[GE] Projecto de Gestão Estratégica

Universidade Técnica de Lisboa

Instituto Superior Técnico

Dezembro 2011

Restaurantes

“Refeições no Sítio do Costume”

Grupo 11

Pedro Mendonça (59101)

Daniela Acabado (64081)

Amy Wulff (64084)

Evelise Monteiro (64205)

MEGI

Gestão Estratégica 2011/2012 Refeições no Sítio do Costume

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Resumo

Este relatório referente à análise do ponto de vista estratégica dos restaurantes

“Refeições no Sítio do Costume” foi executado no âmbito da cadeira de Gestão

Estratégica, do Instituto Superior Técnico, com o propósito de analisar internamente e

externamente a empresa, tal como a combinação estratégica entre estes dois factores e

por fim, estratégias possíveis de um determinado problema sugerido pela empresa.

Os restaurantes do “Pingo Doce”, por estarem inseridos numa cadeia de super-

mercados têm a vantagem competitiva de um alto nível de integração vertical, sendo um

dos factores que permite ao restaurante praticar os preços mais baixos do mercado.

Outros factores relacionados com a envolvente que dão vantagem competitiva são a

diferenciação e a relação qualidade – preço do produtos e serviços. Ao nível externo, os

restaurantes encontram-se inseridos num mercado vasto com um grande número de

concorrentes, sendo que existem mais de pequena dimensão, devido às baixas barreiras

à entrada e à saída, o que implica a existência da ameaça de produtos substitutos.

Este sector de restaurantes inseridos em supermercados existe uma moderada/forte

rivalidade entre os concorrentes e os clientes tem um elevado poder de negociação.

Contudo, tem uma atractividade moderada/elevada devido ao fraco poder de negociação

dos fornecedores e ao reconhecimento da marca. Outros factores chave para o sucesso

da empresa são o canal de distribuição que o Pingo Doce possui e a localização

privilegiada das lojas e dos restaurantes.

O restaurante tem os mesmos ideais que todos os negócios do Pingo Doce, que elege a

qualidade, o baixo preço e as necessidades do cliente como principais preocupações.

Actualmente, as vantagens competitivas essenciais estão relacionadas com os

recursos intangíveis da empresa, pois a experiência, ideias, proximidade do cliente, e a

marca não podem ser imitados e tratam-se de características próprias associadas a toda a

marca Pingo Doce. Os recursos combinados com as capacidades e competências de

todos os envolvidos no negócio possibilitaram o reconhecimento da marca e que irão

permitir a evolução do negócio.


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Um dos problemas actuais que o “Refeições no Sítio do Costume” está a tentar

ultrapassar a instalação dos restaurantes em super-mercados com pequenas dimensões.

A estratégia mais atractiva para resolver este problema é a compra ou arrendamento de

espaços próximos ao super-mercado para instalar o restaurante.

Palavras-Chave: Refeições no Sítio do Costume; Restaurante do Pingo Doce; Análise

Estratégica; Plano Estratégico; Restauração; Análise SWOT; Concorrentes do

restaurante Pingo Doce.

Agradecimentos

Agradecemos todo o apoio e material fornecido pela Exma. Sra. Filipa

Pimentel, Gestora de Marketing de Meal Solutions. Sem a sua cooperação não teria

sido possível a realização deste projecto.

Agradecemos também o apoio e disponibilidade da Exma. Sra. professora de Gestão

Estratégica Ana Sofia Branca do Instituto Superior Técnico, cujo apoio foi

indispensável.


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Índice 1. Sumário Executivo................................................................................................................................................................................ 5

2. Definição do problema a resolver....................................................................................................................................................... 5

3. Análise externa ..................................................................................................................................................................................... 6

3.1 Quais são as características dominantes do mercado ...................................................................................................................... 6

3.1.1 Tamanho e Taxa de Crescimento do Mercado ......................................................................................................................... 7

3.1.2 Alcance Geográfico ..................................................................................................................................................................... 7

3.1.3 Número de Rivais e Dimensão Relativa .................................................................................................................................... 7

3.1.4 Integração Vertical ..................................................................................................................................................................... 8

3.1.5 Barreiras de Entrada e Saída ...................................................................................................................................................... 9

3.1.6 Inovações na Área .................................................................................................................................................................... 10

3.1.7 Características do Produto ....................................................................................................................................................... 11

3.1.8 Economias de Escala e Efeitos de Experiência ....................................................................................................................... 12

3.1.9 Conclusão .................................................................................................................................................................................. 12

3.2 Qual a natureza da Competição e Dimensão das Forças competitivas? ....................................................................................... 13

3.2.1 Rivalidade Interna ..................................................................................................................................................................... 13

3.2.2 Produtos Substitutos ................................................................................................................................................................ 16

3.2.3 Fornecedores ............................................................................................................................................................................ 16

3.2.4 Consumidores/Compradores ................................................................................................................................................... 17

3.2.5 Potenciais Novas Entradas ....................................................................................................................................................... 18

3.2.6 Conclusão .................................................................................................................................................................................. 19

3.3 Principais Forças de Mudança que Afectam a Indústria ................................................................................................................. 20

3.4 Mapa de Grupos Estratégicos ........................................................................................................................................................... 21

3.5 Movimentos dos Grupos Estratégicos Rivais ................................................................................................................................... 23

3.6 Factores Chave de Sucesso ............................................................................................................................................................... 25

3.7 Principais conclusões da Análise Externa ........................................................................................................................................ 25

4. Análise Interna ................................................................................................................................................................................... 26

4.1 Avaliação da estratégia actual da empresa ..................................................................................................................................... 26

4.1.1 Descrição da estratégia actual da empresa .................................................................................................................................. 26

4.1.2 Análise económica e Financeira .................................................................................................................................................... 26

4.1.3 Análise de indicadores estratégicos .............................................................................................................................................. 27

4.2 Recursos, capacidades e competências da empresa ...................................................................................................................... 28

4.3 Comparação dos preços e custos com os rivais .............................................................................................................................. 31

4.4 Força de posição competitiva actual da empresa ........................................................................................................................... 32

4.5 Principais conclusões da Análise Interna ......................................................................................................................................... 33

5. Quadro de SWOT ............................................................................................................................................................................... 33

6. Geração e Avaliação de Estratégias possíveis .................................................................................................................................. 35

7. Selecção e Implementação da Estratégia Final Escolhida ............................................................................................................... 38

8. Fontes e Bibliografia .......................................................................................................................................................................... 39


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1. Sumário Executivo

Os Restaurantes “Refeições no Sítio do Costume” são o espaço de restauração Pingo

Doce e iniciaram a sua actividade no ano de 2007. Tem registado um sólido

crescimento, revelando-se uma aposta vencedora da empresa que tem vindo a responder

à necessidade crescente de disponibilizar no mercado refeições completas, variadas e

equilibradas, a um preço muito competitivo. A tendência da sociedade para a

conveniência e a imagem que tem do Pingo Doce enquanto especialista na área dos

produtos fresco são os ingredientes - chave para a forte aposta neste tipo de negócio.

Nos últimos anos proliferaram inúmeros tipos e dimensões de restaurantes, que

disputam entre si pela oferta das melhores refeições para os seus clientes. Em Portugal

nasceu recentemente este conceito de comida rápida e saudável dentro de espaços de

grande afluência, como é o caso do Pingo Doce, Continente, ou o IKEA food.

2. Definição do problema a resolver

Os Restaurantes “Refeições no Sítio do Costume” tem vindo a crescer bastante em

número de espaços em loja desde que o Pingo Doce os introduziu, mas actualmente

encontram-se com dificuldade para continuar a sua expansão por vários factores, dos

quais se destacam a dimensão das lojas que impedem a instalação de um restaurante no

seu interior e a reformulação do todo o layout que a introdução de um restaurante

implica.

Os principais concorrentes no retalho alimentar possuem lojas com dimensão superior

às do Pingo Doce, o que não constituirá para eles um problema a instalação de secções

de restauração. Um outro problema que se tem verificado em alguns restaurantes é a

elevada afluência para o tamanho do espaço, o que leva os clientes a terem de esperar

para conseguirem um lugar para se sentar.

O preço, que agora é uma vantagem e que tem sido o principal atractivo dos

restaurantes, pode tornar-se banal, pois com o crescimento esperado dos concorrentes

esta característica perder-se-á, sendo necessário então diferenciar o serviço oferecido

pelo Pingo Doce do oferecido pelos restantes. Há que manter também a imagem de


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primeiro a introduzir o conceito em Portugal e que os concorrentes o seguiram e

também realçar o factor proximidade e conveniência, para que a afluência aos

restaurantes e a atractividade das lojas Pingo Doce aumente e este se torne a primeira

escolha de quem pretende fazer uma refeição fora de casa com uma boa relação

qualidade/preço.

Neste trabalho iremos apresentar várias soluções de resposta a cada problema de modo a

que possam ser implementadas e a resolverem o problema com sucesso.

3. Análise externa

3.1 Quais são as características dominantes do mercado

O mercado da restauração em Portugal tem vindo a estagnar nos últimos anos,

encontrando-se actualmente saturado e com fracas perspectivas de crescimento. A crise

prolongada que o país enfrenta e a subida que se espera do IVA neste sector para o

próximo ano, irá levar ao encerramento de vários restaurantes pelo país. No entanto, é

neste contexto que a restauração em supermercados tem vindo a crescer, pois os preços

praticados aqui são substancialmente inferiores aos do mercado da restauração em geral.

Os restaurantes “Refeições no Sítio do Costume” têm a vantagem de ser o maior player

actualmente, e, ao ser um conceito novo, o mercado posiciona-o como referência e

como primeira ideia que vem à mente dos consumidores quando falamos de restauração

em supermercados.

Porém, a principal cadeia de distribuição concorrente já começou a replicar o conceito

nos seus espaços, e tendo em conta que as duas competem ferozmente a nível nacional,

é expectável que rapidamente se encontrem as duas no mesmo patamar. Quanto às

restantes cadeias distribuição, estas podem também entrar no mercado a qualquer

momento, o que se conclui que a margem de crescimento neste mercado pode ser muito

grande e a que concorrência poderá aumentar bastante.


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3.1.1 Tamanho e Taxa de Crescimento do Mercado

Este conceito é relativamente recente, tendo surgido devido à necessidade cada vez

maior de almoçar ou jantar fora de casa num curto espaço de tempo. O estilo de vida

ocupado que a população, hoje em dia, tem leva à possibilidade da expansão deste

mercado. No caso de restaurantes localizados dentro de um supermercado ainda se torna

mais conveniente, tanto para o cliente como para a empresa. O cliente pode almoçar na

sua hora de almoço e também fazer as compras que necessita sem ter que se deslocar a

um outro local.

A vantagem da empresa poder efectuar as compras dos produtos juntamente com o

supermercado também permite que os preços sejam baixos e competitivos. Sendo uma

mais valia para um mercado em crescimento, já que neste tipo de mercado as empresas

aumentam as suas receitas pela simples expansão do mercado, que segundo Mario

Karim, director da marca Bom Bocado, o mercado da restauração vale 11,4 mil milhões

de euros em Portugal. [1]

3.1.2 Alcance Geográfico

Como já foi referido anteriormente, os restaurantes “Refeição no Sítio do Costume”

estão distribuídos pelas superfícies comerciais do Pingo Doce. Actualmente, existem

cerca de 340 lojas “Pingo Doce” em Portugal Continental e cerca de 13 na ilha da

Madeira e os restaurantes estão apenas repartidos pelas lojas existentes em Portugal

Continental. [2]; [3]

O grupo Jerónimo Martins expandiu-se para o mercado polaco em 1997 com a cadeia de

lojas Biedronka, semelhante à cadeia de lojas Pingo Doce. Contudo, não se verificou o

alargamento do negócio para a área da restauração.

3.1.3 Número de Rivais e Dimensão Relativa

Neste sector inclui-se os restaurantes, estabelecimentos de fast-food (restauração de

serviço rápido), estabelecimentos de Take-Away que podem possuir atendimento a


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clientes ao balcão, em salas ou só preparar refeições para o cliente levar, e que adquirem

diversas denominações tais como marisqueiras, snack-bar, tabernas, pizzaria etc.

Em Portugal, o mercado da restauração é um dos motores da economia. Com mais de

80.000 unidades distribuídas pelo território nacional, empregam cerca de 5.9% de

trabalhadores, e movimentam anualmente cerca de 5452 Milhões de euros com um

aumento médio anual de 12%. A oferta de restauração a nível nacional está muito acima

da média europeia, havendo um restaurante por casa 120 habitantes, quando na Europa

esse rácio é de 450 pessoas por estabelecimento.

No segmento de restauração sem serviço de mesa (comida rápida) o crescimento foi de

0.9%, alcançando uma facturação de 790 milhões de euros. Com um desempenho

menos positivo esteve o sector de restaurantes com serviços de mesa (que tem um maior

peso no mercado de restauração em Portugal), tendo sido mais afectado pela degradação

da economia, registando uma quebra de facturação na ordem dos 6.5% em 2009.

Em 2011 espera-se um ligeira recuperação e um aumento do volume de negócios entre

2% e 3%. Em Portugal operam cerca de 30.000 empresas gestoras de estabelecimentos

de restauração, empregando cerca de 121.000 pessoas. Lisboa é a cidade que concentra

maior número de operadores, com uma representação superior a 30%. Contabilizaram-

se, em 2009, 1.050 estabelecimentos de fast food em Portugal, mais 5% que 2008, e um

aumento do nível de concentração, reunindo os cinco primeiros operadores uma quota

conjunta de mercado de 49%.

Segundo as previsões da AHRESP, com a alteração do IVA, o volume de negócios do

sector da restauração irá cair 15.5% de 2011 para 2012, numa quebra acumulada desde

2008 de 1.5 mil milhões de euros. E mais acrescenta, que mesmo se não houvesse

alteração nos impostos, esta actividade cairia 4.1% entre este e o próximo ano, ou 9.4%

se se contabilizar desde 2008, perdendo 700 milhões de euros, numa indústria que gera

cerca de sete mil milhões anualmente.

3.1.4 Integração Vertical

Pode afirmar-se que existe uma quase total integração vertical no negócio da

restauração associada a cadeias de distribuição, pois toda a cadeia é gerida pela


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empresa, desde o fornecimento dos produtos, à confecção, à distribuição para os

restaurantes até chegar à mesa do cliente. Apenas a matéria-prima não é produzida pela

empresa.

No entanto, tendo em conta a grande variedade de produtos que necessitaria para

confeccionar os pratos e o facto de ser conhecido que a grande distribuição esmaga as

margens de lucro dos produtores, uma integração vertical completa nem seria desejável

pois desviaria a empresa do seu core business.

3.1.5 Barreiras de Entrada e Saída

A entrada de novas empresas concorrentes num sector conduz ao aumento da

capacidade instalada. A ameaça de entrada num sector depende das chamadas “barreiras

à entrada” existentes e da reacção dos concorrentes actuais. Se as barreiras forem

elevadas e os clientes já tiverem preferências estabelecidas será mais difícil para um

concorrente entrar no mercado e obter uma elevada quota de mercado. Um potencial

novo empresário pretenderá suportar os custos de investimento se for expectável a

cobertura dos mesmos, bem como outros custos, através das receitas conseguidas.

As principais barreiras de entrada que se destacam são o investimento elevado inicial, a

diferenciação do produto e as normas de higiene e segurança. No caso do investimento

inicial, em termos de obras e equipamentos, se a nova empresa iniciar a actividade

praticando preços semelhantes à concorrência, estes preços serão demasiado baixos para

cobrir os custos de investimento. Desta forma a entrada será desencorajada, uma vez

que o lucro só será a muito longo prazo.

Ao nível da diferenciação do produto, a principal dificuldade é em termos de variedade

e qualidade. No caso do Pingo Doce, os produtos vendidos nos supermercados já têm

nome e um nível de qualidade conhecido por parte dos clientes, sendo mais difícil um

novo concorrente atingir o mesmo reconhecimento e confiança. Seria necessário o

concorrente despender elevadas quantias em P&D (pesquisa e desenvolvimento) ou

marketing para construir o awareness e vencer a actual lealdade dos consumidores.


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As normas de higiene e segurança na área alimentar são bastante rígidas e, desta forma

também podem impor barreiras à entrada, como também a obtenção de licenças de

funcionamento e índices de higiene e segurança.

Tendo em conta estas barreiras considerámos as barreiras de entrada no mercado da

restauração fracas a moderadas.

Por outro lado, temos que considerar também as barreiras de saída. Em alguns casos isto

pode ser demonstrado pela necessidade de uma empresa manter-se na indústria devido

aos altos custos que terá se abandonar um produto ou mercado, mesmo se o seu lucro

for baixo. No mercado da restauração os equipamentos em que se investiram

inicialmente podem ser vendidos e assim algum capital pode ser recuperado. A maior

barreira neste tipo de mercado são as indemnizações aos trabalhadores e as barreiras

emocionais, que se traduzem na recusa por parte dos gestores em tomar decisões de

saída, economicamente justificáveis, por razões de identificação com o negócio,

lealdade, medo, orgulho e acima de tudo a imagem associada à marca e a imagem da

empresa que, se danificada, poderá causar prejuízos noutros negócios da empresa.

3.1.6 Inovações na Área

As refeições dos restaurantes são confeccionadas na cozinha central do Pingo Doce,

com excepção das Massas, Pizzas e Grelhados que são confeccionados na presença do

cliente. As cozinhas centrais atrás mencionadas também confeccionam outros produtos,

como o Take Away, serviço existente previamente ao aparecimento dos restaurantes.

Ainda assim, podemos considerar que o material constituinte das cozinhas é recente e

que não aconteceram inovações na tecnologia da área da restauração que logrem ser

mencionadas.

É importante referir que todas as evoluções e mudanças na área da tecnologia devem

visar a obtenção da melhoria da qualidade do serviço/produto e/ou uma diminuição dos

custos.


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3.1.7 Características do Produto

Devido ao know-how do Pingo Doce na área alimentar e o ritmo acelerado das vidas de

hoje fez com que o Pingo Doce aposta-se fortemente na área da Restauração. Com este

novo serviço a cadeia de supermercados proporciona aos seus clientes produtos de

elevada qualidade a preços baixos.

A comida à venda nos Restaurantes é produzida nas cozinhas centrais do Pingo Doce

que têm uma gestão autónoma e totalmente independente das lojas Pingo Doce. A base

de trabalho das cozinhas e do seu planeamento é uma ementa para cada dia do ano que é

definida por um comité constituído pelo Chefe Executivo de Cozinha Jerónimo Martins,

o Coordenador de cozinhas do Pingo Doce, Gestor de Marketing e Gestor de Categorias

de Direcção de Operações. As cozinhas centrais funcionam sete dias por semana e

distribuem todas as madrugadas os seus produtos pelas lojas Pingo Doce (para os

Restaurantes). Isto significa que os restaurantes recebem todos os dias comida fresca,

feita na véspera nas cozinhas centrais.

Os Restaurantes têm uma oferta muito alargada: Comida Tradicional, Grelhados de

Carne e Peixe, Massas, Pizzas e em alguns Restaurantes existe ainda WOK e Omeletas,

sendo que os pratos que mais vendem são os de comida tradicional e os grelhados.

Os clientes em média podem fazer uma refeição completa por 3,99€/prato. Entretanto,

para além das usuais propostas de refeições frias, que podem ser compradas a peso, este

serviço oferece ainda pratos quentes que poderão ser levados para casa ou consumido na

área própria da loja que é o caso dos Restaurantes.

Uma outra vantagem nos Restaurantes Pingo Doce é que os almoços são servidos do

meio-dia às 16h, permitindo refeições tardias. Enquanto na restauração local,

normalmente, só permitem refeições até as 15h.

Uma outra característica, bastante relevante, é a existência de uma vida útil do produto

bastante reduzida, perecibilidade, sensivelmente 24 horas a 48 horas, isto porque,

tratando-se de um produto alimentar tem-se a esta associada a qualidade e a segurança

alimentar. A partir desta data, deixa de ser aconselhado o consumo do produto. Esta

característica exige assim uma excelente força de distribuição e um canal de distribuição


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bastante eficaz, bem como uma localização das cozinhas perto do local de consumo,

dispensando deste modo um transporte demorado.

3.1.8 Economias de Escala e Efeitos de Experiência

Tendo em conta que se trata de um serviço, aplicar o conceito de economia de escala a

este negócio não faz sentido. No entanto podemos fazer uma analogia em relação às

cozinhas centrais, pois nesta poderemos ter economias de escala potenciadas com o

aumento do número de restaurantes que abastecerem. Quanto maior for a rede de

abastecimento maior economia de escala poderá ter a cozinha central, pois o custo de

produção será unitariamente menor.

Quanto aos efeitos de experiência, o saber que o Pingo Doce adquiriu com o Take-away

já por si permite obter economias para a empresa. Os efeitos de experiência são

reforçados quando se partilham actividades e recursos, logo, todas as eficiências

aprendidas pelo Take-Away podem ser aplicados aos restaurantes, visto serem

actividades com vários pontos em comum.

3.1.9 Conclusão

Quanto à análise da envolvente dos restaurantes “Refeições no Sítio de Costume”,

concluímos que o mercado é grande e que existem um grande número de rivais, sendo

que existem muitos competidores de pequena dimensão e poucos de grande dimensão.

Em relação às barreiras à entrada e à saída, verificámos que são baixas, permitindo a

fácil entrada de novos concorrentes.

As vantagens competitivas do restaurante da cadeia Pingo Doce, ao nível interno, estão

relacionadas com alto nível de integração, a diferenciação e a relação qualidade-preço

do produto e do serviço.


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3.2 Qual a natureza da Competição e Dimensão das Forças competitivas?

Dado o ambiente de elevada competitividade que se vive actualmente, as empresas têm

não só de compreender muito bem os seus clientes como seguir atentamente os passos

dos seus concorrentes. A empresa necessita de conhecer muito bem os seus

concorrentes para, comparando-se com eles, poder determinar áreas de que possa retirar

vantagens competitivas.

Uma empresa ganha vantagem competitiva ao oferecer ao consumidor um valor

superior ao oferecido pelas outras empresas no mercado, através de preços mais baixos

ou de outros benefícios que justifiquem os preços mais altos.

Portanto, para aferir o grau de atractividade do sector na restauração analisou-se as

seguintes forças competitivas quanto aos factores que as afectam e o efeito que têm em

termos de atractividade desta indústria:

3.2.1 Rivalidade Interna

O grau de concentração do mercado da restauração é elevado. Sendo que para o caso

dos Restaurantes Pingo Doce, os concorrentes são as mais variadas cadeias de

restauração existentes actualmente no país. Por conseguinte, podemos nomear alguns

concorrentes mais directos como:

o Bom Bocado (Grupo Sonae)

Implementada em 2008, Bom Bocado é a cadeia de restauração e cafetarias da Sonae,

que pretende completar o portfólio de negócio do grupo, no que respeita a refeições

ligeiras, sumos, café, frutas, revistas e jornais, com o compromisso de oferecer aos seus

clientes produtos de qualidade e ao melhor preço.

A cadeia de restaurantes e cafetaria Bom Bocado tem como missão, oferecer um serviço

variado aos seus clientes, através de refeições diferenciadas e de qualidade, rápidas e

com um excelente preço.

O Restaurantes, com a assinatura “Bom Bocado Restauração”, conta já com 5 unidades

abertas. Sendo, que os clientes podem ter ao seu dispor um leque variado de produtos


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consoante a especialidade da loja. Desde saladas, sandes, pizzas, grelhados e pratos do

dia, as receitas tradicionais portuguesas a preços competitivos.

o Grupo Ibersol

Inicialmente integrada na área do Turismo do Grupo Sonae, a Ibersol iniciou a sua

actividade no sector da restauração em 1989 com o objectivo de desenvolver o negócio

da Pizza Hut. Em finais de 1994, a Pargeste adquiriu o grupo a Ibsersol com o objectivo

de a desenvolver integrada num projecto mais abrangente na área da Restauração e

Lazer.

O Grupo Ibersol inclui marcas como a Pizza Hut, KFC, Burger King, Pans & Company,

O Kilo, Bocatta, Pasta Caffé, Sol, Sugestões e Opções, e Silva Carvalho Catering.

É actualmente o maior grupo português na área da restauração moderna, com um

volume de negócios de 215 milhões de euros em 2008, tendo cerca de 308 restaurantes e

4740 colaboradores em Portugal.

o McDonald’s

A cadeia alimentar McDonald’s foi fundada nos Estados Unidos em 1955. Em 1991

houve a introdução da marca em Portugal. Vinte anos depois, a McDonald’s Portugal

está enraizada na economia e sociedade locais, ocupando um lugar relevante no sector

da restauração de serviço rápido.

No final de 2010 tinham 133 restaurantes, em 18 capitais e geridos localmente, criando

em média 50 postos de trabalhos directos por unidade.

Em 2010, o volume total de negócios foi de 291 milhões de euros, o que corresponde a

um aumento de 7% relativamente ao ano anterior. Apesar do contexto económico

adverso a marca cresceu de forma sustentada reforçando a sua posição no mercado. Para

este resultado contribuiu a estratégia de diferenciação iniciada há vários anos.

O trabalho conjunto da Companhia e dos Franchisados constitui uma grande vantagem

competitiva da McDonald’s, a par de outras áreas que tem vindo a apostar nos últimos

anos, apostando na melhoria da experiência dos consumidores quando se deslocam aos

Restaurantes, promovendo um serviço cada vez mais rápido e eficiente; a diversificação

dos seus produtos, aumentando a variedade mas atendendo a qualidade; a promoção da


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inovação, com a inserção da internet sem fios (já disponível na totalidade dos 133

Restaurantes McDonald’s em Portugal) ou a nova decoração dos Restaurantes. Em

relação á segmentação desta empresa, esta se apresenta como marketing indiferenciado.

Os concorrentes mais directos da McDonald’s são a Burger King, a KFC, Pizza Hut,

Compania das Sandes, Pans&Company e a Telepizza, sendo que as cinco primeiras

companhias pertencem ao Grupo Ibersol.

Esta empresa tem uma vasta lista de fornecedores, dentre as quais destaca-se: a empresa

DIXIE TOGA (de embalagens); a ESCA Food Soluctions (dos hambúrgueres); as

maçãs provêm de Vila Real, e o trigo do pão é proveniente da França e Alemanha.

Como é possível imaginar o poder negocial dos fornecedores é baixa uma vez que,

sendo a McDonald’s uma empresa de grande prestígio e uma forte concorrência entre os

fornecedores, a Mc “impõe” os seus preços tentando chegar a um acordo com maiores

vantagens para a empresa.

o IKEA Food

“Venha comer connosco”. Com o objectivo de levar os clientes a conhecer as

especialidades suecas e locais a preços baixos enquanto estes visitam a loja, os

Restaurantes IKEA oferecem menus especiais para as famílias e para as crianças.

Actualmente os restaurantes da “IKEA Food” estão localizados em Alfragide, Loures e

Matosinhos; com planos para expandir para três lojas no país.

o Take-Away (Pingo Doce)

Também um serviço do Pingo Doce, o Take-Away do Pingo Doce é um concorrente

directo dos Restaurantes Pingo Doce uma vez que nestes existem também uma grande

variedade de produtos e pratos que os clientes podem levar solicitar e levar para casa a

preços também competitivos.

O Take-Away do Pingo Doce funciona do mesmo modo que os Restaurantes Pingo

Doce, sendo que estas também funcionam 7 dias por semana e as refeições e produtos

para este são distribuídos todas as madrugadas pelas várias lojas existentes no país.

Os produtos chegam ao Take-Away das lojas, segundo um processo de “Cook and

Chill”, isto é, mal acabam de ser confeccionados, os pratos são arrefecidos até à

temperatura de 3 graus, temperatura esta que se mantêm até chegar à mão dos clientes,


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que os aquecem apenas antes do momento de consumo. Deste modo os pratos mantêm a

qualidade original, ao mesmo tempo que garantem a máxima segurança alimentar.

Em todo o território nacional o Pingo Doce tem cerca de 92 lojas Take-Away; o que

supera de longe em termos de numéricos os Restaurantes Pingo Doce (existem já mais

de 32 restaurantes "Refeições no Sítio do Costume" nas lojas Pingo Doce), podendo este

chegar a muitos mais clientes uma vez que o alcance geográfico é muito maior.

Nos serviços do Take-Away do Pingo Doce existe ainda a possibilidade de encomendar

as refeições por telefone ou mesmo na loja.

o A restauração local

A restauração local também pode ser considerada uma concorrente, uma vez que os

cafés e restaurantes da esquina, podem oferecer produtos substitutos, maior variedade

de pratos e a preços bem competitivos.

3.2.2 Produtos Substitutos

Os produtos que podem ser alternativa à restauração são bastantes, como por exemplo, a

grande variedade de produtos vendidos nos snack-bar, pastelarias, lojas de

conveniência, para além da restauração em si conter já um número enorme de opções

diferenciadas como os fast-food, comida internacional, regional, etc. Todos os produtos

vendidos dentro do Pingo Doce e o próprio Take-Away podem ser considerados

produtos substitutos.

Quanto mais atractiva for a opção de preço oferecida ao mercado pelos produtos

substitutos, permitindo obter a mesma qualidade, mais ameaçado será o negócio.

Mesmo sendo o preço é uma vantagem competitiva do Pingo Doce, podemos considerar

que a força dos produtos substitutos é forte.

3.2.3 Fornecedores

Os fornecedores são aqueles que fornecem as matérias-primas para produzir os produtos

das empresas que concorrem no mercado. Neste caso, uma vez que as compras são

feitas juntamente com o supermercado os fornecedores são os mesmos que os do

supermercado, em termos de alimentos e bebidas.


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Factores como a concentração de fornecedores no mercado, produtos substitutos ao dos

fornecedores, a diferenciação dos produtos fornecidos e os custos de mudança de

fornecedores são considerados relevantes na escolha do fornecedor por parte da

empresa. Do lado do fornecedor também existem escolhas relevantes que poderão

condicionar a competitividade, como a importância do comprador para o fornecedor e a

ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras que poderá influenciar

bastante na capacidade de barganha do fornecedor.

A Jerónimo Martins assume também um papel formativo pelo que tem vindo a apostar

na sensibilização para Boas Práticas Ambientais junto dos clientes, colaboradores e

fornecedores. Sendo este mais um factor a ter em consideração na escolha do fornecedor

do Pingo Doce.

Neste mercado a negociação de custos com os fornecedores é fundamental para o seu

sucesso e tendo em conta que o Pingo Doce é conhecido por manter os preços sempre

baixos estes têm que fazer os possíveis para negociar as condições mais vantajosas para

eles. A existência de produtos substitutos também leva à diminuição do poder negocial

dos fornecedores, a não ser que haja produtos diferenciados e portanto o fornecedor

poderá usar este facto a seu favor por ser um produto diferente.

O factor da dimensão da empresa também permite a que o volume de encomendas seja

bastante elevado diminuindo todas a forças de negociação dos fornecedores.

No caso da restauração do Pingo Doce o facto de fazerem as compras juntamente com o

supermercado torna-se uma grande vantagem concluindo-se que o poder negocial dos

fornecedores é fraco.

3.2.4 Consumidores/Compradores

O restaurante não tem um alvo de consumidores específico, sendo que os clientes do

restaurante variam entre os clientes da loja “Pingo Doce” e os que desejam uma refeição

com qualidade, variada e a baixo preço. Podemos afirmar que os clientes do restaurante

“Refeições no Sítio do Costume” variam em género, idade e classe social e que a loja é

comparada a loja de bairro.

Os supermercados, tal como os restaurantes, têm acessos fáceis e são bem localizados e

que beneficiando da proximidade a potenciais clientes é frequentemente uma atracção


18

local. Muitas vezes, o restaurante é utilizado como o “refeitório” para quem trabalha ou

estuda na proximidade, por famílias que não têm disponibilidade para cozinhar e que

concluíram que compensa fazer as refeições no restaurante ao invés de cozinhar em

casa, devido ao baixo custo.

Um factor que influência a atractividade da indústria é o poder dos

consumidores/clientes, uma vez que estes têm expectativas quanto à qualidade do

produto e serviço. Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e

serviços, forçando os preços a baixar. Poder-se-ia pensar que com o baixo preço que os

restaurantes do Pingo Doce praticam os clientes representariam uma força fraca, mas,

devido à enorme quantidade e diversidade de produtos substitutos os consumidores são

globalmente caracterizados como uma força forte.

3.2.5 Potenciais Novas Entradas

Neste mercado a pressão competitiva decorrente da ameaça, é tanto maior quanto maior

forem as barreiras à entrada. As necessidades de capital são elevadas, neste caso, devido

ao elevado investimento que é preciso fazer em equipamentos de produção e em

publicidade. Sendo assim, as potências novas entradas neste sector provêm das

empresas já existentes no mercado, que estejam relacionadas com a área da distribuição

alimentar, como foi, e é o caso do Pingo Doce.

Uma vez que as barreiras à entrada neste mercado são moderadas, as possíveis e

potenciais ameaças neste mercado seria a penetração no mercado por parte dos

concorrentes já existentes, alargando a sua oferta no mercado da restauração como o

caso do Grupo Ibersol, McDonald’s, Bom Bocado e IKEA Food, e os outros super

mercados como o LIDL, Mini Preço e entre outros podem começar a actuar no mercado

da restauração fazendo assim face as já existentes. Estes concorrentes têm uma

facilidade de acesso aos canais de distribuição muito grande, as exigências de capital

não são elevadas e já possuem uma marca reconhecida no mercado.

Mas essas empresas para fazerem face aos Restaurantes já existentes têm que fazer uma

diferenciação baseada no preço e na diferenciação do produto, uma vez que mercado da

restauração está muito concentrado e dificulta deste modo a entrada de nossos

concorrentes.


19

Devido à crise e a diminuição do poder de compra por parte dos consumidores, o sector

da restauração está actualmente a perder rentabilidade. O sector está a sofrer a

concorrência da transferência do consumo para o lar e da “lancheira” do almoço que

cada vez mais pessoas levam para o trabalho. O número de clientes pode até ser o

mesmo, mas estes consomem casa vez menos devido a actual situação económica que o

país atravessa.

As barreiras de entrada neste mercado são relativamente baixas (para as empresas de

grande porte), o que nos leva a considerar que a ameaça da entrada de novos

concorrentes é moderada/forte, mesmo tendo em conta a perda de rentabilidade que se

tem vindo a verificar no mercado.

Assim podemos concluir que esta força classifica-se como fraca por novas ou pequenas

empresas e a variar de moderada a forte em empresas de grande dimensão que

pretendem alargar a sua oferta, apostando assim em novos segmentos de mercado.

3.2.6 Conclusão

Fugura 1 – A análise das cinco forças de Porter para os Restaurantes Pingo Doce

Concorrentes na Indústria

Rivalidade entre as empresas existentes

Potenciais Entradas

(moderada)

Fornecedores (Fraco)

Subsitutos (Forte)

Compradores

(Forte)

Poder de negociação

dos compradores

Poder de negociação

dos fornecedores

Ameaça de novas

entradas

Ameaça de serviços ou

produtos substitutos


20

A análise de Porter é uma análise relativa à atractividade de um mercado, sendo

momentânea e não dinâmica. No geral, concluímos que as baixas barreiras à entrada, a

grande ameaça dos produtos substitutos, o fraco poder negocial de fornecedores, o

elevado poder dos consumidores e a moderada/forte rivalidade entre concorrentes,

constituem as forças que determinam a atractividade desta indústria.

Do ponto de vista de uma empresa que queira entrar no mercado, a atractividade é

moderada, dado que os contras já referidos (clientes e produtos substitutos)

condicionam o seu sucesso. No entanto, para as empresas já instaladas, a atractividade é

mais elevada pois já possuem a sua cadeia instalada. E no caso particular da restauração

em supermercados a atractividade é ainda maior, visto que possuem vantagens

competitivas (poder de negociação com os fornecedores, preços mais baixos, marca

reconhecida) que o mercado da restauração em geral não possui.

3.3 Principais Forças de Mudança que Afectam a Indústria

As forças de mudança são a principal causa para estabelecer as condições de

competitividade numa indústria e mudar a sua dinâmica.

Com a crescente preocupação com a crise económica as pessoas evitam gastar dinheiro

em coisas que podem fazer em casa por um preço mais barato, por exemplo jantar ou

almoçar. Certamente se houver um restaurante onde se possa comer por um preço

menor ou igual ao de comprar os ingredientes e confeccionar a refeição em casa haverá

muitos interessados. Tendo, assim, proporcionado uma oportunidade de negócio às

cadeias de supermercados que têm possibilidade de comprar, confeccionar e vender a

refeição a um preço baixo.

Outra força é a crescente preocupação com a origem dos alimentos e como estes são

produzidos. A nossa sociedade preocupa-se cada vez mais com o tipo de ingredientes

que ingere e principalmente a sua origem. É necessário haver cada vez mais informação

acerca dos alimentos, se são de agricultura biológica ou não, se são nacionais, se fazem

bem à saúde, entre outros. As pessoas querem saber exactamente o que estão a ingerir e

que nutrientes vão obter.


21

Hoje em dia, quando se vai ao supermercado há cartazes em todas as zonas de produtos

frescos a indicar que são frescos e de boa qualidade para que os clientes tenham

confiança no produto que estão a comprar. Em alguns sítios até têm produtos de marca

própria à disposição para o cliente provar e levar devido à sua boa qualidade.

A localização dos estabelecimentos também é uma força de mudança da indústria.

Quanto mais perto do local do trabalho ou de casa mais clientes haverá. A localização

privilegiada dos supermercados do Pingo Doce permitiu a que esta ideia florescesse,

uma vez que é uma loja de “bairro”, de “proximidade”. Os restaurantes são quase a

cantina de quem trabalha ali perto e lá almoça quase diariamente, e são a cozinha/sala

de jantar de quem ali mora mas não tem tempo nem paciência para cozinhar ou

simplesmente fez as contas e conclui que compensa mais jantar lá do que em casa.

Simultaneamente a segurança alimentar e as regras de higiene surgem actualmente

como umas das principais preocupações que abrangem todos os sectores da indústria

alimentar. Tal decorre da grande preocupação do consumidor com os alimentos que

come actualmente e do receio que estes não sejam seguros para a saúde humana, ou

seja, que não sejam inócuos.

3.4 Mapa de Grupos Estratégicos

O mapa de grupos estratégicos visa representar as diversas empresas a actuar no sector

da restauração.

Figura 2: Mapa de grupos estratégicos para o sector da restauração com os factores Gama de produtos/Cobertura geográfica


22

As empresas deverão ser agrupadas em função de múltiplas variáveis oriundas de quatro

dimensões estratégicas, produto - mercado, integração vertical, internacionalização e

por fim diversificação [4]. Para os eixos dos mapas de grupos estratégicos

seleccionámos preço, cobertura geográfica, gama de produtos, como sendo os factores

que melhor diferenciam as várias empresas em competição. Achámos conveniente

construir dois mapas alternativos de grupos estratégicos, alterando os factores dos

respectivos eixos, de modo compreender os vários cenários e para clarificar melhor as

diferenças de orientação do grupo.

Figura 3: Mapa de grupos estratégicos para o sector da restauração com os factores Preço/Cobertura geográfica

O restaurante “Refeições no Sítio do Costume” é inserido no mesmo grupo estratégico

do restaurante “Bom Bocado” do grupo Sonae e do serviço de Take Away do Pingo

Doce por considerarmos que estão todos associados a um supermercado. Com o apoio

da figura 2, observamos que existem posições entre os grupos estratégicos que ainda

não foram explorados. Ainda assim, o restaurante da cadeia Pingo Doce soube

identificar correctamente o potencial de restaurantes inseridos em cadeias de super

mercado e foi pioneiro no sector. Foi então, seguido por maior competidor do grupo

estratégico, o grupo Sonae, o que demonstra a tendência para a convergência

estratégica.

Na figura 2 foi utilizado como factor de diferenciação a gama de produtos e a cobertura

geográfica. A gama de produtos, por ser uma características que o restaurante

“Refeições no Sítio do Costume” tem como factor crítico de sucesso. Considerámos

crítico fazer a comparação entre os preços realizados no sector, por ser outro factor

crítico de sucesso do restaurante. Conforme está representado na figura 3, o restaurante

da cadeia é que realiza os preços mais competitivos, abaixo do líder do sector.


23

As características de maior relevância onde o grupo estratégico está inserido são,

elevado poder de negociação sobre os fornecedores e baixo poder de negociação com os

clientes, moderada exposição a ataques de grupos rivais, tal como uma moderada

vulnerabilidade face a produtos substitutos e por fim, os inúmeros obstáculos à

mobilidade que protegem o grupo. Existe uma grande variedade de opções estratégicas

com diferenças ao nível da rentabilidade e estrutura dos grupos. O que impede as

empresas de se movimentaram para as posições mais atractivas são as barreiras à

mobilidade. As barreiras à mobilidade que protegem este grupo estratégico incluem a

notoriedade da marca, acesso a novas fontes de matérias-primas e dos canais de

distribuição, a relação qualidade – preço que as empresas têm capacidades de realizar, a

estrutura organizacional e por fim o nível de integração vertical da empresa. [5]

A empresa está num posicionamento atractivo dentro do seu grupo estratégico, de tal

modo que as restantes empresas dentro do mesmo grupo estratégico se movimentam na

sua direcção, sob o risco de perder competitividade relativa.

Para a realizações dos gráficos de mapas de grupos estratégicos não foi tido em conta a

quota de mercado das empresas na realização dos círculos de grupos, ao focarmos no

que as empresas têm de semelhante perdemos precisão para analisar as empresas

individualmente, mas permite-nos compreender o que se sucede no sector.

3.5 Movimentos dos Grupos Estratégicos Rivais

Os grupos rivais têm vindo cada vez mais a apostar na diversidade de produtos, bem

como a melhoria contínua no âmbito da informação de forma a aumentar o nível de

satisfação dos clientes. Estes têm vindo a expandir cada vez mais a sua cadeia de

distribuição e a fortalecer as parcerias com os seus fornecedores locais.

o Grupo Ibersol

O Grupo Ibersol em 2010 implementou um processo de melhoria contínua no âmbito da

informação e conhecimento do mercado e do cliente, a qual denominaram “Agir

Cliente”, que possibilita uma actuação e gestão centrada nesse conhecimento. O

objectivo é criar relações com os clientes, fidelizá-los e satisfazê-los, isto é, ter uma

cultura de proactividade.


24

O grupo abriu ainda em 2010, no Aeroporto de Lisboa na zona pública das partidas, o

Spoon, que veio juntar-se à oferta que incluía as propostas Oregano, Cockpit, Go To,

Sky Plaza, Connection Coffe & Food Bar. A estes conceitos juntaram-se ainda novas

apostas como o VOG e Blue Café, cafetarias e self services desenhados para ambientes

de conveniência e de tráfegos cativos. E é de salientar que o grupo tem como objectivo

expandir para os países dos PALOP, sendo que este já obteve autorização para a

construção da Ibersol Angola.

o McDonald’s

A McDonald’s tem alargado permanentemente a escolha dos seus menus. A integração

de frutas e vegetais na oferta demonstra a preocupação com uma variedade que permita

a adultos e crianças escolher o que preferirem, através de três alternativas diferentes na

combinação dos menus – oferta variada.

Actualmente, a cadeia possui mais de 100 combinações possíveis de Happy Meal, com

alternativa de acompanhamento (sopa, batatas ou palitos de cenoura; carne de vaca

grelhada, frango ou peixe; água, sumos Compal, para além das bebidas carbonatadas).

Em 2010, houve o lançamento do formato mais pequeno de Sopa, que permite mais

uma alternativa à batata frita e salada mista no menu. A gama Sopíssima foi um projecto

idealizado, concedido e executado por uma equipa da McDonald’s Portugal, em

colaboração directa com fornecedores, de forma a dar resposta a uma necessidade

concreta no mercado português. Nos dois tamanhos de sopa, foi ainda disponibilizado

mais 6 receitas de sopas e foram ainda introduzidas as saladas (em 2010, foram

vendidas 7.749.828 saladas). Também foi introduzida a cenoura fatiada, que serve de

acompanhamento, substituindo as tradicionais batatas fritas. A opção da fruta para a

sobremesa: a maçã fatiada de Alcobaça é oferecida num formato adequado a um

consumo conveniente, promovendo uma escolha mais equilibrada. Sendo que em 2010

foram vendidas 524.000 unidades.

A transparência da informação nutricional, nomeadamente no sentido de ajudar o

consumidor a escolher o que melhor se ajusta às suas necessidades e ao seu perfil, tem

sido também uma preocupação da McDonald’s.


25

3.6 Factores Chave de Sucesso

A determinação dos factores críticos de sucesso numa empresa são determinantes para o

sucesso desta e aumentam as hipóteses da empresa definir uma boa estratégia. Nos

restaurantes “Refeições no Sítio do Costume” chegámos à conclusão que os factores

são:

A continuação da associação à forte marca que o Pingo Doce é hoje, com os

seus produtos a serem sinónimo de qualidade e frescura garantida;

O preço que praticam ser inferior ao do mercado da restauração em geral;

O canal de distribuição que o Pingo Doce possui, com uma experiência de mais

de 30 anos no sector da distribuição, e que permite obter para os restaurantes os

produtos com rapidez, com a qualidade desejada, e com custos inferiores aos da

restante restauração;

A localização privilegiada das lojas, ao serem centrais e de fácil acesso, ao que

poderemos chamar-lhe mesmo lojas de “bairro”/ de “proximidade”. Os

restaurantes são quase a cantina de quem trabalha perto e lá almoça quase

diariamente, e são a cozinha/sala de jantar de quem ali mora mas não tem tempo

nem paciência para cozinhar, ou simplesmente fez as contas e concluiu que

compensa mais jantar lá do que em casa.

3.7 Principais conclusões da Análise Externa

O restaurante “Refeições no sítio do Costume” detém uma posição muito própria ligada

à imagem de marca que permite diferenciá-lo dos concorrentes. No entanto há um

elevado grau de concorrentes no mercado da restauração e inúmeros produtos

substitutos. A grande vantagem dos restaurantes do Pingo Doce é os preços baixos e a

sua total integração vertical no negócio da restauração associada à cadeia de

distribuição.

Um dos factores chave para se ser bem sucedido neste mercado é a qualidade, que o

Pingo Doce tem como um dos valores principais e tem seguido este à risca.


26

4. Análise Interna O estudo da análise interna de uma empresa compreende a análise dos pontos fortes e

fracos caracterizadores de uma organização e deve ser efectuado, tal como se efectuam

estudos para a análise do ambiente externo. A correcta identificação das forças e

fraquezas oferece à organização o poder para tirar o maior partido possível das forças e

minorar ao máximo as fraquezas. Contudo, considerações deste nível são relativas

devido às constantes alterações ao nível da concorrência e do seu comportamento.

4.1 Avaliação da estratégia actual da empresa

De acordo com Porter, o objectivo de uma estratégia é posicionar a empresa numa

situação benéfica dentro de uma indústria, com os objectivos primários de se tornar

competitiva e destacar perante os clientes e concorrentes.

A principal estratégia utilizada pelo restaurante “Refeições no Sítio do Costume” é uma

combinação entre liderança por custos e a diferenciação do serviço/produto.

Efectivamente, o método de liderança por custos está a permitir ao restaurante exercer

preços baixos e a posicioná-lo num nível muito atractivo dentro da indústria. Contudo, a

empresa visa sempre o aumento de qualidade e variedade dos produtos, que só é

possível devido a uma combinação de factores do restaurante (e de outros restaurantes

associados a cadeias de supermercado).

4.1.1 Descrição da estratégia actual da empresa

A estratégia actual da empresa é reforçar o posicionamento de especialistas em

alimentação, continuando a apostar fortemente na qualidade dos produtos/pratos que

oferecem, e mantendo os preços sempre justos e acessíveis. Pretende expandir-se para

locais que tenham grande potencial e que, ao mesmo tempo, enquanto pertencente à

companhia Pingo Doce, sejam um bom gerador de tráfego para as suas lojas.

4.1.2 Análise económica e Financeira

A Jerónimo Martins não discrimina a parte de meal solutions nos seus relatórios de

contas e recusa revelar números de facturação e reports financeiros/exploracão dos


27

restaurantes, por se tratarem de key issues estratégicos do negócio, mas garante que "a

evolução das vendas tem sido muito positiva e acima das expectativas".

Os restaurantes “Refeições no Sítio do Costume” são incorporados dentro das contas de

“retalho Portugal” da Jerónimo Martins, e como a restauração ainda representa um

pequeno número dentro do universo de retalho português da JM (exemplo: vendas

consolidadas em 2010 de 2.995.109 Mil. Eur.), não podemos calcular nem concluir nada

a nível financeiro.

Podemos apenas supor, a nível económico, que será um negócio rentável. Os custos de

confecção e de fornecimento não são tão elevados como na restante restauração, pois o

Pingo Doce ao ser um grande distribuidor, possui a vantagem de adquirir produtos a

preços mais baixos, ao contrário da maioria dos concorrentes que compram o produto a

um preço que já possui a margem do distribuidor. E nas vendas é visível grande

afluência de clientes aos restaurantes. E mesmo que o preço final de venda ao público

das refeições seja abaixo do habitual na restauração, este é suficiente para fazer face aos

custos, o que nos leva a concluir que é um negócio apetecível para empresas que actuem

na grande distribuição.

4.1.3 Análise de indicadores estratégicos

Um indicador estratégico é um nível de desempenho que caracteriza a estratégia

da empresa.

Tendo em conta os valores pelo qual o Pingo Doce se guia os indicadores considerados

mais relevantes são a qualidade dos produtos, a variedade de pratos, a localização e o

preço.

Um dos indicadores que mais sobressai é a elevada qualidade dos produtos e que é

também o principal contribuinte para a diferenciação dos produtos de marca própria que

são utilizados na confecção dos pratos no restaurante.

Uma vez que a vertente de restauração do Pingo Doce que estamos a analisar é

relativamente recente não há dados acerca da quota de mercado que detêm

relativamente aos seus competidores. Mas há dados acerca da marca própria que

também têm influência sobre o restaurante do Pingo Doce já que estes produtos são

utilizados na confecção dos pratos. A marca própria registou um forte crescimento de


28

35,9% em 2009, sendo a primeira Companhia do mundo, na área da distribuição, a

certificar a actividade de desenvolvimento e de acompanhamento de Marca Própria.

Outro indicador estratégico é a variedade de pratos existentes nos restaurantes. Os

restaurantes têm uma oferta muito alargada que inclui a Comida Tradicional, Grelhados

de Carne e Peixe, Massas, Pizzas e em alguns WOK, Omeletas e Sushi.

A localização, também é um indicador estratégico, como já foi mencionado

anteriormente os restaurantes são localizados no

interior dos supermercados Pingo Doce e estes

têm localização privilegiada em zonas de

“proximidade”.

O preço, sendo também um indicador estratégico

importante, está de acordo com a política de

preços sempre baixos que o Pingo Doce adoptou.

Os preços dos pratos vendidos no restaurante

“Refeições no Sítio do Costume” mantêm-se a 3,99€ desde 2007, como está

demonstrado na Figura 4.

4.2 Recursos, capacidades e competências da empresa

A utilização simultânea dos recursos, capacidades e competências da organização de um

modo inteligente em combinação com outros factores como, experiência, informação

acessíveis, capacidade de inovação entre outros, é o principal motor para a criação de

valor e da vantagem competitiva de uma organização. Os resultados da combinação

destes factores é algo que não pode ser copiado, podem ser mobilizados de um modo

único, para atender às necessidades da empresas e possibilitam o acesso a mercados

diferentes.

Uma organização depende, como está ilustrado na figura 1, da combinação dos diversos

recursos disponíveis que são geridos e utilizados pelas capacidades adquiridas, gerando

assim as competências.

Figura 4-Preço constante da refeição no “ Refeições no sítio do costume”.


29

Figura 5 - figura demonstrativa da integração dos recursos e capacidades nas competências [6]

De acordo com Hitt; Ireland e Hosrisson (2002) a estratégia empresarial é o plano de

acção para se atingirem os objectivos da empresa, tendo em conta os recursos, as

competências e capacidades da empresa em si e de todos os seus elementos. Segundo os

autores uma organização terá uma vantagem competitiva, sustentável sempre que

conseguir agregar valor através das características acima referidas.

Os recursos do restaurante podem ser definidos como activos tangíveis e intangíveis que

são vinculados de forma semi-permanente à empresa.

Recursos Físicos/ infra-estruturas

o Lojas;

o Cozinhas centrais, que têm uma gestão autónoma e totalmente independente das

lojas Pingo Doce e onde os seus gestores e equipas de cozinheiros fazem a

gestão dos stocks e provisões;

o Armazéns centrais da Jerónimo Martins, de onde provem directamente todos os

ingredientes que são utilizados nas cozinhas.

Recursos Humanos

A nível de recursos humanos, a restauração do Pingo Doce é composta pelos

funcionários que trabalham no restaurante e que compõem os pratos pedidos, os servem

à mesa (em alguns restaurantes), facturam os pedidos, e ainda pelos cozinheiros que

confeccionam pratos no momento (massas, etc.). Nas cozinhas centrais existem equipas

de cozinheiros e ajudantes que confeccionam os pratos que são previamente planeados

para cada dia do ano por um comité constituído pelo Chefe Executivo de Cozinha


30

Jerónimo Martins, o Coordenador das cozinhas do Pingo Doce, Gestor de Marketing,

Gestor de Categoria e Direcção de Operações.

Recursos Intangíveis

Uma organização obtém vantagem competitiva através da combinação de todos os

factores, mas sabemos que um recurso raro é mais valorizado. Os restaurantes do Pingo

Doce detêm esta vantagem competitiva: O know-how do negócio, ligação ao cliente, as

ideias e confiança da marca já estavam previamente estabelecidas com as lojas da

cadeia. A reputação das empresas é o seu activo intangível mais importante e resulta do

juízo colectivo de todas as vertentes da sua actuação. [7]

Segundo um estudo do “Marktest Reputation Índex - Grande Distribuição” (MRI) 2011,

em que a Marktest analisa a reputação das marcas de vários sectores de actividade

económica, tendo em conta factores como a confiança, a imagem e a satisfação, o Pingo

Doce surge no ranking geral com um MRI de 77,89, o que o coloca no segundo lugar,

atrás da insígnia da Sonae. Esta ganha também em termos de marca que transmite a

maior confiança (8,13) e que assume a melhor imagem (8,12). No entanto o Pingo Doce

fica em primeiro lugar em termos de satisfação (8,25 contra 8,20 do Continente) e de

recomendação (8,21 contra 8,18). [8]

As capacidades de uma empresa estão fortemente ligadas com os conhecimentos

organizacionais, experiência e a integração dos recursos acessíveis. A experiência é o

factor que permite o desenvolvimento de aptidões, devido à aquisição de

conhecimentos, melhoria da prática e progresso ao nível pessoal.

As capacidades dos colaboradores do “Refeições no Sítio do Costume”, como os

cozinheiros, empregados de balcão e de mesa, estão relacionadas com os factores que

foram acima referidos e pela sua combinação, isto é, um cozinheiro emprega todos os

seus conhecimentos de cozinha e das preferências dos clientes, a sua experiência em

conjunto com todos os recursos disponíveis.

As competências organizacionais, são o resultado da interacção das capacidades e dos

recursos. É com o uso estratégico do que foi referido acima que se formam as

competências organizacionais, sendo que estas podem ser um factor crítico de sucesso.


31

É uma característica impossível de imitar e que devido à sua volatilidade, se pode

adaptar às necessidades do mercado, ser prevista e estruturada.

As competências envolvem um amplo conjunto de conhecimentos e habilidades, não

apenas sobre um exercício específico mas sobre todo o contexto, incluído aspectos

sociais e comportamentais do trabalho.

Para Porter (1990) a capacidade de inovar e de evoluir é a origem da vantagem

competitiva e é o que o Pingo Doce tem vindo a demonstrar. As constantes mudanças

de procura no mercado, as constantes pressões da recessão económica, representam um

desafio que a cadeia de lojas tem vindo a enfrentar com sucesso. É bastante complicado

mencionar os recursos, capacidades e competências dos restaurantes de modo

independente da cadeia de lojas Pingo Doce devido à integração dos restaurantes nas

cadeias. A cadeia de super-mercados tem vindo a demonstrar nos últimos anos a sua

excelência na utilização e combinação dos recursos e das capacidades o que lhes

permitir evoluir para novas áreas, como foi o caso da restauração.

O conhecimento, a experiência, a proximidade ao cliente e a marca devem ser os

maiores atributos da organização, tal como todos os recursos humanos, em que os bens

intangíveis têm um valor incalculável e se transformaram na maior vantagem

competitiva. [7]

4.3 Comparação dos preços e custos com os rivais

A política activa de preços baixos, também designada por “preços sempre baixos”,

associada ao Pingo Doce, foi bastante desenvolvida e esteve na base de sucesso do

actual líder mundial da distribuição – Wal-Mart.

Esta política consiste em apresentar de forma contínua um nível de preços

compreendidos entre o preço normal médio do mercado e o preço temporariamente mais

baixo, praticado por alguns concorrentes. Com esta política de preços aos Restaurantes

Pingo Doce têm a vantagem de criar uma imagem global de preços baixos muito

apreciada pelos consumidores; redução de custos de publicidade, na medida em que a

estabilidade dos preços limita as necessidades de promoções e permite que os

distribuidores se centrem na imagem global dos Restaurantes; cria condições favoráveis


32

à implementação de serviços ao consumidor (serviços de entrega ao domicílio, por

exemplo).

Torna-se importante salientar que a política de preços sempre baixos representou o fim

da era das promoções para o Pingo Doce. E a esta está também associada os

Restaurantes Pingo Doce, trazendo assim uma vantagem competitiva para a empresa em

termos de preços e custos. Com a baixa de preços entre 2002 e 2007, registou-se uma

deflação de 7.26%, que fez baixar margem comercial.

Figura 6 – Evolução Vendas, Clientes e Venda Média – Pingo Doce (2001 -2008) [20]

Restaurante Preço médio menu (euros)

Restaurantes Pingo Doce 3.99

Take-Away Pingo Doce 3.99

Bom Bocado 4.50

IKEA Food 4.30

McDonald’s 5.50

Grupo Ibersol 5.50

Figura 7 – Tabela com os preços médio por menu em cada restaurante

4.4 Força de posição competitiva actual da empresa

No mercado português a Ibersol e a McDonald’s são claramente as empresas que

apresentam maior vantagem competitiva. Esta vantagem deve-se essencialmente à sua

forte rede de distribuição e á publicidade que fazem.

A restauração do Pingo Doce encontra-se a par da restauração da Sonae, pois actuam de

forma semelhante no mercado. A desvantagem actual do Bom Bocado é ainda não ter a

mesma implementação que têm os restaurantes “Refeições no Sitio do Costume”.


33

Forças Pingo Doce Bom Bocado Ibersol McDonalds Restauração local

Qualidade/Reputação 4 4 4 4 2

Capacidade de Produção 4 4 5 5 2

Posição Relativa de Custo 4 4 4 4 3

Atendimento ao cliente 3 3 3 3 4

Publicidade 1 1 4 5 1

Diferenciação 3 3 4 3 3

Rede de Distribuição 4 3 5 5 1

Alcance Geográfico 4 4 5 5 1

Custo de Produção 4 4 4 5 2

Soma de Pontos 31 30 38 39 19

Figura 8 – Quadro das Forças dos rivais em comparação com os restaurantes Pingo Doce

4.5 Principais conclusões da Análise Interna

Tendo em conta que o “Refeições no sítio do costume” é recente e que não temos

informação para fazer uma avaliação financeira não nos podemos apoiar nestes dados,

mas temos conhecimento, através do Pingo Doce, que “a evolução das vendas tem sido

muito positiva e acima das expectativas".

O restaurante segue os mesmos ideais que todos os negócios do Pingo Doce, isto é,

manter os preços sempre baixos, melhor qualidade de produtos e manter o cliente

sempre em primeiro lugar. O objectivo é reforçar o posicionamento de especialistas em

alimentação.

5. Quadro de SWOT A análise do quadro SWOT é extremamente efectiva para apoiar o processo da tomada

de decisão das organizações, sendo que é uma ferramenta para rever estratégias, a

posição e a direcção da empresa. O quadro contém quatro secções: Strengths (forças),

Weaknesses (fraquezas) como factores internos, Opportunities (oportunidades) e

Threats (ameaças) como factores externos, que irão organizar o quadro em quatro

dimensões. Vejamos o quadro SWOT do restaurante “Refeições no Sítio do Costume”:


34

Tendo um orçamento fixo, a organização deverá ter em conta os interesses, e todos os

aspectos enunciados acima. Através de uma análise atenta ao quadro acima, é possível

criar várias combinações de estratégias, aproveitando as oportunidades e as forças,

minorando as fraquezas e evitando as ameaças. Na realidade, as organizações não

conseguem utilizar todas as suas forças e aproveitar todas as oportunidades

simultaneamente, daí a importância da realização constantes do quadro SWOT da

empresa e da sua análise.

QUADRO SWOT DO “REFEIÇÕES NO SÍTIO DO COSTUME”

Strengths

Produtos certos, variados e com qualidade

Constante inovação de produtos e serviços

Acessos fáceis e localização centrais

Preço mais baixo do Mercado

Marca de confiança (prévio à abertura dos

restaurantes)

Conhecimento e experiência prévia na área da

cozinha

Muito próximo dos clientes

A filosofia é “preços baixos, qualidade elevada”

demonstrando a preocupação pelos clientes

Restaurantes costumam ter uma grande

capacidade

Rapidez do serviço

Restaurante grupo estratégico com maior

crescimento

O departamento de gestão é dedicado e está

confiante

É a pioneira deste tipo de restaurantes

Weakness

Não tem lista de clientes

Em supermercados pequenos não é possível

inserir restaurantes

Não tem um plano detalhado

O restaurante é conhecido localmente

Não há campanhas de marketing nacionais

Os restaurantes têm de abrir dentro dos super-

mercados

Todos os dias a comida é entregue pela cozinha

central para os restaurantes, o que influência a

localização dos restaurantes.

Baixo número de restaurantes em comparação

com o número de supermercados

Um dos grandes competidores é o próprio

supermercado e o Take-Away

Opportunities

Aumento do IVA e crise financeira afasta os

consumidores dos restaurantes locais

Vida atarefada da população

Consumidores têm um serviço de compras e

restauração conveniente

Restaurantes locais não têm variedade e são

mais caros

Clientes mais abertos a novas ideias

Apoiar as economias do core business

Threats

Efeitos de mudança tendem a favorecer os

maiores competidores

Pode distrair do core business

Constante aumento do nº de restaurantes Mc

Donalds a nível local

O Grupo Ibersol e o Mc Donalds têm muito

poder no sector da restauração

Existe muitas opções de restauração dentro

de um centro comercial para além do

restaurante do Pingo Doce

A procura do mercado não é constante

Figura 9 -Quadro SWOT para os Restaurantes Pingo Doce


35

Neste caso, existem vários caminhos que empresa pode seguir, sendo o mais viável a

expansão a nível nacional e a criação de novos produtos e serviços. Esta organização

tem um departamento de gestão bastante comprometido que estará sempre atento a

todas as mudanças e que tem sempre em primeira consideração as necessidades do

cliente.

O “Refeições no Sítio do Costume” representa uma grande ameaça para outros

restaurantes, de modo que a abertura de um restaurante deste tipo é intimidante e pode

inibir a restauração local competidora de abrir ou continuar com o seu negócio.

6. Geração e Avaliação de Estratégias possíveis

1) Comprar/arrendar espaços próximos da loja Pingo Doce

Esta opção parece responder de forma eficaz ao problema do condicionamento de

crescimento em lojas, onde, devido à sua limitada dimensão, não é possível

implementar um espaço de restauração. A localização ideal seria num espaço ao lado da

loja ou em frente, pois os clientes assumiriam mais facilmente o novo espaço como um

prolongamento natural da loja existente. Mas se não for possível devido a inúmeros

condicionantes, a ocupação do restaurante num espaço localizado na mesma rua da loja

ou numa esquina perto (pela visibilidade que dá) não seria de rejeitar. O fundamental é

que se localize perto da loja, de modo a manter a conveniência para os clientes que

queiram fazer compras e ter a sua refeição, e a não alterar as rotas logísticas do Pingo

Doce de modo a não acarretar mais custos.

2) Nos supermercados com estacionamento

A alteração do layout numa loja que um “Refeições no Sitio do Costume” obriga, leva a

que muitas vezes seja roubado espaço a outras áreas já existentes, e ao desconforto para

o cliente ao ter de andar por corredores mais estreitos onde a circulação por vezes torna-

se complicada. Nas lojas onde não fosse possível implementar um restaurante mas que

existisse parque de estacionamento, seria vantajoso substituir uns quantos lugares por

uma área de restauração. Assim mantinham-se as sinergias que o supermercado e o

restaurante juntos geram.


36

3) Pingo Drive – em estações de serviços

Esta opção é mais arrojada e leva a uma mudança bastante significativa na cadeia do

Pingo Doce. A primeira questão a ter em conta é o nome. Apesar da sua interessante

sonoridade e eventualmente do grafismo no logótipo e de toda a imagem utilizada ser

igual à dos restaurantes do Pingo Doce, o facto de se lhe retirar a palavra “Doce” e de se

usar o “Drive” pode ter consequências em vários aspectos.

Primeiro, ao retirar o Doce, pode-se por um lado desvirtuar a associação ao

supermercado, mas por outro criar-se um certo sentimento positivo ao praticamente

utilizar-se um diminutivo para Pingo Doce. A palavra Pingo talvez soe melhor a um

público mais jovem, o que até seria mais compatível com o segmento de mercado que

utiliza um serviço drive-in.

Já quanto ao termo Drive o mercado associa-o a cadeias de fast-food, onde a qualidade

da comida ainda não tem em geral uma conotação positiva. E isso vai contra a imagem

que o Pingo Doce tenta construir todos os dias. No entanto talvez fosse uma

oportunidade interessante para alterar a mentalidade das pessoas, mas os riscos que a

empresa corria seriam elevados. A utilização de um termo em inglês também parece não

se adequar à imagem que a empresa transmite de que praticamente quase tudo o que

vende é nacional, e das suas refeições com sabores mediterrânicos, mas como já utiliza

um serviço em língua inglesa, o Take-away, não seria algo preocupante, e até poderia

acabar por fazer uma certa ligação entre os dois serviços.

Outra questão é a dos menus. Ter-se-ia de definir um menu especifico para o drive-in,

pois os utilizadores deste serviço quando o pretendem utilizar já têm em mente quais as

alternativas de produtos que pretende. E nos restaurantes do Pingo Doce o menu varia

todos os dias. Os novos menu teriam de ter uma série de especificações para que fossem

práticos de modo a facilitar a vida dos clientes.

A concorrência deste formato com o Take-Away do Pingo Doce parece evidente, no

entanto o que se pretende é que seja uma mais-valia, ao permitir não só que o cliente

leve a refeição para casa mas que possa também consumi-la dentro do próprio carro.

Apesar da novidade e de outros segmentos de mercado que possa atrair, esta estratégia,

apesar de válida, altera a estratégia actual da empresa e não permite manter a ligação


37

entre a loja e o restaurante, para além de alterar a rede logística do Pingo Doce nos

casos em que seja implementado em locais afastados das lojas, como as áreas de

serviço, onde são habituais este tipo de serviços. Talvez apenas depois de existir uma

rede bem implementada a nível nacional de restaurantes “Refeições no Sitio do

Costume” seja benéfico para a empresa expandir-se para este tipo de serviço.

4) Restaurantes em zonas exclusivamente empresariais

Restaurantes em zonas empresariais como o Lagoas Park e o Tagus Park, apesar de

poderem ser muito úteis para que lá trabalha, teriam o mesmo problema de não

conseguir conectar o cliente à loja. Apenas seriam vantajosos para a empresa se abrisse

uma loja nesses locais, mas aí a sazonalidade é um problema, pois são sítios que não

têm vida depois das 18h, nem aos fins-de-semana. Mas mesmo assim não deixaria de

ser interessante abrir uma loja com restaurante numa área como essas, devido à utilidade

que teriam para quem sai do trabalho e quer passar pelo supermercado ou para quem

pretende fazer uma refeição. Talvez seja uma hipótese para o Pingo Doce avaliar, mas

no nosso caso não faz sentido pois o problema é implementar restaurantes em lojas que

não tem possibilidade para tal, porque no caso de lojas novas o Pingo Doce já as

projecta com área de restauração incluída.

5) Controlo do tempo em que o cliente está nos restaurantes

Esta opção, para responder aos restaurantes que têm sobrelotação e para evitar que os clientes

optem por outros restaurantes concorrentes, não parece adequada nem à imagem da empresa

nem ao estilo de vida português. Primeiro porque os restaurantes do Pingo Doce são feitos,

segundo eles, para serem espaços simpáticos e onde é possível saborear com prazer os pratos

que confeccionam com os seus melhores produtos. Segundo porque a hora da refeição para o

português é quase sagrada. A limitação de tempo para comer talvez seja aceite de forma mais

consensual em zonas empresariais de países como a Inglaterra, onde tomar uma refeição é um

acto bastante acelerado e em poucos minutos ficam satisfeitos.


38

7. Selecção e Implementação da Estratégia Final

Escolhida As estratégias enunciadas acima não são mutuamente exclusivas. No entanto, tomando

em consideração todas as opções, achamos que a primeira é a mais indicada actualmente

para atingir o objectivo em termos de expansão dos restaurantes.

Esta estratégia não implica tantos custos, uma vez que não é necessário investir na

construção de novas estruturas e não rouba espaço ao parque de estacionamento que

poderá condicionar o número de clientes.

De modo a implementar esta estratégia de comprar/arrendar espaços próximos da loja

Pingo Doce o primeiro passo a tomar será verificar a disponibilidade dos espaços

circundantes e fazer uma avaliação prévia. Após encontrar um espaço e enquanto se

efectuam obras para melhor adaptar o espaço às exigências do consumidor, o objectivo

seguinte passará para uma campanha publicitária que dê conhecimento aos

consumidores que têm alargado a oferta e que podem usufruir de uma refeição a baixo

custo num sítio próximo do Pingo Doce.


39

8. Fontes e Bibliografia [1] http://economico.sapo.pt/noticias/sonae-aposta-na-abertura-de-cafes-bom-

bocado_80147.html

[2]http://www.jeronimomartins.pt/pt/distribuicao_alimentar/documents/portugal_pd_numeros_s

upermercados.pdf em Outubro 2011

[3]http://www.pingodoce.pt/popupServicos.aspx?sid=8f3ad6d9-39b3-495b-acbe-

915356076cd7&cntx=8RhSCIkaWfnzzvNS8hHLjFXCibMbW2wYezMMO6cVsqk%3d

[3] http://www.iseg.utl.pt/aula/cad1505/Textos_Apoio/anexo2_grupos_estrategicos.pdf

[4] http://repositorio.ipcb.pt/bitstream/10400.11/955/1/Estrategias.pdf, em Novembro de 2011

[5]http://www.facec.edu.br/seer/index.php/docenciaepesquisaemadministracao/article/viewFile/

13/22 Novembro 2011

[6] HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R.; HOSRISSON, Robert E. Administração

estratégica. São Paulo: Thomson, 2002.

[7]http://www.mybrandconsultants.com/public/media/studies/Folh_MYB_REP_INDEX_2011_

-_Resultados.pdf

[8]http://economico.sapo.pt/noticias/sonae-aposta-na-abertura-de-cafes-bom-

bocado_80147.html

[9] http://www.jeronimomartins.pt/pt/distribuicao_alimentar/portugal_pd_servicos.html

[10]http://negocios.maiadigital.pt/hst/sector_actividade/restauracao/caracterizacao/descricao#de

scricao

[11] http://www.scalmatica.com/index.php?pagina=4

[12] http://sonae.pt/pt/marcas/bom-bocado/

[13] http://www.bombocado.pt/#/pt/restaurantes/sopas

[14] http://www.ikea.com/ms/pt_PT/ikea_food/index.html

[15] http://www.ibersol.pt/ibersol/index.php

[16] http://www.ibersol.pt/ibersol/rc/2010/pt/files/relatorio_e_contas_2010.pdf

[17] http://sol.sapo.pt/inicio/Economia/Interior.aspx?content_id=24753

[18]http://www.tormo.pt/noticias/7055/Fast%20food%20contraria%20deteriora%C3%A7%C3

%A3o%20no%20sector%20de%20restaura%C3%A7%C3%A3o

[19] http://www1.ionline.pt/conteudo/50321-continente-nao-vai-em-cantigas-do-pingo-doce

[20]http://repositorio.iscte.pt/bitstream/10071/1791/1/Tese_PD_Final_versaofinal.pdf

[21] http://portugal.mcdonalds.pt/relatorio/files/assets/downloads/publication.pdf

http://economico.sapo.pt/noticias/sonae-aposta-na-abertura-de-cafes-bom-bocado_80147.html


http://www.pingodoce.pt/popupServicos.aspx?sid=8f3ad6d9-39b3-495b-acbe-915356076cd7&cntx=8RhSCIkaWfnzzvNS8hHLjFXCibMbW2wYezMMO6cVsqk%3d

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http://portugal.mcdonalds.pt/relatorio/files/assets/downloads/publication.pdf

Documents

[GE] Projecto de Gestão Estratégica