Fundamentos de Projetos

7/21/2019 Fundamentos de Projetos

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Fundamentos de

Projetos

Fernando Baracho Martinel



2009





MBA em Gerenciamento de Projetos pela FundaçãoGetulio Vargas (FGV), Especialista em Análise de Investi-mentos em Projetos pela FGV e Bacharel em Hotelaria pelaUniversidade Anhembi Morumbi (UAM). Atuou em algu-mas das principais redes hoteleiras do mundo. Fundadorde empresa de treinamento e desenvolvimento de pes-soas, Diretor Executivo do Conselho de Administração deInstituto Educacional e de Desenvolvimento Pessoal. Pro-fessor universitário de pós-graduação.

Fernando Baracho Martinelli





Sumário

Planejamento estratégico em projetos ...........................................................9

Planejamento estratégico ....................................................................................................................... 9

Projeto: a ferramenta estratégica .......................................................................................................13

Análise SWOT ............................................................................................................................................. 15

O estabelecimento de metas: definindo as entregas do projeto ........................................... 19

A formulação de estratégias ................................................................................................................. 20

Desenhando o projeto ...........................................................................................................................21

Gestão estratégica X Gestão de projetos ......................................................................................... 21O ciclo PDCA ..............................................................................................................................................22

A importância das fases do projeto no sucesso da estratégia ................................................. 24

Definição e planejamento de escopo ............................................................29

A importância do escopo em um projeto .......................................................................................29

Planejamento do escopo ....................................................................................................................... 30

O ciclo de vida do projeto .....................................................................................................................32

Definição do escopo ...............................................................................................................................35Escopo: a estratégia para atingir o sucesso .................................................................................... 37

Estrutura Analítica do Projeto .............................................................................................................. 39

Verificação e controle do escopo .......................................................................................................41

O controle do tempo em projetos ..................................................................47

Definição das atividades específicas do projeto ........................................................................... 47

Sequenciamento das atividades ......................................................................................................... 50

Estimativa de recursos das atividades .............................................................................................. 53Estimativa de duração das atividades...............................................................................................54

Desenvolvimento do cronograma ..................................................................................................... 57

O controle do cronograma do projeto ............................................................................................. 58



Fornecedores e prestadores de serviço ........................................................65

A importância dos processos das comunicações ......................................................................... 65

Os requisitos e a distribuição das comunicações ......................................................................... 67A interação com fornecedores e prestadores de serviço ........................................................... 69

O planejamento das compras, aquisições e contratações ........................................................71

Seleção de fornecedores .......................................................................................................................72

Administração e encerramento do contrato .................................................................................. 74

Os riscos e vantagens da terceirização ............................................................................................. 75

Gerenciamento de custos em projetos .........................................................83

Identificação e alocação dos custos em um projeto ...................................................................83Estimativa de custos ................................................................................................................................ 87

Orçamentação ...........................................................................................................................................89

Projeção e elaboração do fluxo de caixa..........................................................................................89

Controle de custos e análise de desempenho ............................................................................... 93

Gabarito ....................................................................................................................99

Referências ...........................................................................................................113

Anotações .............................................................................................................115



Apresentação

Neste livro você irá encontrar, de maneira prática eaplicável, os principais fundamentos da gestão de proje-tos de todos os tipos e portes. O processo de globalizaçãoexige que empresas e pessoas se reinventem a cada diapara sobreviver em meio a um ambiente cada vez maiscompetitivo, em que o simples fato de fazer a diferençanão garante mais o futuro das empresas e tão pouco dos

indivíduos.A constante necessidade de mudança faz com que os

projetos ganhem mais espaço dentro das organizações.Neste livro você poderá compreender o papel dos projetos como ferramenta estratégica para se atingir os ma-cro-objetivos de uma organização, além de conhecer umpouco melhor os principais fundamentos que assegurama gestão de projetos com sucesso.

Diferentemente de processos, os projetos não são ati-vidades contínuas, mas sim, esforços temporários, ou seja,com começo, meio e fim que produzem algum resultadoou produto específico. Assim, o acompanhamento das ati-vidades envolvidas em um projeto são fundamentais paragarantir que nada aconteça e impeça o projeto de atingiros objetivos desejados. Por isso, também abordamos nestelivro, os principais pontos de conflito em um projeto, comoo gerenciamento de escopo, o controle do tempo, a comu-

nicação interna e externa e o controle efetivo dos custos.

Através de exemplos práticos e estudos de caso reais,este livro trará uma visão global da importância de um projeto em uma organização, até mesmo em sua vida pesso-al. Além disso, Fundamentos em Projetos irá lhe prepararpara compreender a velocidade das mudanças no mundocorporativo atual e certamente irá aguçar o seu interessepelo tema.



O processo de construção de um conhecimentosólido e sustentável faz com que a sede por conhecimen-to esteja cada vez mais evidente na mente de crianças,

jovens e adultos em todos os quatro cantos do mundo.Por isso, desejamos uma ótima leitura e esperamos que aslições tiradas deste livro possam contribuir de forma ativapara este processo, tanto em sua vida pessoal quanto pro-fissional, e mais do que isso, lhe preparem para encarar defrente um mercado de trabalho cada vez mais dinâmico ecompetitivo.

Fernando Baracho Martinelli



Planejamento estratégico em projetos

Planejamento estratégicoO planejamento estratégico é uma das principais ferramentas da administração

moderna pois, é através dela que empresas enfrentam as ameaças e aproveitam asoportunidades encontradas em seus ambientes.

As mudanças constantes nos ambientes econômico, social, tecnológico e políticoforçam as empresas a crescer e progredir para conseguirem se ajustar a determinadasconjunturas. Neste cenário, o planejamento estratégico torna-se uma ferramenta flexí-vel, adequada à realidade e determinante para o sucesso de um negócio.

Em suma, planejar é construir uma ponte entre o lugar que estamos e aquele emque queremos estar, considerando o impacto que terão as decisões que tomamos hojeno futuro.

“Planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas sim, às implicaçõesfuturas de decisões presentes” (DRUCKER, 1962, p.131).

Atualmente, muitas empresas falam de planejamento estratégico, porém é im-portante ressaltar que, planejar o futuro é diferente de projetar, ou seja, planejar é en-xergar adiante aplicando os meios disponíveis e condições favoráveis para se atingiros objetivos.

Apesar de muito se falar em planejamento estratégico nas organizações, de ma-

neira geral, ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a estaferramenta da administração.

O planejamento estratégico existente atualmente é uma evolução de algumas es-colas do pensamento estratégico e, para se compreender essa evolução, é necessárioretornar algumas décadas atrás e analisar as linhas de pensamentos que originaram oque hoje é a principal ferramenta da gestão estratégica nas empresas.



A primeira fase do pensamento estratégico remota à década de 1950. O planeja-mento financeiro, como era chamado, não passava de um controle financeiro de orça-mentos, as empresas tinham as decisões tomadas pela alta administração e as estra-tégias eram em grande maioria desenhadas pelo alto executivo da companhia. Essemodelo era conhecido também como Administração Por Objetivos (APO), conceitodesenvolvido por Peter Ducker, economista e filósofo austríaco, considerado o “pai” da

gestão moderna.

A evolução dos conceitos e linhas de raciocínio das empresas e o fato do pensa-mento financeiro não ser mais adequado à nova realidade, fizeram com que em 1960surgisse aquele que hoje é conhecido como planejamento a longo prazo, baseado naextrapolação das situações passadas de um determinado ambiente através de técnicas,como projeções de tendências, curvas de experiência (desenvolvida pelo Boston Con-

sulting Group (BCG)) e estudos de cenários (desenvolvido por Pierre Wack, em 1968).

O planejamento estratégico existente atualmente nas principais organizações do

mundo é diferente do planejamento financeiro e do planejamento a longo prazo. Oque hoje se conhece por planejamento estratégico, surgiu na metade da década de1960, no momento em que os planos a longo prazo passaram a ser apenas projeçõesde lucros sem muita utilidade, limitados quanto ao pensamento estratégico, o que nãopermite analisar um cenário ambiental futuro real.

Philip Kotler (1997, p.152), considerado um dos principais defensores da utiliza-ção do planejamento estratégico, define que “o planejamento estratégico é uma me-todologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização,visando o maior grau de interação possível com o ambiente”.

O grau de interação entre uma organização e o ambiente depende do comporta-mento estratégico assumido pela organização perante aquele determinado contextoambiental.

O aspecto mais importante do planejamento estratégico em um projeto é esta-belecer um comportamento proativo que considere o ambiente atual e futuro em queo projeto está inserido.

“Devemos sempre planejar, não importando o tamanho da organização, pois osucesso passado não garante o sucesso futuro” (VALLE et al., 2007, p. 47).

Segundo Toffler (1990, p.127), “à medida que avançamos para a terra desconhecidado amanhã, é melhor ter um mapa geral e incompleto do que não ter mapa algum”.

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O planejamento estratégico pode contribuir com diversos pontos do projeto, taiscomo:

prover direção e propósito ao projeto;

aproveitamento de oportunidades;

permitir crescimento ordenado;

entender e definir prioridades;

alinhar decisões;

otimizar alocação de recursos;

controle do negócio.

A elaboração de um plano estratégico adequado, no entanto, exige que o negócio

em questão seja avaliado e que algumas condições sejam definidas, como as necessida-des do plano, a utilização, informações internas e externas relevantes, entre outras.

A missão e visão do negócio

Os objetivos e a razão de existir de uma organização são demonstrados através damissão e visão do negócio.

A missão do negócio é a razão de existir da empresa em sua individualidade, ou

seja, a missão deve definir o objetivo do negócio, mostrando ao mercado a vocação daempresa para o futuro, deixando claro o que a empresa faz, por que ela existe e qual odiferencial competitivo.

“Ajudar pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhesacesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e serviços, poupando-lhestempo e dinheiro” (Missão das Lojas Americanas).

A visão da empresa determina aonde a empresa quer chegar, os objetivos a seremalcançados e, consequentemente, para onde devem ser direcionados todos os esfor-ços do projeto.

A visão, ao contrário da missão, não é um slogan que a empresa irá utilizar paraestampar nas paredes e corredores dos escritórios e fábricas, a visão deve ser inspira-dora e deve ser sempre revisada, sofrendo alterações conforme forem surgindo novosdesafios para a empresa.



É importante que a visão da empresa seja objetiva, mensurável e factível de seratingida, afinal, a visão representa os objetivos a serem alcançados. Um dos pontosmais importantes em um projeto de qualquer natureza é a definição de seus objetivos,ou seja, o entendimento dos motivos e justificativas para tal projeto.

Estudo de caso: MicrosoftFundada em 1975 nos Estados Unidos e com subsidiárias em 103 países, a Micro-

soft Corporation começou as suas atividades com a missão de colocar um computadorem cada casa e em cada mesa de trabalho.

Numa trajetória de mais de 30 anos tornando a tecnologia e a inovação acessívela milhões de pessoas no mundo inteiro, a Microsoft assumiu então o compromisso decapacitar pessoas e negócios a atingirem seu potencial pleno, trazendo o potencialcomo elemento fundamental de sua nova missão corporativa.

Para alcançar este objetivo, a empresa atua em três grandes frentes: realizando opotencial de pessoas, realizando o potencial de empresas e profissionais, realizando opotencial de comunidades. Juntas, elas estimulam a criação de oportunidades, incenti-vam o crescimento econômico e apoiam a comunidade com tecnologias inovadoras.

“Capacitar pessoas e negócios para atingirem seu potencial pleno” (Missão daMicrosoft).

A missão da empresa, neste caso, é bastante objetiva e representa a razão de exis-tir da empresa, que é justamente prover soluções aos seus clientes no intuito de fazercom que eles consigam dar o máximo de si, entretanto, não define em quanto tempoisso deve acontecer, quanto será investido para que isso aconteça, e quanto espera-seconseguir de retorno com isso.

Estes pontos serão abordados na visão da empresa, que definirá e mensurará osobjetivos de forma clara e concisa a todos os stakeholders (ou, partes interessadas). Avisão do negócio é o maior meio de orientação da empresa, a visão é o referencial es-

tratégico da empresa, os objetivos de longo prazo da companhia.

A visão deve ser revisada de tempos em tempos e, ao contrário da missão, devesofrer correções para que os objetivos sejam sempre factíveis, possíveis, claros e deacordo com a perspectiva futura da empresa.

No caso da Microsoft, assim como em muitas outras empresas de grande porte, avisão é uma informação para se manter dentro da empresa, todos os envolvidos dire-tamente nas atividades da companhia a conhecem. F

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Projeto: a ferramenta estratégica“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, servi-

ço ou resultado específico” (Guia PMBOK, 2004).

Esforço temporário significa dizer que todos os projetos possuem um início e umfinal bem-definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sidoatingidos, ou por alguma razão, quando se torna claro que tais objetivos não poderãoser atingidos e o projeto dar-se-á encerrado.

Em todos os casos, entretanto, a duração de um projeto é finita, ou seja, projetosnão são esforços contínuos.

Todo projeto possui início, meio e fim.

O termo temporário, entretanto, não se aplica ao produto, serviço ou resultado aser criado pelo projeto. Significa dizer que a maioria dos projetos são criados para gerarum resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de um monumento nacional criaráum resultado que deverá durar séculos.

Os projetos são ferramentas estratégicas utilizadas em todos os níveis da organi-zação e podem envolver uma ou milhares de pessoas. A duração de um projeto podevariar de uma semana a vários anos e, os projetos em geral, envolvem várias unidadesorganizacionais, como parceiros, fornecedores e clientes, os chamados stakeholders.

Assim, os projetos podem incluir, porém não se limitando a eles:

desenvolvimento de um novo produto ou serviço;

execução de uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de umaempresa;

projeto de aquisição de um novo equipamento;

construção de um novo prédio ou instalação;

implementação de um novo procedimento ou processo de negócios;

atendimento a uma cláusula contratual ou exigência legal.

Os projetos podem ser definidos como um meio de organizar atividades que nãopodem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização, o quefaz dos projetos a principal ferramenta para se atingir um planejamento estratégico deuma organização.



Normalmente, os projetos são realizados como um resultado de uma ou mais dasseguintes considerações estratégicas:

demanda de mercado - por exemplo, um município que necessita da constru-ção de uma usina hidrelétrica para atender a população, ou uma região querecebeu novos prédios de escritório, cria-se uma demanda de mercado para

restaurantes e prestadores de serviços; necessidade organizacional - por exemplo, uma empresa de treinamento au-toriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita;

solicitação de um cliente – pode ser cliente interno e/ou externo (por exem-plo, uma grande indústria que contrata um projeto de uma construtora paraconstrução de uma nova fábrica);

avanço tecnológico - por exemplo, empresas de tecnologia que necessitamprojetos de novos softwares constantemente;

requisito legal - por exemplo, um restaurante autoriza um projeto de troca daspias e bancadas de madeira ou mármore por equipamentos de aço inoxidávelpor exigência da vigilância sanitária.

Como é possível perceber, os projetos são fundamentais para que uma organi-zação atinja os resultados esperados, seja a construção de um novo restaurante ousimplesmente a troca de um equipamento, ou ainda a introdução de novos processosorganizacionais.

Projetos são estratégias para se chegar a um objetivo.

Durante a formulação do processo estratégico em um projeto devem ser conside-radas quatro etapas cíclicas:

análise do ambiente;

formulação da estratégia;

teste e homologação da estratégia;

implementação, liderança e suporte da estratégia.

As quatro etapas do processo estratégico são fundamentais para que os resulta-dos do projeto sejam atingidos com sucesso.




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Análise SWOTConhecer o ambiente, entender a realidade como ela é, saber aproveitar as opor-

tunidades, minimizar, se proteger das ameaças e consagrar seus pontos fortes sãoalguns dos desafios para se alcançar o sucesso, ou em algumas ocasiões, simplesmente

para sobreviver em mercados cada vez mais competitivos.

A elaboração de um plano e o estabelecimento de objetivos exige pleno conheci-mento do ambiente mercadológico, em que aquelas ações irão refletir algum impacto.

O monitoramento das importantes forças macroambientais (de caráter econômi-co, político, demográfico, tecnológico e cultural), e dos significativos agentes do micro-ambiente (como os clientes, os concorrentes, os distribuidores e os fornecedores), sãofundamentais para se definir uma estratégia.

A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças denominadasanálise SWOT (do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats1) é a mais impor-tante ferramenta para se analisar o ambiente antes de se tomar a decisão de autoriza-ção de um novo projeto.

Os impactos das variáveis analisadas na SWOT podem definir o destino de umnovo projeto, tanto positiva como negativamente. Alguns fatos históricos comprovamo impacto destas forças.

O mais recente e talvez mais importante acontecimento da história contemporâ-nea acontecera no dia 11 de setembro de 2001, é um dos maiores exemplos do impac-to que podem ter as forças externas a que todo e qualquer projeto está exposto.

A data marcou o início de uma nova era. Os impactos e as consequências dosatentados terroristas às Torres Gêmeas, do complexo World Trade Center, na cidade deNova York, nos EUA, perduram no tempo atual.

Um fato isolado e inesperado que estava fora do controle das empresas e admi-nistradores de todo o mundo, fez com que muitos objetivos fossem revistos e compro-vou a importância de se conhecer exatamente o seu ambiente.

Muitas empresas de capital aberto cotadas na Bolsa de Valores de Nova York, porexemplo, viram suas ações despencarem em questão de minutos, quando as notíciascomeçaram a apontar as causas da tragédia: um atentado terrorista.

As duas principais empresas de aviação civil dos Estados Unidos, a American Air-lines e a United Airlines, que tiveram dois aviões sequestrados cada, sofrem até hojecom a repercussão dos fatos.

1Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaças).



O impacto foi geral no mundo inteiro. Este é certamente o melhor exemplo atualdos impactos que fatos isolados e fora do controle dos administradores e organizaçõespodem ter em uma economia cada vez mais globalizada.

O impacto das variáveis do ambiente externo –

oportunidades e ameaças

De acordo com Kotler (1999), um objetivo importante da avaliação ambiental é oreconhecimento de novas oportunidades. Sob muitos aspectos, um bom marketing éa arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir de oportunidades.

Há diversas formas de oportunidades no mercado, e é importante que o gestor identi-fique-as, analise-as e atue de forma a transformá-las em pontos fortes para o seu negócio.

A Microsoft, por exemplo, enxergou uma oportunidade no mercado: prover todasas casas e mesas de trabalho do mundo com um computador, e agiu de forma a apro-veitar essa oportunidade para criar um projeto que possibilitasse a organização atingirum determinado objetivo.

Para isso, a empresa criou três frentes de trabalho, potencializando as pessoas, aempresa e, principalmente, a comunidade, ou seja, a empresa tornou um processo decompra mais conveniente e “política e ecologicamente correto” ou eficiente.

As empresas podem usar a Análise de Oportunidades de Mercado (AOM) para

determinar a atratividade e a probabilidade de sucesso de uma oportunidade.

Matriz de oportunidades

Figura 1 – Matriz de oportunidades.

Probabilidade de sucesso

Alta Baixa

A t r a t i v i d a d

eAlta 1 2

Baixa 3 4

( K O T L E R ; K E L L E R , 2 0 0 6 , p . 5 2 )




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Em um exemplo hipotético de um restaurante, a utilização da matriz de oportuni-dades auxilia na definição das principais atividades a serem desenvolvidas, de acordocom a probabilidade de seus acontecimentos, conforme exemplo abaixo:

restaurante desenvolve um cardápio diferenciado e melhor elaborado;1.

restaurante desenvolve um cardápio para cada tipo de cliente: cardápio de2.

massas, cardápio de carnes, cardápio de comida japonesa etc.;

restaurante realiza pesquisa para identificar público-alvo;3.

restaurante desenvolve cardápio específico para um público com pouca re-4.presentatividade, por exemplo, um restaurante de massas desenvolve um car-dápio de comida japonesa, porém este público tem baixa representatividadeno fluxo do restaurante.

As melhores oportunidades para o restaurante estão no quadrante 1, são essas

que devem ser perseguidas, enquanto as oportunidades do quadrante 4 são muitopequenas para serem levadas em consideração. As do quadrante 2 e 3 devem ser mo-nitoradas, caso a atratividade ou a probabilidade de sucesso melhorem.

Alguns acontecimentos no ambiente externo, entretanto, representam ameaçase são fundamentais para a tomada de decisões, e também devem ser considerados.Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou um evento des-favorável que acarretaria, na ausência de uma ação defensiva, a deterioração dos objetivos do projeto.

As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidadede ocorrência.

Matriz de ameaças

Figura 2 – Matriz de ameaças.

Probabilidade de ocorrência

Alta Baixa

G r a v i d a d e

Alta 1 2

Baixa 3 4

( K O T L E R ; K

E L L E R , 2 0 0 6 , p . 5 2 )



Ainda utilizando o mesmo exemplo hipotético de um restaurante, a matriz deameaças de Kotler permite concentrar esforços para minimizar os riscos mais eminen-tes ao negócio:

desenvolvimento por um restaurante concorrente, de um cardápio diferencia-1.do e melhor elaborado;

crises econômicas fortes e prolongadas ou acontecimentos de relevância (112.de setembro, por exemplo);

altos custos;3.

nova Lei Seca, (Lei 11.705/2008), que proíbe motoristas que ingeriram álcool4.de dirigir.

As ameaças localizadas no quadrante 1 são importantes porque podem prejudi-car seriamente o projeto e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com elas,

é necessário preparar planos de contingência que detalhem as mudanças possíveisantes das ameaças ou durante elas.

As ameaças nos quadrante 2 e 3 não exigem planos de contingência, mas reque-rem monitoramento cuidadoso, para o caso de se tornarem mais graves e começarema influenciar o projeto.

O impacto das variáveis do ambiente interno –

forças e fraquezas

O fato de existirem oportunidades aparentes não significa que o melhor proveitodelas está garantido. Cada negócio e cada projeto têm suas particularidades e precisaavaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas.

É evidente que um negócio não precisa corrigir todas as suas fraquezas, e nem se vangloriar detodas as suas forças. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para asquais dispõe dos recursos necessários ou deve examinar melhores oportunidades, para as quais

pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças. (KOTLER; KELLER, 2007, p. 51)




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O estabelecimento de metas:

definindo as entregas do projetoO processo de planejamento estratégico de um projeto ou unidade de negócio é

composto por sete etapas: missão; análise do ambiente (SWOT); estabelecimento demetas; formulação de estratégias; elaboração de programas; implementação e contro-le (feedback ).

MissãoAnáliseSWOT

Estabelecimentode metas

Formulação deestratégias

Elaboração deprograma

Implemen-tação

Controle(feedback )

Figura 3 – Estabelecimento de metas. ( K O T L E R ; K E L L E R , 2 0 0 7 )

O sucesso do projeto está diretamente ligado ao desenvolvimento de cada umadas etapas. Cada etapa tem seu grau de importância dentro do projeto. O estabele-cimento de metas é o momento em que são estabelecidas metas específicas para operíodo de planejamento do projeto.

Normalmente, as metas de um projeto procuram um conjunto de objetivos queincluem lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participação de mercado(market share), contenção de riscos, inovação e reputação.

Essas metas podem ser também chamadas de entregas do projeto, ou seja, sãoproduto, serviço ou resultado de um conjunto de esforços, que devem atender quatrocritérios:

devem ser organizadas hierarquicamente, das mais importantes para as menosimportantes;

sempre que possível, serem estabelecidos quantitativamente;

devem ser realistas;

devem ser consistentes.



Um objetivo (projeto) pode conter uma ou mais metas. Os objetivos representamfins genéricos, desejados, para os quais são orientados os esforços, e que faz com queos objetivos se relacionem com a busca do sucesso almejado, enquanto as metas re-presentam o nível ou etapa de desempenho a que se aspira, e origina-se do objetivo,por isso devem ser quantificadas e terem prazos.

De acordo com o Guia de Gerenciamento de Projetos PMBOK, boas metas são for-muladas quando se utiliza o modelo SMART – Specific (específico); Measurable (mensurá-vel); Agreed upon (acordado); Realistic (realista) e Time-constrained (limitado pelo prazo).

A formulação de estratégiasDe acordo com Philip Kotler e Kevin Lane Keller (2007), as metas indicam aquilo

que o projeto ou unidade de negócio deseja alcançar; estratégia é um plano de ação

para chegar lá. Para atingir suas metas, todos os negócios devem preparar estratégias.

Michael Porter (1980) propôs três estratégias genéricas que fornecem um bomponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferen-ciação e foco.

O setor aéreo brasileiro proporciona um bom exemplo desses três tipos de estra-tégia: A TAM linhas aéreas detém a posição de primeira companhia aérea no ranking nacional consolidada a mais de 10 anos na liderança do mercado, e adota uma estra-tégia atualmente de melhoria dos serviços prestados. A GOL, empresa que atualmente

controla também o grupo VARIG, utiliza duas estratégias diferenciadas, em uma dascompanhias oferece tarifas budget , ou seja, tarifas baratas, o que demonstra uma es-tratégia de custos baixos, enquanto em outro momento utiliza ofertas com promoçõesde última hora e promoções exclusivas para clientes fidelidade.

A GOL, por ter controle acionário e de operações sobre duas das três principaisempresas do mercado, adotou uma estratégia de liderança total em custos, significadizer que a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e dedistribuição, de modo a oferecer preços mais baixos que os concorrentes e ganhar par-ticipação de mercado.

A VARIG é a empresa aérea mais antiga em atuação no país que recentementepassou por problemas sérios e demonstraram como os aspectos do ambiente internocomprometeram a operação da companhia, levando-a à falência. Tenta se reafirmarno mercado e utiliza-se da credibilidade deixada pelos bons serviços prestados até nos




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piores momentos de crise, para se diferenciar das demais empresas concorrentes seempenha em conseguir um desempenho superior em uma área importante de bene-fícios ao cliente, valorizada pelo mercado.

A TAM identifica uma oportunidade em um segmento potencial e se concentrapara começar a conhecê-lo intimamente, buscando se diferenciar neste segmento es-

pecífico, através da liderança de custos deste segmento e até mesmo a diferenciaçãodeste segmento.

Desenhando o projeto

Projeto, um meio de transformar a estratégia em ação!

Figura 4 – Desenhando o projeto.

Mudanças,

incertezas,

descontinuidades,

inovações etc.

Para fazer frente a essa

situação, as organizações

definem e planejam suas

estratégias: como atingir

seus objetivos.

Projetos são instrumentostáticos da execução de ações

estratégicas.

“Do sucesso dos projetos e

do alcance de seus objetivos

individuais depende o sucesso

das estatégias e, em decorrên-

cia, o sucesso da organização”.

(ABDOLLAHYAN, 2008)

( A B D O L L A H Y A N , 2 0 0 8 , p . 1 6 )

Gestão estratégica X Gestão de projetosO pensamento estratégico é responsável por definir estratégias. A gestão estra-

tégica define os rumos da empresa, o caminho a serem seguidos e a maneira como aempresa deve atuar para alcançar um objetivo.

A gestão de projetos é o instrumento da execução de ações estratégicas. Do su-cesso dos projetos depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, da empresa.O guru corporativo norte-americano Tom Peter, um dos maiores filósofos corporativosdo mundo contemporâneo, afirma que agora vivemos num mundo de projetos e, paragerenciá-los, será necessário um mundo de novos conhecimentos.



Pensamento

estratégicoEstratégia

Seleção de

projetos

Projetos

Gestão estratégica

Definindo os rumos da empresa

Gestão de projetos

Transformando ideias em realidade

( A B D O L L A H Y A N , 2 0 0 8 , p . 1 8 )

O ciclo PDCAO ciclo PDCA de análise, criado na década de 1930 pelo Dr. Walter Shewhart e dis-

seminado pelo mundo por Dr. W. Edwards Deming, é uma importante ferramenta paramelhoria dos processos organizacionais e para o alcance de metas e objetivos.

As siglas PDCA provêm do inglês Plan (planejar); Do (executar); Check (controlar)e Action (monitoramento) e significam importantes pontos a serem considerados nas

tomadas de decisões por um projeto, pois garantem o alcance das metas necessárias àsobrevivência do projeto.

Planejamento (Plan)

O planejamento é a fase de iniciação do projeto, do ponto de partida, do momen-to em que são estabelecidas metas, estratégias e objetivos do projeto. O planejamentoé determinante para o futuro de um projeto, e quando mal feito, pode inviabilizar um

projeto.Seja um projeto de viabilidade de implantação de uma nova indústria ou um pro-

jeto de aquisição de um novo equipamento, todos exigem um planejamento, pois semplanejamento não há projeto, e sem projeto não há bons negócios.




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Esta também é a fase que permite maiores alterações de percurso, uma vez queo planejamento é justamente o momento da tomada da decisão, o momento em queserá definido o rumo a ser tomado.

Execução (Do)

A execução é o momento da ação, é a etapa em que as medidas definidas no pla-nejamento começam a ser executadas buscando determinado resultado. O início daoperação de uma usina hidrelétrica ou ainda o início de funcionamento de um novogerador, todos esses momentos têm em comum o início do processo de execução.

Esta etapa é caracterizada pela execução das tarefas de acordo com o previsto noplanejamento. Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação doprocesso é um dos atributos da etapa de execução, porém, o foco, essencial é a educa-ção e treinamento no trabalho.

Controle (Check )

A verificação se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foialcançada dentro do método definido e identificados os desvios da meta ou método atempo de corrigi-los, são os principais atributos desta etapa.

Nesta etapa os resultados são mensurados e reportados aos tomadores de deci-sões. A velocidade da informação nos dias atuais faz desta, uma das mais importantesetapas do ciclo de vida de um projeto.

Monitorar ( Act )

Também utilizado com o termo “agir corretivamente”, pois caso sejam identifica-dos desvios, é necessário definir e programar soluções que eliminem suas causas. Nestemomento surgem novos projetos, com objetivos e metas específicas, que podem de-mandar outros projetos e assim por diante, confirmando as teorias de Tom Peter, que

estamos definitivamente na era dos projetos.

Quando não são observados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo,identificando quais são os desvios passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, suassoluções etc.



A importância das fases do

projeto no sucesso da estratégiaA metodologia do ciclo PDCA pode ser utilizada em todos os tipos de projeto

e atividades organizacionais, permitindo que as estratégias sejam bem sucedidas, ouseja, que os projetos atinjam seus objetivos.

Um projeto de sucesso pode ser definido como aquele que realiza todas as suasentregas, ou seja:

é realizado dentro do prazo e custos previstos;

deixa o cliente satisfeito;

é entregue de acordo com o que fora especificado;

é implementado e adequado ao uso;

deixa a equipe satisfeita;

deixa os stakeholders satisfeitos;

usa recursos eficientemente;

gera aprendizado;

tem o mínimo possível de mudanças.

As fases do projeto são fundamentais para o sucesso do projeto

Texto complementar

Isso se chama sucesso(GUANAES, 2006)

Dizem que conselho só se dá a quem pede. E, se vocês me convidaram paraparaninfo, estou tentado a acreditar que tenho sua licença para dar alguns. Portan-to, apesar da minha pouca autoridade para dar conselhos a quem quer que seja,




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aqui vão alguns, que julgo valiosos. Não paute sua vida, nem sua carreira, pelo di-nheiro. Ame seu ofício com todo o coração. Seja fascinado pelo realizar, que o di-nheiro virá como consequência. Quem pensa só em dinheiro não consegue sequerser um grande bandido, nem um grande canalha. Napoleão não invadiu a Europapor dinheiro. Hitler não matou 6 milhões de judeus por dinheiro. Michelangelo não

passou 16 anos pintando a Capela Sistina por dinheiro. E, geralmente, os que sópensam nele não o ganham porque são incapazes de sonhar. E tudo que fica prontona vida foi construído antes, na alma. A propósito disso, lembro-me de uma passa-gem extraordinária, que descreve o diálogo entre uma freira americana cuidando deleprosos no Pacífico e um milionário texano. O milionário, vendo-a tratar daquelesleprosos, disse: – Freira, eu não faria isso por dinheiro nenhum no mundo. E ela res-ponde: – Eu também não, meu filho. Não estou fazendo com isso nenhuma apologiaà pobreza, muito pelo contrário. Digo apenas que pensar em realizar tem trazidomais fortuna do que pensar em fortuna.

Meu segundo conselho: pense no seu país. Porque, principalmente hoje, pensarem todos é a melhor maneira de pensar em si. Afinal é difícil viver numa nação ondea maioria morre de fome e a minoria morre de medo. O caos político gera uma quedade padrão de vida generalizada. Os pobres vivem como bichos, e uma elite brega,sem cultura e sem refinamento, não chega a viver como homens.

Meu terceiro conselho vem diretamente da Bíblia: seja quente ou seja frio, nãoseja morno que eu te vomito. É exatamente isso que está escrito na carta de Laudi-ceia: seja quente ou seja frio, não seja morno que eu te vomito. É preferível o erro

à omissão. O fracasso, ao tédio. O escândalo, ao vazio. Porque já vi grandes livros efilmes sobre a tristeza, a tragédia, o fracasso. Mas ninguém narra o ócio, a acomoda-ção, o não fazer, o remanso. Colabore com seu biógrafo. Faça, erre, tente, falhe, lute.Mas, por favor, não jogue fora, se acomodando, a extraordinária oportunidade deter vivido. Tendo consciência de que cada homem foi feito para fazer história. Quetodo homem é um milagre e traz em si uma revolução. Que é mais do que sexo oudinheiro.

Você foi criado, para construir pirâmides e versos, descobrir continentes e

mundos, e caminhar sempre, com um saco de interrogações na mão e uma caixade possibilidades na outra. Não use Rider, não dê férias a seus pés. Não se sente epasse a ser analista da vida alheia, espectador do mundo, comentarista do cotidiano,dessas pessoas que vivem a dizer: “eu não disse?? eu sabia!!” Chega dos poetas nãopublicados! Empresários de mesa de bar. Pessoas que fazem coisas fantásticas todasexta de noite, todo sábado e domingo, mas que na segunda não sabem concretizaro que falam. Porque não sabem ansiar, não sabem perder a pose, porque não sabem



recomeçar. Porque não sabem trabalhar. Eu digo: trabalhem, trabalhem, trabalhem.De 8h às 12h, de 12h às 8h e mais se for preciso. Trabalho não mata. Ocupa o tempo.Evita o ócio, que é a morada do demônio, e constrói prodígios. O Brasil, este país demalandros e espertos, dá vantagem em tudo, tem muito que aprender com aquelestrouxas dos japoneses. Porque aqueles trouxas japoneses que trabalham de sol a sol

construíram, em menos de 50 anos, a 2.ª maior megapotência do planeta. Enquantonós, os espertos, construímos uma das maiores impotências do trabalho.

Trabalhe! Muitos de seus colegas dirão que você está perdendo sua vida,porque você vai trabalhar enquanto eles veraneiam. Porque você vai trabalhar, en-quanto eles vão ao mesmo bar da semana anterior, conversar as mesmas conversas,mas o tempo, que é mesmo o senhor da razão, vai bendizer o fruto do seu esforço,e só o trabalho lhe leva a conhecer pessoas e mundos que os acomodados não co-nhecerão. E isso se chama sucesso.

Este texto foi escrito por Nizan Guanaes, um dos maiores publicitários do Brasil na condição deparaninfo de uma turma que se formava pela Faap/SP.

Atividades

Escolha um projeto de sucesso ou fracasso, um monumento histórico, uma1.

construção de destaque, algo que tenha marcado a história da humanidade edescreva o objetivo do projeto, as justificativas para o projeto e os motivos dosucesso ou do fracasso.




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Você está pensando em abrir um negócio, para isso, precisa avaliar os impactos do2.ambiente interno e externo (análise SWOT). Descreva o seu projeto e através dasmatrizes de oportunidades e ameaças de Philip Kotler e Kevin Lane Keller, tenteentender quais as oportunidades que podem virar grandes pontos fortes para oseu negócio e quais ameaças podem levar o seu negócio por água abaixo.

Pense em um segmento de negócios que você se interessa. Agora selecione as3.10 principais organizações que atuam neste segmento de mercado e identifi-que suas estratégias em liderança total em custos, diferenciação ou foco. Justi-

fique a resposta.





Definição e planejamento de escopo

A importância do escopo em um projetoA definição do escopo, independente da natureza do projeto, é um dos pontos

mais importantes na fase inicial do projeto. É através do escopo que todos os envolvi-dos têm a fotografia das atividades que serão desenvolvidas para alcançar um deter-minado objetivo.

O escopo define as atividades que são necessárias e quando elas devem aconte-cer ao longo do projeto, de forma que a integração das atividades propicie atingir umobjetivo em um determinado período de tempo.

A palavra escopo é de origem grega e significa inicialmente olhar, mirar, observar,intencionar (MINI AURÉLIO, 2000, p. 282) e, no âmbito de projetos, podemos afirmarque escopo significa objetivo. Faz-se notar, portanto, que escopo não tem o mesmosignificado que objetivo, o escopo se refere ao campo de operação em que são alcan-çados um ou mais objetivos.

As razões pelas quais os projetos fracassam, estão em grande maioria relaciona-das à falta de planejamento e falha no gerenciamento de escopo. Significa dizer que oescopo de um projeto não é uma simples atividade, e sim, uma etapa de suma impor-tância durante todo o projeto, até que se atinja um objetivo desejado.

Muitas vezes, a ansiedade de se chegar a um objetivo ocasiona falhas cruciais àvida e ao sucesso do projeto.

Destes, a grande maioria não se atentou a pelo menos um dos pontos determi-

nantes no projeto, como:

planejamento do escopo;

definição do escopo;

verificação do escopo;

controle do escopo.



Além disso, há uma grande diferença entre escopo do produto e escopo do projeto.O escopo do produto são as características e funções que descrevem um produto, ser-viço ou resultado, enquanto o escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizadopara entregar um produto, serviço ou resultado específico com as características e fun-ções especificadas (Guia PMBOK, 2004, p.104).

Diversos são os motivos que fazem com que as pessoas frequentem estabeleci-mentos de alimentos e bebidas, desde um passeio com outras pessoas, por hábito,por satisfação psicológica, de necessidades, pela exposição social, ou até mesmo pelaafirmação de estilo de vida, o que faz com que cada produto seja desenhado e desen-volvido de uma forma específica.

Assim, é de se imaginar que produtos diferenciados ocasionam projetos dife-renciados, ou seja, para cada produto um projeto, um objetivo e, principalmente, umescopo. As metodologias para definição e planejamento de escopo podem até ser asmesmas, mas o conteúdo de cada escopo, a lista de atividades a serem desenvolvidas

e, principalmente, onde se quer chegar, são diferentes de projeto para projeto.

Planejamento do escopoMuitos são os projetos que fracassam e, em todos os casos que o motivo aponta-

do pelo fracasso é o planejamento, ora não deu certo, ora a ausência de um planeja-mento que fizesse sentido àquele objetivo, fala-se em:

Problemas no escopo

De acordo com o PMBOK (2004, p.107), cada projeto exige um balanceamento cui-dadoso de ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e deoutros fatores, para garantir que os esforços gastos nas atividades de determinação doescopo estejam de acordo com o tamanho, complexidade e importância do projeto.

Um projeto normalmente possui aquilo que muitos chamam de “reação tripla”,que são os três pontos mais conflitantes em um projeto.

Figura 1 – Reação tripla.

CUSTO TEMPO

ESCOPO

( A B D O L L A H Y A N , 2 0 0 8 , p . 2 1 )




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Projetos de alta qualidade entregam o produto solicitado dentro do escopo, noprazo e dentro do orçamento, e a relação entre esses fatores ocorre de tal forma quese algum dos três fatores mudarem, pelo menos um outro fator provavelmente seráafetado.

Na prática, significa dizer que cada alteração no escopo do projeto acarretará em

maiores investimentos e atrasos no projeto, por isso, o planejamento do escopo do projeto deve ser feito de forma detalhada e considerando todas as variáveis envolvidas.

Há, entretanto, de se considerar, que um projeto possui começo, meio e fim, e oescopo é o começo de tudo, o primeiro passo é, portanto, a fase em que deve realmen-te ocorrer alterações. As alterações que ocorrem no início trazem impactos menorespara o projeto.

Estudo de caso: o sistema de franquia do Habib’s,

escopo definido para garantir o sucesso dos franqueados

Uma das maiores redes de fast food de comida árabe do mundo, a empresa brasileiraHabib’s, proporciona agradável estudo de caso quando o assunto é escopo de um projeto.

A rede de restaurantes de comida árabe mais conhecida do Brasil, que tem nopreço o símbolo de seu sucesso, conta atualmente com mais de 300 endereços distri-buídos pelo país e 150 milhões de consumidores por ano, o que a coloca como a maiorrede de fast food genuinamente nacional.

O projeto apresentado pelo Habib’s a um franqueado reflete o nível de profissio-nalismo que a empresa instituiu em seu segmento. O escopo do projeto alia preçosbaixos, variedade e alto desempenho, o que atrai diversos investidores em busca defranquias da empresa, duas vezes premiada como melhor franquia pela AssociaçãoBrasileira de Franquia (ABF), cinco vezes como “Consumidor Moderno de Excelênciaem Serviços ao Cliente” e três vezes eleita melhor fast food com o “Prêmio Alshop Visa”,conhecido como o Oscar do varejo no segmento fast food .

Com a experiência adquirida na instalação nas mais de 300 lojas espalhadas pelo

Brasil, o Habib’s desenvolveu um método de trabalho rápido e eficiente que envolvepesquisas, apoio total ao franqueado durante a execução das obras e na compra deequipamentos. Em outras palavras, o franqueado compra total assessoria durante oplanejamento, a fase mais crucial de qualquer projeto.

Ao procurar por uma franquia, o empresário recebe uma estratégia de implanta-ção do projeto já desenhada, que define totalmente o escopo do projeto de franquiada rede de restaurantes, que neste caso inclui as seguintes etapas:



Planejamento Assessoria para escolha do ponto.

Assessoria para as negociações de compra ou locação do imóvel.

Fornecimento dos projetos para construção, decoração e montagem da loja.

D i s p o n í v e l

e m : < w w w . h a b i b s . c o m . b r > .

Execução Apoio durante a execução das obras.

Assessoria para a compra dos equipamentos, móveis e utensílios para a loja.

Marketing promocional para a inauguração da loja.

Monitoramento Treinamento dos franqueados e seus funcionários.Equipe de inauguração de lojas.

Produtos fornecidos pela cozinha central.

Controle Equipe de visitas periódicas para supervisão e apoio operacional ao franqueado.

Propaganda cooperada.

A lista de atividades que compõe o escopo do projeto de franquia oferecido peloHabib’s aos seus franqueados, apresenta de forma objetiva e resumida todos os mo-mentos de um projeto de implantação de um restaurante da rede.

Vale ressaltar que o produto oferecido pelo Habib’s tem um objetivo claro e bemdefinido, que é permitir ao franqueado sucesso em seu projeto. Com esse modelo deprojeto, o franqueado tem o risco do investimento reduzido, pois o escopo do projeto já é definido pelo franqueador Habib’s que assessora o franqueado em todas as etapasdo projeto.

O ciclo de vida do projetoOs projetos possuem um caráter único e inevitavelmente estão atrelados a certo

grau de incerteza, por isso, projetos costumam ser divididos em várias fases visandoum melhor controle e monitoramento.

O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do produto,que tem por objetivo definir quais atividades devem ser realizadas e quem deve estarenvolvido em cada fase do projeto.

O custo e a quantidade de recursos a serem alocados no início do projeto nor-

malmente são baixos, este é o momento de reconhecimento e análises do ambiente. Éuma fase em que o tempo é o mais importante.

Durante a fase inicial do projeto, o momento de planejamento, é cautelosamenteanalisada as perspectivas do mercado, oportunidades, ameaças, concorrência, viabili-dade mercadológica e financeira e definição de características e posicionamento doproduto.




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Nesta fase os investimentos devem ser racionalizados, uma vez que o grau deincertezas ainda é muito elevado. Este é o momento que as estratégias estão sendoelaboradas, os pontos fortes e vantagens que o projeto pode oferecer devem ser re-alçadas, enquanto os pontos negativos e ameaças ao projeto devem ser pensados eautuados de forma a minimizar os impactos nos objetivos do projeto.

Já na fase intermediária, os planos de ação para implementação das estratégias de-finidas começam a ser implementados. Este é o momento da execução do projeto, emque as estratégias saem do papel e começam a transformar o projeto em realidade.

A fase intermediária normalmente é a mais longa do projeto que demanda maio-res investimentos. Neste momento, os planos de ação começam a interagir com o projeto, e o que foi desenvolvido na fase inicial começa a acontecer.

A fase final do projeto é o momento de encerramento, adaptação e lançamento.Neste momento os custos caem drasticamente e o projeto está praticamente pronto.

Qualquer imprevisibilidade pode causar danos fatais ao projeto.A fase inicial é a que admite maiores mudanças em virtude de ser o momento em

que os custos efetivos ainda não aconteceram e os investimentos estão racionalizados,dentro do risco-limite que o projeto aceita.

A fase intermediária é a mais trabalhosa, em que muito daquilo que foi planejadono começo não acontece, seja pela conjuntura do macroambiente, seja por falhas noplanejamento. Muitos dos erros cometidos nesta fase são em relação ao escopo e, con-sequentemente, impactam nos custos e prazo do projeto.

A fase final, por sua vez, não admite alguns erros e toda e qualquer mudançatende a ser altamente custosa.

As probabilidades de êxito em um projeto aumentam gradativamente de acordocom suas fases. No início do projeto as probabilidades de sucesso são baixas e o risco eas incertezas são altos. À medida que o projeto caminha rumo a seu objetivo, a capaci-dade das partes envolvidas de influenciar no resultado do projeto reduz. Isso aconteceprincipalmente porque o custo de mudanças geralmente aumenta à medida que oprojeto se desenvolve.

Há, entretanto, que se tomar cuidado para distinguir ciclo de vida do produtoe ciclo de vida do projeto. Um projeto de viabilidade para lançar um novo produtono mercado, por exemplo, é somente uma fase ou estágio do ciclo de vida do pro-duto final, que é o produto em si. Neste exemplo, o produto demandará uma sériede subprojetos, que provavelmente terão ciclos de vida separados. Por exemplo, umaempresa de softwares contratada para desenvolver novas soluções estará inicialmenteenvolvida com a fase de definições do contratante, quando da elaboração do projeto,e com a fase de implementação, quando fornecendo suporte à implantação. O projeto,



entretanto, terá sua própria série de fases desde a especificação conceitual, definiçãoimplementação e encerramento.

Existem, no entanto, diversas abordagens em uso para ilustrar o ciclo de vida deum projeto. De acordo com o Guia PMBOK (2004), o ciclo de vida de um projeto deconstrução, como mostra na figura a seguir:

Estágio I

Viabilidade

- Formulação do projeto.

- Estudos de viabilidade.

- Projeto estratégico eaprovação.

Decisão de “GO”

Principais contratos

negociados

Instalação

praticamente completaPlena operação

Estágio II

Planejamento e design

- Projeto básico.

- Custo e cronograma.

- Termos e condiçõescontratuais.

- Planejamento detalhado.

Estágio III

Produção

- Fabricação.

- Entrega.

- Obras civis.

- Instalação.

- Teste.

Estágio IV

Adaptação e lançamento

- Teste Final.

- Manutenção.

( G U I A P M B O K , 2 0 0 4 , p . 1 4 )

Figura 2 – Ciclo de vida do projeto.

A partir do momento em que aquele projeto é concebido e entra em plena ope-ração, inicia-se um novo ciclo de vida, do produto ou serviço, que também possui fasesdefinidas:

introdução;

crescimento;

amadurecimento;

declínio/desenvolvimento.

A introdução de um produto no mercado é o momento em que o sucesso ainda éuma incógnita, as premissas utilizadas no desenvolvimento do projeto podem ou nãose confirmarem, da mesma forma que o êxito no projeto pode superar as expectativas,




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as premissas podem não se confirmar e o produto não ser aceito pelo mercado, o queexigirá alterações ou novos projetos para sobrevivência daquele produto no mercado.

A fase de introdução é caracterizada como o momento em que há poucos con-correntes, os objetivos e esforços da empresa estão direcionados à apresentação doproduto ao mercado e consequente processo de conscientização e experimentação

do produto para torná-lo conhecido.Durante a fase de crescimento, a interação com o ambiente é maior, o número de

concorrentes aumenta e o empreendimento está em busca de ganho de mercado (au-mento do market share), aumento de produtividade, incremento de preços, margensmaiores e definição dos consumidores como adotantes iniciais.

A maturidade se dá no momento em que o empreendimento atinge o limite ouestá próximo do limite de sua capacidade produtiva, significa dizer que o negócio estáentrando em um processo de maturação. Neste momento é importante maximizar os

lucros com base no controle e redução de custos e defender a parcela de mercadoconquistada ao longo do ciclo de vida inicial do produto.

A fase de declínio ou desenvolvimento é o momento que novos produtos substi-tutos começam a surgir, o consumidor começa a demonstrar mudanças nos princípiosde decisão de consumo e, com isso, o desempenho do empreendimento começa a ruir.Esta fase é decisiva para a continuidade ou não do produto ou serviço no mercado.

As fases do ciclo de vida do produto sugerem as estratégias a serem seguidas.

Definição do escopoDe acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos (2004, p.109), du-

rante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamenteporque se conhecem mais informações sobre o projeto.

A definição do escopo de um projeto é desenvolvida a partir das principais entre-gas, premissas e restrições. As necessidades, desejos e expectativas das partes interes-

sadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são anali-sadas para garantir que estejam completas, adicionando mais premissas e restriçõesconforme necessário.

A fase de definição do escopo é um processo do planejamento, em que é necessá-rio considerar que as ideias tendem a ser alinhadas, então muitas alterações ocorrerão,afinal esse é o momento de criação de um caminho que permita atingir um objetivo.



Definir o escopo de um projeto é traçar as estratégias a seremtomadas para se atingir o objetivo final do projeto.

Para isso, é importante a elaboração de um escopo detalhado que fornecerá abase para a definição do projeto, o que precisa ser realizado. O escopo irá abordar e

documentar as características e limites do projeto e seus produtos e serviços.

Ainda de acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos, um escopodeve incluir alguns aspectos principais, não se limitando a eles:

objetivos do projeto – incluem critérios mensuráveis do sucesso, podempossuir variedade de objetivos técnicos, de negócios, custos, cronograma equalidade;

descrição do escopo do produto – descreve as características do produto para

cuja criação do projeto foi realizado. A descrição do escopo do produto devesempre fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento pos-terior do escopo do projeto;

requisitos do projeto – descreve as condições que devem ser atendidas deforma prioritária para satisfazer as necessidades das partes interessadas;

limites do projeto – identifica o que está incluído e declara de forma explícitao que está excluído do projeto;

entrega do projeto – os resultados do projeto;

critérios de aceitação do produto – define os critérios e o processo para aceitaros produtos terminados;

restrições do projeto – lista e descreve as restrições específicas do projeto,como orçamentos predefinidos ou datas impostas (marcos do cronograma);

premissas do projeto – lista e descreve as premissas específicas do projeto.Frequentemente, as premissas são validadas e documentadas pelos conduto-res do projeto como parte do processo de planejamento;

organização inicial do projeto;

riscos iniciais definidos – identifica os riscos conhecidos;

marcos do cronograma – as partes envolvidas colocam marcos e datas impos-tas para as entregas do projeto;




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limitação de fundos – descreve as limitações dos recursos financeiros do projeto imposta em prazos específicos;

estimativa aproximada de custos – indica o custo total do projeto e é normal-mente precedida de um modificador que fornece alguma indicação de exati-dão como, por exemplo, conceitual ou definitiva;

requisitos de gerenciamento de configuração do projeto – descreve o nível degerenciamento e controle de mudanças a ser implementado no projeto;

especificações do projeto – identifica os documentos de especificações comos quais o projeto deve estar de acordo;

requisitos de aprovação – identifica os requisitos de aprovação que podem seraplicados ao projeto;

A complexidade para definição do escopo preliminar de um projeto varia de caso

para caso. Um projeto de pequeno porte não precisa necessariamente elaborar todasas etapas citadas acima, por exemplo, para definir o escopo definitivo de trabalho.

É importante ressaltar que a intenção da elaboração de um escopo preliminar é justamente minimizar as alterações no escopo definitivo do projeto, uma vez aprovadoe definido deve evitar toda e qualquer alteração, pois o impacto de uma alteração noescopo de um projeto pode, dependendo da fase em que ocorra, inviabilizar todo oprojeto.

Cada projeto é um caso específico e deve ser analisado como tal, o grau e nívelde detalhamento do escopo do projeto são dependentes de cada objetivo.

Escopo: a estratégia para atingir o sucessoO processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Kotler e

Keller (2005, p. 643) comentam que, de acordo com alguns especialistas em marketing,

as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem com novos produtos sãoencontrados quando se descobre o melhor conjunto de necessidades não satisfeitasdo cliente.

O escopo de um projeto é, de forma bastante objetiva, o caminho para se chegara essa ideia, as fases que deverão ser ultrapassadas para transformar a ideia em algoefetivo e o que é necessário para que essa ideia seja desenvolvida com êxito.



Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Não

Não

Não

Não

Não

Não

Sim

Sim

Sim

Geração de ideiasValeu a pena considerar a ideia?

Desenvolvimento da estratégia de marketingPodemos encontrar uma estratégia de marketing razoável e barata?

Análise do negócioEste negócio atenderá nossas expectativas de retorno?

Desenvolvimento do produtoTemos um produto técnica e comercialmente consistente?

ComercializaçãoAs vendas do produto estão atendendo às expectativas?

Seria útil modificar o produto ou o progra-ma de marketing?

Traçar planos futuros

Desenvolvimento e teste do conceitoPodemos encontrar um bom conceito para o produto de modo que os consumido-res digam que vão experimentá-lo?

Seleção de ideiasA ideia do produto é compatível com os objetivos, as estratégias e recursos doinvestidor ou empresa?

Teste de mercadoAs vendas atendem às expectativas?

Deveríamos retomar a ideia para o desen-volvimento do produto?

A

B

A

N

DO

N

A

R

Não

Não

( K O T L E R ; K E L L E R , 2 0 0 5 , p . 6 4 3 )

Não

Não

O direcionamento de uma ideia gera um processo de análise, definição de umescopo preliminar e, então, a definição do escopo oficial para determinado projeto. Emsuma, o organograma acima demonstra os processos e fases cruciais na formulação do

escopo de um projeto.




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Estrutura Analítica do ProjetoA Estrutura Analítica do Projeto (EAP), em inglês conhecida como Work Breakdown

Structure (WBS) é uma ferramenta utilizada para se dividir as atividades de um projetoem partes menores e mais fáceis de serem gerenciadas, com o intuito de minimizar

falhas ao longo do projeto.

A EAP é uma decomposição hierárquica (das mais gerais para as mais específicas)de entregas e tarefas que precisam ser feitas para se completar um projeto e atingirum objetivo.

O objetivo da EAP é identificar elementos essenciais e reais de um projeto, o quefaz da EAP uma das principais ferramentas no planejamento do projeto. No entanto,a EAP deve ser completa, organizada e de tamanho suficiente para que o progressopossa ser mensurado sem interferir como um obstáculo para realização do projeto.

Desde a simples pintura de um salão de restaurante ao desenvolvimento de ummegaempreendimento, a EAP pode sempre ser aplicada como uma forma de repre-sentar o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto.

“É preciso analisar a declaração do escopo detalhada do projeto para identificaras principais entregas do projeto e o trabalho necessário para produzir essas entregas”(Guia PMBOK, 2004, p. 115).

Exemplo: “a Missão Itália” – festival de massasA Missão Itália é um festival de massas organizado pela Deux NAN Dux, empresa

especializada em organização de eventos gastronômicos, e tem por objetivo arrecadarfundos para aplicação no Projeto Jovens Talentos Deux NAN Dux – uma fundação quereabilita jovens dependentes químicos pelo processo de reabilitação e ressocializaçãoatravés da educação e orientação à gastronomia.

Todos os anos, a Deux NAN Dux prepara um festival gastronômico semestral comcelebres convidados. Os festivais de massa são tradicionais e possuem cardápio defini-

do, que consiste em dois tipos de massa recheadas e dois tipos de molho, com receitasexclusivas preparadas pelos Gran Chef’s da Deux NAN Dux.

A utilização da estrutura analítica do projeto neste exemplo proporciona de-monstrar a adequada aplicabilidade das ferramentas de planejamento e definição deescopo em projetos de todas as naturezas.



Primeiro passo

Montagem do plano de projeto (considerando outras informações não necessa-riamente declaradas na prévia do exemplo):

Termo de abertura – a Missão Itália

Necessidades de negócio Oportunidade de promover a Deux NAN Dux dentre importantes celebri-dades, com o intuito de fomentar projeto social da empresa.

Justificativa para o projeto A Deux NAN Dux é uma empresa sem fins lucrativos, criada para atuar deforma ativa em projetos de reabilitação a jovens dependentes químicos. Arealização de festivais gastronômicos com ilustres convidados geram be-nefícios institucionais revertidos em prol do Projeto Jovem Talento DeuxNAN Dux.

Objetivo Arrecadar fundos financeiros para o Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.

Premissas A empresa tem experiência na realização de festivais gastronômicos comoeste.

Os ingredientes utilizados são patrocinados por grandes fornecedores.O local do evento será locado por R$10.000,00.

Cachê da banda no valor de R$90.000,00 a ser doado ao projeto.

Os equipamentos para a realização do evento serão locados e tem custosestimados em R$100.000,00.

O dinheiro arrecadado com doações das celebridades é totalmente desti-nado ao Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.

Os custos do evento são arcados pela empresa.

Restrições As receitas são obrigatoriamente desenvolvidas pelos Chef’s Deux NANDux e devem ser seguidas.

O espaço alugado para o evento deve ser entregue arrumado no final da

festa, caso contrário haverão cobranças extras.Os fornecedores de equipamentos não se responsabilizam por nenhumdano a qualquer material locado.

Exclusões O equipamento – Fogão será fornecido por um patrocinador.

Escopo do produto Festival de massas servido para 100 celebridades.

Arrecadar fundos para aplicação no Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.

Escopo do projeto Planejamento.

Aquisição de equipamentos.

Montagem e decoração do espaço.

Preparação e serviço do festival de massas.

Finalização do festival.Arrumação do espaço.

Devolução de equipamentos.

Destino aos recursos aplicados.

Prazo estimado Um mês de planejamento e preparação e 12 horas no dia do festival.

Custo estimado R$200.000,00.




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Segundo passo

Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP):

A Missão Itália – Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Kick-off (iniciação)

Iniciação

Elaborartermo deabertura

Elaborardeclaraçãopreliminar

de escopo

Elaboração do Planode Gerenciamento

de Projeto

Planejamento Evento Sign off Aquisição elogística

Organização

Escopo

Cronograma

Orçamento

Qualidade

Risco

Planosauxiliares

Consolidare elaborar

PGP*

Preparação

Cozinha

Encerrarevento

Serviço

Noite italiana

Efetuar ascomprasSeparar eembalar

utensílios

Levar osingredientese utensíliospara o local

da festa

Escolha dosfornecedores

* PGP – Plano de Gerenciamento de Projeto.

A estrutura analítica demonstra todas as fases e atividades do projeto, organizan-do e definindo o escopo total.

Verificação e controle do escopoO processo de verificação do escopo é a aceitação das partes envolvidas em que o

projeto foi concebido com as entregas associadas. A verificação do escopo é a garantiade que todas as etapas do projeto foram concluídas de forma satisfatórias.

O controle do escopo trata de influenciar os fatores que causam mudanças nopercurso e de controlar o impacto dessas mudanças no projeto, garantindo que todas

as ações corretivas estejam alinhadas com os objetivos finais.De acordo com o Guia PMBOK (2004, p.119), o controle do escopo do projeto

também é usado para gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente ocor-rem. As mudanças não controladas significam um aumento no escopo do projeto oque impactará em maiores custos e prazos mais longos.

O monitoramento e controle constante do escopo do projeto são de suma im-portância para o sucesso do negócio, sendo esta a única forma de mitigar os riscos donegócio e conseguir agir corretivamente de forma rápida e eficaz.



Texto complementar

Os negócios estão menos globalizados do que se imagina

(LACERDA, 2006)

Pankaj Ghemawat, professor da escola europeia de negócios IESE e conside-rado um dos “gurus” da globalização, diz que na verdade o mundo não está assimtão globalizado. Autor de Redefinindo Estratégia Global: cruzando fronteiras em um

mundo de diferenças que ainda importam, Ghemawat esteve no Brasil recentementepara o HSM Expo Management. Ele defende que os negócios ainda são muito maislocais que globais e a hegemonia dos Estados Unidos deve se enfraquecer com otempo. A razão é que as empresas americanas têm muita dificuldade em entender

consumidores e parceiros de outros lugares. Por que todos falam sobre globaliza-ção se o mundo não estaria tão globalizado? Há algumas razões para isso. Uma é anecessidade de simplificar as coisas: é muito mais fácil dizer que o mundo está glo-balizado, ou que não está. Eu me considero uma pessoa que acredita em integraçãoalém das fronteiras, mas isso é muito menos que um mundo globalizado.

O Financial Times avaliou meu último livro e disse que eu sou cético quanto àglobalização. Se eu fosse, não perderia meu tempo escrevendo um livro sobre isso.Acho que uma frase do escritor de fábulas La Fontaine é boa. Ele diz que as pessoas

acreditam naquilo que mais querem ou naquilo que mais temem. Estudantes deMBA ficam animados ao pensarem que terão um mundo inteiro onde atuar, enquan-to pessoas com medo de perder o emprego temem a globalização. Esse tipo de per-cepção faz com que os níveis mundiais de globalização pareçam muito mais altosdo que realmente são. Então, o mundo ainda está caminhando para a globalização?Já saímos há tempo da globalização zero, mas estamos em algum lugar no meio docaminho.

O Brasil, por exemplo, é menos globalizado do que países semelhantes, mas emalguns setores, como o de recursos naturais, está bastante avançado. Não podemospensar em países isolados, mas também não há um país único. Por estarmos longedesses dois extremos, as empresas precisam cruzar fronteiras e desenvolver manei-ras de ganhar dinheiro. Que maneiras são essas? Acredito que haja algumas receitaspara ter sucesso fora. A primeira, certamente, é ter sensibilidade às diferenças. Nesteponto, acho que as empresas dos Estados Unidos são particularmente ruins. Elas têmum mercado interno tão grande que imaginam que no exterior as coisas são mais oumenos do jeito que é em casa. Um exemplo foi a frase do CEO do Wal-Mart, tentando




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explicar por que a rede teria sucesso no exterior. E ele disse: “bem, nós conseguimosexpandir do Arkansas ao Alabama”, como se dissesse que não vai haver nada muitodiferente se forem ao Brasil, Alemanha, ou qualquer outro lugar. É o tipo de atitudeque eu classifico como “insensível às diferenças”, e que deve ser evitada. A segundacoisa é reconhecer que o lugar de onde você vem tem uma grande influência sobre

aonde você deve ir.

Empresas da Espanha e de Portugal buscaram a América Latina quando inicia-ram sua expansão. Alguns padrões se mantêm. E o terceiro ponto é que normalmen-te os países mais próximos do nosso são aqueles ao redor geograficamente, masnão só por essa razão. Muito do que se fala de estratégias globais são, na verdade,estratégias regionais. A Zara, por exemplo, está em muitos países do mundo. Masquando seu CEO fala, o mercado principal é a Europa Ocidental e o hub deles é aGalícia. Isso explica porque apesar de a América do Sul ter uma operação grande,recebe menos investimentos e o perfil de lojas é tão diferente e mais caro que naEuropa - onde a Zara vende moda de baixo custo. Você acha que a maioria das em-presas percebe esses três pontos quando começam a se internacionalizar? Não. Emgeral, são processos muito oportunistas. Claro que não se deve fechar os olhos paraas oportunidades, mas uma oportunidade sem estratégia resulta em desastre. Queempresa você classificaria como “desastre” internacionalmente, e quem obteve su-cesso? Um bom exemplo de sucesso é a Toyota. Eles têm estratégia global de refor-çar sua presença em todas as regiões que entram. Junto a isso, eles sabem que hábarreiras para a comercialização de automóveis, e sabem fazer acordos. Além disso,eles sabem que o preço dos combustíveis é diferente em cada país, e cada país temum tipo de carro, com potência, tamanho e características diferentes. O estudo decada região deu certo, e é uma visão bem mais modesta de globalização do queacreditar que fronteiras não são importantes.

No Brasil, eu citaria a Embraer como sucesso. Como exemplo de desastre, vouvoltar ao Wal-Mart. Se observar os resultados da empresa no exterior, verá que du-rante muitos anos, quanto mais longe do QG em Bentonville, pior. A empresa saiu daAlemanha e da Coreia do Sul. Mas o Wal-Mart é uma empresa esperta. Nos últimostrês anos, eles perceberam que precisam prestar mais atenção às características de

cada mercado, e melhoraram muito. Se o mundo não é tão globalizado como sepensa, crises como a do subprime terão um efeito muito mais devastador quando omundo estiver totalmente conectado? Globalização total seria quando os indicado-res fossem os mesmos em todos os grandes mercados, e estamos muito longe disso.Mas, em termos financeiros, mesmo relações pequenas farão com que alteraçõesem um mercado podem ter um efeito muito forte em outro. A história mostra quehá uma reação exagerada de empresas, que cortam investimentos de duas a quatro



vezes mais rápido em momentos de crise. Se você tem liquidez para evitar ser arras-tado por uma onda de depressão, é melhor esperar a seguir esse comportamentode “manada”.

Esse texto foi escrito por Ana Paula Lacerda e reporta opinião de Pankaj Ghemawat, um dos

maiores gurus corporativos dos tempos modernos, sobre a globalização e seus efeitos.

Atividades

Especialistas apontam falhas no escopo como um dos principais motivos no1.fracasso dos projetos em geral, isso porque muitas vezes as fases do projetonão são bem-definidas. Assim, você como um bom gerente de projeto não po-

derá cometer esses erros. Escolha um projeto de sua preferência e descreva asprincipais atividades de cada uma das fases do projeto: planejamento; execu-ção; monitoramento e controle.

“O processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Ko-2.tler e Keller (2005, p. 643) comentam que de acordo com alguns especialistasem marketing, as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagemcom novos produtos são encontrados quando se descobre o melhor conjuntode necessidades não satisfeitas do cliente”. Tenha uma ideia e tente traçar osplanos futuros para essa ideia.








O controle do tempo em projetos

Definição das atividades específicas do projetoA definição das atividades a serem desenvolvidas em um projeto incluem todos

os processos necessários para sua realização dentro do prazo estabelecido. Um projetonormalmente possui várias entregas, ou seja, vários subprojetos que precisam ser en-tregues para que o objetivo final seja alcançado.

A implementação das atividades, ou seja, a validação de uma estratégia deve sercautelosamente planejada e bem-definida, uma vez que a ineficiência na implementa-ção da estratégia pode impactar em todo o projeto.

As atividades de um projeto devem interagir entre si e cada processo envolve umesforço específico com base nas necessidades.

É através da definição das atividades necessárias em um projeto que são estima-dos recursos e envolvimento de cada uma das partes no processo. A fase de definição

das atividades é baseada nas estratégias definidas e visa os objetivos finais do projeto,por isso, qualquer falha no planejamento das atividades pode acarretar no fracassodo projeto como um todo. Exemplo disso são projetos que, por falta de recursos oudefinição inadequada das atividades essenciais, acabam por exigir investimentos nãoesperados no meio dos processos que, por sua vez, estouram o orçamento e inviabili-zam o negócio.

No momento de definição das atividades, um dos pontos críticos são os fatoresambientais que influenciam o projeto, tais como:

cultura e estrutura organizacional da empresa e do projeto;

normas governamentais ou do setor;

infraestrutura de apoio existente;

recursos humanos existentes;

administração de pessoal;



condições do mercado;

tolerância a riscos.

Os fatores ambientais devem ser considerados em todas as fases do projeto ea análise destes fatores deve ser cautelosa. Muitas vezes, quando da elaboração da

lista de atividades, os fatores ambientais são subestimados, pois acarretam em custosmaiores no projeto porém, o que não é levado em consideração, é o fato de que a eco-nomia de atividades preventivas, ao longo do projeto, podem exigir ações corretivasque, por sua vez, são mais onerosas.

Ações preventivas são menos onerosas e trazem maior segurança ao projeto.

As atividades de um projeto devem ser listadas, de acordo com o grau de priori-dade e interdependência com as demais atividades, de forma que o conjunto de ativi-

dades seja um pacote de trabalho que atenda os requisitos do escopo.

Existem algumas técnicas para definir as atividades de um projeto, e a utilizaçãodas técnicas depende dos objetivos, tamanho e esforços exigidos pelo projeto. Umadas técnicas mais eficazes para definição da lista de atividades de um projeto é conhe-cida como técnica de decomposição, que envolve a subdivisão dos pacotes do traba-lho de um projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

De maneira geral, no processo de listagem das atividades a serem desenvolvidasem um projeto, é importante que as atividades de curto prazo sejam planejadas em

maiores detalhes, e as atividades de médio e longo prazo sejam planejadas conformeos resultados dos trabalhos atuais.

“As atividades do cronograma podem existir em vários níveis de detalhamentono ciclo de vida do projeto” (Guia PMBOK, 2004, p. 128).

É importante perceber que durante o planejamento estratégico inicial, as infor-mações estão menos definidas, e por isso, o detalhamento das atividades de médio elongo prazo certamente apresentarão discrepâncias e deverão ser alterados de acordocom as informações apuradas no início do projeto.

Significa dizer que não adianta planejar todo um projeto em detalhes antes mesmode se começar as fases iniciais do projeto. Quando se planeja um negócio, é necessáriodefinir o escopo do projeto, ou seja, as fases essenciais para que o projeto atinja seusobjetivos, e só então as atividades necessárias para fazer com que cada etapa definidano escopo seja realizada. As atividades iniciais, que dizem respeito às primeiras fasesdo escopo do projeto devem ser detalhadas de forma a considerar todas as variáveis




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conhecidas de influência no projeto, porém, não se devem detalhar as atividades futu-ras sem conhecer o impacto e reflexos das atividades ocorridas no presente.

Na prática: definindo as atividades da Missão Itália

A empresa especializada em eventos, a Deux NAN Dux, organiza anualmente umfestival de massas para 100 convidados (dentre eles celebridades), com o objetivo dearrecadar fundos para seu projeto social, o projeto Jovem Talento Deux NAN Dux. Esseprojeto chama-se “Missão Itália”.

O escopo do projeto está definido como planejamento; aquisição de equipamen-

tos; montagem e decoração do espaço; preparação e serviço do festival de massas; fina-

lização do festival ; arrumação do espaço; devolução dos equipamentos e destino aos re-

cursos aplicados.

Cada uma das etapas do escopo do projeto terá uma lista de atividades quecompõe o cronograma de cada etapa que juntos representam o cronograma do projeto, ou seja, todas as atividades e processos necessários para que o projeto atinja seusobjetivos maiores.

Na tabela a seguir se têm a lista de atividades definidas para a etapa de execuçãodo evento.

Tabela 1 – Lista de atividades – Missão Itália

Atividades1 Ex.: Missão Itália

2 Kick-off *

3 + Planejamento

4 + Aquisição e logística

5 - Jantar

6 Noite italiana

7 – Preparação8 Arrumar o layout e distribuição de mesas na sala

9 Preparar a mesa para trabalho

10 Preparar os ingredientes

11 Levar para área de cozimento

12 Preparar a mesa para o jantar



Atividades

13 Escolher e tocar música ambiente

14 Ambiente preparado

15 – Cozinha

16 Iniciar cocção17 Preparar molho branco

18 Preparar molho bolonhesa

19 Preparar molho ao sugo

20 Descongelar massas recheadas

21 Separar porções de massas recheadas

22 Iniciar cozimento das massas

23 Montagem dos pratos

24 Decoração dos pratos

25 Aprovação do Chef

26 – Serviço

27 Servir os célebres convidados

28 Chef faz avaliação com clientes

29 Os fundos arrecadados são contabilizados

30 Limpeza do local

31 Armazenagem do material Deux NAN Dux

32 Encerramento do evento

33 Sign-off **

*Kick-off – início das atividades** Sign-off – término das atividades

Sequenciamento das atividadesO sequenciamento das atividades de um projeto é a criação de uma interdepen-

dência lógica entre as atividades do cronograma, considerando aquelas que são ativi-dades obrigatórias de um projeto como, por exemplo, as licenças e alvarás obrigatóriospara início de uma obra, e aquelas que são opcionais ao projeto, como por exemplo, acompra de um determinado equipamento ou artefatos decorativos.




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Quando as atividades são sequenciadas, devem ser levados em consideração asantecipações e atrasos inerentes a cada atividade, para dar suporte ao desenvolvimen-to posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável.

De acordo com o Guia PMBOK (2004, p. 131), a declaração do escopo do projetocontém a descrição do escopo do produto, que inclui as características que frequente-mente podem afetar o sequenciamento de atividades.

De forma objetiva, a definição e sequenciamento das atividades, que serão de-senvolvidas em um projeto, seja este um megaprojeto ou um simples restaurante,são fundamentais para que o projeto atinja os objetivos desejados dentro do prazo ecustos esperados.

Estourar os prazos e gastar muito mais que o previsto são dois dos principais pro-blemas da grande maioria dos projetos. Muitos deles não chegam nem a sair do papel,porque os custos elevados faz com que investidores fiquem extremamente endivida-dos e tenham que abandonar seus projetos no meio do caminho.

Em outros casos, a persistência faz com que mais e mais erros sejam cometidos eos projetos, apesar de se tornarem realidade, nunca atingem os objetivos inicialmentedesejados.

Durante o processo de sequenciamento das atividades de um projeto, há quatrotipos de relação de dependência ou precedência entre as atividades:

término para início – a iniciação da atividade sucessora depende do términoda atividade predecessora;

término para término – o término da atividade sucessora depende do términoda atividade predecessora;

início para início – a iniciação da atividade sucessora depende da iniciação daatividade predecessora;

início para término – o término da atividade sucessora depende da iniciaçãoda atividade predecessora.

Este método de construção de diagrama de atividades é conhecido como Métododo Diagrama de Precedência (MDP). O tipo término para início é o mais comumente

utilizado em projetos de todas as naturezas, enquanto o tipo início para término é ra-ramente utilizado.

Na prática: sequência das atividades da Missão Itália

O diagrama a seguir é conhecido como diagrama de setas, e tem por objetivorepresentar as atividades e as relações de dependência entre as atividades.



A q u i s i ç

ã o

e l o g í s t i c a

J a n t a r

( e v e n t o )

P r e p a r a ç ã o

P r e p a r a r a m e s a

p a r a t r a b a l h o

L e v a r p a r a á r e a

d e c o z i m e n t o

A m b i e n t e

p r e p a r a d o

A r r u m a r o l a y o u t

e d i s t r i b u i ç ã o d e

m e s a s n a s a l a .

P r e p a r a r o s

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P r e p a r a m e s a

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E s c o l h e r e t o c a r

m ú s i c a a m b i e n t e

C o z i n h a

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P r e p a r a r m o l h o

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D e c o r a ç ã o d o s

p r a t o s

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m a s s a s r e c h e a d a s

S e p a r a r p o r ç õ e s

d e m a s s a s

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I n i c i a r o

c o z i m e n t o d a s

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S e r v i r o s c é l e b r e s

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L i m p e z a d o l o c a l

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Figura 1 – Sequência das atividades – Missão Itália. F u n d a m e n t o s d e P r o j e t o s



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Estimativa de recursos das atividadesAs estimativas de recursos das atividades do cronograma envolve determinar os recursos (pessoas,equipamentos ou materiais) e as quantidades de cada recurso que serão usados e quando cadarecurso estará disponível para realizar as atividades do projeto. (Guia PMBOK, 2004, p.135).

Todo o processo de estimativa de recursos deve ser conduzido junto com o pro-cesso de estimativa de custos, de forma que a alocação dos recursos permita atingiros objetivos de forma adequada. Exemplo disso é a contratação de mão-de-obra es-pecífica para determinadas etapas do projeto, se no caso está sendo desenvolvidoum empreendimento temático ou que exija técnicas avançadas tecnologicamente deconstrução, então devem ser priorizados profissionais com esta experiência.

As estimativas de recursos necessários para determinada atividade de um projetopodem ser desenvolvidas através de conjunto de técnicas e ferramentas que propor-cionam estimativas com razoável nível de confiança.

Dentre as ferramentas mais usuais para estimativas de recursos, devem ser des-tacadas as análises por benchmarking, que são processos sistemáticos de avaliação deprodutos, serviços e processos de trabalhos, em que são utilizados outros projetos ououtras empresas consideradas representantes das melhores práticas; ou estimativas“bottom-up”, que é o maior detalhamento de uma determinada atividade quando estanão pode ser estimada com nível razoável de confiança.

Na prática: plano de recursos da Missão Itália

A estimativa de recursos da Missão Itália neste caso, é praticamente definitiva,não há muitas discrepâncias entre as estimativas e o realizado, pois a empresa DeuxNAN Dux possui um histórico confiável de projetos muito semelhantes e que permitembase de dados adequada, além dos parâmetros do mercado que também são fontesconfiáveis de informação para esse tipo de evento.



Orçamentista Comprador Qualidade

Garçons

Recepcionistas

Prestadores de serviços

Fornecedores

Auditor 1

Auditor 2

Cozinheiros

Cozinheiro 1

Cozinheiro 2

Auxiliar de

cozinha

Gerente deprojeto

Figura 2 – Plano de recursos – Missão Itália.

Estimativa de duração das atividadesDe acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2004, p. 139), para o processo de estimativa de

duração de cada atividade do cronograma são necessárias informações sobre o escopode trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessários, estimativas dasquantidades de recursos e calendários com a disponibilidade de recursos.

As estimativas de duração das atividades são elaboradas de forma progressiva,

ou seja, à medida que o projeto vai se desenvolvendo e mais informações vão sendodisponibilizadas, mais precisa e exata se torna a estimativa.

Assim, para se estimar a duração de uma atividade de um projeto é necessárioque se conheça todas as variáveis importantes que influenciam na duração da ativida-de, os dados e premissas que dão suporte à estimativa de duração da atividade.

A estimativa de recursos, por sua vez, é fundamental para a estimativa da duraçãoda atividade, uma vez que afetará diretamente a duração da atividade no cronograma.Por exemplo, se uma atividade no cronograma exigir dois profissionais envolvidos em

determinada fase do projeto, mas o trabalho contar apenas com um profissional paraesse trabalho, a atividade levará mais tempo para acontecer.

A duração das atividades de um projeto são frequentemente difíceis de seremestimadas e, na maioria das vezes, apresentam discrepâncias consideráveis entre o es-timado e o realizado, em virtude dos vários fatores que podem influenciar uma ativida-de do projeto, como a quantidade de recursos ou a capacidade produtiva desses.




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Dentre as técnicas mais conhecidas e comumente utilizadas para estimativa deduração das atividades, destacam-se:

estimativas análogas – utiliza-se a duração real de uma atividade anterior se-melhante do cronograma como base. Normalmente este método é utilizadoquando existe quantidade limitada de informações detalhadas sobre o pro-

jeto, por exemplo, nas fases iniciais do projeto. A estimativa análoga utilizasempre dados históricos ou dados do mercado (outros projetos que tiveramatividades similares) e a opinião especializada para se balizar a duração de de-terminada atividade;

estimativa paramétrica – a duração da atividade é determinada através de cor-relação direta entre o esforço e o valor da produtividade;

estimativa de três pontos – a estimativa de duração da atividade se baseia norisco da atividade, através de cenários, mais prováveis, otimistas e pessimistas.

A média da duração dos três cenários muitas vezes fornece uma estimativamais exata de duração da atividade do que a estimativa mais provável de umúnico ponto.

De maneira genérica, as estimativas de duração das atividades são uma forma detentar quantificar o provável tempo que será necessário para terminar uma atividadedo cronograma. Essas estimativas devem incluir alguma indicação de resultado pos-sível, por exemplo, a atividade terá duração de pelo menos cinco dias e não poderápassar de oito dias para ser concluída.

É importante que todas as atividades contenham uma reserva de contingências,ou seja, reservas de tempo para se prevenir de futuros imprevistos. Estas reservaspodem ser utilizadas em sua totalidade, parcialmente, ou até mesmo serem elimina-das posteriormente, conforme informações mais precisas sobre o projeto se tornamdisponíveis.

Na prática: estimativa de duração Missão Itália

A estimativa de duração, assim como o plano de recursos são muito próximos da

realidade devido à experiência e histórico da empresa neste tipo de projeto.

A tabela a seguir mostra como é realizada a estimativa de duração do ProjetoMissão Itália.



Tabela 2 – Estimativa de duração – Missão Itália

Atividades Duração Início Término

1 Ex.: Missão Itália 6 dias11/4/2008

às 8h17/4/2008

às 22h

2 Kick-off 0 dias

11/4/2008

às 8h

11/4/2008

às 8h

3 + Planejamento 2 dias11/4/2008

às 8h12/4/2008

às 17h

4 + Aquisição e logística 1,5 dias

5 - Jantar 0 dias

6 Noite italiana 0 dias

7 – Preparação 0,14 dias

8 Arrumar o layout e distribuição de mesas na sala 15 min

9 Preparar a mesa para trabalho 5 min

10 Preparar os ingredientes 20 min

11 Levar para área de cozimento 5 min

12 Preparar a mesa para o jantar 15 min

13 Escolher e tocar música ambiente 5 min

14 Ambiente preparado 0 min

15 – Cozinha 0,18 dias

16 Iniciar cocção 0 dias

17 Preparar molho branco 40 min

18 Preparar molho bolonhesa 40 min

19 Preparar molho ao sugo 40 min

20 Descongelar massas recheadas 20 min

21 Separar porções de massas recheadas 30 min

22 Iniciar cozimento das massas 15 min

23 Montagem dos pratos 15 min

24 Decoração dos pratos 10 min

25 Aprovação do Chef 5 min

26 – Serviço 0,17 dias

27 Servir os célebres convidados 50 min

28 Chef faz avaliação com clientes 20 min F u n d a m e n t o s d e P r o j e t o s



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Atividades Duração Início Término

29 Os fundos arrecadados são contabilizados 45 min

30 Limpeza do local 50 min

31 Armazenagem do material Deux NAN Dux 30 min

32 Encerramento do evento 30 min

33 Sign-off

Desenvolvimento do cronogramaApós serem definidas as atividades de cada grupo de processos de um projeto,

de serem conhecidos os prazos de início e término de cada atividade e os recursos

necessários para realização destas atividades, é necessário a definição do cronogramadefinitivo do projeto.

O acompanhamento do cronograma permite que o progresso do projeto sejaacompanhado e, se necessário, que novas estimativas de recursos e duração sejamrealizadas.

Durante o desenvolvimento do cronograma devem ser consideradas as premis-sas, ou seja, fatores reais, verdadeiros ou certos e as restrições do projeto.

Existem duas categorias principais de restrições de tempo consideradas durante

o desenvolvimento do cronograma:

Datas impostas nos inícios ou términos das atividades. As restrições de datas in-cluem situações como datas acordadas por contrato, oportunidades momentâ-neas no mercado, restrições em virtude de acontecimentos do ambiente externo,conformidades impostas pelas autoridades afetadas pelo projeto, entre outras;

O patrocinador do projeto ou as partes interessadas (stakeholders) estabele-cem eventos importantes ou marcos principais que afetam o término de de-terminadas entregas até uma data especificada.

Existem várias técnicas analíticas para se gerar o cronograma de um projeto,dentre elas destacam-se o método do caminho crítico, o método da cadeia crítica, aanálise do tipo “e se?” e o nivelamento de recursos.

Um dos métodos mais importantes para se gerar um cronograma adequado é ométodo do caminho crítico, que calcula as datas teóricas de início e término mais cedoe de início e término mais tarde de todas as atividades do cronograma do projeto, semconsiderar quaisquer limitações de recursos.



As datas resultantes de início e término, mais cedo e mais tarde não são necessa-riamente as datas determinadas no cronograma do projeto, porém, indicam os perío-dos de tempo nos quais as atividades do cronograma devem ser agendadas.

Através do método do caminho crítico são identificadas as atividades mais críti-cas, aquelas que podem afetar os prazos estabelecidos e, por sua vez, podem ocasio-

nar prejuízos ou até mesmo o fracasso do projeto.A técnica de caminho crítico indica, dessa forma, quais atividades devem ser

acompanhadas com maior cautela e quais os limites de tempo para que essas ativida-des ocorram sem ocasionar problemas ou atrasos no projeto.

O controle do cronograma do projeto

O controle do cronograma, de acordo com o Guia PMBOK (2004, p.152), está re-lacionado a:

determinação do andamento atual cronograma do projeto;

controle dos fatores que criam mudanças no cronograma;

determinação de que o cronograma do projeto mudou;

gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem.

Para se saber qual a situação atual do cronograma, é necessário que todas as alte-rações sejam relatadas de forma a identificar as datas de início e de término reais e asdurações das atividades ainda não terminadas.

Para o controle do cronograma de um projeto é interessante que sejam utilizadasferramentas de análises de desempenho do projeto, como análises de variações e mu-tações no projeto através de relatórios temporários, gráficos comparativos do crono-grama, entre outros.

As ações preventivas são fundamentais para alinhar as mudanças no projeto semafetar os objetivos finais e não envolvendo custos maiores ou prazos mais longos.

Para implantação de ações preventivas é necessário que se conheça o foco, acausa do problema, para que seja possível identificar a causa da variação, suas con-sequências e dessa forma minimizar seus impactos.




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Na prática: controle do projeto – gestão de riscos

No caso do Projeto Missão Itália, as exigências por qualidade eram muito grandes,em virtude do evento atingir um público altamente crítico em relação à qualidade eexposição do evento.

Assim, foram identificados, classificados e priorizados os riscos do projeto levan-do-se em consideração as tolerâncias do público frequentador do evento:

Tabela 3 - Gestão de riscos

Descrição ImpactosProbabilida-

desExposição Resposta

Não achar o açafrãoverdadeiro

Alto Média ImportantePrevenção - o sponsor *levará um estoque deseguraça

Faltar energia elétricana hora de cozinhar

Altíssimo Baixíssima Baixa Aceitação passiva

Os cozinheiros nãoseguirem as receitasadequadamente

Alto BaixíssimaPoucoimportante

Aceitação ativa - o chef monitorará os cozinhei-ros para assegurar que asreceitas serão seguidas.

Os clientes não fica-rem satisfeitos com aqualidade do prato

Altíssimo Baixíssima BaixaAceitação ativa - o chef verificará todos os pratosantes de serem servidos

A infraestrutura nãoestar pronta para li-gar oito fogões

Altíssimo Baixa ImportanteAo meio-dia, auditoresirão testar os fornos echecar os equipamentos

* Sponsor – patrocinador/financiador



McDonald’s: uma das empresas de maior sucesso no mundo

(EMPRESA DE SUCESSO, 2008)

A maioria dos americanos não consegue lembrar de quando comerciais decigarros eram lugar-comum em seus televisores, da mesma forma que não conse-gue recordar de quando não havia restaurantes de fast food em suas vizinhanças.Naqueles dias, tais aparelhos eram recebidos de maneira entusiástica como umaconveniência para o consumidor em qualquer estabelecimento da mais pomposachurrascaria ao restaurante mais casual. A ideia por trás do McDonald’s, tanto na-quela época como agora, era servir e alimentar os clientes rapidamente e fazê-los

sair para que as mesas pudessem ser preenchidas pelos próximos da fila.

Resistir à tradição sempre foi típico do iconoclasta Kroc, cujo império é atual-mente tão onipresente quanto os setores de não-fumantes nos restaurantes de todoo país. O crescimento do McDonald’s, e de Raymond Albert Kroc, é prova de que otipo de direção empresarial que muda o mundo não conhece fronteiras. Apesar deser vítima de indisposições físicas que incluíam diabetes, artrite, a perda de sua vesí-cula biliar e da maior parte de sua glândula tireoide, Kroc era eficiente na estrada. Eleviu pastos mais verdes adiante em 1954, quando conheceu dois irmãos da Califórnia

chamados Richard e Maurice McDonald. Kroc, então, com 52 anos, decidiu ver quetipo de estabelecimento podia gerar tal demanda. O restaurante McDonald’s era umbalcão de hambúrguer com uma curva. Desde o aparecimento do automóvel, res-taurantes que serviam o público motorizado começaram a aparecer particularmen-te na Califórnia. A principal atração, um hambúrguer de 15 centavos, era sempreservida da mesma forma: com mostarda, catchup, cebola e duas fatias de picles.

Em 1961, quando administrava 228 lojas nos EUA, Kroc comprou os direitos dosirmãos por US$2,7 milhões. Mais tarde, ele disse à imprensa que precisava do nomeMcDonald’s, porque um “Kroc Burger” simplesmente não soava tão bem. Naque-le mesmo ano, Kroc abriu sua 500.ª loja e introduziu o duradouro palhaço RonaldMcDonald inicialmente representado por Willard Scott, que logo se tornaria apre-sentador de previsão do tempo em uma série de comerciais de TV que, no final dascontas, se tornou tão conhecido quanto a própria rede.

Em 1965, o McDonald’s tornou-se público (duas décadas mais tarde, ele foi no-meado componente das 30 empresas da média Dow Jones; as ações, avaliadas em

Texto complementar




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US$2.500 naquela oferta pública inicial, valeriam US$3 milhões hoje). Kroc tentouiniciar vários outros conceitos de restaurantes nos anos seguintes, mas nenhumpegou. Entretanto, o McDonald’s continuou a prosperar e o sonho de Kroc de 1.000restaurantes foi realizado em 1968. Três anos mais tarde, sua empresa fez sua primei-ra investida fora dos EUA, expandindo-se para a Europa e a Austrália. Quando Kroc

morreu, em 1984, a rede tinha mais de 7.500 lojas no mundo todo.

Em 1994, por exemplo, aproximadamente 15 mil pessoas formaram fila no diada abertura de um novo McDonald’s na Cidade do Kuwait. Hoje, a rede estrangeirasoma aproximadamente 60% das vendas e lucros totais da empresa. Suas 12.500instalações nos EUA foram fortalecidas recentemente pela adição de minirrestau-rantes dentro de locais não tradicionais, como lojas da Wal-Mart e Amoco, agorasomando aproximadamente 40% do negócio de fast food daquele país. Ao mesmotempo, os investimentos recentes em pequenas redes de pizza e comida mexicanaderam novo potencial de crescimento à empresa. Dois anos após a morte de Kroc,sua viúva, Joan, continuou esse esforço ao fundar a Ronald McDonald House Cha-rities. Nos últimos anos, ela também doou silenciosamente US$15 milhões para asvítimas da enchente em Dakota do Norte, junto com US$8o milhões para o Exércitoda Salvação, construir um Centro Comunitário em San Diego.

Atividades

A definição das atividades a serem desenvolvidas em um projeto incluem todos1.os processos necessários para realização do projeto dentro do prazo estabeleci-do. Imagine que você está montando o seu empreendimento, um restaurante,um bar, um cibercafé, uma pizzaria, uma churrascaria, uma casa de entreteni-mento ou outro de sua preferência, e está na hora de definir as atividades doprojeto. Monte um quadro com as principais atividades do cronograma na eta-pa de planejamento do seu projeto.



“As estimativas de recursos das atividades do cronograma envolve determinar2.os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e as quantidades de cada re-curso que serão usados, e quando cada recurso estará disponível para realizar

as atividades do projeto.” Defina os recursos necessários para o seu projeto.




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p j

As ações corretivas são fundamentais para alinhar as mudanças no projeto sem3.afetar os objetivos finais e não envolvendo custos maiores ou prazos mais lon-gos. Assim, descreva as ações corretivas para os principais riscos a que seu ne-gócio está exposto.





Fornecedores e prestadores de serviço

A importância dos processos das comunicaçõesA comunicação é um dos principais pontos de conflito em um projeto. A concilia-

ção dos interesses dos envolvidos em um projeto pode ser o ponto determinante parao sucesso e superação das expectativas.

Durante um projeto de qualquer natureza, muitos são os stakeholders ou partesinteressadas no projeto, ou seja, desde o patrocinador aos fornecedores e clientesfinais, todos têm um interesse específico, e o bom relacionamento entre as partes ga-rante que o projeto caminhe dentro das estratégias estabelecidas.

Neste processo, em que são garantidos alguns atributos como geração, coleta,distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobreo projeto, as ligações críticas entre pessoas e informações tornam-se necessárias paracomunicações bem-sucedidas.

Quando um projeto é iniciado, é necessário que todas as partes interessadas en-tendam os seus objetivos e estratégias. A qualificação e o bom relacionamento comclientes, fornecedores e patrocinadores é um dos aspectos relevantes para garantirque um projeto saia do papel como planejado, dentro das estimativas de custos e noprazo predeterminado.

O planejamento das comunicações é o processo que determina as necessidadesde comunicação e informação entre as partes interessadas, por exemplo, quem precisade qual informação, quando será necessária tal informação, como a informação seráfornecida e por quem.

Em muitos projetos de porte pequeno e médio o processo de planejamento dascomunicações não é usualmente utilizado, entretanto, é necessário compreender quemuitas vezes o planejamento das comunicações está estreitamente ligado aos fatoresambientais da empresa e às influências organizacionais.

Dentre as partes interessadas que podem exercer alguma influência, positivaou negativa, nos objetivos finais e resultados, destacam-se três tipos genéricos deinteressados:



patrocinadores (sponsor ) – investidores, diretores, superintendentes e clientes(internos e externos);

participantes – equipe envolvida no projeto, agências e órgãos reguladores,fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.;

externos – ambientalistas líderes e grupos de comunidades, mídia, familiaresdos integrantes do projeto etc.

Uma das partes mais importantes no sucesso dos projetos é certamente os parti-cipantes, aqueles cujas ações podem acarretar consequências em todo o projeto, emvirtude da participação direta. O coordenador do projeto, que pode ser desde o pró-prio investidor ou dono do negócio até um experiente gerente de projetos, dependen-do do caso, necessita de um conjunto básico de conhecimentos para desempenharsua função.

O conhecimento de normas e regulamentos aplicáveis à área, o entendimento doambiente interno e externo da empresa, a capacidade de mensurar impactos positivose negativos no projeto, o foco em alcançar os objetivos e as habilidades interpessoaissão apenas alguns dos atributos essenciais necessários a um gestor.

Os mediadores do projeto possuem diversos níveis de responsabilidade e autori-dade, e esses níveis podem se alterar ao longo do ciclo de vida do projeto.

“A responsabilidade e autoridade variam desde contribuições eventuais em es-tudos até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financei-

ro e político” (VALLE et al ., 2007, p. 115).

Figura 1 – Interação entre ambiente interno e externo.

( V A L L E e t a l . , 2 0 0 7 , p . 1 1 5 )

Acionis tasAl t a g e r ê n c i a

A m b i

e n t a l i s

t a s

P ú b l i c o

G o v e r n o

I n fl u

e n c i a

d o s

C o n c o r r

e n t e s

P e s q u i

s a

M í d i a

Família

Cliente

Patrocinador

Equipe do projeto

Fornecedores




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“A natureza temporária dos projetos implica no trato com relacionamentos quetambém são temporários – pessoas e organizações; assim, a natureza, o número e osobjetivos dos stakeholders também mudam.” (ABDOLLAHYAN, 2008, p. 76)

Os requisitos e a distribuição das comunicaçõesDe acordo com o Guia PMOBok (2004, p. 226), a análise dos requisitos das comuni-

cações resulta na soma das necessidades de informações das partes interessadas no projeto. Significa dizer que as informações têm seu valor e os recursos do projeto somentedevem ser gastos na comunicação das informações que contribuem para o sucesso doprojeto ou nos pontos em que a falta de comunicação pode conduzir ao fracasso.

Normalmente, as informações necessárias para determinar os requisitos das co-municações devem incluir:

organogramas;

a organização do projeto e as relações de responsabilidades entre nas partesinteressadas;

disciplinas, departamentos e áreas de especialização envolvidos no projeto;

logística de quantas pessoas serão envolvidas no projeto e em que locais;

necessidades internas de informações (por exemplo, a comunicação nas orga-

nizações);

necessidades externas de informações (por exemplo, a comunicação com ascontratadas ou com os meios de comunicação);

informações sobre as partes interessadas.

É importante, na análise das comunicações de um projeto, garantir que as pesso-as certas obtenham as informações certas nas horas certas, conforme preestabelecidono planejamento.

A comunicação possui diversas dimensões, que permitem ao emissor garantir queas informações estão claras e completas, e ao receptor garantir que as informações foramrecebidas completas e entendidas corretamente. As dimensões da comunicação são:

escrita e oral, ouvir e falar;

interna (dentro do projeto) e externas (o cliente, o fornecedor, os meios decomunicação, o público);



formal (relatórios e briefings) e informais (memorandos, conversas para finsespecíficos);

vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre os pares).

O processo de coleta, compartilhamento e distribuição das informações às partes

interessadas no projeto é fundamental para que as informações sejam trocadas duran-te todo o ciclo de vida do projeto e nos momentos mais oportunos.

Alguns métodos como reuniões sobre o projeto, distribuição de cópias impressasde documentos, banco de dados, ferramentas para conferências e comunicação eletrô-nica que encurtam as distâncias e agilizam os processos (como e-mails, fax, telefone,conferências e publicações na internet) e permitem que todas as partes interessadascompartilhem as mesmas informações e busquem os mesmos objetivos.

Tecnologia das comunicações

As metodologias e técnicas utilizadas na comunicação de um projeto são variadase dependem do objetivo de comunicar uma determinada informação.

Os avanços tecnológicos e a grande quantidade de informações existentes, atual-mente no mundo todo, são reflexos dos avanços das tecnologias da comunicação que,por sua vez, são responsáveis pela automação e incremento no processo de aceleraçãoe execução de projetos de todas as naturezas.

Ainda assim, alguns fatores da tecnologia das comunicações que podem afetartodo o projeto são importantes:

a urgência da necessidade de informações – o sucesso do projeto depende da

pronta disponibilidade de informações atualizadas frequentemente ou relatórios

por escrito emitidos regularmente seriam suficientes?

a disponibilidade de tecnologia – os sistemas já implantados são adequados ou

o projeto precisa de mudanças para poder dar suporte adequado?

a formação de pessoal esperado do projeto – os sistemas de comunicações pro-

postos são compatíveis com a experiência e especialização dos participantes do

projeto ou há necessidade de treinamento e aprendizado extensos?

a duração do projeto – é provável que a tecnologia disponível mude antes de o

projeto terminar?




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o ambiente do projeto – a equipe se reúne e opera com a presença física dos

membros ou em um ambiente virtual?

Os fatores apontados são alguns dos fatores tecnológicos de maior influência emqualquer projeto. A velocidade da informação e as tendências globais ratificam cadavez mais a necessidade de processos que permitam garantir a qualidade da troca de

informações visando o benefício mútuo a todas as partes interessadas.

A interação com fornecedores e

prestadores de serviçoTodo projeto inclui processos de compras, aquisição de produtos, serviços, equi-

pamentos ou resultados fora da equipe do projeto para realizar um determinadotrabalho.

Projetos têm por natureza o envolvimento de diversos interessados, por exemplo,um projeto de uma fábrica utiliza-se de serviços de engenharia, arquitetura, emprei-teiras, fornecedores de materiais e insumos de obra, fornecedores de equipamentos,enfim, uma série de interessados que são decisivos para o sucesso do negócio.

Se um fornecedor ou prestador de serviços não é adequado para trabalhar emdeterminado projeto, seja pela falta de expertise específica, por culturas e valores dife-rentes ou qualquer outro motivo, o impacto negativo deste fornecedor pode acarretaro fracasso do projeto.

Os processos de um projeto são interdependentes, ou seja, estão diretamenterelacionados uns aos outros, não é possível iniciar uma obra sem ter um projeto defini-tivo de arquitetura e design, assim como não se pode levantar uma parede sem que ocimento e tijolos tenham sido entregues e assim por diante.

Assim, é fundamental que o relacionamento e interação com fornecedores e pres-tadores de serviços em um projeto seja algo salutar e que agregue valor ao negócio.

Quando é iniciado um projeto, o gestor deve tentar identificar os fornecedoresmais apropriados, examinando listas e catálogos comerciais, telefonando para outrasempresas em busca de recomendações, participando de feiras e congressos, assistindoa comerciais, buscando publicações sobre os produtos e fornecedores na internet.

Os fornecedores que apresentam deficiências na capacidade de produção exigidaou não têm boa reputação devem ser rejeitados, enquanto aqueles que são aceitos e



se enquadram nas exigências do projeto, devem ser visitados pelo comprador, queavaliará as instalações, linha de produção, profissionais envolvidos etc.

A avaliação detalhada de cada fornecedor permite ao comprador elaborar umbanco de dados com os fornecedores qualificados, e estes serão priorizados duranteo projeto. O aumento da competitividade para se tornar um fornecedor qualificado,

principalmente em grandes empresas, vem fazendo com que muitos fornecedoresmudem suas filosofias de trabalho e busquem cada vez mais gestões profissionaliza-das, melhorando a imagem perante o comprador e aumentando a probabilidade deser selecionado.

De acordo com o Guia PMBOK (2004, p. 270), os processos de interação com for-necedores e prestadores de serviços em um projeto incluem:

planejar compras e aquisições – determinação do que comprar ou adquirir ede quando e como fazer isso;

planejar contratações – documentação dos requisitos de produtos, serviços eresultados e identificação de possíveis fornecedores;

solicitar resposta aos fornecedores – obtenção de informações, cotações,preços, ofertas ou propostas, conforme adequado;

selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha entre possíveis fornece-dores e negociação de um outro contrato por escrito com cada fornecedor;

administração de contratos – gerenciamento do contrato e da relação entre o

comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual oupassado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias efornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento demudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento darelação contratual com o comprador externo do projeto;

encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive a re-solução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável aoprojeto ou a uma fase do projeto.

A relação entre comprador e fornecedor é estabelecida por um contrato, é umdocumento legal que define as obrigações de cada uma das partes envolvidas. Umcontrato gera obrigações para o fornecedor, que terá que entregar um produto, servi-ço ou resultado específico, e para o comprador, que terá que recompensar de algumaforma (monetária ou não) o fornecedor.




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A complexidade de um contrato depende diretamente dasimplicidade ou complexidade do projeto.

Um contrato inclui ainda os termos e condições do acordo e deve ser adaptado àsnecessidades específicas do projeto. Os contratos podem também ser sintetizados em

simples acordos, subcontratos ou pedidos de compra.

Assinar um contrato, portanto, é um método de alocar a responsabilidade do pro-cesso e assumir riscos potenciais. É possível evitar ou mitigar alguns riscos identificá-veis do projeto quando o ciclo de vida de um contrato tem seus termos e condiçõescuidadosamente redigidos.

De acordo com o ciclo de aquisição do projeto, um fornecedor pode também serchamado de cliente, usuário, contratado, agência governamental, solicitador de servi-ços ou adquirente (Guia PMBOK, 2004, p. 271). O ciclo de vida do contrato é caracteri-

zado por três etapas:

Figura 2 – Ciclo de fornecedores.

Início

Fornecedor considerado umlicitante

Meio

Fornecedor uma fonteselecionada

Fim

Fornecedor contratado

O planejamento das compras,

aquisições e contrataçõesO processo de planejamento de compras, aquisições e contratações é o momento

em que são identificadas as necessidades do projeto, quais equipamentos e serviçossão necessários e o que pode melhorar e facilitar o desenvolvimento do projeto.

O planejamento das aquisições no projeto envolve as considerações de como,onde, quanto, o que e quando um equipamento será adquirido ou um serviçocontratado.

As atividades a serem elaboradas em um projeto são complementares e não éadequado desenvolver fases do projeto que dependem de outras atividades que aindanão ocorreram. Por exemplo, um desenho arquitetônico não pode ser elaborado antes



da definição do local do projeto. Em um projeto de engenharia, o local deve ser co-nhecido, analisado, a demanda dimensionada e somente então o projeto pode ser pla-nejado. Os custos e investimentos são pontos cruciais em um projeto, pois impactamdiretamente o fluxo de caixa e, consequentemente, as taxas de retorno desejadas parao investimento.

Os processos legais e fiscais também são direitos adquiridos em um projeto edevem estar planejados, tanto em relação aos custos como em relação aos prazos quedevem ser iniciados e encerrados ao longo do ciclo de vida do projeto.

O cronograma do projeto pode influenciar o processo de compra ou aquisição deum equipamento ou produto, uma vez que, muitas vezes, a decisão de fazer ou com-prar algo é tomada durante o planejamento de compras e aquisições. As contrataçõestambém são decididas neste momento, entretanto, na maioria das vezes as contrata-ções são inevitáveis, pois demandam serviços específicos e fundamentais no projeto.

Solicitação de respostas

O processo de cotação de clientes e solicitação de propostas possibilita ao com-prador escolher qual dos fornecedores tem o melhor conjunto, ou seja, qual dos forne-cedores atende mais requisitos de relevância no processo de decisão de contratação.

Algumas empresas, por exemplo, exigem dos fornecedores padrões de qualidadeISO, certificações específicas, comprovação de participação em outros projetos de rele-vância ou com o mesmo perfil, para se assegurarem das contratações mais adequadas.

O fornecedor é uma peça chave no projeto, pois torna tangível aquilo que foi planeja-do no projeto. Assim, os cuidados devem ser desde a seleção da melhor proposta.

Seleção de fornecedoresEm grandes projetos ou projetos específicos para uma determinada organiza-

ção, antes de escolher um fornecedor, o centro de compras especifica os atributos

que deseja encontrar e a importância de cada atributo, e então decide pelos maisconvenientes.

É importante que os fornecedores selecionados estejam alinhados com o projetono sentido de focarem e compreenderem o valor do projeto para o cliente, assim, aconfiabilidade da entrega, o preço e a reputação do projeto serão positivos.

De acordo com o Guia PMBOK (2004, p. 288), muitos fatores podem ser avaliadosno processo de decisão de seleção de fornecedores.




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Preço ou custo podem ser os principais determinantes para o item comercialpadrão, mas o menor preço proposto talvez não seja o menor custo se o for-necedor se mostrar incapaz de fornecer produtos, serviços ou resultados nomomento oportuno.

As propostas, muitas vezes são separadas em seções técnicas (abordagem)

e comerciais (preço), sendo que cada uma delas é avaliada separadamente.Às vezes, as seções de gerenciamento são exigidas como parte da proposta etambém precisam ser avaliadas.

Várias fontes poderiam ser exigidas para produtos, serviços e resultados críti-cos para mitigar riscos que podem ser associados a problemas, como crono-gramas de entrega e requisitos de qualidade. Os custos potencialmente maisaltos, associados a esses vários fornecedores, inclusive algumas perdas de pos-síveis descontos de quantidade e problemas de substituição e manutenção,são considerados.

Os critérios de avaliação e seleção de fornecedores são variados, podendo incluirexemplos de produtos, serviços ou resultados do fornecedor produzidos anteriormen-te como uma maneira de avaliar a qualidade dos produtos ou serviços prestados.

Existem diversas ferramentas de seleção de fornecedores que podem auxiliar oprocesso de decisão:

sistema de ponderação – método de quantificação de dados qualitativos, emque é atribuído um peso numérico a cada um dos critérios de avaliação, classi-

ficados os possíveis fornecedores e multiplicados o peso pela classificação;

Atributos Escala de notas

( K O T L E R , 2 0 0 6 , p . 2 2 4 )

Peso de importância Ruim (1) Regular (2) Bom (3) Excelente (4)

Preço 0,3 X

Reputação do fornecedor 0,2 X

Confiabilidade do produto 0,3 X

Confiabilidade do serviço 0,1 X

Flexibilidade do fornecedor 0,1 X

Pontuação total: 0,30.(4) + 0,20.(03) + 0,30.(4) + 0,10.(2) + 0,10.(3) = 3,5

Figura 3 – Ponderação de fornecedores.

estimativas independentes – para muitos itens de aquisição, a organizaçãocontratante pode preparar suas próprias estimativas, independentes doscustos para verificação dos preços propostos pelos possíveis fornecedores;



sistema de triagem – envolve o estabelecimento dos requisitos mínimos dedesempenho para um ou mais critérios de avaliação e pode empregar umsistema de ponderação e estimativas independentes. Fornecem uma classifi-cação ponderada do melhor para o pior dos fornecedores que apresentarampropostas;

negociação do contrato – esclarece a estrutura e os requisitos do contrato deforma que seja possível alcançar um acordo mútuo antes da assinatura docontrato. O contrato final pode ser uma oferta revisada pelo fornecedor ouuma contraoferta oferecida pelo comprador;

sistema de classificação de fornecedores – os sistemas de classificação de for-necedores são desenvolvidos por muitas organizações e utilizam informaçõescomo o desempenho passado, avaliação de qualidade, desempenho de entre-ga e atendimento do contrato pelo fornecedor;

opinião especializada;

técnicas de avaliação de propostas – muitas técnicas diferentes podem ser uti-lizadas para classificar e pontuar propostas, mas todas elas utilizarão algumaopinião especializada e alguma forma de critérios de avaliação.

Administração e

encerramento do contratoCada fornecedor tem um contrato assinado, que normalmente é uma versão ori-

ginada de um contrato preliminar negociado durante o processo de seleção do forne-cedor. O contrato pode estar em um formato de documento complexo ou em um sim-ples pedido de compra, portanto, independente da natureza do negócio, o contratogera obrigações para ambas as partes.

De maneira genérica, os contratos incluem os seguintes itens, (não se limitandoa eles): declaração de escopo de trabalho; cronograma; período de desempenho; fun-ções; responsabilidades; estabelecimento de preços e forma de pagamento; ajustes deinflação; critérios de aceitação; garantias; suporte a produtos; limitação de responsabi-lidade; remunerações; penalidades; seguros; entre outros.

A administração dos contratos firmados permite a ambas as partes garantir o de-sempenho do fornecedor para que este atenda a todos os requisitos contratuais e queo comprador atue de acordo com os termos do contrato.




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Dentre as aplicações da administração de contratos com fornecedores e presta-dores de serviços, destacam-se:

orientar e gerenciar a execução do projeto para contratar o trabalho da contra-tada no tempo adequado;

relatório de desempenho para monitorar custos e cronograma da contratada;

realizar o controle de qualidade para inspecionar e verificar a adequação doproduto da contratada;

controle integrado de mudanças;

monitorar e controlar riscos para que sejam mitigados.

Além disso, é através do contrato que a administração financeira do projeto podeefetuar os procedimentos de cobrança, garantindo as condições de pagamento defini-das e, consequentemente, compensando o fornecedor, o que impacta no seu progres-so no projeto.

O processo de encerramento de contratos vem de encontro com o encerramentodo projeto, uma vez que envolve a confirmação de que todas as entregas foram reali-zadas e aceitas.

A rescisão de um contrato é um caso específico que pode resultar em um acordomútuo entre as partes ou de descumprimento das obrigações de uma das partes.Depois de encerrados os contratos, devem ser arquivados e como conselho de boaspráticas, o trabalho deve ser documentado como lição aprendida, podendo servir debase para planejamentos, implementações, compras e aquisições futuras.

Os riscos e vantagens da terceirizaçãoDe acordo com Oliff (1991), o processo de terceirização é um tema bastante com-

plexo e a definição de quais atividades podem ou devem ser terceirizadas depende danatureza do negócio, ainda são muitas as dúvidas sobre as reais vantagens e desvanta-

gens da terceirização. Há aqueles que acreditam que somente as atividades periféricasdevem ser terceirizadas enquanto outros acreditam que grande parte das atividadesdeve ser repassada a um terceiro.

O fato é que a terceirização está aumentando muito no mundo todo, sendo res-ponsável por grande parte do faturamento de grandes organizações de diversos seg-mentos da economia.



A terceirização deve atender a uma necessidade existente e sua implantação deve

ser decorrente de uma avaliação racional e não em decorrência de modismo gerencial

ou simplesmente para atender ao desejo de alguém. As razões que normalmente jus-

tificam a terceirização são variadas:

indisponibilidade de capital – a terceirização reduz a necessidade imediata de

capital em caixa;

falta de conhecimento específico – quando não há conhecimento específico

dentro da organização para desenvolver uma determinada atividade de forma

adequada;

flexibilidade e agilidade – a terceirização permite maior dependência à or-

ganização e agilidade na necessidade de respostas rápidas às solicitações do

mercado;

evitar capacidade ociosa – uma decisão de investimentos para ampliação de

capacidade é decidida quando uma utilização mínima dos recursos patrimo-

niais está planejada, enquanto essa condição não for atingida, a terceirização

da produção é uma alternativa;

economia de escala – quando a organização deseja aumentar sua participa-

ção no mercado ou quando a capacidade de produção está elevada, a terceiri-

zação é uma opção de escoamento e descentralização da produção;

limitação de recursos – quando os recursos para investimentos em ativos fixos

como equipamentos e estrutura física, a terceirização torna-se uma alternativa

para viabilizar esses investimentos.

Para tomada de decisão sobre a terceirização, é necessário que as atividades

sejam classificadas de acordo com o grau de importância, assim, é possível identifi-

car os pontos mais críticos da organização, as principais competências e as atividades

secundárias.

De acordo com o Projeto Manufactoring 2000 – IMD (OLIFF, 1991), as atividadespodem ser classificadas em cinco categorias de competências:

competências distintivas – é a capacidade mais importante da organiza-

ção, a atividade principal, por exemplo, a comercialização de carros por uma

concessionária;




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competências essenciais – são as atividades necessárias para que a organi-

zação possa funcionar. Por exemplo, se há uma exigência sanitária ou fiscal

ou alguma autorização específica para o funcionamento de um empreendi-

mento, o processo para se conseguir o que é necessário é uma competência

essencial;

competências de extensão – referem-se às atividades relacionadas às ativida-des centrais que permitem que a empresa obtenha lucros, por exemplo, a pro-

paganda e divulgação de um empreendimento;

competências protetoras – relacionadas às atividades que, se não forem bem

gerenciadas, podem colocar em risco o sucesso da organização ou do projeto;

competências parasitárias – são atividades desenvolvidas dentro da empresa

que desperdiçam recursos. Muitas vezes, são heranças de conjunturas antigas

que permanecem na organização sem a devida reavaliação.

Competências

essenciais

Competências

de extensão

Competências

distintivas

Competências

parasitárias

Competências

protetoras

( O L I F F , 1 9 9 1 )

Figura 4 – Categorias de competências.

As competências podem mudar de classificação ao longo do ciclo de vida do ne-

gócio, conforme fornecedores vão sendo qualificados, algumas competências essen-

ciais passam a ser parasitárias e assim por diante.

Quando da análise de terceirização, as competências parasitárias inicialmente

devem ser terceirizadas, enquanto competências essenciais e protetoras podem serterceirizadas somente se for garantida uma situação de controle de risco.

Há também alguns outros modelos de análise de tomada de decisão de tercei-

rização de um serviço, como a matriz abaixo, que também utiliza a classificação das

competências, porém as relaciona-as de uma maneira lógica:



R i s c o

Baixa

Alto

EficáciaBaixa Alta

Tercerizar

InternalizarSair

Protetoras

Essenciais

de Extensão

D i s t i n t i v a

P a r a s i t á r i a

( O L I F F , 1 9 9 1 )

Figura 5 - Matriz de tomada de decisão.

Raras são as empresas que adotam alguma metodologia para tomada de deci-são sobre a terceirização de atividades. É muito normal a oposição interna de gruposde funcionários ou executivos contra posições favoráveis à terceirização de atividadesdevido à sua ligação pessoal com elas no presente ou no passado. O critério simplistade classificar atividades como centrais ou não centrais expõe as pessoas envolvidasprovocando reações, pois ninguém gosta de ser considerado “não central” dentro daempresa, sendo diminuído em importância dentro do processo produtivo.

As metodologias de análises para tomada de decisão sobre terceirização são ferra-

mentas fundamentais e demonstram que o processo de terceirização deve ser encara-do como iniciativa empresarial complexa. Deve seguir um modelo orientativo de açõespara evitar que avaliações superficiais conduzam a equívocos nocivos à empresa.

Texto complementar

A administração deve sair dos limites da empresa(DRUCKER, 1999, p. 34-53)

Fim do comando e controle

A administração, tanto na teoria quanto na prática, trata da entidade legal, doempreendimento individual, quer este seja uma empresa, um hospital, uma univer-sidade ou uma organização assistencialista. O conceito tradicional de administração




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se baseia no comando e controle, e comando e controle são definidos em termoslegais. O executivo-chefe de uma empresa, o bispo de uma diocese, o administradorde um hospital, todos exercem autoridade no comando e controle dentro dos limi-tes legais de sua instituição, mas não fora dela. O presidente da General Motors podedizer a centenas de milhares de pessoas o que fazer. Não pode dar ordens a ninguémfora da GM. Foi há quase 100 anos que pela primeira vez ficou claro que a definiçãolegal não basta para administrar um grande empreendimento. Para conseguir rendi-mento máximo a um custo mínimo, a administração precisava organizar o processoeconômico em toda a cadeia de produção. Precisava exercer autoridade além doslimites legais de sua própria organização. Costuma ser atribuída aos japoneses a in-venção do keiretsu, o conceito de administração pelo qual os fornecedores de umaempresa são ligados ao seu cliente principal no que diz respeito ao planejamento,desenvolvimento de produtos, controle de custos e assim por diante. Assim, emboraa diretoria da Toyota não possa exercer autoridade legal sobre um fornecedor depara-choques, as duas administrações trabalham em cooperação estreita para com-

binar a produção, o controle de custos e as pesquisas. Na verdade, porém, o keiretsu é uma criação muito mais antiga, e americana. Ela remonta a mais ou menos 1910,e ao homem que primeiro percebeu o potencial do automóvel de virar uma grandeindústria: William C. Durant (1861-1947). Foi Durant quem criou a General Motors,adquirindo montadoras menores e bem-sucedidas, como a Buick, e fundindo-as emuma única grande empresa automotiva. Alguns anos depois, Durant se deu contaque precisava incluir os principais fornecedores em sua corporação. Ele começoua comprar e fundir com a General Motors um fabricante de acessórios após outro.Terminou em 1920, por adquirir a Fisher Body, maior fabricante nacional de carro-

cerias de automóveis. Com essa aquisição, a General Motors passou a ser dona dosfabricantes de 70% dos componentes de seus automóveis – e se tornou de longea mais integrada das grandes empresas mundiais. Durante vinte e poucos anos, aGM desfrutou de uma vantagem de custos da ordem de 30% em relação a todas assuas concorrentes, incluindo a Ford e a Chrysler. Mas o keiretsu praticado por Durantcolocou os fornecedores dentro do contexto legal da GM, sua zona de comando econtrole. Durant havia planejado cuidadosamente para assegurar a competitividadedas fornecedoras de autopeças de propriedade da GM . Cada uma delas (com a únicaexceção da Fisher Body) tinha de vender 50% de sua produção para fora da GM, ou

seja, para montadoras concorrentes, como a Packard, a Studebaker e a Nash.Sem contar com um mercado garantido para a metade de sua produção, as

divisões da GM eram obrigadas a se manter atentas a seus custos e sua qualidade.Mas, depois da Segunda Guerra Mundial, muitas das montadoras concorrentes de-sapareceram - e, com elas, desapareceu o fator de incentivo à competitividade dasdivisões de autopeças pertencentes integralmente à General Motors. Além disso,com a sindicalização dos trabalhadores da indústria automotiva, em 1936-1937, osaltos custos trabalhistas das unidades montadoras foram impostos às divisões de



autopeças da GM, colocando-as em desvantagem de custos em comparação comas fornecedoras independentes e não-sindicalizadas. Desse modo, o keiretsu criadopor Durant passou de vantagem tremenda para tremendo abacaxi. O erro de Durantfoi trazer suas fornecedoras/sócias para dentro de sua órbita de comando e contro-le. A empresa seguinte a aplicar o keiretsu - e provavelmente a mais bem-sucedidanessa área até hoje – foi a inglesa Marks & Spencer que os japoneses copiaram nadécada de 1960, e foi esse que deu tão certo para eles. O keiretsu, quer seja japonês,britânico ou americano, é baseado no poder. A Sears, Roebuck, a Marks & Spencerou a Toyota possuem poder econômico enorme, avassalador. O keiretsu não é umaparceria entre iguais. Cada vez mais, porém, a cadeia econômica está juntando par-ceiros genuínos. Isso se aplica à parceria entre uma empresa farmacêutica e a fa-culdade de biologia de uma grande universidade de pesquisas. Aplica-se às joint

ventures por meio das quais a indústria americana ingressou no Japão, depois daSegunda Guerra Mundial. Hoje em dia, até mesmo uma empresa minúscula podese tornar parceira genuína de uma empresa maior, e não apenas ser dependente

desta. Tome-se o caso das parcerias existentes entre empresas químicas e farmacêu-ticas e companhias que trabalham com genética, biologia molecular ou eletrônicamédica. Essas companhias que atuam na área de novas tecnologias podem ser pe-quenas – muitas vezes, são pequenas mesmo. Pode lhes faltar capital, mas possuemtecnologia independente e não encontram dificuldade para se colocar em pé deigualdade com o parceiro maior. Elas são as parceiras principais quando o assunto étecnologia. Elas, e Prof. Maurício Kuehne Júnior, 23, não a empresa farmacêutica ouquímica muito maior, podem escolher com quem se aliar. A mesma coisa se aplicaem grande medida à informática e também à área financeira. Quando essas com-

panhias formam parcerias, a maior não necessariamente traz a menor para dentrode sua área de comando e controle. O que é preciso, portanto, é uma redefiniçãodo âmbito da administração. A administração precisa englobar o processo inteiro.Para empresas, isso significa o processo econômico inteiro. É na área da saúde nosEstados Unidos que avançamos mais na administração do processo inteiro. A Orga-nização do Atendimento à Saúde (HMO - Healt Maintenance Organization) constituiuma tentativa – uma primeira e por enquanto não muito bem-sucedida – de colocaro processo inteiro de atendimento à saúde sob uma administração em sistema deparcerias. Essa administração não é “dona” dos médicos. Não é “dona” dos hospitaisou clínicas. Mas, supervisiona todos eles, enquanto elementos que integram o for-necimento de atendimento à saúde em grande escala. A mesma coisa que a HMOestá fazendo na área de atendimento à saúde terá de ser feita em muitas outrasáreas (incluindo, imagino, a educação), sobretudo no campo das empresas. O quetanto o keiretsu quanto a HMO nos ensinaram é que a administração do futuro teráde ser operacional, e não apenas legal, em seu âmbito de ação.

Parte do artigo de Peter Drucker produzido para a Forbes e

publicado no Brasil pela revista Exame. F u n d a m e n t o s d e P r o j e t o s



p

ç

Atividades

Dentre as partes interessadas que podem exercer alguma influência, positiva1.ou negativa, nos objetivos finais e resultados, destacam-se três tipos genéricos

de interessados. Defina quem são estas partes e identifique cada um deles emseu projeto.

Imagine que você está fazendo um projeto de um restaurante e chegou o mo-2.mento de qualificar os fornecedores para definir quem será o escolhido. Façauma tabela utilizando o sistema de ponderação e pontue seus fornecedores.

De acordo com o Projeto Manufactoring 2000 – IMD (OLIFF, 1991), as atividades3.podem ser classificadas em cinco categorias de competências. Quais são estascompetências.





Gerenciamento de custos em projetos

Identificação e alocação dos custos em um projetoOs custos envolvidos em um projeto são uma das bases do tripé conhecido como

reação tripla, ao lado do escopo e do tempo, ou seja, todo projeto deve ter atençãoespecial a esses três fatores, pois qualquer alteração no tripé pode ocasionar o fracassoimediato do projeto.

Os custos do projeto representam a quantificação monetária do investimento,aquilo que está sendo despendido para a realização de algo, um produto, serviço ouresultado específico e, por isso, devem ser muito bem analisados e controlados paraque o projeto possa apresentar os resultados financeiros desejáveis.

Para tal, é necessário em primeiro lugar conhecer e identificar todos os custos envol-vidos no projeto, desde aqueles envolvidos na fase inicial, quando ainda não foi tomadaa decisão de ir adiante no projeto, até aqueles custos para encerramento e lançamento.

Se alguns custos são cortados no início do projeto, como os custos e investimen-tos em estudos de viabilidade e pesquisas de mercado, o reflexo pode ser direto noproduto a ser produzido. Em muitos casos, empresários experientes acabam por cairna armadilha de achar que o negócio em que planejam investir é algo fácil de ser admi-nistrado por conhecerem outros negócios. Assim, consideram que as análises iniciaisnão são necessárias, afinal eles têm o feeling de empresário.

A realidade, entretanto, é um pouco diferente, o planejamento é uma das fasesmais importantes no projeto e o gerenciamento de custos começa nesta fase.

Os processos de estimativa, orçamentação e controle de custos são fundamentaispara se terminar um projeto dentro do orçamento aprovado, ou seja, dentro do investi-mento previsto. Estes processos interagem entre si e com processos nas outras áreas deconhecimento e envolvem esforços onerosos dependendo da necessidade do projeto.



O gerenciamento de custos no projeto considera, além dos recursos necessáriospara se terminar as atividades do cronograma, o efeito das decisões sobre os custos deutilização, manutenção e suporte do produto ou serviço.

As estimativas de custos do projeto são ferramentas que aprimoram as tomadasde decisões, quando se conhece os custos envolvidos, torna-se possível controlar e

analisar a melhoria dos prazos e desempenho de entrega do projeto.Em alguns projetos de escopo reduzido, a estimativa de custos e a orçamentação

estão ligadas de forma bastante estreita e até podem ser consideradas um único pro-cesso, que pode ser realizado por uma única pessoa, em um curto espaço de tempo(Guia PMBOK, 2004, p. 158).

“A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projetoe esse é o motivo pelo qual a definição do escopo logo no início é essencial” (GuiaPMBOK, 2004, p. 158).

O custo, entretanto, depende das características do projeto, da competência dosenvolvidos no processo, do tipo de material a ser utilizado para execução do projeto,do nível de qualificação da mão-de-obra, do quanto se tem disponível para gastar eassim por diante.

Sempre que se define uma atividade no cronograma do processo, deve ser levadoem conta o custo desta atividade, a identificação dos custos vem através da lista de

atividades do projeto, que por sua vez está diretamente ligado ao escopo do projeto.Este processo de atividades sequenciadas é um dos passos fundamentais para

se obter uma composição de custos coerente com os objetivos do projeto. Procurarpreços melhores e evitar desperdícios, também são atividades que influenciam nacomposição dos custos.

Normalmente, a estimativa de custos inclui a identificação e a consideração dediversas alternativas. A exatidão de uma estimativa de custos de um projeto tende aaumentar à medida que o projeto se desenvolve e vão se obtendo mais informaçõessobre o projeto.

Os custos das atividades do cronograma envolvem, mas não se limitam a mão--de-obra, materiais, equipamentos, serviços, instalações, provisão de inflação, custo decontingência, entre outros.




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Demonstrativo de identificação

e alocação dos principais custos de um projeto

Terreno/propriedade

Valor do terreno/propriedade

Área

Valor do m² do terreno/propriedade

Construção

Valor da construção total

Valor por m² da construção

Construção civil

Área construída

Valor do m² construído

Projetos

Arquitetos

Arquiteto de interiores

Gerenciamento e fiscalização

Outros custos

Sistemas

AcabamentosDiversos (paisagismo e piscinas)

Licenças e alvarás

Seguros

Consultorias

FF&E* e Suprimentos operacionais

FF&E total

Suprimentos de operação

Veículos

Outros custos

Gastos de pré-abertura

Capital de giro

Investimento totalInvestimento total por m² construído

* FFeE – Furniture (mobília), Fixed (objetos) e Equipments (equipamentos)



A alocação dos principais custos e investimentos por categoria das principais ati-vidades do cronograma – aquisição do terreno; construção; FFeE; suprimentos opera-cionais e outros custos – em um projeto é uma das ferramentas para se identificar osprincipais custos do projeto.

Dentro de cada um dos custos apontados na figura anterior existem uma série

de atividades que também devem ser identificadas e alocadas como, por exemplo, oscustos de corretagem da aquisição da propriedade ou do terreno; os custos de mate-riais para a construção, os custos específicos de cada sistema, os custos de cada alvaráou licença, os custos de cada item de mobília ou equipamento e assim por diante. Essescustos envolvidos em cada uma dessas atividades se tornam mais precisos à medidaque o projeto vai se desenvolvendo, quando vão se identificando as necessidades reaisdo projeto e conforme o cronograma vai exigindo a liberação destes recursos.

A identificação dos principais custos e a alocação destes em relação às atividadesdo projeto se refere à fase do planejamento, enquanto os demais custos estão relacio-

nados às fases de execução.

Por se tratar de uma estimativa e por estar sujeito a alterações, os esforços devemestar concentrados inicialmente nas principais atividades do projeto, transmitindoassim, uma estimativa geral do que será gasto.

É importante na fase de identificação dos custos e aplicações de recursos, a di-ferenciação do que é gasto, despesa, custo, aplicação e perdas em um projeto, paraque seja evitado considerar uma despesa com um custo, o que aumentaria o custo doprojeto e impactaria na viabilidade do negócio.

Gastos - todos os dispêndios efetuados pelas organizações representam gastos conforme suas caracte-rísticas, podem dividir-se em: custo, despesas, aplicações, perdas, gastos operacionais e gastos não-opera-cionais.

( R E G I S , 2 0 0 8 , p . 3 1 )

Despesas - trata-se dos gastos que, direta ou indiretamente, contribuem para a geração de receitas.Incluem-se as despesas administrativas, comerciais, gerais e financeiras.

Custos - são os gastos efetuados com a produção dos bens e/ou a prestação de serviços. Incluem-se asmatérias-primas, mão-de-obra etc.

Aplicações - são todos os gastos efetuados visando expandir as instalações ou mesmo as atividades daempresa, exemplos: compra de máquinas, equipamentos e veículos.

Perdas - correspondem aos gastos anormais ou involuntários efetuados pela empresa e que constituemtodos os imprevistos ocorridos em certo período.

Neste capítulo serão tratados os custos e aplicações de um projeto somente, umavez que estes estão diretamente relacionados ao negócio (investimento/projeto - pro-duto) em si, e não à operação (produção/comercialização - atividade).




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Estimativa de custosO processo de estimativa de custos considera quais os produtos e serviços estão

disponíveis no mercado, de quem e sob que termos e condições estes produtos ouserviços estão disponíveis, referindo-se às condições do mercado.

Além disso, bancos de dados comerciais com informações sobre valores de custosde Recursos Humanos e habilidades, fornecem custos padrão para materiais e equipa-mentos que, junto com as listas de preços publicadas pelos fornecedores, permitemcomparar os custos do projeto.

Assim, as políticas e modelos de estimativas de custos, as séries históricas de in-formações e arquivos do projeto, as lições aprendidas com experiências passadas eo conhecimento técnico da equipe envolvida no projeto, são algumas das principaisferramentas para se estimar, monitorar e distribuir os custos no projeto.

Há também algumas ferramentas e técnicas específicas para se gerenciar oscustos de um projeto, permitindo maior proximidade entre as estimativas de custo eos reais custos do projeto.

Estimativa análoga

A estimativa de custo análoga é uma técnica que utiliza o custo real de projetosanteriores semelhantes como base para se estimar os custos do projeto atual, comoum benchmark , ou comparativo entre projetos parecidos.

Esta ferramenta é frequentemente utilizada para se estimar custos quando existeuma quantidade limitada de informações detalhadas do projeto e com isso a confia-bilidade da estimativa pode ser comprometida se utilizadas outras técnicas. Nas fasesiniciais do projeto essas análises são muito utilizadas e permitem uma visão e percep-ção geral do que será o projeto.

Por ser menos precisa, essa técnica é também menos onerosa, entretanto, os re-sultados somente são confiáveis quando os projetos são realmente semelhantes. Oprojeto de um empreendimento como uma pizzaria, por exemplo, exige que as bases

utilizadas também sejam de uma pizzaria e não de um restaurante que serve pizza,pois no caso do restaurante, outros fatores impactariam nos custos do projeto e nãonos custos de uma simples pizzaria.

Determinar os valores de custo de recursos

A determinação dos valores de custo de recursos tem por objetivo principal de-finir os custos estimados das atividades do cronograma do projeto, e muitos são os



métodos para tal análise, desde o conhecimento do custo unitário de um funcionárioao custo por hora deste funcionário.

As listas de preços de fornecedores e os bancos de dados comerciais são algunsexemplos de fontes de valores de custos, portanto, se os valores reais não são conheci-dos, será necessário estimar os próprios valores.

Estimativa bottom-up

Essa técnica se refere à estimativa dos custos de atividades do cronograma in-dividuais, com o nível mais baixo de detalhes, esses custos detalhados são sumariza-dos, restando apenas os níveis mais altos para fins de distribuição de informações eacompanhamento.

A exatidão da estimativa de custos bottom-up, normalmente é motivada pelo ta-manho e pela complexidade da atividade do cronograma, em geral, as atividades commenor esforço associado aumentam a exatidão das estimativas de custo das ativida-des do cronograma.

Estimativa paramétrica

A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza relações estatísticas entredados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção,horas de mão-de-obra necessárias etc.) para calcular uma estimativa para uma deter-

minada atividade do cronograma.

Dependendo da qualidade e série histórica dos dados utilizados, essa técnicapode apresentar alto grau de confiabilidade e exatidão.

Há, entretanto, diversas outras ferramentas e técnicas para se estimar o custo deum projeto, e a utilização de cada ferramenta é dependente da complexidade e carac-terísticas do projeto. Um projeto relativamente simples não necessita de técnicas tãosofisticadas de estimativa de custos, pois a simplicidade do projeto permite maior pre-cisão nas estimativas. Já um projeto complexo, exige uma série de análises dos custos,

pois uma alteração mínima nas estimativas pode ocasionar sérios danos ao projeto.

Além dos custos principais, estimados no projeto e comentados ao longo destecapítulo, há também outros custos que devem ser considerados, como os custos decontingência ou reservas, que são estimativas de custo que consideram eventos ante-cipados, mas não garantidos, conhecidos ou não, ou seja, podem ou não ocorrer.




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OrçamentaçãoO processo de orçamentação em um projeto é uma das principais atividades

para o controle efetivo dos custos e investimentos necessários. É através do orçamen-to prévio que um gestor consegue acompanhar se os custos envolvidos no projeto

estão dentro das expectativas e, se necessário, quando e onde devem ocorrer açõescorretivas.

As estimativas de custos, no entanto, são realizadas antes das solicitações de or-çamento detalhado e da autorização do trabalho. A quantidade e o tipo de detalhesadicionais que dão suporte à estimativa de custos da atividade do cronograma variamde acordo com a área de aplicação dos recursos.

Independentemente do nível de detalhes, a documentação de apoio deve forneceruma imagem clara, profissional e completa do que originou a estimativa de custos como,

por exemplo, a descrição do escopo do trabalho do projeto da atividade do cronograma;a documentação da base para a estimativa, ou seja, como ela foi desenvolvida; docu-mentação de qualquer premissa feita, ou qualquer restrição e indicação do intervalo deestimativas possíveis, a variação máxima para mais ou para menos sobre um valor espe-cificado (exemplo, um equipamento pode variar de R$10.000,00 a R$12.000,00).

De acordo com o PMBOK (2004, p. 169), a técnica de estimativa paramétrica en-volve o uso de características do projeto (parâmetros) em um modelo matemático paraprever os custos totais do projeto. Os modelos podem ser simples como, por exemplo,a construção de um empreendimento custará determinada quantia por metro quadra-

do de área útil, ou mais complexo, como o caso de um equipamento ou um software que exige diversos fatores de comparação.

Para que as estimativas apresentem maior probabilidade de exatidão e confiabili-dade, as informações históricas utilizadas devem ser precisas, os parâmetros devem serquantificáveis e o modelo deve ser escalável, no sentido de funcionar tanto para umprojeto de grande porte quanto para um de pequeno porte.

Projeção e elaboração do fluxo de caixaO projeto para o desenvolvimento de um empreendimento pode ser dividido ba-

sicamente em duas fases:

a inicial ou do investimento, em que são realizadas as estimativas de custos einvestimentos necessários para construção de um empreendimento;



a fase de operação do negócio, em que o empreendimento entra em operaçãoe passa a gerar receitas que, por sua vez, incidem em despesas e outros custosde operação, que proporcionam o retorno desejado para o negócio, ou seja,possibilitam atingir determinado objetivo.

Assim, pode-se dizer que todo negócio é composto basicamente de duas premis-

sas: o investimento e a capacidade de geração de fluxo de caixa do negócio. A inte-gração das duas premissas é essencial para o sucesso do negócio, o que significa dizerque não é possível investir mais do que a capacidade de geração de fluxo de caixa ouresultado do negócio em questão. Muitos são os erros durante o desenvolvimento deum projeto, justamente porque não são balizados os aspectos mais relevantes quantoao investimento. São feitos investimentos desnecessários ou a orçamentação daquelesinvestimentos e custos do projeto estavam distantes da realidade e acabam por invia-bilizar a operação do negócio, ou seja, por mais que o empreendimento tenha um bomdesempenho, os resultados não são suficientes para pagar os investimentos realizados.

Na primeira fase do investimento existem cinco atributos de extrema importância:

características construtivas;

ambientação;

localização;

preço;

serviços e colaboradores.

A concepção de um projeto deve passar obrigatoriamente por todos estesatributos e ofertar ao mercado um produto específico e com potenciais de geraçãode receitas de acordo com o produto e o mercado em que se insere.

Na fase de operação do negócio, ou seja, depois que o projeto já foi executadoe o empreendimento entra em funcionamento, alguns outros aspectos passam a serrelevantes e devem ser considerados:




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mercado (oferta X demanda);

capacidade de geração de caixa (receitas X gastos);

riscos.

A análise do mercado é um dos pontos mais importantes para elaboração do

fluxo de caixa de um projeto. Somente após mensurar a capacidade de um determina-do mercado, se torna possível estimar a penetração de um novo produto frente a umadeterminada demanda.

A oferta é de maneira bastante genérica, a indicação de que tipos de produtosestão disponibilizados no mercado, quantos empreendimentos com o mesmo perfil eque atendam o mesmo público-alvo existem e são concorrentes, seja pela localizaçãogeográfica, seja pelas características construtivas ou pelo preço.

A demanda é a capacidade do mercado, ou seja, a quantidade de clientes poten-

ciais que utilizam determinada oferta, que poderiam migrar para um novo negócio eque apresentam características inovadoras e diferenciais quanto a características deproduto, tematização, preço, serviços etc.

A capacidade de geração de caixa de um projeto, é a capacidade de pagamentose recebimentos esperados em um determinado período de tempo por uma empresa.A relação entre as receitas e gastos de uma empresa durante determinado período detempo é o que chamamos fluxo de caixa do projeto, uma ferramenta capaz de auxiliaro gestor a tomar decisões sobre o projeto.

A estimativa de receitas de um projeto, por exemplo, se dá através da relaçãoentre preço e quantidade de produtos vendidos.

Um exemplo de planejamento de elaboração de fluxo de caixa deve seguir um passo a passo pri-mordial que disponibilize todas as informações referidas à empresa de forma clara e exemplifica-das. O fluxo de caixa deve incluir tanto a estimativa de entrada de recurso quanto de saída desse.Também devem ser inseridos todos os dados concretos e invariáveis da empresa, tais como aluguelde espaço, pagamento de pessoal, materiais de escritório e operação e as contas básicas de umespaço, como luz, telefone, gás etc. (O FLUXO DE CAIXA, 2008)



Exemplo de fluxo de caixa projetado para restaurante (5 anos)

Fluxo de caixa – Restaurante XPTO

Índices econômicos

Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05

100% 110% 115% 120% 125%Ocupação

Lugares Dias/Ano

Cover médio


35% 45% 55% 55% 60%

Almoço 100

360

R$35,00 R$441.000 R$623.700 R$796.950 R$831.600 R$945.000

Jantar 100 R$55,00 R$693.000 R$980.100 R$1.252.350 R$1.306.800 R$1.485.000

Eventos 60 R$20,00 R$151.200 R$213.840 R$273.240 R$285.120 R$324.000

% Alimentos 70% R$899.640 R$1.272.348 R$1.625.778 R$1.696.464 R$1.927.800

% Bebidas 30% R$385.560 R$545.292 R$696.762 R$727.056 R$826.200

Receita total bruta R$1.285.200 R$1.817.640 R$2.322.540 R$2.423.520 R$2.754.000

Impostos diretos (9%) R$115.668 R$163.588 R$209.029 R$218.117 R$247.860

Receita total líquida R$1.169.532 R$1.654.052 R$2.113.511 R$2.205.403 R$2.506.140

Custo alimentos (28%) R$251.899 R$356.257 R$455.218 R$475.010 R$539.784

Custo bebidas (20%) R$77.112 R$109.058 R$139.352 R$145.411 R$165.240

Folha de pagamento (18%) R$210.516 R$297.729 R$380.432 R$396.973 R$451.105

Gastos departamentais (7%) R$81.867 R$115.784 R$147.946 R$154.378 R$175.430

Lucro departamental R$548.138 R$775.223 R$990.563 R$1.033.631 R$1.174.581

Gastos não distribuíveis (22%) R$257.297 R$363.892 R$464.973 R$485.189 R$551.351

Lucro operacional bruto R$290.841 R$411.332 R$525.591 R$548.443 R$623.230

Gastos de capital (2%) R$23.391 R$33.081 R$42.270 R$44.108 R$50.123

Resultado antes de impostos, depre-

ciação e amortização (EBTIDA)

R$267.450 R$378.251 R$483.321 R$504.335 R$573.107

Depreciação R$106.980 R$151.300 R$193.328 R$201.734 R$229.243

Resultado antes do IR e CSLL (LAIR) R$160.470 R$226.951 R$289.992 R$302.601 R$343.864

Imposto de Renda e CSLL (34%) R$54.560 R$77.163 R$98.597 R$102.884 R$116.914

Resultado após IR R$105.910

Fluxo de caixa do restaurante R$212.890 R$151.300 R$193.328 R$201.734 R$229.243 F u n d a m e n t o s d e P r o j e t o s



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O fluxo de caixa estimado em um empreendimento representa o retorno nominaldo capital investido e será utilizado na análise do investimento, em que são desconta-dos ano a ano o fluxo de caixa do capital investido e têm-se o prazo e taxa de retornodo investimento.

Quando o fluxo de caixa é capaz de gerar um retorno satisfatório para o investi-

dor, então o projeto deve ser tocado adiante, lembrando sempre que as projeções defluxo de caixa e investimentos são apenas referenciais e não necessariamente que osresultados de operação serão exatamente iguais aos resultados projetados, por issoa importância da elaboração de um orçamento com projeções baseadas em técnicasadequadas, possibilitando maior exatidão e confiabilidade das informações.

Controle de custos e análise de desempenho

O controle de custos de um projeto inclui uma série de atividades, das quais sedestacam:

controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos;

monitorar as mudanças reais no momento em que elas ocorrem;

garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassem o financiamen-to autorizado periodicamente e no total para o projeto;

agir para manter os estouros nos custos estimados dentro de limites aceitáveis

para o projeto.

O controle de custos de um projeto é fundamental para garantir que mudançasinadequadas possam causar problemas que afetem a qualidade do projeto ou produ-zam um nível de risco inaceitável.

Inevitavelmente ocorrerão alterações nas previsões orçamentárias de qualquerprojeto e é muito importante ao gestor do projeto saber como avaliar o desempenhoe a extensão dessas variações.

Algumas técnicas de avaliação de desempenho do projeto são ferramentas úteispara identificar variações e extrapolações de custos no projeto. De acordo com o GuiaPMBOK (PMI, 2004, p. 176), dentre as técnicas mais usuais de avaliação de desempenhodos custos do projeto, destacam-se:

análise da variação – a análise da variação envolve a comparação do desempenho real do projetocom o desempenho planejado ou esperado. As variações de custos e prazos são analisadas commais frequência, mas as variações em relação ao plano nas áreas de escopo do projeto, recursos,qualidade e riscos, são muitas vezes de igual ou maior importância;



análise de tendências – a análise de tendências envolve o exame do desempenho do projeto aolongo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando;

técnica do valor agregado – a técnica do valor agregado compara o desempenho planejado aodesempenho real.

Quanto mais próximo do orçado for o desempenho de um projeto, maiores serão

as chances de se alcançar os objetivos determinados. Se um projeto apresenta apenaspequenas correções nos custos e investimentos reais executados em relação ao orça-mento, é sinal que o projeto está bem fundamentado e as premissas utilizadas paraelaboração e planejamento do projeto estão adequadas à realidade.

No caso de discrepâncias consideráveis dos valores reais e orçados, é sinal de queo projeto não está enquadrado à realidade e alcançar os objetivos será mais difícil,além de investimentos desnecessários serem feitos, podendo inclusive inviabilizartodo o projeto.

Texto complementar

A redução de custos com telefonia – “Case Ambev”

(TOZO, 2008)

A AmBev é a maior empresa de bebidas da América Latina e a sétima do mundo.Possui cerca de 500 distribuidores independentes, 13 mil vendedores, uma frota de16 mil caminhões e mais de 1 milhão de pontos-de-venda. A AmBev desenvolve, in-corpora e implementa tecnologia para que seu produtos, processos e serviços sejamexecutados com qualidade.

Na cidade de Nova Iguaçu, no Rio de Janeiro, encontra-se uma das maiores emelhores distribuidoras de bebidas da AmBev: a Nova Iguaçu Distribuidora de Be-bidas. Com área de atuação na Baixada Fluminense, região que compreende os mu-nicípios de Nova Iguaçu, Belford Rocho, Mesquita e Queimados, a empresa possui80% de market share nessa região, com presença em seis mil pontos de venda, 330funcionários e 50 caminhões. A Nova Iguaçu ocupa uma posição de destaque entreos distribuidores da AmBev, sendo premiada por dois anos consecutivos no Progra-ma de Excelência da AmBev com os prêmios de Leão de Prata em 2002 e Leão deBronze em 2003.




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Até meados dessa década, toda a comunicação interna e externa da distribui-dora estava concentrada numa pequena central PABX de 30 ramais e 16 troncos ana-lógicos. Esta quantidade limitada de ramais acabava gerando constantes problemasde comunicação, uma vez que um único ramal era utilizado por dois ou mais usuá-rios. A central também não tinha a capacidade de tarifar as chamadas geradas pelos

usuários, acarretando em perda de controle e elevação de custos. Por ser analógica,a central antiga não contava com a facilidade de DDR - Discagem Direta a Ramal,provocando gargalos na telefonista, que absorvia todas as chamadas entrantes daempresa.

Assim, a distribuidora Nova Iguaçu passou a necessitar de uma ampliação tec-nológica em sua estrutura de telecomunicações focando principalmente em: umsistema digital, a adoção da facilidade de DDR, ampliação da capacidade de ramaise adquirir novas alternativas que permitissem reduzir e controlar melhor os custos.

A solução dígitro

Na busca de um novo fornecedor, a distribuidora Nova Iguaçu encontrou nadígitro a relação custo X benefício do mercado e com um aspecto diferencial: total-mente de acordo com o elevado padrão de exigência tecnológica da AmBev. Por suavez, a dígitro elaborou um projeto customizado que levou em consideração os pa-drões exigidos pela empresa e as necessidades pretendidas. Assim, o projeto com-preendeu as seguintes características:

uma central PABX digital com capacidade para 128 ramais analógicos;

capacidade de disponibilizar a facilidade de DDR;

software de telefonista para gerenciamento e controle das chamadas, tudo

através de interface gráfica no computador da telefonista;

virtualFone - aplicativo CTI (Computer & Telephony Integration) que transfe-

re para o computador todas as facilidades de um aparelho digital, inclusive

a facilidade de identificação do número chamado; STAB - Software de Tarifação e Análise de Bilhetagem, eficiente ferramenta

gerencial que permite a monitoração de custos de telefonia com a possibi-

lidade de realizar bilhetagem e tarifação das chamadas, além de gerar rela-

tórios estatísticos;



correio de voz - as mensagens deixadas para um usuário são identificadas

e recuperadas a qualquer momento e lugar, oferecendo maior agilidade e

flexibilidade nas comunicações empresariais;

correio de fax - dentro do conceito de integração de voz e dados, a dígitro

criou o serviço de envio e recebimento de mensagens em qualquer compu-tador, sem a necessidade de um aparelho específico para fax;

rota econômica - desenvolvido dentro do conceito de LCR (Least Cost Rou-

ting) este aplicativo permite selecionar automaticamente qual a operadora

possui a tarifa mais econômica no exato momento da geração da chamada

interurbana (DDD).

Benefícios

Após a implantação da solução dígitro, a Nova Iguaçu Distribuidora de Bebidaspassou a usufruir de benefícios de ordem financeira, com o controle total dos gastose a estabilidade nas despesas de telefonia - resultado obtido principalmente com autilização do Rota Econômica e do STAB. Tal redução de custos veio de encontro comas metas estabelecidas no “Centro de Custo OBZ AmBev” – orçamento base zero –indicador utilizado por todas as distribuidoras AmBev. Outros benefícios que vemsendo percebidos são de ordem tecnológica, com a integração perfeita da soluçãodígitro, de maneira estável e segura, com o perfil tecnológico da empresa e seguin-

do o padrão de qualidade exigido pela AmBev.

Atividades

É importante na fase de identificação dos custos e aplicações de recursos, a di-1.ferenciação do que é gasto, despesa, custo, aplicação e perdas em um projeto.Defina cada uma das termologias.




p j

Imagine que você está montando um restaurante e chegou o momento de2.montar o fluxo de caixa do negócio. Defina o tipo de empreendimento quevocê está montando, a capacidade e o cover médio estimado e monte o fluxode caixa do negócio para os próximos cinco anos.

Defina com suas palavras cada uma das principais técnicas de avaliação de de-3.sempenho de um projeto: análise de variação, análise de tendências e técnicado valor agregado.





Gabarito

Planejamento estratégico em projetos

Exemplo: atentados terroristas de 11 de setembro.1.

Objetivos: atacar a maior potência do mundo, os EUA, como forma de retalia-ção às ações de guerra em territórios do Oriente Médio.

Justificativas para o projeto: os EUA são a maior potencia capitalista do planetae no mundo capitalista, os ricos estão cada vez mais ricos e os pobres cadavez mais pobres; atacar um monumento ou ponto turístico característico dopaís irá ferir a alma dos norte-americanos; os EUA alimentam a indústria bélicano Oriente Médio, o que estimula guerras entre povos; os terroristas agirãosempre em nome da Terra Santa, custe o que custar.

Motivos do sucesso: as Torres Gêmeas desabaram quando não era o esperadoe a repercussão dos fatos foi muito maior.

Seguir exemplo de aula.2.

Probabilidade de sucesso

Alta Baixa

A t r a t i v

i d a d e

Alta 1 2

Baixa 3 4

( K O T L E R ; K E L L E R , 2 0 0 6 , p . 5 2 )



Em um exemplo hipotético de um restaurante, a utilização da matriz de opor-tunidades auxilia na definição das principais atividades a serem desenvolvidas,de acordo com a probabilidade de seus acontecimentos, conforme exemploabaixo:

restaurante desenvolve um cardápio diferenciado e melhor elaborado;

restaurante desenvolve um cardápio para cada tipo de cliente: cardápio demassas, cardápio de carnes, cardápio de comida japonesa etc.;

restaurante realiza pesquisa para identificar público-alvo;

restaurante desenvolve cardápio específico para um público com poucarepresentatividade, por exemplo, um restaurante de massas desenvolveum cardápio de comida japonesa, porém este público tem baixa represen-tatividade no fluxo do restaurante.

As melhores oportunidades para o restaurante estão no quadrante 1, são essas

que devem ser perseguidas, enquanto as oportunidades do quadrante 4 sãomuito pequenas para serem levadas em consideração. As do quadrante 2 e3 devem ser monitoradas, caso a atratividade ou a probabilidade de sucessomelhorem.

Alguns acontecimentos no ambiente externo, entretanto, representam amea-ças e são fundamentais para a tomada de decisões, e também devem ser con-siderados. Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendênciaou um evento desfavorável que acarretaria, na ausência de uma ação defensi-va, a deterioração dos objetivos do projeto.

As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabili-dade de ocorrência.

Probabilidade de ocorrência

Alta Baixa

G r a v i d a d e

Alta 1 2

Baixa 3 4

( K O T L E R ; K E L L E R , 2 0 0 6 , p . 5 2 )

Ainda utilizando o mesmo exemplo hipotético de um restaurante, a matriz deameaças de Kotler permite concentrar esforços para minimizar os riscos maiseminentes ao negócio: F




desenvolvimento por um restaurante concorrente, de um cardápio dife-renciado e melhor elaborado;

crises econômicas fortes e prolongadas ou acontecimentos de relevância(11 de setembro, por exemplo);

altos custos; nova Lei Seca (Lei 11.705/2008), que proíbe motoristas que ingeriram álcoolde dirigir.

As ameaças localizadas no quadrante 1 são importantes porque podem pre- judicar seriamente o projeto e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidarcom elas, é necessário preparar planos de contingência que detalhem as mu-danças possíveis antes das ameaças ou durante elas.

As ameaças nos quadrante 2 e 3 não exigem planos de contingência, mas re-

querem monitoramento cuidadoso, para o caso de se tornarem mais graves ecomeçarem a influenciar o projeto.

Seguir exemplo de aula.3.

O setor aéreo brasileiro proporciona um bom exemplo desses três tipos deestratégia: A TAM linhas aéreas detém a posição de primeira companhia aéreano ranking nacional consolidada a mais de 10 anos na liderança do mercado, eadota uma estratégia atualmente de melhoria dos serviços prestados. A GOL,

empresa que atualmente controla também o grupo VARIG, utiliza duas estra-tégias diferenciadas, em uma das companhias oferece tarifas budget , ou seja,tarifas baratas, o que demonstra uma estratégia de custos baixos, enquantoem outro momento utiliza ofertas com promoções de última hora e promo-ções exclusivas para clientes fidelidade.

A GOL, por ter controle acionário e de operações sobre duas das três principaisempresas do mercado, adotou uma estratégia de liderança total em custos,significa dizer que a empresa se esforça para conseguir os menores custos deprodução e de distribuição, de modo a oferecer preços mais baixos que osconcorrentes e ganhar participação de mercado.

A VARIG é a empresa aérea mais antiga em atuação no país que recente-mente passou por problemas sérios que demonstraram como os aspectosdo ambiente interno comprometeram a operação da companhia e a levaramà falência. Tenta se reafirmar no mercado e utiliza-se da credibilidade dei-xada pelos bons serviços prestados até nos piores momentos de crise, parase diferenciar das demais empresas concorrentes se empenha em conseguir



um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente,valorizada pelo mercado.

A TAM identifica uma oportunidade em um segmento potencial e se concentrapara começar a conhecê-lo intimamente, buscando se diferenciar neste seg-mento específico, através da liderança de custos deste segmento e até mesmo

a diferenciação deste segmento.

Definição e planejamento de escopo

Escolher um projeto qualquer, como por exemplo o que foi citado em aula:1.abertura de uma franquia de restaurantes. Após ter-se definido o projeto, deli-mitar as ações de cada fase. No caso do exemplo, as principais ações serão:

Planejamento Assessoria para escolha do ponto.Assessoria para as negociações de compra ou locação do imóvel.

Fornecimento dos projetos para construção, decoração e montagem da loja.

Execução Apoio durante a execução das obras.

Assessoria para a compra dos equipamentos, móveis e utensílios para a loja.

Marketing promocional para a inauguração da loja.

Monitoramento Treinamento dos franqueados e seus funcionários.

Equipe de inauguração de lojas.

Produtos fornecidos pela cozinha central.

Controle Equipe de visitas periódicas para supervisão e apoio operacional ao franqueado.

Propaganda cooperada.

O processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Kotler2.e Keller (2005, p. 643) comentam que, de acordo com alguns especialistas emmarketing, as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem comnovos produtos são encontrados quando se descobre o melhor conjunto denecessidades não satisfeitas do cliente. Tenha uma ideia e tente traçar os planosfuturos para essa ideia. Dica: utilize o organograma de processo de decisão dodesenvolvimento de novos produtos.

Resposta: a viabilidade de qualquer ideia pode ser estudada, utilizando-se ofluxograma dos processos e fases cruciais na formulação do escopo de umprojeto. Para realizar essa atividade, deve-se estabelecer uma ideia ou planode ação e responder as perguntas propostas no fluxograma.

Vale a pena considerar a ideia?

A ideia é compatível com os objetivos? F u n d a m e n t o s d e P r o j e t o s



Podemos encontrar um bom conceito para o produto de modo que os con-sumidores digam que vão experimentá-lo?

Este negócio atenderá as expectativas de retorno?

Temos um produto consistente?

As vendas atendem às expectativas?

Se as respostas à essas perguntas forem positivas, pode-se passar para o está-gio de traçar planos futuros.

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Não

Não

Não

Não

Não

Não

Sim

Sim

Sim

Geração de ideiasValeu a pena considerar a ideia?

Desenvolvimento da estratégia de marketingPodemos encontrar uma estratégia de marketing razoável e barata?

Análise do negócioEste negócio atenderá nossas expectativas de retorno?

Desenvolvimento do produtoTemos um produto técnica e comercialmente consistente?

ComercializaçãoAs vendas do produto estão atendendo às expectativas?

Seria útil modificar o produto ou o progra-ma de marketing?

Traçar planos futuros

Desenvolvimento e teste do conceitoPodemos encontrar um bom conceito para o produto de modo que os consumido-res digam que vão experimentá-lo?

Seleção de ideias

A ideia do produto é compatível com os objetivos, as estratégias e recursos doinvestidor ou empresa?

Teste de mercadoAs vendas atendem às expectativas?

Deveríamos retomar a ideia para o desen-volvimento do produto?

A

B

A

ND

O

N

A

R

Não

Não

( K O T L E

R ; K E L L E R , 2 0 0 5 , p . 6 4 3 )

Não

Não



Atender os itens da tabela abaixo:3.

Termo de abertura – a Missão Itália

Necessidades de negócio Oportunidade de promover a Deux NAN Dux dentre importantes celebri-dades, com o intuito de fomentar projeto social da empresa.

Justificativa para o projeto A Deux NAN Dux é uma empresa sem fins lucrativos, criada para atuar de

forma ativa em projetos de reabilitação a jovens dependentes químicos. Arealização de festivais gastronômicos com ilustres convidados geram be-nefícios institucionais revertidos em prol do Projeto Jovem Talento DeuxNAN Dux.

Objetivo Arrecadar fundos financeiros para o Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.

Premissas A empresa tem experiência na realização de festivais gastronômicos comoeste.

Os ingredientes utilizados são patrocinados por grandes fornecedores.

O local do evento será locado por R$10.000,00.

Cachê da banda no valor de R$90.000,00 a ser doado ao projeto.

Os equipamentos para a realização do evento serão locados e tem custosestimados em R$100.000,00.O dinheiro arrecadado com doações das celebridades é totalmente desti-nado ao Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.

Os custos do evento são arcados pela empresa.

Restrições As receitas são obrigatoriamente desenvolvidas pelos Chef’s Deux NANDux e devem ser seguidas.

O espaço alugado para o evento deve ser entregue arrumado no final dafesta, caso contrário haverão cobranças extras.

Os fornecedores de equipamentos não se responsabilizam por nenhumdano a qualquer material locado.

Exclusões O equipamento – Fogão será fornecido por um patrocinador.

Escopo do produto Festival de massas servido para 100 celebridades.

Arrecadar fundos para aplicação no Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.

Escopo do projeto Planejamento.

Aquisição de equipamentos.

Montagem e decoração do espaço.

Preparação e serviço do festival de massas.

Finalização do festival.

Arrumação do espaço.

Devolução de equipamentos.

Destino aos recursos aplicados.Prazo estimado Um mês de planejamento e preparação e 12 horas no dia do festival.

Custo estimado R$200.000,00.




O controle do tempo em projetos

Para a definição das atividades do projeto, devem ser, primeiramente, definida1.a atividade. Em seguida, separar as etapas que serão necessárias para a reali-zação desse projeto. No projeto dado como exemplo da aula, o jantar “Missão

Italiana”, o projeto foi dividido em 3 etapas, e em cada etapa, subdividiu-se asprincipais atividades de cada uma.

Atividades

1 Ex.: Missão Itália

2 Kick-off

3 + Planejamento

4 + Aquisição e logística

5 - Jantar

6 Noite italiana

7 – Preparação

8 Arrumar o layout e distribuição de mesas na sala

9 Preparar a mesa para trabalho

10 Preparar os ingredientes

11 Levar para área de cozimento

12 Preparar a mesa para o jantar

13 Escolher e tocar música ambiente

14 Ambiente preparado

15 – Cozinha

16 Iniciar cocção

17 Preparar molho branco

18 Preparar molho bolonhesa

19 Preparar molho ao sugo

20 Descongelar massas recheadas

21 Separar porções de massas recheadas

22 Iniciar cozimento das massas

23 Montagem dos pratos

24 Decoração dos pratos



Atividades

25 Aprovação do Chef

26 – Serviço

27 Servir os célebres convidados

28 Chef faz avaliação com clientes29 Os fundos arrecadados são contabilizados

30 Limpeza do local

31 Armazenagem do material Deux NAN Dux

32 Encerramento do evento

33 Sign-off

Devem ser definidos os recursos de acordo com as necessidades do projeto,2.como foi feito no exemplo da aula, o jantar “Missão Itália”, na figura 2, em quefoi elaborado um organograma, com todos os recursos humanos necessáriospara a elaboração do projeto.

Orçamentista Comprador Qualidade

Garçons

Recepcionistas

Prestadores de serviços

Fornecedores

Auditor 1

Auditor 2

Cozinheiros

Cozinheiro 1

Cozinheiro 2

Auxiliar de

cozinha

Gerente de

projeto

Figura 2 – Plano de recursos – Missão Itália.

Para descrever a ação corretiva, é necessário listar as possíveis falhas, o nível de3.impacto (alto, baixo, média, altíssimo, baixísimo), a probabilidade delas ocorre-rem (alto, baixo, média, altíssimo, baixísimo), a exposição (baixa, baixíssima, im-portante, muito importante) e a resposta (como prevenir ou a ação corretiva).




Pode ser seguido o exemplo dado em aula, no subtítulo “Na prática: controle doprojeto: gestão de riscos”.

Descrição Impactos Probabilidades Exposição Resposta

Não achar o açafrãoverdadeiro Alto Média Importante

Prevenção - o sponsor

levará um estoque deseguraça

Faltar energia elétricana hora de cozinhar

Altíssimo Baixíssima Baixa Aceitação passiva

Os cozinheiros nãoseguirem as receitasadequadamente

Alto BaixíssimaPoucoimportante

Aceitação ativa - o chef monitorará os cozinhei-ros para assegurar que asreceitas serão seguidas.

Os clientes não fica-rem satisfeitos com aqualidade do prato

Altíssimo Baixíssima BaixaAceitação ativa - o chef verificará todos os pratosantes de serem servidos

A infraestrutura nãoestar pronta para li-gar oito fogões

Altíssimo Baixa ImportanteAo meio-dia, auditoresirão testar os fornos echecar os equipamentos

Fornecedores e prestadores de serviço

1.

patrocinadores (sponsor ) – investidores, diretores, superintendentes e clientes(internos e externos);

participantes – equipe envolvida no projeto, agências e órgãos reguladores,fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.;

externos – ambientalistas líderes e grupos de comunidades, mídia, familiaresdos integrantes do projeto etc.



2.

Atributos Escala de notas

( K O T

L E R , 2 0 0 6 , p . 2 2 4 )

Peso de importância Ruim (1) Regular (2) Bom (3) Excelente (4)

Preço 0,3 X

Reputação do fornecedor 0,2 X

Confiabilidade do produto 0,3 X

Confiabilidade do serviço 0,1 X

Flexibilidade do fornecedor 0,1 X

Pontuação total: 0,30.(4) + 0,20.(03) + 0,30.(4) + 0,10.(2) + 0,10.(3) = 3,5

3.

Competências distintivas – é a capacidade mais importante da organização, aatividade principal, por exemplo, a comercialização de alimentos preparadospara consumo de um restaurante ou a venda de café em uma cafeteria.

Competências essenciais – são as atividades necessárias para que a organi-zação possa funcionar. Por exemplo, se há uma exigência sanitária ou fiscalou alguma autorização específica para o funcionamento de um empreendi-mento, o processo para se conseguir o que é necessário é uma competência

essencial.

Competências de extensão – referem-se às atividades relacionadas às ativi-dades centrais que permitem que a empresa obtenha lucros, por exemplo, apropaganda e divulgação de um empreendimento.

Competências protetoras – relacionadas às atividades que, se não forembem gerenciadas, podem colocar em risco o sucesso da organização ou doprojeto.

Competências parasitárias – são atividades desenvolvidas dentro da empresaque desperdiçam recursos. Muitas vezes, são heranças de conjunturas antigasque permanecem na organização sem a devida reavaliação.




Gerenciamento de custos em projetos

1.

Gastos - todos os dispêndios efetuados pelas organizações representam gastos conforme suas caracte-rísticas, podem dividir-se em: custo, despesas, aplicações, perdas, gastos operacionais e gastos não-opera-cionais.

( R E G I S , 2 0 0

8 , p . 3 1 )

Despesas - trata-se dos gastos que, direta ou indiretamente, contribuem para a geração de receitas.Incluem-se as despesas administrativas, comerciais, gerais e financeiras.

Custos - são os gastos efetuados com a produção dos bens e/ou a prestação de serviços. Incluem-se asmatérias-primas, mão-de-obra etc.

Aplicações - são todos os gastos efetuados visando expandir as instalações ou mesmo as atividades daempresa, exemplos: compra de máquinas, equipamentos e veículos.

Perdas - correspondem aos gastos anormais ou involuntários efetuados pela empresa e que constituemtodos os imprevistos ocorridos em certo período.

O primeiro passo para montagem do fluxo de caixa é o dimensionamento do2.projeto, ou seja, quantas pessoas você poderá atender simultaneamente noseu restaurante. Em seguida, é necessário que seja estimado o cover médio porpessoa, ou seja, quanto em média gastará cada pessoa no restaurante. Atravésde um estudo de demanda, será possível identificar a ocupação média do res-taurante por ano (neste momento devem ser consideradas todas as variáveisde influência no negócio). A multiplicação do total de lugares disponíveis pelonúmero de dias/ano, pelo cover médio, pela ocupação média do empreendi-

mento/ano, possibilitará ao gestor auferir o faturamento médio/ano do empre-endimento. O faturamento deduzido dos gastos (custos, impostos, despesas)será o montante disponível em caixa, ou seja, o fluxo de caixa do negócio.


Índices econômicos


100% 110% 115% 120% 125%

Ocupação

Lugares Dias/Ano

Cover médio


35% 45% 55% 55% 60%

Almoço 100

360

R$35,00 R$441.000 R$623.700 R$796.950 R$831.600 R$945.000

Jantar 100 R$55,00 R$693.000 R$980.100 R$1.252.350 R$1.306.800 R$1.485.000

Eventos 60 R$20,00 R$151.200 R$213.840 R$273.240 R$285.120 R$324.000

% Alimentos 70% R$899.640 R$1.272.348 R$1.625.778 R$1.696.464 R$1.927.800

% Bebidas 30% R$385.560 R$545.292 R$696.762 R$727.056 R$826.200

Receita total bruta R$1.285.200 R$1.817.640 R$2.322.540 R$2.423.520 R$2.754.000




Impostos diretos (9%) R$115.668 R$163.588 R$209.029 R$218.117 R$247.860

Receita total líquida R$1.169.532 R$1.654.052 R$2.113.511 R$2.205.403 R$2.506.140

Custo alimentos (28%) R$251.899 R$356.257 R$455.218 R$475.010 R$539.784

Custo bebidas (20%) R$77.112 R$109.058 R$139.352 R$145.411 R$165.240

Folha de pagamento (18%) R$210.516 R$297.729 R$380.432 R$396.973 R$451.105

Gastos departamentais (7%) R$81.867 R$115.784 R$147.946 R$154.378 R$175.430

Lucro departamental R$548.138 R$775.223 R$990.563 R$1.033.631 R$1.174.581

Gastos não distribuíveis (22%) R$257.297 R$363.892 R$464.973 R$485.189 R$551.351

Lucro operacional bruto R$290.841 R$411.332 R$525.591 R$548.443 R$623.230

Gastos de capital (2%) R$23.391 R$33.081 R$42.270 R$44.108 R$50.123

Resultado antes de impostos, depre-ciação e amortização (EBTIDA)

R$267.450 R$378.251 R$483.321 R$504.335 R$573.107

Depreciação R$106.980 R$151.300 R$193.328 R$201.734 R$229.243

Resultado antes do IR e CSLL (LAIR) R$160.470 R$226.951 R$289.992 R$302.601 R$343.864

Imposto de Renda e CSLL (34%) R$54.560 R$77.163 R$98.597 R$102.884 R$116.914

Resultado após IR R$105.910

Fluxo de caixa do restaurante R$212.890 R$151.300 R$193.328 R$201.734 R$229.243

3.

Análise da variação – a análise da variação envolve a comparação do desem-penho real do projeto com o desempenho planejado ou esperado. As varia-ções de custos e prazos são analisadas com mais frequência, mas as variações

em relação ao plano nas áreas de escopo do projeto, recurso, qualidade e riscosão muitas vezes de igual ou maior importância.

Análise de tendências – a análise de tendências envolve o exame do desem-penho do projeto, ao longo do tempo, para determinar se o desempenho estámelhorando ou piorando.

Técnica do valor agregado – a técnica do valor agregado compara o desempe-nho planejado ao desempenho real. F








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Anotações





Fundamentos de

Projetos

Documents

Fundamentos de Projetos