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Fundamentos de Adm
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Fundamentos de Administração
Professora Cibelly Azevedo de Araújo Lima
Introdução à Teoria Geral da Administração
• O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada e composta por organizações.
• As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas.
• Existem organizações lucrativas (empresas) e organizações não-lucrativas (Exército, Igreja, serviços públicos, entidades filantrópicas, ONGs).
Introdução à Teoria Geral da Administração
• O administrador bem-sucedido em uma organização pode não sê-lo em outra.
• Para Katz, existem três tipos de habilidades importantes:
• HABILIDADES TÉCNICAS: conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização.
Introdução à Teoria Geral da Administração
• HABILIDADES HUMANAS: trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal.
• HABILIDADES CONCEITUAIS: visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações.
Introdução à Teoria Geral da Administração
• O bom administrador precisa desenvolver três competências duráveis:
• CONHECIMENTO: todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade -> (sempre mutável).
• PERSPECTIVA significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação.
Introdução à Teoria Geral da Administração
• ATITUDE significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta no seu trabalho.
Introdução à Teoria Geral da Administração
• Mintzberg identifica dez papéis específicos do administrador divididos em três categorias: interpessoal, informacional e decisorial.
Abordagem Clássica (4as décadas do século XX)
• Frederick Winslow Taylor – criou Escola da Administração Científica. – Princípio: aumentar a eficiência da indústria por meio
da racionalização do trabalho do operário
• Fayol: criou Teoria Clássica – Princípio: aumentar a eficiência da empresa por meio
de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas.
• Os dois criam a base de duas correntes da Abordagem Clássica
Abordagem Clássica
• Escola da Administração Científica
– Foco nas tarefas e ocupante do cargo
– Abordagem “baixo para cima” e “partes para todo”
– Método, movimento e tempo.
– ORT (especialização e reagrupamento)
– Corrente de ideias de engenheiros.
Abordagem Clássica
• Teoria Clássica
– Disposição dos orgãos componentes da organização (departamentos) e interrelações estruturais
– Anatomia (estrutura) e Fisiologia (funcionamento)
– Abordagem “Cima para baixo” e “do todo para partes”
– Subdivisão da empresa sob a centralização de um chefe principal.
Abordagem Clássica
Abordagem Clássica
Administração Clássica
Ênfase na estrutura (Fayol)
Ênfase nas tarefas (Taylor)
Administração Científica
Abordagem Clássica
• Origens (consequências da Revolução Industrial)
– Crescimento acelerado e desordenado das empresas
– Necessidade de aumento de eficiência e competência das organizações
• Os que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores)
Abordagem Clássica
• Administração Científica
– Métodos científicos: observação e a mensuração
– Preocupação: eliminar desperdício e elevar produtividade.
– Taylor:
• disciplina, devoção ao trabalho e poupança
• Operário -> capataz -> contramestre -> engenheiro
• Pagamento por peça ou tarefa
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Primeiro período de Taylor:
– Shop Management: racionalização do trabalho (estudo de tempos e movimentos)
– Análise de tarefas de cada operário
– Operário médio com equipamento disponível tinha menor produção
– Pagar mais para quem produz mais.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Shop Management (1o período de Taylor): – Objetivo da Administração: Pagar maiores salários e
reduzir custos de produção
– Aplicação de métodos científicos para desenvolver processos padronizados para controle de atividades.
– Seleção científica dos empregados e condições adequadas.
– Treinamento científico dos empregados para aperfeiçoamento de aptidões
– Tarefa da Administração: atmosfera de cooperação para permanência de ambiente psicológico.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Segundo período de Taylor : – The principles of Scientific Management: a
racionalização do trabalho deveria ser acompanhada de estruturação geral.
– Três males da empresa: • Vadiagem no trabalho: ↑ rendimento ↑ desemprego
(engano), ociosidade para proteção de interesses pessoais, métodos empíricos ineficientes.
• Desconhecimento (gerência) de rotinas e tempo de trabalho
• Falta de uniformidade das técnicas e métodos.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Segundo período de Taylor :
– Scientific Management: 75% de análise e 25% de bom senso (não é teoria, é evolução)
– Implantação: gradual em período de 4 a 5 anos
– Administração (ciência x empirismo, harmonia x discórdia, cooperação x não-individualismo, rendimento máximo x produção reduzida)
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Administração como ciência:
– Improviso cede lugar ao planejamento e o empirismo à ciência.
– Taylor foi pioneiro: estudo sistemático da administração, análise completa do trabalho, atitude metódica na análise e organização da unidade fundamental do trabalho.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Administração como ciência:
– Taylor (filosofia), seguidores (técnicas)
– Principal objetivo da Administração: “assegurar o máximo da prosperidade ao patrão e ao empregado”.
• ORT:
– Aprendizagem por observação -> diferentes métodos e variedade de ferramentas
– Substituição de métodos empíricos por científicos
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Fundamentos da ORT: – Análise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos – Estudo da fadiga humana – Divisão do trabalho e especialização – Desenho de cargos e tarefas – Incentivos salariais e prêmios de produção – Homo economicus – Condições ambientais do trabalho – Padronização de métodos e máquinas – Supervisão funcional.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (Fundamentos da ORT):
– O trabalho é melhor executado por meio da análise do trabalho (divisão e subdivisão de movimentos da execução)
– Série de movimentos simples (observação de Taylor) e eliminação e movimentos inúteis
– Tempo médio do operário comum (cronômetro)
– Adição de tempos elementares e mortos -> tempo padrão)
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Vantagens da Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (Fundamentos da ORT): – Método e tempo – Eliminação de desperdício – Racionalização da seleção de operários – Facilidade no treinamento e melhoria da eficiência e
rendimento – Distribuição uniforme do trabalho – Estabelecimento de normas para execução – Estabelecimento de base uniforme para salários
equitativos e prêmios.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Gilbreth - Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (Fundamentos da ORT): – acompanhou Taylor – introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos
operários – movimentos elementares (Therblig) -> decomposição e
análise de tarefas – Colocação de parafuso, 7 therbligs: pegar o parafuso,
transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar chave de fenda até o parafuso, utilizá-la e posicioná-la na situação anterior.
– Therblig -> elemento básico da Administração Científica e unidade fundamental do trabalho
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Estudo da fadiga humana (Fundamentos da ORT):
– Finalidades: evitar movimentos inúteis, execução econômica dos movimentos úteis, sequência apropriada dos movimentos.
– Fadiga: ↓ produtividade e qualidade, perda de tempo, ↓ capacidade de esforço,↑ rotatividade de pessoal, doenças e acidentes. Redutor de eficiência.
– Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos: uso do corpo humano, arranjo do material, desempenho das ferramentas.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Divisão do trabalho e especialização do operário (Fundamentos da ORT):
– Análise e estudos dos tempos e movimentos -> reestruturação das operações industriais nos EUA.
– Divisão do trabalho e especialização -> ↑ produtividade
– Cada operário passou a se especializar na execução de uma única tarefa para se ajustar aos padrões e normas (linha de produção). • Perda de liberdade e confinamento do operário
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Desenho de cargos e tarefas (Fundamentos da ORT):
– Taylor foi o pioneiro.
– Tarefa: toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização (menor unidade de divisão do trabalho).
– Cargo: conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.
– Desenhar um cargo: especificar seu conteúdo, métodos e relações com os demais cargos. Método de criação e projeto dos cargos.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Desenho de cargos e tarefas (Fundamentos da ORT):
– Vantagens do desenho de cargos:
• Admissão de funcionários com qualificações mínimas e salários menores. ↓ custos de produção
• ↓ dos custos de treinamento
• ↓ erros na execução.
• Facilidade de supervisão
• ↑ eficiência do trabalhador, ↑ produtividade.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Incentivos salariais e prêmios de produção (Fundamentos da ORT):
– Remuneração por tempo não estimula ninguém a trabalhar mais.
– ↑ produção, ↑ remuneração
– Estímulo salarial para quem ultrapassa tempo-padrão: prêmio de produção.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
Operários americanos mais bem pagos do mundo e trabalho simples, repetitivo, chato, padronizado e monótono.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Conceito de homo economicus (Fundamentos da ORT):
– Toda pessoa é influenciada por recompensas econômicas, salariais e materiais.
– Homem procura o trabalho não porque gosta e sim como meio de ganhar um salário que o trabalho proporciona.
– Homem trabalha pelo medo da fome e necessidade de dinheiro para viver.
– Recompensas e prêmios influenciam trabalhador a desenvolver maior produção.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Condições de trabalho (Fundamentos da ORT):
– Objetivo: garantir o bem-estar físico do trabalhador e diminuir a fadiga.
– Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar o esforço e perda de tempo.
– Arranjo físico das máquinas
– Melhoria do ambiente físico
– Projeto de instrumentos especiais.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Padronização (Fundamentos da ORT):
– Padronização de máquinas, ferramentas, matérias-primas para reduzir a variabilidade e a diversidade, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
• Supervisão funcional (Fundamentos da ORT):
– Especialização do operário -> Especialização do supervisor
– Centralização da autoridade x supervisão funcional.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Padronização (Fundamentos da ORT):
– Padronização de máquinas, ferramentas, matérias-primas para ↓ variabilidade, diversidade e desperdício e ↑ eficiência.
• Supervisão funcional (Fundamentos da ORT):
– Especialização do operário -> Especialização do supervisor
– Centralização da autoridade x supervisão funcional.
– Cada operário recebe orientação de vários encarregados. Crítica: Um operário só pode ter um
chefe!
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Princípio da Administração Científica:
– Planejamento: substituição do critério individual, improviso e empirismo por métodos científicos; improviso x ciência (planejamento do método de trabalho).
– Preparo: seleção de trabalhadores de acordo com suas aptidões (treinamento). Preparar equipamentos em um arranjo físico e disposição racional.
– Controle: certificação se tudo está como planejado.
– Execução: distribuição de atividades para execução do trabalho.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Princípio da Eficiência de Emerson (popularização):
– Traçar um plano bem definido
– Estabelecer o bom senso
– Oferecer orientação e supervisão
– Manter disciplina
– Impor honestidade nos acordos (justiça)
– Manter registros precisos
– Oferecer remuneração proporcional ao trabalho
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Princípio da Eficiência de Emerson (popularização):
– Normas padronizadas p/ condições de trabalho
– Normas padronizadas p/ trabalho em si
– Normas padronizadas p/ operações
– Estabelecer instruções precisas
– Incentivos ao pessoal para ↑ rendimento e eficiência.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Ford:
– mecânico, projetou um carro e abriu um fábrica de automóveis (1899, fechada). Fundou a Ford Motor Co (1903).
– Ideia: vender carros populares, com assistência técnica (estratégia revolucionária).
– Produção em massa (1905 a 1910): grande inovação do séc XX
– Produção de ↑ produtos acabados com ↑ garantia de qualidade e ↓ custo.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Ford:
– 1913: 800 carros/dia
– 1914: dividiu uma parte das ações com seus empregados; salário mínimo de $5/dia e jornada de 8 horas (10 a 12h).
– 1926: 88 fábricas, 150.000 pessoas, 2 milhões de carros/ano.
– Concentração vertical: matéria-prima até produto final
– Concentração horizontal: cadeia de distribuição (agência própria).
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Produção em massa (Ford):
– Simplicidade (condição-chave), através de 3 aspectos:
• Progressão do produto é planejada, ordenada e contínua
• O trabalho é entregue ao trabalhador
• As operações são analisadas em seus elementos.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Produção em massa (Ford):
– Princípios básicos:
• Intensificação: ↓ tempo de duração com utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima. Rápida colocação do produto.
• Economicidade: reduzir ao mínimo o volume de estoque (automóvel deve ser pago antes do pagamento de funcionários)
• Produtividade: ↑ capacidade de produção por meio da especialização e linha de montagem.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Princípio da Exceção:
– Controle operacional baseado na verificação de exceções e desvios dos padrões normais (identificados para tomada de providências).
– Relatórios condensados e resumidos (fácil utilização e visualização).
Abordagem Clássica (Administração Científica)
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Mecanicismo da administração científica (Críticas):
– Restrição às tarefas e fatores do cargo e operário.
– Pouca importância ao elemento humano
– “arranjo rígido e estático de peças” (Teoria da máquina).
– “os empregados são essencialmente instrumentos passivos, capazes de executar o trabalho e receber ordens, mas sem poder de iniciativa e sem exercerem influência provida de qualquer significado".
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Mecanicismo da administração científica (Críticas):
– Velocidade x facilidade de execução do trabalho
– Intensidade x racionalização do trabalho
– Rendimento máximo x ótimo
– Desumanização do trabalho industrial
• Superespecialização do operário
– "formas de organização de tarefas privam os operários da satisfação no trabalho, violam a dignidade humana“.
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Visão microscópica do homem (Críticas):
– O trabalhador é um ser humano e social
– "O esquema de Taylor implica na proliferação do trabalho desqualificado que coexiste com uma estrutura administrativa monocrática, alienante,
na qual a principal virtude é a obediência às
ordens”
– O trabalho do homem foi sendo abordado como um processo acessório da máquina
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Iniciativa bem-sucedida
– Substituição do esforço manual pelo conhecimento
– Criar produtividade através do conhecimento sistemático (tornar produtivo o trabalhador manual)
Abordagem Clássica (Administração Científica)
• Iniciativa bem-sucedida
– Substituição do esforço manual pelo conhecimento
– Criar produtividade através do conhecimento sistemático (tornar produtivo o trabalhador manual)
• Ausência de comprovação científica
– o conhecimento é alcançado pela evidência e não pela abstração
Teoria Clássica da Administração
• Funções técnicas: produção de bens ou de serviços
• Funções comerciais: compra, venda e permutação.
• Funções financeiras: procura e gerência de capitais.
• Funções de segurança: proteção e preservação.
• Funções contábeis: inventários, custos e estatísticas.
• Funções administrativas: integração de cúpula das outras cinco funções.
Teoria Clássica da Administração
• Conceito de Administração (Fayol)
– Prever
– Organizar
– Comandar
– Coordenar
– Controlar.
Teoria Clássica da Administração
• Proporcionalidade das funções administrativas:
– ↓ na escala hierárquica, ↑ a proporção das outras funções da empresa e ↑ na escala hierárquica, ↑ extensão e o volume das funções administrativas.
Teoria Clássica da Administração
• Administração x organização:
– Entidade social: pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos.
– Função administrativa: estruturar e alocar os recursos, definir os órgãos incumbidos de sua administração, estabelecer as atribuições e relações entre eles.
Teoria Clássica da Administração
• Princípios gerais de Administração para Fayol : – Divisão do trabalho: especialização para aumentar
eficiência.
– Autoridade e responsabilidade: dar ordens e de esperar obediência.
– Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
– Unidade de comando: autoridade única.
– Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
Teoria Clássica da Administração
• Princípios gerais de Administração para Fayol :
– Subordinação dos interesses individuais aos gerais: interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
– Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para empregados e organização.
– Centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia.
– Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo (comando).
Teoria Clássica da Administração
• Princípios gerais de Administração para Fayol:
– Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
– Eqüidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
– Estabilidade do pessoal: rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência.
– Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
– Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas
Teoria Clássica da Administração (críticas)
• Abordagem simplificada da organização formal: – Limitam-se à organização formal, estabelecendo
esquemas lógicos e preestabelecidos, segundo os quais as organizações devem ser construídas e governadas. Não é considerado seu conteúdo psicológico e social com a devida importância.
• Ausência de trabalhos experimentais: – método empírico e concreto, baseado na experiência
direta e no pragmatismo e não confrontam a teoria com elementos de prova. Suas afirmações se dissolvem quando postas em experimentação.
Teoria Clássica da Administração (críticas)
• Extremo racionalismo na concepção da Administração: – superficialidade, supersimplificação e falta de realismo.
Escola Universalista e Teoria Pragmática.
• Teoria da máquina: – determinadas ações ou causas decorrem de determinados
efeitos ou conseqüências dentro de uma correlação determinística.
• Abordagem incompleta da organização – foco na forma e a ênfase na estrutura, não ignorava os
problemas humanos da organização, porém não dava tratamento sistemático à interação entre pessoas e grupos informais, nem aos conflitos intra-organizacionais e ao processo decisório.
Teoria Clássica da Administração (críticas)
• Abordagem de sistema fechado:
– Variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que são manipulados por meio de princípios gerais e universais.
Abordagem Humanística
• Mudança de paradigma: a ênfase antes colocada na tarefa (Administração Científica) e na estrutura organizacional (Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações.
• Aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos EUA (década de 1930).
• Psicologia do Trabalho
• Grande depressão econômica (1929).
Abordagem Humanística
• Psicologia do Trabalho (Industrial): – análise do trabalho e a adaptação do trabalhador
ao trabalho: seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga
– adaptação do trabalho ao trabalhador: estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicações e relações interpessoais e sociais.
Abordagem Humanística
• Teorias Transitivas
– Hugo Munsterberg (1863-1916): psicologia aplicada nas organizações e do uso de testes de seleção de pessoal.
– Ordway Tead (1860-1933). liderança democrática na administração.
Abordagem Humanística
• Teorias Transitivas
– Mary Parker Follett (1868-1933). corrente psicológica na Administração. Rejeita qualquer fórmula universal ou única e introduz a lei da situação: “é a situação concreta que deve determinar o que é certo e o que é errado”.
– Chester Barnard (1886-1961): teoria da cooperação
Abordagem Humanística
• Teorias Transitivas
– Chester Barnard (1886-1961): A necessidade de cooperar entre si, leva as pessoas a constituírem grupos sociais e organizações. Um grupo social existe quando: há interação entre duas ou mais pessoas, há desejo e a disposição para cooperar e existem objetivos comuns.
• Época: teve início no final da segunda década do Século XX. Recessão econômica, inflação, elevado desemprego e forte atuação dos sindicatos.
A Teoria das Relações Humanas
• A experiência de Hawthorne – 1924: Academia Nacional de Ciências dos EUA.
Pesquisa para verificar correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho.
– Pouco antes, Mayo pesquisou em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal (250% a. a.) e que havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. Ele introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu.
A Teoria das Relações Humanas
• A experiência de Hawthorne – 1927: Conselho Nacional de Pesquisas faz uma
experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company (Chicago), para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica.
A Teoria das Relações Humanas
• Primeira fase da experiência de Hawthorne – Grupo de operários: iluminação variável e
constante.
– Efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários: sem correlação direta.
– Fator psicológico: operários se sentiam obrigados a ter desempenho variável.
– Eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas.
– Não há como separar psicológico de fisiológico.
A Teoria das Relações Humanas
• Segunda fase da experiência de Hawthorne – Foi feita em 12 períodos com o grupo experimental para
observar sua produção. 1. 2 semanas: foi estabelecida a capacidade produtiva em
condições normais de trabalho 2. 5 semanas: grupo experimental foi isolado na sala de provas,
mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Efeito da mudança de local de trabalho.
3. 8 semanas: grupo de controle com pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (+100 moças); as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não se refletiam no salário individual. . Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Resultado: Aumento de produção.
A Teoria das Relações Humanas
• Segunda fase da experiência de Hawthorne 4. Este período marca o início da introdução de mudanças no
trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro no período da tarde. Verificou-se novo aumento de produção.
5. Neste período os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.
6. Neste período introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho.
7. Neste período voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.
A Teoria das Relações Humanas
• Segunda fase da experiência de Hawthorne 8. Neste período foram mantidas as mesmas condições do período
anterior, e o grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento da produção.
9. Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
10. Neste período o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas, como no 7º. A produção aumentou bastante.
11. Neste período estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.
12. Neste período voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados, com o assentimento das moças. Esse período, último e decisivo, durou 12 semanas. Inesperadamente, a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente.
A Teoria das Relações Humanas
• Segunda fase da experiência de Hawthorne (conclusões) – as moças gostavam de trabalhar na sala de provas (divertido
com supervisão branda, ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
– havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
– não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador;
– houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
– o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.
A Teoria das Relações Humanas
• Terceira fase da experiência de Hawthorne – os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de
verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho.
– Verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora.
– Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco sabia dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria organização.
– 1928: iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos.
A Teoria das Relações Humanas
• Terceira fase da experiência de Hawthorne
– Divisão de Pesquisas Industriais: ampliação do programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados.
– 1931: técnica da entrevista não-diretiva, que permitia que os operários falassem livremente, sem desvio do assunto ou imposição de roteiro prévio.
A Teoria das Relações Humanas
• Quarta fase da experiência de Hawthorne
– Grupo experimental escolhido para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento
– Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo (organização informal dos operários)
A Teoria das Relações Humanas
• Quarta fase da experiência de Hawthorne – Sistema de pagamento baseado na produção do
grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção.
– Os salários só podiam ser maiores se a produção total aumentasse.
– Observador constata “artimanhas”: os operários reduziam seu ritmo de trabalho ao atingir sua “produção”; tinham certa uniformidade desentimentos e solidariedade grupal.
A Teoria das Relações Humanas
• Conclusões da experiência de Hawthorne
– O nível de produção é resultante da integração social
– Comportamento social dos empregados • A administração não pode tratar os empregados, um a um,
como se fossem átomos isolados.
– Recompensas e sanções sociais (homem social)
– Grupos informais
– Relações humanas
A Teoria das Relações Humanas
• Conclusões da experiência de Hawthorne
– Importância do conteúdo do cargo
– Ênfase nos aspectos emocionais
A Teoria das Relações Humanas
• Pontos de vista de Mayo – O trabalho é uma atividade tipicamente grupal – O operário não reage como indivíduo isolado,
mas como membro de um grupo social – Tarefa básica da Administração: formar uma
elite capaz de compreender e de comunicar – Sociedade estável -> adaptável – O ser humano é motivado pela necessidade de
"estar junto", de "ser reconhecido", de receber adequada comunicação
A Teoria das Relações Humanas
• Pontos de vista de Mayo
– A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários
– "O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social. "
A Teoria das Relações Humanas
A Influência da Motivação Humana
• Teoria de campo de Lewin – O comportamento humano é derivado da totalidade de
fatos coexistentes.
– Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais.
– C = f (P,M) em que o comportamento (C) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.
– Toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo e uma predisposição à ação
Necessidades humanas básicas
• O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente.
• Evolução do homem nos três níveis ou estágios de motivação: necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
Necessidades humanas básicas
• Necessidades fisiológicas
– primárias, vitais ou vegetativas
– exigem satisfação periódica e cíclica
– Ex: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos
– podem ser satisfeitas por antecipação
Necessidades humanas básicas
• Necessidades psicológicas
– necessidades secundárias e exclusivas do homem
– a pessoa procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente
– raramente são satisfeitas plenamente
– necessidade de segurança íntima
• busca incessante de ajustamento e tranqüilidade pessoal
Necessidades humanas básicas
• Necessidades psicológicas – necessidade de participação
• A aprovação social, o reconhecimento do grupo, o calor humano, a vontade de fazer parte de um grupo
• Simpatia (coesão social) e antipatia (dispersão social)
– necessidade de autoconfiança • Decorrente da auto-avaliação e auto-apreciação de
cada indivíduo.
– necessidade de afeição • dar e receber afeto, amor e carinho
Necessidades humanas básicas
• Necessidades de auto-realização
– mais elevadas e decorrem da educação e da cultura da pessoa
– raramente satisfeitas em sua plenitude
– maiores satisfações e estabelece metas crescentemente sofisticadas
– contínuo autodesenvolvimento
Ciclo motivacional
• A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades
• Conceito: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade
• Toda satisfação representa uma liberação de tensão ou descarga tensional.
Frustração e compensação
• A frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado de desequilíbrio e tensão.
• Compensação ou transferência: quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de uma outra necessidade complementar ou substitutiva.
Frustração e compensação
• Desorganização do comportamento
• Agressividade
• Reações emocionais
• Alienação e apatia
Moral e clima organizacional
• O moral é elevado porque as necessidades individuais encontram meios e condições de satisfação. O moral é baixo porque elas encontram barreiras que impedem sua satisfação e provocam a frustração.
• O clima representa o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros.
A liderança
• Teoria Clássica • Experiência de Hawthorne • Liderança como um fenômeno de influência
interpessoal • Liderança como um processo de redução da
incerteza de um grupo • Liderança como uma relação funcional entre líder
e subordinados • Liderança como um processo em função do líder,
dos seguidores e de variáveis da situação.
A liderança
• Teorias de traços de personalidade
• Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso.
• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
A liderança
• Críticas das Teorias de traços de personalidade
– Não ponderam a importância de cada característica (alguns traços mais importantes que outros)
– Ignoram a influência e reação dos subordinados
– Não fazem distinção entre traços para alcance de diferentes objetivos
A liderança
• Críticas das Teorias de traços de personalidade
– Ignoram a situação
– Líder em qualquer situação e em qualquer lugar
A liderança
• Teorias de estilos de liderança
– Estilos de comportamento do líder em relação a seus subordinados
– Abordagem dos traços x abordagem dos estilos: aquilo que o líder é x aquilo que o líder faz
– Liderança: autoritária, liberal e democrática
A liderança
A liderança
A liderança
• Teorias situacionais da liderança
– Não existe um único estilo de liderança para toda e qualquer situação
– Mais atrativas ao administrador: possibilitam adequar a situação ao modelo de liderança ou vice-versa.
A liderança
A liderança
A comunicação
• A troca de informações entre pessoas.
• Significa tornar comum uma mensagem ou informação.
• Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social.
• O enfoque das relações humanas identificou falhas e alertou os administradores a: – Assegurar a participação das pessoas dos escalões
inferiores na solução dos problemas da empresa.
– Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos
A comunicação
• Atividade administrativa com dois propósitos principais:
– Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas.
– Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos.
A organização informal
• Conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas.
• Processos espontâneos de evolução social que se exercem no seio de toda atividade humana organizada, sem qualquer objetivo determinado, consciente ou preciso
A organização informal
• Características
– Relação de coesão ou de antagonismo
– Status
– Colaboração espontânea
– A possibilidade da oposição à organização formal
– Padrões de relações e atitudes
– Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais
– A organização informal transcende a formal
– Padrões de desempenho nos grupos informais
A dinâmica de grupo
• Equilíbrio “quase-estacionário”: processo de autorregulação e manutenção de equilíbrio
• Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; são processos vivos e dinâmicos.
• O grupo apresenta: uma finalidade, uma estrutura dinâmica de comunicações e uma coesão interna.
A dinâmica de grupo
• “O comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence”
• A sobrevivência da nossa civilização dependerá da capacidade de criar invenções sociais capazes de aproveitar as energias do ser humano para o uso construtivo da sociedade.
• Mudança de comportamento e relações para aceitação e respeito reciproco, qualquer que seja a raça, a religião, a política ou a nacionalidade.
Críticas a Teoria das Relações Humanas
• Com a publicação do livro de Roethlisberger e Dickson, relatando a Experiência de Hawthorne, a Teoria das Relações Humanas passou a dominar a teoria administrativa.
• Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada.
Críticas a Teoria das Relações Humanas
• Oposição cerrada à teoria clássica
• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Soluções propostas:
– Necessidade de utilizar generalizações interdisciplinares para orientar o administrador quanto às decisões a tomar.
– A importância da participação do empregado
Críticas a Teoria das Relações Humanas
– Estudo dos papéis sociais que o empregado desempenha na organização.
– A função da comunicação, da liderança e da motivação.
– A necessidade de trabalho em equipe.
– A constatação de que a organização é um sistema social.
– Desenvolvimento da habilidade do administrador em relações humanas.
Críticas a Teoria das Relações Humanas
• Concepção ingênua e romântica do operário
– Trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho
• Limitação do campo experimental (fábricas)
• Parcialidade das conclusões (escassez de variáveis)
• Ênfase nos grupos informais
• Enfoque manipulativo das relações humanas
Críticas a Teoria das Relações Humanas
• Enfoque manipulativo das relações humanas:
– O objetivo da Teoria das Relações Humanas não era o de eliminar a degradação do trabalho humano, mas antes superar os problemas decorrentes da resistência oposta pelos trabalhadores a essa degradação.
• Pontos positivos: “o sucesso das organizações depende diretamente das pessoas”.
Conclusões da Teoria das Relações Humanas
• Pontos positivos:
– “o sucesso das organizações depende diretamente das pessoas”.
– O administrador deve saber comunicar, liderar, motivar e conduzir as pessoas
Abordagem Neoclássica da Administração
• Inicio da década de 50;
• Fim da 2a Guerra Mundial
• Notável surto de desenvolvimento industrial e econômico
• Surgimento da televisão, do motor a jato e o esboço das telecomunicações
• Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje
Abordagem Neoclássica da Administração
• Fundamentos:
– Os principios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros.
– A cultura e o universo físico e biológico afetamo meio ambiente do administrador.
Abordagem Neoclássica da Administração
• Fundamentos:
– A Administração é um processo operacional composto por funções (planejamento, organização, direção e controle)
– Administração precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.
– A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se apoiar em princípios universais.
Abordagem Neoclássica da Administração
• Diversos autores
• Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo
• As principais características: – Ênfase na prática da administração
– Reafirmação dos postulados clássicos
– Ênfase nos princípios gerais de administração
– Ênfase nos objetivos e nos resultados
– Ecletismo nos conceitos
Abordagem Neoclássica da Administração
• Administração como Técnica Social – A Administração consiste em orientar, dirigir e
controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.
– O bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.
– A Administração é a coordenação de atividades grupais
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
• Quanto aos objetivos:
– a sobrevivência não é um objetivo adequado da organização.
– O objetivo da organização é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade.
– Se a organização não definir claramente seus objetivos, não haverá possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficiência.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
• Quanto à administração:
– Organizações são diferentes em objetivos, mas são semelhantes na área administrativa.
– Mesmo problema: equilibrar os objetivos da instituição com a necessidade de flexibilidade e de liberdade individual.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
• Quanto ao desempenho individual – Eficácia do pessoal que trabalha dentro das
organizações.
– São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais.
– As organizações só atuam à medida que os seus administradores agem.
– A eficácia é necessária à organização (para poder funcionar) e ao próprio indivíduo (para poder alcançar satisfação)
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
• Eficácia é uma medida do alcance de resultados.
• Eficiência é uma medida da utilização dos recursos.
Princípios Básicos de Organização
• Divisão do trabalho.
• Especialização.
• Hierarquia.
• Amplitude administrativa
Princípios Básicos de Organização
• Divisão do trabalho
– Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
– Maior eficiência da organização.
– Redução dos custos de produção
– Divisão da organização: Nível institucional (dirigentes e diretores da organização), Nível intermediário (gerentes), Nível operacional (supervisores)
Princípios Básicos de Organização
• Especialização
– cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
• Hierarquia
– diversificação funcional dentro da organização
– além de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados (princípio escalar)
Princípios Básicos de Organização
• Autoridade
– Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas.
– Autoridade é aceita pelos subordinados.
– Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada.
• Responsabilidade
– Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada
Princípios Básicos de Organização
• Responsabilidade – A autoridade emana do superior para o subordinado,
enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que realize tais deveres (em troca de retribuições ou compensação monetária)
• Delegação – processo de transferir autoridade e responsabilidade
para posições inferiores na hierarquia. – Muitas organizações encorajam seus gerentes a
delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.
Princípios Básicos de Organização
• Delegação
– Da tarefa inteira: cada indivíduo tem a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
– À pessoa certa: nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. Deve-se conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz.
Princípios Básicos de Organização
• Delegação – Responsabilidade e autoridade: designar apenas
tarefas não constitui uma delegação completa.
– Proporcionar informação adequada: a delegação bem-sucedida inclui informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como.
– Manter retroação: linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle.
Princípios Básicos de Organização
• Delegação
– Avaliar e recompensar o desempenho: a tarefa é executada, deve-se avaliar os resultados e não os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, deve-se montar os erros e as conseqüências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, deve-se recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.
Princípios Básicos de Organização
• Amplitude administrativa – o número de subordinados que um administrador
pode supervisionar. – Uma amplitude média estreita com um maior número
de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
– A tendência é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
Centralização x Descentralização
• Vantagens da centralização – As decisões são tomadas por administradores que
possuem visão global da empresa. – Os tomadores de decisão no topo são mais bem
treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
– As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
– Elimina-se esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
– Certas funções (compras e tesouraria) permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
Centralização x Descentralização
• Desvantagens da centralização – As decisões são tomadas na cúpula que está
distanciada dos fatos e das circunstâncias.
– Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
– As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional.
– As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
Centralização x Descentralização
• Vantagens da descentralização – A tendência moderna é de descentralizar para
proporcionar melhor utilização dos recursos humanos.
– A autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.
– O grau de descentralização aumenta quando: as decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia e há uma menor supervisão sobre as decisões tomadas.
– A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.
Centralização x Descentralização
• Vantagens da descentralização – Complexidade dos problemas organizacionais: A
descentralização permite a utilização de todos os cérebros e músculos da organização.
– Delegação de autoridade: A organização, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer.
– Mudança e incerteza.
– Em tempos de estabilidade.
Centralização x Descentralização
• Desvantagens da descentralização
– Falta de uniformidade nas decisões.
– Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
– Falta de equipe apropriada no campo de atividades.
Funções do administrador
• Planejar, organizar, dirigir e controlar -processo administrativo (proposto por Fayol).
Funções do administrador
• Políticas: são afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e que funcionam como guias orientadores da ação administrativa (manter, seguir, usar, prover, assistir etc).
• Diretrizes: são princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos pela organização.
• Metas: são alvos a atingir a curto prazo. • Programas: são as atividades seqüenciais necessárias
para atingir uma meta. • Procedimentos: são os modos pelos quais os
programas deverão ser executados ou realizados. Os procedimentos são planos que prescrevem a seqüência
Funções do administrador
• cronológica de tarefas específicas,requeridas para realizar determinados trabalhos ou tarefas.
• Métodos: são planos prescritos para o desempenho de uma tarefa específica.
• Normas: são regras ou regulamentos que cercam e que asseguram os procedimentos.
Abrangência do Planejamento
• Estratégico: – É projetado no longo prazo; – Envolve a empresa como uma totalidade; – É definido pela cúpula da organização.
• Tático: – É projetado para o médio prazo (anual); – Envolve e é definido em cada departamento
• Operacional: – É projetado para o curto prazo (imediato); – Envolve e é definido cada tarefa ou atividade isolada.