GABARITO DEFINITIVO DA PROVA ESCRITA E GRADE DE … Sebrae/UFs/PA/Gabarito Definitivo... · investimentos; aspectos negativos: custos elevados das lojas, terrenos, aluguéis, materiais

_____________________________________________________________________________________________ SEBRAE/PA - EDITAL DE CREDENCIAMENTO N.

o 01/2011

GABARITO DEFINITVO DA PROVA ESCRITA E GRADE DE RESPOSTA DEFINITIVA DO ESTUDO DE CASO

GABARITO DEFINITIVO DA PROVA ESCRITA E

GRADE DE RESPOSTA DEFINITIVA DO ESTUDO DE CASO

01 – ÁREA DE RECURSOS HUMANOS E EMPREENDEDORISMO

QUESTÃO GABA GABARITO DA PROVA ESCRITA:

1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 D

7 A

8 B

9 D

10 C

UESTÃO GABARITOCARGO: AGENTE DE TRÂNSITO GRADE DE RESPOSTA DO ESTUDO DE CASO:

1ª Etapa - Definição das necessidades da organização O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumentar o lucro, aumentar a satisfação dos clientes, aumentar a produção, aumentar as vendas, reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização. Para a definição das necessidades da organização é recomendável considerar, entre outros insumos, a política da organização, sua visão, missão e valores. Nesta etapa, deve-se fazer um diagnóstico para definir as necessidades de treinamento em termos de competências. 2ª Etapa - Definição e análise dos requisitos de competência A Norma ISO 10015, em 4.2.3, dá a seguinte diretriz: A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e aos objetivos da qualidade, incluindo competência requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como: solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organização; resultado; legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam à organização, suas atividades e resultados; e pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes. 3ª Etapa - Análise crítica das competências A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas. De acordo com 4.2.4 da Norma ISO 10015, os métodos usados para essa análise crítica devem incluir o seguinte: Entrevista/questionários dirigidos a empregados, supervisores e gerentes. A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos da realidade. Possibilita, também, a obtenção de informações mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever. O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue analisar, com grande precisão, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo. * Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista. * O uso de questionários é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As perguntas devem ser curtas e objetivas. Observações: É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A observação, como método de análise crítica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados. Discussões em grupo: É um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo. Pareceres de especialistas no assunto: São sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT. Para obter maior eficiência e eficácia, nesta etapa, convém mesclar o emprego dos métodos anteriormente mencionados.


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4ª Etapa - Definição das lacunas de competência Para definir as lacunas, convém comparar as competências existente com as requeridas. Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap's” - “as lacunas de competências”. 5ª Etapa - Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência Em 4.2.6 a Norma ISO 10015 dá a seguinte diretriz: As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho. É bom deixar bem claro que existem muitas outras soluções para eliminar as lacunas de competência. O treinamento é apenas uma delas. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes, é a pior alternativa. 6ª Etapa - Definição da especificação das necessidades de treinamento A Norma ISO 10015, em 4.2.7 dá a seguinte diretriz: Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do documento que contém a lista dos requisitos de competência, encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas. Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento. Portanto, o grande segredo da DNT está em especificar com precisão e clareza o objetivo e o resultado esperados do treinamento.

02 – ÁREA DE EDUCAÇÃO

GABARITO DA PROVA ESCRITA:

1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 A

7 B

8 C

9 E

10 D

GRADE DE RESPOSTA DO ESTUDO DE CASO: A) Quanto ao conteúdo, a resposta a ser dada ao aluno, pelo tutor, deve procurar incentivá-lo a permanecer no curso e/ou buscar saber os motivos de sua desistência, com vistas a ajudá-lo a encontrar a solução para o problema. Quanto à forma, a resposta deve ser dada no gênero e-mail, observando os aspectos formais da escrita: estrutura do enunciado completa, concordância, pontuação, ortografia/acentuação gráfica. B) Quanto ao conteúdo, o candidato poderá mencionar: oferta de cursos de qualidade; criação de espaços interativos de troca entre os alunos e destes com tutores/professores; monitoramento da satisfação dos alunos em relação ao curso; atenção para mudanças ocorridas quanto a participação do aluno no curso; orientação quando a prováveis problemas com o uso da tecnologia; motivação dos alunos; informação sobre as etapas do curso; atividades interessantes, interativas e desafiadoras; informação sobre o que se espera do aluno em termos de resultados e feedback; desenvolvimento da capacidade de antever e solucionar possíveis problemas em relação ao curso; suporte para a resolução de problemas que possam ocorrer durante o curso. Quanto à forma, a resposta deve ser dada em forma de parágrafo ou enumeração de tópicos, observando os aspectos formais da escrita: estrutura do enunciado, concordância, pontuação, ortografia/acentuação.


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03 – ÁREA DE SERVIÇOS FINANCEIROS E CONTÁBEIS


1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 D

7 B

8 C

9 D

10 D

GRADE DE RESPOSTA DO ESTUDO DE CASO: on m ent o detal ar o conceito e a interpreta o de ciclo operacional. onforme mencionado utili ando o cen rio industrial como e emplo ciclo operacional o pra o e istente desde o ingresso da mat ria-prima at o rece imento da venda do produto acabado, ou seja, a sua composição envolve a idade média do estoque (IME) e o prazo médio de recebimento (PMR). Logo abaixo, segue a exemplificação deste conceito: taman o do ciclo operacional ir determinar um maior ou menor in estimento em giro (necessidade de capital de giro), pois quanto maior a idade média do estoque (IME), maior o custo de estocagem (armazenamento), e quanto maior o prazo médio de recebimento (PMR), maior o in estimento necess rio para “ ancar” a produ o enquanto o recurso financeiro não retorna ao caixa. Portanto, quanto maior o ciclo operacional, maior o investimento necessário em ativos circulantes, ou seja, em estoques e prazo médio de recebimento (PMR).

04 – ÁREA DE MARKETING E VENDAS


1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 B

7 D

8 E

9 E

10 C

GRADE DE RESPOSTA DO ESTUDO DE CASO: O candidato deverá fazer referência aos cinco pontos a seguir: 1. Ameaça de novos entrantes. Irá falar de empresas que possam entrar e disputar o mercado de refrigerantes de baixa caloria levemente gaseificado. 2. Ameaça de produtos substitutos. Neste item, deverá ser feita a análise em cima da possibilidade de produtos que venham a substituir o H2OH, seja a partir novas tecnologias ou de um benefício físico mais relevante para o público. 3. Poder de negociação dos fornecedores. Deverá ser exaltada a negociação com fornecedores de matérias-primas, como sucos de fruta ou outros, e como isso pode se tornar um diferencial. 4. Poder de negociação dos compradores. Deverá ser levada em consideração a questão de redução de preços pelos grandes compradores (atacadistas e varejistas) 5. Rivalidade entre concorrentes. Reforçar aspectos de competitividade, com relação à concorrência, que possam influenciar na qualidade do produto ou na redução de preços, por exemplo.


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05 – ÁREA DE COMÉRCIO EXTERIOR


1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 D

7 B

8 E

9 D

10 D

GRADE DE RESPOSTA DO ESTUDO DE CASO: a.1) Ambiente econômico: aspectos positivos – bom potencial de mercado, elevado nível de renda dos consumidores, avidez dos consumidores pelo produto e o baixo risco para investimentos; aspectos negativos: custos elevados das lojas, terrenos, aluguéis, materiais e mão-de-obra (A ANÀLISE é subjetiva, mas coerente). a.2) Ambiente político-legal: a dificuldade e a demora para aprovação governamental e a pressão das empresas para que o governo oponha barreiras ao ingresso de estrangeiros. (A ANÀLISE é subjetiva, mas coerente). b) Outras modalidades de acesso: venda direta, venda indireta, agentes comerciais, tradings companies, consórcios de exportação, consórcios de venda

06 – ÁREA DE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL


1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 B

7 E

8 A

9 C

10 D

GRADE DE RESPOSTA DO ESTUDO DE CASO: 1) Perspectiva do aprendizado e crescimento: Desenvolver habilidade estratégicas; Alinhar as metas pessoais; Ter acesso às informações estratégicas; Aumentar a produtividade dos empregados. Indicadores: a) Satisfação dos funcionários; b) Receita por funcionário; c) Índice de cobertura das funções estratégicas; d) Índice de disponibilidade de informações estratégicas; e) Percentual de empregados que possuem metas pessoais alinhadas às metas corporativas. 2) Processos internos: Efetuar a venda cruzada da linha de produtos; Desenvolver novos produtos; Conhecer os segmentos de clientes; Prestar atendimento ágil. Indicadores: a) Receita gerada por novos produtos; b) Quociente de venda cruzada; c) Ciclo de desenvolvimento de novos produtos; d) Tempo de atendimento às solicitações dos clientes; e) Taxa de erro de serviço. 3) Perspectiva de mercado/clientes: Aumentar a confiança dos clientes em nossas soluções tecnológicas; Aumentar a satisfação dos clientes por meio de um desempenho de qualidade superior; Indicadores: a) Participação no segmento; b) Percentual de satisfação dos clientes; c) Índice de retenção de clientes.


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4) Perspectiva dos resultados financeiros: Ampliar o mix de receita; Elevar os lucros. Indicadores: a) Retorno sobre o investimento; b) Aumento de receita

07 – ÁREA DE GESTÃO DA PRODUÇÃO E QUALIDADE


1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 B

7 D

8 C

9 D

10 E

GRADE DE RESPOSTA DO ESTUDO DE CASO: 1) Segundo Paladini (2012), estas estratégias referem-se ao esforço de organizar, da forma mais adequada possível, as ações usuais de produção com vistas à produção da qualidade. No caso do salão, o Eduardo deveria: - No que tange as Estratégias de Organização do Processo para a Qualidade: realizar a ordenação do processo produtivo; rever todo o sistema de produção empregado, inclusive o tipo de processo; desenvolver fluxogramas de cada serviço prestado no salão; reorganizar o layout, de acordo com o espaço físico disponível no salão e que se adequasse ao tipo do processo produtivo; identificar os processos críticos. - No que tange as Estratégias de Envolvimento dos Recursos Humanos: informar e conscientizar toda a equipe da necessidade de mudança; empregar técnicas de motivação à qualidade, bem como, modelos de formação e qualificação da mão-de-obra, instituindo diferentes tipos de treinamento, de acordo com a necessidade de cada tipo de profissional do salão, não só para atualização de novas técnicas e tendências, mas para melhor utilização dos equipamentos do salão; formar círculos de controle de qualidade por setor do salão, estimulando à solução dos problemas por parte dos funcionários; envolver todos os funcionários nos processos de manutenção dos equipamentos, implementando um programa de Manutenção Produtiva Total (TPM). - No que tange as Estratégias de Planejamento do Processo para a Qualidade: reestruturar o sistema de agendamento dos atendimentos de acordo a capacidade de atendimento do salão; rever a política de compra dos materiais e de definição dos fornecedores; analisar os níveis de estoque do salão, procurando reduzir o estoque e aumentar o giro. - No que tange as Estratégias de Produção da Qualidade no Processo: estabelecer indicadores para acompanhamento da qualidade dos serviços prestados; estabelecer indicadores para acompanhamento dos treinamentos da mão-de-obra; utilizar mecanismos à prova de erros, como o poka-yoke. 2) Indicadores: Número de clientes atendidos por hora; Tempo médio de atendimento por tipo de serviço; Taxa média de ocupação das instalações do salão; Percentual de funcionários participantes dos treinamentos; Percentual de aprovação dos funcionários nos treinamentos realizados; Número de círculos de controle da qualidade formados; Número de soluções implementadas pelos círculos de controle da qualidade; Percentual de atendimentos realizados no horário agendado; Percentual de reclamações resolvidas; Percentual de funcionários envolvidos nas rotinas da Manutenção Produtiva Total; Índice de falhas nos serviços realizados; Percentual de clientes satisfeitos.

08 – ÁREA DE LEGISLAÇÃO APLICADA ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS


1 B

2 E

3 E


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4 C

5 D

6 E

7 B

8 C

9 D

10 D

GRADE DE RESPOSTA DO ESTUDO DE CASO: a) Registro Público de Empresa Mercantil – JUCEPA; Empresário Individual ou EIRELLI; Obrigações empresariais. b) Pode ser classificado como um contrato empresarial, uma compra e venda mercantil que obedece às regras específicas de legislação própria, voltadas à proteção do mercado, contrato este que somente pode ser realizado entre empresários e não para consumo final. c) Se for uma duplicata eletrônica, o banco automaticamente envia a informação da falta de pagamento para a o Cartório de Títulos e Protestos. Se não for uma duplicata eletrônica, o Atacadista deverá providenciar o protesto do título de crédito. Com esta Certidão de Protesto, o Atacadista poderá ajuizar uma ação cambial cobrando o valor do título contra o devedor principal e todos os co-devedores.

09 – ÁREA DE SUSTENTABILIDADE


1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 C

7 A

8 D

9 D

10 C

GRADE DE RESPOSTA DO ESTUDO DE CASO: O Princípio do Desenvolvimento Sustentável contextualiza que os recursos ambientais não são ilimitados, e, portanto, é imperioso que as atividades sejam planejadas de modo a possibilitar a coexistência harmônica, entre o homem e o meio onde está inserido. Segundo Sachs (1993, p. 24-27), o desenvolvimento sustentável caracteriza-se pela presença de cinco dimensões: a) sustentabilidade social, que considere a redução das desigualdades na distribuição dos bens e da renda, com inclusão social da população marginalizada; b) a sustentabilidade econômica, que implica na alocação e gestão mais eficiente dos recursos públicos e privados, com a eliminação de barreiras protecionistas entre os países, a oportunização de tecnologias e a avaliação da eficiência econômica em termos macrossociais; c) a sustentabilidade ecológica, que pressupõe a racionalização dos recursos naturais, a limitação de usos dos bens esgotáveis ou potencialmente poluidores, a utilização de tecnologias ecológicas e outras medidas; d) a sustentabilidade espacial, que propõe uma distribuição territorial mais equilibrada entre as comunidades rurais e urbanas, evitando-se o povoamento excessivo e, e) a sustentabilidade cultural, que respeite as especificações de cada ecossistema, de cada cultura e local na definição dos modelos de desenvolvimento e tecnologias. Este princípio, quando aplicado na problemática da Política, alinha-se a um sentido de preocupação efetiva com a questão ambiental – sem desconsiderar a economia ou avanços sociais. Natural, portanto, dizer que este princípio valida as questões concretas de resíduos sólidos e suas implicações para um mundo e uma sociedade melhor.

10 – ÁREA DE INOVAÇÃO


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1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 E

7 D

8 E

9 D

10 ANULADA

GRADE DE RESPOSTA DO ESTUDO DE CASO: O candidato deve demonstrar uma habilidade em argumentar a partir de uma introdução, desenvolvimento e conclusão – sobre a solicitação tratada. De forma específica, deve comentar da importância da gestão do conhecimento para as empresas de qualquer porte que objetivam, cada vez mais, alcançar uma boa competitividade. Deve fazer uma forte menção às empresas que se comprometem com o conhecimento – learning organization.

11 – ÁREA DE DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL


1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 C

7 D

8 B

9 B

10 A

GRADE DE RESPOSTA DO ESTUDO DE CASO:

Objetivamente, quando da construção do texto que indique a contextualização do surgimento dos clusters no Brasil, o respondente deverá abordar pontos cruciais, tais como: (1) os processos de globalização, da integração dos mercados nacionais aos mer cados mundiais; (2) mudança do modelo de domínio das grandes corporações de re gime de produção verticalizada para um modelo de acumulação flexível ou de forma mais descentralizada de produção. Com relação a características ou vantagens dos clusters, deve o respondente anunciar, por exemplo: (1) criação de oportunidades para crescimento de pequenas e médias. Empresas; (2) aumento da capacidade de geração de empregos e, (3) desenvolvimen to de diversidade de relações sociais, baseadas na complementaridade, na interdepen dência e na cooperação (parcerias)

12 – ÁREA DE AGRONEGÓCIOS


1 B

2 E

3 E

4 C


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5 D

6 A

7 D

8 B

9 A

10 A


Relação de perdas nas atividades intralogísticas como colheita, pós-colheita e transporte, e

uma visão sistêmica por nível de armazenagem, recursos para armazenagem.

13 – ÁREA DE ASSOCIATIVISMO E COOPERATIVISMO


1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 D

7 A

8 C

9 E

10 C


O que se espera do candidato é que este demonstre habilidade em perceber a importância da aliança estratégica (ou parcerias estratégicas) para que as micros e pequenas empresas possam se tornar mais competitiva no seu respectivo mercado – e com o seu público-alvo.

14 – ÁREA DE DESENVOLVIMENTO SETORIAL


1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 D

7 C

8 A

9 C

10 E


O candidato deve discorrer dentro das bases apresentadas a seguir, para cada passo.

Avaliação e hierarquização dos atrativos turísticos Após a classificação dos atrativos, segue-se a hierarquização de atrativos. Esta permite classificá-los a partir de seus valores específicos, bem como identificar os elementos que podem influenciar no aproveitamento turístico de cada um deles.


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Os atrativos que demonstram maior potencial e melhor estrutura para recepção de turistas devem ter prioridade na estruturação de roteiros. É a partir desse momento que o roteiro passar a ser um produto turístico com valor de mercado definido. A hierarquização é uma metodologia adaptada da utilizada pela Organização Mundial do Turismo (OMT) e pelo Centro Interamericano de Capacitação Turística (CICATUR) para a hierarquização de atrativos turísticos. Seu objetivo é auxiliar na avaliação da importância dos atrativos identificados para inclusão no roteiro turístico. Com este instrumento são estabelecidas prioridades para determinar a escolha e as decisões dos governantes, administradores, gestores e empreendedores. Em primeiro lugar, deve-se avaliar o potencial de atratividade do elemento conforme as características e peculiaridades e o interesse que pode despertar nos turistas.

Fonte: Módulo Operacional 7. Roteirização Turística. Ministério do Turismo, 2007. Em segundo lugar, avaliam-se aspectos que auxiliarão na definição dessa hierarquia. Esse critério permite classificar cada atrativo de acordo com uma escala pré-estabelecida. Deste modo, ele fornece subsídios para a diferenciação objetiva das características e dos graus de importância de cada atrativo. • Grau de uso atual: permite analisar o atual volume de fluxo turístico efetivo e sua importância para o município. Difere do grau de interesse por representar a situação atual, em vez da potencial. Um alto grau de uso indica que o atrativo apresenta uma utilização turística efetiva. • Representatividade: fundamenta-se na singularidade ou raridade do atrativo. Quanto mais se assemelhar a outros atrativos, menos interessante ou prioritário. • Apoio local e comunitário: a partir da opinião dos líderes comunitários, deve se analisar o grau de interesse da comunidade local para o desenvolvimento e disponibilidade ao público. • Estado de conservação da paisagem circundante: verificar, por observação in loco, o estado de conservação da paisagem que circunda o atrativo. Neste item é analisada a ambiência do atrativo. • Infra-estrutura: verificar, in loco, se existe infra-estrutura disponível no atrativo e o seu estado. • Acesso: verificar as vias de acesso existentes e suas condições de uso.


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A seguir esses dados são dispostos em tabelas e os atrativos turísticos são avaliados e hierarquizados. Por fim, somam-se os pontos obtidos e define-se o ranking de atrativos. Quanto maior o número de pontos de determinado atrativo, maior sua importância e necessidade de ser incluído nos roteiros elaborados.

Análise de mercado e definição de segmentos A análise de mercado é feita, visando conhecer: • o mercado potencial e concorrente; • o potencial de competitividade e as adequações necessárias para estruturar um roteiro turístico; • as novas tendências do mercado. Com essas informações, deve ser estruturado um Plano de Negócios para o roteiro turístico, a cargo da iniciativa privada. Os roteiros turísticos, para se tornarem produtos competitivos e de qualidade, devem ser definidos em função da oferta turística, e adequados de acordo com as necessidades e desejos de determinados tipos de turistas, com o objetivo de caracterizar segmentos turísticos específicos.


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Se faz necessário considerar as características e variáveis da demanda, que são: Características da demanda: • Elasticidade: trata-se da sensibilidade às mudanças na estrutura dos preços e nas diversas condições econômicas do mercado. • Sensibilidade: trata-se da sensibilidade com relação às condições sociopolíticas. • Sazonalidade: diz respeito às alterações no volume e na qualidade da demanda, causadas por épocas de temporada (férias, por exemplo), estações e condições climáticas. Variáveis da demanda: • Fatores demográficos: idade e sexo dos turistas. • Fatores sociológicos: crenças religiosas, profissão, estado civil, formação educacional e nível cultural. • Fator econômico: renda. • Fatores turísticos: transporte e alojamento utilizado, destinos preferidos, objeto e duração da viagem e preferências com relação às atividades de entretenimento. Com relação à segmentação pela oferta, podemos dizer que ela define tipos de turismo, tais como: ecoturismo; turismo rural; turismo de aventura; turismo cultural; turismo de pesca etc. A definição desses tipos de turismo é realizada a partir da existência, em um território, de certas características comuns, tais como: • atividades, práticas e tradições comuns (esportivas, agropecuárias, de pesca, manifestações culturais, manifestações de fé); • aspectos e características comuns (geográficas, históricas, arquitetônicas, urbanísticas, sociais); • determinados serviços e infra-estrutura comuns (serviços públicos, equipamentos hoteleiros e de lazer). A segmentação pela demanda pode ser definida pela identificação de certos grupos de consumidores, caracterizados com base em alguns fatores que determinam suas decisões, preferências e motivações, ou seja, pelas características e variáveis já tratadas. Na estruturação de produtos e elaboração de roteiros, a identidade dada a cada roteiro determina o reconhecimento de sua vocação turística, levando em consideração os aspectos da oferta. A “cara” do roteiro portanto definida a partir da segmenta o possibilitando uma melhor estruturação dos produtos a serem comercializados.

Identificação dos possíveis impactos socioculturais, ambientais e econômicos

A identificação dos impactos positivos e negativos de um processo faz parte do sistema de monitoria e avaliação do mesmo. Desde as primeiras ações desenvolvidas até a implementação de um processo a monitoria e avaliação devem estar presentes. Todos os passos devem ser avaliados e monitorados, com o objetivo de medir a eficácia das ações desenvolvidas e os possíveis impactos causados por elas. Devido à importância e necessidade de se avaliar os possíveis impactos negativos, quando da definição do roteiro turístico, damos destaque a essa ação como um passo do processo de roteirização, com a finalidade de promover uma melhor condução do processo de roteirização. Impacto é uma ação ou um conjunto de ações que incide sobre determinado aspecto ou situação, originando uma transformação no seu comportamento ao longo do tempo.


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Deve-se, nesse passo, realizar uma análise para considerar a possibilidade de ocorrência de impactos negativos. Nos casos em que essa possibilidade mostre-se real, a análise servirá como base para a tomada de decisões sobre a necessidade de se redefinir o roteiro, ou de readequá-lo com o objetivo de diminuir os impactos produzidos.

15 – ÁREA DE POLÍTICAS PÚBLICAS


1 B

2 E

3 E

4 C

5 D

6 A

7 E

8 B

9 B

10 D


a) A formulação do orçamento envolve um processo legislativo especial , haja vista a iniciativa ser SEMPRE do poder executivo que o elabora e o submete ao poder legislativo para apreciá-lo e proceder votação com vistas a aprovação das referidas leis. ART. 165, caput, CF 88. b) As leis do Orçamento são 3, a saber : LEI DO PLANO PLURIANUAL, LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS, e LEI DO ORÇAMENTO ANUAL. A lei do pano plurianual tem a função de estabelecer , de forma regionalizada , as diretrizes, objetivos e metas da administração publica para as despesas de capital e outras delas decorrentes , e ainda para os programas de duração continuada. A lei de diretrizes orçamentárias compreende as metas e prioridades da

administração publica , incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro

subsequente, e também serve de orientação a elaboração da Lei orçamentária anual.

A lei orçamentária anual tem como função apresentar todos os orçamentos da

Administração Publica contendo as receitas e despesas públicas bem como o

demonstrativo regionalizado do efeito dos gastos públicos.


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c) Sim , estas Leis tem prazo a ser objeto de lei Complementar, porém face a inexistência de referida lei complementar, o Estado utiliza-se do disposto no ato das disposições constitucionais transitórias , art. 35, parágrafo 2. Belém/PA, 01 de junho de 2014.

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