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FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA
NÚCLEO DE CIÊNCIAS SOCIAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO -
Rodrigo Miguel Trentin
GOVERNANÇA NA EMPRESA FAMILIAR – Estratégia e
mecanismos para a minimização de conflitos no processo sucessório
Dissertação
PORTO VELHO - RO 2010
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Rodrigo Miguel Trentin
GOVERNANÇA NA EMPRESA FAMILIAR – Estratégia e
mecanismos para a minimização de conflitos no processo sucessório
Dissertação apresentada ao programa de Pós-
Graduação em Administração - PPGMAD, do Núcleo
de Ciências Sociais Aplicadas - NUCS, da Fundação
Universidade Federal de Rondônia - UNIR, como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador
Prof. Dra. Maria Berenice Alho da Costa Tourinho
Porto Velho
2010
GOVERNANÇA NA EMPRESA FAMILIAR – Estratégia e
mecanismos para a minimização de conflitos no processo
sucessório./Rodrigo Miguel Trentin - Porto Velho, 2010. 84f.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Rondônia. Núcleo
de Ciências Sociais. Programa de Pós Graduação em Administração.
Orientador: Prof. Dra. Maria Berenice Alho da Costa Tourinho
1. Empresas Familiares. 2. Governança Corporativa 3. Sucessão.
I.Trentin, Rodrigo Miguel. II. Fundação Universidade Federal de
Rondônia. III.Título
T729g
Trentin, Rodrigo Miguel
CDD 658
Ficha Catalográfica
RODRIGO MIGUEL TRENTIN
GOVERNANÇA NA EMPRESA FAMILIAR – Estratégia e mecanismos
para a minimização de conflitos no processo sucessório
Dissertação julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração, e
aprovada em sua forma final pelo programa de pós-graduação – Mestrado em Administração
(PPGMAD) da Fundação Universidade Federal de Rondônia (UNIR).
Porto Velho, 25 de novembro de 2010.
Prof. Dr. Osmar Siena
Coordenador do Programa de Pós Graduação
Mestrado em Administração - PPGMAD
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dra. Maria Berenice Alho da Costa Tourinho (Orientador)
Programa de Pós Graduação Mestrado em Administração PPGMAD/UNIR
Prof. Dra. Mariluce Paes de Souza (Membro Interno)
Programa de Pós Graduação Mestrado em Administração PPGMAD/UNIR
Prof. Drª. Maria do Carmo (Membro Externo)
Universidade Federal de Rondônia - UNIR
Dedico mais uma etapa cumprida de minha
vida a minha família. Meus pais, por sempre
me ensinarem o caminho correto, a Fabíola,
minha esposa, por seu apoio incondicional e
a todos os amigos que de alguma forma,
contribuíram para mais um momento de
realização.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, e por uma questão de fé, agradeço a Deus, pela saúde concedida,
pela sabedoria e principalmente por iluminar a guiar meu caminho.
Agradeço a minha amada família, sempre meu porto seguro e exemplo que tenho
em poder trilhar o caminho correto em busca da minha realização e felicidade. A
minha amada esposa Fabíola, por sua paciência e seu apoio incondicional nesses
anos em que grande parte de minha dedicação e do meu tempo foi direcionado aos
estudos.
A todos os amigos que ajudaram na elaboração do trabalho e, principalmente, na
compreensão de minha ausência das reuniões e encontros que tanto aprimoram a
beleza da vida e a felicidade em viver.
A professora Dra. Berenice Tourinho, minha orientadora, por sua imensa
contribuição e sua serenidade e sabedoria nos momentos de orientar o curso do
trabalho.
A professora Dra. Mariluce Paes de Souza, que com seu conhecimento auxiliou de
forma indispensável esse trabalho.
A todos os professores do PPGMAD que durante esses dois anos nos
proporcionaram a oportunidade de aprender e a nos desenvolver tanto
intelectualmente como pessoalmente.
E a todos os meus colegas da Turma2008 do PPGMAD, onde foi possível cultivar
verdadeiras amizades. Tenho orgulho de participar de uma turma tão unida e tão
inteligente. Todos os momentos juntos, sejam as aulas, sejam os churrascos de
confraternização, deixarão saudades.
TRENTIN, Rodrigo Miguel. GOVERNANÇA NA EMPRESA FAMILIAR – Estratégia e mecanismos para a minimização de conflitos no processo sucessório. Dissertação (Mestrado em Administração). Programa de Pós Graduação – Mestrado em Administração (PPGMAD) da Fundação Universidade Federal de Rondônia (UNIR) 84 p. Porto Velho, 2010.
RESUMO
Podemos considerar empresas familiares a grande maioria das empresas em atividade no mundo, aumentando, assim, a expectativa de todos os interessados no sucesso da gestão e, por consequência, no sucesso e na perpetuação dessas empresas. Os interessados podem ser as famílias proprietárias e seus herdeiros, e mesmo a sociedade, que desenvolve suas atividades profissionais nessas empresas, ou o poder público, que arrecada boa parte dos seus impostos das empresas familiares. As empresas familiares possuem grandes vantagens e algumas particularidades em sua gestão que podem gerar conflitos, justamente pelo sentimento envolvido na participação da família. Um dos pontos mais delicados é a sucessão, a passagem da primeira para a segunda geração e assim sucessivamente. O presente estudo procurou analisar uma estratégia que pudesse minimizar esses conflitos e se os mecanismos de Governança, quando aplicados às empresas familiares, contribuem para minimizar esses conflitos advindos do processo de sucessão. A metodologia do trabalho foi definida por meio de um estudo de caso no Grupo Rovema, um Grupo multi-familiar que esta estruturando seu processo de sucessão e já tem alguns mecanismos de Governança aplicados em sua gestão. O estudo teve natureza aplicada, abordando o problema de forma qualitativa e segundo o modelo de estudos descritivos. Em complemento ao roteiro de entrevista desenvolvido, foi utilizada uma pesquisa realizada pela MB Consultoria com os membros da empresa, buscando compreender o alinhamento e o conhecimento dos mecanismos de Governança e o interesse e participação no processo sucessório. Foi possível verificar que muitos desses mecanismos minimizam alguns conflitos com fontes diferentes ao da sucessão, mas a falta de comunicação e conhecimento dos reais objetivos desses mecanismos, pode criar uma resistência na participação da segunda geração na gestão do Grupo, gerando conflitos no processo sucessão. Os mecanismos de Governança ainda não estão implementados em sua totalidade, mas a cultura organizacional do Grupo provê um campo estruturado para a implantação desses mecanismos e um provável sucesso nesse processo. Pelos resultados que o grupo apresenta, é fato que ainda há muito para se aprimorar na gestão e na administração de cada um dos três eixos da empresa familiar: família, propriedade e gestão, mas com as devidas adaptações e correções, os mecanismos de Governança já implementados, podem ser a estratégia correta para criar uma base sólida para o desenvolvimento e perpetuação do Grupo. Palavras Chave: Governança – Sucessão – Empresa Familiar
TRENTIN, Rodrigo Miguel. GOVERNANCE IN FAMILY BUSINESS - Strategy and mechanisms to minimize conflict in the succession process. Dissertação (Master´s Degree). Program Graduate - Masters in Business Administration (PPGMAD) of the Federal University of Rondônia (UNIR) 84 p. Porto Velho, 2010.
ABSTRACT
We can consider family businesses the vast majority of companies operating in the world, what increases the expectation of all stakeholders in the success of management and consequently on the success and perpetuation of these companies. This interest can come from the owner families and their heirs, or from the society that develops professional activities in these companies or the government, which collects much of its taxes on family businesses. Family businesses may have great advantages and some peculiarities in their management that can generate conflict, just by the feeling involved in family environment. One of the most delicate processes is the succession, the transition from first to the second generation and so on. This study sought to examine a strategy that could minimize these conflicts and the mechanisms of governance applied to family businesses, contributing to minimize such conflicts arising from the succession process. The methodology of the study was defined through a case study in Rovema Group, a multi-family group that have structured their succession process and already has some mechanisms of governance applied in their management. The methodology defined the nature of research as applied to a qualitative approach and following the model of descriptive studies. In addition to the interview guide developed, we used a survey conducted by MB Consulting with members of the company, seeking to understand the alignment and knowledge of the mechanisms of governance and the interest and participation in the succession process. It was possible to verify that many of these mechanisms minimize conflicts from different sources to the succession, but the lack of communication and knowledge of the real goals of these mechanisms can create a resistance in the second generation's participation in the management of the Group, generating conflicts in the succession process. Directly linked to succession, the governance mechanisms are not implemented in its entirety, but the organizational culture of the Group provides a structured field for the deployment of these mechanisms and a possible success in this process. By the results that the group presents, the fact is that there is still much to improve the management and administration of each of the three axes of the family business: family, ownership and management, but with appropriate adjustments and corrections, the mechanisms of governance have implemented, may be the right strategy to create a solid foundation for the development and perpetuation of the Group
Key Words – Governance – Succession – Family Business
Lista de Figuras e Gráficos
Figura 1 – As 10 maiores empresas Familiares do Brasil por renda liquida........... 22
Figura 2 – Comparativo de Crescimento da receita 2003 – 2004........................... 23
Figura 3 – Modelo dos Três Círculos na Empresa Familiar.................................... 25
Figura 4 – Modelo Tridimensional de Desenvolvimento.......................................... 30
Figura 5 – Tabela de Relação de Performance entre Familiares............................ 34
Figura 6 – Esquema de Governança Corporativa em Empresa Familiar................ 43
Figura 7 – Modelo de Implementação da Governança na Empresa Familiar......... 50
Figura 8 – Disposição dos Entrevistados no Modelo dos Três Círculos................. 57
Figura 9 – Situação do grupo Rovema no Modelo Tridimensional de
Desenvolvimento..................................................................................................... 70
Gráfico 1 – Faixa Etária dos Entrevistados............................................................. 59
Gráfico 2 – Escolaridade dos Entrevistados........................................................... 59
Gráfico 3 – Percepção Estrutural do Grupo............................................................ 61
Gráfico 4 – Principais Necessidades de Melhoria no Grupo................................... 62
Gráfico 5 – Opinião sobre o Gerenciamento do Grupo........................................... 62
Gráfico 6 – Envolvimento no dia-a-dia da Empresa................................................ 64
Gráfico 7 – Opinião sobre missão, visão e valores................................................. 65
Gráfico 8 – Opinião sobre Código de Ética, Acordo Societário e Critério de Ingresso
de Familiares........................................................................................................... 65
Gráfico 9 – Ocupação Profissional dos Entrevistados............................................ 67
Gráfico 10 – Interesse em Atuar em Empresa do Grupo........................................ 67
Gráfico 11 – Contribuição do Grupo para sua Sustentabilidade Financeira........... 68
Gráfico 12 – O que mudaria no Grupo se Tivesse Autonomia................................ 69
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
PIB – Produto Interno Bruto
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa
FECOMERCIO/RO – Federação do Comércio do Estado de Rondônia
OECD – Organization for Economic Co-operation and Development
CVM – Comissão de Valores Mobiliários
Sumário
Capítulo 1 Introdução 13
1.2 Apresentação do Tema e Problema................................................................ 15
1.3 Objetivo do Estudo.......................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo Geral.............................................................................................. 16
1.3.2 Objetivos Específicos................................................................................... 16
1.4 Justificativa..................................................................................................... 17
1.5 Organização do Trabalho............................................................................... 18
Capítulo 2 Revisão da Literatura 19
2.1 Conceituação de Empresa Familiar................................................................ 19
2.2 Importância das Empresas Familiares no Brasil e no Mundo......................... 21
2.3 Modelo de Gestão das Empresas Familiares................................................. 23
2.4 Modelo dos Três Círculos ................................................................................. 25
2.5 Evolução da Empresa Familiar....................................................................... 27
2.6 Conflitos da Empresa Familiar........................................................................ 31
2.7 Sucessão na Empresa Familiar...................................................................... 36
2.8 Governança Corporativa................................................................................. 40
2.9 Estratégias de Governança na Empresa Familiar........................................... 42
2.10 Implementação da Governança na Empresa Familiar................................... 49
Capítulo 3 Metodologia 52
3.1 Natureza do Estudo........................................................................................ 52
3.2 Operacionalização da Pesquisa..................................................................... 52
3.3 Caracterização Amostral................................................................................. 54
3.3.1 O Grupo Rovema......................................................................................... 54
Capítulo 4 Resultados Obtidos na Pesquisa 56
4.1 Análise Descritiva............................................................................................ 56
4.2 Tabulação Simples dos Dados........................................................................ 56
4.3 Caracterização dos Grupos Pesquisados ...................................................... 57
4.3.1 Identificação dos Entrevistados..................................................................... 58
4.4 Percepção do Negócio..................................................................................... 60
4.4.1 Conhecimento das Empresas e Ramos do Grupo........................................ 60
4.4.2 Conhecimento da estrutura Funcional da Empresa...................................... 61
4.5 Cultura Organizacional..................................................................................... 63
4.6 Expectativas Pessoais..................................................................................... 66
4.7 Gestão e Processos de Governança no Grupo Rovema................................. 70
4.8 Análise da Estratégia de Governança no Grupo Rovema ............................... 72
Capítulo 5 Conclusões 75
Referências Bibliográficas 78
Apêndice A – Roteiro de Entrevista 83
1. INTRODUÇÃO
Instabilidade econômica, alta inflação e a indecisão política na qual se vivia há
alguns anos, no Brasil, entre outros fatores, contribuíram para forjar a visão
imediatista dos empresários. Qualquer investimento feito deveria ter um retorno em
curto prazo. Qualquer tempo a mais trazia consigo um risco grande, praticamente
inviável.
Foi com essa mentalidade que a maioria das empresas do país foi criada e
uma grande porcentagem dessas empresas nem chegou aos dias de hoje. As que
chegaram, ainda trazem em sua raiz esse exemplo de administração imediatista.
Nos últimos quinze anos, verificou-se um fortalecimento e uma estabilidade
econômica e política, que mesmo longe do ideal, é um fenômeno com poucos
antecedentes em nossa história. O fato é que a realidade já é outra, mas a visão de
alguns empresários, principalmente das empresas familiares, ainda continua presa
aos modelos do passado, e isso pode contribuir muito para um alto grau de
mortalidade das empresas nos primeiros anos de existência.
Segundo Gersik (1997), um dos grandes problemas apresentados pelas
empresas familiares e que contribui para a morte dessas empresas, são os conflitos
causados principalmente pela intensa ligação entre família, propriedade e gestão.
Com isso, a criação do Modelo dos Três Círculos serviu como uma ferramenta capaz
de facilitar a compreensão entre os conflitos pessoais, dilemas de propriedade e a
participação familiar na empresa.
Bower (HSM Online, 2009) comenta que para uma empresa construir uma
gestão baseada em baixo custo, inovação constante e foco no cliente, é necessário
continuidade. E, para garantir essa continuidade, é preciso um investimento no
processo sucessório, principalmente nas empresas familiares, onde geralmente o
processo de sucessão se apresenta de duas formas: ou os filhos escolhem um líder
entre eles, e esta pode ser uma escolha competente, ou a rivalidade entre irmãos
está instalada.
14
Segundo Nigel Nicholson (HSM Online, 2009), a governança pode ser uma
ferramenta de proteção. Porém em alguns tipos de empresas, como as pequenas
empresas familiares, o excesso de procedimentos pode se tornar um peso para a
gestão. Mas é válido salientar a afirmação do autor de que a “governança é
essencial para evitar os conflitos”.
Nesse contexto, a governança se apresenta como um mecanismo capaz de
contribuir para a minimização do alto grau de mortalidade das empresas familiares
devido sua essência estar pautada nos mecanismos de solução de conflitos e na
harmonização dos interesses dos atores envolvidos no processo, já que
conceitualmente, a governança surgiu para superar o “conflito de agência”. (Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC - 2006)
De um lado, a empresa familiar proporciona condições para os membros da
família envolvidos no processo, seja na gestão ou na propriedade, lhes fornecendo
ganhos e incentivos individuais para poupar ou investir. Ao mesmo tempo, os
mesmos que compartilham dos resultados, criam um ambiente repleto de rivalidades
pessoais que não são facilmente resolvidos dentro da empresa familiar. Juntos,
esses fatores sugerem que as empresas familiares apresentam uma restrição na sua
gestão que inibe a sua capacidade de gerir em grande escala e em ambientes
tecnologicamente complexos. (CARNEY, 1998)
Ainda, segundo o sitio do IBGC, a preocupação da Governança Corporativa é
“criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos como de
monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja
sempre alinhado com o interesse dos acionistas”.
Entende-se que essa procura pela solução de conflitos contribuirá para a
eliminação, ou pelo menos a minimização, de problemas que influenciam
diretamente a gestão e o sucesso das empresas familiares, como sucessão,
relacionamento entre os familiares e a interferência negativa da família no processo
de gestão. Com isso acredita-se ser possível criar um ambiente interno propício para
o estabelecimento de uma vantagem competitiva e o desenvolvimento longevo das
empresas familiares, contribuindo assim, ainda mais para o desenvolvimento de toda
a sociedade.
15
Parte-se do pressuposto que, com a Governança, as empresas familiares,
que geram milhões de empregos e têm uma participação de 50 a 75% do PIB (Wall
Street Journal, maio 2000, p. 12), podem finalmente conquistar um local de destaque
no mercado, aumentando cada vez mais a sua participação e, consequentemente, o
desenvolvimento econômico de toda a sociedade, já que envolve duas das mais
consolidadas formas de instituição social do mundo: família e empresa.
1.2 APRESENTAÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA
Conforme aponta o Relatório 2007 sobre Empreendedorismo no Brasil, do
Global Entrepreneurship Monitor (GEM), dos 7,5 milhões de brasileiros que
empreendem, 41,6% não o fazem voluntariamente, mas por necessidade. Mesmo se
for considerada a função social que esse contingente exerce, o fato de contarmos
com um esforço produtivo tão elevado entre os indivíduos que se aventuram pela via
da sobrevivência, essa pode ser uma das causas do baixo crescimento qualitativo
das empresas e de nossa economia.
Pelo nível de participação das Empresas Familiares no mercado, é relevante
focar o estudo nesse tipo de empresa que, apesar da particularidade de seus
problemas, pode atingir um patamar de sucesso e participação de mercado. O que
pode contribuir nesse sentido é uma visão administrativa que favoreça o crescimento
de qualidade e integração na gestão como pregado nas teorias da Governança
Corporativa.
Pode-se comprovar a importância das empresas familiares na afirmação de
Davis (2006, p. 4), “As empresas familiares são tremendamente complicadas, mas,
ao mesmo tempo, decisivas para a saúde da nossa economia e a satisfação de
milhões de pessoas”.
Segundo Daft (1997), por tratar-se de um sistema aberto, as organizações
empresariais se adaptam continuamente ao desafio de controlar e coordenar as
atividades internas em face das perturbações ambientais e das incertezas. Os
administradores desempenham, nesse sentido, seu papel de estruturar e coordenar
os recursos organizacionais para alcançar o propósito da organização.
16
Dentre os principais problemas apresentados nos estudos sobre empresa
familiar, surge a sucessão. Segundo Gueiros e Oliveira (2000), apenas 30% das
empresas familiares conseguem chegar à segunda geração.
Nessa conjuntura, a questão que identifica a problemática desse trabalho é:
Pode a Governança, aplicada às empresas familiares como uma estratégia de
minimização dos conflitos, principalmente os decorrentes da sucessão, estabelecer
uma relação com a sua capacidade de escolhas, assegurando a sua permanência
no mercado e seu potencial competitivo?
O problema levantado para a pesquisa, pode ser estudado no Grupo Rovema,
empresa familiar que possui em sua gestão, mecanismos de Governança. Foi
possível conhecer melhor a aplicação e resultados dessas ferramentas e como elas
influenciam na minimização dos conflitos da empresa e dão suporte para o
desenvolvimento e sucessão na empresa.
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
Nesta seção são apresentados os objetivos geral e específicos do estudo
proposto, visando a uma melhor compreensão do problema.
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Identificar se a estratégia de utilização dos mecanismos de Governança,
quando aplicados a empresa familiar, minimizam os conflitos advindos do processo
de sucessão.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Compreender a gestão dentro da empresa familiar;
Conhecer o processo de governança dentro da empresa;
Identificar os principais pontos de conflito;
Analisar como a Governança influencia na minimização desses
conflitos.
17
1.4 JUSTIFICATIVA
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2002), 97%
das empresas no Brasil são consideradas familiares, e essas empresas respondem
por 48% do Produto Interno Bruto – PIB, brasileiro e, apesar de serem em sua
grande maioria micros e pequenas empresas, grandes grupos como Votorantin e
Pão de Açúcar são empresas familiares.
Diante da influente participação e importância dessas empresas para a
sustentação econômica do país, justifica-se desenvolver um estudo para analisar
formas de minimizar os conflitos que influenciam na mortalidade de quase metade
dessas empresas nos seus dois primeiros anos de vida.
Identifica-se que a sucessão é um dos pontos delicados a serem tratados
dentro da empresa familiar, e com isso, busca-se identificar a estratégia que possa
contribuir de forma mais efetiva para a minimização desses conflitos e
consequentemente, prover uma maior possibilidade de sucesso e longevidade para
as empresas familiares.
No Estado de Rondônia e, particularmente em Porto Velho, em consulta a
órgãos como Sebrae/RO, Federação do Comércio do Estado de Rondônia –
Fecomercio-RO, IBGE e Junta Comercial do Estado de Rondônia constatou-se não
existir nenhuma informação formatada sobre a participação das Empresas
Familiares no mercado e sua participação no PIB do município ou do Estado.
Apesar de não possuir essas informações, não se descarta o potencial
apresentada em nosso Estado com o estimado crescimento populacional e
econômico devido aos investimentos do Governo Federal na construção das Usinas
Hidroelétricas no Rio Madeira, dentre outros investimentos advindos de incentivos
proporcionados pelo Estado. Essa oportunidade pode ser explorada por empresas
locais, desde que apresentem competência e qualidade em seus produtos e
serviços.
Diante da importância das empresas familiares na economia e na sociedade,
e da compreensão de suas limitações, principalmente em decorrência dos conflitos
causados pela particularidade de sua gestão, parte-se do pressuposto teórico de que
18
a Governança é um mecanismo de impacto que, se aplicada nas empresas
familiares, pode contribuir significativamente para alcançar a consolidação das
mesmas e o consequente desenvolvimento da região onde estas estão situadas.
1.5 Organização do Trabalho
Para uma melhor compreensão da estrutura e sequencia do trabalho,
apresenta-se nessa seção, sua organização.
O segundo capítulo, denominado Revisão da Literatura, aborda o tema central
do trabalho, com a conceituação de empresa familiar e sua importância no cenário
nacional e mundial, seja na economia, seja para a sociedade. Na sequencia,
apresenta-se o modelo de gestão seguido nas empresas familiares, a caracterização
e divisão dos eixos dentro do Modelo dos Três Círculos de John Davis e sua
evolução no tempo, dentro do Modelo Tridimensional de Desenvolvimento. Aborda
também, os conflitos dentro da empresa familiar, o processo de sucessão e como os
princípios da governança podem ser uma estratégia para minimizar os conflitos
advindos da sucessão.
No terceiro capítulo é descrito a metodologia empregada para a execução do
estudo, com as etapas de operacionalização e caracterização amostral e
apresentação do Grupo selecionado para o estudo de caso.
O quarto capítulo refere-se a apresentação, análise e discussão dos
resultados obtidos, buscando conhecer a gestão do Grupo estudado, quais os
mecanismos de governança já estão aplicados, identificar os principais pontos de
conflito e como a Governança influencia na minimização dos mesmos.
No quinto capítulo apresentam-se as considerações finais deste trabalho.
19
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Conceituação de Empresa Familiar
Existem várias denominações e definições sobre o que é uma empresa
familiar. No entanto, desde a década de 50, quando foram iniciado estudos com
Christensen (1953), até os dias atuais ainda não foi possível encontrar corpo teórico
convergente, unificado e maduro. Em alguns estudos mais recentes, realizados em
1996, foram encontradas mais de 30 definições diferentes para a empresa familiar.
Donneley (1964) considera uma empresa familiar quando esta se constitui
com uma família e quando essa ligação influencia a política da empresa nos
interesses e nos objetivos da família. Essas ligações são definidas por ser o
relacionamento familiar um fator determinante para a sucessão, a participação de
esposa e filhos no conselho de administração e a identificação dos valores da
empresa com os valores da família, dentre outros.
Lodi (1998) considera familiar a organização que tem sua origem e historia
vinculadas a uma mesma família há pelo menos duas gerações, ou àquelas que
mantém membros na administração da empresa. Destaca ainda que o
empreendimento do fundador sem herdeiros, não se caracteriza como uma empresa
familiar, mas apenas um negócio individual.
Os historiadores de economia Douglas North e Robert Thomas (apud
LOURENZO, 2006), atribuem à criação de um sistema definido de direitos de
propriedade industrial o ponto de partida para a industrialização e o fortalecimento
do capitalismo americano. Com base nesses preceitos, podem-se observar duas
indicações importantes: todo fundador não deixa para seus herdeiros apenas um
conjunto patrimonial; ele torna seus descendentes sócios independente de suas
escolhas, e os transforma em membros de uma família empresária. Estes dois
fatores tornam o processo muito complexo, mas a maioria dos herdeiros, bem como
suas famílias, não está preparada para este desafio.
Bornholdt (2005, p. 34) considera uma empresa familiar quando um ou mais
dos fundadores pode ser identificado numa organização ou grupo de empresas que:
20
1. O controle acionário pertence a uma família e/ou a seus herdeiros;
2. Os laços familiares determinam a sucessão no poder;
3. Os parentes se encontram em posições estratégicas, como na diretoria
ou no conselho de administração;
4. As crenças e os valores da organização identificam-se com os da
família;
5. Os atos dos membros da família repercutem na empresa, não
importando se nela atuam; e
6. Ausência de liberdade total ou parcial de vender suas
participações/quotas acumuladas ou herdadas na empresa.
Existe também a diferenciação entre empresas “familiares” e empresas “multi
familiares” considerando que esta última é composta por vários e diferentes núcleos
familiares não cosanguíneos entre si.
Algumas outras diferenciações podem ser feitas levando em conta a
participação acionária e na gestão que a família exerce.
Sob este ângulo, as empresas familiares no “sentido amplo” são consideradas
aquelas empresas que possuem participação acionária relevante de uma família, ou
grupo de familiares, mas a gestão é exercida por executivos que não
necessariamente pertencem a família.
No “sentido restrito”, são aquelas organizações cuja administração esta sob o
comando dos próprios sócios ou grupos familiares.
21
2.2 A importância das empresas familiares no Brasil e no mundo
É fato que as empresas familiares são a grande maioria em todo o mundo. A
existência dessas empresas é tão expressiva que Gersik et al. (1997) constatou que
80% (oitenta por cento) de todas as empresas do mundo são familiares. Santos
(1997) comenta que mais de 50% (cinquenta por cento) do PIB americano é gerado
por empresas familiares e segundo Revista FORTUNE, (1998) mais de um terço das
quinhentas companhias mais bem sucedidas nos Estados Unidos é familiar.
O survey de 1995 do Institute for Family Enterprise da Universidade de
Atlanta apurou que nos Estados Unidos empresas familiares tradicionais ou aquelas
de capital aberto nas quais a família fundadora mantém uma influência significativa
(caso da Ford, onde a família detém a mesma proporção do capital votante, 40%, do
que tinha em 1956, quando a empresa abriu o capital) são responsáveis por 59% do
emprego e 78% dos empregos novos. O mesmo estudo constatou que 27 milhões
de pessoas trabalham em suas próprias empresas (Wall Street Journal, 1996).
Na Alemanha, as empresas familiares (a imensa maioria de capital fechado)
concentram-se nas três milhões de pequenas e médias empresas do Mittlestand,
que têm em média menos de 100 funcionários e respondem por metade do
faturamento e dois terços do emprego do setor industrial. Dentre elas, 500 dominam
nichos mundiais em produtos avançados de alta qualidade (Financial Times Survey
of Germany, 1996).
No Brasil, a pesquisa e os estudos sobre empresa familiar são ainda menores
em relação ao nível mundial. Sabe-se, porém, que a influência e a participação na
geração de empregos e na participação do PIB são de suma importância para o
desenvolvimento do País.
Algumas pesquisas mostram que as empresas familiares geram cerca de dois
milhões de empregos, tem participação no PIB em cerca de 12% no agro negócios,
34% na indústria e 54% no ramo de serviço e dentre as quase oito milhões de
empresas que o Brasil possui, 90% são empresas familiares, principalmente as
pequenas e médias empresas (NOVELLO, MELENDEZ, D’AVILA, 1995).
22
Existem também empresas que obtiveram grande sucesso e hoje tem
destaque no cenário nacional como o Grupo Votorantin da família Ermírio de Moraes
e o Grupo Pão de Açúcar, pertencente à família Diniz e o Grupo Gerdau,
pertencente a família Gerdau. No conjunto mundial, as empresas controladas e
administradas por famílias são responsáveis por mais da metade dos empregos e,
dependendo do país, geram de 50 a 75% do PIB (Wall Street Journal, maio 2000, p.
12).
Em uma pesquisa realizada pelo Grupo Prosperare em 2005, foi possível
verificar a relevância de grandes empresas familiares para a economia do país, com
base em sua receita líquida. Apesar da data da pesquisa, é possível verificar aqui, a
relevância dessas empresas, principalmente em comparação com as empresas não
familiares.
Figura 1. As dez maiores empresas familiares do Brasil por renda liquida Fonte: Grupo Prosperare, 2005
Apesar do pensamento de que as empresas familiares estão sempre em
desvantagens em relação as empresas não familiares, numa comparação feita,
ainda pelo Grupo Prosperare (2005), analisando 797 (setecentas e noventa e sete)
empresas relacionadas na Revista Valor 1000 (2005), fez um comparativo com o
crescimento do setor, e o crescimento das empresas familiares e não familiares.
23
Figura 2 Crescimento de receita – 2003 - 2004 Fonte: Grupo Prosperare, 2005
Os números mostram que, apesar desse paradigma de incredulidade na
empresa familiar, e de todas as suas especificidades que lhes incorre em alguns
problemas e conflitos bem particulares, sua efetividade vem sendo bem
demonstrada pela literatura especializada.
2.3 Modelo de Gestão das Empresas Familiares
A maioria das empresas familiares tem uma estrutura enxuta. A centralização
do poder e das atividades mais importantes fica na mão do Gerente-Proprietário,
pessoa que exerce maior influência no planejamento, na tomada de decisões e na
obediência às regras e normas que são traçadas para o alcance de seu objetivo.
Segundo Weber (1992, p. 33), “poder significa toda a probabilidade de impor a
própria vontade numa relação social, mesmo contra resistência, seja qual for o
fundamento dessa probabilidade”.
A imposição da vontade para ser compreendida necessita de entendimento
do conceito de dominação, entendido como “a probabilidade de encontrar obediência
a uma ordem de determinado conteúdo” (Weber, 1992). Ocorre que, as decisões
que são tomadas pelo Gerente-Proprietário normalmente são baseadas no
empirismo, sem profissionalização e, por deter o poder, suas regras e ordens são
24
seguidas independente de concordância. Isso não significa que os caminhos
ordenados pela gestão das empresas familiares estejam incorretos, mas a falta de
profissionalização e o envolvimento da cultura familiar na cultura organizacional
pode ser um ponto negativo quando se trata de resultados à longo prazo.
Estar em uma empresa familiar é algo que afeta todos os participantes. O
papel do presidente do conselho é diferente quando a empresa foi fundada por seu
pai, e sua mãe e seus irmãos participam das reuniões assim como se sentam em
torno da mesa de jantar. O trabalho do gestor é diferente quando na porta ao lado,
esta também a sua irmã mais nova. (DAVIS, 2006, p. 3)
Por haver essa grande identificação com o fundador, às vezes a dificuldade
entre o que é intuitivo ou emocional prevalece ao racional fazendo com que as
decisões nem sempre sejam certas. Apesar da diversidade que caracteriza as
empresas controladas por famílias, nas primeiras etapas do ciclo de vida, em quase
todas é possível identificar alguns dilemas em comum, como:
aceitar as mudanças ou manter-se fiel à estratégia definida pelo
fundador?;
empregar os integrantes da família ou afastá-los da administração do
negócio?;
expandir a empresa ou manter a estrutura original?;
profissionalizar a gestão ou, apostando no sucesso conquistado,
manter a “administração intuitiva”?; e,
planejar a sucessão ou permitir que a geração seguinte assuma o
comando naturalmente?
Alguns desses dilemas foram respondidos em uma pesquisa realizada pela
revista Family Business (apud HSM Management, 2003). Nessa pesquisa, pode-se
identificar alguns traços comuns nas características das organizações mais
longevas. Muitas se mantiveram realmente pequenas com o passar do tempo e,
mesmo depois do processo de sucessão, em geral, não negociam suas ações em
25
bolsa de valores, mantém o capital fechado e familiar para impulsionar o
desenvolvimento; boa parte dessas empresas funciona fora das grandes cidades.
Essa diferença não se prende apenas a um sentimento. As empresas
familiares possuem uma forma organizacional peculiar que tem consequências
positivas e negativas, o que pode ser um diferencial é a forma como são elaboradas
as estratégias para maximizar os pontos positivos e minimizar os negativos.
2.4 O Modelo dos Três Círculos (Propriedade, Família e Empresa)
Como alternativa para identificar as fontes dos conflitos interpessoais, e
distinguir as prioridades e limitações da empresa, buscando compreender o
comportamento de seus integrantes, foi criado, na década de 70, pelo professor
John Davis, um estudioso das empresas familiares no mundo, juntamente com
Renato Tagiuri na Harvard University, o “Modelo dos Três Círculos”. Esse modelo
visa traçar um paralelo entre empresa, família e propriedade (DAVIS, 2006. p. 5).
Figura 3 – Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar Fonte: John Davis, 2006
Ao analisar esse modelo, pode-se visualizar a empresa familiar, bem como
verificar a complexidade na relação entre os subsistemas:
1
4
7
2
5
3
6 Gestão/Empresa Família
Propriedade
26
1 – Familiares sem participação nos outros sistemas – A grande maioria dos
componentes da família, tanto descendentes quanto aqueles que se incorporam à
mesma, possuem algum interesse com a vida e o futuro da empresa. A família deve
ser preparada e sensibilizada, sem exceção, e em momento algum os profissionais
devem desconsiderar este ponto.
2 – Sócios-proprietários, não gestores e não familiares – Pode haver na constituição
da empresa, ou no decorrer de sua gestão, a participação de uma pessoa que não
faz parte da empresa como gestor e nem membro da família. A visão geral e o
distanciamento deste com a cultura familiar podem levá-lo a ter idéias que podem
ajudar no desenvolvimento da empresa.
3 – Gestores, não proprietário e não familiar – Grupo importante para a
administração da empresa se tratado de forma correta. O gestor tem um papel
importante na aplicação de uma cultura diferenciada que pode evitar alguns
conflitos.
4 – Familiares proprietários sem participação na gestão – Por se tratar de um
membro da família, essa pessoa tem um interesse especial pela empresa, pois
vislumbra que o sucesso dos negócios é a garantia de uma vida tranquila para a
família.
5 – Proprietário gestores não familiares – Sua influência é importante para o
desenvolvimento da empresa. O envolvimento emocional com a família deve ser
evitado para minimizar os conflitos.
6 – Gestores familiares e não proprietário – Importante por fazer parte da família e
ter uma dedicação especial devido ao seu interesse de sucesso profissional. Porém,
não se pode confundir com um proprietário.
7 – Familiares, gestores e proprietários – Uma das pessoas que tem maior influência
dentro da empresa, deve manter dentro da hierarquia, a disciplina, a política salarial
e outros procedimentos da empresa para que não haja confusão nos papéis.
A grande razão pela qual o modelo dos três círculos teve uma aceitação tão
ampla é que ele é teoricamente elegante e imediatamente aplicável, sendo uma
27
ferramenta muito útil para a compreensão da fonte de conflitos interpessoais,
dilemas de papéis, prioridades e limites em empresas familiares. (DAVIS, 2006, p.7)
Antigas ou de história recente, as empresas familiares também se destacam
por uma peculiaridade: as presenças constantes de conflitos e disputas, que
obedecem a objetivos e prioridades diferentes dos que regem as relações
estritamente familiares. Os estudos revelam que os problemas se intensificam a
medida que as empresas “envelhecem” (GERSIK, 1997).
Os Três pontos que podem ajudar a manter a longevidade da empresa a
medida que elas envelhecem é uma boa definição de missão, valores e ética. A
missão ajuda a visualizar a razão de ser da empresa, deve representar a estrutura
de pensamento e trabalho de todos os envolvidos na empresa, o valor que
impulsiona em relação a si mesma e aquilo que poderá concretizar. Os valores são
as convicções e os princípios morais que estão por de trás da cultura da empresa.
Os valores dão significado às normas, decisões e padrões comportamentais dos
sócios e executivos.
Vale sempre lembrar que todos esses temas não são criados de um dia para
outro dentro da empresa. Eles surgem com a cultura da empresa e devem ter uma
prática e um exercício de educação permanente para que não se percam com o
passar do tempo e com isso venham a ocasionar atritos para as próximas gerações
(BERNHOEFT, 2003).
No entanto, as maiores fontes de atrito decorrente da sucessão são o
dinheiro, a propriedade e o controle da empresa. Ainda que inevitáveis, acredita-se
que essas dificuldades podem ser solucionadas por meio de um planejamento
adequado capaz de levar em consideração os interesses da empresa e da família.
2.5 Evolução da Empresa Familiar
Com respeito a empresas familiares, a aparição de novos empreendimentos é
fundamental para a economia de todos os países capitalistas pela geração de
emprego e renda e pela captação de impostos, além de criar uma imagem simbólica
das oportunidades oferecidas a comunidade a qual se insere a empresa familiar, de
28
poder colocar seu conhecimento e sua dedicação a prova em prol do
desenvolvimento pessoal, de sua família e da sociedade, num contexto mais amplo.
O empreendedor é a primeira figura e o primeiro estágio dessas empresas. É
a partir do perfil do fundador que se molda a cultura organizacional da empresa,
suas crenças, suas regras, seus valores, tudo isso perpetua-se através dos ciclos de
desenvolvimento das três dimensões.
Nesse primeiro estágio, é comum o questionamento se a empresa pode ser
considerada realmente familiar, pois a maioria dos fundadores não envolve muito os
membros de suas famílias como funcionários ou acionistas. (DAVIS, 2006, p. 138)
Dentre vários fatores externos e internos que motivam essas pessoas a se
tornarem empreendedores, Levison (1986) apresenta duas motivações que tem um
impacto particularmente duradouro.
O primeiro é o desejo de deixar de ser empregado, e se tornar proprietário-
gerente de sua própria empresa, basicamente por algumas frustrações em
empregos anteriores, desentendimentos com ex-chefes e falta de progresso na
carreira.
O segundo ponto esta ligado a explorar uma oportunidade. Aqui, os
empreendedores são frequentemente inspirados por figuras de sucesso ou que já
estejam aproveitando essas oportunidades no mundo empresarial. Em alguns casos,
esse relacionamento rende bons acordos e a empresa começa seu desenvolvimento
baseado nesse aspecto mais subjetivo, sem focar a organização e a gestão da
administração.
Outro ponto, citado por Dyer (1992), é a disponibilidade financeira como um
catalisador que pode ajudar a acelerar ou não, o aproveitamento dessa oportunidade
e o desenvolvimento da empresa. Uma pesquisa da Coopers & Lybrand em 1994
(apud DAVIS, 2006), aponta que 73% do capital inicial das empresas, vem de
poupanças pessoais ou de membros da família e só 27% de empréstimos bancários.
Com a evolução da empresa e após uma transição em seus valores, em sua
visão, identidade e comportamento, nasce a empresa familiar. É preciso
desmistificar e quebrar o paradigma em relação a um dito popular que diz “pai rico,
29
filho nobre, neto pobre”. Todas as empresas passam por diferentes ciclos de vida
que independem de gerações. (BORNHOLDT, 2005)
Segundo John Davis (2006, p. 140), “esse passo requer ao mesmo tempo
ações concretas e um passo psicológico”. Dentre as ações concretas estão a
contratação de membros da família, a preparação dos mesmos para os cargos de
gerência e a distribuição acionária da empresa. Do lado psicológico, identifica-se a
basicamente deixar de ver a empresa como uma atividade individual e considerá-la
um patrimônio familiar.
A participação familiar pode ocorrer de forma súbita ou gradual, e isso muito
depende do estágio em que a família se encontra no processo de transformação do
empreendimento individual em um patrimônio familiar. Filhos mais velhos que fazem
parte do inicio do sonho do empreendimento, podem exigir sua participação, seja no
controle acionário, como forma de retirar proventos da empresa, ou como uma
oportunidade profissional, pleiteando cargos gerencias e forçando sua entrada na
empresa por fazer parte do sistema. No estagio de uma família jovem, com filhos
ainda novos, a preparação dos mesmos pode ocorrer de forma gradual,
desenvolvendo um desejo de ter um legado que sobreviva a ele.
Complementando o Modelo dos Três Círculos, criado por John Davis, foi
adicionado a esse modelo a variável “tempo”, que trouxe como resultado o “Modelo
de Desenvolvimento”. Tal modelo é baseado na evolução do desenvolvimento da
empresa, no desenvolvimento da propriedade e no desenvolvimento da família.
30
Figura 4 - Modelo Tridimensional de Desenvolvimento Fonte: John Davis, 2006
O Modelo Tridimensional de Desenvolvimento apresenta sequencialmente as
etapas pelas quais passa cada um dos três subsistemas ao longo de determinado
tempo. O momento mais importante no desenvolvimento das empresas é o momento
da transição, e é esse modelo que possibilita analisar as escolhas que modelarão o
futuro das empresas familiares.
É claro que cada uma das situações apresenta vantagens e desvantagens,
mas nenhuma delas garante o sucesso e a continuidade da empresa. Com isso, o
empreendedor pode enfrentar algum desapontamento caso os membros da família
não tenham o mesmo entusiasmo pela empresa ou pela idéia de uma empresa
familiar.
Em decorrência da necessidade de uma mudança comportamental e na
gestão da organização a medida que ela cresce, alguns empresários não
acompanham a necessária evolução, seja ela na gestão e/ou no comportamento,
alguns conflitos surgem na empresa familiar, e, dependendo do nível desses
Eixo da
Empresa
Passagem
do
Bastão
Trabalho
Conjunto
Entrada
na
Empresa
Jovem
Família
Empresária
Proprietário
Controlador
Sociedade entre
Irmãos
Consórcio
de Primos
Início
Expansão/
Formalização
Maturidade
Eixo da
Propriedade
Eixo da Família
31
conflitos e da preparação do empreendedor e dos sucessores, quando é chegado o
momento da sucessão, existe a possibilidade do surgimento de um conflito ainda
maior, que pode ocasionar no fechamento da empresa e, ainda, desentendimentos
dentro do circulo familiar.
2.6 Conflitos da Empresa Familiar
Os conflitos estão presentes em qualquer relação entre duas ou mais
pessoas, e podem ser explícitos ou subjacentes. O inicio desse processo é uma
oposição potencial ou incompatibilidade. Essa oposição possui três fontes:
comunicação, estrutura e variáveis pessoais. (ROBBINS, 2002)
Aqui se pode dar um destaque a comunicação. A existência de ruídos, a falta
de comunicação ou uma comunicação insuficiente, pode trazer diferentes
percepções dos diferentes tipos de pessoas que permeiam a organização e com
isso, criar as oposições e incompatibilidades que iniciam o processo de conflito.
Quando no ambiente de relacionamentos agrupam-se as relações familiares,
societárias e empresariais, a potencialidade do conflito aumenta pela diversidade de
interesses e de posições de pensamento apresentada por pessoas que, apesar de
estarem dentro de um mesmo circulo, apresentam interesses e opiniões difusas.
Putnam (1997 p.148), afirma que “o conflito não é apenas inevitável, ele
representa a natureza das organizações complexas, Não significa a ruptura de um
sistema intencionalmente cooperativo antes é central ao que uma organização é”
A gestão e a organização do conflito são necessárias para que sejam
aproveitados de maneira positiva todos os seus efeitos.
Bornholdt (2005) explica que a melhor maneira de solucionar esses conflitos,
é encará-los de frente “pois vistos a luz do sol, são bem menores do que se
imagina”. A conversa e a discussão dos conflitos de forma clara e aberta, evitam que
eles se propaguem de forma velada e acabem gerando rupturas familiares.
Davis (2010) afirma que por sua natureza, as empresas familiares são mais
sensíveis aos conflitos e por isso, tendem a evitar ou postergar situações
conflituosas que possas gerar comportamentos desagradáveis dentro do núcleo
familiar.
32
A existência de conflitos dentro da empresa familiar é um fato, que muitas
vezes pode ser abafado, porém, sua importância e relevância na gestão é muito
grande. Geralmente, esses conflitos aumentam com o passar do tempo,
influenciando diretamente na evolução da empresa e nos resultados da organização.
Segundo Robins (2002), o conflito passa por diversas fases. A comunicação
esta numa primeira fase da estrutura dos conflitos e aborda “dificuldades porque a
palavra pode não ter o mesmo significado para as duas partes” ou mesmo em
virtude de ruídos, “onde a mensagem será recebida com um significado muito
diferente daquela que foi originalmente pretendida”.
Lodi (1999, p. 3) afirma que “o primeiro sinal vital de uma família que vai
continuar junto é a capacidade de antecipar as crises e conflitos através de uma boa
previsão e planejamento”.
Os principais conflitos que acontecem dentro da empresa familiar, segundo
Bornholdt (2005) são:
Pai vs filho;
Briga entre irmãos;
Relação entre cônjuges; e
Relação ente primos.
Geralmente, os conflitos se originam nas diferentes expectativas entre o
individual e o coletivo. Outras vezes, surgem de resquícios, nem sempre
conscientes, do passado.
Leach (1994) apresenta uma lista de algumas características existentes no
relacionamento entre pai e filho, que, apesar de numa primeira análise parece ser
um bom relacionamento, esses conflitos existem e influenciam na gestão da
empresa familiar:
Existência de ciúmes por parte do fundador;
Crescimento da influência do filho na empresa, não aceito pelo pai;
33
O pai pode ver ingratidão no filho quando esse pede pra sair da empresa;
Chantagem emocional (pressão para o ingresso do filho na empresa);
Desejo de profissionalização da gestão por parte do filho;
Incompatibilidade nos perfis de gestão entre pais e filhos; e
Falta de capacidade empreendedora do herdeiro.
O choque de gerações muitas vezes esta na raiz dos conflitos. Com o passar
do tempo, a convivência entre pais e filhos tanto no sistema familiar como na
empresa pode fazer aflorar alguns sentimentos que eram velados nesse
relacionamento e o confronto entre a velha e a nova geração torna-se um conflito.
Leach complementa que além dos conflitos entre pais e filhos, o conflito entre
irmãos podem causar grandes problemas de perpetuação da empresa familiar. A
percepção de alguns sentimentos surge desde a fase jovem e tem reflexo na fase
adulta, quando mistura-se o pessoal com o profissional. Alguns dos conflitos mais
observados entre irmãos são:
Desconfiança do irmão;
Ciúmes dos filhos pela exclusividade dos pais;
Filho mais novo pode ser visto pelo mais velho como incapaz e mimado pelos
pais;
Relacionamento machista, colocando as filhas em segundo plano;
Luta pelo poder;
Filho busca maior reconhecimento em função de sua maior contribuição para
a empresa.
Em uma pesquisa que buscou estudar a relação de melhores performances
entre familiares, levando se em conta a hierarquia entre essas pessoas, John Davis
(apud HSM Management, 2010) desenvolveu uma escala de 1 (um) a 5 (cinco),
34
sendo 1 (um) o índice de menor conflito, e 5 (cinco) o índice de maior conflito. Esse
estudo de performance chegou aos seguintes índices:
Relação Índice
Pai – Filha 1,8
Pai – Filho 2,5
Filho – Pai 3,1
Irmã – Irmão 3,2
Figura 5: Tabela de Relação de Performance entre Familiares Fonte: Forum HSM. Gestão de Empresa Familiar, 2010
Pelos índices apresentados pela tabela, pode-se perceber que quando a 1ª
geração ainda esta no comando e tem a entrada dos herdeiros na empresa –
relação entre pai e filha ou pai e filho – o nível de conflito é menor, entre 1,8 e 2,5. Já
quando assume a 2ª geração, e os relacionamentos passam a uma Sociedade entre
Irmãos, como definido por Davis (2006) os relacionamentos entre irmãos apresenta
um índice maior de conflitos, entre 3,1 e 3,2. Isso mostra primeiramente a dificuldade
de um processo de sucessão e a importância que uma sucessão bem feita tem na
minimização dos conflitos e consequentemente numa maior oportunidade de
desenvolvimento e evolução da empresa.
Ao analisar as fontes do conflito, Bornholdt (2005) sugere ser razoável a
distinção entre conflitos interpessoais, intersistêmicos e os conflitos de interesse. O
primeiro diz respeito aos atritos e divergências entre pessoas ou grupos, comumente
elementos como sentimentos e emoções estão presentes nessa classificação dos
conflitos.
Para analisar os conflitos intersistêmicos, recorre-se ao Modelo dos Três
Círculos e a inter relação entre cada um dos três sistemas que ele envolve. O
convívio entre familiares com diferentes papeis em distintos espaços não é simples,
mas é algo que pode ser trabalhado de forma a ter esses problemas minimizados e
que interfiram o mínimo no poder de competitividade e desenvolvimento da empresa
familiar.
35
Esses conflitos intersistêmicos podem ser divididos basicamente em três inter
relações: Conflito entre o sistema empresarial e familiar, conflito entre o sistema
familiar e societário e conflito entre o sistema societário e empresarial.
Entre os sistemas Empresarial e Familiar, a origem dos conflitos esta entre
“pertencer a família empresária” e “ser o empresário executivo”. Os interesses
divergentes como na participação financeira da empresa, nos benefícios e na
necessidade de ter espaço para os futuros herdeiros, causa discussões e
divergências entre os interesses. Um ponto importante para a minimização de
conflitos é a definição dos critérios de ingresso a partir do acordo societário e do
código de ética.
Nos conflitos entre os sistemas Familiar e Societário, Bornholdt (2005, p. 51)
apresenta alguns pontos que devem ser passíveis de atenção, justamente pela
dinamicidade do sistema societário e principalmente na preocupação da entrada de
potenciais sócios e herdeiros. Destacam-se:
Compra e venda de ações e quotas: definição de critérios de
avaliação da empresa, limite de vendas e compras de ações e liquidez
para combater imprevistos como crises conjugais, dificuldades
financeiras e mortes.
Definição de pacto pré-nupcial: Apesar de polêmico, a definição de
pactos pré-nupciais garante maior estabilidade administrativa em
situações de instabilidade familiar.
Definição de direito a voto: Definição de representantes legais e
cotas de votos por ação.
Sequestros, mortes ou tragédias: Geralmente esses assuntos são
evitados no inicio do desenvolvimento da governança e também são
tratados de forma sigilosa. Porém, por mais que alguns aspectos sejam
incômodos de serem tratados, é importante se resguardar de qualquer
imprevisto.
36
Já a principal causa dos conflitos entre os sistemas Societário e Empresarial é
a percepção equivocada entre a equação do “bônus e do ônus”, percebendo no
outro apenas bônus, sem no entanto considerar o peso do ônus. Um ponto que pode
gerar um comportamento pacífico entre as partes é a criação de indicadores de
desempenho e referenciais mensuráveis, tanto para o investimento na gestão,
quanto para o pagamento de dividendos e criação de valor para a empresa.
Independente dos sistemas que apresentam os conflitos, a comunicação é
uma das chaves para se minimizá-los. O acordo familiar é uma ferramenta capaz de
regular a convivência entre a empresa, a família e a propriedade através do
estabelecimento de regras de conduta (BORNHOEEFT, 2003).
Dificilmente todos os conflitos que são apresentados dentro de uma empresa
podem ser resolvidos e superados. Com a particularidade das empresas familiares,
esses conflitos podem causar muito mais consequências desagradáveis, e minimizá-
los é de fundamental importância.
2.7 Sucessão na Empresa Familiar
Vários são os pontos que podem ser indicados como conflituosos entre os
atores envolvidos nos sistemas das empresas familiares. Porém, em sua maioria
consiste em inveja, desconfiança e busca por um lugar de destaque dentro da
empresa, seja nos cargos ocupados, seja num retorno financeiro mais atraente.
A sucessão também se apresenta como uma das principais causadoras de
conflito dentro da empresa familiar por ser uma tarefa muito difícil e desafiadora.
Com a segunda geração assumindo o controle da empresa, é provável que haja uma
mudança no foco da gestão e uma perda de vínculo com a gestão anterior.
Leach (1994) apresenta uma pesquisa realizada na Inglaterra, onde apenas
24% das empresas conseguem sobreviver à segunda geração, e somente 14%
conseguem ir além da terceira. Nos Estados Unidos, uma pesquisa aponta que 40%
das empresas fracassam no primeiro ano, 60% em menos de dois anos e 90% até o
final do décimo ano. (DAVIS, 2006, p. 139).
O processo de sucessão, segundo Bornholdt (2005, p. 58) implica o
envolvimento de pelo menos dois atores: os sucedidos e os sucessores. “Ambos
37
precisam estar preparados para uma transição com sofrimentos, ambiguidades e
constantes lutas e fugas”, algumas vezes reflexo de mecanismos de defesa nem
sempre tão conscientes.
O desafio primordial é que, com o aumento dos sócios, que nem sempre tem
compromissos mútuos e interligados em relação à empresa, consigam dar
continuidade ao trabalho desenvolvido pelo fundador e alcancem a prosperidade da
organização, independente da posição que esse assuma dentro ou fora da empresa.
Um dos erros cometidos pelas empresas é tratar a sucessão como um
evento, algo que pode ser feito num curto período. Na verdade, a sucessão deve ser
vista como um processo sempre feito com a maior antecedência possível, e não
envolver só o sucedido e o sucessor, e sim, todos que fazem parte da vida da
empresa, como funcionários, fornecedores, clientes e credores.
Lourenzo (1999, p. 101), apresenta um conjunto de dificuldades no processo
sucessório:
Centralização do poder pelo fundador;
Incompatibilidade na visão estratégica entre sucessores e fundador;
Conflitos familiares;
Resistência do fundador em se afastar do comando;
Falta de planejamento da sucessão;
Interferência de clientes, fornecedores ou empregados antigos;
Falta de apoio do sucedido na troca de comando;
Sucessores sem vocação ou com falta de interesse pelo negócio;
Falta de preparo dos sucessores.
É fato que a sucessão é um dos fatores críticos para o sucesso das empresas
familiares e “a falta de planejamento ou orientação para enfrentar a sucessão com o
38
devido preparo esta entre as mais frequentes explicações para a derrocada de
grupos familiares” (WERNER, 2004, p. 50).
Um processo organizado de sucessão, geralmente envolve alguns pontos
principais. Apesar de não existir uma formula que possa ser aplicada em qualquer
empresa, alguns passos são indicados por autores e consultores.
Basicamente, duas escolas com posições definidas se dividem na forma de
preparo dos sucessores, segundo Bornholdt (2005).
A primeira, acredita que o preparo do jovem deva ser feito dentro da empresa,
começando de baixo e subindo gradativamente para o topo. As principais vantagens
dessa linha são: o conhecimento de toda a empresa, incluindo seus produtos,
processos, processos formais e informais, proximidade com as pessoas que
trabalharão sobre seu comando e um aprofundamento na cultura organizacional.
A segunda escola defende a idéia da preparação do herdeiro fora da
empresa, fazendo carreira em outras empresas antes de assumir seu papel dentro
da empresa da família. As grande vantagens são desenvolver habilidades sem os
vícios da sua empresa familiar, adquirir capacidade empresarial sem a pressão de
“ser o herdeiro” e conhecer outros métodos de administração e culturas
organizacionais.
O mais importante é poder adaptar as bases da preparação técnica dos
herdeiros de forma ajustada a particularidade de cada empresa. Levar em conta seu
aporte financeiro, sua estrutura física e alguma característica que pode acelerar o
processo de sucessão. O que não pode ser esquecido é que quanto mais cedo
começar o processo, maior a possibilidade de êxito.
Além da qualificação técnica, alguns fatores subjetivos e de comportamento
devem ser levados em consideração segundo afirma Lodi (2000, p. 1):
A competência sem a integridade e o comprometimento não dá segurança. Um sucessor escolhido que não consiga a confiança em sua honestidade, não tome decisões no interesse da empresa e não saiba se comunicar com os acionistas e “stakeholders”, não serve, não importa a sua qualificação em outros aspectos.
39
Com o desenvolvimento da governança nas empresas familiares e a criação
dos conselhos de administração e da família, a estruturação e a criação de planos
para a sucessão e a longevidade da empresa ganham novo foco através de ações
que, além de preparar para o futuro, buscam minimizar os conflitos que por ventura
aconteçam nesse período.
As recomendações da aplicação governança nas empresas familiares
geralmente é a utilização de um comitê para a definição de critérios para o acesso
dos herdeiros nas empresas. Geralmente esses critérios integram o acordo
societário (BORNHOLDT, 2005, p. 67).
O autor ainda relaciona alguns passos que devem ser dados pela empresa
para preparar os sucessores. Primeiramente, devem passar por um estagio de
férias, programas de treinee gerencial, e conhecimento de funções técnicas e
gerenciais da empresa.
Um ponto interessante, é que para esse passo seja proporcionado a todos os
herdeiros, independente do nível de interesse e de carreira que irão seguir. Esse
conhecimento básico, ajuda na comunicação e no entendimento da tomada de
decisão dos gestores à frente da empresa.
Cumprida a primeira parte, passa-se para os estágios subseqüentes:
A empresa precisa possuir uma descrição de perfil com as
competências e exigências curriculares para cada uma das etapas:
É importante ter a descrição dos planos de carreira para as
competências gerenciais e técnicas;
A empresa precisa descrever regras para quem faz o “caminho
interno”, seguindo cada passo; e
É muito útil descrever o perfil e os critérios de entrada para quem faz
“carreira externa” e pretende entrar mais tarde numa das posições
previstas.
40
Ainda segundo Bornholdt, após a finalização do processo de sucessão, um
ator não pode ser deixado de lado: o sucedido. Por sua história, relacionamentos e
conquistas dentro da organização, é natural que exista um sentimento complexo. A
passagem do poder simboliza também a “perda da identidade”, e ficar sem
atividades, sem desafios, pode trazer um sentimento de infelicidade que pode refletir
na interferência da nova gestão, atrapalhando assim, sua evolução.
Segundo Cecília Lodi (2000, p. 1), “assistir de sua poltrona, em casa, a gestão
da empresa por seus filhos pode causar toda a sorte de sentimentos positivos e
negativos. Ciúme é o sentimento mais habitual”.
É fato que a sucessão é um processo complexo, porém se for bem
organizado e bem operacionalizado, principalmente baseados nas estratégias de
governança, a possibilidade de êxito cresce exponencialmente.
2.8 Governança Corporativa
O desenvolvimento da governança corporativa teve uma aceleração nos
últimos anos em virtude da expropriação de riqueza dos acionistas, por parte dos
gestores em empresas com uma estrutura pulverizada e de acionistas minoritários
que não conseguiam fazer valer sua participação nas decisões empresariais,
principalmente após alguns escândalos empresariais nos Estados Unidos, Japão e
Itália.
Os conflitos ou problemas de agência ocorrem quando existem visões e
praticas diferentes dentro de uma organização por seus stakeholders no momento
em que cada um deles tanta tirar proveito de sua ação para maximizar seus ganhos.
Jensen e Meckling (1976, p. 38) definem um relacionamento de agencia como
“um contrato no qual uma ou mais pessoas – o principal – engajam outra pessoa – o
agente – para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de
autoridade para a tomada de decisão pelo agente”. O Conflito de agencia existe
justamente quando os interesses individuais sobrepõem os interesses
organizacionais.
O processo de governança corporativa procura, dentro do atual cenário,
estudar formas e caminhos de desenvolver critérios de convivência mais harmoniosa
41
entre o capital, a gestão, a família e a sociedade nos quais está inserida (Bornholdt
2005, p.26).
Segundo a Organization for Economic Co-Operation and Development -
OECD (2005) governança corporativa é um conjunto de relações entre a gerência
corporativa e o conselho diretivo e demais grupos que possuam algum vínculo direto
com a empresa. A partir desse principio, pode-se afirmar que a governança fornece
a estrutura pela qual os objetivos da companhia são definidos, assim como os meios
para atingir esses objetivos e monitorar seu desempenho.
Para a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), governança corporativa “é o
conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma
companhia ao proteger todas as partes interessadas e envolve, principalmente:
transparência, equidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas”.
(Cartilha de Governança, 2002)
Os estudos sobre Governança surgem com Coase em 1937, com a
publicação de seu artigo The Nature of the Firm, no qual trata a Teoria da Firma e os
Custos de Transação.
Com o objetivo de minimizar esses custos de transação e trazer um
diferencial competitivo para as empresas, alguns mecanismos de governança foram
indicadas, principalmente por Williamson (1989), North (1990) e Zylbersztajn (1995)
(apud LOURENZO, 2006).
Santos e Leal (2007) ressaltam que o conceito de governança corporativa não
se restringe apenas as empresas de capital aberto e que são listadas na Bolsa de
Valores, mas se aplica a todas as empresas que procuram uma relação de
transparência e confiança com as partes que mantém algum relacionamento.
Diante das particularidades apresentadas na gestão das empresas familiares
e da abrangência apresentadas nas teorias da governança corporativa, esta se
apresenta como uma estratégia capaz de contribuir para a minimização dos conflitos
e o consequente desenvolvimento da empresa familiar.
42
2.9 Estratégias de Governança em Empresa Familiar
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, a governança na
empresa familiar estabelece as relações não só em âmbito da separação entre
propriedade e gestão, mas nas relações entre a família, patrimônio societário, e
empresa. Como consequência, o sucesso na questão da governança na empresa
familiar depende da capacidade da família em definir sua atuação nessas três
esferas, criando mecanismos formais e legais para administrar suas diferenças e
conflitos.
Barney (1996, p. 340) afirma que quanto mais preparada uma empresa
estiver para poder criar uma vantagem competitiva frente a uma oportunidade ou
uma ameaça do mercado, com um menor custo de transação, mais fácil será para
aplicar estratégias que desenvolvam a empresa baseado nas escolhas advindas da
governança.
C. K. Prahalad (1998) afirma que “as competências essenciais são o
aprendizado coletivo na organização, (...) competência essencial é comunicação,
envolvimento e um profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras
da organização”.
Para Bornholdt (2005) os princípios da governança na empresa familiar estão
ligados a todos os relacionamentos entre a família (sócio e herdeiros) e entre a
empresa (gestores familiares ou não) e como “o espaço onde a racionalidade e a
objetividade de normas e regras entre os sistemas família, empresa e sociedade, e
os diferentes sentimentos podem aparecer e ser elaborados e integrados às
conquistas individuais e coletivas e às renúncias pessoais”.
43
Figura 6: Esquema de Governança Corporativa em Empresa Familiar Fonte: Bornholdt, 2005.
A profissionalização da gestão é um dos pontos de busca da empresa
familiar, por acreditar que ela pode trazer benefícios administrativos que contribuirão
para a longevidade da empresa.
A forma como deve-se enxergar a profissionalização da gestão é o ponto
inicial para que ela ocorra de forma a realmente criar valor a empresa. Lodi (1998, p.
25) ressalta que “esse vocábulo de fácil transito não passa mesmo de uma confusão
semântica, pois ao tentar explicar tudo acaba não tendo precisão”.
Ainda para Lodi, profissionalização:
é o processo pelo qual uma organização familiar assume praticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; a adoção de determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores; ou a substituição de métodos intuitivos por métodos racionais (ibid, p. 25)
Código de Ética, condutas e princípios
Conselho de Familia
Estratégias Desempenho Indicadores
Retorno
Assembléia de Acionistas
Conselho de Administração
Critérios para entrar/sair
Remuneração Carreira
Transações Votos
Regimes Valores
Família
Sociedade Empresa
44
Com o advento da profissionalização na empresa familiar, a governança
apresenta algumas formas de apoio à gestão, que irá variar de acordo com o porte,
geração e número de herdeiros. A estrutura de governança nessas empresas
geralmente se constitui de conselhos de apoio, definidos como: conselho de família,
conselho societário, conselho de administração e grupo executivo.
Os primeiros passos para a profissionalização das empresas em geral no
Brasil surgem em 1976 com a criação da Lei das Sociedades de Capital Aberto,
onde era exigido a criação de um conselho de administração nessas empresas.
Pela situação do mercado na época da criação da lei, com uma demanda
maior do que a oferta, as empresas não tinham grande preocupação em criar
conselhos de administração efetivos e atuantes, a grande maioria dos membros
desses eram apenas amigos pessoais ou aliados políticos, uma espécie de ação
entre amigos. (BORNHOLDT, 2005, p.76)
Com o desenvolvimento do mercado e o crescimento da oferta, a
competitividade aumentou e a diferenciação por meio de competências gerencias
apontam quais empresas deverão ter um maior sucesso. O que era uma
competência no passado, passou a ser uma exigência num ambiente com uma
gestão muito mais complexa e com riscos maiores.
De uma forma mais ampla, Bornholdt (2005) menciona outras formas de
conselhos que devam funcionar sempre pautados nas boas práticas da governança
corporativa, como transparência, equidade, prestação de contas, e responsabilidade
corporativa e social. Estes conselhos são:
Conselho de família;
Conselho de administração;
Conselho superior;
Gestão executiva;
Conselho consultivo;
Conselho fiscal, auditoria independente; e
45
Conselho de sócios e assembléia de acionistas.
Esses órgãos da governança corporativa são os instrumentos unificadores
dos sistemas família, propriedade e gestão, permitindo assim atender as demandas
de cada um dos sistemas e da intersecção entre eles, criando um alicerce para a
perpetuação da empresa.
Para Bornholdt, (2005, p.79) O Conselho de Família é um órgão optativo, mas
de fundamental importância. Delibera sobre os interesses e expectativa dos
familiares nos negócios. Também cuida de suas participações na sociedade e zela
pelo patrimônio dos sócios e acionistas, além disso administra os conflitos de
interesse entre familiares, deixando-os restritos ao âmbito desse conselho,
diminuindo a ingerência e as interferências nas decisões.
John Davis (2006, p.237), afirma que há pelo menos quatro razões para se
formar um Conselho de Família:
1. Trata-se de um cenário ideal para se educar os membros da família
sobre os direitos e responsabilidades advindos da propriedade de uma
empresa e sua gerência;
2. Ele ajuda a esclarecer os limites entre a família e a empresa, e dá, aos
membros que estão nos círculos da empresa ou de propriedade, a
oportunidade de serem ouvidos. Isso reduz a probabilidade de
assuntos embutidos nas decisões empresariais e vice-versa.
3. A experiência mostra que as famílias que possuem empresas usam
frequentemente reuniões informais, como aniversários, Natal ou
Páscoa, para discutir assuntos prementes de negócios familiares,
usualmente com resultados frustrantes. Um conselho de família provê
o cenário adequado, no qual os parentes podem discutir seus assuntos
sem tumultuar os eventos familares com discussão de negócios; e
4. O Conselho pode prover a estrutura que ajudará a família a criar uma
visão comum e um “código de compreensão” – um plano familiar.
46
O Conselho de Administração é um dos mais importantes órgãos da
Governança e tem por objetivo dar suporte a administração para melhorar seu
desempenho e criar riqueza para as empresas e para a família acionista. Tem sido
visto também como um órgão estabilizador das relações entre acionistas, executivos
e familiares e, ao mesmo tempo, como agente de mudanças para os novos tempos.
Para Davis (2006, p. 229) a estrutura do Conselho de Administração irá
depender do estágio de desenvolvimento do sistema, particularmente nas
dimensões de propriedade e empresa, porém cita três finalidades fundamentais de
um Conselho de Administração:
1. Considerar e representar os interesses dos proprietários;
2. Formular e monitorar o objetivo estratégico de longo prazo das
empresas; e
3. Ser o principal conselheiro para o executivo principal
Bornholdt (2005, p. 115), complementa com mais cinco pontos que o
Conselho de Administração tem que seguir para cumprir sua missão:
1. Proteger o patrimônio da organização e dos acionistas;
2. Agregar valor ao negócio;
3. Zelar pela cultura organizacional (crenças, valores e princípios);
4. Cuidas para a perpetuação e o futuro da empresa; e
5. Contribuir para o pensamento e o posicionamento estratégico.
A composição do Conselho esta ligada diretamente ao sucesso do mesmo e
da gestão da empresa. Esses critérios seguem um processo de profissionalização,
com a participação de membros externos, remuneração dos membros do conselho e
principalmente, uma maior atuação e cooperação para o bom desempenho e
perpetuação da empresa.
De acordo com o IBGC (2009) a missão do conselho de administração é
“proteger e valorizar o patrimônio da companhia e maximizar o retorno do
47
investimento. O conselho deve ter pleno conhecimento dos valores da empresa,
propósitos e crenças, zelando pelo seu aprimoramento”.
A implementação desses conselhos esta ligada diretamente ao porte da
empresa, a complexidade do sistema familiar e societário. Além da definição de
quais conselhos comporão a estrutura da empresa, é necessário definir de forma
inteligente os integrantes de cada um dos conselhos e qual o papel que será
desempenhado por eles durante sua gestão.
Vidigal (1996) cita a importância da presença de conselheiros externos, pois
esses levam para a empresa novas visões, além de poder atuar como uma força de
moderação em caso de conflitos entre os familiares.
O Protocolo Familiar é mais um dos pontos estipulados pela governança que
apóia a gestão e minimiza os conflitos dentro da empresa. O protocolo visa
estabelecer regras, dentro de um Código de Ética, que servirá como base do
pensamento e valores, e, principalmente, do comportamento das gerações que
sucederão a responsabilidade pela gestão da empresa.
Algumas condutas, principalmente dos familiares, conselheiros e os principais
executivos, são as referências da organização, já que são eles que formam a cultura
da organização. Se houver desvios de conduta entre os que tem por obrigação
comandar a organização, esses desvios permearão toda a organização.
De acordo com o IBGC (2004), de um modo geral, um código precisa cobrir
principalmente os seguintes assuntos:
Cumprimento das leis e pagamentos de tributos;
Pagamentos ou recebimentos questionáveis;
Conflito de interesse;
Informações privilegiadas;
Recebimento de presentes;
Discriminação no ambiente de trabalho;
48
Doações;
Assédio moral e sexual;
Atividades políticas;
Relações com a comunidade;
Uso de álcool e drogas;
Direito à privacidade;
Nepotismo;
Política de negociação das ações da empresa;
Processos judiciais e arbitragem;
Mútuos entre partes relacionadas; e,
Prevenção e tratamento de fraudes.
Para as empresas familiares, Bornholdt (2005, p. 167) adiciona alguns pontos
específicos, devido a complexidade em relação aos conflitos de interesse e pelo
interesse futuro na organização:
Usar a imagem e o prestígio da empresa;
Fornecer produtos ou serviços para a empresa da família;
Representar a empresa familiar no mercado;
Usar o tempo da empresa para uso pessoal e/ou da família;
Usar bens e serviços da sociedade;
Usar empregados, fornecedores ou clientes da empresa;
Viajar a serviço ou participar de seminários e congressos com a
família; e,
49
Emprestar dinheiro da empresa ou para ela.
A amplitude da governança e as metodologias que ela fornece para organizar
e principalmente estruturar a gestão das empresas traz benefícios para a empresa
familiar principalmente pelo foco profissional e formal em sua estrutura apesar de ser
extremamente flexível às particularidades das empresas familiares.
2.10 A implementação da Governança nas Empresas Familiares
Inicialmente, a implementação da governança pode gerar algum desconforto
inicial, por se tratar de uma mudança tanto na estrutura da empresa, como no
comportamento das pessoas que estão envolvidas na gestão, na família e na
sociedade.
A implementação da governança corporativa pode ocorrer simultaneamente
em mais de um sistema, ou em apenas um deles de cada vez. O que deve ser um
dos motivos direcionadores da prioridade de inicio são as inquietudes na gestão, as
necessidades de organização e os conflitos já instalados.
Com base nas publicações, pode-se afirmar que não existe um modelo
padronizado e estruturado que possa ser aplicado em qualquer empresa familiar no
mundo. Esses modelos se relacionam muito com a cultura empresarial do local
aonde a empresa exerce suas atividades. Mas práticas bem sucedidas em outros
países podem servir de referência para reflexões e adaptações. Bornholdt completa
esse idéia ao afirmar que “as opções não são as mesmas para todas as empresas.
Mas os conselhos de administração ainda ocupam o maior espaço dos debates e
das preocupações entre executivos, investidores e consultores” (2005, p. 76).
Lourenzo (2006) propõe um modelo implementação da Governança para
empresas brasileiras de pequeno e médio porte que ainda estejam na passagem da
primeira para a segunda geração, conforme ilustrado na figura 7:
50
Figura 7. Modelo de Implementação da Governança na Empresa Familiar Fonte: Adaptado de Lourenzo, 2006
A divisão de proposta por Lorenzo em 4 etapas visa facilitar a separação de
cada uma das partes envolvidas no processo para, posteriormente, agrupá-las e
integrá-las em torno do objetivo geral da empresa. A contratação de um mentor, ou
consultor externo, também é um dos pontos sugeridos por Lourenzo no seu modelo.
Além de conhecimento técnico e experiência em governança corporativa, talvez
exista a necessidade de um profissional ligado a área comportamental durante a
execução da implementação (2006, p. 93).
Segundo Bornholdt (2005, p. 32) a implementação da governança nas
empresas familiares, com um respectivo acordo societário, é a chave para diminuir
desavenças, regras conflitos de interesse e perpetuar a organização. É um processo
DIAGNOSTICO
FAMILIAR/
EMPRESARIAL
Conscientização Palestra Familiar
Reuniões Privativas
DIAGNÓSTICO DA
ESTRUTURA
Encontros Societários
Evento Familiar
- Monitoramento
- Correção de
Desvios
Reuniões do Conselho
Reuniões Privadas
- Identificação dos
conflitos - Mapeamento do
poder
ACOMPANHAMENTO DO MODELO
- Estabelecimento
do Protocolo Familiar
- Conselhos
- Aplicação da
Governança
Familiar
IMPLEMENTAÇÃO
DO MODELO
Reuniões de Conselho Desenvolvimento
Societário e Familiar
51
e um instrumento que permite a redução de ansiedades, geram adesão, coesão e
uma melhoria na qualidade de vidas das famílias empresárias.
O autor ainda completa afirmando que “no futuro, a implementação das boas
práticas de governança não será mais uma opção a ser considerada. Ou as
empresas adotam as praticas recomendadas ou tendem a sair do mercado”.
(BORNHOLDT, 2005, p. 77)
52
3. METODOLOGIA
3.1 Natureza do Estudo
O estudo teve natureza aplicada, abordando o problema de forma qualitativa,
que, segundo Richardson “podem descrever a complexidade de determinado
problema, analisar a interação de certas variáveis em maior nível de profundidade e
entendimento”. (1989, p. 39)
A pesquisa foi conduzida segundo o modelo de estudos descritivos (SELLTIZ
et al, 1975, p. 75), buscando verificar a possível relação entre as variáveis
“governança”, “minimização de conflitos”, com um foco especifico aos conflitos
advindos com a sucessão, como fatores que podem assegurar o melhor nível de
competitividade, não necessariamente no sentido causal hipotético, mas sim no
sentido relacional.
A operacionalização da pesquisa foi realizada através de um estudo de caso
definido por Gil (1999) como um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado.
Nesse sentido, foi identificado na cidade Porto Velho - Rondônia, o Grupo
Rovema, empresa que se enquadra na definição de empresa familiar apresentada
por Donneley em 1964, conforme anteriormente descrita no referencial teórico, onde
os mecanismos de governança começaram a ser aplicados.
3.2 Operacionalização da Pesquisa
A operacionalização da pesquisa seguiu as seguintes etapas:
1. Com base no referencial teórico, foi relacionado o Grupo Rovema para
realização do estudo de caso. A empresa selecionada qualifica-se na definição de
empresa familiar segundo Donneley (1964) e apresenta em sua gestão, a aplicação
de mecanismos, ligados às teorias da Governança, o que permitiu traçar uma
relação entre a aplicação desses mecanismos e a minimização dos conflitos.
53
2. Foi aplicado um questionário sócio-demográfico, buscando identificar a
configuração da estrutura da empresa; o tipo de gestão adotado; o tipo de
participação dos funcionários na gestão; o tipo de formação dos partícipes internos e
o rendimento alcançado, atingindo assim, o primeiro objetivo específico indicado no
projeto. O questionário foi desenvolvido com base nas definições apresentadas pelo
Modelo dos Três Círculos de John Davis (2006), possibilitando a identificação e
compreensão de cada um dos sistemas envolvidos na empresa familiar:
Propriedade, Família e Gestão.
3. Foi realizado o exame de ferramentas documentais utilizadas no
processo de gestão, que corroboraram com a identificação dos processos de gestão,
ligados a governança, fossem eles formais ou informais, ligados a gestão e também
a aspectos mais subjetivos de comportamento, buscando estabelecer relações
possíveis com os conflitos existentes.
4. Foi utilizado como material de apoio à análise, a pesquisa desenvolvida
pela MB Consultoria nos dias 10, 11 e 12 de novembro de 2009 em Porto Velho -
RO e nos dias 19 e 20 do mesmo mês em Manaus – AM. A pesquisa da MB
Consultoria teve como objetivo apresentar um Diagnóstico de Alinhamento entre
sócios e Herdeiros do Grupo em estudo. A mesma foi realizada com 25 (vinte e
cinco) pessoas, entre sócios, herdeiros e familiares que atuam ou não nas empresas
do Grupo. Familiares com idade inferior a 17 (dezessete) anos, não participaram.
Com base nas informações da pesquisa, foi possível compreender, de forma
quantitativa, o comportamento e as relações dentro da empresa, principalmente no
que se refere ao conhecimento e percepções dos mecanismos de governança.
5. Também foi desenvolvido um questionário semi-estruturado, que
passou a ser uma entrevista semi-estruturada, com o objetivo de sistematizar
informações sobre os fatores determinantes da governança, seu conhecimento e
aplicação por parte dos gestores e funcionários. Essa mudança na forma de
aplicação do questionário semi-estruturado deu-se por solicitação dos gestores da
empresa, que receavam por uma saturação dos potenciais entrevistados, já que a
empresa vem desenvolvendo entrevistas e pesquisas para aprimorar a sua gestão.
O questionário utilizado foi adaptado da ferramenta de pesquisa utilizada por
Lourenzo (2006), em sua Tese de Doutorado apresentada ao Departamento de
54
Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo, sob o título: “Estratégias de Governança na Empresa
Familiar – Modelo para Redução de Conflitos e Perpetuação da Empresa”. Essa
entrevista semi-estruturada corroborou para a compreensão dos gráficos
desenvolvidos pela MB Consultoria em sua pesquisa.
6. Por fim, procedeu-se a comparação descritiva dos fatores conceituais
da governança e sua apropriação na prática pelos gestores da empresa, buscando
construir a análise do processo de governança existente e suas características de
impacto no processo sucessório.
3.3 Caracterização Amostral
O Grupo Rovema contempla quatro importantes pontos que podem
proporcionar uma maior qualidade a pesquisa. Se enquadra na definição de
empresa familiar adotado no referencial teórico, está em fase de sucessão, aplica
algumas estratégias de governança em sua gestão e permitiu acesso as
informações solicitadas e necessárias no transcurso da pesquisa.
3.3.1 O Grupo Rovema
O Grupo Rovema iniciou suas atividades no ano de 1985 no ramo de Bombas
Injetoras com as demais atividades incrementadas ao longo do desenvolvimento da
região.
Hoje, o Grupo é composto por 8 empresas em segmentos distintos da
economia sendo eles: Concessionárias Scania, Fiat, Suziki e Iveco, Remopeças,
Rovema Energia, Fazenda Rio Madeira Agropecuária e Locadora Hertz.
O grupo possui 470 funcionários sendo que nove desses funcionários são
membros da família. O grupo esta sob o comando da primeira geração das famílias
e apresentava como forma de gestão a centralização das decisões estratégicas em
dois membros do conselho.
Preocupados com os rumos da organização em decorrência do seu
crescimento e da perspectiva de desenvolvimento econômico do Estado de
Rondônia, os gestores do grupo iniciam um processo de preparação para a
55
sucessão das empresas do grupo, iniciativa que veio ao encontro de uma exigência
do Grupo Scania de que suas representantes começassem um processo de
planejamento de sucessão.
Diante disso, a empresa contrata a consultoria externa da empresa Lodi
Consultoria, coordenada por Cecília Lodi para utilizar a governança como um
processo de gestão capaz de organizar a estrutura do grupo, minimizar os conflitos
existentes e criar um diferencial de mercado.
O trabalho de consultoria e estruturação começou em julho de 2005, com o
primeiro encontro de sensibilização dos proprietários e dos integrantes da família da
necessidade de uma preparação para a sucessão no grupo.
No total, foram seis encontros que duraram até maio de 2006 e trabalharam
pontos como a reestruturação do mapa societário, código de conduta, reorganização
de testamentos, critérios de ingresso de familiares no grupo e organização e
implantação do conselho de administração do grupo.
Depois do termino das reuniões da consultoria e da implementação das
exigências e estrutura proposta, a empresa se prepara para a segunda fase da
reestruturação que é a utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de apoio
gerencial.
56
4. RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA
Este capítulo compreende a descrição e análise dos resultados da pesquisa
aplicada no Grupo Rovema em 2010 que possibilitou o conhecimento sobre a
percepção do negócio, a percepção de futuro da empresa, a cultura organizacional e
as expectativas pessoais.
Essas informações possibilitaram verificar se os mecanismos de governança
conseguem de fato minimizar os conflitos e fortalecer o processo de sucessão.
4.1 Análise Descritiva
Os gráficos apresentados foram todos adaptados ou retirados da pesquisa
feita pela MB Consultoria e os comentários e análises, complementadas com as
informações das entrevistas com membros da família.
4.2 Tabulação Simples dos Dados
A seguir apresenta-se a tabulação simples dos dados, realizada com a
ferramenta Microsoft Office Excel 2007. Após a tabulação procedeu-se à análise
individual dos dados levantados na pesquisa através da aplicação dos questionários
e a correlação estabelecida para análise.
57
4.3 Caracterização dos grupos pesquisados.
Dentro do grupo pesquisado, pode-se fazer uma divisão levando em
consideração sua participação acionária e sua posição no Modelo dos Três Círculos
de John Davis (2006).
Classificação Descrição Qtde de
Pessoas
1 Familiares sem participação nos outros sistemas 6
4 Familiares proprietários sem participação na
gestão
9
6 Gestores familiares e não proprietários 2
7 Familiares, gestores e proprietários 8
Figura 8: Disposição dos membros do Grupo Rovema no Modelo dos Três Círculos Fonte: Dados da pesquisa, 2010
Ainda sobre uma diferente análise é possível dividir este grupo de uma outra
forma e assim, identificar os membros da 1ª geração que tem participação societária,
num número de 6 (seis) pessoas, herdeiros da 2ª geração dos sócios do Grupo, com
8 (oito) pessoas e familiares, como cônjuges e/ou parceiros dos sócios e/ou
herdeiros do grupo num total de 11 (onze) pessoas.
Essa primeira análise nos permite verificar a divisão dos familiares dentro de
cada um dos eixos do Modelo dos Três Círculos, relacionando com as ansiedades e
preocupações que cada um desses membros trás consigo e os potenciais problemas
e conflitos que podem surgir dessa configuração, com base nas teorias e pesquisas,
principalmente Davis e Bornholdt.
Observa-se que apesar de 32% dos entrevistados fazer parte tanto do eixo da
família, quanto da propriedade e da gestão, mostrando que esses têm o
conhecimento e a responsabilidade pelo sucesso ou não do Grupo Rovema, 60%
não fazem parte da gestão, obtendo assim uma ânsia maior por informações sobre o
funcionamento da gestão e dos resultados de todo o Grupo.
58
4.3.1 - Identificação dos entrevistados
Como forma de conhecer o perfil social dos membros das famílias do grupo
estudado, a primeira parte da pesquisa buscou levantar informações referentes ao
lado pessoal com dados que podem colaborar no entendimento das aspirações pela
sucessão e os possíveis conflitos decorrentes desse processo.
Uma das variáveis pra entender o momento que se encontra o eixo da família
é a idade dos membros da mesma, pelas informações da pesquisa, é possível
afirmar que a maioria dos membros da empresa se encontra na idade de 26 a 41
anos.
Ainda é possível identificar que a maioria dos membros da 1ª geração tem
sua faixa etária entre 31 e 50 anos e a 2ª geração com até 35 anos, o que pode
classificar a família, dentre outros fatores, no Modelo Tridimensional de
Desenvolvimento (DAVIS, 2006), como uma sociedade entre irmãos.
Ao analisarmos a idade dos participantes da empresa, esse momento é
primordial e decisivo da sucessão. Apesar de haver alguns mecanismos de
Governança já instalados, as idades já avançadas conforme levantado nos dados da
MB Consultoria, apresenta que o momento da entrada de novos membros na gestão
e o questionamento sobre a propriedade irá acontecer.
Corroborando com essa informação, as entrevistas com alguns membros do
Grupo Rovema, mostraram uma preocupação com o investimento tardio nesse
processo, que acabou sendo acelerado pelo falecimento de seu principal gestor e
acionista.
59
Gráfico 1 – Faixa etária dos entrevistados Fonte: MB Consultoria, 2010
Com a exigência do nível superior para o ingresso dos familiares nas
empresas do Grupo, conforme exposto nos Critérios de Ingresso de Familiares,
outro ponto importante para análise foi o grau de escolaridade dos entrevistados.
Gráfico 2 - Grau de Escolaridade dos Entrevistados Fonte: MB Consultoria, 2010
Os dados sugerem que essa exigência, que foi definida em 2002, no Critério
de Ingresso de Familiares, faz com que 68% dos entrevistados ou já tenham
concluído ou estejam em fase de conclusão de um Curso de Nível Superior. As
60
especialidades cursadas não estão em sua totalidade ligadas a gestão de empresas,
mas apresenta o interesse dos membros da família em se especializarem,
demonstrando, conforme sugerido por um dos gestores do Grupo, o perfil
empreendedor dos entrevistados.
Um ponto de destaque é que dos oito membros que são proprietários,
pertencem a família e estão na gestão, apenas 3 (três) já concluíram o ensino
superior, e um está em fase de conclusão. Isso demonstra que a maior parte dos
membros que possuem um curso superior, ou estão em fase de conclusão, estão
entre os herdeiros, corroborando com a exigência do Critério de Ingresso de
Familiares.
Essa preocupação da 2ª geração em seguir os Critérios de Ingresso de
Familiares, pode ser considerada um ponto de minimização dos conflitos advindos
da sucessão. Primeiramente por considerar os acordos dentro do Grupo e segundo,
por demonstrar o interesse no conhecimento, dando mais segurança a 1ª geração
no momento de passagem do bastão.
4.4 - Percepção do Negócio
4.4.1 Conhecimento das empresas e ramos do Grupo
Todos os Sócios familiares que trabalham na empresa e herdeiros conhecem
100% das empresas do Grupo e 85% dos membros da família que não são sócios e
nem trabalham na empresa conhecem todas as empresas do Grupo.
Observa-se aqui a falta de conhecimento dos familiares e herdeiros sobre as
empresas que compõem o Grupo Rovema por parte daqueles que não estão ligados
diretamente a gestão do Grupo. Essa falta de informação e conhecimento vai de
encontro com os princípios da Governança Corporativa de transparência e prestação
de contas, bem como com um dos principais motivos da geração de conflito, os
ruídos, ou mesmo, a falta de comunicação entre os familiares e herdeiros não
participantes da gestão.
61
4.4.2 Conhecimento da estrutura funcional da empresa
Perguntados sobre sua percepção da estrutura do grupo, os pesquisados
responderam de forma geral, que o Grupo se apresenta forte e estruturado, mas
com necessidade de uma melhor estruturação.
Gráfico 3: Percepção estrutural do Grupo Rovema Fonte: MB Consultoria, 2010
Numa análise nas respostas de cada um dos grupos pesquisados, pode-se
perceber que os Sócios e Familiares tem opinião parecida e sua grande maioria
acredita que o grupo é forte e estruturado. Essa visão muda no grupo dos Herdeiros,
onde a maioria acha que o Grupo é forte, mas necessita de melhorias na sua
estruturação.
Essa diferença de percepção se justifica principalmente, como citado por um
dos entrevistados, pelo perfil inovador e empreendedor da nova geração. Essa
afirmação corrobora com a análise de que o investimento da nova geração no
aprimoramento e na aquisição de novos conhecimentos, principalmente dos
advindos dos cursos de graduação, possam trazer novos rumos a gestão.
Dentro dessa necessidade de melhorias na estruturação, procurou-se
compreender em quais áreas os entrevistados percebem uma maior necessidade de
melhoria.
62
Gráfico 4: Principais necessidades de melhoria no Grupo Fonte: MB Consultoria, 2010
A gestão e a qualificação dos profissionais foram os dois pontos que
obtiveram destaque junto aos entrevistados.
Um dos pontos citados pelos Gestores do Grupo nas entrevistas, foi a baixa
qualificação da mão de obra local, o que segundo eles, acaba por tirar o foco do
Conselho de Administração das ações e pensamentos relacionados a estratégia,
forçando-os a direcionar seus esforços para muitas atividades operacionais no
sentido de suprir essa deficiência.
Gráfico 6: Opinião sobre o gerenciamento do Grupo Fonte: MB Consultoria, 2010
63
Apesar de afirmar que o Grupo Rovema precisa de melhorias na parte de
Gestão, 67% dos entrevistados acredita que o Grupo é bem gerenciado pelos
executivos que se encontram a frente das empresas.
Numa análise mais destacada, pode-se verificar que tanto Sócios quanto
Herdeiros tem uma visão similar da competência gerencial do Grupo, apenas 1 (um)
dos Herdeiros acredita que os executivos poderiam gerenciar melhor o negócio.
Numa análise aportada pelo Gráfico 3, os herdeiros apresentam uma sugestão de
que é necessária uma mudança na estruturação do Grupo, no entanto pode-se
afirmar pela satisfação da gestão do Grupo Rovema, que essa mudança não
envolve os gestores.
Esses dados corroboram com a percepção coletada durante a entrevista de
que a Gestão do Grupo Rovema tem sido satisfatória, porém, como o grupo esta
num processo de evolução, localizado na fase de expansão/formalização, levando
em conta o Modelo Tridimensional de Desenvolvimento de Davis (2006), além de
uma grande expectativa quanto ao futuro do Grupo, principalmente pelas
oportunidades do mercado no estado (Construção das Usinas Hidrelétricas de Jirau
e Santo Antônio), como a nível nacional (Copa do Mundo de 2014 e Olimpíadas de
2016), os membros da família e herdeiros acham necessária uma estruturação mais
profissional e organizada de todas as empresas que envolvem o Grupo Rovema.
4.5 Cultura Organizacional
Outro tópico da pesquisa buscou analisar a participação e o conhecimento da
cultura organizacional do grupo por parte de Sócios, herdeiros e Familiares.
Segundo Kissil (1998), a cultura organizacional ou cultura corporativa é o
conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhados por todos os membros da organização.
O primeiro ponto a ser pesquisado analisa a participação e envolvimento junto
a rotina das empresas do Grupo.
64
Gráfico 6: Envolvimento no dia-a-dia da empresa Fonte: MB Consultoria, 2010
Percebe-se através das respostas que mais da metade dos entrevistados
(52%) não recebe informação ou a recebe de modo informal. Essa falta de
informação sobre as atividades diárias das empresas pode contribuir para o
desenvolvimento de conflitos.
No tópico relacionado a opinião sobre missão, visão e valores do Grupo, fica
latente o nível de desconhecimento por parte dos Familiares e também a crença por
parte dos Sócios e Herdeiros de que apesar de conhecerem, não acreditam que elas
sejam cumpridas na íntegra.
65
Gráfico 7: Opinião sobre missão, visão e valores Fonte: MB Consultoria, 2010
Praticamente a mesma situação ocorre quando pesquisado o conhecimento
sobre os mecanismos de Governança adotados pelo Grupo como o Código de Ética,
Acordo Societário e Critério de Ingresso de Familiares.
Gráfico 8: Opinião sobre o Código de Ética, Acordo Societário e Critério de Ingresso de Familiares nas empresas do Grupo Fonte: MB Consultoria, 2010
66
Quase metade dos respondentes, apesar de afirmar conhecer, não acredita
na total cumprimento desses mecanismos, e no eixo dos Familiares, quase metade
os desconhece.
Apesar das respostas dos entrevistados apresentarem, nas perguntas sobre
conhecimento e expectativas de melhoria da gestão do Grupo uma visão de
necessidade de aprimoramento na Gestão, é fato, nas repostas sobre cultura
organizacional, a falta de conhecimento e participação diária no grupo dos
Familiares.
As entrevistas nos mostram que apesar de estarem numa idade que o
interesse pelo ingresso no negócio fica mais latente e de acreditarem que mudanças
na gestão e qualificação dos funcionários do Grupo Rovema, a falta de credibilidade
dada a alguns desses jovens pelos principais gestores, faz com que a necessidade
de informação e comunicação, fique em segundo plano.
Essa falta de conhecimento, principalmente relacionada aos mecanismos de
Governança que já estão aplicados na empresa, mostra uma fragilidade, que pode
fazer com que a estratégia de utilização da Governança no Grupo Rovema, não
atinja o objetivo de criar uma estrutura aonde a divisão de responsabilidades e poder
possa criar um ambiente propício para a busca da inteligência na decisão e não só
por uma relação de poder.
4.6 Expectativas Pessoais
O último tópico da pesquisa buscou conhecer as expectativas pessoais de
gestores, herdeiros e familiares, e uma visão geral sobre expectativas futuras da
participação desses na empresa.
Quanto às expectativas pessoais, o primeiro ponto pesquisado tratou de
identificar a ocupação profissional dos entrevistados como fator a sinalizar a
disposição ao processo sucessório.
67
Gráfico 9: Ocupação profissional dos entrevistados Fonte: MB Consultoria, 2010
O gráfico mostra que mais da metade dos entrevistados não trabalha em
empresas do Grupo, representando principalmente herdeiros e membros da 2ª
geração.
Para os que ainda não atuam no grupo, foi perguntando se tem interesse em
começar a atuar, a grande maioria, disse não ter interesse, principalmente por achar
as exigências dos Critérios de Ingresso de Familiares, uma barreira para a entrada
em alguma empresa do Grupo.
Gráfico 10: Interesse em atuar em alguma empresa do Grupo Fonte: MB Consultoria, 2010
68
Essa demonstração de falta de interesse pode ser um fator que venha a
trazer conflitos dentro da organização. Demonstra claramente uma falta de
conhecimento dos objetivos principais dos mecanismos de governança que estão
sendo aplicados dentro da organização e também uma comunicação deficitária dos
interesses do grupo com essa forma de Gestão.
Apesar da demonstrada falta de motivação para ingressar nas empresas do
Grupo, a contribuição financeira que ele proporciona para as famílias é de
fundamental importância para a sua sustentabilidade financeira conforme
demonstrado no Gráfico 11.
Gráfico 11: Contribuição do Grupo Rovema para sua sustentabilidade financeira Fonte: MB Consultoria, 2010
Apesar da necessidade dos rendimentos do grupo para a sustentabilidade
financeira, a falta de interesse na participação nas empresas do grupo se reflete
principalmente no retorno financeiro que as decisões dos atuais gestores trazem pra
as empresa do Grupo Rovema e também, nas exigências impostas pelo Critério de
Ingresso de Familiares.
Um dos gestores do Grupo complementa a informação da pesquisa ao afirmar
que os jovens só terão mais interesse em participar da gestão, quando houver a
necessidade de trabalharem para se sustentar. Enquanto isso, essa satisfação
69
financeira é um dos motivos da passividade e comodidade em apenas observar a
distância o que ocorre na empresa.
Mesmo demonstrando pouco interesse em trabalhar em uma das empresas
do Grupo, a grande maioria dos entrevistados, ao ser questionado sobre o que
mudariam nas empresas do grupo se tivessem autonomia para isso, citaram uma
reestruturação organizacional e em segundo ponto, melhorias na comunicação
interna.
Gráfico 12: Opinião sobre o que mudaria no Grupo se tivesse autonomia Fonte: MB Consultoria, 2010
Foi possível observar nas entrevistas que o Grupo Rovema passa por um
processo de evolução gerencial, com uma grande preocupação na melhoria da
estrutura organizacional e a implementação de mecanismos de controle, é possível
afirmar que a atual estrutura causa insatisfação, principalmente por verificar a
necessidade de qualificação, seja dos membros externos à família, seja com a
capacitação dos membros da mesma.
Essa necessidade se completa com a informação de que Gestores, Herdeiros
e Familiares vêem oportunidades no mercado local em médio e longo prazo, e
acreditam que a competitividade vai aumentar e a dificuldade em manter o
desenvolvimento e o retorno financeiro do Grupo vai ser cada vez maior.
70
4.7 Gestão e Processos de Governança no Grupo Rovema
Utilizando como base o Modelo dos Três Círculos proposto por John Davis,
pode-se identificar o momento atual que está cada um dos sistemas, representados
por eixos, dentro do Grupo Rovema.
Figura 9: Posicionamento do Grupo Rovema no Modelo Tridimensional de Desenvolvimento Fonte: Dados da pesquisa, 2010
É possível visualizar no Eixo da Propriedade que o Grupo hoje está na fase
de Sociedade entre Irmãos. Ainda por ser um Grupo multi-familiar, existem a relação
de mais de uma família e de diferentes “irmãos” se relacionando na participação
acionário das empresas do Grupo.
Isso implica, conforme afirma Davis (2006, p.41) em alguns desafios-chave
como:
Desenvolver um processo de partilha de controle entre os proprietários;
Definir o papel dos sócios não funcionários; e
Eixo da Empresa/Gestão
Passagem do
Bastão
Trabalho Conjunto
Entrada na
Empresa
Jovem Família
Empresária
Proprietário Controlador
Sociedade entre Irmãos
Consórcio de Primos
Início
Expansão/ Formalização
Maturidade
Eixo da Propriedade
Eixo da Família
71
Controlar a orientação das facções dos ramos das famílias.
Num estudo do Eixo da Família, é possível entender, embora haja a
particularidade de um grupo multi-familiar, que o processo é de Entrada na Empresa.
As principais características dessa fase é ter uma geração mais velha entre 35 e 55
anos e a geração mais jovem entre adolescência e 30 anos.
Os principais fatores de preocupação dessa fase da família, ainda segundo
Davis (2005, p. 73), principalmente quando ligado a um grupo multi-familiar, o que
caracteriza muitos membros na família, a principal preocupação é administrar a
transição da meia idade e um processo de seleção entre os vários membros da
família que por ventura se interessem por papéis executivos dentro das empresas do
Grupo. Além desse desafio, separar e individualizar a geração mais nova e facilitar
um bom processo para as decisões no inicio sobre carreiras é de suma importância
para a manutenção de um bom ambiente entre os familiares e por consequência, na
gestão da empresa.
No Eixo da Empresa/Gestão, observa-se o Grupo, de uma forma geral, num
processo de Expansão/Formalização. Depois de sobreviver ao período inicial, a fase
de expansão/formalização tem como principais características a evolução para uma
estrutura cada vez mais formal e funcional e uma diversificação nos produtos ou
linhas de negócios.
Dentre os pontos mais desafiantes dessa fase estão, segundo Davis: (2006,
p. 114)
Evolução do papel do proprietário-gerente e profissionalização da empresa;
Planejamento estratégico;
Sistemas e políticas organizacionais; e
Administração do caixa.
Com a identificação de cada fase que o Grupo se apresenta, em cada um dos
eixos do Modelo Tridimensional de Desenvolvimento, podemos compreender melhor
a gestão dentro da empresa e fazer um paralelo entre as principais dificuldades
apresentadas por essas etapas e como os mecanismos de governança podem
minimizar esses problemas.
72
4.8 Análise da estratégia de governança no Grupo Rovema
Após o contato com uma consultoria externa e a primeira parte de análise e
conhecimento da estrutura empresarial e de gestão do Grupo, foi identificada a
necessidade de reestruturação do acordo societário.
Por se tratar de um Grupo multi-familiar com várias empresas no Grupo, foi
indicada a criação de uma Holding Administrativa para que a gestão e a divisão da
participação de todos os sócios tivesse proporções bem definidas. Até aquele
momento, existiam três situações distintas: uma definição jurídica de participações;
uma situação “combinada” e uma situação acertada.
O acordo societário unificou e reestruturou cotas e participação de cada um
dos membros da família, seu poder de voto nas decisões da empresa e os
benefícios pela participação na sociedade, bem como a reestruturação dos
testamentos dos membros fundadores da primeira geração das empresas do Grupo.
Esse acordo possibilitou um maior conhecimento e visualização da real situação e
estrutura da empresa, a definição de critérios de ingresso de membros pertencentes
a família e regras para a venda de cotas. Toda a formalização e divulgação da
situação real e regularizada promoveu uma união da família.
Após a estruturação formal e legal da sociedade, o passo seguinte, segundo a
consultoria externa, foi a criação de um Código de Conduta. Os principais pontos do
Código de Conduta tratam de formalizar algumas regras e exigências relacionadas
ao bom convívio e relacionamento entre os Proprietários, Herdeiros e Familiares.
Foram definidas e regulamentadas regras a viagens de negocio e
acompanhamentos, utilização de bens e serviços do grupo por membros da família,
criação por membros da família de empresas concorrentes, definição de porta voz
do grupo, dependendo da situação que deverá ser tratada, regras para discussão
familiares e entrada de familiares do grupo em novos negócios.
No quarto encontro do processo de aplicação dos mecanismos de
governança no Grupo, com o suporte da consultoria, foram definidos os Critérios de
Ingresso de Familiares e a estruturação do Conselho de Administração.
73
A definição de critérios de ingresso de familiares nas empresas do Grupo
representou uma diminuição nos anseios e nos conflitos decorrentes da inveja e
insatisfação de alguns familiares participarem da gestão e outros não.
Alguns dos critérios definidos foram:
O membro da família deve ter cursado uma faculdade e ter, pelo menos,
curso básico de inglês;
Ter no mínimo 21 anos para ingresso como funcionário, ou 16 anos para
ingresso como estagiário;
Passar por um plano de treinamento de 90 dias para conhecimento das
empresas do Grupo e alinhamento com a cultura empresarial e o modelo de
gestão adotado; e
Ter trabalhado em uma empresa fora do Grupo.
Já a criação do Conselho de Administração proporcionou uma oportunidade
de integração de mais membros da família e de gestores que ocupam cargos
estratégicos nas empresas do grupo, mas não fazem parte do circulo familiar. Para
um acompanhamento dos trabalhos e das reuniões do grupo, um consultor externo é
convidado como ouvinte para a participação no Conselho.
Dentro dos mecanismos de governança indicados na literatura, para uma
empresa com o porte e com a definição dentro do Modelo Tridimensional de
Desenvolvimento, a falta da estruturação do Conselho de Família corrobora com a
indicação na pesquisa de um conhecimento na parte da gestão, como apresentado
no Gráfico 5, muito provavelmente em relação do trabalhado no Conselho de
Administração.
Conforme já identificado anteriormente, na fase de expansão
/profissionalização, o Grupo apresenta como principais pontos de conflitos,
primeiramente a falta de conhecimento por parte dos membros não participantes da
Gestão e que também não integram o Conselho de Administração da realidade da
empresa, como exposto nos Gráficos 7 e 8.
Hoje, como o grupo tem um rendimento financeiro satisfatório, essas pessoas
acabam por se acomodar e até mesmo evitar uma participação na empresa, até
74
porque, não existe um mecanismo formal para que elas possam participar, mas é
fato que com a expansão e o amadurecimento das famílias e das gerações mais
novas, existirá uma preocupação natural com a sua participação nas atividades do
Grupo como uma forma de garantir sua sustentabilidade financeira e sua
consequente atividade enquanto empresa.
De outro lado, a ausência de interesse dos herdeiros em ingressar nas
empresas do Grupo, pode provocar uma verdadeira pulverização nas ações do
Grupo ou a necessidade de admissão de profissionais externos para o controle da
gestão.
Segundo Davis (2006) a venda das ações da empresa para terceiros e a
admissão membros externos a família para a gestão do Grupo, não pode ser
considerada uma escolha errada. O mais importante, principalmente para evitar
conflitos entre a família, é o conhecimento das consequências dessas ações para
cada um dos integrantes do eixo familiar.
75
5. CONCLUSÕES
Em análise dos dados coletados com a pesquisa desenvolvida no Grupo
Rovema e dos documentos de gestão utilizados pelo Grupo, e com base nas teorias
da Governança, pode-se identificar se a implementação dos mecanismos desta é
uma estratégia válida para minimizar os conflitos advindos da sucessão.
Com base no Modelo Tridimensional de Desenvolvimento, podem-se
identificar os principais pontos causadores de possíveis conflitos. Porém, os
mecanismos de Governança que já são utilizados pelo Grupo se apresentam,
conforme apontado na literatura e também na pesquisa, como uma boa estratégia
para a minimização dos conflitos de uma forma geral.
O Acordo Societário e o Código de Ética ajudaram a minimizar os conflitos por
interesses na partilha e no controle das propriedades e definiu o papel dos sócios
dentro desse processo, bem como as regras de comportamento de cada pessoa,
independente do papel que ela exerce dentro do Grupo.
No lado da gestão, a criação do Conselho de Administração trouxe aos
membros da família a possibilidade de participar e conhecer o que vem sendo
trabalhando dentro da gestão das empresas do Grupo Rovema. Possibilitou uma
evolução na visão dos proprietários e gestores da primeira geração e a
profissionalização da gestão de algumas empresas do Grupo, com a implementação
de mecanismos de controle e definição de metas atuais e futuras para esses
gestores profissionais.
Porém, ainda é possível observar uma participação da diretoria nos processos
operacionais e com uma tomada de decisão centralizada, o que diminui a agilidade
na tomada de decisão e acaba por desmotivar a participação dos herdeiros junto à
gestão das empresas do Grupo.
Muito dessa situação ainda é causada pela ineficiência no funcionamento do
Conselho de Administração que, apesar de colaborar com uma melhoria na visão
76
dos gestores do Grupo, ainda não exerce todos os papéis e atribuições que um
Conselho deveria desempenhar, como refere Lodi (2000).
Hoje, a empresa se diz apta para a implementação de ferramentas como o
Balanced Scorecard e já realiza um trabalho junto a uma empresa de consultoria
para o desenho de uma nova arquitetura organizacional.
No Eixo da Família, é possível afirmar que o Critério de Ingresso de
Familiares formalizou, estruturou e aumentou o nível de exigência para a entrada
dos familiares na empresa. Isso faz com que a preparação técnica seja levada em
consideração em detrimento do merecimento pela propriedade ou por ser membro
da família, um critério unicamente jurídico hereditário.
Essas exigências técnicas proporcionam uma preparação dos membros da
segunda geração para o processo sucessório. Com mecanismos mensuráveis de
avaliação e seleção, todo o processo se apresenta mais justo a todos os
interessados.
Também é possível afirmar que não existe nenhum conflito explícito em
relação à sucessão. Os gestores que estão à frente do Grupo são bem avaliados
por sua forma de gestão, apesar da pesquisa verificar uma grande intenção de
alterar o modelo atual de gestão da empresa.
A falta de interesse de 67% dos membros da família em atuar no grupo é
preocupante, principalmente por visualizarmos na entrevista que essa falta de
interesse deve-se ao alto grau de exigência do Critério de Ingresso de Familiares
que, na contra mão de seu objetivo, apesar de formalizar os critérios de ingresso,
elevou demais as exigências, causando um desânimo e uma acomodação em
alguns membros da segunda geração.
Inobstante haver uma situação confortável para a primeira e segunda geração
advinda do retorno financeiro que os gestores vêm trazendo para os herdeiros e
membros da família, é preocupante a falta de interesse que a grande maioria dos
herdeiros tem em participar das empresas do Grupo Rovema.
A falta de interesse demonstra, primordialmente, que se tratado de forma
incompleta, sem a devida comunicação e o conhecimento de todos os participantes
77
de cada um dos três eixos da empresa, os mecanismos de Governança podem não
apresentar os resultados esperados, ou ainda, trazer uma reação adversa ao seu
objetivo.
Essa falta de informação pode vir a gerar ruídos para o processo de
sucessão, a partir do momento em que o retorno esperado pelos proprietários
passar a não ser o desejado.
O que pode ajudar a minimizar esse foco de possível desenvolvimento de
conflito é a criação do Conselho de Família, onde seriam aplicados conceitos
básicos de governança como a transparência e a prestação de contas, bem como o
envolvimento de todos na cultura organizacional do Grupo.
Portanto, após análise dos dados coletados e aportados pela literatura sobre
governança e sucessão, infere-se que, mesmo aplicada de forma ainda incompleta
no Grupo Rovema, os mecanismos de Governança se apresentam como uma
estratégia capaz de minimizar os conflitos da empresa familiar, entretanto, a falta de
uma comunicação clara e o conhecimento dos objetivos de cada um dos
mecanismos de governança tem causado um desinteresse na participação dos
membros da segunda geração no Grupo, podendo gerar um conflito maior nesse
processo tão delicado. A organização da gestão e da propriedade, propicia a
tranquilidade para o Grupo poder trabalhar a implementação de todos os
mecanismos de Governança, possibilitando a minimização dos conflitos advindos da
sucessão e preparando a empresa para o sucesso da 2ª geração.
78
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YIN, R. K. Estudos de Caso – planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,
2003.
82
7. Roteiro de Entrevista
Nas próximas páginas estão contidas as perguntas formuladas para o
instrumento de pesquisa utilizado no levantamento de dados junto aos membros da
família e gestores do grupo Rovema, conforme descrito no capítulo três.
83
APÊNDICE - A
UNIR – FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDONIA
PPGMAD – PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ROTERIO DE ENTREVISTA
Perspectiva Histórica da Empresa
História da Fundação e entrada de herdeiros
Quanto tempo operando em Porto Velho
Principais crises enfrentadas pela empresa e formas de gerenciamento empregadas
em cada uma delas
Caracterização e Configuração da estrutura da empresa
Perfil do Respondente
Idade:
Formação:
Cargo na Empresa: ( ) Direção ( ) Gerência ( ) Operacional
Membro da família: ( ) sim ( ) não
Tempo na empresa:
Estrutura da Empresa
Setor: ( ) serviço ( ) industria ( ) comércio
Geração familiar no comando: ( ) primeira ( ) segunda
Número de Funcionários: Familiares ____ não familiares ____
84
Existe um organograma? Ele é seguido? Ele atende a critérios de competência ou a
laços de cosanguinidade?
A hierarquia é obedecida?
Os cargos são delimitados
A empresa possui visão, missão e valores declarados? Estes são conhecidos pelos
stakeholders?
Quem exerce o papel de liderança na família, também exerce papel de liderança na
empresa?
Conhecimento de governança corporativa na empresa e de sua aplicabilidade
Existe um protocolo familiar elaborado? Quais foram os participantes da elaboração
do protocolo familiar?
É importante a elaboração de um código de conduta para o desenvolvimento das
reuniões? Existe alguma estrutura definida dentro dessa definição?
Existe a separação da gestão da empresa em conselhos? Quais as atribuições e
responsabilidades desses conselhos?
Qual a sua opinião sobre a preparação de herdeiros para o processo sucessório?
Existem conflitos entre familiares relacionados com a gestão da empresa?
Quais são as principais causas de conflitos?
Como são tratados os conflitos familiares?
Como os conflitos familiares ligados à gestão da empresa podem ser evitados?
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