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Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a melhoria da gestão organizacional III Semana do Administrador do HCPA Prof. Alejandro G. Frank [email protected] Porto Alegre, Setembro de 2015

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Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a melhoria da gestão organizacional

III Semana do Administrador do HCPA

Prof. Alejandro G. [email protected]

Porto Alegre, Setembro de 2015

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Alejandro Germán Frank

Formação• Engenheiro Industrial (UNaM, Argentina)

• Mestre em Engenharia de Produção (PPGEP/UFRGS)

• Doutor em Engenharia de Produção (PPGEP/UFRGS)

• Período como pesquisador visitante no Observatório de ICT & Management, Politecnico di Milano, Itália.

• Pós-doutorado em Engenharia de Produção (PPGEP/UFRGS)

Professor Adjunto @DEPROT-UFRGSOrganização industrial (Competitividade Industrial e Gestão Organizacional)

CV Lattes: http://lattes.cnpq.br/8495226692192773

Apresentação

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Núcleo de Engenharia Organizacional

3

• Abordagens de Management & Business

Teorias gerenciais

• Métodos

• Técnicas

Ferramentas tecnológicas

• Soluções empresariais

• Expansão do conhecimento

Resultados organizacionais

+ =

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Núcleo de Engenharia Organizacional

4

Temas:• Sistemas de Gestão Empresarial• Gestão da Informação e do Conhecimento• Gestão da inovação e de desenvolvimento de produtosGrupo de trabalho:• Prof. Alejandro Frank - Coordenação• Pesquisadores Doutorandos (1)• Pesquisadores Mestrandos (4)• Iniciação científica (3)

O NEO forma parte do Laboratório de Otimização de Produtos e Processos (LOPP), composto por mais de 90 pesquisadores da Engenharia de Produção

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Núcleo de Engenharia Organizacional

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• Parcerias de pesquisa e desenvolvimento

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Introdução

A transição para a Era do Conhecimento: As informações se tornam o apoio, mas o foco passa a ser o trabalhador do conhecimento.

Peter Drucker em 1960 sobre a futura sociedade baseada no conhecimento:

“Na sociedade do conhecimento os fatores tradicionais da produção se

tornarão secundários e o conhecimento será o recurso mais importante.”

Peter Drucker estava certo?

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Introdução

7

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Força de Trabalho

Conhecimentos

• Os recursos das empresas

Recursos Tecnológicos

Recursos Econômicos

Recursos Humanos

As pessoas passam a ser consideradas como o bem mais valioso da empresa abandono da visão taylorista/fordista do funcionário como peça intercambiável.

A fronteira de crescimento da empresa passa a ser seu conhecimento.

Introdução

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Os recursos das empresas

• Se o conhecimento e o capital intelectual resultante do mesmo são considerados recursos empresariais...

Todas as empresas criam conhecimentos a vantagem têm aquelas que sabem gerenciá-lo.

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O lado negativo da questão

Que problemas queremos evitar relacionados aos trabalhadores do conhecimento?• O sujeito que foi embora e ninguém sabe fazer a sua tarefa.

• O sujeito que sabe muito, mas ninguém tira proveito dele.

• O sujeito que não passa o que sabe para manter o seu poder.

• As soluções que existem, mas ninguém sabe onde elas estão.

• A roda reinventada dentro da mesma empresa.

• Os relatórios empilhados que não são utilizados.

Outros?

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O lado positivo da questão

O que queremos incentivar nos trabalhadores do conhecimento?• A organização que aprende continuamente e que inova mediante novos

conhecimentos gerados.

• A organização que aproveita seu capital intelectual e estimula os indivíduos a se desenvolverem e crescerem.

• A empresa que integra pessoas e ajuda a que estas criem coisas novas e se ajudem mutuamente.

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Teoria do Conhecimento

Natureza, perspectivas e taxonomias do conhecimento

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Conceitos básicos

O conhecimento é definido por Davenport e Prusak (2003) como umamistura fluída de experiências, valores, informação contextual einsight adquirido através das experiências vivenciadas.

REALIDADE(FATOS)

MODELOS MENTAIS(Experiências passadas, entorno, valores, etc.)

OBSERVADOR(Interpretação e julgamento)

CONHECIMENTO(Resultado)

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MODELOS

MENTAIS

Fonte: Oswaldo Paleo, Modelagem de Cenários

Conceitos básicos

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Dados x Informação x Conhecimento

Dados: n° de leitos utilizados no mês

Informação: Capacidade hospitalar projetada e futura

Conhecimento: Formas de organizar o ambulatório para o atendimento da demanda de leitos.

Dados: contagem de pacientes que realizam um exame X e Y no laboratório.

Informação: Grau de associação entre a demanda do exame X e Y no laboratório.

Conhecimento: Causas da realização de ambos os exames em conjunto, situações em que os exames não são realizados em conjunto, etc.

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Perspectivas sobre conhecimentoÉ a concepção sobre o que se entende ser conhecimento na empresa.

Fonte: Alavi & Leidner (2001)

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Taxonomias do conhecimentoEnfatiza a natureza do conhecimento que será gerenciado:

Fonte:Alavi & Leidner (2001)

Não são excludentes entre as classificações

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A transformação do conhecimento nas organizações

O Modelo SECI de Nonaka e Takeuchi

• O conhecimento evolui e se transforma nas organizações. Como?

• Estudo de Nonaka e Takeuchi nas empresas japonesas:

O caso da home bakery da Matsushita

• Nonaka e Takeuchi propuseram um modelo chamado de SECI (Socialização-Externalização-Combinação-Internalização)

• O modelo trouxe uma grande influência para a concepção de gestão do conhecimento.

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Modelo SECI: a Espiral de Criação do Conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1994)

Internalização Combinação

ExternalizaçãoSocialização

Tácito

ExplícitoExplícito

Tácito

Exp

lícito

Exp

lícito

Tácit

oT

ácit

o

Compartilhar e criar

conhecimento tácito

através de

experiências diretas

Articular

conhecimento

tácito através de

diálogo e reflexão

Sistematizar e aplicar

o conhecimento

explícito

Aprender e

adquirir novos

conhecimentos

tácitos na prática

- Passear pela empresa

- Passear fora da

empresa

- Acumular conhecimento

tácito

- Transferir conhecimento

tácito

- Articular

conhecimento tácito

- Traduzir

conhecimento tácito

- Juntar e integrar

conhecimento explícito

- Transferir e difundir

conhecimento explícito

- Editar conhecimento

explícito

- Incorporar

conhecimento explícito

através de prática e da

ação

- Usar simulação e

experimentos

A transformação do conhecimento nas organizações

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Internalização Combinação

ExternalizaçãoSocialização

Conhecimento

Compartilhado

Ver, manusear,

perguntar e

perceber

Conhecimento

Conceitual/Codificado

Escrever,

desenhar,

falar e registrar

Conhecimento

Operacional

Ler,

ouvir

e assistir

Conhecimento

Sistêmico

Agrupar e

combinar

A transformação do conhecimento nas organizações

Atividades da transformação do conhecimento

Modelo SECI: a Espiral de Criação do Conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1994)

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A transformação do conhecimento nas organizaçõesModelo SECI: a Espiral de Criação do Conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1994)

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Os mercados de conhecimento

Davenport e Prusak (1998):

• Ajuda a entender os interesses organizacionais que há por trás das trocas de conhecimentos suporte à gestão do conhecimento.

• Propõe que nas trocas de conhecimento, o comportamento é similar ao comportamento de um mercado de bens e serviços.

• Foco desta visão os benefícios obtidos por cada parte da transação envolvida.

“O primeiro passo em qualquer iniciativa voltada para o conhecimento éreconhecer que existem mercados de conhecimento” (Davenport e Prusak, 1998)

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Mercados do conhecimento nas organizações

Vendedoresdo Conhecimento

Troca de conhecimento

Brokers de conhecimento

Compradoresdo Conhecimento

Sistema de incentivos

Vendedores:Pessoas que são capazes de articular seu conhecimento para compartilhá-lo com outros.

Compradores:Pessoas que precisam de soluções.

Brokers:Pessoas que atuam como “pontes” conectando necessidades.

Sistema de Preços:- Reciprocidade- Reputação- Altruísmo (valorização)- Confiança

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Aprendizagem organizacional

• Foca nos aspectos cognitivos do conhecimento transformação nos indivíduos.

• Argyris & Schön (1978) desenvolveram a teoria da ação baseada na transformação de laço simples e duplo do aprendizado organizacional.

Questiona como queremos transformar a organização com a CG: apenas soluções pragmáticas (melhoria contínua) ou mudanças de paradigma (inovações radicais)?

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Síntese das principais teorias sobre conhecimento

• Teoria da criação e transformação do conhecimento Foco na relação entre os indivíduos e a organização como um todo.

Foco na relação entre conhecimento tácito e explícito.

• Teoria dos mercados de conhecimento Foco nas condições do ambiente para que o conhecimento flua.

Foco nos atores e seus interesses.

• Teoria do aprendizagem organizacional Foco nos aspectos cognitivos dos indivíduos e da organização.

Foco na adaptação das rotinas e na mudança de paradigmas.

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Gestão do Conhecimento

Modelos e principais abordagens

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Gestão do Conhecimento - Conceito

“GC é o conjunto integrado de ações que têm por objetivo identificar, capturar, gerar e compartilhar o ativo de conhecimentos de uma organização” (Davenport e Prusak, 1998)

• Ações planejadas especificamente focadas em trabalhar o conhecimento como um recurso estratégico da empresa.

Objetivo organizacional da GC:

• Fazer com que a organização atue da maneira mais inteligente possível para assegurar sua viabilidade e sucesso geral (Wiig, 1997).

• Tirar o melhor proveito dos seus ativos de conhecimento (Wiig, 1997).

• Incorporar conhecimentos aos produtos, serviços e sistemas ajudando à melhoria do desempenho da organização (i.e. foco no resultado, no valor agregado) (Frank, 2009)

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O que é Gestão do Conhecimento?

Processo proposital ou emergente através do qual uma organização projeta e implementa

• políticas gerenciais

• mecanismos organizacionais

• ferramentas tecnológicas

de modo a promover o comportamento dos trabalhadores do conhecimento em termos de

• assimilar e criar

• transferir e compartilhar

• armazenar e utilizar

conhecimento, em suas formas tácita e explícita, útil para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Gestão do Conhecimento - Conceito

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Wiig (2002): as diferentes facetas da GC

Gestão do Conhecimento - Conceito

GC

Tecnologia

Disciplina

Filosofia e prática de

gestão

Movimento social e

empresarial

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Origens da Gestão do Conhecimento

A divisão do trabalho (fordismo/taylorismo)

Gestão da Qualidade (TQC/TQM)

Gestão da Informação

Aprendizagem organizacional

Gestão do conhecimento

Era da produtividade

(inicios 1900)

Era da qualidade

(1950-1980)

Era da informação

(1970-2000)

Era do conhecimento

(1990- ? )

Evolução da concepção do trabalhador nas organizaçõese os legados para a GC

Processos de trabalho

Gestão organizacional

Tecnologias da informação

Aspectos cognitivos/comportamentaisL

E

G

A

D

O

S

30

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Origens da Gestão do Conhecimento

Áreas de Estudo Teorias de GC desenvolvidas

Economia da informaçãoEconomia do conhecimento, redes e clusters de conhecimentos, ativos de conhecimento, spillovers de conhecimento, gerenciamento contínuo do conhecimento.

Gerenciamento estratégico

Alianças de conhecimento, nichos de mercado do conhecimento, capacidade do conhecimento.

Cultura organizacional Cultura de conhecimento.

Estrutura organizacional Organizações de conhecimento.

Comportamento organizacional

Criação, codificação, transferência e reutilização do conhecimento.

Inteligência artificialInfraestrutura, arquitetura e descobrimento do conhecimento (ferramentas de TI).

Gerenciamento da qualidade

Equidade de conhecimentos, estruturas qualitativas.

Desempenho organizacional

Índices de desempenho.

Áreas que deram origem à Gestão do Conhecimento (Baskerville e Dulipovici, 2006)

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Atividades da Gestão do Conhecimento

Modelos para o ciclo de atividades da GC

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O ciclo de atividades da GC

“GC é o conjunto integrado de ações que têm por objetivo identificar, capturar, gerar e compartilhar o ativo de conhecimentos de uma organização” (Davenport e Prusak, 1998)

Aquisição

Combinação

Geração

Capitalização

Codificação

Transferência

Compartilhamento

Disseminação

Recuperação

Armazenamento33

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Gestão do Conhecimento vs. Engenharia do Conhecimento

Identificação e Captura

Representação

Codificação

Teste e AvaliaçãoCompartilhamento

Aplicação

Geração

Gestão do

Conhecimento

Engenharia do

Conhecimento

O ciclo de atividades da GC

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Metas de Conhecimento

Necessidades da empresa

Lacuna (quanto falta?)

Estoque de conhecimento

Aquisição

Geração do conhecimento

Distribuição/ Compartilhamento

Aplicação do conhecimento

Infra-estrutura de GC (TI/TC)

O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)

35

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Metas de Conhecimento

Necessidades da empresa

Lacuna (quanto falta?)

Estoque de conhecimento

Aquisição

Geração do conhecimento

Distribuição/ Compartilhamento

Aplicação do conhecimento

Infra-estrutura de GC (TI/TC)

O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)

36

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O ciclo de atividades da GC

Estratégias de conhecimento

• Quais as necessidades da empresa? O que se

espera com a GC?

Visão estratégica do conhecimento

Alinhamento com a visão global da empresa

Pode ser específica de uma determinada área.

Por ex. Desenvolvimento de Produtos

Necessidade: entrar em um novo mercado emergente.

Meta de conhecimento: conhecer o comportamento dos consumidores desse tipo de produto no contexto de países em desenvolvimento.

37

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Metas de Conhecimento

Necessidades da empresa

Lacuna (quanto falta?)

Estoque de conhecimento

Aquisição

Geração do conhecimento

Distribuição/ Compartilhamento

Aplicação do conhecimento

Infra-estrutura de GC (TIC)

O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)

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O ciclo de atividades da GC

Mapeamento dos gaps de conhecimento

• Consiste na análise estruturada das diferenças entre as metas e o estoque de conhecimento disponível na empresa.

• Para tanto, precisam ser mapeados os conhecimentos atuais da empresa.

• O ponto aqui consiste em descobrir se existem os conhecimentos na organização que atendam às necessidades estabelecidas.

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O ciclo de atividades da GC

Mapeamento dos gaps de conhecimento

Atividade necessária: Mapeamento do Conhecimento

• Típico de estágios de diagnóstico

• Indicam e explicitam conhecimento organizacional

• Alguns tipos

Mapas de interação indicam interações frequentes entre membros/unidades da organização

Matrizes de conhecimento ligam competências ou áreas de conhecimento a membros/unidades da organização

Mapas de especialidade indicam áreas de conhecimento existentes ou faltantes

Redes semânticas/mapas conceituais explicitam e indicam relações e dependências entre conceitos

40

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O ciclo de atividades da GC

Mapeamento dos gaps de conhecimento

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Mapeamento do Conhecimento em Redes de Valor

• Transferências de conhecimento entre atores de uma rede de valor pode ser mapeado

• Identificação dos fluxos de ativos intangíveis entre os envolvidos

• Normalmente, fluxos de conhecimento em redes de valor envolvem:

• Informação para planejamento estratégico• Conhecimento relativo a processos• Know-how técnico/especializado• Projeto colaborativo de novos produtos• Desenvolvimento de políticas

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O ciclo de atividades da GC

Mapeamento dos gaps de conhecimento

42

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Mapeamento do Conhecimento em Processos

• Conhecimento pode ser mapeado ao longo de processos organizacionais

• Identificação dos fluxos de informação e conhecimento

Qual conhecimento é necessário?

Qual o tipo de conhecimento?

Quem possui o conhecimento?

Onde o conhecimento reside?

O ciclo de atividades da GC

Mapeamento dos gaps de conhecimento

43

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Mapeamento do Conhecimento em Processos

• Utilidade especial em processos intensivos de conhecimento

• Nível de detalhamento depende do objetivo do mapeamento

• Permite identificar

Pontos de decisão

Necessidades de conhecimento

Rotas e procedimentos para acesso e recuperação de conhecimento

Lacunas entre habilidades/competências necessárias e existentes

O ciclo de atividades da GC

Mapeamento dos gaps de conhecimento

44

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Metas de Conhecimento

Necessidades da empresa

Lacuna (quanto falta?)

Estoque de conhecimento

Aquisição

Geração do conhecimento

Distribuição/ Compartilhamento

Aplicação do conhecimento

Infra-estrutura de GC (TI/TC)

O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)

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O ciclo de atividades da GC

Introdução de novos conhecimentosUma conclusão do diagnóstico inicial pode ser

que há uma lacuna de conhecimento a ser preenchida.

Duas alternativas:

• Geração de conhecimentos próprios da empresa

• Aquisição de conhecimentos externos

Em ambos os casos, o conhecimento deve ser incorporado ao estoque interno da empresa.

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O ciclo de atividades da GC

Introdução de novos conhecimentos

• Geração de conhecimentos próprios da empresa Externalizar os conhecimentos já existentes em alguns indivíduos mas

não disponíveis no estoque de conhecimento.

Propiciar um ambiente para a inovação.

Capacitar os indivíduos (cursos in-company, EAD, investimento em formação e desenvolvimento, capacitações internas, etc.).

Incentivar a criatividade e mediante técnicas específicas.

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O ciclo de atividades da GC

Introdução de novos conhecimentos

• Aquisição de conhecimentos externos Tendência cada vez maior com a visão de open innovation.

Compra de patentes, soluções prontas, consultoria, pesquisa universidade-empresa.

Novas contratações de funcionários com uma expertise necessária.

Parcerias com outras empresas ou fornecedores.

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Metas de Conhecimento

Necessidades da empresa

Lacuna (quanto falta?)

Estoque de conhecimento

Aquisição

Geração do conhecimento

Distribuição/ Compartilhamento

Aplicação do conhecimento

Infra-estrutura de GC (TI/TC)

O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)

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O ciclo de atividades da GC

Transferência de conhecimentos

A mera disponibilizarão do conhecimento não é transferência.

Se o conhecimento não for absorvido, não terá sido transferido (Davenport e Prusak, 2002).

Transferência = Transmissão + Absorção + Uso

É um dos principais desafios internos da organização (erros reiterativos, soluções reinventadas, etc.)

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O ciclo de atividades da GC

Transferência de conhecimentosO processo de TC conforme Frank & Ribeiro (2012)

- Transferência de conhecimentos tácitos

- Transferência de conhecimentos explícitos

- Pode ser mediante atividades formais ou informais

- Quando se trata de TC remota, as Tecnologias da Informação e

Comunicação cumprem um papel essencial.

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Metas de Conhecimento

Necessidades da empresa

Lacuna (quanto falta?)

Estoque de conhecimento

Aquisição

Geração do conhecimento

Distribuição/ Compartilhamento

Aplicação do conhecimento

Infra-estrutura de GC (TI/TC)

O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)

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Page 53: Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a ... · Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a melhoria da gestão organizacional III Semana do Administrador

O ciclo de atividades da GC

O estoque de conhecimento

Os estoques podem ser de diferentes naturezas:• Pessoas-chave (brokers de conhecimento) e as equipes (memórias

transactivas)

• Registros de lições aprendidas

• Sistemas de repositórios de conhecimento (foco em TI e Bases de dados)

Após a aplicação do conhecimento, este pode ser registrado no estoque ou pode gerar novos conhecimentos, que também serão registrados no estoque.

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Exemplo de aplicação das etapas do modelo de GC

Aplicação para o desenvolvimento da gestão por competências no setor

público

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O caso apresentado

• Projeto UFRGS com o Governo Federal

• Objetivo geral: aprimoramento da gestão pública mediante o estabelecimento de sistemas de gestão

• Organização com aprox. 800 funcionários

• Complexidade do setor da administração pública

• Projeto de dois anos

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Metas de Conhecimento

Necessidades da empresa

Lacuna (quanto falta?)

Estoque de conhecimento

Aquisição

Geração do conhecimento

Distribuição/ Compartilhamento

Aplicação do conhecimento

Infra-estrutura de GC (TI/TC)

Exemplo de aplicação do modelo de GC

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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

Necessidade da organização: gerar planos reais de capacitação dos funcionários em função das necessidades da organização.

Metas de conhecimento: Desenvolver competências necessárias para a execução dos processos. Quais as prioritárias?

Competências =

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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

Definição das metas de conhecimento

Fonte: CEGOV (2014)

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Metas de Conhecimento

Necessidades da empresa

Lacuna (quanto falta?)

Estoque de conhecimento

Aquisição

Geração do conhecimento

Distribuição/ Compartilhamento

Aplicação do conhecimento

Infra-estrutura de GC (TI/TC)

Exemplo de aplicação do modelo de GC

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Page 60: Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a ... · Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a melhoria da gestão organizacional III Semana do Administrador

Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

Lacunas de conhecimento e necessidade de geração

de conhecimentos

Fonte: CEGOV (2014)60

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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

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Page 62: Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a ... · Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a melhoria da gestão organizacional III Semana do Administrador

Metas de Conhecimento

Necessidades da empresa

Lacuna (quanto falta?)

Estoque de conhecimento

Aquisição

Geração do conhecimento

Distribuição/ Compartilhamento

Aplicação do conhecimento

Infra-estrutura de GC (TI/TC)

Exemplo de aplicação do modelo de GC

62

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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

Aquisição de novos conhecimentos (neste caso competências) mediante contratação de novos funcionários públicos.

63

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Metas de Conhecimento

Necessidades da empresa

Lacuna (quanto falta?)

Estoque de conhecimento

Aquisição

Geração do conhecimento

Distribuição/ Compartilhamento

Aplicação do conhecimento

Infra-estrutura de GC (TI/TC)

Exemplo de aplicação do modelo de GC

64

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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

• Oficinas de capacitação em gestão de pessoas para capacitar a replicação da aplicação do sistema em todas as unidades e com todos os gestores.

• Desenvolvimento de um sistema online para a aplicação do sistema em todas as unidades.

• Construção de uma base de dados (censo) com todos os funcionários da instituição, permitindo conhecer todas as competências existentes.

65

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Práticas e ferramentas para a gestão do conhecimento

Alguns exemplos

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Abordagens práticas para a GC

Na prática, existem três correntes de abordagens que visam a GC nas organizações:

São três correntes diferentes, mas podem ser complementares.

Tecnológica

Social

Processual

MecanismosDefinem as ações específicas a serem aplicadas para a realizar a

67

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68

Análise de Redes Sociais

Entendendo os atores da organização

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Análise de Redes Sociais nas CoP

Uma rede é composta por nós e elos que interligam os nós.Os nós podem ser chamados de atores, que podem representar indivíduos ou organizações, enquanto os elos representam os relacionamentos entre eles (LAZZARINI, 2008).

Pressuposto: As CoP precisam de interação pessoal, baseadas na confiança construção de uma rede social

69

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Análise de Redes Sociais nas CoP

Permite identificar pessoas em posições-chavePermite localizá-los por cargos e sua relevância na redePermite identificar atores tangenciais

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Questionário

Potencial das CoP

Análise de Redes Sociais nas CoP

Método de construção• Aplicação de questionários de indivíduos

• Informações sobre a estrutura organizacional e a configuração das CoP

• Utilização de softwares (USINET/NetDraw)

• Resultado: estrutura e desempenho das redes sociais nas CoP

=

71

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Análise de Redes Sociais nas CoP

Indicadores estudados

72

Densidade: 𝐿𝑖𝑔𝑎çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑎𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑅𝑆

𝐿𝑖𝑔𝑎çõ𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑠í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑎𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑅𝑆

Índice E-I: 𝐸 − 𝐼

𝐸 + 𝐼

Pontos de Corte: Atores que, se retirados da RS, fragmentariam a rede

Centralidade de Grau: 𝑁𝑜𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 − 𝑁𝑜𝑡𝑎 𝑝𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑎

𝐴𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑎 𝑅𝑆 − 1

Tipo predominante de ligações (entre ou intragrupos)

(Atores centrais, periféricos e expansores)

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Exemplo de aplicações

73

Análise de Redes Sociais nas CoP

Suporte técnico do produto: Necessidade de soluções imediatas

Equipes técnicas interdepartamentais:Necessidade de conhecimento sistêmico do processo

Hospitais:Necessidade de organização de grupos de patologias e especialidades

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Análise de Redes Sociais nas CoP

74

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75

Análise de Redes Sociais nas CoP

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E agora?

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Análise de Redes Sociais nas CoP

Principais contribuições:

• Entendimento da intensidade de atividade das CoP

• Identificação de atores essenciais e tangenciais

• Identificação de conexões entre grupos

• Possibilidade de entendimento da estrutura das CoP

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78

Comunidades de Prática

Análise de maturidade e benchmarking

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Empresas participantes da pesquisa de Benchmarking

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Execução Empresas do setor de E&P Empresas de outros setores

Company Number of Communities Number of MembersBP 20 600

Chevron 60 30.000ConocoPhilips 100 10.000

Shell 25 48.000Eni 18 1.500

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Asia - RD Europe - RD

China(MD)

India(MD)

Russia(MD)

Italy(MD)

DE(MD)

POL(MD)

North America - RD

EUA(MD)

MXC(MD)

CAN(MD)

RD = Regional Director ; MD= Managing DirectorKM Focal Point (30 + 4)= senior manager (10% of his activities dedicatedto the CoP)Enabling team = manage the KMS (composed by Knowledge Officer – isthe leader - , MD, Facilitators leaders, IT & HR people and KM team)

Facilitator & co. (36) = CoP coordinator (is a leader of the professional family); KO = Knowledge owner. Only who is 100% ENI. Not consideredthe outsources.CoP (17) = approx. 1.700 .

DrillingCoP

Explora-tion CoP

DepositsCoP

Material CoP

CorrosionCoP

Facilitator& co-faciltator

KO KO KO KO KO

KO KO KO KO KO

KO KO KO KO KO

KO KO KO KO KO

KO KO

KM focal point

KM focal point

KM focal point

KM focal point

KM focal point

KM focal point

KM focal point

KM focal point

KM focal point

Facilitator& co-faciltator

Facilitator& co-faciltator

Facilitator& co-faciltator

Facilitator& co-faciltator

Enablingteam

KM Resource: webinar calendar manager, IT operators (2), mail s reader/filter (1)

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Análise de desempenho e benchmarking

Culture

Sponsorship

Architecture Alignement

Development

Community Management

Policy

Technology

Assessment

8 Organizational,

Managerial and

Technological levers

Utility

Trust

Contribution

Sense of belonging

Communities

performance

Page 82: Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a ... · Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a melhoria da gestão organizacional III Semana do Administrador

Engagement

Sense of

belonging

TrustUtility

Contribution

Users believe in the

utility and effectiveness

of the communities for

their own activities

There is strong

trust between the

members of a

community

Members have offline

relationships and connections

among themselves, and a strong

sense of belonging to the

community

Members participate in

the community in a

continuous and

systematic manner

Análise de desempenho e benchmarkingEN

CH

Petrobras

BP

SH & CP

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Culture

Sponsorship

Architecture Alignement

Development

Community Management

Policy

Technology

Assessment

8 Organizational,

Managerial and

Technological levers

Utility

Trust

Contribution

Sense of belonging

Communities

performance

Análise de desempenho e benchmarking

Page 84: Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a ... · Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a melhoria da gestão organizacional III Semana do Administrador

Sponsorship

People Culture

Architecture Alignment

Low Medium High

Development

Community

Management

Policy

Technology

Assessment

Maturity

Petrobras

Oil&Gas

Multi-Sectoral

Perf

orm

ance

Análise de desempenho e benchmarking

Page 85: Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a ... · Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a melhoria da gestão organizacional III Semana do Administrador

Sponsorship

People Culture

Architecture Alignment

Low Medium High

Development

Community

Management

Policy

Technology

Monitoring assessment

Maturity

EN

CH

Petrobras

BP

Análise de desempenho e benchmarking

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TecnologiasProfilo medio

Profilo Best

Profilo medio

Profilo Best

Profilo medio

Profilo Best

Unified Collaboration and collaboration

Social network and community

Enterprise content management

Unified

Communication

Live Collaboration

Videosharing

Team

Collaboration

Semaninc Search

Webinar

Microblogging

Wiki

Internal Social

Network

Innovation Idea

management

Social rating and recommendation services

BlogsForum

Culture

Sponsorship

Architecture

Development

Community Management

Policy

Technology

Assessment Low

Low

Levelo

of

impact

Presence

High

Killer applocation

CommoditiesMarginal

DifferentiatingHigh

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Análise de desempenho e benchmarking

Principais contribuições:

• Entendimento das tendências e melhores práticas

• Entendimento das diversas dimensões que contribuem para as CoP

• Possibilidade de analisar correlações entre variáveis (entendimento causa-efeito)

87

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Implantando a GC nas organizações

Tornando a GC viável

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Implantação da GC

• Deve-se levar em conta que não existe uma única forma de modelar a GC nas organizações.

• A questão-chave é: o que se pretende alcançar com a GC (metas de conhecimento)?

• Uma segunda questão é: quem promoverá esta iniciativa e cuidará dela?

• Recursos humanos

• Tecnologias da Informação

• Gestão da Qualidade

• Outros?

• Uma terceira questão é como a GC será estabelecida na estrutura da organização?

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Implantação da GC

Formas de estabelecer as responsabilidades de iniciativas da GC (Soderquist, 2006)

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Considerações Finais

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Leituras recomendadas

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Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a melhoria da gestão organizacional

III Semana do Administrador do HCPA

Prof. Alejandro G. [email protected]

Porto Alegre, Setembro de 2015