na Bahia a contar com

UTI Neonatal e Banco de Leite Humano. A certificação tem por objetivo reduzir as taxas de morbimortalidade

infantil, por meio das boas práticas do aleitamento materno, seguindo as orientações do Manual: 10 Passos

para o Sucesso do Aleitamento Materno.

O Banco de Leite Humano do Hospital Municipal Esaú Matos conquistou em 2014 – pelo quarto ano

consecutivo – o primeiro lugar, na Bahia, em captação e distribuição de leite humano, graças às 843 doadoras

do serviço de acordo com a Rede Brasileira de Bancos de Leite Humano (RedeBLH). O Programa Ibero-americano

de Bancos de Leite Humano, o Ministério da Saúde e a Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) avaliaram o Banco de

Leite Humano do Hospital Municipal Esaú Matos como padrão ouro de qualidade no atendimento prestado

pelo serviço em 2014.

Recentemente, o Hospital Municipal Esaú Matos, em reconhecimento aos trabalhos prestados na área

de saúde da mulher, recebeu a indicação para concorrer ao prêmio “Dr. Pinotti – Hospital Amigo da Mulher”,

tendo recebido da Câmara de Deputados por tal indicação ao prêmio, uma menção honrosa ao hospital na qual

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se destacaram as ações de promoção do acesso e qualificação dos serviços de saúde da mulher no Esaú, onde

são oferecidos planejamento familiar, exames de imagem, ambulatório de pré-natal de alto-risco, assistência

ao parto, cirurgias eletivas e UTI neonatal.

O Hospital Municipal Esaú Matos abriga ainda o Programa Municipal de Residência Médica e recebe

estagiários das diversas áreas da saúde de cursos de nível superior e técnico, tendo sido inaugurado

recentemente um auditório e o alojamento para médicos residentes. O funcionamento da residência médica

no Hospital permite a qualificação e humanização do cuidado, pois diariamente os casos dos pacientes são

discutidos abertamente com a preceptoria e equipe multiprofissional, o que tende a melhorar a assistência,

além de ampliar a percepção do próprio cuidado a partir da aproximação com os pacientes e os seus familiares.

Assim, a residência médica como treinamento em serviço viabiliza a disseminação de conhecimento, educação

permanente com equipe multi em um ambiente que permite a integração de toda a equipe de saúde.

Também merece destaque a revitalização da brinquedoteca do Hospital Municipal Esaú Matos que

corrobora com as ações do Programa Nacional de Humanização da Assistência Hospitalar. O reconhecimento

legal da importância da brincadeira pode ser visto na Declaração dos Direitos da Criança, aprovada pela

Organização das Nações Unidas (ONU), em 1959. Em 2005, o direito de brincar das crianças brasileiras ganhou

mais um aparato legal, as brinquedotecas hospitalares, garantidas por meio da Lei nº 11.104/2005.

Honrando mais uma vez o compromisso de ofertar um atendimento materno-infantil humanizado, o

Hospital implementou alguns ajustes para garantir conforto, privacidade e segurança tanto para as gestantes

quanto para os acompanhantes durante o período de trabalho de pré-parto, parto e pós-parto. As alterações

fazem parte das ações em cumprimento da Lei Federal nº 11.108, que assegura às mulheres grávidas o direito

a um acompanhante durante todo o processo do parto. Com o direito ao acompanhamento assegurado na

unidade, as gestantes se sentem mais seguras e confiantes.

A Fundação de Saúde de Vitória da Conquista (FSVC) aderiu ao Projeto Minha Certidão, de iniciativa dos

governos Federal e Estadual, por meio do Programa de Erradicação do Sub-Registro Civil de Nascimento da

Secretaria de Direitos Humanos da Presidência da República. Com a adesão ao projeto, o antigo Posto Avançado

do Registro Civil (Parc) do Esaú, inaugurado em 2008, passa a ter autonomia gerencial, sendo interligado, por

meio de internet, ao Cartório de Registro Civil do município.

O Laboratório Central Municipal (LACEN), o segundo maior da Bahia, e o maior do interior do estado,

realiza diariamente uma média de 1.700 exames em pacientes de Vitória da Conquista e da macrorregião

Sudoeste. A unidade realiza mais de 100 tipos de exames, incluindo os exames de citologia e leitura de lâminas

de preventivo, além da análise das amostras que são realizadas por profissionais altamente qualificados.

Vale destacar, que todos os tubos e amostras biológicas possuem etiqueta com código de barra, garantindo a

rastreabilidade e assegurando a identificação das amostras.

O Laboratório Municipal é o maior laboratório de saúde pública do interior da Bahia e recebe há seis

anos consecutivos o selo de excelência do Programa Nacional de Controle de Qualidade (PNCQ), promovido

pela Sociedade Brasileira de Análises Clínicas (SBAC).

Administrados por meio desta fundação, tanto o Hospital Municipal Esaú Matos quanto o Laboratório

Municipal mantêm, em sua plenitude, a prestação dos serviços da Rede SUS totalmente gratuita e em

consonância com os princípios do Sistema Único de Saúde.

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FSNH- Fundação de Saúde Pública de Novo Hamburgo -

A história da criação da Fundação de Saúde Pública de Novo Hamburgo começa no ano de 2009 com

a realização do primeiro concurso público. Já no ano seguinte, assume a gestão do Hospital Municipal Novo

Hamburgo (HMNH), Pronto Atendimento, UBS, Laboratório Público, Caps, OGR, SAD e SAMU. Neste mesmo ano

iniciou-se a contratação dos primeiros concursados e a implantação das ESF.

Em 2011, já com 1.317 colaboradores, a fundação assume o programa Nutrir e o Centro de Imagens e

realiza a implantação da UPA Porte II.

Seguindo essa tendência, a Fundação continua crescendo e no ano seguinte inicia a implantação de

novas USF: ESF Morada dos Eucaliptos e ESF Getúlio Vargas; abertura do Anexo I – HMNH, nova Emergência, 62

leitos e 10 leitos UTI Adulto. Ainda habilita a Rede Cegonha, Rede de Urgência e Emergência e linha de cuidado

do AVC.

A partir de 2013, ocorreu a implantação da ESF Guarani e ampliação das equipes das demais ESFs;

reforma e adequação das Unidades Cardio e Neuro; orçamentação HMNH – SES/RS; reforma e requalificação

da UTI adulto – 14 leitos e ainda a habilitação do programa Melhor em Casa.

Em parceria com a Feevale e GHC, ocorre em 2014 a implantação do programa de Residência

Multiprofissional. Neste ano também foi firmado um convênio com o Ministério da Saúde para a construção de

um novo prédio do complexo hospitalar e reforma e melhorias na UTI Neonatal e Centro Obstétrico; assume

a USF Liberdade e USF Kroett.

Em 2015 deu início à implantação da Estratégia de Saúde Bucal (ESB), ampliação dos serviços de saúde

mental e a implantação do Programa de Residência Médica.

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HISTÓRIA DA FSNH - LINHA DO TEMPO

- Criação da

Fundação de Saúde

Pública de Novo

Hamburgo

- Primeiro

concurso público

- Assume Gestão

do Hospital

Municipal Novo

Hamburgo

(HMNH), Pronto

Atendimento, UBS,

Laboratório

Público, CAPS,

OGR, SAD e SAMU

- Contratação dos

primeiros

concursados

- Início da

implantação das

ESF

- Assume:

Programa Nutrir e

Centro de Imagens

- Implantação UPA

Porte II

- Implantação de

novas USF: ESF

Morada dos

Eucaliptos, ESF

Getúlio Vargas

- Abertura do

Anexo I - HMNH,

Nova emergência,

mais 62 leitos e 10

leitos de UTI

Adulto

- Habilitações:

Rede Cegonha,

Rede de Urgência e

Emergência e

Linha de Cuidado

do AVC

- Implantação ESF

Guarani e

ampliação das

equipes demais

ESF

- Reforma e

Adequação da

Unidade Cardio e

Neuro

- Orçamentação

HMNH - SES/RS

- Reforma e

requalificação da

UTI adulto - 14

leitos

- Habilitação do

Programa Melhor

em Casa

- Implantação

Programa de

Residência

Multiprofissional

em parceria com

Feevale e GHC

- Firmado convênio

com MS para

construção de novo

prédio do

complexo

hospitalar

- Reforma e

melhorias da UTI

Neonatal e Centro

Obstétrico

- Assume: USF

Liberdade e USF

Kroeff

- Início da

implantação da

Estratégia de Saúde

Bucal (ESB)

- Ampliação dos

serviços de Saúde

Mental

- Implantação

Programa de

Residência Médica

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

ORÇAMENTO (R$): 48,1 MI

PROFISSIONAIS: 674

52,7 MI

1.317

68 MI

1.352

97 MI

1.476

112 MI

1.524

-

1.752 (abr)

21


FEAES- Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba -

Criada em 21 de dezembro de 2010, pela Lei Municipal nº 13.663, a Fundação Estatal de Atenção

Especializada em Saúde de Curitiba - Feaes, objetiva executar e desenvolver ações e serviços de saúde

ambulatorial especializada, hospitalar, apoio diagnóstico e de ensino e pesquisa, todos no âmbito do Sistema

Único de Saúde (SUS).

É uma entidade de personalidade jurídica de direito privado, com autonomia gerencial, patrimonial,

orçamentária e financeira, sujeita ao regime jurídico próprio (das entidades privadas sem fins lucrativos de

beneficência social), que integra a estrutura da administração indireta do município de Curitiba e apresenta a

natureza de uma fundação pública. A Feaes representa um novo modelo de gestão que, por suas características

jurídicas, permite a implementação e viabilização ágil das políticas públicas de saúde.

Com valores como ética, eficiência, sustentabilidade, transparência, valorização do empregado, sustenta

a visão de ser reconhecida como instituição inovadora em práticas de gestão em serviços de saúde, e a missão

de colaborar com a gestão municipal de saúde nos serviços especializados, inaugurou em 2012, o Hospital

do Idoso Zilda Arns (Hiza) – o Serviço de Atenção Domiciliar (SAD), além dos Serviços Médicos e de Apoio às

Unidades de Pronto Atendimento (UPAs/UMS 24h). No início de 2013 assumiu, em tempo recorde, a gestão do

Centro Médico Comunitário Bairro Novo, impedindo seu fechamento iminente, e os Caps Pinheirinho, Portão,

Boqueirão, Boa Vista, Cajuru e Bairro Novo. Em 2014, a Feaes assumiu a gestão da UPA Matriz – nona UPA da

cidade, junto ao HC/UFPR, evitando a desassistência na área de serviços médicos de Curitiba.

As atividades e os serviços de saúde executados pela Feaes são desenvolvidos de maneira sistêmica,

e integram uma rede regionalizada e hierarquizada em nível de complexidade crescente do SUS de Curitiba,

a qual observa todos seus princípios e diretrizes, em especial, a fiscalização e o acompanhamento pelo

Conselho Municipal de Saúde. Todas as ações da Feaes são monitoradas e avaliadas pela Secretaria Municipal

da Saúde (SMS), com metas preestabelecidas, baseadas nos compromissos do plano de governo e demandas

da população.

A Feaes possui como órgão de direção, controle e fiscalização, o Conselho Curador formado por

representantes de diferentes entidades, investidos como conselheiros por um prazo de dois anos, garantindo

sempre a participação do controle social.

O Contrato de Gestão, acordado entre a SMS e a Feaes, possibilita o monitoramento constante de um

elenco de indicadores que permitem avaliar o cumprimento das metas, os custos dispendidos, a aplicação dos

recursos financeiros e o nível de satisfação dos usuários. A Feaes prima pela transparência, pela ética e pela

definição de prioridades, tendo como princípios a eficácia, a eficiência e a efetividade neste processo, sempre

em parceria com a SMS.

22

Apesar de todas as dificuldades iniciais para a implantação deste “novo” modelo de gestão no SUS,

a Feaes tornou-se essencial para a viabilização do gerenciamento de serviços de saúde complexos na área

especializada, como é o caso de hospitais, serviços de urgência e emergência (UPAs) e os Centros de Atenção

Psicossocial (Caps).

As respostas da fundação nestes dois anos e oito meses de existência foram ágeis e adequadas,

impedindo o fechamento de uma maternidade, que já realizou quase dois mil partos desde então, assim como

a interrupção dos atendimentos em saúde mental através dos Caps, antes administrados por Organizações

Não-governamentais (ONGs).

Se não bastassem estes exemplos, o Hiza tornou-se uma referência de atendimento cortês com qualidade

técnica refletida na taxa de satisfação dos usuários.

Se no campo assistencial os benefícios da fundação têm se mostrado inquestionáveis, no campo

financeiro encontra-se o seu maior desafio. A necessidade de provar economicidade aliada à eficiência é uma

exigência para qualquer gestão pública nos dias atuais. Isto se torna muito desafiador frente às obrigações legais

impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), minimizadas em parte pela obtenção do Certificado

de Entidades Brasileiras de Assistência à Saúde que desonerou a fundação em cerca de dois milhões de reais

ao mês.

Por outro lado, a necessidade oportunizou a busca incessante da economia nos detalhes, desde compras

e licitações até redução do nível de ociosidade com otimização do tempo pago aos profissionais de saúde, sem

perder a qualidade no atendimento. Eis o desafio.

23


Informações referentes aos anos de 2013/2014 com o apoio das coordenações, gerências, assessorias e

direções das unidades da Feaes.

Instituto de Ensino e Pesquisa da FEAES

Centros de Atenção Psicossocial Caps

Serviço de atendimento Móvel de Urgência

Hospital do Idoso

Unidades de Pronto Atendimento

Programa Melhor em Casa

Maternidade Bairro Novo

4.099 participantes em atividades de educação permanente

Residências Médicas: 39 vagas

Residências: 28 vagas

20 pedidos de pesquisa

909 alunos em formação

6 instituições credenciadas

60 visitas técnicas realizadas nas unidades da FEAES

1.366 novos casos atendidos nos Caps da FEAES

Mais de 6 mil pacientes frequentando as unidades

28.115 atendimentos médicos

134 leitos

8.163 internamentos

2.791 cirurgias

439.323 mil exames de imagem

1.3 milhão de atendimentos

885.108 exames laboratoriais

8.663 ecografias e tomografias

Mais de 4 mil leitos hospitalares liberados para o SUS

5.200 admissões em 2014

435 é a média mensal de pacientes

8 mil pacientes atendidos em domicílio

43 leitos

20 alojamentos conjuntos

24 UBS vinculadas

3.731 partos

75% partos normais

Centro MédicoComunitárioBairro Novo

Desenvolvimento de Competências

48.313 mil consultas realizadas

414.991 atendimentos

99% dos pacientes e/ou familiares entrevistados indicariam o hospital

24

FHGV- Fundação Hospitalar Getúlio Vargas -

A história da Fundação Hospitalar Getúlio Vargas, de Sapucaia do Sul, tem início em novembro de 1970,

com a criação do hospital municipal pela Lei nº 300, de 14 de novembro de 1970. A construção de um hospital,

à época, foi uma iniciativa da própria comunidade, motivada pela ausência de um atendimento de saúde mais

próximo. Por cerca de 40 anos, o hospital atuou sob a natureza jurídica de autarquia.

A atual gestão assumiu em 1º de janeiro de 2009, encontrando uma situação de grande fragilidade, tanto

do ponto de vista técnico quanto administrativo. A oferta de serviços estava limitada a 60 leitos de internação,

com uma unidade de 23 leitos fechada, três leitos para atendimento de UTI e apenas uma sala cirúrgica em

funcionamento.

De imediato, um novo modelo de gestão foi adotado. A gestão colegiada, aproximando os profissionais da

assistência aos demais da gestão hospitalar, contribuiu diretamente com a qualidade dos serviços prestados.

Tais alterações trouxeram como resultado imediato, a melhoria da qualidade dos serviços prestados. Estas

mudanças geraram um crescente número de atendimentos e, como consequência, a necessidade de ampliar o

quadro de profissionais do hospital.

O modelo de assistência adotado incluiu a medicina hospitalar, um sistema de atendimento que reforça

o trabalho em equipe, integrando profissionais das áreas médica, de Enfermagem e de apoio, como Fisioterapia

e Farmácia. Na medicina hospitalar, o médico desenvolve um trabalho rotineiro, integrado aos demais

profissionais, participa de ações de gestão voltadas à qualidade assistencial e à eficiência nos resultados

institucionais. Tal modelo tornou o Hospital Municipal Getúlio Vargas pioneiro, entre os hospitais públicos no

Rio Grande do Sul, na implantação da medicina hospitalar.

O novo perfil de atendimento passou a exigir uma forma de gestão mais adequada, que permitisse

não apenas a ampliação do quadro de pessoal, mas também a busca de mais tecnologia, mais estrutura,

mais pesquisa. Uma grande evidência de que o caminho trilhado era acertado foi o resultado apresentado na

pesquisa realizada pela Secretaria Estadual de Saúde em 2010, que colocou o Hospital Municipal Getúlio Vargas

entre os 10 melhores hospitais públicos do Rio Grande do Sul, contrastando com avaliação do ano anterior que

colocava a casa de saúde na 274ª posição.

Era determinante a ampliação do quadro de pessoal. Crescia a necessidade de absorver novas tecnologias

e de adequar a estrutura para o novo panorama que se delineava. Assim, em junho do mesmo ano, houve

alteração da personalidade jurídica do hospital, com a criação da Fundação Hospital Municipal Getúlio Vargas,

passando a configurar-se como fundação pública de direito privado.

25


Este momento consolidou o novo modelo de gestão e de assistência, tendo como eixos norteadores a

ampliação de serviços, a articulação com as demandas da rede local e regional de saúde e o aprimoramento das

relações entre as equipes e a comunidade. Transformar o hospital em fundação foi o caminho que possibilitou

ampliar a oferta de serviços e, desta forma, atender plenamente a comunidade de Sapucaia do Sul.

A combinação de um novo modelo de atenção na assistência e nos recursos disponibilizados por

incorporação tecnológica abriu o caminho para reconquistar a confiança da comunidade de Sapucaia do Sul

na saúde do município. Como resultado, foi crescente o número de atendimentos, implicando a necessidade

de ampliação dos serviços e a adequação do quadro de profissionais. Indo além, o modelo de gestão adotado

no início de 2009 assegurou um crescimento seguro e eficaz, tornando a Fundação uma referência em gestão

de saúde pública.

Em julho de 2011, o grupo gestor da Fundação foi convidado pelo estado do Rio Grande do Sul a assumir a

gestão do Hospital Tramandaí. O convite foi baseado na confiança e no reconhecimento dos resultados obtidos

em Sapucaia do Sul. No mesmo mês, o SPA de Sapucaia, antes vinculado à Secretaria de Saúde do município,

passou a ser gerido pela Fundação.

A partir deste momento, o êxito na gestão nas diversas unidades e a parceria da administração municipal

de Sapucaia do Sul agregaram forças ao movimento do governo do estado de recuperação da saúde pública

do Rio Grande do Sul. Em julho de 2012, o Hospital Municipal Getúlio Vargas passa a ser cofinanciado pela

Secretaria Estadual de Saúde, garantindo atendimento 100% SUS, o que se estenderia, em seguida, para as

demais unidades da Fundação.

Atualmente, a FHGV faz gestão 100% SUS de dez unidades assistenciais públicas: no município de

Sapucaia do Sul, o Hospital Municipal Getúlio Vargas (HMGV), o Serviço de Pronto Atendimento (SPA), a Unidade

Central de Especialidades (UCE) e o Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU); no litoral do estado, o

Hospital Tramandaí (estadual) e o Hospital Municipal de São José do Norte (HMSJN); em Rio Pardo, o Hospital

Regional do Vale do Rio Pardo; em Charqueadas, o Hospital Municipal de Charqueadas; em Viamão, o Serviço

de Pronto Atendimento; em Lajeado, a UPA tipo 2 do município. Em Rio Grande, a FHGV presta consultoria

técnica na Organização de Cuidado da Associação de Caridade Santa Casa.

O modelo assistencial das unidades hospitalares está estruturado em linhas de cuidado e na gestão

compartilhada, um modelo articulado em rede, que assegura a qualidade dos serviços disponibilizados pelo

Sistema Único de Saúde. Buscando imprimir uma identidade no atendimento, a FHGV adotou o monitoramento

e avaliação de indicadores de cada unidade, um mecanismo que fornece informações permanentes para a

organização de processos e qualificação dos serviços. Estes mesmos dados também são usados na elaboração

de projetos para captar recursos estaduais e federais.

As linhas de cuidado adotadas nos hospitais estão associadas às demais instâncias de atendimento

da rede de saúde. A proposta visa reorganizar processos de trabalho, com base no atendimento integral,

promovendo o vínculo e a responsabilização.

O atendimento nos hospitais acompanha a lógica de “Acolhimento e Classificação de Risco”, conforme

preconizado pelo Ministério da Saúde, de assistência médica com cobertura horizontal realizada pelos médicos

rotineiros e de retaguarda dos serviços de pronto atendimento, garantindo a inexistência de superlotação nas

emergências e a qualidade do serviço prestado aos usuários.

26

Além da atenção à saúde, a FHGV abre também seus espaços para novos profissionais, como no Programa

de Residência Integrada, da Escola de Saúde Pública do RS, onde residentes, com formação em diversas áreas de

saúde, desenvolvem suas atividades junto aos diversos níveis de atendimento da rede de saúde do município.

Nessa mesma linha, existem seis programas de residência médica habilitados pelo MEC, quatro em 2014,

como a Anestesiologia, Clínica Médica, Pediatria e Psiquiatria; e dois em 2015, Cirurgia Geral e Ginecologia e

Obstetrícia.

O universo de ações que recolocaram a Fundação Hospitalar Getúlio Vargas no cenário de saúde no

estado do Rio Grande do Sul proporcionou a construção de uma estrutura enxuta, que valoriza suas equipes e

mantém a permanente atenção na busca de recursos para aquisição de novas tecnologias.

27


FSERJ- Fundação Saúde do Estado do Rio de Janeiro -

A história da Fundação Saúde do Estado do Rio de Janeiro inicia-se com a promulgação da Lei Estadual

nº 5.164/2007 que autorizou a instituição de três fundações estatais: a Fundação Estatal dos Hospitais Gerais,

a Fundação Estatal dos Hospitais de Urgência e Emergência e a Fundação Estatal dos Institutos de Saúde. Em

28 de agosto de 2012, primando pela eficiência, a Lei estadual n° 6304 incorporou essas entidades criando

a Fundação Saúde do Estado do Rio de Janeiro. Os serviços prestados são desenvolvidos de acordo com as

diretrizes constitucionais e legais previstas para o Sistema Único de Saúde, obedecendo aos princípios gerais

que regem a Administração Pública.

O Governo do Estado do Rio de Janeiro, ao instituir a Fundação Saúde, privilegiou o princípio da eficiência

na sua mais ampla acepção, buscando uma nova política na área da saúde, visando o atendimento de alta

qualidade e excelência aos usuários dos serviços públicos de saúde no âmbito estadual.

O desafio da atual gestão da Fundação Saúde é a busca da excelência, cuja trajetória passa necessariamente

pelo compromisso, comprometimento e envolvimento das partes interessadas. Diante dessa premissa,

a Fundação Saúde tem implementado uma Metodologia de Qualidade alinhada às diretrizes da Secretaria

Estadual de Saúde, que possibilitam melhoria contínua dos serviços, desburocratização dos processos de

trabalho, educação continuada e humanização da saúde.

O objetivo institucional é gerenciar a execução e prestação de serviços de saúde, no âmbito do SUS,

oferecer à população assistência de qualidade, garantir equipe permanente de profissionais de saúde aprovados

em concurso público e oferecer salários compatíveis com o mercado de trabalho.

A cada ano o realinhamento estratégico se baseia nos valores – Comprometimento, Eficiência, Respeito,

Transparência e Integração - para cumprir a missão de gerenciar unidades públicas de saúde em consonância

com a Secretaria de Estado de Saúde e ser reconhecida por disponibilizar o melhor modelo de gestão de

unidades de saúde do estado do Rio de Janeiro, no âmbito do SUS.

Ao longo dos primeiros três anos (2012 – 2015), a Fundação Saúde ampliou sua abrangência e prestação

de serviços, passando a gerir quatro unidades de saúde plenamente, 12 sob gestão progressiva e 9 por termo

de cooperação técnica. Encontram-se sob a gestão plena da Fundação Saúde a Central Estadual de Transplante

(CET/PET) e três institutos especializados do estado do Rio de Janeiro. O Instituto Estadual de Cardiologia

Aloysio de Castro (IECAC), o Instituto Estadual de Diabetes e Endocrinologia Luiz Capriglione (IEDE) e o Instituto

Estadual de Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti (Hemorio).

Após a realização de três concursos públicos, no período, a Fundação Saúde contratou aproximadamente

5.300 empregados. Com a previsão de incorporação de outras sete unidades de saúde ela passará a contar com

quase o dobro deste número, o que se configurará num grande desafio para a consolidação da transformação

de paradigma da gestão de saúde pública no estado do Rio de Janeiro.

28

IMESF- Instituto Municipal de Estratégia Saúde da Família -

Contextualizando sua História

O IMESF foi criado pelo poder executivo do município através da Lei Municipal nº 11.062/2011, tendo

seu estatuto instituído a partir do decreto nº 17.131/ 2011. É uma Fundação Pública de Direito Privado com

personalidade jurídica própria, sem fins lucrativos, com atuação exclusiva no âmbito do SUS e da Atenção

Básica no município de Porto Alegre.

A Atenção Básica configura um espaço potente para garantir acesso à saúde como direito e conquista

social. Constitui-se por serviços que objetivam a promoção, prevenção, assistência e reabilitação da saúde,

priorizando a Estratégia Saúde da Família (ESF) como modelo de atenção, além de garantir o acesso, coordenar o

cuidado e ordenar a rede de atenção à saúde, mantendo unidades de saúde estruturadas e com base territorial,

além de garantir o mais elevado grau de descentralização e capilaridade.

A criação do IMESF como estratégia de consolidação da Atenção Básica no município, se constituiu

como potente instrumento de gestão do trabalho e educação em saúde, a fim de viabilizar melhores condições

de trabalho e a promoção da expansão sustentável, equânime e qualificada da Atenção Básica.

O IMESF tem como missão promover a implantação, ampliação, consolidação, qualificação do acesso à

população aos serviços de Atenção Básica em Porto Alegre. Os valores do IMESF estão calcados nos princípios do

SUS e da ABS: promoção da saúde, prevenção de doenças, reabilitação, diagnóstico e tratamento, humanização,

acesso universal, coordenação do cuidado, integralidade, longitudinalidade e educação permanente.

O IMESF iniciou as atividades em novembro de 2011 com a nomeação da Diretoria Executiva. Em 2012 foi

realizado o primeiro concurso público e possibilitou ao município avançar na ampliação do número de equipes

de Saúde da Família e de Saúde Bucal.

Com a criação do IMESF foi possível avançar na cobertura da Atenção Básica/Saúde da Família do

município, passando de 23% em 2011 para 53% em março de 2016, um aumento de 117 de equipes de Saúde da

Família através do IMESF. As equipes de Saúde Bucal tiveram um aumento expressivo passando de 15 equipes

em 2011 para 126 equipes em março de 2016.

Atualmente o IMESF conta no seu quadro funcional com 1.688 profissionais, sendo 41 médicos, 210

enfermeiros, 79 dentistas, 342 técnicos de enfermagem, 46 Técnicos de Saúde Bucal, 72 Auxiliares de Saúde

Bucal, 732 agentes comunitários de saúde e 122 agentes de combate às endemias, além de 44 trabalhadores

29


na gestão/administração (Vice-presidente, diretores, administradores, assistentes administrativos, contador,

assessores jurídicos, técnicos em contabilidade e técnicos em segurança do trabalho).

Acreditamos que a criação do IMESF foi um poderoso instrumento de afirmação, expansão e qualificação

da atenção básica no município de Porto Alegre, pois possibilitou uma grande ampliação desses serviços, mas

também estabeleceu uma nova lógica de gestão do trabalho, carreira profissional e estabilidade de contratação

dos profissionais da saúde.

30

artigos

31


CINCO ANOS DE SAÚDE DA FAMÍLIA NA FESF-SUS

ESTEVÃO TOFFOLI RODRIGUES

Este texto pretende abordar, de forma crítica e panorâmica, um pouco da história da Fundação Estatal

Saúde da Família (FESF-SUS), em seus cerca de cinco anos de existência, com especial ênfase à sua atuação

na atenção básica à saúde. Não pretende, portanto, realizar uma detalhada apresentação da estrutura da

Fundação, dos “porquês” de sua existência, de sua natureza jurídico-administrativa singular, etc.

A FESF foi fundada em 2009 por um conjunto de 69 municípios do estado da Bahia. É uma fundação

intermunicipal, que presta serviços para os governos municipais, estadual ou federal. Na realidade atual

(2015), há apenas contratos com municípios que não instituíram a fundação, e com o governo do estado da

Bahia, via Secretaria de Saúde. Nos primeiros três anos de seu funcionamento, entre 2009 e 2012, a fundação

só prestou serviço aos municípios, exclusivamente na área da atenção básica (Saúde da Família). A partir de

2012, a FESF iniciou a prestação de serviços também para a Secretaria Estadual da Saúde, ampliando muito o

escopo de sua atividade. A partir de então, iniciou serviços relacionados ao telessaúde, à regulação em saúde,

à oferta sistemática de processos de educação permanente para toda a rede de serviços estaduais, à atenção

hospitalar, à atenção domiciliar, entre outros, cuja apresentação extrapola a intenção deste relato.

O foco aqui estará restrito à história da Saúde da Família na fundação. E há uma proposital intenção

de não se apresentar como um relato de uma experiência exitosa, para que não haja um prévio julgamento

do mérito, e para que não sejam minimizadas as dificuldades e desafios impostos pelo cotidiano. É um relato

sobre a realidade enfrentada pela FESF, sem filtros propagandísticos ou de defesa intencional. Um relato que

pretende ser útil para a produção de reflexão sobre os cinco primeiros anos de uma instituição nova, que se

pretende inovadora.

O debate sobre a Saúde da Família, a atenção básica, está presente em poucas fundações públicas de

direito privado (FPDP) no Brasil. Salvo engano, são cerca de duas ou três fundações que têm por objeto de

trabalho a atenção básica. Talvez por isso a problemática aqui apresentada não seja tão familiar para as demais

fundações, e esta singularidade pode ser positiva para a apresentação.

Em primeiro lugar, é importante destacar que o projeto de Saúde da Família da Fundação, ou o “Modelo

FESF-SUS”, deve ser considerado algo ainda em implantação. Já há uma experiência acumulada, mas ainda não

parece adequado afirmar que se trata de uma experiência acabada, consolidada, plenamente implantada. Por

diversas razões, que se espera que este texto possa tratar, trata-se de um modelo em construção, em processo.

Tratando-se a questão do ponto de vista histórico, é importante perceber que as justificativas presentes

em 2009 no discurso dos diversos atores sociais (mais enfaticamente os gestores e os trabalhadores) para a

criação de uma fundação pública de direito privado voltada centralmente para a Saúde da Família ainda são

absolutamente pertinentes e atuais. E merecem ser discutidas.

São justificativas que dizem respeito à precarização de relações de trabalho na Saúde da Família, na

atenção básica, e que, infelizmente, ainda são muito presentes. Precarização que se traduz na alta rotatividade

dos profissionais, nas dificuldades de provimento e fixação (apesar do Mais Médicos), na ausência de proposta

32

de carreira para a maior parte dos trabalhadores da atenção básica. Em consequência, dificuldades na formação

e na educação permanente dos profissionais, fragilidade na geração de vínculos entre os profissionais das

equipes e entre esses e os usuários, insuficiência na longitudinalidade e na coordenação do cuidado, etc.

Enfim, importantes empecilhos na consolidação da Política Nacional de Atenção Básica, relacionados à gestão

do trabalho e da educação dos profissionais das equipes.

Persiste ainda hoje, com grande ênfase, a necessidade de uma carreira pública para a atenção básica.

Na Bahia e em todo o Brasil. A FESF-SUS, embora tenha sofrido grandes dificuldades desde sua criação, ainda

se apresenta como uma das únicas propostas concretas para a solução da problemática da precarização das

relações de trabalho na atenção básica, e para uma carreira pública para os trabalhadores. Em todos os espaços

públicos e oportunidades de debate esta questão retorna e não se vislumbra uma outra resposta. Algo como:

se um modelo de carreira como o da FESF-SUS não é o desejável para a atenção básica, qual o é? Qual outra

alternativa existe, ou pode ser criada? A estas perguntas sempre tem se seguido um silêncio que convoca à

reflexão sobre a importância e a realidade da FESF-SUS, como uma experiência concreta e como possibilidade

de modelo a ser replicado.

É notável e de amplo conhecimento a grande dificuldade enfrentada por municípios de pequeno porte

(a imensa maioria dos municípios da Bahia e do Brasil) para conseguir contratar profissionais para a Saúde da

Família. Especialmente para tentar criar carreiras. Há restrições de ordem legal para o limite do teto salarial,

que não pode ultrapassar o do chefe do executivo municipal e que recebe valores insuficientes, de maneira

geral, para a fixação de profissionais de nível superior (especialmente médicos).

Há a dificuldade de manutenção dos profissionais nos municípios. Qual a capacidade de um município

de pequeno porte (digamos, de menos de 50, 20 mil habitantes) de manter um profissional de nível superior,

por 40 horas semanais em seu território, durante dois, cinco, 10, 20, 30 anos (uma carreira)? Qual é, por outro

lado, a capacidade desses municípios de menor porte de organizarem e manterem uma equipe técnica mínima

suficiente para gerir uma carreira? Por essas e outras razões, parece clara a necessidade de uma carreira

supra-municipal, portanto, que garanta possibilidade de migração planejada do profissional entre diferentes

municípios (provavelmente, com portes populacionais ascendentes, até atingir a capital).

No caso específico da implantação da FESF, houve sempre uma preocupação da Fundação não ocupar o

lugar de formulação da política de saúde. A formulação das políticas é de responsabilidade da administração

direta, das Secretarias Municipais de Saúde, da Secretaria Estadual, do Ministério da Saúde. O papel da FESF

sempre foi o de diálogo com essas políticas formuladas. E foi dentro dessa lógica que se aprovou, na Comissão

Intergestores Bipartite da Bahia (CIB-BA), em 2009, o chamado Programa Interfederado de Desenvolvimento da

Saúde da Família no estado, que deu o impulso necessário para a FESF se colocar como alternativa para tentar

colaborar na solução das questões colocadas. A partir de então, a Fundação pode estabelecer os contratos de

gestão com os municípios e, na sequência, desenvolver a implantação de equipes de Saúde da Família, de

Núcleos de Atenção à Saúde da Família, de apoio às gestões municipais, etc.

O trabalho da FESF na atenção básica, além da própria ação direta de suas equipes de trabalhadores, passa

também por intervenções voltadas para a qualificação da gestão da atenção básica e para o desenvolvimento

de uma política de gestão do cuidado dos municípios. Para tanto, foi desenvolvida uma série de instrumentos,

ferramentas de gestão por resultados, como o plano de ações e resultados em saúde, o plano de desenvolvimento

da gestão e do cuidado. São instrumentos e ferramentas já descritos em uma série de outros textos e encontros,

e a ênfase aqui será em um relato do processo, da maneira como isso pode se desenvolver e suas dificuldades.

33


Alguns números podem ajudar nesse raciocínio. A Bahia tem 417 municípios. Antes da criação da FESF,

o processo de articulação com os gestores municipais conseguiu garantir que 256 municípios (mais de 60%

dos municípios baianos) assinassem o Protocolo de Intenção para a criação da Fundação. Desses municípios,

110 conseguiram aprovar leis em suas câmaras municipais criando a FESF como estrutura pertencente às

suas administrações indiretas. Dentre esses, 69 concluíram o processo de formalização cartorial e apartaram

patrimônio para a constituição da FESF. Formalmente, a FESF pertence a estes 69 municípios instituidores.

Posteriormente, em 2009, 69 municípios (não coincidentes com os instituidores) firmaram Contratos de Gestão

com a FESF. Mas apenas 40 deles tiveram contratos ativos.

Esses contratos viabilizaram a entrada dos primeiros concursados, que entraram na carreira da Fundação.

Na Saúde da Família, portanto, a FESF tinha, em 2010, 147 profissionais, correspondendo aos 40 Contratos de

Gestão (CG) ativos. Esses números passaram para: 38 CG em 2011, com 234 profissionais; 23 CG em 2012, com

194 profissionais; 19 CG em 2013, com 104 profissionais e 6 CG em 2014, com 42 profissionais.

Uma redução drástica, portanto, do número de Contratos de Gestão e de profissionais lotados na

Saúde da Família. E por que ocorreu esse movimento? Essa redução do número de contratos foi realizada

majoritariamente por ação direta da FESF, movida por inadimplência reiterada e muito intensa por parte

dos municípios. Em 2012, como exemplo, pode-se afirmar que os Contratos de Gestão tiveram mais de 70%

de inadimplência por parte dos municípios. Destaca-se que, em todos esses momentos, a FESF conseguir

manter o pagamento regular e pontual de seus trabalhadores. Mas até um limite. Ou seja, havia um sistema de

financiamento da FESF absolutamente insustentável, que ensejou a redução de contratos.

Uma série de fatores contribui para essa dificuldade de financiamento, mas as duas questões centrais

parecem ser: a quase exclusiva responsabilidade do ente municipal em pagar a conta e o (ainda) alto custo

de contratação da FESF. Com a redução da arrecadação municipal e a redução do recurso proveniente do

Fundo de Participação dos Municípios (FPM), os municípios tiveram redução de capacidade de sustentar os

contratos. E, em termos de custo da FESF, a permanência do alto custo da desprecarização, especialmente

em seu componente previdenciário (cota patronal do INSS paga pela FESF), permanece como questão não

solucionada. A desprecarização é cara, e recai quase que exclusivamente sobre o município, o ente mais

fragilizado da federação.

Os caminhos elaborados para a manutenção da existência da FESF, apesar da crise apresentada, passaram

por duas grandes direções. Uma primeira, já referida, consistiu na ampliação do escopo de seus serviços para

além da atenção básica, incorporando o governo estadual como um importante contratante (responsável pela

maior parte da receita da instituição). E uma segunda, que consiste na criação de um programa integrado

de Residência em Saúde da Família na FESF-SUS, em sintonia com as mudanças nacionais na formação dos

profissionais médicos – trazidas pelo Mais Médicos – e com a necessidade sempre presente de melhoria

da formação dos profissionais da área da saúde para a atuação na atenção básica. Essas duas direções, em

especial a referente à residência, tem tido desenvolvimentos muito relevantes, mas não serão aqui relatadas,

por fugirem do objetivo deste texto.

Para uma análise crítica da experiência dos cinco anos de Saúde da Família na FESF, é importante que

se destaquem alguns aprendizados. Apesar de todas as dificuldades e contradições cotidianas enfrentadas,

parece claro o mérito da existência de um concurso público de acesso universal e da existência de uma

carreira. Os relatos de gestores e trabalhadores que acompanharam a FESF nesses primeiros cinco anos

destacam sempre a valorização e o incentivo à inovação na atenção básica, as novas formas de avaliação, de

34

acompanhamento, de apoio e de remuneração do trabalho em saúde. Enfatiza-se a ampliada capacidade da

Fundação de fomentar discussões, de orientar as formações, de consolidar experiências no âmbito da Saúde

da Família. Todos os trabalhadores da Saúde da Família da FESF tiveram a oferta de especialização em Saúde

da Família, e foram realizadas duas turmas de mestrado profissional em parceria com a Universidade Estadual

de Feira de Santana (UEFS).

Outro elemento que dialoga com os princípios da instituição é o da gestão compartilhada.

Compartilhamento com os trabalhadores e com os contratantes (gestores municipais ou o estadual). A grande

maioria das ações da FESF foi construída de maneira dialogada e negociada permanentemente, sempre com

o cuidado de não produzir distorções nem nas políticas internas da Fundação, nem nas políticas de saúde

dos municípios. Um trabalho de extrema complexidade, centrado fundamentalmente na ação dos apoiadores

institucionais da FESF.

Para encerramento deste texto, algumas questões devem ser levantadas, para a produção de reflexões.

Em primeiro lugar, a intensa manutenção da precarização das relações de trabalho no âmbito da Saúde da

Família na grande maioria dos municípios da Bahia e do Brasil. E, concomitantemente, uma sistemática,

reiterada e preocupante leniência dos órgãos de controle em relação a essa realidade. Ou seja, troca-se a

possibilidade da existência e contratação da FESF por alguma alternativa melhor, em termos de qualidade da

política pública? Não. De forma geral, substitui-se a possibilidade da presença da FESF pela manutenção das

(ou retorno às) situações de precarização e desgoverno do trabalho.

Quanto ao financiamento da desprecarização e da carreira, há que se destacar a insuficiência (quase

ausência) de iniciativas tripartites que se dediquem a essas questões. Como dito, a ênfase do custo recai sobre

o contratante. No caso da Saúde da Família, o ente municipal.

Outro debate relevante é sobre o que virá depois da primeira etapa de provimento do Mais Médicos.

Quem substituirá os médicos bolsistas, e em que condições? Haverá carreira para esses profissionais, em

que tipo de instituição? Segue-se apostando nas Fundações Públicas de Direito Privado (FPDP) enquanto uma

alternativa (a alternativa?) para essa carreira?

Por outro lado, há em aberto as questões fiscal e previdenciária das FPDP. Há necessidade, já muito

discutida no âmbito da Associação Nacional das Fundações Estatais de Saúde (ANFES), de pacificação da

compreensão dos tribunais de contas sobre como devem incidir os gastos com as FPDP no limite prudencial

de gastos com pessoal na Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) dos entes contratantes, especialmente os

municípios. A indefinição que ainda permanece, especialmente na Bahia, gera uma fragilidade na contratação

das fundações que não tem razão de ser prolongada.

O debate a respeito da contribuição previdenciária das FPDP também impacta fortemente na viabilidade

das fundações, e não é diferente com a FESF. No caso específico da atenção básica à saúde, e da FESF, é inegável

que esta é uma questão com clara transcendência para o mercado. Há uma série de instituições isentas da

contribuição patronal do INSS que tendem a se tornar, portanto, menos onerosas aos municípios. E, portanto,

possivelmente mais atrativas que a FESF.

Porém, o debate que parece ser pertinente de se conduzir, a âmbito nacional, é se é mais desejável

caminhar com a ampliação da isenção da contribuição patronal das FPDP, e de outras instituições “filantrópicas”

(por exemplo), ampliando a oneração do sistema – quem paga/pagará essa parte da previdência? –, ou, se é mais

pertinente caminhar no sentido contrário, de ausência de isenção para todas as instituições, inclusive as hoje

35


já isentas, a bem da previdência. O que soa altamente contraditória e inadequada é a situação atual, em que

instituições privadas estão isentas da contribuição patronal da previdência, como é o caso das filantrópicas, e

instituições públicas celetistas devem contribuir, como é o caso da FESF.

Os debates aqui apontados são, em sua maioria, pontos delicados para os gestores, e exigem disposição

para enfrentamento de questões que extrapolam a pauta apresentada pelas agendas políticas mais presentes

no momento. Exigem capacidade de planejamento, para além de uma conjuntura presente. Poder dedicar-se a

fomentar esses debates, porém, parece um passo relevante na busca de viabilidade das FPDP, e uma condição

imprescindível para se pensar na continuidade de experiências como a da FESF. Experiências que têm em si

um mérito intrínseco, como modelagens possíveis de organização do Estado brasileiro, mas, muito além disso,

como possíveis instrumentos de consolidação dos direitos sociais para a melhoria da qualidade de vida da

população.

Residencia Multiprofissional em Saúde da Família na Unidade de Saúde da Família de Mangabas em Camaçari/BA

Ação educativa na Unidade de Saúde da Família em Lauro de Freitas/ BA

36

EXPERIÊNCIAS DE FUNDAÇÃO

SEBASTIÃO PAULO JOSÉ MIRANDA

É característico de um Estado Democrático de Direito constituir suas bases e fundamentos, como

preceitua a Constituição Federal em seu artigo primeiro, inciso terceiro (III), na DIGNIDADE DA PESSOA

HUMANA.

A saúde é um bem da vida e um direito que necessita ser protegido, promovido e respeitado por todos.

A pessoa acometida de qualquer enfermidade, seja ela física ou psíquica, não consegue desenvolver

qualquer trabalho que lhes garanta a sua sobrevivência. Por tais razões, o legislador Constituinte estabeleceu a

competência comum do Estado (UNIÃO) a cuidar da saúde e assistência pública (artigo 23, II); e, ainda, garantiu

que este cuidado com a saúde é um direito de todos e um dever do Estado (UNIÃO).

Não faltam institutos, princípios e preceitos legais e constitucionais para ancorar a criação de Fundações

a prestar serviços públicos de Saúde no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS).

O objetivo principal da FUNDAÇÃO que presta serviços públicos de saúde, segundo os instrumentos de

criação, formação e organização, é desenvolver, no âmbito de gestão pública, ações e serviços de saúde com

qualidade e eficiência, ao menor custo possível.

Desenvolvimento

Encontrar um modelo perfeito de gerir, promover, proteger e recuperar a saúde das pessoas, não foi, não

é, e nem será tarefa fácil para o Gestor Público. E, diria, até mesmo o particular.

O Brasil um país de extensão continental, onde sua população ultrapassou 200 (duzentos) milhões de

habitantes e possui um saneamento básico ainda muito precário. Portanto, a população, consequentemente,

adoece com muita facilidade. Por exemplo, a epidemia recente com a proliferação de doenças transmitidas

pela picada de um famigerado mosquito denominado Aedes aegypti. Isso porque falta consciência do cidadão

e investimento em prevenção, com uma vacina eficiente.

Em nosso município de Coxim e região norte do estado de Mato Grosso do Sul é dificílima a contratação

de profissionais da saúde especialistas e capacitados para desenvolver serviços públicos de qualidade e com

eficiência.

Graças à vontade política de muitos parceiros e investimento do estado, conseguimos criar a Fundação

Estatal de Saúde do Pantanal - FESP, em homenagem ao bioma conhecido em todo mundo. Com isso, Coxim

passou a sonhar com a possibilidade de ser polo de Educação, Saúde e Assistência Hospitalar, na região Norte,

em razão da instalação da Universidade Federal, Estadual e do Instituto Federal, que reúne diversos cursos no

âmbito da Saúde.

Desde a criação da FESP, entre março de 2010 e Agosto de 2011, o número de cirurgias teve um salto de

200% (duzentos por cento). O número de encaminhamentos aumentou 17 (dezessete) vezes, passando de 28

37


pacientes (fonte: tabwin – DATASUS – Ministério da Saúde) entre setembro de 2008 e Fevereiro de 2010, para

491 (quatrocentos e noventa e um) pacientes.

Deparamo-nos com inúmeras dificuldades. Uma das mais intrigantes e, deveras injustas, além da falta

de especialistas, foi a fiscalização por parte da Receita Federal que, só após o ajuizamento de ações judiciais,

minimizou as autuações.

A Assessoria Jurídica da FESP ajuizou Ação Declaratória em face da União com fundamento nos artigos

150, VI, “a” e parágrafo segundo, conjugado com o artigo 195 parágrafo sétimo da Constituição Federal, com o

objetivo de que o Poder Judiciário declare a imunidade e isenção tributárias da quota patronal e de todos os

impostos e contribuições exigidas pela Fazenda Pública, uma vez que se trata de entidade sem fins lucrativos,

de utilidade pública, e assistência social e hospitalar.

Um dos exemplos clássicos para fundamentar as ações judiciais são os ensinamentos do Procurador

de Justiça do estado de Minas Gerais, Tomás de Aquino Rezende, de que a “Saúde Pública é um caminhão

de pedras para carregar ou descarregar, convoco uma pessoa (fundação) para carregar ou descarregar este

caminhão e ainda vou cobrar por este serviço essencial?!”

Em Coxim (MS) e região Norte do estado de Mato Grosso do Sul temos tido um avanço significativo na

promoção, proteção, recuperação e redução do risco de doença e de outros agravos, com acesso universal e

igualitário às ações e dos serviços públicos de saúde da população, após a criação da Fundação.

Para os mais otimistas, estamos progredindo paulatinamente e sonhando com a criação e implantação

de outros cursos (faculdades) de assistência social no âmbito de saúde pública.

O investimento racional e bem gerido poderá ser uma das soluções para minimizar o sofrimento de

milhões de brasileiros, resgatando a tão esperada e sonhada, DIGNIDADE DA PESSOA HUMANA.

38

SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL NO ÂMBITODA REDE DE ATENÇÃO BÁSICA: IMPRESSÕES DA EXPERIÊNCIA

IMPLANTADA NO MUNICÍPIO DE CANOAS/RS

ANDREA OLICHESKI MORAIS, CHRISTIANE NUNES DE FREITAS

LIZIANE SILVA MENEZES, MARCELO BÓSIO, MAURO GUEDES

Este artigo apresenta um resumo do Sistema de Medição de Desempenho Individual implantado em 2014 na Rede de

Atenção Básica do município de Canoas – RS, ora denominado “Plano de Incentivo Variável – Gratificação Semestral PIV”.

Entre os principais fatores que motivaram a estruturação de tal sistema pela gestão, pode-se citar: a) Dificuldade de

mobilizar os empregados para o cumprimento das metas estabelecidas pelo Plano Municipal de Saúde, bem como para a

execução e acompanhamento dos indicadores propostos pelo Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade

da Atenção Básica (PMAQ – AB); b) Necessidade de padronizar e estabelecer, de modo claro e objetivo, os critérios pelos

quais os empregados são avaliados, tanto no âmbito individual como no coletivo; e, c) Estímulo à melhoria contínua dos

processos de trabalho mediante a organização de espaços permanentes de discussão, análise e reflexão das práticas, de

modo a estabelecer uma relação democrática, cooperativa e aberta ao diálogo. Para tal finalidade, o sistema conta com

uma sistemática de medições de desempenho individuais, feitas por diferentes fontes de avaliação. Tais medições são

desdobradas em competências e objetivos que, uma vez estabelecidos no plano de desenvolvimento e atingidos dentro do

ciclo de avaliação, poderão gerar efeitos financeiros adicionais de até 20% (vinte por cento) do salário base aos empregados

nos meses de pagamento da gratificação (janeiro e julho de cada ano).

Palavras-chave: Sistema de Medição de Desempenho. Plano de Incentivo Variável. Gestão por Competências.

Introdução

Como implementar políticas que consigam mobilizar o serviço público a entregar ao usuário SUS um serviço

de melhor qualidade? Tal questão é ponto crucial que vem mobilizando o interesse de uma nova geração de

gestores, que assumem a grande tarefa de qualificar o atendimento e o trabalho na saúde pública.

No município de Canoas, cidade metropolitana do estado do Rio Grande do Sul, dentro do escopo

da reforma administrativa para organizar a estrutura da Estratégia de Saúde da Família (ESF), uma série

de ferramentas e políticas de modernização vêm sendo implementadas, diversas delas com inspiração na

iniciativa privada. A principal mudança se vislumbra na reforma das políticas de gestão dos recursos humanos.

Baseada nos princípios e nas diretrizes do SUS e aprimorada pela experiência dos últimos meses na

operacionalização de um sistema novo de política institucional e pela contribuição de diversos grupos na

construção coletiva e na atualização desse processo, a FMSC, em conjunto com a Secretaria Municipal de

Saúde, implementou a partir do seu primeiro Edital de concurso público, uma estrutura de remuneração

variável. Tal estrutura fundamenta-se em uma Política de Avaliação, a qual consiste em uma ferramenta de

gestão do trabalho, de valorização do trabalhador e de democratização das relações de trabalho.

39


O Plano de Incentivo Variável – Gratificação Semestral PIV

A Política de Avaliação Individual da FMSC compreende os processos de planejamento, avaliação e

desenvolvimento dos trabalhadores, incentivando a participação de todos nos processos de gestão para a

consolidação e a qualificação dos modelos de gestão e atenção à saúde. Além disso, entende-se que a avaliação

individual tenha também por finalidade contribuir com o crescimento contínuo dos trabalhadores.

No processo ora instituído, são consideradas questões referentes às atribuições dos cargos, às normas

e às obrigações trabalhistas contratadas e ao desenvolvimento individual e coletivo. Além dos eixos referidos,

abrange questões relativas à formação e educação permanente em saúde, bem como requisitos de saúde e

segurança do trabalho. O instrumento de avaliação implantado foi constituído a partir de um formato conceitual

isonômico entre os diferentes cargos e áreas de atuação que compõem o quadro de pessoal da Fundação,

mantendo-se também coerentes aos critérios anteriormente publicados em Edital e demais regramentos que

compõem as Políticas Municipais, Estaduais e Federais da Rede de Atenção Básica.

O Plano de Incentivo Variável – Gratificação PIV da FMSC foi instituído com o objetivo de desenvolver

e qualificar o quadro permanente de pessoal, e, também, de fortalecer o comprometimento dos funcionários

com os resultados, a qualidade e a produtividade dos serviços de saúde. Tal programa visa ainda a busca da

melhoria contínua dos processos, das pessoas e dos resultados do trabalho, por meio do desenvolvimento das

competências do indivíduo e do espírito de equipe, por meio de critérios claros, previamente estabelecidos.

Para tal finalidade, o Plano conta com uma sistemática de medições de desempenho individuais feitas

por diferentes fontes de avaliação. Tais medições são desdobradas em competências e objetivos que, uma vez

estabelecidos no plano de desenvolvimento e atingidos dentro do ciclo de avaliação, poderão gerar efeitos

financeiros adicionais de até 20% (vinte por cento) do salário base aos empregados nos meses de pagamento

da gratificação (janeiro e julho de cada ano).

O principal objetivo da remuneração variável é gerar comprometimento entre os colaboradores,

participantes do programa, para o alcance das metas da saúde, buscando um alinhamento entre os objetivos

dos empregados públicos efetivos e da Fundação Municipal de Saúde de Canoas, além da atração e retenção

de profissionais. Entre os benefícios esperados pelo Plano, pode-se citar: estímulo ao desenvolvimento

profissional; conciliação das expectativas de desenvolvimento pessoal com as necessidades e demandas

dos locais de atuação; padronização e estabelecimento, de modo claro e objetivo, dos critérios pelos quais os

empregados são avaliados; estímulo à melhoria contínua dos processos de trabalho; otimização de recursos

nas áreas de capacitação e desenvolvimento humano.

O Plano de Incentivo Variável – Gratificação PIV da FMSC se aplica a todos os empregados públicos

efetivos que compõem o quadro de pessoal da Fundação Municipal de Saúde de Canoas, exceto àqueles que

estejam recebendo valor pecuniário pelo exercício de funções de Diretoria e/ou Responsabilidade Técnica.

Sua metodologia é dialógica, participativa e processual, refletindo sobre o processo de trabalho que cada

trabalhador desenvolve na Instituição. A partir de tal reflexão, pretende identificar o crescimento de cada

pessoa, os seus potenciais, as suas dificuldades, a integração com a sua equipe de trabalho, o seu envolvimento

com a instituição e o seu compromisso em relação ao seu trabalho e às necessidades dos usuários SUS. A

periodicidade da aplicação e apuração dos resultados é feita anualmente, em 2 (dois) ciclos semestrais,

excetuando-se os casos de contrato de experiência, visto natureza do contrato.

O Regulamento do Plano descreve requisitos mínimos para possibilitar o recebimento da gratificação,

como: ter finalizado e entregue à Diretoria de Recursos Humanos da FMSC o documento de Avaliação Individual

40

60 dias, em prazo de até 75 (setenta e cinco dias) dias após a admissão; estar vinculado ao quadro permanente

de pessoal da Fundação Municipal de Saúde de Canoas como empregado público celetista, independentemente

do local de atuação, por um período mínimo de 4 (quatro) meses; ter no máximo 2 (duas) faltas ao serviço sem

justificativa1 contabilizadas dentro do ciclo de apuração (seis meses).

Também há previsão dentro do ciclo de avaliação de requisitos que servem como pressuposto para se

negar o recebimento da gratificação, são eles: quando o empregado público da FMSC estiver em período de

gozo de licença médica (auxílio doença e atestados médicos em geral) por período superior a 30 (trinta) dias,

com exceção dos casos em que o empregado esteja gozando de auxílio por acidente do trabalho, que terá sua

elegibilidade proporcional ao período efetivamente trabalhado; estiver em gozo de licença maternidade por

período superior a 120 (cento e vinte) dias, com exceção dos casos em que o empregado optar por não prorrogar

a licença, que terá sua elegibilidade proporcional ao período efetivamente trabalhado; praticar qualquer falta

grave no exercício de suas atribuições, recebendo advertência por escrito ou suspensão da chefia/superior

imediato quanto ao exercício irregular de suas atribuições; estiver respondendo a processo administrativo

interno, salvo se haja improcedência da imputação disciplinar decorrente do processo administrativo

funcional, os efeitos do pagamento em benefício do empregado serão retroagidos e terão terá sua elegibilidade

proporcional ao período efetivamente trabalhados.

O modelo de avaliação adotado para composição do Plano de Incentivo Variável – Gratificação semestral

PIV FMSC foi elaborado utilizando-se como base os conceitos de Gestão por Competências2, os quais são

preconizados por diversos autores da literatura de gestão em pessoas como uma das tendências no contexto

atual. Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos identificar um processo contínuo de troca

de competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-

as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou fora dela. As pessoas,

ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado capacitando

a organização para enfrentar novos desafios. Desta forma, tal modelo pressupõe competência como um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, todos necessários para que a pessoa desenvolva suas

atribuições e responsabilidades nas organizações. Contudo, a posse dos mesmos só se transforma em benefício

da instituição quando o funcionário fizer a entrega destes, ou seja, quando efetivamente a competência seja

colocada em prática ante as situações profissionais com as quais estes se deparam, as quais servem como

ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Assim, pode-se definir entrega como sendo

o saber agir responsável e reconhecido, estabelecido na definição de competência.

Neste sentido, o programa prevê uma sistemática composta por instrumentos que visem avaliar

o desempenho do empregado perante seu contexto de trabalho, por diferentes elementos que mantêm

interação com o avaliado. Assim, deverão participar da avaliação: a) os superiores imediatos; b) os colegas,

c) os subordinados (quando este tiver função ou cargo de liderança), e; d) o próprio indivíduo, por meio de

autoavaliação.

Por autoavaliação entende-se o processo individual de análise do empregado sobre seus resultados em

um período determinado, objetivando a este um espaço de reflexão mediante as competências e objetivos

acordados com a chefia/superior imediato e a equipe de trabalho (quando do ingresso na atividade ou por

1. Serão consideradas faltas injustificadas as não baseadas nas hipóteses da CLT, não explicadas por atestado médico, nem autorizadas pela chefia imediata do empregado.

2. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002; CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

41


ocasião da revisão do plano de desenvolvimento). Já a avaliação pelos superiores imediatos objetiva oportunizar

ao empregado a identificação das expectativas destes em relação ao seu desempenho, de forma clara e objetiva,

por meio da análise dos mesmos conceitos também utilizados na autoavaliação.

Além destas, haverá ainda uma terceira avaliação, nos mesmos moldes das duas primeiras, a qual será

feita individualmente por um colega de equipe que seja subordinado ao mesmo gestor do avaliado (Quadro

1). Nos casos de cargos de chefia/liderança haverá ainda uma quarta avaliação, a ser feita por um subordinado

deste (Quadro 2). Caso o avaliado não esteja integrado a uma equipe de trabalho (ou seja, não possua pares

ou subordinados), este será avaliado com base nos instrumentos cabíveis de avaliação (ex. autoavaliação e

avaliação pelos superiores), de modo que não haja prejuízo na análise nem no pagamento da gratificação, visto

que se encontra em situação excepcional.

Integra uma equipe

de trabalho?

SIM

NÃO

Distribuição dos pesos de cada avaliação

Autoavaliação

15%

22,5% = 15% + 7,5%

(50% da avaliação

dos colegas)

Colega de equipe

15%

Superiores

70%

77,5% = 70% + 7,5%

(50% da avaliação

dos colegas)

Total

100%

100%

Distribuição dos pesos de cada avaliação

Autoavaliação

15%

22,5% = 15% + 7,5%

(50% da avaliação

dos colegas)

Colega de equipe

15%

Superiores

45%

52,5% = 45% + 7,5%

(50% da avaliação

dos colegas)

Subordinado

25%

25%

Total

100%

100%

Quadro 1. Distribuição dos pesos das avaliações para colaboradores que exercem cargos ou funções

sem equipes subordinadas.

Quadro 2. Distribuição dos pesos das avaliações para colaboradores que exercem cargos ou funções

com equipes subordinadas.

Cada profissional descrito neste processo terá sua responsabilidade e atribuição descrita por meio de

Regulamento e, ao término do processo, o avaliado receberá como resultado um feedback elaborado a partir

das diferentes visões do indivíduo. Os resultados desta avaliação são confidenciais, e serão entregues de forma

presencial e por escrito ao funcionário pelo seu gestor. O funcionário terá acesso apenas ao resultado final da

mesma, sem saber qual o colega de equipe ou subordinado que o avaliou. De acordo com os resultados finais

obtidos por meio das avaliações serão feitos os pagamentos das gratificações aos empregados, nos meses

indicados conforme calendário constante no Regulamento da Política de Avaliação Individual. Estes serão

feitos em percentuais de forma crescente, utilizando-se como base a seguinte escala:

42

CONCEITO FINAL “A DESENVOLVER” – média 0,00 a 1,00

Não haverá concessão de gratificação

CONCEITO FINAL “EM DESENVOLVIMENTO” – média 1,01 a 2,50

Concessão de 10% sobre o salário-base

CONCEITO FINAL “DESENVOLVIDO PLENAMENTE” – média 2,51 em diante

Concessão de 20% sobre o salário-base

Considerações Finais

A Política de Avaliação implantada na Fundação Municipal de Saúde de Canoas supera os formatos

de avaliação individual tradicional utilizados por empresas privadas, para articulá-la ao planejamento, ao

trabalho em equipes multiprofissionais, em correspondência com a Política de Avaliação Coletiva do município,

estruturada por meio do Programa de Qualificação da Atenção Básica do Município de Canoas (PROQUALI – AB),

à formação e Educação Permanente, à mediação de conflitos, significando o compromisso com a qualidade dos

serviços prestados e com o papel social da política pública da saúde.

Os seus instrumentos de Avaliação Individual foram elaborados a partir de critérios que visam identificar

o desempenho do empregado no seu contexto de trabalho, enquanto da realização de tarefas ou atividades a

ele atribuídas. Assim, foram avaliados tanto pelos pares e subordinados quanto pelos superiores imediatos e

autoavaliação, um rol de competências que dizem respeito à esfera do funcionário e suas entregas.

O instrumento aplicado pela Fundação Municipal de Saúde de Canoas abrange todas as categorias

profissionais e apresenta duas dimensões de análise, as quais agrupam as competências a serem analisadas.

A primeira apresenta as competências obrigatórias, as quais são comuns a todos os cargos/funções. A segunda

agrupa as competências específicas, as quais são estipuladas de acordo com as exigências de cada cargo/

função.

Desde 2014 já foram realizados 4 ciclos de avaliação do PIV. Nestes, participaram aproximadamente 660

(seiscentos e sessenta) funcionários, de 16 (dezesseis) categorias profissionais diferentes, os quais atuam sob a

gestão de 10 (dez) Coordenações e 5 (cinco) Apoiadores Institucionais, distribuídos em 28 (vinte e oito) Unidades

de Saúde diferentes. Entende-se que o maior desafio para a gestão esteja em mobilizar semestralmente as

equipes para entrega dos resultados de modo coletivo, com maior participação e envolvimento de todos,

inclusive, futuramente, do usuário final.

Referências Bibliográficas

BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília: Senado, 1988.

_____. Lei Federal nº 8080, de 19 de setembro de 1990. Lei Orgânica da Saúde. Brasília, 1990.

CECÍLIO, Luiz Carlo de Oliveira; REZENDE, Maria de Fátima; MAGALHÃES, Marta Gama; PINTO, Suely Alves. O

pagamento de incentivo financeiro para os funcionários como parte da política de qualificação da assistência

de um hospital público, Volta Redonda, Rio de Janeiro, Brasil. Cad. Saúde Pública, Rio de Janeiro, 18(6): 1655-

1663, nov-dez, 2002.

43


RODADA DE EXPERIÊNCIAS

JOANA ROCHA E ROCHA

É muito desafiador estarmos aqui neste seminário para falar sobre a melhoria da qualidade do

atendimento no Hospital Municipal Esaú Matos, administrado pela Fundação de Saúde de Vitória da Conquista.

A nossa equipe vem se esforçando para qualificar a assistência prestada e tem demonstrando eficiência na

gestão - imprescindível para a consolidação do modelo fundacional. Ele precisa dizer a que veio. Estamos

muito satisfeitos quando, mesmo num cenário de dificuldades, conseguimos alguns avanços.

A FSVC foi instituída em 2011, mas por conta de uma liminar em sede de uma Ação Civil Pública,

interposta pelo Ministério Público, suas atividades foram suspensas. Retornamos apenas em 2013, quando

conseguimos derrubar a liminar e, de fato, a Fundação assumiu a gestão desses dois equipamentos, o Hospital

Municipal Esaú Matos e o Laboratório Municipal.

Vale citar um pequeno histórico do Esaú Matos. Um hospital até então filantrópico que fora municipalizado

em 2001, quando passou por um processo de ampliação e reestruturação.

Ainda em 2011, a Câmara Municipal aprovou a lei que autorizou a criação da Fundação. Em 2013, quando

finalmente conseguimos derrubar a liminar interposta pelo MP, a FSVC celebrou o contrato de gestão com o

município de Vitória da Conquista. Falamos então de um hospital de referência regional para o Sudoeste da

Bahia, tendo como polo a cidade de Vitória da Conquista, com mais de 345 mil habitantes. A região faz divisa

com o Norte de Minas, e assim a população de cerca de 80 municípios dos dois estados se referenciem no Esaú

Matos. É muita gente. É gente que lá chega por demanda espontânea, com ou sem regulação.

Atualmente temos uma média de 400 partos por mês, e, durante muito tempo, foi a única maternidade

pública municipal de toda a Bahia equipada com UTI neonatal financiada pela Prefeitura. De plano, isso já

demonstra o investimento da cidade, através do Governo Participativo, na saúde. Além disso, o Hospital também

é referência pra gestação de alto risco. Apenas para ilustrar, nem a rede privada, até ano atrás, dispunha de

UTI neonatal. As crianças que demandavam esse recurso na rede privada precisavam ser transferidas por meio

de UTI aérea para Belo Horizonte ou Salvador. Quem optava pela rede pública entrava na fila da regulação e

acessava os serviços pelo SUS.

O HMEM dispõe de pronto atendimento de pediatria e obstetrícia 24 horas por dia, sete dias por semana.

É o único hospital da cidade onde se garante 100% de acesso, enquanto isso nem sempre é a realidade da rede

privada, onde muitas vezes não há médico obstetra para atendimentos emergenciais nos finais de semana.

Isso é um diferencial muito grande. O nosso Banco de Leite Humano é o que mais capta em toda a Bahia. O

Ambulatório garante o atendimento de consultas de pré-natal de alto risco, dada a condição de hospital de

referência para gestações de alto risco; o acompanhamento clínico de pacientes egressos da UTI; atividades de

planejamento familiar e consultas pra algumas pequenas cirurgias realizadas no âmbito do Hospital.

No Centro de Diagnóstico de Imagem (CDI) são realizados alguns exames específicos pra toda a rede

pública municipal de saúde de Vitória da Conquista e para consumo interno do hospital.

44

O Esaú Matos dispõe ainda de Unidade de Terapia Intensiva Neonatal e Unidade de Cuidados

Intermediários. Apresentamos algumas fotos de uma paciente que tem a mesma idade do tempo de

municipalização do hospital, 13 anos. Foi uma das primeiras crianças que sobreviveram em virtude do

serviço de terapia intensiva neonatal. Na Unidade de Cuidados Intensivos, o Hospital também adota o Método

Canguru, preconizado pelo Ministério da Saúde para atenção ao recém-nascido de baixo peso. O Laboratório

Central realiza mensalmente em média 75 mil exames sendo que 90% por cento são entregues no mesmo dia

e disponibilizados pela internet. É interessante dizer que alguns exames para dosagem de determinados tipos

de hormônios, por exemplo, na rede privada, levam 15 dias para entrega de resultados. A explicação para a

demora está no fato de os laboratórios privados necessitarem de um volume para poder abaixar o custo dos

insumos dos exames.

No nosso Laboratório, a maior parte dos exames é realizada e entregue no mesmo dia pela internet. Esse

Laboratório possui Certificado de Excelência em Qualidade pelo Programa Nacional de Controle de Qualidade

da Sociedade Brasileira de Análises Clínicas (SBAC). Aqui temos ainda alguns outros dados do hospital que

reúne uma totalidade de 117 leitos, divididos em 10 leitos de UTI neonatal, 04 leitos canguru, 15 da semi, 50

leitos de obstetrícia, 22 da pediatria.

Por fim, vamos aos avanços conquistados durante esse tempo, lembrando que a Fundação tem pouco

tempo de atuação, apesar de os equipamentos de saúde administrados já existirem há mais tempo. São quase

3 anos de funcionamento da Fundação, pois começou efetivamente em fevereiro de 2013. Então, o que, nesses

quase 03 anos, conseguimos dar continuidade, implementar e avançar? Destacamos a adesão ao projeto Minha

Certidão que permite que toda criança nascida já deixe o Hospital Municipal Esaú Matos com sua certidão de

nascimento. Isso é um passo importante, pois garante os direitos daquela criança enquanto cidadã, além de

facilitar a sua vida e de sua família, que por vezes tem uma dificuldade em providenciar essa documentação.

Apenas em 2014 foram realizados 2.232 registros de nascimento. O HMEM recebeu o título de Hospital Amigo

da Criança, certificação com o objetivo de reduzir as taxas de mortalidade infantil através das boas práticas

do aleitamento materno, de acordo com premissas estabelecidas em um manual que orienta o passo a passo.

Assim, o HMEM vem cumprindo todo o protocolo estabelecido pela Organização Mundial de Saúde. O Banco de

Leite também possui certificação de Padrão Ouro, título concedido pela Fundação Oswaldo Cruz, pelo Ministério

da Saúde em razão da qualidade do serviço prestado. Recentemente, isso já agora, a partir de janeiro de 2015,

passamos a ofertar a realização da triagem auditiva neonatal, também conhecido como o “Teste da orelhinha”,

exame que permite a identificação e intervenção precoce nos casos de perda auditiva.

Aqui também destacamos os investimentos realizados no serviço de hotelaria, como a aquisição de

máquina de lavar e centrífuga novas, e a mudança da linha de insumos. Como primeiros resultados, registramos

uma melhora significativa do controle da infecção hospitalar, do processo de lavagem e também qualidade de

trabalho dos trabalhadores do setor, além, claro, da economia de água e energia a partir da diminuição no ciclo

de lavagem.

A revitalização da brinquedoteca, que corrobora com o Programa Nacional de Humanização, também

foi um grande avanço. Temos uma área de banho de sol que foi toda revitalizada e uma sala de brinquedos

equipada com uma série de jogos, mobiliário e televisão, o que propicia um momento lúdico para as crianças

internadas no HMEM. Um dos pontos que merece destaque especial é o fato do hospital adotar a estratégia do

cuidado horizontal na assistência aos seus pacientes. São mantidos 2 médicos prescritores nas especialidades,

na Pediatria, na neo e na Obstetrícia, evitando-se, assim, a fragmentação do cuidado, permitindo um

estreitamento de vínculo com os usuários. Garantimos assim qualidade e padronização de algumas condutas,

45


além de atender uma premissa do projeto terapêutico singular previsto pela Política Nacional de Humanização.

O HMEM mantém equipe de cirurgias pediátricas, tanto pra casos eletivos e de urgências. E, recentemente,

participou também do mutirão nacional de cirurgia pediátrica, ação proposta pela Associação Brasileira de

Cirurgia Pediátrica - ACIP com o objetivo de reduzir a fila de espera nas cirurgias.

O HMEM sedia quatro residências nas especialidades de Obstetrícia, Anestesia, Neonatologia e Pediatria.

Apesar de não ser um hospital-escola - pois ainda não possui essa certificação - se revela um campo de prática

importante no processo de formação dos novos profissionais. O funcionamento da residência no ambiente

hospitalar permite a qualificação e a humanização do cuidado, na medida em que os casos clínicos e cirúrgicos

são discutidos com toda uma equipe de preceptoria, que dialoga, também, com uma equipe multiprofissional.

Dessa forma, propicia a aproximação do médico residente com os pacientes e seus familiares, entendendo ser

esse encontro capaz de possibilitar a ampliação da percepção do próprio cuidado por ele conduzido naquele

contato. Assim, a residência médica como treinamento em serviço certamente viabiliza a disseminação de

conhecimento e integração com toda a equipe. No que concerne à gestão do trabalho, pontuamos algumas

ações, pois, de certa forma, elas repercutem na melhoria do atendimento. A FSVC disponibiliza fisioterapia

laboral, acompanhamento nutricional e serviço de psicologia para os seus trabalhadores.

A implantação da Rede Cegonha ainda está incipiente, mas podemos destacar que no processo de

revisão do contrato de gestão em curso, sugerimos a incorporação dos indicadores da estratégia Rede Cegonha.

Alguns deles o hospital já tem alcançado como, por exemplo, a taxa de cesarianas, que não chega a 30%. Então,

apesar de ser um hospital de gestação em alto risco, temos conseguido atender esse indicador preconizado

pelo Ministério da Saúde. Estamos trabalhando também para estabelecer uma parceria com a atenção básica

do município para garantir visitas de vinculação à gestante na maternidade, outra necessidade que o projeto

Rede Cegonha coloca. A implementação do Acolhimento com Classificação de Risco, tanto na Pediatria quanto

na Obstetrícia tem se mostrado muito eficiente.

46

SISTEMA MISTO DE REMUNERAÇÃOMÉDICA VARIÁVEL DA FSNH

SIMONE ZUCOLOTTO

O Sistema Misto de Remuneração Médica Variável, previsto na lei de criação da Fundação e

regulamentado através de resolução do Conselho Curador, foi idealizado pelo médico sanitarista Dr. Marcos

Lobato. Constituindo uma importante ferramenta de gestão, este sistema foi implantado em agosto de 2010,

sendo intensificado o acompanhamento, avaliação e adequação da operacionalização a partir de setembro de

2010.

Fazem jus ao recebimento dos valores previstos no Sistema Misto de Remuneração os empregados

médicos da FSNH sob regime CLT e Servidores Médicos estatutários cedidos à FSNH.

Os valores que compõem o Sistema Misto de Remuneração são pagos com recursos provenientes do

Contrato de Gestão firmado entre a FSNH e a Secretaria Municipal de Saúde e/ou faturamento SIA/SUS e SIH/

SUS.

Para recebimento dos valores previstos no Sistema Misto de Remuneração devem ser atendidos os

seguintes critérios obrigatórios:

• Pontualidade;

• Assiduidade;

• Ausência de faltas disciplinares registradas;

• Ausência de faltas ético-profissionais registradas;

• Cumprimento de Rotinas, Diretrizes e Protocolos;

• Alcance de Metas Institucionais previstas nos Planos Operativos.

Para efeito de publicação nos editais de Concurso Público para seleção dos profissionais médicos,

utilizamos como projeção salarial a média dos valores dos últimos rendimentos, considerando na RVDP valor

menor do que a média, para não gerar expectativa de rendimentos que não sejam possíveis de atender.

Composição do Sistema Misto de Remuneração Médica Variável

- Gratificação Especial por Atividade – GEA

A gratificação especial por atividade – GEA contempla as diferentes áreas e especialidades, sendo paga de

acordo com a função exercida:

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Gratificação Especial por

Atividade em Rotina

Clínico - Cirúrgica

Gratificação Especial

por Atividade de

Atendimento de

Emergência Clínica

Gratificação Especial

por Atividade de

Atendimento de

Emergência Pediátrica


Atividade em Terapia

Intensiva Adulto


Atividade em Terapia

Intensiva Neonatal

Gratificação por

Resultados dos

Indicadores da Rede

Cegonha


Atividade em Atenção

Básica

GEARCC

GEAAE

GEAAE

GEATI-A

GEATI-NEO

GEAAP-CAPS

GRIRC

Gratificação por

Assiduidade

GEAAB

Gratificação destinada a médicos que realizarem atividades

de seguimento de pacientes em internação hospitalar (médico

assistente), acompanhamento de pacientes ambulatoriais

(incluindo consultorias e avaliações pré e pós-operatórias),

realização de procedimentos eletivos, com jornada mensal de

120 (cento e vinte) horas, jornada diária de no mínimo 04 (quatro)

horas, em 06 (seis) dias por semana, ou proporcionalmente à

carga horária trabalhada, conforme disposto na Resolução nº

108/2014 do Conselho Curador da FSNH.

Gratificação destinada a médicos que realizarem atividades de

atendimento de emergência clínica nos serviços de urgência

e emergência do Hospital, Unidade de Pronto Atendimento

Canudos - UPA, Pronto Atendimento Centro - PA e SAMU. Valor

estipulado para a jornada de 120 (cento e vinte) horas mensais,

sendo o pagamento proporcional às horas trabalhadas, conforme

Resolução nº 68/2013 do Conselho Curador da FSNH.

Gratificação destinada a médicos que realizarem atividades de

atendimento de emergência pediátrica nos serviços de urgência

e emergência da Unidade de Pronto Atendimento Canudos –

UPA e Pronto Atendimento Centro – PA. Valor estipulado para a

jornada de 120 (cento e vinte) horas mensais, sendo o pagamento

proporcional às horas trabalhadas, conforme Resolução nº

68/2013 do Conselho Curador da FSNH.

Gratificação destinada a médicos com atuação em Unidades de

Terapia Intensiva Adulto, com jornada mensal de 120 (cento e

vinte) horas, ou proporcionalmente à carga horária trabalhada,

conforme Resolução nº 109/2014 do Conselho Curador da FSNH.

Gratificação destinada a médicos com atuação em Unidades de

Terapia Intensiva Neonatal, com jornada mensal de 120 (cento e

vinte) horas, ou proporcionalmente à carga horária trabalhada,

conforme Resolução nº 109/2014 do Conselho Curador da FSNH.

Gratificação destinada a médicos com atuação na rede

ambulatorial de saúde mental (CAPS), com jornada mensal de

120 (cento e vinte) horas, conforme Resolução nº 77/2014 do

Conselho Curador da FSNH.

Gratificação destinada à equipe médica que atingir as metas dos

indicadores pactuados no Plano de Ação, conforme preconiza

a Política Nacional de Rede Cegonha, cumprir 96 (noventa e

seis) horas mensais trabalhadas e conforme o estipulado pela

Resolução nº 102/2014 do Conselho Curador da FSNH.

Gratificação destinada ao profissional anestesiologista que

exercer 100% de efetividade no mês e conforme o preconizado

pela Resolução n º 101/2014 do Conselho Curador da FSNH.

Gratificação destinada a médicos (Saúde Coletiva) com atuação

na Atenção Básica ou nas Equipes de Saúde da Família, com

jornada mensal de 200 (duzentas) horas, jornada diária de no

mínimo 08 (oito) horas, em 05 (cinco) dias por semana.

Gratificação Especial por Atividade de Atendimento

de Psiquiatria em Centro de Atenção Psicossocial - CAPS

Gratificação de Assiduidade

para Profissionais Médicos

Anestesiologistas

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- Gratificação por Residência Médica – GRM

A Gratificação por Residência Médica – GRM é devida a todos os profissionais médicos que apresentam

certificado de conclusão de residência médica na área de atuação do emprego na FSNH.

- Remuneração Variável por Desempenho e Produtividade – RVDP

A Gratificação de Remuneração Variável por Desempenho e Produtividade utiliza como parâmetro o

valor de Serviços Profissionais – SP da Autorização de Internação Hospitalar - AIH faturada, de acordo com a

tabela de Procedimentos do Sistema Único de Saúde (SUS).

A Remuneração Variável por Desempenho e Produtividade – RVDP apresenta algumas variações, que

foram previamente consensadas entre as equipes médicas, podendo o pagamento ser baseado na produção

individual ou coletiva, sendo esta distribuída entre a equipe, considerando em todos os casos a proporção das

horas realizadas por cada profissional no período de apuração.

O Sistema Misto de Remuneração tem sido uma valiosa ferramenta de gestão, que permite ajustes e

adequações de acordo com as variações do mercado profissional e evoluções conforme a necessidade dos

serviços.

A partir do processo de implantação deste Sistema, a FSNH conseguiu captar e reter mais profissionais

médicos, aumentar a produção, ampliar e qualificar a cobertura assistencial. Foi possível ainda, reduzir o

custo das horas extras em 90% e atender questões legais relacionadas à jornada, proporcionando melhores

condições de trabalho.

Portanto, pode-se afirmar que o Sistema Misto de Remuneração – SMR dos profissionais médicos é uma

experiência que tem favorecido e alavancado a qualificação e crescimento da instituição.

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A NECESSIDADE DE MOTIVAÇÃO NA DISPENSADO EMPREGADO PÚBLICO

ELAINE DE CAMPOS, ALEXANDRE ROCHA PINTAL, ADVOGADOS FEAES

Em 2013 o Supremo Tribunal Federal, apreciando o Recurso Extraordinário n° 589.998, relatado pelo

Ministro Ricardo Lewandowski, firmou o entendimento de que, embora não seja assegurada aos empregados

públicos a estabilidade prevista no artigo 41 da Constituição Federal1, 2, a rescisão de seu contrato de trabalho

deve ser motivada, em homenagem aos princípios constitucionais da impessoalidade e isonomia. Referido

julgamento teve repercussão geral, ou seja, os fundamentos da decisão devem ser observados pelos demais

juízes e tribunais, no julgamento de casos semelhantes.

A figura do empregado público está presente nas entidades da Administração Indireta que adotam o

regime celetista na relação de trabalho, dentre elas, as sociedades de economia mista, as empresas públicas e

fundações estatais de direito privado.

Partiu-se da premissa que, como a forma de acesso ao emprego público se dá por concurso, conforme

artigo 37, inciso II da Constituição, exige-se também certa formalidade para o processo de dispensa, corolário

do princípio do paralelismo das formas3.

A Lei Federal 9.784/99, que regulamenta o processo administrativo no âmbito da Administração Pública

Federal, contempla em seu artigo segundo4 a motivação como exigência indeclinável, consistindo na exposição

dos fundamentos de fato e de direito que norteiam a decisão do administrador público.

Essa mesma lei, em seu artigo 50, parágrafo primeiro5, reitera a obrigação de motivação de todo ato

1. Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público. § 1º O servidor público estável só perderá o cargo: I - em virtude de sentença judicial transitada em julgado; II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa; III - mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa.

2. Como se verá, embora o STF tenha sido reticente sobre a conceituação e aplicação da estabilidade para o empregado público, acabou definindo um modelo rescisório muito semelhante ao do art. 41 da Constituição.

3. “O princípio da simetria representa que os pressupostos formalísticos utilizados para a elaboração de um instituto deverão ser utilizados para o desaparecimento desse instituto também. Isto é, o raciocínio esposado pelo princípio do paralelismo das formas nada mais representa do que uma lógica coerente a ser adotada tanto para a elaboração de um ato quanto para a exclusão desse mesmo ato”. (Reis, Luciano Elias. Dos Tratados Internacionais: o Procedimento para sua elaboração e a existência de pressupostos formalísticos para a concretização de uma denúncia sob o prisma da constituição de 1988. p. 127. Disponível em < http://www.direitopublico.idp.edu.br/index.php/direitopublico/article/viewFile/1393/1201> Acesso em 30/07/2015.)

4. Art. 2 A Administração Pública obedecerá, dentre outros, aos princípios da legalidade, finalidade, motivação, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, interesse público e eficiência.

5. Art. 50. Os atos administrativos deverão ser motivados, com indicação dos fatos e dos fundamentos jurídicos, quando: I - neguem, limitem ou afetem direitos ou interesses; § 1o A motivação deve ser explícita, clara e congruente, podendo consistir em declaração de concordância com fundamentos de anteriores pareceres, informações, decisões ou propostas, que, neste caso, serão parte integrante do ato.

50

administrativo que afete direitos ou interesses, sendo lógico que, pelo princípio da continuidade da relação de

emprego, qualquer ato demissório deve ser acompanhado da respectiva exposição de motivos.

E quais seriam os motivos que legitimariam a dispensa de um empregado público?

A Lei Federal 9.962/2000, que regulamenta o regime de emprego público no âmbito da Administração

Pública Federal, contempla em seu artigo terceiro as hipóteses em que é possível a dispensa do empregado

público, quais sejam: prática de falta grave descrita no artigo 482 da Consolidação das Leis do Trabalho;

acumulação ilegal de cargos, empregos e funções públicas; necessidade de redução do quadro de pessoal por

excesso de despesa, observando-se, contudo, a sequência cronológica prevista no artigo 169 da Constituição

Federal e, por fim, o processo de avaliação de desempenho, com a adoção de critérios objetivos previamente

conhecidos pelo empregado, assegurando-se pelo menos um recurso hierárquico dotado de efeito suspensivo.

Referidos critérios, embora adstritos à esfera federal, podem ser adotados como parâmetro no processo

de dispensa de pessoal celetista nas esferas estadual e municipal.

Nessa linha, o projeto de lei complementar PLC 92/2007, que visa regulamentar as áreas de atuação das

Fundações Estatais de Direito Privado, já com o substitutivo do deputado Pedro Henry, em seu artigo terceiro

parágrafo sexto6, basicamente reprisou a redação contida na Lei 9.962/2000, adotando os mesmos critérios para

o processo de desligamento do empregado público.

Cumpre registrar que o Supremo entendeu não ser necessária a adoção de um processo administrativo

disciplinar muito burocrático, nos moldes usualmente utilizados para o servidor estatutário, bastando um

procedimento formal mínimo que garanta o direito do servidor celetista à ampla defesa e ao contraditório,

garantias fundamentais daquele que prestou concurso para ingressar no Estado.

Conclui-se que, a utilização de critérios objetivos para a dispensa do empregado público representa um

dever legal imposto ao gestor, como forma de evitar desligamentos arbitrários e conferir segurança jurídica

às rescisões, minimizando o risco de condenações trabalhistas por desvio de finalidade ou excesso de poder.

6. Art. 3° § 6° - Independentemente de seu regime jurídico, a demissão dos integrantes do seu quadro de pessoal somente ocorrerá nas seguintes hipóteses: I- prática de falta grave; II- acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públicas; III- necessidade de redução de quadro de pessoal, por excesso de despesa, nos termos a que se refere o § 7° do art. 169 da CF; IV- insuficiência de desempenho, apurada em procedimento no qual se assegurem pelo menos um recurso hierárquico dotado de efeito suspensivo, que será apreciado em trinta dias, e o prévio conhecimento dos padrões de desempenho mínimos exigidos, obrigatoriamente estabelecidos de acordo com as peculiaridades das atividades exercidas.

51


GESTÃO DO MELHOR EM CASA EMELHOR EM CASA COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

GUSTAVO JUSTO SCHULZ, ELAINE ROSSI RIBEIRO, PRISCILLA DAL PRÁ

A atenção domiciliar (AD) é uma modalidade de atenção à saúde que é complementar às modalidades

já existentes. Ela surgiu de uma necessidade de qualificação do cuidado. A Portaria 963, de 27 de maio de

2013, redefine a AD no âmbito do SUS. Tendo em mente que o grande objetivo da AD é o cuidar e não o curar,

entendemos que seu universo e suas possibilidades são muito abrangentes.

Houve um grande crescimento da AD, acima do esperado inicialmente, e atualmente chegamos a

considerá-la como “quarta modalidade” assistencial, confirmando a sua importância na transformação do

modelo atual. A AD é a grande articuladora na rede de cuidados, com linhas que atravessam todos os níveis

de atenção e com capacidade de interlocução entre a Atenção Básica, Especializada, Hospitalar e Urgência e

Emergência.

É inegável a colaboração que a AD traz ao SUS, ajudando a reorganizar o processo de trabalho das

equipes; reduzindo a demanda por atendimento hospitalar; quando ocorre o internamento hospitalar -

reduzindo o tempo de internação dos usuários além de sua atuação ativa na humanização da atenção,

desinstitucionalização e ampliação da autonomia dos usuários.

Antes da implantação de uma Atenção Domiciliar no município, a pergunta-chave é: Por qual motivo

deseja-se implantar AD em meu município? É necessário fazer um diagnóstico do município.

No nosso caso, um dos principais motivos foi a necessidade de desospitalização. Mas não apenas a

desospitalização pura e simples. Foi em amplo espectro, com o objetivo de minimizar intercorrências clínicas,

manter o cuidado sistemático, diminuir risco de infecção hospitalar, ajudar no suporte emocional e instituir o

papel do cuidador. É preciso sempre lembrar que estar e cuidar no domicílio abarca os princípios de autonomia,

confiança e corresponsabilidade no processo de cuidados em saúde.

Gerir um serviço de AD é uma grande oportunidade que vem atrelada a uma enorme responsabilidade.

Diante deste cenário, vamos mostrar alguns dados da nossa instituição no ano 2014:

• Atualmente contamos com 10 EMAD (Equipe Multiprofissional de Atenção Domiciliar) e 3 EMAP

(Equipe Multiprofissional de Apoio).

• Quanto à faixa etária, em 2014, conforme mostra o Gráfico 1, o Melhor em casa atendeu 10 pacientes

com 100 anos ou mais, 189 de 91 a 100 anos, 315 pacientes de 81 a 90 anos, de 71 a 80 anos,

196 pacientes de 61 a 70 anos e 145 com menos de 60 anos. Esses números mostram o grande

impacto que o serviço de cuidado domiciliar tem na desospitalização ou até não hospitalização e

consequente melhoria da qualidade de vida de pacientes idosos. O que queremos dizer com não

hospitalização? É não deixar que esse paciente chegue a ser hospitalizado. É fazer a intervenção

antes desse momento, ainda sob os cuidados da Atenção Primária.

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Para ilustrar, conforme o Gráfico 2, mostramos a origem das solicitações de inclusão dos pacientes na

AD. 53% das solicitações vêm da Atenção Primária – Unidades Básicas de Saúde (UBS) ou Estratégia Saúde da

Família (ESF), 13% vêm das Unidades de Pronto Atendimento (UPA) e 34% vêm dos hospitais de Curitiba.

FAIXA ETÁRIA DOS PACIENTES ATENDIDOS2014

PROCEDÊNCIA DAS SOLICITAÇÕES2014

100 anos ou mais

91 a 100 anos

81 a 90 anos

71 a 80 anos

61 a 70 anos

menos de 60 anos

10

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

189

315

435

196

145

HIZA26%

UPA13%

UBS53%

OUTROS HOSPITAIS8%

Também gostaríamos de enfatizar o tempo de permanência desses pacientes. De acordo com o Gráfico

3, o tempo de permanência de mais da metade desses pacientes é de 8 a 15 dias, sem esquecer os 16% que

ocupariam os leitos por mais de 60 dias, causando grande impacto na rede hospitalar.

53


TEMPO DE PERMANÊNCIA DOS PACIENTES EM ATENDIMENTO2014

5%

5%

15%

16%

55%

4%

até 07 dias

08 a 14 dias

15 a 21 dias

22 a 30 dias

31 a 60 dias

mais de 60 dias

Uma reflexão importante a fazer é: em 2014, conforme mostra o gráfico 4, a média de pacientes atendidos

por mês pelo Programa Melhor em Casa da Feaes, girou em torno de 400 a 500, e que o nosso hospital, o Hospital

do Idoso Zilda Arns, é o único hospital municipal de Curitiba com 126 leitos; concluindo então que a AD atendeu

um volume de 4 hospitais em 1 mês, fazendo com que esses leitos fossem ocupados de fato por pacientes que

necessitam da internação hospitalar e cujo cuidado não tem indicação de atendimento domiciliar.

NÚMERO DE PACIENTES ATENDIDOS EM 2014

JAN MAR MAI JUL SET NOVFEV ABR JUN AGO OUT DEZ

387

401

416

525

468

430

404

399 45

7 498

460

384

Com o objetivo de mostrar como a Feaes faz o melhor aproveitamento do AD, enfatizamos que acima

de tudo e dos números apresentados, participamos ativamente da construção de um SUS de qualidade,

atendendo com integralidade e dando ênfase ao trabalho em equipe e colaborativo entre a tríade paciente-

equipe-cuidadores, todos envolvidos na elaboração do projeto terapêutico e no cuidado do paciente em seu

domicílio.

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CORRENTE DO BEM: UM MODELO DE GESTÃO EHUMANIZAÇÃO NO CUIDADO HOSPITALAR

SANDRO CARBONEL MORAES1, RAFAELLA GIACOMONI2, GILNEI VELOSO DA SILVA3, RAFAEL RAMON DA ROSA4,

RENATA GARCIA PEREIRA5, RODRIGO FERREIRA6

A área da saúde pública é um ambiente único e desafiador para implantação de mudanças na forma

de se fazer gestão pública de assistência à saúde hospitalar. Nesse contexto que se notou dissociação entre os

modos de produzir saúde e os modos de gerir processos de trabalho entre atenção e gestão durante a prática

assistencial (MS, 2010).

No intuito de provocar inovações nas práticas gerenciais e nas práticas de produção de saúde, propor

para os diferentes coletivos o desafio de superar limites e experimentar novas formas de organização dos

serviços e novos modos de produção e circulação de poder (MS, 2009). Além disso, sabe-se que o sucesso de

prover cuidado em saúde na busca da qualidade, integralidade, eficiência, garantindo segurança com redução

e controle de custos se dá através de uma mudança no modelo de gestão.

Levando em consideração os fatos mencionados, é que o presente artigo tem por objetivo apresentar

a implantação de um modelo de gestão da “corrente do bem”, como definimos chamar, aplicado no Hospital

Municipal Getúlio Vargas (HMGV). Trata-se de uma reorganização do fluxo de leitos como uma forma de

melhorar o serviço de saúde através de um olhar humanizado para operacionalizar de forma eficiente e eficaz.

Trata-se da adequação da relação entre a capacidade e a demanda, para um aumento na segurança do

paciente no ambiente hospitalar de modo que torna-se essencial assegurar que os mesmos recebam o cuidado

certo no local correto, com o objetivo de tornar mais eficaz e efetiva as admissões e saídas dos pacientes da

instituição. Consequentemente, diminui-se a permanência do paciente no serviço, promove-se um maior giro

de leitos e contribui-se para otimizar o acesso dos usuários, baseado na qualidade e segurança dos processos,

fazendo com que cada área exerça seu papel de acordo com a sua vocação assistencial.

Por todas as questões apontadas acima, procuramos pensar, nos últimos 5 meses, que este modelo se

torne referência para a produção do cuidado da forma mais integral e humanizada na instituição, ao mesmo

tempo, como referencial para a intervenção na gestão do trabalho em saúde a partir do cuidado centrado no

paciente.

Através do contexto, viu-se a necessidade de criar uma Unidade de Cuidados Intermediários Adulto -

UCIA e uma equipe de cuidados paliativos que fazem parte essencial dessa visão de modelo aplicado.

1. Médico Intensivista, Responsável Técnico e Coordenador da UTI do HMGV

2. Enfermeira Coordenadora Adjunta da Linha de Cuidado Adulto do HMGV

3. Enfermeiro Coordenador Adjunto UTI HMGV

4. Médico Coordenador da Linha de Cuidado Adulto HMGV

5. Psicóloga da Equipe Cuidados Paliativos

6. Responsável Técnico-Fisioterapia HMGV

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Metodologia Unidade de Cuidados Intermediários Adulto - UCIA

A UCIA tem o conceito de focar na recuperação clínica e funcional, bem como na reabilitação integral

e intensiva da pessoa com perda transitória ou permanente de autonomia potencialmente recuperável, de

forma parcial ou total que apresentem alta demanda pela assistência de Enfermagem e Fisioterapia, sendo

esses leitos servindo de retaguarda para pacientes egressos da Unidade de Tratamento Intensivo (UTI), bem

como podendo proporcionar alta precoce da UTI, evitar que pacientes da enfermaria internem diretamente

para a UTI, conseguindo em tempo hábil identificar sinais de alarme para uma possível piora clínica ou de

pacientes que se encontravam na emergência sem condições de ingressar nos leitos da enfermaria.

A UCIA possui equipamentos e monitorização tecnológica, em volume e intensidade superiores à

dispensada pelas enfermarias do hospital, embora não necessitando do aparato pesado de mão-de-obra e de

outros recursos indispensáveis aos atendimentos de uma UTI. Como o próprio nome a conceitua, trata-se de

um setor do hospital que presta um tipo de serviço intermediário entre o prestado na UTI, e aquele prestado

na enfermaria, visto que o paciente encontra-se na transição de uma vigilância máxima para uma mínima.

A unidade criada é composta por 10 leitos, sendo 2 leitos destinados ao pacientes de cuidados paliativos.

Todos os leitos possuem monitor multiparamétrico para verificação dos sinais vitais, possui uma enfermeira

24 horas, divididas em turnos, havendo um técnico de enfermagem para assistir a cada três pacientes, também

durante as 24 horas e três turnos de fisioterapia. Os principais pacientes destinados a esta unidade são

pacientes traqueostomizados, dependentes e os egressos da UTI.

Os pacientes são prescritos pelos médicos clínicos hospitalistas rotineiros, que avaliam diariamente

o paciente e verificam o melhor momento para este paciente continuar o tratamento na unidade de clínica

médica. A unidade conta com três horários de visitas permanentes, permitindo aos familiares um maior

contato com paciente, em relação ao horário de visita da UTI, que são dois horários. Exceção a esta regra são

os pacientes dos leitos de cuidados paliativos, que podem ficar 24 horas junto ao paciente e tem livre acesso

a estes leitos. Os pacientes de cuidados paliativos, além de terem seu médico clínico assistente, também são

acompanhados pela equipe de cuidados paliativos – equipe multidisciplinar.

A literatura evidencia que pacientes reinternados na UTI têm um tempo de hospitalização de no mínimo

duas vezes mais que os pacientes não reinternados, enquanto sua taxa de óbito é duas a dez vezes maior em

comparação àqueles não reinternados (1). Dessa forma, o objetivo dessa unidade também é reduzir a taxa de

reinternação dos pacientes na UTI e, consequentemente, obter menos tempo de permanência hospitalar.

A reinternação na UTI pode significar a falha de qualidade essencial nos quesitos de segurança e

operacionalidade. A enfermaria, local para onde se destinou o paciente após a alta da UTI, muitas vezes não

confere garantias no seguimento à melhora da saúde e oferece ao sistema de saúde um custo maior do que

deveria no momento em que regressou à UTI. Nesse ínterim, a implantação da unidade intermediária fornece

garantia do seguimento adequado do tratamento, tornando pequeno o risco de retorno à UTI.

Metodologia Equipe Cuidados Paliativos

Cuidados Paliativos segundo a Organização Mundial de Saúde (2002) são um conjunto de abordagens

que visam melhorar a qualidade de vida dos pacientes e seus familiares diante de doença que ameace a

vida. Desse modo, tem como metas a avaliação e controle impecável da dor, assim como outros sintomas

físico, emocional, social e espiritual. Desse modo, está entre os principais aspectos dos cuidados paliativos

56

proporcionar alívio da dor e outros sintomas desconfortáveis; reafirmar a vida e o morrer como um processo

natural; não acelerar ou adiar a morte e também não a prolongar; integrar os aspectos físicos, psicológicos,

sociais e espirituais na assistência ao indivíduo; oferecer um sistema de apoio para ajudar os pacientes a viver

tão ativamente quanto possível até a morte; oferecer um sistema de apoio para ajudar a família a lidar com

a doença e com seu próprio luto; intervenções de equipe interdisciplinar para atender as necessidades dos

pacientes e suas famílias (incluindo o apoio ao luto); buscar a qualidade de vida até o momento da morte. Os

cuidados paliativos são aplicáveis desde início da doença em conjunto com outras terapias que são destinadas

a prolongar a vida, tais como a quimioterapia ou terapia de radiação, e inclui as investigações necessárias para

melhor compreender e tratar as complicações clínicas angustiantes (OMS, 2002).

Em vista das recomendações da Organização Mundial de Saúde ao cuidado humanizado aos indivíduos

com doenças que ameacem a vida, constituiu-se a Equipe de Cuidados Paliativos (ECP) do HMGV. Contando com

médicos intensivistas, psicóloga, enfermeira e assistente social em caráter interdisciplinar, a ECP realiza busca

ativa de pacientes na emergência do hospital, assim como consultorias solicitadas por outros profissionais.

Dessa forma evitando que o paciente vá para UTI receber cuidados paliativos ficando distante da sua família,

como já comentado anteriormente. Esse paciente fica na UCIA com seu familiar 24 horas. A fim de aprimorar

os conhecimentos e reflexões teóricas sobre a área de conhecimento dos cuidados paliativos, ocorrem reuniões

científicas semanais com leitura e discussão de artigos ou capítulos de livro com participação de toda a equipe.

Outra atividade da ECP, é o acolhimento de familiares. Estes ocorrem em duplas de profissionais, em uma

ação que possibilita o esclarecimento de dúvidas sobre a doença e prognóstico, assim como acolhimento e

escuta sobre o adoecer de um familiar próximo. O apoio ao familiar em luto após a morte do ente querido

ocorre em grupos quinzenais com participação de toda a equipe dos cuidados paliativos. Para esse momento,

são convidados os familiares próximos ao paciente que se sentirem convocados a falar sobre sua perda e

compartilhar sentimentos, lembranças e novos projetos de vida.

Percebemos, desse modo, que a aplicação dos princípios dos cuidados paliativos tem indicação no

momento do diagnóstico de qualquer doença progressiva e ameaçadora à continuidade da vida. Inicialmente

concomitante aos tratamentos curativos, mas após a evolução ou recidiva da doença, toma caráter imperativo e

exclusivo. A avaliação dos tratamentos baseia-se em parâmetros de desempenho e da fase em que se encontra

a doença dentro de seu curso natural. Como vimos, uma doença fora de possibilidades de cura, de modo algum

apresenta a situação que “não há nada para ser feito”, pois o tratamento visa o controle de sua evolução,

vigilância intensa e uma terapêutica especializada e absolutamente voltada para o alívio dos sintomas do

paciente e atenção à família. O foco deixa de ser a doença, para voltar-se para a pessoa que possui uma doença

e sua família.

Resultados

No período de dezembro de 2014 a fevereiro de 2015, após a implementação do conjunto de medidas,

chegamos aos seguintes resultados na UTI:

• Total de internações no período de 36 pacientes, sendo 52% sexo feminino e 48% sexo masculino,

a idade média de 50 anos com um desvio padrão 18 anos. A maioria dos pacientes eram doenças

clínicas (78%) e a minoria era devido a cirurgias (18%). O número de pacientes dia foi de 201,

mantendo uma taxa de ocupação de 85%. A média de permanência de 7 dias com um índice de

rotatividade de 2,85 e a mortalidade da UTI ficou em 27%.

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A mortalidade esperada calculada pelo escore SAPS 3 ajustado para América Latina foi de 42%.

Assim, conforme tabela abaixo, podemos ver as diferenças do antes da intervenção e o depois.

Antes

Depois

Mortalidade

30%

27%

SAPS3

65%

42%

Média de permanência

13 dias

7 dias

Discussão

Como a UTI representa um setor de alta complexidade, que exige investimentos elevados e recursos

humanos especializados, tornou-se foco de atenção dos gestores do setor. A reinvenção do setor deve correr

em paralelo com modelos que permitam convivência de qualidade com direcionamento adequado de recursos.

Qualidade, portanto, envolve não só o atendimento em si, com protocolos, equipe multidisciplinar

comprometida, inovação, tecnologia, segurança, efetividade, eficiência, mas também uma gestão estratégica

clara, que defina objetivos, possibilite o cumprimento de uma proposição de valores, um conjunto de benefícios

para pacientes, que deva ser o foco central da missão da unidade, escolhas corretas baseadas em análises de

mercado interno e externo, mostram como se encaixam os elementos das atividades da unidade, gerando uma

continuidade de direção, com sustentação do valor em longo prazo. Esse foi o objetivo da criação das duas

intervenções (Unidade Intermediária e Equipe de Cuidados Paliativos), as quais aumentaram a rotatividade

da UTI, dessa forma causando o bem para três unidades (a própria UTI, enfermaria e emergência) – origem da

ideia do nome do modelo de gestão (Corrente do Bem)

Como sabemos, o objetivo principal da UTI não mudou. Continua sendo manter estrutura capaz de

fornecer suporte para pacientes graves, com potencial risco de morte. Entretanto, as atuais UTIs são vítimas

da medicina moderna. O envelhecimento populacional, os pacientes que sobrevivem a doenças previamente

fatais que se tornam crônicos e gravemente enfermos, são desafios para o equilíbrio entre oferta de serviços e

uso racional de recursos.

Através disso, a Equipe de Cuidados Paliativos se sobrepõe, com uma equipe multidisciplinar com

condição de tomar decisões estratégicas com base em opiniões que exprimem as diferentes realidades

profissionais, o que tem impacto na melhoria do atendimento e traz qualidade de vida para pacientes e

familiares. Além disso, a efetividade na resolução rápida e adequada do caso. Cuidados paliativos adequados,

evitando uso desnecessário de recursos e permitindo a boa prática médica.

A partir das intervenções realizadas, conseguimos alcançar resultados que sugerem uma melhoria

significativa da qualidade com uma provável redução de custo. Notamos um aumento da rotatividade da

UTI desencadeada principalmente pela internação mais precoce dos pacientes, com uma redução do SAPS

3, mostrando que os mesmos internam mais cedo e, portanto, menos graves, permitindo um tratamento

adequado com melhor alocação de recursos. A taxa de ocupação da UTI de 85%, mesmo com internação de

pacientes externos ao hospital (via Central de Leitos do Estado), reflete também a maior rotatividade com uma

melhor ocupação dos leitos.

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A gestão voltada à redução de custos, sem busca de valor, é modelo ultrapassado. A análise do

investimento em um paciente é complexa e envolve valores intangíveis. A pergunta “quanto custa uma vida?”

pode soar como superficial e idealista, mas faz parte da vida real em UTI.

A utilização de leitos em UTI pode ser racionalizada, promovendo-se redução do tempo de permanência

para casos com resolução adequada, através de sistemas de controle de altas e critérios adequados de

internação, sempre com a discussão do fluxo de pacientes sendo feita por equipe multidisciplinar. A decisão

nunca deve ser de um médico apenas.

Não existem soluções “mágicas ou milagrosas” para gerenciar um setor complexo e caro. Pelo contrário,

um conjunto de medidas simples e efetivas pode ser a reposta para o futuro da Terapia Intensiva.

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