Fundamentos Gestão de Projetos

7/31/2019 Fundamentos Gesto de Projetos

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cursos:Administrao e Contbeis

UNIPAC - 2012

GESTO DE PROJETOS

Prof. Danilo Biasi


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EMENTA

Fundamentos da Gesto de Projetos: Introduo e

Histrico; Conceitos Bsicos; Benefcios doGerenciamento de Projetos. O Contexto da Gesto de

Projetos. Os Processos de Gesto de Projetos. Incio de

um Projeto; Gesto do Escopo; Gesto de Prazos;

Gesto de Custos; Gesto de Qualidade; Gesto deRecursos Humanos; Gesto de Comunicao; Gesto

de Riscos. Estrutura para gerenciamento de projetos e

nveis de maturidade.


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AGENDA

(1 aula) - 01/09/05:Introduo ..................................................................................... (1-22)

(2 aula) - 02/09/05:Fase I iniciao do projeto......................................................... (23-39)

(3 aula) - 03/09/05:Fase II -Planejamento EAP ....................................................... (40-55)

(4 aula) - 15/09/05:Fase II -Planejamento Cronograma........................................... (56-69)

(5 aula) - 22/09/05:Fase II -Planejamento Custos ................................................... (70-83)

(6 aula) 29/09/05:Fase II -Planejamento Riscos ................................................... (84-97)

(7 aula)

06/09/05:Fase III - Execuo.................................................................... (98- 114)

(8 aula) - 13/09/05:Fase IV e V Controle e Encerramento...................................... (115 151)


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Gesto

de Projetos


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OBJETIVO

Ao final desta unidade, voc ser capaz de:

Definir o projeto e o gerenciamento do projeto

Descrever as principais fases do gerenciamento de projeto

Estabelecer objetivos do projeto


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Definio do PMBOKTM

Gerenciamento de Projetos a aplicao deconhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s

atividades do projeto, a fim de atender ou superar asnecessidades e expectativas que os interessados(stakeholders) possuem no projeto.

Definio do Gerenciamento de Projetos

Todos aqueles que esto diretamenteou no ligados ao projeto

PMBOKTM: Project Management Body of Knowledge


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Definio de Projeto

Projeto um empreendimentotemporrio que tem porfinalidade produzir um bem (produto ou servio) nico.

Temporrio Significa que cada projeto tem um incio e umfim claramente definidos. Um projeto chegaao fim quando seus objetivos so atingidos.

nico Significa que cada produto ou servio criadoapresenta caractersticas peculiares que osdiferenciam, de alguma forma, de similares.


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Em geral o Projeto: direcionado a alcanar um resultado especfico;

Envolve a execuo coordenada de atividadesrelacionadas;

temporrio: com incio e fim definidos

nico

Definio de Projeto

Exerccio N 01: Conceito de Projetos


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Em todo projeto existem algumas partes envolvidasprincipais:

Gerncia do projeto - indivduo responsvel pelagerncia do projeto

Cliente - indivduo ou organizao que far uso doproduto do projeto.

Organizao executora - empresa cujos funcionriosesto mais diretamente envolvidos na execuo .

Patrocinador - Indivduo ou grupo, dentro daorganizao executora, que prov os recursosfinanceiros para o projeto

Partes envolvidas no Projeto


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Cliente - indivduo ou organizao que faruso do produto do projeto. Podem existir

mltiplas camadas de clientes num projeto.

Nveis de clientes de um projeto

Por exemplo, os clientes de um novo produto

farmacutico incluem os

mdicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e

as companhias de seguro que pagam por ele.

Partes envolvidas no Projeto


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Pode-se citar como exemplos de projetos:

Desenvolver um novo produto ou servio

Implementar uma mudana organizacional a nvel de

estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial

Planejar um novo veculo de transporte

Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo

ou modificado

Construir um prdio ou instalaes Levar a cabo uma campanha poltica

Implementar um novo processo ou procedimento

organizacional


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Um programa um grupo de projetos gerenciados deuma forma coordenada, a fim de se obter benefcios que,

de uma forma isolada, no se obteria.

Muitos programas tambm incluem elementos de

operaes continuadas.

Exemplo: Programa de Educao do Governo,

Programa de Ao contra a Fome, Programa de Defesa

do Territrio Nacional, etc..

Programas


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Os projetos so freqentemente divididos emcomponentes mais manuseveis ou subprojetos.

Os subprojetos so frequentemente contratados por umaempresa externa ou por outra rea funcional na prpria

organizao.

Exemplo: subprojetos baseados nos processos do

projeto, como uma fase especfica; subprojetos

associados a habilidades especficas (RH); subprojetos

envolvendo tecnologias.

Subprojetos


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Seleo e suporte de projetos ou programas de

investimentos. Esses investimentos emprojetos e programas so guiados pelo plano

estratgico da organizao e recursos

disponveis.

Gerenciamento de Portflio de Projetos


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A histria do Gerenciamento de Projetos

A Gerncia de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seupercussor foi Henry Gantt, especialista em tcnicas de planejamento e controle,que utilizou o grfico de barra como uma ferramenta de gerncia do projeto,associado s teorias de Frederick Winslow Taylor da administrao cientfica.

Foi na dcada de 50 que teve incio a era moderna da gerncia de projeto.

Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento deuma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversasempresas, da indstria de software de construo.

Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia deprojetos, o Project Management Body of Knowledge, contendo os padres e aslinhas mestras das prticas que passaram a ser amplamente utilizadas.

Atualmente, um dos pr-requisitos essenciais para qualquer profissional saberGERENCIAR PROJETOS.


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Desde os primeiros tempos os sereshumanos trabalhavam juntos para construir

abrigos ou cultivar uma colheita;

A partir da Segunda Guerra Mundial a

disciplina formal de Gesto de Projetos

emergiu (Projeto Manhattan).


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Alguns exemplos de Projetos antigos:

Muralha da China (Foi gasto algo em torno

de 1500 anos)

Projeto Manhattan (Foi gasto algo em torno

de 20 bilhes de dlares).


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Uma Viso Bblica

Se um de vs decidirdes construir uma torre,no irprimeiro se sentar e calcular asdespesas para ver se tem dinheiro suficiente

para completar o projeto? Ele irfazer isso por medo de construir a

fundao e depois no poder completar aobra.

[Lucas 16:28-29]


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Time-to-market

Retorno do Investimento

Restrio de RecursosNovas Tecnologias

Interdependncia

Diversos Stakeholders

O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incertezadevido ao nmero de variveis que precisam ser controladas.

Fornecedores eSubcontratados

LegislaoDisperso Geogrfica

Planejamento

e Controle

A complexidade do ambiente de projetos


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Caractersticas de um Projeto

Hierarquia departes projeto

Complexidade,singularidade

Inter-departamentos

Planejamentoe

controle

Datas Recursos

Custos/Receitas

Elab.dooramento

Pagamentos

ContabilidadeVendas/distr.

ControllingCompras

Produo


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Conceito de sucesso em projetos

Prazo prazo !


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Atendimento dos Requisitos Tcnicos e Funcionais Cumprimento do Oramento Cumprimento do Cronograma Satisfao dos Interessados Benefcios para o patrocinador

Conceito de sucesso em projetos


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Gerenciar um projeto administrar as incertezas do projeto,planejando sua execuo antes de inici-lo e controlando o projetode modo a assegurar sua concluso no prazo e oramentoestipulados, conforme as especificaes.

Significa estabelecer o objetivo e o escopo doprojeto, dividi-lo em fases e definir tarefas eresponsveis para alcanar objetivo propostoconsiderando premissas e restries existentes.

Planejar

Significa acompanhar o progresso e medir odesempenho do projeto por meio dacomparao entre o realizado e o planejado,tomando aes corretivas apropriadas,conforme necessrio.

Controlar

O que significa gerenciar um projeto


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As organizaes que desenvolvem projetos

usualmente os dividem em fases visando o

melhor controle gerencial.

O conjunto de fases de um projeto conhecido

como ciclo de vida do projeto.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO


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Ciclo de Vida de um Projeto

Necessidades

Seleo deProjetos

Planejamento

Implementao

Controle

Trmino

Iniciao

PlanejamentoExecuo

Controle

Encerramento


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Nvel deAtividade

Iniciao

Planejamento

Execuo

EncerramentoControle

Fases de um Projeto

OndeEstamos?


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Iniciao2

Planejamento21

Controle12

Execuo7

Fechamento2

Comprometimentopara a execuo doprojeto

Planejamento das atividades,alocao de recursos e

estimativas de tempo e custobaseado no escopo

Monitoramento eavaliao doprogresso adotando

as aes corretivasnecessrias

Cordenaode pessoas e

outrosrecursos

Aceite formal doproduto e finalizaodo projeto

Grupo de processos de gerenciamento de projetos


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Integrao de Projeto

PlanejamentoControle de MudanaIntegrado

Escopo do Projeto

PlanejamentoDefinioVerificaoControle de Mudana

Tempo do Projeto

Definio,Seqenciamento,estimao e controle deatividades

Custo do Projeto

Planejamento deRecursos, Estimativas econtrole de custo

Qualidade do Projeto

Planejamento, garantiae controle da qualidade

Recursos Humanos doProjeto

Planejar, adqirir edesenvolver times deprojeto

Riscos do Projeto

Planejar e gerenciar

Monitorar e controlar

Aquisies do Projeto

Planejar aquisies;

Planejar solicitaes;

Comunicaes do Projeto

Planejar comunicao edistribuio de

informaesReportar desempenho

reas de Conhecimento

A d h i t d G i


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As reas de conhecimento da Gernciade Projetos

Gerncia de Integrao: processos necessrios para assegurar queos diversos elementos do projeto sejam adequadamentecoordenados

Gerncia de Escopo: processos necessrios para assegurar que

projeto contemple todo e to somente o trabalho requerido paraser concludo com sucesso.

Gerncia do Tempo: processos necessrios para assegurar queprojeto termine dentro do prazo requerido

Gerncia do Custo: processos necessrios para assegurar queprojeto seja concludo dentro do oramento previsto

A d h i t d G i


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Gerncia de Suprimento: processos necessrios para aquisiode bens e servios fora da organizao que desenvolve o

projeto.

Gerncia da Qualidade: processos necessrios para assegurar que

as necessidades que originaram o projeto sejam satisfeitas

Gerncia dos Recursos Humanos: processos necessrios paraassegurar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto

A d h i t d G i


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Gerncia dos Riscos: processos relacionados identificao,anlise e resposta aos riscos do projeto. Inclui a maximizao da

probabilidade e conseqncia de eventos positivos e minimizao

da probabilidade e conseqncias de eventos negativos.

Gerncia da Comunicao: processos necessrios para assegurarque a captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao

das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no

tempo certo

A d i li d


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As reas de especializao dasequipes de projeto


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O papel do Gerente de Projetos :

Ser que a orquestra pode tocar sem a

presena de um maestro?

Ao gerente de projeto se atribui a misso de

conduzir o projeto , de forma a desenvolver o

produto ou servio no prazo, com qualidade e

dentro do oramento.


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Atributos do Gerente de Projeto

Os gerentes de projetos precisam ter qualificao

em trs reas :

Gesto de Projetos

Gesto de Negcios

Tcnica


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Habilidades Gerenciais

Habilidades

Comunicao

Resoluo

de Problemas

Influncia na

Organizao

NegociaoLiderana


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Liderar Gerenciar

no necessariamente o lder ser o gerente

mas os dois perfis so necessrios Gerncia: consiste em atender stakeholders

Liderar envolve:

Estabelecer uma direo

Alinhar pessoas: para alcanar a viso

Motivao e Inspirao: ajudando pessoas a

superar questes polticas, burocrticas, recursos


Liderar


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A informao deve ser clara, no ambgua, integra,

entendvel

Como, quando, de que forma, e para quem informardesempenho de projeto

A Comunicao pode ser:

escrita ou oral, escutada ou falada

interna ou externa (cliente, mdia, pblico)

formal (relatrios) e informal

vertical e horizontal

Comunicar



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Para tal:

Escolha da Mdia: escrita, oral

Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da orao

Tcnicas de Apresentao: linguagem corporal

Conhecendo tcnicas de administrao:

preparando um programa de trabalho, lidando

com conflito

Comunicar



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Chegar ao acordo quanto a:

Definio as necessidades do projeto no

planejamento, custo, objetivosmudanas no planejamento, custo, objetivos

atribuies

recursos

A negociao necessria no s no incio.Ocorre nos vrios nveis de projeto

Negociar



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Definio (causas e sintomas) do problema e tomada de

decises

Problemas podem ser: internos (alocao de pessoas em outro projeto)

externos (pendncias externas atrasando o projeto)

tcnicos (opinies do melhor modo de projetar) gerenciais (um grupo no produz como esperado)

interpessoais (problemas de personalidades e estilo)

Solucionar Problemas



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Deciso quanto soluo consiste em

analisar o problema identificando as solues

viveis e s depois implement-las

podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou

gerente A deciso certa pode no ser a melhor deciso se

efetuada muito cedo ou muito tarde

Solucionar Problemas



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Fazer acontecer

Requer

entendimento das estruturas formais e informais de

todas as organizaes envolvidas entendimento de poder e poltica

Poder: a habilidade potencial para influenciarcomportamento, mudar o curso de eventos, superar

resistncia, etc Poltica est sobre obter ao coletiva de um grupo das

pessoas que podem ter interesses bastante diferentes

Influenciar a Negociao



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Slide 44

O gerente de projetos precisa ter habilidades

diversas, que vo alm do conhecimento

tcnico (de engenharia de software).

O desenvolvimento destas habilidades deve ser

visto como investimento pessoal.

O gerente de projetos , antes de tudo, um

empreendedor.

Consideraes Finais



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O desafio de Gerenciar Projetos :

Pessoal

Estimativa

Oramento Autoridade

Controles Comunicao


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Desafios...

Pessoal :

Cada projeto tem uma necessidade diferente de

pessoal.Um dos maiores desafios : Uma nova

equipe de projeto tem de ser montada no

comeo e dispensada no final.

projetos so temporrios!!!


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Desafios...

Estimativa :

As empresas precisam de estimativas precisas

de custos e cronogramas.

Oramento :

Prever a disponibilidade oramentria dosprojetos.


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Desafios...

Autoridade

Os organogramas definem a autoridade dentro

de uma empresa. Deve ser deixado claro a

autoridade de quem tem que tomar decises.


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Desafios...

Controles

As prticas normais da contabilidade fazem a

correspondncia dos oramentos operacionais

com os custos operacionais trimestralmente ou

anualmente.


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Desafios...

Comunicaes

As Crises nas comunicaes so um do mais

importantes fatores de falha de projetos.


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Adefinio de sucesso

Dentro do Prazo : O produto entregue deacordo com o cronograma.

Dentro do Oramento : O projeto cumpre a

estimativa de custo projetada.

Alta Qualidade : Segundo Philip Crosby :Qualidade a conformidade com as

exigncias, em GP qualidade se refere aoresultado de um projeto , que tem doiscomponentes: Funcionalidade e Desempenho


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Mensagens principais

Um projeto um empreendimento: nicovoltado para a obtenode um resultado especfico e temporriocom incio e fim.

Gerenciamento de projeto o processo de concluir um projeto com

sucesso.

O ambiente de projeto envolve uma ampla gama de participantes

como: clientes, subcontratados e pessoal da organizao

Leitura complementar N 01: Importncia do Gerenciamento de Projetos


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- Fase 1 -

Iniciao doProjeto

O


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Os projetos surgem em resposta a umanecessidade !

AmbienteOrganizao

Unidade deTrabalho ou

Departamento

Origem de um Projeto

S l d j


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Seleo de projeto

Seleo de projeto = comprometimento futuro

Significa determinar quais projetos desejamos apoiar

importante pois significa que estamos a ponto decomprometer recursos humanos e material para alcanar um

resultado desejado

Se nossa seleo for confusa e mal elaborada podemos sofrer

por muito tempo as conseqncias de nossa ao

F t d l d j t


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Fatores de seleo do projeto

Fatores de Produo

Fatores de Marketing

Fatores Financeiros

Fatores Ambientais

Fatores Administrativos e Variados

Seleo de Projetos Fatores Gerais


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Seleo de Projetos - Fatores Gerais

Exemplo de folha de pontuao de projeto

Fatores tcnicos ( peso = 0,2 )

Viabilidade 1 2 3 4 5

Modernidade 1 2 3 4 5

Capacidade de concluso no prazo 1 2 3 4 5

Fatores de Mercado ( peso = 0,3 )

Produto est sob demanda 1 2 3 4 5

O preo realista 1 2 3 4 5

Fatores financeiros ( peso = 0,25 ) 1 2 3 4 5

Fatores de pessoal ( peso = 0,25 ) 1 2 3 4 5

Pontuao total ...............................

S l d P j t F t Fi i


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Seleo de Projetos - Fatores Financeiros

Valor do dinheiro no tempo

VF=VP(1+ i)n

VP=VF/ (1+ i)n

onde i = Taxa de desconto (CMPC) e n= n perodos de tempo

Rentabilidade do projeto medido pelo VPL e TIR

Valor Presente Lquido - VPL

a diferena entre os fluxos de entrada e sada de dinheiro de um

investimento, trazidos a preos de uma mesma data pelo CMPC.

Taxa Interna de Retorno-TIR

a taxa de juros que iguala o fluxo de entrada com o de sada .

Fl d C i D t d


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Fluxo de Caixa Descontado

Projeto A Projeto BPerodo (n) Fluxo Fluxo

0 (100.000,00) (100.000,00)

1 20.000,00 20.000,002 30.000,00 40.000,00

3 40.000,00 60.000,00

4 50.000,00 50.000,00

5 60.000,00 30.000,00

Qual desses casos financeiramente mais vivel?

R t


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Resposta

Projeto A Projeto B

Perodo (n) Fluxo Fluxo

0 -100.000,00 -100.000,00

1 20.000,00 20.000,00

2 30.000,00 40.000,00

3 40.000,00 60.000,00

4 50.000,00 50.000,00

5 60.000,00 30.000,00

VPL(i=1%) 44.433,00 49.096,87

TIR 0,23 0,26

D l i t d R i it


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Os Clientes no sabem o que querem

Os clientes sabem o que no querem depois de ver o projeto

At mesmo aqueles que dizem que sabem exatamente o que

querem, com certeza no sabem. A medida que o projeto avana e toma forma, os clientes

vem novas possibilidades e tentam alterar o projeto

Os clientes devem ser levados a srio um projeto falha se

ele no for utilizado ou for mal utilizado pelo cliente.

Desenvolvimento dos Requisitos

D l i t d R i it


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Identificao das necessidades dos clientesAbrange uma vistoria detalhada das necessidades

identificadas

Serve como base para desenvolver os requisitos de

funcionamento


Cinco etapas

1. Solicite ao cliente para definir as necessidades o mais claro possvel

2. Questione todos os aspectos da necessidade3. Formule a necessidade o mais precisa possvel

Desen ol imento dos Req isitos


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Requisitos funcionais de um projeto

Descreve as caractersticas dos produtos em linguagem

simples.

So escritos pelos clientes, ou sob seu ponto de vista.

Requisitos tcnicosSurgem dos requisitos funcionais.

So preparados pela equipe tcnica, ou segundo seu ponto

de vista.


Estudo de Caso 01: Estabelecimento de Requisitos

A Drogaria de Rafael

Armadilhas dos requisitos do projeto


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Requisitos incorretos baseados em necessidades que no forambem definidasEnfocam a necessidade do cliente erradoEnfocam a propenso do articulador das necessidades

Requisitos imprecisos e ambguos

Problemas relacionados linguagem Impreciso deliberada para ter flexibilidadeConflito humano que evita o concensoProjetos inerentemente obscurosFalta de experincia do cliente

Enganos cometidos pelos planejadores do projetoMudanas dos requisitos

Mal planejamentoCliente vacilanteNatureza dinmica dos projetos

Armadilhas dos requisitos do projeto

Definio dos Objetivos do Projeto


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Estabelecimento de objetivos claros e realistas Bons objetivos so estabelecidos de forma clara e

contm uma medida de como avaliar se foram

alcanados.

Para que sejam realistas, devem serdeterminados em conjunto com aqueles que

executam o trabalho

Avaliar periodicamente se os objetivos do projetoesto sendo alcanados

Atuar sobre os resultados da avaliao

Definio dos Objetivos do Projeto

Mtodo de Gerenciamento por Objetivos


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Os objetivos do projeto precisam ser:

SPECIFIC ( especficos )

MESURABLE ( mensurveis ) AGREED TO ( acordado )

REALISTIC ( realsticos )

TIMED BASED (prazos definidos )

Mtodo de Gerenciamento por Objetivos

Documento de Descrio do Projeto


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Elementos Necessidades dos clientes e outros interessados

Justificativas (ganhos esperados)

Marcos de controle

Clientes e interessados (stakeholders)

Premissas (hipteses assumidas)

Restries (imposies ao projeto)

Anlise financeira

Lder do Projeto

Documento de Descrio do Projeto

M i i i


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Os projetos originam-se das necessidades no ambiente,

organizao ou unidade de trabalho

Gerncia por objetivos uma metodologia especfica usada para

estabelecer objetivos realistas e medir os resultados alcanados

Os requisitos do projeto devem enfocar todas as necessidades do

cliente


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Aplicao

Exerccio N 03: Descritivo do Projeto da Loja Virtual

Analisar e complementar itens de 4, 5 e 6

Exerccio N 02: Seleo do Projeto

Estudo de Caso 02: Progresso com Poluio Qual a organizao onde o projeto foi realizado?

Quais so os projetos que esto sendo analisados?

Quais so os stakeholders do projeto?

Quais so as falhas do projeto apontadas no artigo?

Quais stakeholders no tiveram suas necessidades atendidas?


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- Fase 2 -

Planejamento

OBJETIVO


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OBJETIVO

Ao final desta unidade, voc ser capaz de:

Desenvolver uma lista de tarefas (WBS) para organizar e planejar

o projeto

Planejar e desenvolver um cronograma do projeto usando vrias

ferramentas e tcnicas de preparao de cronograma

Desenvolver uma estimativa de custo do projeto

Alocar e planejar recursos do projeto

Planejar considerando as incertezas e avaliar os riscos do projeto

A importncia do Planejamento


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Para que um projeto tenha sucesso,devemos efetuar um bom planejamento e

monitora-lo durante todo o tempo.

A importncia do Planejamento

Itens a serem monitorados


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Recursos

Pagamentos

DatasEstruturas de projeto

Y

X

Custos, receitas

Material

Restrio tripla- Base do Planejamento


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Escopo

CustosPrazo

Fatores que definem a

qualidade do projeto

Materiais

Humanos

Restrio tripla- Base do Planejamento

Plano Global do Projeto


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Documentos aprovados formalmente: (Termo de Abertura) usados para gerenciar e controlar a execuo do projeto

Mudanas podem ocorrer na medida em que mais informaesse tornam disponveis no decorrer do projeto.

O Plano Integrado do Projeto Surge da aplicao da metodologia consolidada no processo

Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto. Os documentos devero ser observados nos processos

Conduzir e Gerenciar a Execuo do Projeto e Controle

Integrado de Mudanas. Estes trs processos compem o grupo de processos

Gerenciamento da Integrao do Projeto.

Plano Global do Projeto

Itens que compem o Plano


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a. Descritivo do Projeto: requisitos chaves que o projeto deve alcanar e uma

breve descrio do seu produto.

b. Estrutura Analtica do Projeto (WBS): at o nvel onde o controle deve ser

exercido.

c. Estimativas: custos, cronograma

e. Linha de base: base de medio de desempenho para o escopo tcnico,

cronograma e custos.

f. Marcos: principais marcos e suas datas previstas

g. Dimensionamento da mo de obra: quantidade e custos.

h. Plano de gerncia de risco: principais riscos e as respostas planejadaspara cada um.

i. Sistema de controle de mudanas: passos para que os documentos do

projeto possam ser alterados com os nveis de aprovao das mudanas

Itens que compem o PlanoIntegrado do Projeto


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Ferramentas de

planejamento


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Estrutura Analtica doProjeto

(Work Breakdown Structure)PLANEJAMENTO

DO ESCOPO

Por que uma EAP?


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Uma EAP a base do controle e planejamento do projeto.

A EAP utilizada para subdividir um grande projeto em tarefas

menores, tornando mais fcil estimar duraes de perodo,

recursos necessrios e custos Pacotes de trabalho, o nvel mais baixo da EAP, onde o

trabalho designado e o progresso acompanhado.

Se os pacotes de trabalho forem omitidos, o cronograma ser

otimista, de forma irrealista e os oramentos sero

inadequados.

q

Definio de uma EAP


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Uma rvore de atividades ou de produtos

relacionados uns com os outros , que define o

projeto por completo. A EAP no mostra a seqncia na qual o trabalho

feito.

O tamanho e n de nveis variam com o projeto,

mas deve estar completa para relacionar todos oselementos uns com os outros e com o produto total.

Definio de uma EAP

EAP orientada produto


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Concreto

Formas

Ferragem

Fundao

Tubulao

Fiao

Conectores

Instalao

Eltrica

Tubos

Conexes

Instalao

Hidrulica

Alenaria

Pintura

Paredes

Isolante

Madeiramento

Telhas

Telhado

Casa

Nvel 1

Nvel 2

Nvel 3

EAP orientada produto

Exemplo:Construo de uma casa

EAP orientada a produto: passos a seguir


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Identificar todas os principais produtos do projeto que devem sercompletadas para alcanar as metas do projeto.

Identificar todas os sub-produtos que compem cada produtoimportante

Continue com esse processo at que o nvel exigido de detalhe sejaobtido

Reunio com o cliente e outros interessados para obter concordnciae validar a EAP; procure itens como esqueciisso e ajuste conforme

necessrio.Prepare dicionrios detalhados para a EAP (normalmente no so

necessrios para pequenos projetos)

p p g

EAP orientada tarefa


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Slide 83

EAP orientada tarefa

1.1.1

1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3

1.1.2

1.1 1.2

1.0

Exemplo1.0 Desenvolver um sistema computacional

1.1 Determinar requisitos

1.1.1 Definir necessidades funcionais

1.1.2 Conceituar solues1.1.2.1 Recolher dados

1.1.2.2 Propor solues

1.1.2.3 Reunio de lanamento

1.2 Projetar a configurao

Lembretes sobre a EAP


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Lembretes sobre a EAP

Estruture de acordo com seu nvel de controle

Garanta que cada unidade de trabalho englobe arealizao de um elemento discreto de trabalho

(deliverables)

Organize a EAP para:

Permitir estimativas realistas.

Representar um tipo de trabalho

A li


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Aplicao

Exercicio N 04: WBS do Projeto Loja Virtual de Produtos Esportivos

Analisar e criticar

Sugerir um nvel a mais no detalhamento da WBS

Leitura complementar N 02: Guia para a construo de uma WBS

Estudo de Caso N 03: Projeto Extrao de PetrleoQual a organizao onde o projeto foi realizado e qual o projeto?

Quais so os indicadores de sucesso do projeto?

Quais as principais estratgias para evitar atrasos?

Fatores que trouxeram complexidade ao projeto e que poderiamafetar o cronograma

Porque as comunicaes foram to importantes neste projeto? Quais recursos de

comunicao foram utilizados?Como foi implementada a avaliao de lies aprendidas no encerramento do projeto?


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PLANEJAMENTODO

CRONOGRAMA

- Grfico de Gantt- Marcos de controle- Diagramas de rede

Grfico de Gantt


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Hoje

Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Tarefa 4 Realizado

Planejado

Demorou para comear e duroumais que o previsto

Demorou a comear e noterminou ainda. Est durandomais que o previsto.

Grfico de Gantt - continuao


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Hoje

Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Tarefa 4

RealizadoPlanejado

Incio PlanejadoFinal Planejado

Incio RealizadoFinal Realizado

Marcos de Controle - Milestones


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Slide 89

Os marcos de controle so diferentes das tarefas

As tarefas consomem recursos , tempo, dinheiro e pessoas

Os marcos de controle so simplesmente marcadores

Durao = 0 e Tarefa = 0Os marcos de controle so marcadores:

Para expressar realizaes ( tempo,dinheiro, tarefa )

Marcar eventos significativo Acompanhar em etapas o progresso das atividades

Marcos de Controle - Milestones


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Slide 90

Grfico de GanttTarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Datas

Grfico de milestonesTarefa 1

Tarefa 2Tarefa 3

Datas

Diagrama de Rede


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Regras gerais do diagrama de rede:

Existe um ponto inicial

Existe um ponto final

Todas as atividades possuem predecessoras No h loops

g

Diagrama tipo atividade no n


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Slide 92

Incio Final

Tostar po

t = 2

Passarmanteiga

t = 0,5

Ferver guat = 7

Cozinhar ovot = 3

Fazer caf

t = 8

Servir caf

t = 0,5

Arrumarmesa

t = 2

Prepararcereal t = 1

Caminho Crtico

g p

Construo do diagrama


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Slide 93

g

Incio mais cedo Fim mais cedo

Incio mais tarde Fim mais tarde

Durao

Atividade

ES EF

LS LF

Diagrama tipo atividade no n - PDM


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Slide 94

10 20

2010

g p

Data de fim maistarefa igual a datatarde da ltima defim mais cedo damesma

Siga da direita paraa esquerda e decima p/ baixo

Use a frmula: LF -durao=LS) (LS (= LF paraa predecessora)

Quando uma predecessora possuivrias sucessoras, use a data demenor LS como sendo a data LF dapredecessora

O passo a trs:

20 30

3020

25 30

2520

10

5

10

ES

LS LF

EF

30 45

4530

15

Selecione a data deincio mais cedopara a 1 atividade

Siga da esquerdapara a direita e decima p/ baixo

Use a frmula:( ES+durao=EF)ES = EF para a

sucessora

Quando a sucessora possui vriaspredecessoras, use a data de maiorEF como sendo a data ES da

sucessora

O passo a Frente:

Caminho Crtico


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Slide 95

o caminho mais longo dentro do projeto

o caminho que tem folga zero

o prazo mais curto para completar o projeto

Folga


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Slide 96

Folga= Fim mais tarde - fim mais cedo

Folga= Incio mais tarde - incio mais cedo

Folga > 0 Existe tempo sobrando

Folga = 0 A situao crtica

Tempo de Trabalho x Tempo Transcorrido


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Slide 97

O tempo de trabalho leva em conta feriados, fins de semana,

intervalos de almoo e assim por diante

O tempo transcorrido refere-se ao tempo real e ignora coisas como

intervalo de almoo e final de semana.

No clculo do tempo necessrio para completar uma tarefa, usar o

tempo de trabalho ou o tempo transcorrido faz uma grande diferena.

Exerccio N 05


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Exerccio N 05

cod Atividades Durao PrecednciaA colocar gua na chaleira 20 -B aquecer a gua 80 a

C Preparar bule 50 -D Abrir o armrio 10 -E Pegar o p 10 dF Colocar no coador 30 c -eG Colocar gua no filtro 50 b - f H Colocar caf na xcara 100 g

I Preparar as xcaras 120 -J Trazer acar 10 -K Colocar acar nas xcaras 40 i - jL Servir o caf 80 h -k

WBS - Preparar e servir caf

Preparar um diagrama de rede para as atividadesabaixo. Identificar as folgas e o caminho crtico

Aplicao


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Aplicao

Exercicio N 06: Grfico de Gantt do Projeto Loja Virtual de Produtos

Esportivos

Qual a data de incio e fim e durao do projeto?

Identifique as atividades resumo. Quais possuem predecessoras? Quais tiveramdurao afetada por dependncias entre seus pacotes de trabalho?

Quais so as duas atividades de maior durao? Esto no caminho crtico?

Quais so os marcos do projeto?

Estudo de Caso 02: Projeto Extrao de Gs


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Estimativa de custo dos

recursosPLANEJAMENTODE CUSTOS

Gerenciamento de custos


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Slide 101

Assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado

Planejamento de Recursos: determinar quais recursos (pessoas,

equipamentos e materiais) e em que quantidade sero necessrios.

Estimativa de custo dos recursos: aproximao dos custos dos

recursos

Oramento de recursos: definir custos dos pacotes de trabalho e a

distribuio no tempo

Regras para Estimativas


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Slide 102

Use o mtodo mais preciso possvel Comunique o nvel de preciso

Envolva a equipe

Baseie as estimativas em histricos

Use padres (se disponveis)

No aumente as estimativas

Estimativa de Custos utilizando a tcnicabottom-up


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Slide 103

Criao de uma WBS detalhada

Designao de estimativa de custo para

todos os elementos no nvel mais baixo da

WBS

Agregao de estimativas individuais - soma

das variveis

mais precisa

bottom up

De baixo para cima

Estimativa de Custos utilizando a tcnicatop-down


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Slide 104

Mo de Obra

-Profissional (400 horas a R$18/h) 7.200

-Suporte Tcnico (2.000 horas a R$12/h) 24.000

- Subtotal R$31.200

Benefcios Extras (25% da mo-de-obra) 7.800

- Subtotal R$39.000

Valores Extras (65% da MO + benefcios) 25.350

- Subtotal R$64.350

Viagens 1.500

Despesas especiais 4.500

- Subtotal R$70.350

Honorrios 8.442

- TOTAL R$78.792

top downDe cima para baixo

Mtodos de estimativas: analogia


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Slide 105

Usar o custo real de um projeto anterior similar como

base para estimar o custo do projeto atual(PMBOKTM, 7.2.2.1)

Avalie oprojeto

Encontreprojetosanlogos

Avalie asqualidadesanlogas

Avalie preo/custo deprojetos

anteriores

Aplique aonovo

projeto

Contingncia


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Slide 106

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7

Margem de Segurana


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Alocao de

RecursosPLANEJAMENTO

Planejamento de Recursos


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Slide 108

Questes fundamentais

O que precisamos e de quem?

O que podemos obter e de quem?

Que nvel de excelncia e competncia essencial?

Quando iremos usar os recursos?

Existem recursos humanos e materiais disponveis?

Matriz de Recursos / Responsabilidades


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Slide 109

Tarefas MetodologistaEspecialista em

CurriculosAvaliadores

Especialistas

em Cincias

Especialistas

em

Matemtica

Identificar

NecessidadesS S

Estabelecer

RequisitosE

Projetar

currculos

preliminares

E S A A

Avaliar Projeto E S A

DesenvolverCurrculos de

Cincias

E A

E = Executa

S = Superv isiona

Recursos

A = Aprova

Grfico de Gantt de Recursos Humanos


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Slide 110

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Tarefa 1Marta

RobertoAndr

Tarefa 2MartaDavid

Tarefa 3

MartaDavidRoberto

t

Nivelamento de Recursos


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Slide 111

Preparao do cronograma visando utilizar os recursos da forma mais

eficiente

Preparao do cronograma de forma a minimizar o tempo ocioso para

os recursos

Tentativa de evitar comprometimento de recursos de forma a exceder

a capacidade dos mesmos

Cuidado de no criar expectativas no realistas

Manter uma constante motivao

Aplicao


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Aplicao

Exerccio N07: Oramento do Projeto

Qual a atividade de maior custo?

Construir a curva S


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Gerenciamento

de RiscoPLANEJAMENTO

Gerenciamento de Risco


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Slide 114

Definies chaves:


Uma parte do gerenciamento de projetos que inclui os

processos necessrios para identificar,quantificar,reagir e

controlar os eventos de risco do projeto.

Evento de Risco

Uma possvel ocorrncia futura que pode afetar o projeto para

melhor ou para pior.

Para melhor : resultados positivos - oportunidades

Para pior: resultados negativos - ameaas

Incertezas: as probabilidades so no conhecidas



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Slide 115

Benefcios do gerenciamento de riscos Minimiza o gerenciamento por crise

Minimiza a ocorrncia de surpresas e problemas

Ganha vantagem competitiva.

Aumenta probabilidade de sucesso do projeto

Aumenta o lucro

Componentes do Risco


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Slide 116

Probabilidade da ocorrncia

Impacto da ocorrncia deste evento

Exposio = (probabilidade) x ( impacto)

A exposio ao risco, para ameaas ou

oportunidades funo de seus componentes



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Slide 117

Planejamento da Gerncia de Risco

=> Como implementar o gerenciamento

Identificao do Risco:

=> Destacar os fatores de risco

Anlise Qualitativa dos Riscos:=> Classificar os riscos

Anlise Quantitativa dos Riscos

Planejamento de Respostas aos Riscos

Controle e monitorao dos riscos

Identificao do Risco


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Slide 118

Guia de identificao

Assegure-se que os eventos de risco sejam definidos

de forma especfica e completa

Use a WBS como base para identificao de riscos

Desenvolva uma lista de riscos o mais extensapossvel

Execute as tarefas de identificao de risco em equipe

ou em grupos de membros de equipe No analise os riscos neste momento

Abordagem para Anlise de Risco


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Slide 119

Abordagem Qualitativa

Expressa a probabilidade/ou impacto usando sistema de medio

ordinal para denotar a ordem

Adjetivos: alto, mdio e baixo

Cores: vermelho , amarelo e verde

Abordagem Quantitativa

Expressa a probabilidade e/ou impacto usando dados numricos

80% de probabilidade de ocorrncia Impacto de $10 000

Atraso de trs semanas

Conceitos Bsicos do Valor Esperado


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Slide 120

Valor esperado = probabilidade x impacto

Para ameaas, o valor esperado chamado de EXPOSIO

Para oportunidades, o valor esperado chamado de

ALAVANCAGEM

Cada evento de risco identificado tem uma probabilidade de

ocorrncia que pode ser medida em relao ao impacto

O valor esperado a nvel de projeto = soma dos valores

esperados de cada evento de risco

Conceitos Bsicos do Valor Esperado


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Slide 121

Exemplo

Evento Probabil. Impacto Valor esperado

Fornecedoresentram em greve

50% 500 000 250 000

Prottipofunciona de

primeira

20% - 200 000 - 40 000

Tempestade deneve em maro

90% 5000 4500

Oramento Base do Projeto = 5 000 000Oramento base atualizado = OB + VE = 5 214 500Melhor caso = Or. Base Oportunidade = 4 800 000

Pior caso = Or. Base + Ameaas = 5 505 000

VE = 214 500

Reao aos Riscos


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Slide 122

Guia para estratgias de reao

Elabore reaes para oportunidades e ameaas

Percorra a lista de riscos priorizados

Faa perguntas:

De que forma este evento de risco pode ser evitado ou

melhorado

possvel mitigar ou desviar deste risco

Identifique vrias alternativas de reao desde que no se perca a

praticidade

No exclua absurdos

Reao aos Riscos


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Slide 123

Estratgias de reao aos riscos para ameaas

Evitar

Transferir

Mitigar Minimizando a probabilidade do evento de ameaa

Minimizando o impacto do evento de ameaa

Aceitar

Reao aos Riscos


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Slide 124

Estratgias de reao aos riscos para oportunidades

Ignore ( no faa nada )

Melhore ( aumente o valor esperado )

Maximize a probabilidade Maximize o impacto

Desviando ( passando a oportunidade para terceiros )

Persiga ( planeje-se para a oportunidade em potencial, assegurando

que a causa ocorra )

Responsabilidade do Gerente do Projeto


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Slide 125

Identificar e compreender os riscos

Planejar para lidar com os riscos no caso

deles se concretizarem, ou seja, se acontecer,

saber o que fazer.

Incorporar o gerenciamento de risco aoprocesso de planejamento do gerenciamento

do projeto.

Aplicao


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p

Exercicio N 08: Anlise de Riscos do Projeto Loja Virtual

Identificar o tipo de resposta

Sugerir um nova risco para cada grupo


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- Fase 3 -

Execuo

OBJETIVO


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Slide 128

Ao final desta unidade, voc ser capaz de: Montar uma equipe de projeto

Identificar as tarefas e contradies que um gerente de projeto

enfrenta

Gerenciar uma equipe de projeto de acordo com os aspectos dadimenso humana, incluindo teorias da motivao

Aplicar as dinmicas de estmulo autoridade e aos tipos de

estilos de gerncia disponvel.

Execuo do projeto


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Slide 129

Y

X

Controle dedisponibilidade

Custos

Datas D te

Integrao

Dados depagamento

Recursos

Importncia da montagem da equipe


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Slide 130

A montagem da equipe tarefa importante O sucesso do projeto depende claramente da qualidade da equipe

O membro da equipe est empenhado em fazer com que o trabalho

acontea

Perguntas:

Quais sero as semelhanas e diferenas entre equipes de projetos e

equipes esportivas? O que podemos fazer para aumentar o esprito de equipe nos

membros emprestados de outras reas?

Significado da Dimenso Humana


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Slide 131

As falhas de projeto so freqentemente conseqncia de falhahumana - os projetos raramente falham, por exemplo, devido a um

erro no sistema PERT.

Da mesma forma, o sucesso do projeto est intimamente ligado a

um excepcional esforo humano.

Claramente, a preocupao mais importante do gerente de projeto

deve ser com as pessoas.

Importncia do Desenvolvimento daEquipe


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Slide 132

O desenvolvimento da equipe uma tarefa importante

O sucesso do projeto depende claramente da qualidade

da equipe

O comprometimento dos membros da equipe com a

finalizao do trabalho essencial

Os gerentes de projeto enfrentam o problema

fundamental de fomentar o esprito de equipe quando

esta composta por pessoal emprestado.

Tamanho da Equipe e Canais deComunicao


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Slide 133

1 canal 3 canais

6 canais

10 canais

Estgios do ajuste mudana


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Slide 134

1 2 3 4Velho Novo

1. Negao - Tentando manter o status quo

2. Resistncia - Raiva, frustrao, apatia

3. Explorao - Busca de opes e solues4. Comprometimento -Adaptao bemsucedida ao novo ambiente.

Estgios do ajuste mudana


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Slide 135

O conceito de adaptabilidade

Quatro fatores principais descrevem como algumas pessoas socapazes de se adaptar efetivamente a mudanas e situaes deestresse:

Comprometimento: acreditar em si mesmo e no trabalho esentir-se parte integrante do grupoControle: Acreditar possuir algum controle sobre os eventose poder influenciar nos resultadosDesafio: Encarar as mudanas como um desafio e buscaroportunidades de crescer e se desenvolverConexo:sentir-se conectado aos outros, pedir ajuda senecessrio e oferecer assistncia quando os outrosprecisarem dela.

Significado da Dimenso Humana


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Slide 136

F i s i o l g i c a s

Se g u r a n a

S o c i a i s

S t a t u s

Realizao

Hierarquia de

Necessidades de Maslow

O Gerente de Projeto


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Slide 137

Caractersticas de um bom gerente de projeto

Capaz de atender as pessoas

Boa cabea para detalhes

Forte compromisso com o projeto

Capaz de lidar com ambigidades, transtornos e

desapontamentos

Consciente dos objetivos da organizao

Orientado a resultados, indivduo tipo possvel

Consciente dos custos Experiente politicamente - sabe como influenciar os outros

Boas habilidades de negociao

Competente

O Gerente de Projeto


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Slide 138

Contradies que o gerente deve administrar Necessidade de planejamento vs. necessidade de adaptabilidade

Enfoque na floresta e nas rvores

Necessidade de anlise vs. necessidade de confiar nos instintos

Tijolos cobertos de veludo

Nota: o gerente de projeto no necessariamente omais inteligente ou o mais tecnicamente competenteda equipe do projeto

Liderana


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Slide 139

Liderana :

Definir a viso

Estabelecer limites e prioridades (quem, como e quando)

Guiar, direcionar, ensinar e delegar

Motivar e encorajar

Extrair o melhor das pessoas, colocar as pessoas certas nos

lugares certos

Fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto -Sinergia

Criativa

Manter o esprito de equipe

Equilibrar prioridades

Liderana


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Slide 140

Desafios na liderana de equipes de projeto

Liderar um grupo variado de pessoas que :

Diferem em termos de formao, treinamento e interesse

Podem no estar disponveis ou facilmente acessveis

Podem ter pouca experincia com trabalho em equipe

Podem resistir a trabalhar com membros da equipe

Liderana


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Slide 141

Paradigmas de liderana em evoluo - viso tradicional

O Lder -

Conquista e desenvolve subordinados

mais competente e experiente que os subordinados

Enfoca, corrige e recompensa o desempenho individual

Liderana


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Slide 142

Paradigmas de liderana em evoluo - viso moderna

O Lder -

um participante da equipe, que lidera pelo trabalho em

equipe

Pode no ser um especialista tcnico

Enfoca o desempenho da equipe mais que o desempenho

individual

Enfoca o desenvolvimento tanto quanto o desempenho da

equipe Valoriza o comprometimento, em vez do controle, para obter

um desempenho superior.



143/182

Slide 143

A composio de uma equipe de projeto uma funo importante.

Uma equipe composta de forma insatisfatria aumenta a probabilidade de um

projeto sem sucesso

Os links de comunicao aumentam exponencialmente medida que o

tamanho da equipe aumenta

O gerente de projeto deve entender a dimenso humana de gerenciar umaequipe

Isto inclui aplicar teorias de motivao e entender as dinmicas de diferentes

estilos de gerncia

Os gerentes de projeto vivem em um mundo de contradio; eles so

responsveis pelo projeto, mas detm um nvel mnimo de autoridade direta

Um bom gerente de projeto deve usar uma variedade de habilidades,

conhecimentos e talentos para gerenciar com sucesso um projeto.

Aplicao


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Estudo de Caso N04 Times de Alta PerformanceQuais so as organizaes onde os projetos foram realizados?

Quais so os projetos que esto sendo analisados?

O que significa PSM?

Destaque as qualidades de um time de alta performance

Quais foram os ganhos com a diviso da equipe no projeto da Craft?

Porque o glossrio foi importante neste projeto

Relacione alguns cuidados e providncias com as comunicaes praticadas no projeto.

Qual era o objetivo principal do projeto da Parametrix e como o PSM contribuiu paraesse objetivo?

Para construir um PSM o que se requer do lder?

Qual o papel do lder do projeto?


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- Fase 4 -

Controle deProjetos

OBJETIVO


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Slide 146

Ao final desta unidade, voc ser capaz de: Compreender e reconhecer o gerenciamento de mudanas como

funo importante do controle do projeto

Monitorar o progresso de um projeto atravs da documentao

Examinar o custo do projeto e variaes do cronograma Usar ferramentas e tcnicas tais como, acelerao e intensificao

para controlar um cronograma de andamento

Controle de custos/cronograma


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Slide 147

Custos

Hoje

VC

VP

Custo

Prazos

Custosplanejados

*

VC = Variano de custosVP = Variano de prazos

2

1

3

O que Controle do Projeto?


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Slide 148

Processo pelo qual o gerente do projeto determina o nvel com

que o plano do projeto est sendo atendido.

O enfoque sobre -

Escopo

Cronograma

Oramento

Alocao de recursos

Exame de Variaes


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Slide 149

Variao = Planejamento - Realizado

No pergunte: Temos uma variao este ms? A

resposta ser SIM

Pergunte: A variao que temos este ms est dentro da

faixa aceitvel?

Gerenciamento por exceo: enfoque em atividades cujavariao resulta fora da faixa aceitvel.

Sistema de Controle de Mudanas


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Slide 150

Coleo de procedimentos sobre como o projeto sermonitorado e avaliado

Passos para alterao da documentao do projeto

Nveis de aprovao para autorizar as mudanas

grupo responsvel por aprovar ou rejeitar as

mudanas

Aprovao automtica de determinadas categorias de

mudana

Controle de Mudanas gerencia de configuraes


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Slide 151

Metodologia para especificar os requisitos no incio,controlando quaisquer modificaes de forma muito

justa.

Foco no produto do projeto

Objetivos bsicos

Filtrar pedidos de mudana

Acompanhar mudanas aceitas

Atualizar o processo de desenvolvimento como resultado das

mudanas

Controle de Mudanas filtragem de requisies


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Slide 152

Usar um formulrio de pedido de mudana que deve ser enviado

ao gerente do projeto

Classificar o pedido de mudana (ex: categoria A alto impacto,

categoria B baixo impacto)

Avaliar as conseqncias das mudanas requisitadas isto pode

ser feito por uma comisso de controle de mudana

Se a requisio no tiver efeito sobre os objetivos do projeto,

prazos ou recursos (categoria B) ela pode ser aprovada pelogerente. Caso contrrio deve ser aprovada por um gerente

superior ou um Comit

Processo de gerenciamento de Mudanas


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Slide 153

Identifique a

mudana

Examine a

solicitao

Avalie o

impacto

Obtenha

aprovao do

contratante

Informe os

envolvidos

Implemente e

documente

Controle de mudanas


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Slide 154

Acompanhe as requisies de mudana

Manter um arquivo de mudanas aceitas

Atualizar especificaes

Atualizar todas as linhas de base

Informar a equipe do projeto sobre as mudanas

Controle de mudanas


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Slide 155

Importncia da documentao

A documentao encontra muita resistncia da equipe do projeto que

a considera um elemento no criativo e excessivamente burocrtico

Uma boa documentao freqentemente um componente crucial

do sucesso do projeto

A documentao necessria para controle do projeto, avaliao,

depurao e coordenao dos esforos do projeto entre membros da

equipe

A documentao vital para manuteno do sistema

Controle de Prazos e Custos - CP&C


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Slide 156

O controle de prazos e custos (CP&C) abrange:

Administrar o progresso

Administrar aes

Controlar resultados

Economizar recursos



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Slide 157

COTP = Custo Orado do Trabalho Planejado = planejados

CRTR = Custo Real do Trabalho Realizado = Custos Reais

COTR = Custo Orado do Trabalho Realizado = Valor Adquirido

Interpretao do COTR (Valor agregado): A tarefa A, que

imaginei concluir hoje, est programada para custar

R$1.000. Conclu apenas 85% dessa tarefa. Assim cumpri,

R$850 de valor de trabalho - que o meu valoragregado(COTR)



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Slide 158

Variao de Custo (VC) = COTR - CRTR

Interpretao do VV: Executei R$850 de valor de trabalho

(COTR), mas na verdade me custou R$900 para realizar

este trabalho (CRTR). O custo foi R$50 acima do

originalmente planejado (VC) para realizar o que realizei.



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Slide 159

Variao de prazo (VP) = COTR - COTP

Interpretao do VP: At o momento conclu um valor

equivalente a R$850 (COTR) de trabalho na tarefa A,

que nesta data estava prevista para realizar R$1000

(COTP). Assim, estou atrs do cronograma em $150

de valor de trabalho (VP).



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Slide 160

COTR = R$1.000

COTP = - R$1.000

VP = R$ 0

Incio Planejado

Final Planejado

Incio Realizado

Final Realizado

KEY

R$700

R$300

Dentro doPrazo

Hoje

t

A

B

A Tarefa

Valor Adquirido: exame da variao do cronograma



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Slide 161

COTR = R$ 850

COTP = -R$1.000

VP = - R$ 150



KEY

Hoje

R$700

50% realizado

R$300Atraso

A

B

A Tarefa




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Slide 162

COTR = R$1.200

COTP = - R$1.000

VP = R$ 200

HojeR$700

R$300

R$200

t

OramentoAdiantado



A

B

C

A Tarefa




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Slide 163

Oramento na Concluso (OC)

Qual a previso de oramento de projeto total?

Estimativa para Concluir (EPC)

Considerando o que sabemos atualmente, quanto mais vai custar para

completar o projeto?

Estimativa na Concluso (ENC)

Considerando o que sabemos hoje, quanto ser o custo total do projeto?

ndice de desempenho do custo = COTR/ CRTR

Interpretao: Conclu um valor de R$850 de trabalho (COTR). Me custou

R$900 (CRTR). Cada R$ gasto na verdade gerou 94,4 centavos de trabalho.

$



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Slide 164

VPVC

EPC

VACReserva

HOJE

CUSTO VISADO DO PROJETO

OC

ENC

tVAC - variao na concluso

EPC - Estimativa para completar

$

Intensificao de tarefas


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Slide 165

Sugere lanar recursos ao projeto para acelerar o cronograma oulutar contra atrasos de cronograma.

Invariavelmente leva a custos adicionais

Regras para intensificao de tarefas:

Aplicar a intensificao apenas s tarefas que estejam no caminho

crtico

Entre as tarefas possveis de intensificao, selecione aquelas queresultem em menor custo

Acelerao


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Executar tarefas em paralelo para acelerar o cronograma Invariavelmente aumenta os riscos do projeto

Controle das Reaes aos Riscos


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O controle efetuado executando-se o plano de

gerenciamento de riscos (RMP, Risk Manager Planning)

para reagir aos eventos de risco ao longo do projeto -

PMBOKTM

integrado ao plano, execuo e aos processos decontrole do projeto

Est relacionado realizao dos objetivos do projeto

Deve ser executado continuamente durante o projeto.

Avaliao x Controle


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Slide 168

Controle Monitorao contnua (oramento, cronograma, etc.)

Enfoque no alcance de elementos individuais do plano de projeto

Cada ato de controle relativamente barato

Avaliao

Reviso peridica do projeto

Enfoque no alcance dos objetivos mais bsicos do projeto

Uma avaliao individual pode ser dispendiosa tanto em termos de

tempo quanto em Reais

Pode levar ao abandono do projeto



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Slide 169

O Controle do projeto o processo de monitorar o projeto e

determinar com qual eficcia o plano do projeto est sendo seguido

O gerenciamento de controle de mudanas fornece um processo

formal para identificar os requisitos das mudanas, processar as

mudanas e determinar um curso de ao

O progresso do projeto pode ser monitorado com eficcia pelo uso de

vrias ferramentas de medio e documentao

A acelerao e a liquidao so dois modos de acelerar um

cronograma


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- Fase 5 -

Encerramento doProjeto

OBJETIVO


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Ao final desta unidade, voc ser capaz de: Diagnosticar um projeto e determinar de ele deve ser encerrado

Avaliar um projeto aps o encerramento

Documentar e registrar as lies aprendidas

Encerramento do projeto


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O encerramento envolve concluir o projeto de forma ordenada. Conforme o projeto chega ao final, a maioria dos trabalhos mais

interessantes j foi realizada.

Os membros da equipe tm dificuldade em enfocar no

acabamento das tarefas restantes e encerrar o projeto de forma

correta.

O que considerar no encerramento


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Slide 173

Designao de pessoal

Designao de recursos materiais

Obrigaes contratuais

Avaliao das necessidades do cliente - as necessidades foram

atendidas?

Exercitar as lies aprendidas

Entrega do produto

Preparao para manuteno

Encerramento prematuro


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Algumas causas do encerramento prematuro de um projetoA avaliao pode mostrar como o projeto foi excessivamente

desviado dos objetivos iniciais.

Os objetivos originais do projeto podem no ser mais vlidos

Os recursos podem ter se esgotado.

Avaliao durante o encerramento


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Serve funo de aprendizado de lies

Problemas fundamentais

Como podemos assegurar que essas lies foram realmente

comunicadas e usadas por outros?

Como poderemos resgatar as concluses da avaliao

colocando-as em uso?

Documentao das lies aprendidas


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Fornece dados histricos para futuros projetos

Mantm uma memria escrita das lies aprendidas

Proporciona uma anlise final do projeto

Deve ser enviada para a gerncia

Arquivo do projeto


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Conjunto completo dos registros do projeto

Atualizar bancos de dados histricos relacionados

com o projeto

Arquivamento dos registros financeiros



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Slide 178

O encerramento do projeto um processo e requer

trabalho

No encerramento do projeto, ele deve ser avaliado etodas as lies aprendidas devem ser formalmente

documentadas

Gerncia de Portflio de Projetos


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Leitura complementar N 03: O Futuro EPM

Apresentao: O Escritrio de Projetos

Bibliografia


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Material para leitura:

Frame, J. Davidson, Managing Projects in Organizations: How to Make the Best Use of Time,Techiniques, and People

Meridith, Jack R. e Samuel J. Mantel, Jr., Project Management: A Managerial Approach.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge.

Amaru, Antnio. Administrao de Projetos Atlas, 1997

Dinsmore, Paul. Transformando Estratgias Empresariais em Resultados Qualimark, 1999

ESI International, Project Framework Heldman, Kim. Gerencia de Projetos Campus, 2003

Kerzner, Harold. Project ManagementA system approach to Wiley, 2001

Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep The Twiggs Co, 1999

Valeriano, Dalton.Gerenciamento Estratgico e Adm por Projetos Makron Books, 2001

Verzuh, Eric. MBA Compacto Editora Campus, 2000

Site do PMI: http://www.pmi.org

Dinsmore, Paul Campbell, Como se Tornar um Profissional em Gerenciamentode Projetos Ed Qualitymark 2003 (Excelente como preparatrio em portugus

Bibliografia - comentrios
http://www.pmii.org/http://www.pmii.org/


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Slide 181

de Projetos, Ed. Qualitymark, 2003. (Excelente como preparatrio em portuguse como livro texto do curso de gerenciamento de projetos nas organizaes)

Heldman, Kim. Gerencia de Projetos: guia para o exame oficial do PMICampus, 2003 (Excelente como preparatrio em portugus, com testes ao finalde cada captulo)

Amaru, Antnio. Administrao de Projetos Atlas, 1997 (Excelente comointroduo e primeira leitura sobre a metodologia).

Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep The Twiggs Co, 1999 (Excelente comopreparatrio em Ingls.) Verzuh, Eric. MBA Compacto Editora Campus, 2000 (enriquece e

complementa conhecimentos e no rigidamente atrelado ao PMBOK portantono est atualizado para o 2004).

Vargas, Ricardo Viana Manual Prtico de Plano de Projeto, Rio de Janeiro

Editora Brasport, 2003 (totalmente aderente ao PMOBOK 2000. Aplicaoprtica da documentao do projeto) Vargas, Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos, Editora Brasport, 2003 (Apresenta a metodolgia de formatotalmente aderente ao PMBOK).

A partir deste momento voc capaz de:

Aplicar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos


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nas suas atividades.

Documents

Fundamentos Gestão de Projetos