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Governana de TI: O que COBIT ?
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AgendaGovernana de TIMetodologia COBITRelacionamento do COBIT
com os modelos de melhores prticasGovernana de TI em 2006Estudo de
CasoReferncias
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Governana de TIDe acordo com o IT Governance Institute (2005)A
governana de TI de responsabilidade de alta administrao (incluindo
diretores e executivos), na liderana, nas estruturas
organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa
sustente e estenda as estratgias e objetivos da organizao.
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Governana de TIFatores motivadores da Governana de TI
Governana de TIAmbiente deNegciosMarcos deRegulaoDependncia
doNegcio emRelao TISegurana daInformaoIntegraoTecnolgica
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Governana de TIFramework para Gerenciamento de TIA Governana de
TI, quando implementada de forma integrada:Permite que a empresa
gerencie de forma eficiente seus investimentos em recursos
tecnolgicos e suas informaes transformando-as em maximizao de
benefcios, oportunidades de negcio e vantagem competitiva no
mercado.A estrutura do COBIT- Control Objectives for Information
and Related Technology foi idealizada de forma a atender s
necessidades de controle da organizao relacionadas Governana de
TI.
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Histrico do COBITO COBIT foi criado em 1994 pela ISASFC (
Information Systems Audit and Control Foundation, ligado ISACA).Em
1998, foi publicada a sua 2 edio, contendo uma reviso nos objetivos
de controle de alto nvel e detalhados, e mais um conjunto de
ferramentas e padres para implementao.A 3 edio foi publicada em
2000 pelo IT Governance Institute ( ITGI).
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Histrico do COBITO modelo evoluiu novamente em 2005 para a verso
4.0, atravs de prticas e padres mais maduros.O COBIT est em
conformidade com as regulamentaes, do foco mais acentuado na
governana de TI, nos nveis mais elevados e da ampliao da sua
abrangncia para um pblico mais heterogneo (gestores, tcnicos,
especialistas e auditores de TI). COBIT 4.1 -2007
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Pblico Alvo do COBIT
Gesto Executiva
Gesto de Negcios
Gesto de TI
Auditores
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Objetivo do COBITContribuir para o sucesso da entrega de
produtos e servios de TI, a partir da perspectiva das necessidades
do negcio, com um foco mais acentuado no controle que na
execuo.Focos da Governana de TI, na viso do COBIT
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Estrutura do COBIT Consiste de um conjunto de 210 Controles,
organizados em 34 Processos que so agrupados em 4 Domnios,
aplicveis aos sistemas e TI. Principais CaractersticasFoco nos
requisitos do negcioOrientao para uma abordagem de
processosUtilizao de mecanismos de controlesDirecionamento para a
anlises das medies e indicadores de desempenho obtidos ao longo do
tempo
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Estrutura do COBITFoco no NegcioRecursos de TIAplicaes,
Informao, Infra-estrutura e PessoasCritrios de
ControleEficincia,Eficcia, Confidencialidade, Integridade,
Disponibilidade, Conformidade com regulaes( Compliance) e
Confiabilidade.
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Planejamento e Organizao
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Aquisio e Implementao
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Entrega e Suporte
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Monitorao e Avaliao
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Estrutura do COBITControle atravs de objetivosOs objetivos de
controle do COBIT procuram atestar como cada processo faz uso dos
recursos de TI para atender de forma primria ou secundria cada
requerimento do negcio em termos de informao, cobrindo todos os
seus aspectos:
Primrio (P) Indica o nvel no qual o objetivo de controle
definido tem impacto direto no critrio de informao.Secundrio (S)
Indica o nvel no qual o objetivo de controle definido apenas
satisfaz o critrio de informao, podendo ser em pouca extenso ou
inclusive indiretamente.No Preenchimento Poderia ser aplicvel,
todavia outro critrio de avaliao mais adequado a este processo.
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Estrutura do COBITControle atravs de objetivos
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Objetivos de ControlePO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
PO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
Controle sobre o processo de TI de Avaliar e gerenciar os Riscos
de Ti que satisfaa a exigncia do negcio de Analisar e comunicar os
riscos de TI e seu potencial impacto sobre os objetivos e processos
do negcio por focalizar um
Desenvolvimento de um framework de gerenciamento de risco que
est integrado ao negcio e o desenvolvimento de um framework de
riscos operacionais, riscos de avaliao, mitigao de riscos e
comunicao de riscos residuais.
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Objetivos de ControlePO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
atingido mediante Garantindo que o gerenciamento de risco est
totalmente embutido no processo de gerenciamento, internamente e
externamente, e consistentemente aplicado; Avaliao da performance
dos riscos; Recomendao e comunicao dos planos de ao para correo dos
riscos. e medido por Percentual de objetivos crticos de TI cobertos
pela avaliao de riscos; Percentual de riscos de TI crticos
identificados com planos de ao desenvolvidos; Percentual de plano
de ao de gerenciamento de riscos aprovados para implementao.
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Objetivos de ControlePO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de
TIObjetivos de Controles detalhados do PO9:PO9.1 - Alinhamento do
Gerenciamento de Riscos de Negcio e TI.PO9.2 - Estabelecimento do
Contexto dos Riscos.PO9.3 - Identificao de eventos.PO9.4 - Aceitao
de Riscos.PO9.5 - Resposta aos Riscos.PO9.6 - Manuteno e Monitorao
do Plano de Ao de Riscos.
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Estrutura do COBITOs processos de TI so organizados na
documentao do modelo de forma a mostrar uma viso completa sobre
como devem ser controlados, gerenciados e medidos. Cada um dos 34
processos de TI descrito atravs de seus componentes
inter-relacionados Os componentes do COBIT so utilizados para fazer
com que a TI seja orientada aos objetivos do negcio e cumpra seu
papel na instituio
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Estrutura do COBITContedo dos processos de TIObjetivos de
controle de alto nvelrea foco de governana, Requisitos de negcio(
primrio, secundrio ou no aplicvel)Objetivos de controle
detalhadoRepresentando as atividades que os decompeDiretrizes para
GerenciamentoEntradas e sada, Matriz de responsabilidades, Metas e
Indicadores-chave de metas e desempenho.Modelo de
MaturidadeUtilizado para avaliar o processo em relao aos
benchmarcks preestabelecidos.
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COBIT- Componentes Inter-relacionadosNegcioProcessos de
TIDiretrizes para AuditoriaObjetivos de ControlePrticas de
ControleMetas das AtividadesKPIKGIModelos de
MaturidaderequisitosinformaoMedidos porControlados porImplementado
comAuditados atravs de foco em desempenho focos nas sadas foco na
maturidade eficientes e eficazesatravs deTraduzidos para
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Estrutura do COBITModelos de MaturidadeNvel 0 (Inexistente):
Processos de gesto no so aplicados;Nvel 1 (Inicial): Processos so
espordicos e desorganizados;Nvel 2 (Repetitivo): Processos seguem
um padro de regularidade;Nvel 3 (Definido): Processos so
documentados e comunicados;Nvel 4 (Gerenciado): Processos so
monitorados e medidos;Nvel 5 (Otimizado): Boas prticas so seguidas
e otimizadas.
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Estrutura do COBITMetas e medies de desempenhoIndicadores-Chave
de Metas (KGIs)Definem as medies que informam gerncia se um
processo de TI atingiu os objetivos de negcio;Indicadores-Chave de
Desempenho (KPIs)Definem as medies que informam gerncia o quanto os
processos de TI esto sendo bem executados no sentido de viabilizar
o atendimento dos objetivos de negcio.
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Fatores Crticos de SucessoDefine as questes ou aes mais
importantes para obter o controle sobre os processos de TI,
estrategicamente, tecnicamente e em termos organizacionais ou
procedurais.Estrutura do COBIT
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Diretrizes de GerenciamentoPO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de
TI
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Diretrizes de GerenciamentoPO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de
TI
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Diretrizes de GerenciamentoPO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de
TI
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Diretrizes de GerenciamentoPO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de
TIModelo de Maturidade: Controle sobre o processo de TI de Avaliar
e Gerenciar Riscos de TI com o objetivo de negcio de suportar
decises da administrao atravs do atingimento dos objetivos de TI e
fazer frente s ameaas mediante a reduo da complexidade, o aumento
da objetividade e a identificao de importantes fatores de deciso.0
Inexistente A avaliao de risco para processos e decises de negcio
no ocorre. A organizao no considera os impactos do negcio
associados com as vulnerabilidades da segurana e com as incertezas
do projeto do desenvolvimento. A gerncia de risco no foi
identificada como relevante para adquirir solues de TI e entrega de
servios de TI.
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Diretrizes de GerenciamentoPO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de
TI1 Inicial A organizao est ciente de suas responsabilidades e
obrigaes legais e contratuais, mas considera os riscos de TI de uma
maneira ad hoc, sem seguir processos ou polticas definidas. As
avaliaes informais do projeto de risco ocorrem como determinado por
cada projeto. As avaliaes de risco provavelmente no so
identificadas especificamente dentro de um projeto planejado ou so
atribudas aos gerentes especficos envolvidos no projeto.......
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Diretrizes de GerenciamentoPO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de
TI2 Repetvel mas Intuitivo H emergente compreendimento que riscos
de TI so importantes e necessrios serem considerados. Alguma
abordagem avaliao de risco existe, mas o processo ainda imaturo e
em desenvolvimento. A avaliao est geralmente em um alto-nvel e
tipicamente aplicada somente aos projetos principais.....
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Diretrizes de GerenciamentoPO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de
TI3 Processo Definido Uma ampla poltica de gesto de risco na
organizao define quando e como conduzir as avaliaes de risco. A
avaliao de risco segue um processo definido que est documentado e
disponvel a toda a equipe de funcionrios treinada. As decises para
seguir o processo e para receber o treinamento so deixadas discrio
do indivduo.....
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Diretrizes de GerenciamentoPO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de
TI4 Gerenciado e Medido A avaliao do risco um procedimento padro e
as excees para seguir o procedimento esto sendo observadas pela
gerncia de TI. provvel que a gesto de risco de TI uma funo definida
da gerncia com nvel de responsabilidade snior. O processo avanado e
o risco avaliado no nvel do projeto individual e tambm regularmente
no que diz respeito a operao de TI por toda a parte......
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Diretrizes de GerenciamentoPO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de
TI5 Otimizado A avaliao de risco foi desenvolvida ao estgio onde um
amplo processo estruturado na organizao reforado, seguido
regularmente e bem controlado. O brainstorming e a anlise de causas
de risco, envolvendo os indivduos peritos, so aplicados atravs da
organizao inteira. A captura, a anlise e relato de dados da gesto
de risco so altamente automatizados......
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Estrutura do Cubo COBITRecursos de TI so gerenciados por
Processos de TI, para atingir Metas de TI, que por sua vez esto
estreitamente ligadas aos Requisitos de Negcio.
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Implementando COBITDocumentaoMapeamento dos processos de
negcioDefinio de polticasIdentificao dos objetivos de
controleDefinio de diretrizesImplementaoDivulgaoConscientizaoGesto
dos processosBenchmarks das prticas de controle de TI (Modelo de
Maturidade CMM)Fatores Crticos de Sucesso Indicadores de
ObjetivosIndicadores de Performance
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Aplicabilidade do COBITAvaliao dos processos de TI Auditoria dos
riscos operacionais de TI Implementao modular da Governana de
TIRealizao de benchmarking Qualificao de fornecedores de TI
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Relacionamento dos Modelos de Melhores PrticasNas duas ltimas
dcadas vem surgindo e sendo elaborada uma srie de modelos de
melhores prticas de TIAlguns desses modelos so originais e outros
so derivados e/ou evoludos de outros modelosExemplos:CMMI, ITIL, BS
7799, ISO/IEC 27001, eSCM-SP, PMBOK, BSC, SAS-70
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Agrupamento dos modelos das melhores prticas
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Relacionamento do COBIT com os modelos de Servios de TI Alguns
processos do COBIT que possuem relao com servios de TI:PO9- Avaliar
e gerenciar riscos de TI: relacionado ao gerenciamento da
continuidade dos servios e ao gerenciamento da segurana da
informao;DS1- Definir e gerenciar nveis de servio: relacionado a
disciplina de gerenciamento de nveis de servio;DS3- Gerenciar
desempenho e capacidade: relacionado disciplina de gerenciamento de
capacidade e disponibilidade;
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Relacionamento do COBIT com modelos de Projetos Alguns processos
do COBIT que possuem relao com Projetos: AI2- Adquirir e manter
software aplicativo: compreende o ciclo de vida de desenvolvimento
de software que est representado no CMMI e na ISO/IEC 12207;AI5-
Adquirir recursos de TI: todos os modelos abordam a questo de
aquisio de recursos para os projetos;
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Quando utilizar os modelosA utilizao dos modelos, seja em carter
total ou parcial, depender da estratgia de cada empresa- Preciso
avaliar a TI de uma forma abrangente. Qual o modelo eu devo
utilizar?Posso implantar o COBIT?
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Governana de TI em 2006Relatrio de Status Global da Governana de
TI 2006
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Relatrio de Status Global da Governana de TIFonte: IT Governance
Global Status ReportPequisa publicada em 2006, efetuada em 2005
pela PwC sob orientao do ITGI / ISACA 695 entrevistados (nveis CEO
e CIO)623 escolhidos aleatoriamente72 dentre os que adquiriram o
COBIT
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Principais ResultadosCada vez mais TI mais crtico para o
negcioPara 87% dos participantes, IT muito importante para a execuo
da estratgia corporativa. Para 63%, TI est regulamente ou sempre na
agenda da mesa de reunio.Administrao geral percebe a importncia de
TI um pouco mais do que a prpria administrao de TI
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Principais ResultadosSegurana no o problema mais importante de
TIStaffing o problema de TI mais importanteOutsourcing de IT est
fora.Diferentes significados nos diversos setores existentesServios
financeiros e de TI/Telecom apresentam melhor performance de
Governana de TIIndstrias de manufaturas apresentam os piores
resultados
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Principais ResultadosConhecimento do ISACA e ITGI tem
aumentadoTriplicou em relao a pesquisa de 2003Conhecimento do COBIT
tem aumentado.Aumentou 50% em relao a pesquisa de 2003.Governana de
TI (e COBIT) no facilmente implementado como originalmente
estimado.COBIT est sendo utilizado por 10% da populao de TI
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Cincia e Uso COBIT
Est voc pessoalmente ciente da existncia do COBIT?
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Cincia e Uso COBIT
Se voc pessoalmente tem cincia da existncia do COBIT, voc
pessoalmente um conhecedor do contedo do COBIT?
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Cincia e Uso COBITSe voc pessoalmente um conhecedor do contedo
do COBIT, ento que nvel de conhecimento voc possui do contedo?
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Cincia e Uso COBITSua organizao fez( em qualquer rea) uso
corrente do COBIT?
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Cincia e Uso COBITQue parte do COBIT sua organizao usa?
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Cincia e Uso COBITO quo fcil ou difcil para voc implementar o
framework COBIT ou parte do framework COBIT?
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Cincia e Uso COBITFoi a lei Sarbanes-Oxley, ou outro lei
relacionada ou regulao, a razo para introduzir o COBIT em sua
organizao?
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Estudo de Caso
Estudo de Caso: Accor Services Brasil
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Perfil da EmpresaAccor Services- Grupo mundial de Hotelaria,
Turismo e Servios com volume de negcios de R$ 7,0 bilhes em 2004.No
Brasil, o Grupo Accor atua fortemente no ramo de hotelaria e
servios diversificados, como os hotis Sofitel, Mercury, bis,
Formule 1 e Parthenon Flats, e alinha de servios representada pelos
produtos Ticket restaurante, Ticket alimentao
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Histrico de TIAt 1999, a rea de TI apresentava a seguinte
situao:Cada aplicao focava um nico produtoOs sistemas eram
heterogneos e no estavam totalmente integradosA arquitetura de TI
no atendia crescente necessidade de flexibilidadeAltos custos de
manuteno dos sistemasInfra-estrutura no estava totalmente alinhada
com as necessidades do negcioBaixo valor agregado que TI fornecia
ao negcio
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Reformulao de TIDe 2000 a 2004, efetuada a implementao do ERP e
CRMA rea de Infraestrutura de TI foi transferida para IBM em um
contrato de full outsourcing e a parte de telecomunicaes com a
EmbratelAs arquiteturas de TI passaram para a WEB, ao contrrio do
cliente/servidorFoi criada uma rea de Segurana da InformaoEm 2003,
foi elaborado e implementado o BSC da rea de TIA partir de 2004,
aes voltadas para Governana de Ti comearam a ser pensadas e
implantadas
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O Programa de Governana de TiO programa de desenvolveu em dois
momentos.Em 2004, o primeiro momento consistiu nas seguintes
aes:Reorganizao da gesto operacional de outsourcingImplantao do
Escritrio de Projetos vinculado a diretoria de TIImplantao de
ferramentas para a gesto de demandas e projetosDesenvolvimento da
metodologia de gesto e de desenvolvimento de sistemas e
processos
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O Programa de Governana de TiO segundo momento aconteceu em
2005, com aes tais como:Criao de um modelo de governanaGesto do
Portfolio de Projetos pelo Escritrio de ProjetosForte capacitao dos
recursos humanos em planejamento de projetos e em tecnologia
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O Programa de Governana de TiComo a Governana de TI evoluiu ao
longo do tempo, novas aes esto sendo planejadas para
2006:Administrar a TI como se fosse uma empresaImplantar processos
alinhados com a ITILMudar a forma de comunicao com o negcio
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Resultados alcanados at o momentoO volume de negcio mais que
duplicou nos ltimos cinco anosO custo de TI, proporcionalmente ao
resultado, caiu em mais de 30% e com melhor nvel de servioA
satisfao do usurio aumentou em mais de 50% de 2000 a 2004O backlog
diminuiu de 40% para 10%
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Utilizao do COBIT- ExemplosBanco BradescoInvestimento de 1.2
bilhes no projeto Melhorias TI nos prximos 6 anosBanco Nossa
CaixaEm cerca de dez dias, depois de divulgado as prticas de
Governana de TI, as aes da Nossa Caixa valorizaram mais de 4%,
superando o Ibovespa, principal ndice de preos da bolsa, no mesmo
perodo.O Cobit tambm tem sido adotado pelas organizaes de TI de
grandes bancos (Ita, Bradesco) e de grandes empresas (Grupo
Votorantim, Petrobrs, Gerdau, Grupo Abril).
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RefernciasIT Governance Global Status Report2006.
http://www.itgi.org. Acessado em 09/10/2006.FERNANDES, Aguinaldo
Aragon; ABREU, Vladimir Ferras. Implantando a Governana de TI - da
Estratgia Gesto de Processos e Servios. Editora Brasport,
2006.WEILL, Peter; ROSS, Jeanne. Governana de Tecnologia da
Informao. Editora M. Books, 2005.COBIT 4.0: Control Objectives,
Management Guidelines and Maturity Models. Acessado em
09/10/2006.
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Governana de TI"Os computadores so incrivelmente rpidos,
precisos e burros; os homens so incrivelmente lentos, imprecisos e
brilhantes; juntos, seu poder ultrapassa os limites da
imaginao"Albert EinsteinPerguntas ?Wamberg
[email protected]
*** um componente da Governana Corporativa
*A Governana de TI motivada por vrios fatores( embora o senso
comum considere a maior transparncia da administrao como sendo o
principal motivador desse movimento que vemos no ambiente de TI das
organizaes)
Ambiente de NegciosMaior dinamismo dos requerimentos do negcio
para TIClientes mais conscientes e exigentesNovos concorrentes
globais e de baixo custo
Integrao TecnolgicaSolues ERPSolues CRMIntegrao da gesto
estratgica com a gesto ttica e operacional das empresas, atravs de
aplicaes de DW, DM e de inteligncia organizacional
Segurana da Informao- No mundo interligado da Internet, a gesto
de TI tambm ficou mais complexa e a infra-estrutura de Ti sofre
riscos dirios de intruso visando o roubo de dados e a disseminao de
cdigos maliciosos e vrus, o que pode afetar sobremaneira, a operao
da empresa.
Dependncia do negcio em relao a TI- Quando a TI tem alto impacto
nas operaes chaves(presente) e alto impacto nas estratgias
chaves(futuro), diz-se que a TI estratgica para o negcio.
Alinhar a TI ao negcio, tanto de forma esttica, a partir dos
planos de negcio da empresa, como dinamicamente, fazendo ajustes
contnuos em virtude do surgimento de novas oportunidades de negcio,
onde TI um ator importante para a gerao de receitas e para o
aumento da participao e da lucratividade do negcio no mercado.
Marcos de regulaoA Lei americana Sarbanes-Oxley, publicada em
2002 aps os escndalos financeiros ocorridos em empresas como a
Enron, Worldcom, entre outras, determinou um marco histrico na
gesto de riscos financeiros. A Lei tornou Diretores Executivos e
Diretores Financeiros responsveis - explicitamente - por definir,
avaliar e monitorar a eficcia dos controles internos sobre
relatrios financeiros e divulgaes. Estes controles devem ser
suficientes e capazes de livrar a instituio dos riscos que possam
ameaar as principais funes da instituio e, com isso, prejudicar
respectivas entidades e partes interessadas, como clientes e
acionistas.No Brasil, algumas normativas - como a Resoluo 2554 do
Banco Central e a Circular 249 da Susep - exigem, de forma similar,
que a instituio financeira mantenha um sistema de controles
internos para garantir a gesto dos riscos em seus processos e no
relacionamento com a sociedade. Essas determinaes associam o
resultado dessa gesto aos principais executivos. Por exemplo, a
Resoluo 2817 do Banco Central, define que a Diretoria da instituio
deve ser responsvel pelos sistemas de controles que garantam o
sigilo e a segurana dos meios eletrnicos disponibilizados para as
contas de depsitos.
Motivos para instituir a Governana de TIManter as estratgias de
TI alinhadas com as estratgias de negcioAumentar a capacidade e
agilidade no desenvolvimento de novos modelos de negcios ou ajuste
nos modelos atuaisExplicitar a relao entre o aumento de custos de
TI e o aumento do valor da informao. Manter sobre controle os
riscos envolvidos nos negciosExplicitar a importncia de TI na
continuidade dos negciosMedir e melhorar continuamente a
performance de TI.
Mais um Modismo? NOCria as condies para o exerccio eficaz da
gestoO que no medido no gerenciadoBaseado em indicadoresUtiliza
conceitos consolidados de qualidade*O alinhamento um processo, no
um fim ou produtoTI o maior direcionador da economia para o sculo
XXI
O CobiT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas,
tal como independe do tipo de negcio e do valor e participao que a
tecnologia da informao tem na cadeia produtiva da empresa. *O COBIT
foi criado em 1994 pela ISASFC ( Information Siytems Audit and
Control Foundation, ligado ISACA), a partir do seu conjunto inicial
de objetivos de controle, e vem evoluindo atravs da incorporao de
padres internacionais tcnicos, profissionais, regulatrios e
especficos para processos de TI.
Em 1998, foi publicada a sua 2 edio, contendo uma reviso nos
objetivos de controle de alto nvel e detalhados, e mais um conjunto
de ferramentas e padres para implementao.A 3 edio foi publicada em
2000 pelo IT Governance Institute ( ITGI), rgo criado pela ISACA
com o objetivo de promover um melhor entendimento e adoo dos
princpios de Governana de TI.**Gesto Executiva: Fornece orientao
acerca da obteno de retorno sobre os investimentos em TI,
auxiliando a balance-los com os riscos inerentes ao ambiente de
TI;Gesto de Negcios: Auxilia a obter maiores garantias sobre o
gerenciamento dos servios de TI, prestados por colaboradores
internos ou terceirizados;Gesto de TI: Auxilia a prover os servios
de TI adequados para suportar a estratgia do negcio, de forma
controlada e gerenciada;Auditores: Fornece embasamento para suas
concluses e orientao para a gesto dos controles internos.*Para o
COBIT, os pilares fundamentais que sustentam o ncleo da Governana
de TI podem ser representados por cinco reas.
O alinhamento um processo, no um fim ou produto
Riscos: requisitos de complianceDesempenho: utiliza BSC*4Domnios
34Macro-Objetivos ou Processos 318Objetivos Detalhados
*Segundo o COBIT, para fornecer a informao de que a empresa
necessita para atingir os seus objetivos, necessrio gerenciar e
controlar os recursos de TI, utilizando um conjunto estruturado de
processos para garantir a entrega dos servios de TI requeridos.O
COBIT pressupe ainda que as informaes desejadas devem obedecer a
alguns critrios de controle (requisitos de negcio), de forma que
sua utilizao seja proveitosa para os objetivos do negcio. Tais
critrios compreendem: eficincia, eficcia, confidencialidade,
integridade, disponibilidade, conformidade com regulaes e
confiabilidade.A entrega dos servios deve ser feita atravs de um
conjunto de processos que utilizam recursos de TI, ou seja, pessoas
(habilidades, conhecimentos, ndices de produtividade) e
infra-estrutura (hardware, sistemas operacionais, banco de dados,
redes, facilidades etc) para executar aplicaes de automao do negcio
que manipulam e processam as informaes de negcio. A arquitetura
empresarial para TI formada por estes recursos pelos processos de
TI ( ver Figura 2).*Ver a Figura!!!!
Planejamento e Organizao (PO): Este domnio tem abrangncia
estratgica e ttica e identifica as formas atravs das quais a TI
pode contribuir melhor para o atendimento dos objetivos de negcio,
envolvendo planejamento, comunicao e gerenciamento em diversas
perspectivas.Aquisio e Implementao (AI): Este domnio cobre a
identificao, desenvolvimento e/ou aquisio de solues de TI para
executar a estratgia de TI estabelecida, assim como a sua
implementao e integrao junto aos processos de negcio. Mudanas e
manutenes em sistemas existentes tambm esto cobertas por este
domnio, para garantir a continuidade dos respectivos ciclos de
vida.Entrega e Suporte (DS): Este domnio cobre a entrega
propriamente dita dos servios requeridos, incluindo gerenciamento
de segurana, suporte aos servios para os usurios, gesto dos dados e
da infra-estrutura operacional.Monitorao e Avaliao (ME): Este
domnio visa assegurar a qualidade dos processos de TI, assim como a
sua conformidade com os objetivos de controle, atravs de mecanismos
regulares de acompanhamento, monitorao de controles internos e de
avaliaes internas e externas.*A seguir, mostramos questes
gerenciais tpicas abordadas e os processos de TI relativos a cada
um dos domnios do COBIT****Controle atravs de objetivosO COBIT
define como controle o conjunto de polticas, procedimentos, prticas
e estruturas organizacionais desenvolvidas para dar uma garantia
razovel de que os objetivos de negcio sero atingidos e de que
eventos indesejveis sero prevenidos ou mesmo detectados e
corrigidos.
Similarmente, uma medida de controle particular no impacta
necessariamente os diferentes recursos de TI no mesmo nvel.
Conseqentemente, o COBIT framework indica especificamente a
aplicabilidade do recurso de TI que so gerenciados especificamente
pelo processo em considerao e no apenas aqueles que meramente fazem
parte do processo. *Para cada processo, uma declarao de objetivo de
controle de alto nvel fornecida****Talvez um dos maiores desafios
das empresas seja visualizar o nvel de profundidade que deve ser
adotado pelos mecanismos de controle e medies de desempenho. Em
primeiro lugar, o que deve ser medido, como e onde obter os dados e
em que perspectiva os resultados devem ser agregados.As empresas
devem medir a situao final, principalmente nos aspectos onde alguma
ao de melhoria necessria, e monitorar estas aes de forma
sistemtica. Finalmente, para decidir qual o ponto certo, deve-se
analisar a relao custo-benefcio do controle.*Contedo dos processos
de TIOs processos de TI so organizados na documentao do modelo de
forma a mostrar uma viso completa sobre como devem ser controlados,
gerenciados e medidosCada um dos 34 processos de TI descrito atravs
de seus componentes inter-relacionados
**Para cada processo de TI, estabelecido um modelo de maturidade
baseado em nveis
Atravs destes modelos de maturidade, a gerncia tem condies de:
Mapear a situao atual da organizao; Comparar com a situao das
melhores organizaes no segmento (benchmarking); Comparar com padres
internacionais; Estabelecer e monitorar passo a passo as melhorias
dos processos rumo estratgia da organizao.*Demonstram, em trs
nveis, o que o negcio espera de TI, o que o processo de TI precisa
entregar para suportar os objetivos da TI e como est o desempenho
do processo de TI. O COBIT usa dois tipos de indicadores:
***********Viso Integrada do ModeloRecursos de TI so gerenciados
por Processos de TI, para atingir Metas de TI, que por sua vez esto
estreitamente ligadas aos Requisitos de Negcio.*- As recomendaes e
melhores prticas do modelo COBIT devem ser adaptadas para o
ambiente de cadaempresa. Para cada situao deve se escolher qual
subgrupo de processos devem ser considerados para
seremimplantados.
*A partir do alinhamento com os requisitos de alto nvel do
negcio e da boa convivncia com outros padres e modelos de boas
prticas existentes no mercado, o COBIT cobre todo o conjunto de
atividades de TI, concentrando-se mais em o que deve ser atingido
em vez de como atingir, em termos de governana, gesto e controle.
Neste sentido, recomenda-se que o COBIT seja utilizado no nvel
estratgico, com o objetivo de delinear uma estrutura de controle e
gesto baseada em um modelo de processos, que seja aplicvel para
toda a empresa.
Entre as vrias oportunidades de aplicao em uma organizao, podem
ser ressaltadas:- Avaliao dos processos de TI: A grande abrangncia
do COBIT e o alto grau de padronizao permitem a sua utilizao como
um checklist para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos dos
seus processos, servindo como subsdio para a proposio de aes de
melhoria;- Auditoria dos riscos operacionais de TI: Os processos
podem ser avaliados em conjunto ou isoladamente, e as suas
discrepncias em relao aos padres analisados em relao aos riscos que
podem representar para o negcio da empresa, em termos de sua
probabilidade de ocorrncia e da severidade do impacto;- Implementao
modular da Governana de TI: As prticas e padres relativos a reas e
processos especficos podem ser mapeados para os processos do modelo
(mesmo que baseadas em outros modelos, como ITIL, CMMI, PMBOK
etc.), de forma a criar uma estrutura hierrquica de processos de
gesto, reutilizando prticas e processos j existentes;- Realizao de
benchmarking: A existncia de modelos de maturidade para cada
processo de TI permite que uma organizao possa montar uma estratgia
baseada na sua situao atual em termos de Governana de TI,
utilizando como parmetros de comparao dados de outras empresas
best-in-class ou padres internacionais de mercado, e estabelecendo
suas prprias metas de crescimento e melhoria contnua;- Qualificao
de fornecedores de TI: Como j acontece com o mercado de
desenvolvimento de software (atravs de modelos como CMMI), o modelo
de maturidade do COBIT tambm podem ser utilizados como
qualificadores na contratao de servios de TI, ou mesmo no
estabelecimento de nveis de servio dentro de uma organizao. A
grande vantagem da utilizao destes modelos a padronizao, ou seja, a
utilizao dos mesmos critrios para avaliar processos em diversas
organizaes.*Muitos devem se perguntar:o que eu fao com todas essas
siglas de modelos de melhores prticas? Qual ser o melhor modelo? Em
que circunstncias poderei us-los combinadamente?
Em um primeiro momento, tome como padro o COBIT, de forma que
ele seja a nossa baseline sobre qual vamos analisar
comparativamente os demais modelos
****- Preciso avaliar a TI de uma forma abrangente. Qual o
modelo eu devo utilizar?Sem dvida o COBIT. Ele o modelo mais
abrangente e detalhado para avaliaes compreensivas da TI e dos
riscos que ela representa para o negcio.
- Posso implantar o COBIT?Dependendo do seu objetivo, sim.
Entretanto, se necessrio, voc poder detalhar alguns objetivos de
controle com prticas de outros modelos.Por exemplo: no caso de
projetos, com o PMBOK, PRINCE2 ou CMMI; no caso de servios de TI,
com a ITIL e no caso de segurana da informao com as normas ISSO/IEC
27001 e 17799.****************Na percepo dos usurios internos, a
rea ainda precisava investir na sua imagem interna por meio de uma
maior transparncia, principalmente no atendimento demanda por
projetos e melhorias nos produtos e servios da organizao
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