fundamentos da administração final

Princpios e Fundamentos da Administrao

Viso Histrica

Na realidade, a teoria da administrativa tem pouco mais de 100 anos de idade. certo que na longnqua antiguidade, ao redor de 5.000 A.C., os sumrios j utilizavam registros escritos a respeito das suas atividades comerciais e governamentais. O Papel do planejamento e organizao na construo das pirmides egpcias, da organizao e comunicao no extenso Imprio Romano e das primeiras normas legais na Veneza do sculo XIV indicam que, em tempos distantes, necessitava-se de algum esquema administrativo governar pases, empreendimentos e negcios. Contudo, a grande virada somente ocorreu a partir do sculo XVIII com a Revoluo Industrial, que mudou profundamente a configurao do mundo, provocando a substituio das oficinas artesanais pelas fbricas e transferindo o centro dos negcios da agricultura para a indstria. Mas foi somente em 1903 que Taylor escreveu o primeiro livro sobre administrao, inaugurando a teoria administrativa. O seu desenvolvimento pode ser melhor explicado atravs de trs etapas distintas pelas quais passou o mundo organizacional no decorrer do sculo XX: A Era Industrial Clssica; A Era Industrial Neoclssica; A Era Da Informao. Em cada uma dessas etapas, a teoria administrativa passou por incrveis mudanas.

1. ERA INDUSTRIAL CLSSICAO perodo de industrializao foi fundamental para o aparecimento da teoria administrativa. A industrializao Clssica teve seu incio no final do sculo XIX, como conseqncia direta da Revoluo Industrial, e estendeu-se at a metade do sculo XX, mais precisamente at 1950. a etapa em que o capital financeiro passou a constituir a principal fonte de riqueza. O surto de desenvolvimento industrial provocou o gradativo distanciamento entre pases desenvolvidos e subdesenvolvidos. O Brasil somente ingressou nessa era no incio dos anos 1940 com um atraso incrvel -, graas aos esforos do governo Vargas de iniciar a atividade siderrgica no pas.

Alexandre Tavares da Silva

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Apesar das duas guerras mundiais, predominou, nessa era, uns ambientes empresariais estvel, previsveis, tranqilos, exigindo uma postura de permanncia e de definio das organizaes. Nas dcadas iniciais desse perodo, prevaleceram as trs abordagens tradicionais da administrao: Administrao Cientfica que enfatizava as tarefas no nvel do operrio; Teoria Clssica e o Modelo Burocrtico que valorizava a estrutura Organizacional; e a Teoria das Relaes Humanas, que ressaltava o papel das pessoas nas organizaes. Em sntese, a era industrial clssica dominou a primeira metade do sculo XX e engatou a primeira marcha no motor das mudanas que haveriam de ocorrer no restante do sculo. Nessa ocasio, a teoria administrativa estava lanando as suas bases fundamentais, preocupando-se com os aspectos prescritivos e normativos para se administrar as organizaes.

AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS NA ERA INDUSTRIAL CLSSICA As primeiras teorias da administrao nasceram na era industrial clssica. 1.1 NFASE NAS TAREFAS A nfase nas tarefas representa preocupao com as operaes e tarefas a serem realizadas pelas pessoas que trabalham na organizao. Marca a primeira tentativa de desenvolver uma teoria da administrao para resolver problemas industriais. Foi iniciada pelo engenheiro Frederick W.Taylor(18561915) no incio do sculo XX, ao tentar atacar o desperdcio e a improvisao que grassavam nas indstrias americanas. A soluo encontrada por eIe foi estudar o trabalho de cada operrio, analis-Io, decomp-Io e racionaliz-lo atravs do estudo dos tempos e movimentos para estabelecer um mtodo que constitusse a melhor maneira possvel para a .sua execuo. Taylor desenvolveu um conjunto de princpios, aos quais deu o nome de Administrao Cientfica.Os quatro princpios da Administrao Cientfica de Taylor. 1. Princpio do Planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao, emprico-prtica por mtodos baseados em procedimentos cientficos. O planejamento uma responsabilidade da gerncia e no do trabalhador. Este responsvel apenas pela execuo da tarefa. 2. Princpio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. No passado, o prprio trabalhador escolhia o seu trabalho e a maneira de execut-lo e treinava a si mesmo como podia. A seleo de pessoal e o treinamento so incumbncias da gerncia. 3. Princpio do Controle: para se certificar de que ele est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. O controle deve focalizar as excees ou desvios dos padres. O que ocorre dentro dos padres normais no deve ocupar em demasia a ateno do gerente. A gerncia deve verificar as ocorrncias que se afastam dos padres para corrigi-las adequadamente. 4. Princpio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja a mais disciplinada possvel.


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1.2 ENFASE NA ESTRUTURA Enquanto Taylor se preocupava com o trabaIho de cada operrio no cho da fabrica, na Europa comeava um outro movimento que enfatizava os aspectos gerais da administrao e da composio estrutural das empresas. A nfase na estrutura organizacional reflete a preocupao com a formao de uma rede interna de relaes entre os rgos que compem a organizao e com o estabelecimento de um conjunto de princpios universais para o seu bom funcionamento. A nfase na estrutura foi desenvolvida por duas diferentes abordagens a Teoria Clssica e a Teoria da Burocracia. 1.2.1 Teoria Clssica da Administrao Para o engenheiro francs Henri Fayol (1841-1945), toda empresa composta de seis funes bsicas (funo financeira, tcnica, comercial, contbil, de segurana e administrativa), sendo a funo administrativa aquela que coordena e integra todas as demais. Segundo Fayol, essa funo constituda a por cinco elementos: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Ele estabeleceu cerca de 14 princpios gerais de administrao que deviam reger o trabalho do administrador.Os 14 princpios universais de Fayol 1. Diviso do Trabalho: a especializao promovida pela diviso do trabalho aumenta os resultados, tornando os empregados mais eficientes. 2. Autoridade: a autoridade concede 'ao gerente 0 direito de dar as ordens. A responsabilidade e o dever ou obrigao de cumprir as ordens. A autoridade e a responsabilidade devem ser proporcionais. 3. Disciplina: os empregados devem obedecer e respeitar as regras que governam a organizao. A disciplina e resultado de uma liderana eficaz e uma clara compreenso quanto as regras da organizao e o uso judicioso das penalidades pelas infraes. 4. Unidade de Comando: cada empregado deve se subordinar a apenas um superior. 5. Unidade de Direo: cada grupo de atividades organizacionais deve ter o mesmo objetivo e ser dirigido por um gerente atravs de um plano. 6, Subordinao dos Interesses Individuais aos Gerais: os interesses de um empregado ou grupo no devem preceder aos interesses superiores da organizao como um todo. 7. Remunerao: os trabalhadores devem ser pagos com salrios adequados. 8. Centralizao: refere-se ao grau em que os subordinados esto envolvidos na tomada de decises. A tomada de deciso deve ser centralizada na administrao. 9. Cadeia Escalar: e a linha de autoridade que vai do topo da organizao ate o nvel mais baixo. As comunicaes devem seguir esta cadeia. 10. Ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar certo e no tempo certo. 11. Equidade: O gerente deve ser atencioso e justo com seus subordinados. 12. Estabilidade na Permanncia do Pessoal: a rotatividade elevada de pessoal e ineficiente. As pessoas devem permanecer o Maximo possvel na organizao, e o planejamento do pessoal deve fazer com que as substituies sejam feitas rapidamente. 13. lniciativa: os empregados incumbidos de executar planos devem manifestar esforo pessoal. 14. Esprito de Equipe: promover esprito de equipe cria harmonia e unidade na organizao.


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1.2.2 Teoria da Burocracia Por volta de 1947, os escritos do socilogo alemo Max Weber (1864-1920) sobre o modelo burocrtico foram traduzidos para a lngua inglesa e provocaram o surgimento da chamada Teoria da Burocracia na administrao. Para Weber, a burocracia a organizao racional e eficiente por excelncia. Ele achava que o sculo XX seria o sculo das burocracias. E realmente foi. Segundo Weber, a burocracia e um modelo de organizao que se fundamenta em seis dimenses principais.As seis dimenses da burocracia segundo Weber. 1. Diviso do Trabalho: Uma sistemtica diviso do trabalho para permitir alto grau de especializao profissional e pessoas tecnicamente qualificadas. Os cargos so fragmentados em tarefas simples, rotineiras e bem-definidas. 2.Hierarquia de Autoridade: os cargos so arranjados, organizados e remunerados de acordo com uma hierarquia: cada nvel e supervisionado e controlado pelo nvel superior. A autoridade e bem-definida e se estrutura sob forma escalar ou piramidal, desde o topo at a base. 3. Regulamentao: Normas, regras e procedimentos formais e escritos, juntos com a estrutura de autoridade, permitem a coordenao e asseguram uniformidade, eliminando decises arbitrrias e regulando e controlando as aes dos empregados. 4. Comunicaes Formalizadas: Todas as comunicaes so feitas atravs de meios escritos e documentados. 5. Impessoalidade: A nfase e colocada nos cargos e no nos empregados, para assegurar que as regras e controles sejam aplicados uniformemente, evitando envolvimentos com pessoas e preferncias pessoais e para assegurar continuidade, independentemente da rotatividade do pessoal. 6. Competncia profissional: A admisso e o encarreiramento so baseados na competncia tcnica e profissional, mediante concursos ou provas para seleo. Com o tempo de servio 0 profissional segue carreira dentro da organizao, para Promoo, progresso e acesso na escala hierrquica.

1.3 ENFASE NAS PESSOAS A nfase nas pessoas reflete uma forte preocupao com os indivduos dentro da organizao. Trata-se de uma abordagem em que toda a teoria administrativa e fortemente centrada nas pessoas. O tema central so as relaes humanas. 1.3.1 Teoria das Relaes Humanas A nfase nas pessoas teve sua inicio com a Teoria das Relaes Humanas. Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experincia de Hawthorne, realizada na decada de 1930 para pesquisar o efeito as condies ambientais sobre a produtividade do pessoal no sentido de confirmar ou no os preceitos a Administrao Cientifica. A experincia tomou rumos completamente diferentes e constatou a importncia do fator humano na organizao e a necessidade de humanizao e democratizao das organizaes. Com o impacto inicial da Teoria das Relaes Humanas, os conceitos de


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organizao formal, disciplina, departamentalizao, centralizao etc, passam a ceder lugar para novos conceitos como organizao informal, liderana, comunicao, motivao, grupos sociais, recompensas simblicas e sociais etc. 0 conceito de homo economicus - 0 homem preocupado exclusivamente com objetivos materiais e salariais - da Administrao Cientfica foi substitudo pelo conceito de homo social - 0 homem voltado para a vida em sociedade e em grupos sociais - isto , 0 homem como um ser gregrio e social por excelncia. A Teoria das Relaes Humanas iniciou o movimento humanista com forte impacto nos pases democrticos, combatendo severamente a Teoria Clssica pelo seu carter formalista e autocrtico, mas logo caiu em descrdito peIo seu romantismo ingnuo e pela superficialidade das suas concluses. Algumas dcadas mais tarde essa teoria seria atualizada e redimensionada pela Teoria Comportamental da administrao, passando a ter um papel de primeira importncia na teoria administrativa, A maior contribuio da Teoria das Relaes Humanas foi ressaltar a necessidade de boas relaes humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado as pessoas, a adoo de uma administrao mais democrtica e participativa em que as pessoas possam ter um papel mais acentuado e dinmico.

2. ERA INDUSTRIAL NEOCLSSICAEssa era ocorreu no perodo de 1950 at 1990 e significou uma etapa de forte transio no mundo dos negcios. O final da Segunda Guerra Mundial liberou as organizaes para os seus produtos e servios originais, e o desenvolvimento tecnolgico - o advento do avio a jato, da televiso, da telefonia digital, do computador de primeira a quarta gerao e do microcomputador - proporcionou as condies bsicas para que as organizaes da poca produzissem, em enorme escala de produo uma variedade de produtos e servios realmente inovadores. Os mercados locais tornaram-se regionais e, at mesmo, nacionais ou internacionais. O ambiente de negcio tornou-se mutvel e, em alguns casos, instvel, devido s intensas mudanas sociais, culturais, econmicas e tecnolgicas dessa poca. Para operar com tal complexidade, as organizaes precisavam de inovaes e mudanas que o tradicional modelo administrativo no permitia, devido sua rigidez e pouca adaptabilidade mudana. As organizaes haviam se acostumado estabilidade e certeza. A. mudana ambiental trouxe desafios como a rpida expanso dos mercados, novos produtos e processos, novas tecnologias e, sobretudo, o surgimento de potncias emergentes, como o Japo e, mais recentemente, os chamados TIgres Asiticos. Uma nova realidade comeou a mostrar os seus amplos contornos a globalizao da economia - e trouxe novos conceitos como qualidade total, produtividade, competitividade como formas de sobrevivncia empresarial. O mundo ficou menor e mais intensamente ligado atravs das modernas tecnologias de comunicao. Ao longo desse novo contexto, surgem as novas abordagens da administrao. A era industrial neoclssica engatou a segunda marcha no motor das mudanas, acelerando os acontecimentos e trazendo grandes inovaes. Ela


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provocou a substituio dos antigos conceitos prescritivos e normativos por descritivos e explicativos na teoria administrativa. Nesse perodo, a Teoria Clssica substituda pela Teoria Neoclssica, a Teoria da Burocracia pela Teoria Estruturalista e a Teoria das Relaes Humanas pela Teoria Comportamental. Ao mesmo tempo, surge a Teoria de Sistemas e, mais recentemente, a Teoria da Contingncia, para explicar a administrao nos novos tempos.

AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS NA ERA INDUSTRIAL NEOCLSSICA

A era industrial neoclssica trouxe uma profunda reformulao nas tradicionais teorias administrativas, de abordagem nitidamente normativa e prescritiva, substituindo-a por novas teorias de cunho explicativo e descritivo e, portanto, mais adequadas para os novos tempos de mudana e inovao. NFASE NA ESTRUTURA A nfase na estrutura organizacional foi iniciada com a Teoria Clssica tendo o Modelo Burocrtico como fundamento bsico da teoria administrativa. Nesta era, a teoria administrativa passou a ser desenvolvida ao longo de duas frentes diferentes: A Teoria Estruturalista e a Teoria Neoclssica respectivamente.

2.1 Teoria Estruturalista As severas criticas a rigidez do modelo burocrtico, provocaram o aparecimento da Teoria Estruturalista, ao redor de 1950 como uma reao para eliminar suas distores e limitaes e incluir outros aspectos importantes no desenho estrutural. 0 estruturalismo foi a mais forte influncia da sociologia(principalmente da sociologia organizacional na teoria administrativa) e preocupou-se com o estudo da organizao formal(aquela que deliberada e oficialmente estabelecida pela organizao, principalmente atravs de organogramas e manuais de organizao), mas tambm incorporou a organizao informal(decorrncia do comportamento dos grupos sociais informais dentro da organizao formal), buscando compatibilizar idias da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas, consideradas at ento totalmente opostas e contraditrias. O estruturalismo incluiu tambm 0 estudo da tecnologia das relaes de uma determinada organizao com outras, que constituem o ambiente externo. No fundo, o estruturalismo abriu novas portas e dimenses para a teoria administrativa, principalmente atravs da influencia da sociologia organizacional. A teoria estruturalista e uma teoria de transio que apresenta fortes criticas, principalmente em relao Teoria Clssica. 2. Teoria Neoclssica Nos idos de 1957, a Teoria Neoclssica veio redimensionar e atualizar os velhos conceitos clssicos de administrao. E tambm denominada Escola do Alexandre Tavares da Silva 6

Processo Administrativo pela sua nfase nas funes administrativas. Enquanto Fayol se preocupava em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, cada autor neoclssico tinha uma posio prpria a respeito das funes administrativas que constituem 0 processo administrativo. A Teoria Neoclssica eminentemente ecltica, aproveitando todas as contribuies das demais teorias anteriores, principalmente a clssica e a humanista. Aborda temas importantes como o tamanho organizacional, o dilema centralizao/descentralizao, os tipos de organizaes, a departamentalizao, tendo sempre por base o processo administrativo. A principal novidade da abordagem neoclssica foi a focalizao em resultados a chamada administrao por objetivos (APO), para melhorar a eficcia das organizaes Peter Drucker foi o maior expoente neoclssico; Koontz e O'Donnell, os maiores divulgadores dos princpios neoclssicos de administrao. NFASE NAS PESSOAS A nfase nas pessoas no decorrer da era industrial neoclssica teve sua representante na Teoria Comportamental, a moderna sucessora da Teoria das Relaes Humanas.

1. Teoria Comportamental Somente aps a dcada de 1950 que o movimento humanista iniciado pela Teoria das Relaes Humanas retomou com fora total pelas mos da Teoria Comportarnental. O comportamento individual cedeu espao ao comportamento grupal posteriormente ao comportamento organizacional (organizational behavior). O behaviorismo vindo da psicologia individual e social penetrou fortemente na teoria administrativa, trazendo uma nova viso do comportamento organizacional como conseqncia de urna intensa rede de processos decisrios que permeiam a organizao. Nesse sentido, a Teoria Comportamental indica a mais forte influencia da psicologia organizacional sobre a teoria administrativa. Hoje, a abordagem comportamental uma das mais populares verses da teoria administrativa.

ENFASE NA TECNOLOGIA Todas as organizaes utilizam alguma forma de tecnologia - mais sofisticada ou mais rudimentar - para produzir seus produtos ou prestar servios. A tecnologia representa todo o conjunto de conhecimentos utilizveis para alcanar determinados objetivos da organizao. Com o intenso desenvolvimento tecnolgico e seu enorme impacto nas organizaes, a teoria administrativa passou a considerar a tecnologia como uma das variveis mais importantes. A partir da dcada de 1960, alguns tericos neo-estruturalistas mais extremistas lanaram o conceito de imperativo tecnolgico: a estrutura e a dinmica so aspectos dependentes da tecnologia utilizada. Segundo a Teoria Neo-estruturalista, a tecnologia que determina a estrutura e o funcionamento


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das organizaes. Mais do que isso, a tecnologia define o tipo e as caractersticas das pessoas que devem trabalhar na organizao. A estrutura organizacional constitui a maneira pela qual a empresa se organiza para poder utilizar adequadamente a sua tecnologia. O desenho organizacional reflete como a organizao aplica seus recursos para tirar o mximo proveito para tecnologia. Em sua forma rudimentar, a tecnologia nada mais do que os mtodos e processos usados para obter um determinado resultado atravs dos recursos organizacionais disponveis. Como todos esses aspectos diferem de uma organizao para outra, as variaes so realmente muito grandes. NFASE NO AMBIENTE Mais recentemente, a teoria administrativa percebeu que todas as organizaes vivem dentro de um complexo contexto, caracterizado por uma multiplicidade de outras organizaes enfrentando foras diferentes que provocam a mudana. Esse contexto constitui meio ambiente em que as organizaes vivem e operam. do ambiente que as organizaes - como sistemas abertos - retiram suas entradas e depositam suas sadas em um constante e reiterado intercmbio.

Duas recentes teorias administrativas se preocupam basicamente com o ambiente a Teoria de Sistemas e a Teoria da Contingncia.

Teoria de Sistemas Por volta da dcada de 1960, a incluso da Teoria de Sistemas na administrao mostrou que nenhuma organizao existe no vcuo ou autnoma e livre em seu funcionamento. Pelo contrrio, cada organizao vive e opera em um ambiente do qual recebe insumos e entradas (como materiais, energia, informao) e no qual coloca seus produtos ou sadas(como produtos, servios, informao). Nesse ambiente, existem os mercados com os quais a organizao se relaciona e interage e dos quais dependente. Assim, a organizao visualizada como um sistema operando em um meio ambiente e dependente dele para obter seus insumos e colocar seus produtos/servios. Um sistema definido como'.um conjunto integrado de partes, intima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma atividade ou funo e Alexandre Tavares da Silva 8

destinado a atingir um objetivo especifico. Todo sistema faz parte de urn sistema maior (supra-sistema, que constitui seu ambiente) e constitudo de sistemas menores (subsistemas). E o caso, por exemplo, do sistema solar, que existe dentro de um sistema maior (0 universo)e constitudo de subsistemas(diversos planetas e satlites) A organizao visualizada como um sistema constituido de sistemas,que so seus departamentos, equipes etc. Mais do que isso, eIa como um sistema aberto em constante interao com seu ambiente externo. Com a Teoria de Sistemas, as organizaes passaram a ser visualizada com base em duas caractersticas sistmicas: Totalidade, as organizaes devem ser visualizadas globalmente. A viso do conjunto (globalismo) deve prevalecer sobre a viso analtica - ver a floresta e no cada uma de suas arvores isoladamente. A totalidade ou globalismo significa que o todo diferente da soma de suas partes. Em outras palavras, a organizao deve ser visualizada como um sistema, isto e, como uma entidade global cujas caractersticas so peculiares e distintas das de cada uma de suas partes. A gua, por exemplo, terem caractersticas completamente distintas das do hidrognio e do oxignio que a formam. Abordagem sistmica significa a viso do todo, do conjunto e no separadamente. a viso molar no lugar da viso molecular. Propsito: toda organizao - como todo sistema - tem um propsito ou objetivo a alcanar. A viso do propsito (viso teleolgica) mostra que e a funo - e no a sua estrutura - que faz a organizao. A importncia do aparelho respiratrio no organismo humano e determinado pela sua funo e no pela sua estrutura.

Teoria da Contingncia Aps a dcada de 1970, algumas pesquisas mostraram que as organizaes bem-sucedidas so aquelas capazes de adaptar-se, ajustar-se continuamente as demandas ambientais com maior desenvoltura e agilidade. Alguns autores mais combativos passaram a falar do conceito de imperativo ambiental: a estrutura e a dinmica da organizao so aspectos totalmente dependentes das condies ambientais. Para esses autores, o ambiente constitui a varivel independente, enquanto as caractersticas organizacionais funcionam como variveis dependentes. Apesar do evidente exagero na proposta, isso significa que as organizaes bem-sucedidas so aquelas capazes de se ajustar as presses, coaes e contingncias do ambiente e aproveitar as oportunidades que ele lhes oferece. As organizaes que no conseguem tal adaptabilidade e flexibilidade simplesmente no conseguem sobreviver e desaparecem do mapa, ainda mais quando o ambiente organizacional evolui para globalizao. Da a necessidade de contnua mudana organizacional atravs da inovao, renovao, revitalizao e melhoria constante como meio de alcanar sobrevivncia, o crescimento e sucesso da organizao. Para se conhecer adequadamente uma organizao, deve-se compreender o contexto em que ela esta inserida. Como o ambiente muda a cada instante, devido as foras econmicas, tecnolgicas, sociais, culturais, legais, demogrficas e ecolgicas, a organizao se torna contingente em relao a todos esses aspectos


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mutveis e dinmicos. Contingncia significa uma eventualidade, uma possibilidade de algo acontecer ou no, Isso significa que, no mundo atual, no servem mais os princpios gerais e universais de administrao, validos para toda e qualquer situao. Estes foram teis quando o mundo dos negcios era relativamente esttico e previsvel. Hoje, caducou o principio da organizao definitiva e permanente, feita para durar para todo o sempre. Atualmente, tudo contingencial, efmero e evanescente, e a nica constante do mundo atual a mudana. As orgarlizaes hoje, so visualizadas como entidades em continuo desenvolvimento e mudana para alcanar ajustamento adequado ao ambiente. Nelas, tudo pode e deve ser continuamente melhorado e aperfeioado para a obteno desse ajustamento continuo. Assim, a Teoria da Contingncia uma abordagem situacional. Em decorrncia da nfase no ambiente, o enfoque da teoria administrativa tornou-se predominantemente extrovertido, isto , mais voltado para fora do que para dentro da orgnizao. Essa focalizao no ambiente foi enriquecida posteriormente com a forte preocupao com o cliente.

O que aconteceu na teoria administrativa n;s duas eras industriais foi uma gradativa e continua ampliao de enfoque indo desde a preocupao com a tarefa no nvel individual do operrio no cho da fabrica ate a focalizao externa no contexto ambiental que envolve a organizao, com os mercados pelo meio do caminho. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu atravs da constante mudana de paradigmas. Em plena era da globalizao da economia mundial, a administrao seguiu o mesmo caminho de ampliao, via gradativa extroverso. Por outro lado, a teoria administrativa deixou os antigos modelos normativos e prescritivos para adotar novos modelos descritivos e explicativos. Hoje, 0 administrador no deve seguir regras ou modelos, mas saber diagnosticar e avaliar cada situao para decidir o que deve ser feito. As cinco principais variveis da administrao.


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Na verdade, as principais variveis que afetam a administrao so todas aquelas que provocaram o surgimento de cada uma das principais abordagens da teoria administrativa: as tarefas internas, a estrutura organizacional, as pessoas que representam a inteligncia, a tecnologia utilizada para as operaes e o ambiente em que vive e opera. A moderna teoria administrativa leva em considerao todas essas cinco variveis, simultaneamente, cada qual com a sua fora prpria dentro da situao envolvida.

3. ERA DA INFORMAOO inicio da dcada de 1990 marca o comeo da terceira etapa do mundo organizacional. a era da informao, que surge com o tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnolgico e com a chamada tecnologia da informao. A nova riqueza passa a ser o conhecimento - o recurso mais valioso e importante -, substituindo o capital financeiro. Em seu lugar, surge o capital jntelectual. A tecnologia da informao (TI) - o casamento do computador com a televiso e as telecomunicaes invadiram a vida das organizaes e das pessoas. Nesse novo contexto, a informao agrega novas caractersticas: Menor espao: a era da informao trouxe o conceito de escritrio virtual ou no-territorial. Prdios e escritrios sofreram uma brutal reduo em tamanho. Arquivos eletrnicos acabaram com a papelada e com a necessidade de mveis associados, liberando espao para outras finalidades. Os centros de


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processamento de dados (CPDs) foram drasticamente reduzidos, enxugados (downsizing) e descentralizados, atravs de redes de microcomputadores nas organizaes. Surgiram as salas virtuais com micros, dispensando prdios e reduzindo despesas fixas. A miniaturizao, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova dimenso espacial fornecida pela TI. Menor tempo: as comunicaes tomaram-se mveis, flexveis, rpidas, diretas, permitindo maior tempo de dedicao ao cliente. A instantaneidade passa a ser a nova dimenso temporal fornecida pela TI. Maior contato: com o micro porttil, a multimdia, o trabalho em grupo (workgroup), e as estaes de trabalho(workstations), surgiu o teletrabalho, em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente. A teleconferncia e a telerreunio permitem maior conectividade entre as pessoas, com menor deslocamento fsico e menor necessidade de viagens para contatos pessoais. A TI constituiu um poderoso instrumento de trabalho dentro das organizaes. A ligao com a Internet e a adoo da Intranet esto se propagando de forma intensa. A globalizao da economia uma das conseqncias dessa globalizao da informao. A Internet - com suas avenidas digitais ou infovias e a democratizao do acesso informao - um sinal disso. Nessa nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informao, mais informado e poderoso se torna o seu usurio, seja ele uma pessoa, uma organizao ou um pas. A informao toma-se a principal fonte de energia da organizao, seu principal combustvel, seu mais importante insumo ou recurso. Ela direciona os esforos e aponta os rumos a seguir. Porm, a informao no pode ser confundida com qualquer tipo de matria-prima. Ela tem propriedades mgicas que os outros recursos no possuem e nem sequer proporcionam. Com todas essas conseqncias, a tecnologia est se transformando na ferramenta a servio do homem e no mais na varivel independente e dominadora que impunha condies e caractersticas tanto estrutura como ao comportamento das organizaes, como ocorria nas duas eras industriais anteriores. Na idade da informao instantnea, as coisas mudam rpida e incessantemente A administrao em uma economia globalizada toma-se um artigo de primeira necessidade. Como diz Bartlett, no mais possvel implementar estratgias de terceira gerao (para enfrentar os desafios da era da informao) em estruturas empresariais de segunda gerao (concebidas na era industrial neoclssica), com executivos de primeira gerao (treinados para trabalhar na era industrial clssica). AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS NA ERA DA INFORMAO Embora no tenha surgido ainda um corpo estruturado e integrado de idias capazes de formar uma nova teoria administrativa, as modernas abordagens em plena era da informao privilegiam aspectos organizacionais como simplicidade, agilidade, flexibilidade, trabalho em equipe, e clulas de produo, unidades autnomas, alm de aspectos culturais como ampla participao, comprometimento, focalizao no cliente interno e externo, orientao para metas e resultados, busca de melhoria constante e de excelncia. A competitividade costuma ser o resultado de toda essa


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preocupao. A nfase na qualidade e na competitividade passaram a ser os aspectos vitais para as organizaes em um mundo de transaes rpidas globais. A partir da dcada de 1990, as tcnicas de reduo e de enxugamento, como a reengenharia de processos, as fbricas enxutas, o just-in-time, as organizaes virtuais, as organizaes em redes de equipes, provocaram o aparecimento de novas idias sobre como gerir os negcios de maneira mais simples, gil e competitiva.


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A administrao est relacionada com as formas de fazer o trabalho melhor, mais fcil e mais bem-sucedido. Idalberto Chiavenato, 1993

O ADMINISTRADOR O administrador o responsvel pelo desempenho de uma ou mais pessoas de uma organizao. O administrador obtm resultados atravs de sua organizao e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, ele planeja, organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos materiais, financeiros, de informao e tecnologia visando realizao de determinados objetivos. Na verdade, o administrador consegue fazer as coisas atravs das pessoas, razo pela qual elas ocupam posio primordial nos negcios de todas as organizaes. As pessoas so geralmente chamadas de subordinados, funcionrios, colaboradores, parceiros ou empreendedores internos. Todo administrador assume uma responsabilidade bsica: ajudar a sua organizao a atingir elevado desempenho atravs das pessoas e da utilizao de todos os seus recursos -materiais, financeiros, de informao e tecnologia. Provavelmente no existe algo mais vital sociedade do que o papel do administrador, o qual determina se uma instituio social pode servir bem comunidade ou simplesmente desperdiar talentos e recursos. O administrador d direo e rumo s suas organizaes, proporciona liderana s pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados para atingir os objetivos da organizao. Essas atividades se aplicam no somente ao alto executivo, mas tambm ao supervisor de primeira linha. Em outras palavras, aplicam-se ao administrador que se encontra em qualquer nvel da organizao.

A ADMINISTRAO A administrao constitui a maneira de utilizar os diversos recursos organizacionais humanos, materiais, financeiros, de informao e tecnologia para alcanar objetivos e atingir elevado desempenho. Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. Administrar no significa executar tarefas ou operaes, mas sim fazer com que elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto. O administrador no aquele que faz, mas sim o que faz fazer. A administrao faz as coisas acontecerem atravs das pessoas, levando as organizaes ao sucesso. Na realidade, a administrao no uma cincia exata, mas uma cincia social, pois, ao lidar com negcios e organizaes, ela o faz basicamente por meio das pessoas. A administrao visa alcanar objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. E o administrador precisa saber utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter eficincia e eficcia, bem como alto grau de satisfao entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o recebe. Esse triplo sentido


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de desempenho, obteno de resultados e satisfao das pessoas e clientes o tema central que focaliza o moderno local de trabalho. Quanto ao desempenho, existem dois critrios: eficincia e eficcia. A eficincia significa fazer as coisas bem e corretamente. Relaciona-se com os meios. uma medida da proporo dos recursos utilizados para alcanar os objetivos, ou seja, uma medida de sadas ou resultados comparados com os recursos consumidos. A administrao pode alcanar um objetivo com um mnimo de recursos ou pode ultrapassar o objetivo com os mesmos recursos. As medidas de eficincia podem ser o custo do trabalho, a utilizao de equipamento, a manuteno de mquinas e o retomo do capital investido, por exemplo. Um administrador eficiente aquele cuja unidade de trabalho opera diariamente com um custo mnimo de materiais e de trabalho. Contudo, a eficincia necessria, mas no suficiente. Deve haver eficcia, principalmente, o que significa atingir objetivos e resultados. A eficcia relaciona-se com os fins e propsitos. o grau em que a administrao consegue atingir seus objetivos. a medida do resultado da tarefa ou alcance do objetivo estabelecido. Um administrador eficaz aquele cuja unidade de trabalho alcana diariamente as metas de produo em termos de quantidade e qualidade de resultados. Porm, nem sempre eficincia e eficcia caminham juntas e de mos dadas. Muitas vezes, o administrador eficiente ao extrair o mximo dos recursos disponveis, mas no eficaz por no atingir os objetivos esperados. Acaba morrendo esgotado na praia. Outras vezes, eficaz ao atingir os alvos previamente estabelecidos, mas queimando recursos pelo meio: ganha a guerra, mas deixam mortos e feridos ao longo do caminho, devido a sua ineficincia. O ideal ser eficiente e eficaz. Isso tem um nome: excelncia. AS ORGANIZAES Uma parte de nossa definio de administrao se refere ao alcance de objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Isso significa que a razo de ser de um administrador cuidar do todo ou de parte de alguma organizao. Vivemos em uma sociedade de organizaes, em que quase tudo o que se produz feito dentro delas: carros, roupas, alimentos, livros, revistas, pesquisas, servios, comunicaes, etc. Atravs de recursos como conhecimento, pessoas, dinheiro, tecnologia, informao, as organizaes desempenham tarefas por meio do trabalho coletivo que nenhum indivduo isoladamente conseguiria desempenhar. Uma organizao uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e deliberadamente estruturada em uma diviso de trabalho para atingir um objetivo comum. Quando dizemos que uma entidade social deliberadamente estruturada queremos dizer que as tarefas so divididas entre seus membros, e a responsabilidade pelo seu desempenho atribuda a cada um dos membros da organizao. Uma organizao uma sociedade em miniatura, em que coexistem dois tipos de pessoas: os lderes e os subordinados. Quando dizemos que est orientada para objetivos, queremos nos referir a conseqncias almejadas como obter lucro (Volkswagen, McDonald' s, Banco Bradesco), atender necessidades espirituais (igreja catlica ou presbiteriana), proporcionar entretenimento (Sony, redes de cinemas, Net, Blockbuster), desenvolver arte e cultura (Teatro Municipal,


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Teatro de Cultura Artstica), praticar esporte (Corinthians, Flamengo, Palmeiras, Sociedade Tnis de So Paulo) e assim indefinidamente. Um bom exerccio seria listar a infindvel variedade de organizaes que proliferam em nossa sociedade. O propsito de toda organizao produzir um produto ou servio para satisfazer as necessidades dos clientes, que podem ser consumidores, usurios, associados ou contribuintes. Da a forte nfase na qualidade do produto ou do servio ao cliente como as foras vitais de uma organizao e as fontes da sua vantagem competitiva. O objetivo de uma organizao como a Black & Decker, por exemplo, " colocar nas mos das pessoas ao redor de todo o mundo produtos de qualidade que alcanam nosso compromisso de inovao, pesquisa, desenho e satisfao do consumidor. Estamos comprometidos em alcanar ou ultrapassar as necessidades daqueles que dependem de nossos produtos em seu trabalho, em seu lar ou em sua recreao". o que afirma o relatrio anual da companhia. As organizaes empregam pessoas e aplicam recursos. Elas podem ser de grande porte, como Volkswagen, Petrobrs, Banco do Brasil, Po de Acar, Varig. Algumas se dedicam a produzir produtos de consumo (Fiat Automveis, Gessy, Nestl, Procter & Gamble, Vila Romana) ou bens destinados produo (Fiat Caminhes e Tratores, Companhia Siderrgica Nacional, Romi, Forjao, MalUe-MetalLeve). Outras prestam servios, como bancos (Bradesco, Ita, Mercantil), entidades financeiras (American Express, Finasa, BancoPactual), transportadoras areas (Varig, TAM, Transbrasil), cadeias de restaurantes (Bob's, Arby's, Habib's), veculos de entretenimento (TV Globo, redes de cinemas, rdios de FM ou AM) ou ainda hospitais, escolas e universidades, agncias de propaganda, consultorias em geral, empresas de auditoria e contabilidade e um sem-nmero de outros tipos diferentes. Constituem o setor que gera empregos e d vitalidade economia de um pas. Existem tambm as pequenas organizaes que operam em muitas reas cobertas pelas grandes organizaes e disputam espao com elas. So pequenos negcios que so iniciados por algum empreendedor -uma pessoa visionria que assume riscos e utiliza a inovao e criatividade para aproveitar oportunidades de negcios em um ambiente incerto, em que outras pessoas veriam problemas ou ameaas. impressionante a quantidade de pequenos negcios, pequenas e microempresas que incluem proprietrio, parceiros, franquias e profissionais autnomos ou ainda operaes em tempo parcial, como pizzarias, charutarias, papelarias etc. Muitas das organizaes so empresas que atuam como negcios globais, operando em vrios pases, como Coca-Cola, Philips, McDonald's, Sony, General Motors, enfrentando problemas e desafios complexos devido s diferentes culturas, sistemas polticos e condies econmicas encontradas ao redor do mundo. Existem tambm organizaes no-lucrativas, como escolas municipais, universidades estaduais ou federais, hospitais, museus, centros cvicos e entidades religiosas, filantrpicas, beneficentes, culturais, sindicatos e associaes de classe, que no visam aos objetivos de lucro. Alm disso, agncias governamentais em nvel municipal, estadual e federal se caracterizam por serem organizaes no-lucrativas. Seus objetivos so predominantemente sociais. Existem tambm as chamadas organizaes nogovernamentais (ONGs), que perseguem objetivos sociais, educacionais, cvicos ou ecolgicos sem depender de recursos do governo.


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Os Nveis Organizacionais O administrador uma figura essencial e indispensvel para as organizaes, qualquer que seja o seu tamanho ou tipo. E dentro das organizaes, o administrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou um supervisor, dependendo do nvel que ocupa. Em outras palavras, o administrador pode estar situado em um dos trs nveis organizacionais: nos nveis institucionais, intermedirios ou operacionais de uma organizao. Em cada um dos nveis organizacionais, o papel do administrador diferente. Nvel Institucional o nvel administrativo mais elevado da organizao. constitudo pelo presidente e diretores que compem a alta administrao e tomam as principais decises da organizao. Nas grandes organizaes, existe o Conselho Administrativo, que determina o que o presidente e a direo devem fazer. O nvel institucional o nvel mais perifrico da organizao, pois est em contato direto com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organizao, e recebe o impacto das mudanas e presses ambientais. Recebe tambm o nome de nvel estratgico, pois o responsvel pelo futuro do negcio como um todo. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso estratgica para definir misso e os objetivos fundamentais no negcio. Nvel Intermedirio o nvel administrativo que articula internamente o nvel institucional com o nvel operacional da organizao. o nvel do meio do campo e composto pelos gerentes. Recebe o nome de nvel gerencial ou ttico. Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais pois recebe as decises globais tomadas no nvel institucional e as transforma em programas de ao para o nvel operacional. Interpreta a misso e os objetivos fundamentais do negcio, traduzindo-os em meios de ao cotidiana para que o nvel operacional possa transform-los em execuo. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso ttica. Nvel Operacional E o nvel administrativo mais baixo de todos. o nvel mais ntimo da organizao e constitui a base inferior do organograma. o nvel que administra a execuo e realizao das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso operacional. Recebe o nome de superviso de primeira linha, pois tem contato direto com a execuo ou operao que realizada pelos funcionrios no administrativos e operrios que se incubem da realizao de tarefas e atividades rotineiras do dia a dia da organizao.


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O administrador o responsvel pelo desempenho organizacional em qualquer desses trs nveis, Muitas vezes, alguns profissionais no-administradores so promovidos do nvel de execuo para o nvel administrativo de certas organizaes, como mdicos (em hospitais), engenheiros (nas indstrias), contabilistas (em consultorias de auditoria e contabilidade), economistas (em organizaes pblicas) ou advogados (em consultorias jurdicas), onde eles deixam parcialmente a sua especialidade original para se tomarem administradores. A partir da, passam a necessitar de conhecimentos mnimos de administrao.

O PROCESSO ADMINISTRATIVO Porm, o que faz o administrador? Quais as funes que exerce em seu cotidiano? Parte da nossa definio de administrao fala do alcance de objetivos organizacionais atravs do planejamento, organizao, direo e controle. Desde meados do sculo XX, tornou-se prtica comum definir a administrao em termos de suas quatro funes especficas: planejamento, organizao, direo e controle. A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos dos membros da organizao e de utilizar todos os recursos organizacionais disponveis para alcanar objetivos organizacionais previamente estabelecidos. Os recursos organizacionais incluem no somente as categorias econmicas, como natureza, capital e trabalho, mas tambm informao e-tecnologia. Obviamente, as pessoas constituem o elemento inteligente e dinmico que manipula, opera e agiliza todos esses recursos.

Processo Significa uma seqncia de funes que se sucedem, uma maneira sistemtica de fazer as coisas. um meio, mtodo ou maneira de conduzir certas atividades, Referimo-nos administrao como um processo para enfatizar que todos os administradores independentemente de seus nveis ou funes, se engajam continuamente em certas, atividades inter-relacionadas como planejar, organizar, dirigir e controlar -para alcanar o, objetivos desejados. Da a denominao processo administrativo dado ao conjunto e seqncia das funes administrativas. Planejamento o planejamento define o que a organizao pretende fazer no futuro e como dever faz-lo. Por essa razo, o planejamento a primeira funo administrativa definindo objetivos para o futuro desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessrias para alcan-los adequadamente.


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Graas ao planejamento, o administrador, se orienta atravs dos objetivos visados e das aes necessrias para alcan-Ios, baseando-se em algum mtodo, plano ou lgica, e no ao acaso. O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para alcan-Ios adequadamente. Assim, planejar envolve soluo de problemas e tomada de decises quanto a alternativas para o futuro. O planejamento, portanto, o processo de estabelecer objetivos e o curso de ao adequado para alcanar esses objetivos. Organizao A organizao visa estabelecer os meios e recursos necessrios para possibilitar o planejamento e reflete como a organizao ou empresa tenta cumprir os planos. A organizao a funo administrativa relacionada com a atribuio de tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou departamentos e alocao dos recursos necessrios nas equipes, e nos departamentos. , portanto, o processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao para que eles possam atingir os objetivos estabelecidos. A organizao, portanto, o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira estruturada para alcanar objetivos comuns. Direo A direo representa a colocao em marcha daquilo que fo planejado e organizado. Para tanto, a direo a funo administrativa que envolve o uso de influncia para ativar e motivar as pessoas a alcanar os objetivos organizacionais. Ela envolve influenciaro, comunicao e motivao das pessoas para desempenhar tarefas essenciais. A direo, portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas dos diversos membros da equipe ou da organizao como um todo. Controle O controle representa o acompanhamento, monitorao e avaliao do desempenho organizacional para verificar se as coisas esto acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Controle a funo administrativa relacionada com a monitorao das atividades a fim de manter a organizao no caminho adequado para o alcance dos objetivos e permitir as correes necessrias para atenuar os desvios. .O controle, portanto, o processo de assegurar que as atividades atuais estejam em conformidade com as atividades planejadas. A Parte VI deste livro ser inteiramente dedicada ao controle. No conjunto, as quatro funes administrativas. planejamento, organizao, direo e controle -formam o processo administrativo.


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Isso significa que o administrador deve saber planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades das organizaes e das pessoas, a fim de alcanar objetivos previamente estabelecidos. O ideal seria balancear igualmente todas essas quatro funes. Todavia, alguns administradores so excelentes planejadores; outros muito bons organizadores; outros sabem dirigir bem; enquanto outros ainda so timos controladores. Afinal de contas, nada perfeito neste mundo.

AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traos particulares de personalidade, daquilo que ele faz e no daquilo que ele . E o seu desempenho o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade a capacidade de transformar conhecimento em ao e que resulta em um desempenho desejado. Para Katz, existem trs tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidades tcnicas, humanas e conceituais. As habilidades tcnicas envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao. o caso da habilidade em contabilidade, programao de computador, engenharia etc. As habilidades tcnicas esto relacionadas com o fazer, isto , com o trabalho com "coisas", como processos materiais ou objetos fsicos e concretos. relativamente fcil trabalhar com coisas e com nmeros porque eles so estticos e inertes, no contestam nem resistem ao do administrador. As habilidades humanas esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupaI. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. As habilidades humanas esto relacionadas com a interao entre as pessoas. O desenvolvimento da cooperao dentro da equipe, o encorajamento da participao sem receios e o envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de habilidades humanas. preciso saber trabalhar com pessoas e atravs das pessoas. As habilidades conceituais envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idias e conceitos, teorias e abstraes. Um administrador com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao e complement-las entre si, entendendo como a organizao se relaciona com seu ambiente e como as mudanas em uma parte da organizao afetam o restante dela. As habilidades conceituais esto relacionadas com o pensamento, o raciocnio, o diagnstico das situaes e a formulao de alternativas de soluo dos problemas. .Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a misso, desenvolver a viso e perceber oportunidades onde ningum v. Na medida em que um administrador faz carreira e ascende na organizao, 'ele precisa, cada vez


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mais, desenvolver as suas habilidades conceituais para no limitar a sua empregabilidade. Empregabilidade a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego. Conquistar um emprego pode at ser fcil; o mais difcil mant-lo a longo prazo. Contudo, essas trs habilidades tcnicas, humanas e conceituais requerem competncias pessoais para serem colocadas em ao com xito. As Competncias - qualidades de quem capaz de analisar uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas constituem o maior patrimnio pessoal do administrador, o seu capital intelectual, a sua maior riqueza. Porm, em um mundo em constante mudana e transformao, a aquisio de uma nova competncia necessria significa, quase sempre, o abandono de outra competncia que se tomou velha e ultrapassada. O segredo est em adquirir competncias durveis: aquelas que, mesmo em tempos de rpida mudana, no se tornam descartveis e nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, o administrador, para ser bem-sucedido profissionalmente, precisa desenvolver trs competncias durveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude. O conhecimento significa todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante, em funo da mudana e inovao que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renov-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamente para no se tomar obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as empresas esto repletas de profissionais com excelentes currculos e um enorme cabedal de conhecimentos, mas que no so capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuies efetivas ao negcio e de criar valor para a organizao. Eles tm o conhecimento para si e no disponvel para a organizao. Tm o conhecimento, mas no sabem como utiliz-lo ou aplic-Io. O conhecimento necessrio e fundamental, mas no suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competncias durveis: a perspectiva e a atitude. A perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao, saber transformar a teoria em pratica, aplicar o conhecimento na anlise das situaes, na soluo dos problemas e na conduo do negcio. No basta apenas possuir o conhecimento, ele pode ficar apenas em estado potencial. Toma-se necessrio saber como utiliz-Io e aplic-Io nas diversas situaes e na soluo dos diferentes problemas. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ao os conceitos e idias abstratas que esto na mente do administrador, em visualizar as oportunidades que nem sempre so percebidas pelas pessoas comuns e transform-Ias em novos produtos, servios ou aes pessoais. Na realidade, a perspectiva a condio pessoal que toma o administrador capaz de diagnosticar situaes e propor solues criativas e inovadoras. a perspectiva que d autonomia e independncia ao administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que fazer e como, a respeito de suas atividades. Contudo, o conhecimento e a perspectiva so fundamentais, mas carecem de uma terceira competncia durvel: a atitude.


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A atitude significa comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar os projetos adiante. Envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, o esprito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e influenciIas. essa competncia durvel que transforma o administrador em um agente de mudana nas empresas e organizaes e no simplesmente em um agente de conservao. Essas trs competncias durveis constituem a santssima trindade que conduz o administrador ao sucesso nas suas atividades. No decorrer deste livro, o leitor sentir a preocupao constante de proporcionar e atualizar o conhecimento, de burilar a perspectiva e, sobretudo, de formar e impor a atitude. Mas qual dessas trs competncias a mais importante? Qual delas sobressai s demais Sem dvida, a competncia pessoal mais importante a atitude. Nosso ponto de vista o de que o administrador deve ser um agente de mudana dentro das organizaes. ele que promove a mudana de mentalidade, cultura, processos, atividades, produtos/ servios etc. ele que toma as empresas mais eficazes e competitivas e as orienta para o sucesso em um complicado mundo repleto de mudanas e competio. Mas, para que seja o paladino da mudana e da inovao capazes de garantir e manter a competitividade organizacional, o administrador precisa desenvolver certas caractersticas pessoais que o tomem lder, como combatividade, assertividade, convico profunda, no-aceitao do status quo, inconformismo com a mediocridade e alta dose de esprito empreendedor.

OS PAPIS DO ADMINISTRADOR E por que a nossa santssima trindade to importante? Pela simples razo de que o sucesso pessoal do administrador depende dela. Henry Mintzberg fez uma interessante pesquisa e verificou que as diversas atividades administrativas podem ser organizadas com dez papis. Um papel um conjunto de expectativas da organizao a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que os administradores conduzem para cumprir as funes de planejar,organizar,dirigir e controlar. Os dez papis foram divididos em trs categorias: interpessoal, informacional e decisria. Os papis interpessoais representam as relaes com outras pessoas e esto relacionadoscom as habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com pessoas e influencia subordinados. Os papis informacionais descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver uma rede de informaes. Um administrador no nvel institucional passa em mdia cerca de 75% do seu tempo falando com outras pessoas. Mostram como o administrador intercambia e processa a informao. Os papis decisrios envolvem todos os eventos e situaes em que o administrador deve fazer uma escolha ou opo. Esses papis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informao em suas decises.


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No fundo, os papis interpessoais, informacionais e decisrios dependem fortemente do conhecimento, perspectiva e atitude do administrador. Os papis administrativos constituem o que o administrador "faz", enquanto as trs competncias durveis constituem o que o administrador "". Fazer e ser: eis as duas questes fundamentais do administrador eficiente e eficaz. .

Referncias BibliogrficasChiavenato, Idalberto: Introduo Teoria Geral da Administrao, So Paulo Makron Books, 1993, p 63-76 Chiavenato, Idalberto: Administrao nos Novos Tempos, So Paulo, Ed. Campus, 2 Edio, cap 1 e 2


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Documents

fundamentos da administração final